Sunteți pe pagina 1din 30

51

PLANIFICAREA








Coninut Timp de studiu

Aspecte strategice ale managementului 1/2 or
Obiective de corporaie i planificarea 1/2 or
afacerii
Evoluia managementului strategic 1/2 or
Managementul strategic - definiii i termeni 1/2 or
Tipuri de strategii i alternative strategice 1or
Sistemul strategie-plan 1or
Managementul pe proiecte (SMP) 1or
- concepte fundamentale


Identificarea domeniilor cheie pentru
obiectivele organizaiei
Descrierea principalelor trsturi ale
planificrii de corporaie ca mijloc de
realizare a obiectivelor organizaiei
Descrierea rolului politicilor n
formularea i executarea planurilor

52

INTRODUCERE

Concret, funcia de planificare a managementului se exprim
i se manifest prin intermediul conceptului de management
strategic. Managementul strategic este procesul prin care
managementul de vrf determin direciile viitoare i
performana organizaiei de a asigura formularea, implementarea
i continu evaluare a strategiei.
Managementul strategic este extrem de important dac inem
seama c strategiile pot fi schimbate n funcie de schimbrile
aprute n mediul intern sau extern. Deci trebuie neles ca un
proces continuu de reevaluare a strategiei.



TERMENI CHEIE






strategie
management strategic
obiectiv
misiune
plan
politica
proceduri
reguli
sistemul managementului pe proiecte

53
3.1. Aspecte strategice ale managementului
Planificarea este asociat cu formularea i realizarea
obiectivelor, astfel c n acest capitol se vor identifica domeniile
cheie pentru obiectivele organizaiei i se vor descrie principalele
trsturi ale planificrii de corporaie ca mijloc de realizare a
obiectivelor.
Planificarea este o component major a managementului.
Majoritatea managerilor ce sunt implicai la un nivel operaional
sunt mai degrab angajai n implementarea strategiei dect n
formularea ei. Oricum, subiectul central al acestui subcapitol este
legat de managementul strategic, adic este vorba de procesul de
determinare, evaluare i adaptare a scopurilor sau misiunii unei
organizaii, dar i de modelele de decizie care ndrum spre
realizarea acestor scopuri pe termen lung. Responsabilitatea
fundamental pentru managementul strategic aparine
managementului de top din organizaie. n cele ce urmeaz vor fi
menionate i descrise cteva teorii importante legate de subiectul
managementului strategic.
Dimensiunea strategic a managementului a crescut n
importan n ultimii patruzeci de ani, n principal pe seama
creterii complexitii organizaiilor moderne. Aceast stare a
intereselor de afaceri s-a realizat datorit unor factori cum ar fi:
- ateptri crescute ale consumatorilor pentru calitatea i
varietatea bunurilor de consum i serviciilor personale;
- avansul rapid al tehnologiei micro-electronice, care a
revoluionat multe dintre procesele prin care, bunurile
i serviciile au fost fcute disponibile consumatorului;
