Managementul resurselor umane (MRU)

Managementul resurselor umane este o activitate organizationala care permite folosirea cea
mai eficienta a oamenilor pentru a atinge scopurile organizationale, de grup sau pe cele
individuale. Aceasta consista din numeroase activitati, care includ : analiza si proiectarea fiselor
de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea si orientarea personalului; consultant
oferita angajatilor pentru viitorul carierei personale; evaluarea performanetelor; compensatiile si
avantajele specific locului de munca; sanatate si siguranta; relatii la locul de munca.
Managementul resurselor umane are trei caracteristici importante : MRU este orientat intre
actiune, subliniind si cautand solutii la problemele angajatilor pentru a ajuta la atingerea
scopurilor organizationale si pentru a facilita dezvoltarea si satisfactia individuala; MRU este
orientat spre individ, tratand fiecare angajat ca pe un individ distinct, oferind servicii si programe
destinate sa-i satisfaca nevoile acestuia; MRU este orientat inspre viitor, fiind preocupat de
obiectivele organizatiei si ajutand la indeplinirea lor viitoare , oferind astfel angajati competent si
bine motivate.
Managementul resurselor umane ajuta la eficientizarea activitatii unei organizatii. Printre
obiectivele urmarite de MRU in incercarea sa de a face o organizatie eficace include : sa ajute
organizatia sa isi atinga scopurile, sa foloseasca efficient abilitatile si deprinderile fortei de
munca; sa ofere organizatiei angajati bine pregatiti si motivati; sa sporeasca nivelul de satisfactie
al angajatului fata de locul de munca; sa comunice politicile de personal tuturor angajatilor; sa
ajute la mentinerea eticii profesionale; sa ajute introducerea schimbarilor benefice pentru
indivizi, grupuri,organizatie si pentru public. In momentul cand aceste obiective sunt atinse , se
poate spune ca activitatea de MRU este eficienta si folositoare organizatiei .
Conform unor date, in anul 1981, in SUA existau 250.000 angajati in domeniul
managementului resurselor umane, 60% dintre acestea fiind din sectorul privat si 30% din cel
public , iar restul de 10% din alte domenii precum sanatate, educatie, biblioteci, organizatii non-
guvernamentale. In domeniul privat, orice firma poate sa vina cu orice fel de politici de personal,
insa in domeniul administratiei publice aceasta libertate este mai restransa, deoarece exista legi,
reguli, regulamente ce pun accentual pe uniformizare mai mult decat pe flexibilitate. Rolul
departamentului de personal punea atunci accent pe procesarea rutiniera a sarcinilor
administrative cu privire la salarii , pensionare si alte beneficii si supravegherea respectarii unui
set de legi, reguli. Astfel, inovarea activitatii de MRU nu era importanta. Din acest motiv, a
rezultat un sistem rigid, ce nu putea indeplini obiectivele activitatii de MRU. Rezultatul nefiind
cel dorit, s-au proiectat trei strategii care sa aduca reforma si in domeniul MRU.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client care se concentreaz asupra modului n care
departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va
ndeplini aceleai funcii ca i pn acum, dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd
faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca
atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting ce se focalizeaz pe ceea ce
face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal
ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-
o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie
s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane ce se concentreaz asupra poziiei
departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor
organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei
de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei.

