Sunteți pe pagina 1din 6

Judo n aciune

Softsoap

Antreprenorul Robert Taylor a fondat Minnetonka Corporation n 1964. Compania, care vindea o
varietate de spunuri i alte produse de ngrijire personal ctre supermarket-uri i magazine specializate
din Statele Unite, a devenit companie public (listat la burs) n 1968. La mijlocul anilor 1970, vnzrile
ncepuser s scad. La sfritul anului 1977, Minnetonka a dezvoltat Incredible Soap Machine, care
elibera spunul lichid dintr-o sticl prin folosirea unei pompe din plastic. Prin intermediul acestui cuplu
(sticl + pomp), Taylor a identificat o modalitate de a-i crea un loc important pe piaa spunului lichid,
care, pn la sfritul anilor 1970, era dominat de civa mari juctori (Armour-Dial, Procter & Gamble,
Level Brothers i Colgate Palmolive).
n 1980, Minnetonka a lansat Softsoap, spunul su lichid comercializat la preul de 1,49 USD,
printr-o campanie naional de publicitate ce a costat 7 milioane USD. Valoarea campaniei era
semnificativ, avnd n vedere faptul c vnzrile companiei din anul anterior se ridicaser valoarea de 25
milioane USD. Forarea pieei de ctre Softsoap a dat rezultate, Softsoap nregistrnd vnzri de 39
milioane USD n anul respectiv. Taylor considera c piaa spunului lichid urma s creasc pn la 400
milioane USD i c Minnetonka era capabil s acapareze i s menin jumtate din pia, chiar dup ce
marii productori de spun solid ar fi lansat variantele lor de spun lichid.
Industria american de spun solid, care nregistra vnzri de aproximativ 1,5 miliarde USD n
1977, nregistrase o cretere slab n ultimii ani, iar inovaiile nu erau semnificative. Nesiguri cu privire la
entuziasmul consumatorilor n legtur cu spunul lichid ambalat n sticle cu pomp, marii productori de
spun au decis fiecare s realizeze teste pentru spun lichid, mai degrab dect s se hazardeze s lanseze
produse pe pia. De fapt, ei au decis s pun pe pia produse sub alte mrci dect cele ale spunurilor
solide deja consacrate pe pia. De exemplu, Procter & Gamble (P&G) i comercializa spunul lichid sub
marca Rejoice.
n 1981, Minnetonka a luat decizia de a cheltui 30 milioane USD pentru promovarea i reclama
produsului Softsoap, n ncercarea de a crete vnzrile la valoarea de 70 milioane USD. Prin comparaie,
principalul competitor al lui Minnetonka pe piaa spunului lichid, Yardley, a cheltuit n anul respectiv 5
milioane USD pentru lansarea celui de-al doilea su produs pe baza de spun lichid. n 1981 i 1982,
Softsoap a rmas lider de pia, dei a nceput s nregistreze probleme, pe msur ce piaa spunului
lichid se stabiliza la un anumit nivel al vnzrilor.
n 1983, P&G a lansat un produs pe baz de spun lichid sub marca Ivory. Printr-o politic de pre
foarte agresiv, promovare, marketing i oferire de cupoane de reducere, Ivory a ajuns rapid s acapareze
30% din piaa spunului lichid. n acest timp, Armour-Dial a lansat un spun lichid sub denumirea
Liqua-4 i a nregistrat un eec. Pn n 1985, Minnetonka nc se afla pe primul loc ntr-o pia ce
crescuse pn la valoarea de 100 milioane USD.
n 1987, Taylor a decis s vnd Softsoap lui Colgate-Palmolive pentru valoarea de 61 milioane
USD. n acelai an, Armour-Dial a reintrat pe pia cu Liquid Dial, care a depit rapid Softsoap,
devenind lider de pia i crescnd vnzrile segmentului pn la 200 milioane USD.