- abilitatea crescut a firmelor de a concura cu oricare
alt firm, datorit beneficiilor noii tehnologii i a unei
fore de munc suficient de instruite;
- o mai mare preocupare a majoritii naiunilor pentru
protecia mediului natural, fapt care a condus la
dezvoltarea unor materiale alternative, componente
noi, descoperirea i utilizarea de surse de energie
diferite de cele tradiionale;
54
- un mai mare accent pe drepturile consumatorului (n
termeni de siguran, robustee i fiabilitate a
produsului etc.);
- mbuntirea sistemele de comunicaie de pe ntreg
globul, care a avut ca efect o mai bun i mai oportun
informaie nainte de luarea deciziei de ctre
cumprtori, vnztori sau intermediari;
- o mai bun interconectare ntre persoanele de pe tot
globul, nu doar prin activitile comerciale sau de
schimb, dar i n termeni politici sau economici (UE,
OPEC, GATT, OMC etc.);
De aceea, scenariul prezentat multor companii industriale i
comerciale este unul complex care solicit atenie pe termen lung
i o perspectiv mai larg i mai profund. Gndirea strategic
trebuie s adreseze ntrebri de tipul:
Unde dorim s fim n 5, 10 sau 20 de ani?
Ce trebuie s realizm pentru a ajunge acolo unde ne-am
propus?
Ce resurse sunt solicitate pentru a realiza obiectivele
propuse?
Ce schimbri este posibil s realizm pentru a face fa
n mediul nostru de operare?
Cum putem s ctigm / s meninem avantajul
competitiv asupra celorlali?
Astfel de ntrebri constituie provocarea principal pentru
managementul de top din organizaie, pentru faptul c sarcina
managementului are n vedere asigurarea unui viitor prosper al
organizaiei sau din contr, ntr-un scenariu complet diferit,
planificarea nchiderii sau raionalizrii organizaiei. Acest
subcapitol se va focaliza pe aspectele pozitive ale
managementului strategic, adic asupra procesului de planificare
pentru cretere i dezvoltare. Oricum, este important a recunoate
c n cazul unor industrii majore, precum cea petrolier sau
minier, care sunt ntr-un uor declin, problemele au n vedere
modul n care se pot transforma activitile ntr-o afacere viabil
i demonstrarea responsabilitilor comunitii locale implicate.
De foarte multe ori n astfel de cazuri, guvernul trebuie s
55
intervin n numele acestor comuniti pentru a reduce efectele
omajului i a atrage noi angajatori n regiunile afectate.
Partea de final din subcapitol schieaz cteva din ideile care
au fost propuse de experii n domeniu, ce au realizat un studiu
special al conceptelor de strategie i management strategic.
Principalele aspecte ce caracterizeaz aceste concepte sunt
rezumate n figura 3.1, n care se face presupunerea c
managementul strategic are n vedere reconcilierea permanent a
prilor aflate n conflict. Prile sunt prezente n formularea i
implementarea strategiei, n dezvoltarea unor inte i obiective
agreate, n adoptarea unei structuri viabile sau n satisfacerea
cerinelor lumii exterioare.




