Motivarea personalului
Motivarea resurselor umane trebuie inteleasa din cele doua perspective care ii sunt specifice
pentru un cat mai bun control si o cat mai buna utilizare: perspectiva psihologica , motivarea
fiind definita ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecarui individ , caracterizat de anumite
componente esentiale si perspective managerial, motivarea fiind abordata ca o responsabilitate ce
are nevoie de anumite pargii si resurse pe care trebuie sa le utilizeze in vederea obtinerii unei
performante mari de a suprapune , cat mai eficient obiectivele organizatiei cu nevoile si
interesele angajatilor ei.
Moralul unui angajat se refera la atitudinea lui fata de munca, fata de superioari sai si fata de
organizatia din care face parte. Moralul ridicat al acestuia este rezultatul principal al satisfacerii
nevoilor lui. O nevoie ce ar putea fi satisfacuta prin locul de munca este recunoasterea
importantei rolului si contributiei intr-o organizatie , iar nevoia satisfacuta ca rezultat al locului
de munca este securitatea financiara. Daca moralul angajatului este ridicat, acesta conduce la
dedicare, loialitate in favoarea organizatiei si dorinta de lucru cat mai bine. Insa , daca moralul
angajatului este scazut, acesta poate conduce la absenteeism, dezinteres fata de munca, rata
scazuta a productivitatii .
Prin urmare, motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si rezida in
ansamblul de decizii sau actiuni prin care stakeholderii organizatiei sunt determinate sa
contribuie la realizarea de functionalitati si performante superioare , fie in mod direct sau
indirect, pe baza corelarii intereselor in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei.
In contextual managementului resurselor umane, motivarea reprezinta un proces intern,
individual, introspective, care energizeaza, directioneaza si sustine un anumit comportament al
angajatului.
Rolurile motivarii personalului sunt multiple si intense: rolul managerial, cel mai direct, consta
in determinarea continutului si eficacitatii functiei de antrenare, care , la randul ei , conditioneaza
concretizarea celorlalte functii managerial; rolul organizational face referire la impactul major pe
care motivarea il are direct si prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului
cum functioneaza organizatia si performantele sale; rolul individual vizeaza dependenta
satisfactiilor si a insatisfactiilor, a evolutiei fiecarui salariat de motivarea exercitata in
organizatie; rolul economic se refera la conditionarea indirecta, dar substantial a performantelor
economice ale organizatiilor de motivare; rolul social ce reprezinta de fapt efectul sinergetic al
precedentelor roluri in planul elementelor psiho-sociologice.
Principalele teorii motivationale
1. Teoria trebuintelor lui Malow
n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete el
depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate n funcie de importana lor,
pe mai multe trepte fiind prezentat un model cu cinci trepte ale trebuinelor, iar ulterior cu opt
categorii. Baza piramidei este dat de necesitile care reclam prioritate la satisfacere pentru ca
apoi, cu ct urcm spre treptele superioare intensitatea s scad.
Potrivit lui Maslow, aceste trebuine sunt organizate ntr-o ierarhie: trebuinte fiziologice,
trebuinte de securitate, trebuinte de apartenenta si dragoste, trebuinte de apreciere si stima,
trebuinte de autoactualizare. Att timp ct nu sunt satisfcute trebuinele de la nivelurile
inferioare cele superioare nu apar ca motivaie. Rezult c fora unei trebuine este definit pe de
o parte, de locul ocupat n ierarhie i, pe de alt parte, de msura n care cele anterioare au fost
deja satisfcute. Satisfacerea unei trebuine de la un anumit nivel conduce la apariia
insatisfaciei legate de trebuina de la nivelul urmtor. Dac, ntre timp, satisfacerea unei
trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominant.
2. Teoria ERG a lui Alderfer
Alderfer a elaborat modelul ERG in care sunt cuprinse trei nevoi : existentiale ce sunt
satisfacute prin conditiile de munca decente, securitatea muncii , salariu adecvat; relationale ce
implica relatiile informale si formale cu colegii, prietenii, sefii; de dezvoltare , ce se refera la
aspiratiile de crestere, dezvoltare si de implinire a potentialului creativ.


3. Modelul motivatiei de realizare al lui Mc.Clelland
Acesta a plecat de la modelul lui Maslow i s-a focalizat n special, pe nevoile superioare,
respectiv cele de afiliere, putere i realizare care au rol determinant asupra comportamentului
unui individ. Oamenii caracterizai de nevoia de afiliere caut, n mod preponderent, relaiile de
colaborare, prietenie, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru acetia sunt
motivante relaiile apropiate i de durat iar activitile profesionale ce li se potrivesc sunt cele
din serviciile de asisten social i de consiliere. n ceea ce privete nevoia de putere, aceasta se
manifest prin nevoia de control al mediului nconjurtor al persoanelor cu care subiectul intr n
contact.
4. Teoria lui Frederick Herzberg
A fost observant faptul ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin intensitatea lor,
fapt ce a condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat pentru satisfactii, cat si
pentru insatisfactii , prima fiind gradate de la minim la maxim , iar a doua de la maxim la minim.
De-a lungul vietii unui om, suma satisfactiilor este egala cu suma insatisfactiilor, dar difera
intensitatea trairii lor. Este sustinuta astfel ideea ca satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni
ale unor stari emotionale si conduc la cresterea, respective descresterea motivatiei. Factorii care
favorizeaza motivatia sunt factori motivationali si cei care reduc motivatia sunt factori de igiena.
5. Teorii procesuale