Red Bull

Cnd am renunat la cursurile universitare aveam 28 de ani. Dar a fost o perioad minunat
Toi spuneau c nu voi reui niciodat s termin facultatea glumea antreprenorul Dietrich Mateschitz,
fondatorul i managerul Red Bull. Mateschitz a lansat pentru prima dat Red Bull n Austria natal n
1987. Iniial, cluburile de noapte i barurile nu vroiau s achiziioneze butura deoarece o percepeau ca un
produs de diet, ceea ce l-a forat pe Mateschitz s se concentreze pe magazinele tradiionale i pe
benzinrii. Popularitatea lui Red Bull a crescut masiv atunci cnd a nceput s l promoveze n discoteci n
care consumul de alcool era interzis. Curnd, amatorii de snowboarding, windsurfing i ali dependeni de
adrenalin au nceput s l consume n cantiti mari.
Au aprut zvonuri legate de butur c era fabricat din testicule de taur i c era un stimulator
asemntor lui ecstasy atunci cnd se amesteca cu vodk. Mateschitz nu putea fi mai fericit, considernd
c fr ca clasicul profesor de liceu spunnd elevului c Red Bull este ru poate chiar un drog nu ar
mai fi la fel de interesant. De fapt, Red Bull coninea la fel de mult cafea ca o can de cafea iar, n plus,
coninea taurin, un aminoacid care se presupunea c poate face consumatorii mai energici i mai aleri.
Prerile experilor n sntate erau mprite cu privire la toxicitatea buturii pentru consumatorul tipic.
Dezbaterea a primit o not mai grav atunci cnd trei suedezi au murit dup ce au consumat butura n
2001, doi dintre ei dup ce au amestecat butura cu vodk, iar al treilea dup ce a but mai multe cutii de
Red Bull n urma unui exerciiu la sal.
Deja vndut n Europa timp de zece ani, Red Bull nu a intrat pe piaa Statelor Unite pn n 1997,
cnd a fost realizat un studiu de pia n California. Emmy Cortes de la Red Bull a comentat: pn n
momentul n care am intrat efectiv pe pia, au existat foarte multe zvonuri despre aceast butur.
Compania s-a dezvoltat pas cu pas i a ajuns s distribuie la nivel naional n SUA abia n anul 2002. La
intrarea pe o pia nou, echipa Red Bull se focaliza numai pe cinci clieni dintr-o anumit zon n loc s
urmreasc realizarea de vnzri ctre orice potenial client. Cutau localurile frecventate de aa-numitele
gti i care erau asociate cu localnici colorai precum DJ. Compania a angajat i echipe de educare
a consumatorilor, care circul n vehicule cu sigla Red Bull i ofer mostre gratuite. Mai mult, a
dezvoltat i sponsorizat evenimente de sporturi extreme, precum concursuri Red Bull Cliff Diving i
Street Luge.
La fel de interesant ca strategia de marketing a fost i strategia de distribuie. Red Bull a decis s
i construiasc propria reea de distribuie, astfel nct s nu devin doar o alt butur n portofoliul unui
distribuitor. Micii distribuitori i-au creat propriile depozite i livrau buturile n maini Red Bull.
Distribuitorii care promovau i alte produse au acceptat s aib echipe dedicate exclusiv mrcii Red Bull.
La sfritul anilor 1990, americanii consumau mai multe buturi carbogazoase dect orice alt
naiune. Principalul productor de buturi carbogazoase era Coca-Cola, ale crui vnzri de 7,5 miliarde
USD pe piaa SUA n anul 1999 depeau cu mult vnzrile la nivel mondial ale Red Bull, care se ridicau
la 483 milioane USD. n 1999, ntreaga pia american a buturilor energizante era de 75 milioane USD,
un procent relativ sczut din totalul de 50 miliarde USD ct valora piaa buturilor rcoritoare a SUA.
Totui, aa cum meniona un analist, doar pentru c o pia este mic, nu nseamn c Coca-Cola sau
alii nu o analizeaz. Un alt analist susinea c Pepsi i Coca-Cola au tendina de a nu crea o butur n
aceast categorie ... dar, dac considerau c un productor de buturi le amenin o mic parte de pia, l-
ar cumpra. Segmentul a prut atractiv i pentru productorii de buturi carbogazoase deoarece promitea
randamente crescute i preuri ridicate, n timp ce o sticl de 2 litri de Coca-Cola se vindea pentru 99 de
ceni. Cu privire la pericolul intrrii marilor productori de cola pe acest segment, Cortes de la Red Bull a
afirmat: intrarea marilor productori nu face dect s valideze i s susin aceast categorie ... Unul
dintre lucrurile de care suntem mndri este c ne concentrm asupra unui singur produs. Avem o singur
arom, o singur formul.
n octombrie 2000, Coca-Cola a anunat c, pn la sfritul anului, va introduce n unele state
americane o butur energizant de culoare portocalie i cu arom de lmie. Denumit KMX, butura
targeta brbaii activi cu vrsta ntre 19 i 29 de ani. Dup o lun, Coca-Cola a lansat o nou butur
energizant, denumit Burn, n Marea Britanie i n Australia. n contrast cu strategia de marketing
imens i generalist a companiei pentru butura Coca-Cola, aceasta a decis s se bazeze pe secrete i
misticism pentru a crea imagine buturilor sale energizante. Compania Coca-Cola nu a discutat detalii
legate de ingredientele buturilor sale i nici nu a precizat unde vor fi vndute aceastea. De exemplu, o
specificaie a produsului oferit de companie preciza faptul c denumirea nu are un neles anume, dar
denot energie, muzic i tehnologie. ncercm s o adresm unei anumite piee, a spus Andrew
Coker de la Coca-Cola.
Pe lng Coca-Cola, mai multe companii, inclusiv Anheuser Busch i Arizona Beverages,
planificau lansarea unor buturi energizante. Anheuser Busch spera s se poat bucura de avantajul de a
vinde produsele sale energizante n majoritatea locaiilor n care i comercializa i berea; distribuitorii
exclusivi ai productorului de bere, care generau 60% dintre veniturile companiei, aveau un produs prin
care s combat Red Bull. Numele Anheuser Busch aprea doar cu litere mici pe spatele cutiei de
energizant denumit One-Eighty.
Pn n 2001, industria buturilor energizante din Statele Unite a crescut la 275 milioane USD;
practic, aceasta s-a dublat n fiecare dintre cei cinci ani anteriori. Red Bull controla aproximativ dou
treimi din piaa buturilor energizante, dar reprezenta doar 0,1% din piaa buturilor rcoritoare. Coca-
Cola i Pepsi au continuat s domine aceast pia, avnd cote de pia de 43,7%, respectiv 31,6%. Mai
mult, n anul 2001 vnzrile lui Red Bull n SUA au crescut cu 118% fa de anul anterior, n timp ce
piaa buturilor rcoritoare a crescut cu doar 0,6%. Coca-Cola i Pepsi au nceput s piard cot de pia
(0,4%, respectiv 0,2%) i ambele au nregistrat scderi ale cotei de pia pentru principalele branduri de
cola.