Figura 3.1. Elementele cheie n Managementul strategic

Ceea ce se prezint n figura de mai sus constituie un model
de lucru simplificat privind managementul strategic, prin care se
MANAGEMENTUL
STRATEGIC
STRATEGIA
STRUCTURA
SCOPURI/ OBIECTIVE
MEDIUL
Strategia de afaceri
Strategia
corporaiei
Formulare Implementare
Termen lung (se
vizeaz iniierea
schimbrii)
Termen scurt (se
are n vedere
reacia la
evenimente)
Leadership
Luarea deciziei
Comunicaie
Cultur
Valori
individuale
Resurse interne
Piee Comuniti
(inclusiv implicaii
ale guvernului)
56
ncearc s se evidenieze unele aspecte principale implicate fr
a conine i complexitatea care acompaniaz astfel de subiecte n
textele consacrate. Sunt ns necesare cteva observaii. n primul
rnd, este separat strategia de scopuri/obiective, cu alte cuvinte
strategia este considerat ca un proces separat de procesul
definirii obiectivelor. Trebuie spus c foarte muli teoreticieni nu
sunt de acord cu acest punct de vedere, ei prefernd s
ncorporeze definirea scopurilor i obiectivelor ca fiind parte
integrant a procesului de dezvoltare a strategiei. De asemenea,
n figur este prezentat planificarea strategic ca fiind de tip
multi-nivel, adic exist nivelul strategiei de corporaie dar i un
nivel separat de strategie de afaceri. n al doilea rnd, este sugerat
faptul c scopurile i obiectivele nu sunt stabilite doar pe termen
lung, dar i pe termen scurt ca rspuns la schimbrile n mediul
de operare al organizaiei. n al treilea rnd, un aspect cheie al
managementului strategic l constituie dezvoltarea unei structuri
viabile de leadership i luare a deciziei, pentru a promova i
susine implementarea strategiei. Aceast noiune de structur
implic aplicarea valorilor prin propriul sistem de valori al
organizaiei (cultura organizaiei) dar i promovarea valorilor
individuale; managementul strategic se refer i la resursele
fizice i materiale necesare organizaiei pentru a realiza scopurile
i obiectivele menionate n planul strategic. n al patrulea rnd,
este evideniat faptul c mediul extern organizaiei nu este
compus doar din piee, dar i din comuniti de oameni care au
nevoi i prioriti ce nu sunt de natura unei piee, ns care pot
avea puterea s foreze schimbarea n organizaie. n sfrit,
figura de mai sus sugereaz faptul c rolul managementului
strategic este de a orchestra toate aceste elemente descrise n
cadrul unui plan general n ideea obinerii succesului de ctre
organizaie.
O prim definiie important a strategiei a fost furnizat n
1962 de ctre istoricul american n domeniul afacerilor Alfred D.
Chandler:
(strategia reprezint) determinarea scopurilor i obiectivelor
de baz pe termen lung ale unei organizaii, dar i adoptarea
57
unor ci de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
ndeplinirea acestor eluri.
Este de observat faptul c Chandler consider strategia ca o
combinaie a stabilirii scopurilor, a planificrii i a elementelor
de aciune solicitate pentru atingerea acestor scopuri. Un element
cheie al studiului lui Chandler asupra organizaiilor mari a fost
evidenierea legturii dintre strategie i structura organizaional.
n opinia sa, structura urmeaz strategia. De aceea, conform lui
Chandler, organizaiile n dezvoltare trec printr-un numr de faze
de dezvoltare pornind de la o simpl locaie, un singur produs sau
organizaie cu un singur proprietar, trec prin etapa expansiunii
geografice, ajung la integrare vertical (prin cumprarea de
furnizori i/sau distribuitori) i mai apoi la structuri divizionale
funcionale (cu divizii separate de producie, marketing etc.),
pentru ca n final s se realizeze diversificarea (adic noi
produse) ntr-o structur organizatoric multidivizional.
Un alt specialist, Kenneth Andrews, combin de asemenea,
stabilirea scopurilor cu politicile i planurile solicitate pentru
realizarea obiectivelor. El face distincie ntre strategia de
corporaie, care definete domeniile de afaceri n care compania
concureaz, i strategia de afaceri, care determin felul n care
compania va concura ntr-o anumit afacere. De aceea, cea de-a
doua strategie este subordonat primei, dei ambele sunt vzute
ca rezultate ale managementului strategic. Punctul de vedere al
lui Andrews legat de strategia corporaiei este legat de faptul c
exist un ablon al deciziilor, care reprezint: unitatea, coerena
i consecvena intern a deciziilor strategice ale companiei care
poziioneaz acea organizaie n mediul su i ofer firmei
identitate, puterea de a-i mobiliza forele i probabilitatea de a
avea succes pe o anumit pia.
Prin comparaie cu cele dou puncte de vedere de mai sus,
H.I. Ansoff prefer s separe scopurile, sau ceea ce el numete
obiectivele, de strategie. Oricum, el evideniaz o legtur strns
ntre cele dou elemente, n care un obiectiv este urmat de o
strategie, care prin evaluare poate conduce la revizuirea
obiectivului original. Ansoff argumenteaz c exist trei tipuri de
58
decizii ce trebuie luate. Acestea sunt decizii strategice,
administrative i operaionale. Deciziile strategice sunt legate de
intele pia-produs, cele administrative sunt decizii care au n
vedere infrastructura organizaional, n timp ce deciziile
operaionale se refer la bugete, programare i alte aspecte
referitoare la controlul resurselor.
Ansoff a propus o matrice a alternativelor pia-produs, care a
devenit n scurt timp o form utilizat pe scar larg. n termeni
de baz, matricea ofer urmtoarele alternative (fig.3.2):

Produse actuale Produse noi
Piee actuale Penetrarea pieei Dezvoltarea produsului
Piee noi Dezvoltarea pieei Diversificare