a. Teoria ateptrilor a lui Vroom
Aceast teorie pornete de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate
depinde de valoarea recompensei pe care se ateapt s o primeasc. Interesul omului n orice
activitate este maximizarea ctigului su i minimalizarea pierderilor (efort, timp etc.). Teoria n
cauz este de natur cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului,
potrivit creia oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute
care le ofer cele mai mari avantaje. Teoria ateptrii este fundamentat n jurul a trei elemente
de baz: asteptarea, instrumentalitatea, valenta.
Legtura dintre efort i performan, expectana este probabilitatea ca depunerea efortului n
activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan. Ateptarea se refer la
percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan iar aceasta este influenat de
abilitile angajatului, de resursele de care dispune i de claritatea obiectivelor.
b. Teoria echitatii a lui Adams
Componenii unei organizaii i compar efortul depus la locul de munc cu efortul altora,
respectiv recompensele obinute cu recompensele primite de alii. Dac n urma acestei
comparaii se percepe un raport just, atunci se consider c exist o situaie de echitate, o relaie
corect de schimb angajat organizaie. n situaia perceperii unui raport inegal se induse o stare
de inechitate. Starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz
oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii, susine psihologul I.Stacey Adams.
Aceast teorie evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor
primite i de obinerea acestora ci i de justeea acordrii lor, n comparaie cu ceea ce li se ofer
altora. Potrivit teoriei analizate atunci cnd indivizii percep o relaie de schimb inechitabil
pentru a reduce tensiunea generat de aceasta ei pot alege ntre ase direcii sau tactici de
restabilire a echitii: modifica efortul depus prin marirea sau micsorarea acestuia, modifica
recompensele obtinute, distorsiunea cognitive asupra eforturilor si recompenselor, parasesc
relatia de schimb, actioneaza asupra altora prin mai multe modalitati.
Motivarea personalului
Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul unei
firme cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
atribuite.
Motivatiile sunt elementele pe care managerii le administreaza angajatiilor firmei, satisfacandu-
le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfasurarea
activitatilor si indeplinirea obiectivelor firmei.
Exista mai multe tipuri de motivare : pozitiva marire de salariu, prime, multumiri, laude,
ceremonii, acordarea de titluri, promovari ; negativa reduceri de salariu, amenzi, mustrari,
retrogradari; cognitiva are in vedere latura intelectuala a salariatului; afectiva are in vedere ca
salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei , sa fie apreciat si simpatizat de
colegi; intrinseca determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate
bune in cadrul firmei astfel incat el obtinand satisfactii ce tin de personalitatea lui; extrinseca
determinarea salariatului sa se implice, rezultatele obtinute generand din partea firmei anumite
reactii formale si informale, economice care ii vor aduce satisfactii ; economica salarii, prime,
gratificatii; moral spiritual acordare de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de
multumiri si laude, lansarea de avertismente.
O motivare eficace din partea managerilor implica, asa cum demonstreaza experienta si
performanele unor numeroase organizatii din tarile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de
cerintre printre care :
Angajarea si utilizarea in cadul organizatiei de persoane care apreciaza rezultatele pe care
aceasta le furnizeaza;
Determinarea dorintelor si asteptarilor oamenilor si oferirea lor drept recompense;
Angajarea de salariati cu sarcini ce incita la autodepasire si creativitate, prin utilizarea
unor metode precum: rotatia pe posturi, largirea continutului functiilor;
Acordarea de motivatii treptat, pentru a economisi resurse si a asigura perspective
motivationale pe termen lung;
Informarea salariatilor cu privire la recompensele si sanctiunile prevazute de rezultatele
obtinute;
Oferirea salariatilor a acelor recompense dorite si asteptate de acestia;

Tehnici motivationale
TEHNICA ASCULT I RSPUNDE
Aceasta tehnic const n comunicarea clar i precis dintre manager i angajai n legatur cu
sarcinile i obiectivele activitii. Managerii trebuie astfel s respecte mai multe reguli care s
asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze
dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII
MERITELOR
Const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri pozitive fa de un subordonat,
eventual n faa colegilor, n funcie de importana rezultatelor obinute, dup ce acesta a realizat
cu bine o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
MBOGIREA POSTULUI
Const n adugarea de competene i de responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd
autonomia i rolul postului respectiv.
MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU
Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost
descrise ca alternative la programul de lucru tradiional.Dac unui angajat i se permite s decid
cand s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care va
contribui la creterea motivaiei .
RECOMPENSAREA ANGAJAILOR
Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i pus n practic dect cea de tipul:
mbuntirea performanelor va determina acordarea unor recompense. In cazul n care acest
lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor
salariale sau a promovrilor).

IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR
Angajaii au un cuvnt n previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume
sens al implicrii .Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n
organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia.
RELAIILE PERSONALE
Respectul fa de o persoan sau o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de
puternice ct s determine pe cineva s acioneze la cerere.Dac relaia cu superiorul este
suficient de important, subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a
respectului, acionnd aa cum i se solicit.
GRUPURILE DE CALITATE
Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint o schimbare situaional major.
Angajaii se pot grupa n echipe, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit .Grupul se
adun pentru a discuta despre organizaie, departament, post sau probleme specifice, pentru a
investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri conducerii.
Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la
schimbri ale muncii n acord cu orientrile mbogirii postului.