Rzboiul preurilor pe piaa petrolului din Marea Britanie

n anii 1980, trei tipuri de companii deineau staii de combustibil detailiste n Marea Britanie:
companiile petroliere integrate vertical (ex: Shell, Esso, British Petroleum), supermagazinele i retailerii
independeni. Fiecare grup ocupa o ni de pia distinct, ultimele dou grupuri concentrndu-se pe
pieele suburbane sau rurale. Prin urmare, competiia se desfura mai degrab la nivelul unui singur grup
dect ntre grupuri. Chiar n cadrul grupului, juctorii fuseser ateni s nu se angajeze n rzboiuri ale
preurilor deoarece marjele erau i aa sczute.
Companiile petroliere integrate deineau, n mod tradiional, marea majoritate a staiilor de
combustibil. Totui, la nceputul anilor 1990, supermagazinele au nceput s i extind n mod agresiv
operaiunile legate de staiile de combustibil, utiliznd preuri sczute la combustibil pentru a atrage
clienii ctre magazinele lor. Pe msur ce supermagazinele atrgeau clienii alt dat loiali firmelor
integrate, partea lor de pia a crescut de la mai puin de 1% n 1980 la mai mult de 6% n 1991.
n calitate de principal competitor de pe pia i cu o cot de 21%, Esso a decis fie s se
obinuiasc cu prezena supermagazinelor sau s le combat. Lupta ar fi redus marja de la 6 penny/litru la
4 penny/litru. Pe de alt parte, Esso a considerat c, dac lupt, poate preveni reducerea cotei de pia la
mai puin de 18%. Esso era ngrijorat c lupta cu supermagazinele ar fi putut genera un rzboi al
preurilor n cadrul grupului companiilor petroliere integrate. Un astfel de rzboi al preurilor ar fi sczut
marja la doar 2 penny/litru. n timp ce Esso ncerca s decid asupra strategiei, supermagazinele
continuau s se extind datorit preurilor substanial mai mici, atingnd o cot de pia de 20% n 1995.
Cota de pia a lui Esso a ajuns la aproximativ 16%.
n august 1995, Esso a rspuns prin lansarea unui program intitulat Pricewatch. Lansat doar n
nord-estul Angliei i n Scoia, programul promitea c preurile la staiile Esso vor fi la fel de mici ca cel
mai mic pre oferit de supermagazine de pe o raz de 3 mile (aprox. 5 km) i ca cele oferite de staiile
companiilor integrate i retailerii independeni pn la o distan de 1 mil. Esso verifica 10.000 de
preuri zilnic pentru a se asigura c avea o ofert mai bun dect rivalii si. Pn n septembrie, preurile
la pomp s-au redus, cobornd marja pn la 5 penny/litru. Bruce Petter, directorul Asociaiei Retailerilor
din Domeniul Petrolier (PRA) a avertizat: Acesta este un rzboi al preurilor care se va termina numai n
lacrimi. Denot o companie disperat s i rectige cota de pia pierdut. Preedintele nou ales al
PRA, Paul Sykes, a abordat situaia n modul urmtor: Experiena demonstreaz faptul c astfel de
campanii nu pot fi limitate la anumite zone. M atept ca alte companii petroliere s reacioneze pentru a-
i proteja cota de pia i singurul efect al aciunilor Esso va fi scderea preurilor, care i aa sunt
sczute.
Peter Szanto de la Esso a insistat c programul era un rspuns la schimbarea dramatic a
preferinelor consumatorilor. A intervenit o schimbare n echilibrul dintre importana locaiei i
importana preului. Locaiile fuseser cel mai important criteriu n achiziia de combustibil, ns
consumatorii manifest tendina de a conduce din ce n ce mai departe pentru a cumpra la preuri din ce
n ce mai mici. n ianuarie 1996, Esso a decis s extind programul Pricewatch n toate cele 2100 de
staii ale sale.
Programul a atras o reacie imediat de scdere a preurilor din partea rivalilor Shell i BP. Shell a
anunat peste noapte o reducere cu 4 penny/litru. BP a avertizat c va face orice este necesar. Incapabili
s susin competiia n materie de pre, benzinriile independente au nceput s se nchid n numr de
aproximativ 1000 anual. S-a estimat c programul Pricewatch a diminuat profitul Esso cu 200 de milioane
de lire (aproximativ o treime din profiturile sale) n anul 1996. Totui, Esso a susinut faptul c a reuit s
rectige n jur de 1 milion de clieni.