Figura 3.2. Strategiile de cretere de tip pia-produs
propuse de Ansoff

Ceea ce matricea sugereaz are n vedere patru strategii de
cretere bazate pe meninerea produselor i pieelor existente sau
deplasarea spre noi produse sau noi piee. Firmele care aleg s
rmn pe pieele curente cu produsele actuale au n mod
fundamental o strategie de penetrare a pieei, cu alte cuvinte sunt
preocupate pentru creterea cotei de pia deinute; acele
organizaii care urmresc realizarea de noi produse n piee
actuale se vor concentra spre dezvoltarea unor noi mrci de
produse corespunztoare solicitrilor sau nevoilor clienilor;
acele companii care au drept scop introducerea produselor
existente pe noi piee se vor focaliza pe activiti de sprijinire a
dezvoltrii pieelor; n sfrit, acele firme care intenioneaz s
dezvolte noi produse pe noi piee vor apela la o strategie de
diversificare. Aceast ultim opiune este dezvoltat de Ansoff n
ideea n care aceasta poate include alternative ulterioare, cum ar
fi diversificarea orizontal, integrarea vertical sau diversificarea
de tip conglomerat.
ntr-o lucrare ulterioar din 1984, Ansoff redefinete
managementul strategic astfel:
.o concepie sistematic pentru administrarea schimbrii
i care const n
59
1. poziionarea firmei prin intermediul strategiei i a
planificrii caracteristicilor ce ar putea fi dezvoltate;
2. rspuns strategic n timp real datorit gestionrii
problemelor de rezolvat;
3. managementul sistematic de rezisten n timpul
implementrii strategiei.
Al doilea aspect surprins de Ansoff se refer la nevoia de a
rspunde rapid la schimbrile brute sau neprevzute ale
mediului extern (ca de exemplu modificri neateptate ale
politicilor guvernamentale) ca i adaptarea planului strategic n
vederea acordrii sau minimizrii efectelor acestor schimbri.
Ultimul aspect menionat are n vedere posibilitatea lipsei
unui anumit nivel de acceptare de ctre angajai sau clieni a
modificrilor ce au fost urmrite n plan.
Un alt set de alternative strategice este inclus n matricea
Boston Consulting Group (BCG) i se gsete n literatura de
specialitate sub denumirea de cadru al portofoliilor. Aceast
matrice este bazat pe trei variabile: cota relativ de pia a
firmei, rata de cretere a pieei (pieelor) acesteia i cash flow-ul
(pozitiv sau negativ) generat de activitile firmei. Matricea
furnizeaz pentru orice firm patru rezultate alternative, care au
denumiri deosebit de sugestive, chiar fanteziste, ce exprim ntr-
un anumit fel tendinele ce se manifest n raport cu produsele
firmei: Stele, Vaci de muls, Cini i Semne de ntrebare. Stelele
se refer la activiti i afaceri care au o cot de pia mare ntr-o
pia n dezvoltare i care pot fi profitabile, ns se pot nregistra
i cash flow-uri negative datorit necesitii de a menine nivele
mari de investiii pentru a putea ine pasul cu creterea pieei.
Vacile de muls sunt acele activiti sau afaceri care au o cot de
pia mare pe o pia cu un ritm de cretere lent i care n mod
uzual sunt foarte profitabile, genernd cash flow-uri pozitive.
Cinii reprezint acele activiti sau afaceri cu o cot de pia
redus pe o pia cu un ritm de cretere lent i care pot realiza fie
un cash flow pozitiv modest, fie unul negativ redus. Semnele de
ntrebare se refer la acele activiti sau afaceri care au o cot de
pia redus pe o pia cu cretere rapid, ce necesit investiii
considerabile pentru a face fa creterii pieei i care de aceea
60
realizeaz cash-flow-uri negative. Este normal ca n funcie de
conjunctur unul din rezultatele menionate s se transforme n
altul. Astfel, un semn de ntrebare de succes se poate transforma
ntr-o stea i apoi ntr-o vac de muls. Oricum, rezultatul depinde
de aplicarea strategiei corespunztoare, incluznd aici i
fondurile adecvate susinerii acesteia.
Matricea BCG a fost utilizat pe scar larg n Statele Unite n
ciuda criticilor datorate numelor date fiecrui rezultat posibil,
fiind considerate mult prea simpliste, conducnd la abordarea
unor probleme false. Totui, matricea BCG permite specialitilor
n strategie s reflecte asupra anumitor aspecte importante pentru
firma lor, ncurajndu-i s considere a gam mai larg de opiuni
comparativ cu analizele anterioare.
O abordare diferit la dezvoltarea strategiei de corporaie a
fost propus de ctre M.E. Porter, n 1980, care a adus n discuie
avantajul competitiv. Ca inginer dar i economist, Porter este
preocupat de impactul mediului extern asupra organizaiei. El
indic cinci influene(fore) majore asupra abilitii firmei de a
concura, cuprinznd nu numai competitorii existeni, dar i
adversarii economici poteniali, ameninarea cu produse
substitute, puterea de negociere a cumprtorilor i a furnizorilor.
Aceste influene sau fore sunt reprezentate de o manier
schematic n figura 3.3.
Cele cinci fore ale lui Porter pot fi utilizate de ctre firme n
formularea strategiei lor i n mod special n evalurile punctelor
forte i a celor slabe. Orice analiz este mult mai potrivit s
nceap cu o examinare a competitorilor industriali ai firmei. n
perioadele de rivalitate intens (spre exemplu n industriile ce
traverseaz perioade de recesiune economic), competitorii
desfoar o reclam puternic, ofer stimulente cumprtorilor
i creeaz ci sau modaliti de a diferenia produsele lor.





