LEADERSHIP EDUCATIONAL

Liderii: au rolul esential de influentare umana directa, in cadrul grupurilor de

activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului)
Managerii: sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de
gestionarea structurilor organizatiei si de amanuntele tehnice decat de angajati.
Conducatorul este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum
si legaturile cu exteriorul. In practica, adesea conducatorul este vizibil drept presedinte
sau director general intro organizatie. In suficiente situatii si posturile manageriale pot
avea titulatura de director.
Roluri manageriale
a!" Rolurile inter#er$onale reprezinta relatiile managerului cu ceilalti, ca efect al
autoritatii si pozitiei sale in organizatie.
%" Rolul de re#re&entare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile
manageriale. !anagerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. "l este
implicat in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea
la diferite actiuni ca necesitate sociala, el este cel care trebuie sasi gaseasca timp si
pentru persoanele straine care au probleme de discutat cu conducerea.
'" Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate
nivelurile activitatilor manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este
responsabil pentru selectionarea angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor.
(" Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care
nu fac parte din organizatie, desi au legatura cu aceasta. # parte importanta din activitatea
managerului este stabilirea de legaturi intre organizatie si exterior.
)! . Rolurile in*ormationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului.
%" Rolul de monitori&are managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau
neoficiale, din surse externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de functionare
al organizatiei si starea mediului in care isi desfasoara activitatea.
'" Rolul de di$eminator managerul transmite informatii catre exterior (prin
rolul de legatura) si spre interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie
obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare.
(" Rolul de #urtator de cu+ant managerul este persoana recunoscuta in cazul
transmiterii de informatii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau
alti superiori, fie ca are dea face cu publicul larg (furnizori, clienti, guvern, presa).
c!"Rolurile deci&ionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizatie, in
baza autoritatii, pozitiei si accesului la informatii al managerului.
%" Rolul antre#renorial managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul
prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor si actioneaza in sensul
ameliorarii situatiei deja existente
'" Rolul de inde#artare a ten$iunilor managerul reactioneaza daca apar
situatii nedorite sau evenimente neprevazute.
(" Rolul de alocare a re$ur$elor managerul hotaraste unde este nevoie de
efort suplimentar si in ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni).
"l decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor inainte de
aplicare.
," Rolul de negociator presupune participarea la activitatile de negociere cu
alti indivizi sau organizatii, in baza autoritatii, credibilitatii, accesului la informatii si
responsabilitatii alocarii resurselor, specifice managerului
Managementul acti+itatilor manageriale
$. Managementul #roce$ului
orientare spre eficien%&
atitudine proactiv&
g'ndire deductiv&
putere de convingere
(. Managementul ec-i#ei
)ncredere )n sine
abilit&%i oratorice
g'ndire logic&
recunoa*terea conceptelor
+. Managementul re$ur$elor umane
putere de convingere
g'ndire , atitudine pozitiv&
)ncredere )n ceilal%i
spirit de leader
capacitate de autoevaluare
-. .ndrumarea , consilierea subordona%ilor
competen%& profesional&
prestan%& , spontaneitate
dorin%& de formare continu&
putere de convingere
capacitate de autoevaluare
.. E+aluarea permanent&
st&p'nire de sine
obiectivitate
adaptabilitate
rezisten%& la stress
Com#eten/e manageriale de 0nalt1 calitate
%" C1utarea in*orma/iei" !anagerul colecteaz& diferite tipuri de informa%ii *i
utilizeaz& o varietate larg& de surse pentru a*i crea un cadru informa%ional bogat, necesar
procesului decizional din organiza%ie.
'" 2ormarea conce#telor" !anagerul construie*te tipare sau modele, ori formuleaz&
concepte, ipoteze sau idei pe baza informa%iilor. /sociind informa%ii disparate, )n%elege
modelele, tendin%ele *i rela%iile cauz& efect.
(" 2le3i)ilitatea conce#tual1" !anagerul identific& diferitele op%iuni alternative,
viabile pentru planificarea *i luarea deciziilor. "l are )n vedere simultan mai multe
oportunit&%i, c&rora le evalueaz& argumentele pro *i contra.
," In+e$tigarea inter#er$onal1" 0entru a )n%elege ideile, no%iunile *i p&rerile
celorlal%i, managerul face uz de )ntreb&ri deschise *i revelatoare, de rezum&ri, parafraze,
etc. "l este capabil s& interpreteze corect evenimente, aspecte, probleme, )ntreb&ri sau
oportunit&%i, privindule din perspectiva celorlal%i.
4" Managementul interac/iunii" !anagerul este capabil s&i implice pe ceilal%i *i
s& formeze echipe bazate pe cooperare, ale c&ror membri s& se simt& aprecia%i,
)mputernici%i *i c& )mp&rt&*esc acelea*i scopuri.
5" Orientarea $#re de&+oltare. !anagerul creeaz& un climat pozitiv, )n care
individul s& devin& mai con*tient de propriile sale posibilit&%i *i limite. "l asigur&
preg&tirea, perfec%ionarea *i resursele pentru dezvoltarea personalului, )n vederea
asigur&rii )mbun&t&%irii performan%lor organizatiei.
6" Im#actul. !anagerul face uz de o serie de metode (exemple: argumentarea
persuasiv&, modelarea comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele
comune) ca s& atrag& sprijinul celorlal%i pentru ideile, strategiile *i valorile pe care le
promoveaz&.