AOL versus Freeserve

n 1985, cnd a fondat AOL, Steve Case a avut o viziune: s fac Internetul uor de utilizat i
distractiv, dar i la fel de important pentru existena uman precum televiziunea i telefonul. Pn la
sfritul anilor 1990, AOL oferea clienilor si tiri interactive, distracie, informaii, cumprturi, liste de
prieteni, servicii de e-mail, posibiliti de chat on-line i control parental toate pentru mai puin de 30
USD lunar. Distribuind milioane de discuri i CD-uri cu variante de testare pentru soft-uri, AOL avea cea
mai mare baz de date la nivel mondial dintre toi providerii de Internet, cu 8,6 milioane de membri la
sfritul anului 1997. Tarifele de membru reprezentau mai mult de 66% din veniturile AOL, compania
taxnd doar 4 sau 5 USD / membru din veniturile provenite din marketing i comer on-line, o sum ce nu
acoperea nici mcar costurile directe de ntreinere a reelei, care erau ntre 5 i 9 USD lunar.
Dup 10 ani n care s-a rezumat la piaa american, AOL s-a aventurat pe piaa internaional la
mijlocul anilor 1990. Implantarea sa pe piaa european a venit n forma unui joint-venture cu
Bertelsmann, a treia companie de media la nivel mondial. Pn n toamna lui 1998, AOL declara c piaa
britanic este un exemplu de poveste de succes la nivel mondial. Cu aproximativ 800.000 de membri,
AOL (inclusiv subsidiara sa CompuServe) erau principalii provideri de Internet n Marea Britanie.
Majoritatea utilizatorilor europeni petreceau n sistem doar o fraciune din timpul petrecut de americani
deoarece trebuiau s plteasc apelurile telefonice locale pentru a se conecta la Internet, n comparaie cu
taxa fix lunar perceput n Statele Unite.
n septembrie 1998, dominaia lui AOL Europe pe piaa britanic a primit o ameninare major,
sub forma lansrii unui nou provider de Internet gratuit, care permitea utilizatorilor s intre pe Internet
doar pentru costul unui apel telefonic local. Denumit Freeserve, serviciul a fost lansat de Dixons, cel mai
mare retailer britanic de produse electronice, care oferea fiecrui client care cumpra unul dintre
computerele comercializate de el un CD ce coninea serviciul on-line. Actualul nivel al comerului
electronic este nesemnificativ pentru majoritatea retailerilor, dar ar putea deveni semnificativ ... dac va fi
aa, trebuie s fim acolo i s jucm un rol dinamic a spus John Pluthero de la Dixons. Pentru a se
susine fr a percepe vreo tax de la membrii si, Freeserve a exploatat reglementarea britanic n
materie de telefonie, care cerea ca o companie ce iniia apelul (de obicei, British Telecom) s mpart
profitul cu compania care ncheia conexiunea. n schimbul unei creteri masive n trafic ateptat pentru
clienii Freeserve care intrau pe Internet, Energis, o companie care ncheia conexiunile telefonice, a
acceptat s transfere ctre Freeserve o parte din veniturile sale legate de apelurile telefonice.
Freeserve oferea clienilor si conexiune Internet nelimitat, un numr nelimitat de adrese de e-
mail i 5 MB capacitate pentru o pagin de Internet. Freeserve a lansat i propria sa pagin de Internet,
care iniial coninea tiri, alturi de posibiliti de cutare i alte elemente de la Lycos i posibiliti de
cumprare de la canalul de shopping Scoot. Totui, coninutul i elementele sale pleau n faa celor de la