7" .ncredere 0n $ine" !anagerul este capabil s&*i sus%in& propriile puncte de
vedere. /tunci c'nd este necesar, adopt& decizii f&r& ezitare, asum'ndu*i sarcinile care
decurg, )n aceea*i m&sur& )n care le deleag& *i celorlal%i. "l exprim& )ncrederea )n reu*ita
ac%iunilor ce trebuie )ntreprinse.
8" Comunicarea" !anagerul )*i prezint& ideile )n mod interesant, cu claritate *i
dezinvoltur&, astfel ca interlocutorul sau auditoriul s& )n%eleag& tot ceea ce le comunic&.
"l utilizeaz& cu eficacitate materialele auxiliare audio vizuale, mijloacele non verbale,
simbolice sau tehnice.
%9" Orientarea #ractic1" !anagerul structureaz& sarcinile echipei. "l pune )n
aplicare planurile *i ideile *i )*i asum& responsabilitatea pentru toate aspectele situa%iei.
%%" Orientarea $#re reu:it1" !anagerul )*i fixeaz& standardele interne de lucru la
un nivel )nalt *i*i asum& sarcini ambi%ioase, dar realizabile. "l se str&duie*te s& ob%in&
performan%e mai bune, s& devin& mai eficace *i mai eficient *i )*i apreciaz& rezultatele )n
raport cu obiectivele propuse.
Com#ortamente manageriale
Managerul coo#erant
Managerul o)tu&
; "ste proactiv
; 1*i asum& responsabilitatea
; "ste obiectiv
; /sculta si raspunde
; 0ropune solutii
; 2eleaga
; Identifica sansele
; /re viziune de ansamblu
; Infrunta problemele
; 3auta sursa conflictuala
; Invata
; 4andeste in termenii schimbarii
; 0ozeaza in victima
; Ii acuza pe ceilalti
; "ste subiectiv
; 5espinge sugestiile
; 3ritica
; 6u deleaga
; 7ede numai obstacole
; 2a atentie lucrurilor marunte
; /mana rezolvarea problemelor
; 7orbeste despre surse conflictuale
; "ste invatat
; 7alorizeaza excesiv trecutul
8homas 9. :ergiovanni aspunea ca ;dorinta de a imbunatatii performantele scolare
a dus la :
< leader$-i# )irocratic (care se concentreaza pe rezultate ce urmeaza a fi
monitorizate si evaluate
< leader$-i# +i&ionar (care se concentreaza pe motivarea oamenilor prin
necesitatea schimbarii)
< leader$-i# antre#renorial (care se concentreaza pe competitia de pe piata),
dar niciunul dintre aceste tipuri de leadership nu este recomandat a fi folosit in
scoli.
Un leader trebuie sa se concentreze pe schimbarea opticii oamenilor sai, si
anume, de la o#onenti ai schimbarii la $u$tinatori ai acesteia. "l poate sa usureze procesul
de schimbare pentru toti daca incearca sa schimbe atitudinea oamenilor.
Totul tine de atitudine<<< :una ciudat, nui asa= 2ar chiar credeti ca daca nu
schimbati in ceea ce credeti, daca nu iti schimbi atitudinea, nu piezi oportunitatile ce se
ivesc=
Prima regula a leadershipului este: nu #oti reu$i de unul $ingur" >n lider bun se
cunoaste pe sine foarte bine? este in stare sai enumere pe cei care lau influentat, si in
acelasi timp sa puncteze calitatile proprii care lau ajutat sa devina un lider. Uneori
mode$tia #oate $ta in calea e*icacitatii. @iderul poate sasi inteleaga foarte bine regulile,
credintele si tabieturile.
A doua regula a leadershipului este: tre)uie $a $tii ce te moti+ea&a
Di$trage atentia de la tine= $#re ce $e intam#la< In acest mod poti vedea lucrurile din
punctul de vedere al altora. 0oti vedea intreaga imagine, nu doar o parte a ei.
Leader$-i#;ul e3ce#tional necesita o gandire inovativa, abilitatea de a avea un impact
pozitiv si de ai motiva pe ceilalti. 2ar cea mai im#ortanta este a)ilitatea de a gandi
;out of the box, lasand la o parte tot ceea ce este acceptat si corect in momentul de fata.
>n lider veritabil trebuie sa creeze un nou model de leadership prin identificare nevoilor
viitoare, decat sa se impotmoleasca in modelul curent acceptat
A treia regula a leadershipului este nu te #oti im#otmoli
>Nu #ot este un concept strain pentru lideri? deoarece ei sunt cei care vin intotdeauna
cu un mod creativ de a rezolva problemele. @iderii au angajament, durabilitate,
determinare si elasticitate" In jurul lor graviteaza toti si toate, in ciuda faptului ca uneori
iau decizii care nu sunt pe placul tuturor. Liderii *ac gre$eli. 6u ii deranjeaza conflictul A
chiar il vad uneori ca un mod de a rezolva lucrurile. 6u sunt intotdeauna placuti. :e pun
pe sine in linia de bataie. !arii lideri nu incap si nici nu ar trebui sa incapa intrun sablon.
/steptativa la neobisnuit= non;con*ormi$m= in$#iratie si veti avea un lider
3and un leader introduce schimbarea, atitudinile oamenilor carel urmeaza rezulta
in abordari diferite si e$te de datoria leaderului sa gaseasca un numitor comun si sa
stabileasca obiectivul pe care toti ar trebui sal indeplineasca.
Bibliografie
$. CCC.impactfactorD.com
(. CCC.edu.ro
+. CCC.didactic.ro