AOL.
AOL a ncercat n mod public s ignore competiia. Preedintele AOL, Bob Pittman, a afirmat:
Este ca i cum Tiffany (not: cel mai mare bijutier din Statele Unite, fondat n 1837) ar spune c este
ngrijorat n legtur cu Wal-Mart (not: cea mai mare companie din domeniul comerului cu amnuntul
la nivel mondial, cea mai mare companie din lume dup cifra de afaceri (cf. Forbes) i compania cu cel
mai mare numr de angajai la nivel mondial). De asemenea, AOL a atacat definiia lui Freeserve de
serviciu gratuit, susinnd c aceasta masca taxele mari pe care utilizatorii Freeserve le plteau pentru
suport tehnic prin telefon, acesta fiind inclus n serviciul AOL. Directorul executiv al AOL Marea
Britanie, Jonathan Buckley, remarca: Dac a fi pur i simplu utilizator de Internet, a fi mai preocupat.
[Cu Freeserve] nu exist service pentru suport, nici faciliti de control parental n cadrul soft-ului sau
coninut cu valoare adugat.
La trei luni de la lansarea sa, Freeserve a depit AOL Europe. n ianuarie 1999, Freeserve avea 1
milion de clieni i 8000 de noi nscrieri zilnic. Cu mai mult de 1,3 milioane de conturi, Freeserve era un
serviciu cu o dimensiune mai mult dect dubl fa de AOL Europe n vara lui 1999.
n iunie 1999, AOL a rspuns reducnd taxa britanic lunar de 27 USD cu mai mult de 40%. n
septembrie, AOL a lansat serviciul su ISP gratuit, Netscape Online, care urma s concureze de la egal la
egal cu Freeserve n partea inferioar a pieei. Spre deosebire de principalul serviciu AOL, care targeta n
special consumatorii de mijloc i familiile, Netscape Online targeta utilizatorii mai tineri de Internet, care
erau adaptai din punct de vedere tehnic i care nu necesitau asisten tehnic sporit. Clieni primeau cel
mai nou browser Netscape, cont de e-mail si programul de creare a paginilor de Internet Netscape
Composer, precum i 20 MB de spaiu de stocare. Deoarece unii furnizori puteau s aib o prezen dubl
pe Netscape i AOL, cele dou servicii nu ofereau acelai coninut. Nu ne ateptm ca unii s schimbe
AOL pentru Netscape; aceasta este o nou felie a plcintei a asigurat CEO-ul AOL Europe, Andreas
Schmidt. Pn n februarie 2000, 400.000 de utilizatori au beneficiat de Netscape Online. n aceeai
perioad, AOL Marea Britanie i-a adugat 200.000 de noi conturi, n timp ce Freeserve a crescut cu
aproximativ 370.000 de utilizatori. Freeserve avea 1,7 milioane de utilizatori, ns AOL/Netscape era
foarte aproape, cu 1,6 milioane utilizatori.
n septembrie 2000, AOL a nceput s ofere acces Internet nelimitat printr-un numr de telefon
gratuit pentru o tax lunar fix. Freeserve a reacionat, oferind o tax lunar i mai sczut. Incapabil s
acopere pierderile operaionale cauzate de aceast decizie, pe 6 decembrie 2000 Freeserve a anunat faptul
c urma s fie achiziionat de Wanadoo, cel mai mare provider de Internet din Frana, pentru suma de
1,65 miliarde GBP. Termenii i-au dezamagit pe investitorii Freeserve deoarece oferta evalua fiecare
aciune Freeserve la 157p, mult mai puin dect maximul de 921p nregistrat n perioada de boom a
aciunilor din domeniul Internetului.


Studiu de caz original: Kenneth S. Corts, Deborah Freier, Judo in action, 2003, Harvard Business School