61















Figura 3.3. Schema forelor competitive a lui Porter

Firmele trebuie s analizeze felul n care s rspund sau s se
opun acestor ameninri imediate ale rivalilor asupra vnzrilor.
n astfel de cazuri, furnizorii se situeaz ntr-o poziie slab,
ntruct vnzrile lor depind de produsul final ce trebuie vndut.
Cumprtorii, din contr, se afl ntr-o poziie forte, caracterizat
de o negociere mai dur dect de obicei cu dealerii produselor
solicitate.
Porter analizeaz problema apariiei de noi piee i prezint
apte bariere importante pentru intrarea unei piee:
1. Economiile de scar, ca de exemplu situaia noilor venii
pe o anumit pia care trebuie s intre pe pia la o scar mult
mai mare (output-uri mai mari) sau s accepte dezavantajele
inevitabile de cost.
2. Diferenierea produselor, n ideea n care noii venii
trebuie s gseasc ci de a depi loialitatea fa de mrcile
existente pentru ca propria marc sau propriul produs s fie
acceptat.
3. Cerinele de capital, adic necesitatea de a investi sume
importante de bani n situaii noi sau condiii caracterizate de un
grad mare de incertitudine (cheltuieli cu promovarea produselor,
cercetare-dezvoltare etc.).
4. Cheltuieli de nlocuire, cum ar fi costurile iniiale de
dotare cu maini, echipamente sau cu alte resurse solicitate firmei
pentru a permite ptrunderea pe o nou pia.
Industria


Rivalitate ntre competitorii cureni
(lupta pentru obinerea unei poziii
avantajoase pe pia)
Puterea de
negociere a
furnizorilor
Puterea de
negociere a
cumprtorilor
Ameninarea apariiei de noi adversari poteniali
Ameninarea apariiei de produse substitute
62
5. Lipsa accesului la canalele de distribuie, n ideea n care
un nou venit pe pia trebuie s-i gseasc propriul mod de
folosire a canalelor de distribuie existente sau s creeze mijloace
proprii de promovare i desfacere a produselor.
6. Cheltuieli suplimentare, ca de exemplu faptul c noii
venii trebuie s cheltuiasc sume importante de bani comparativ
cu firmele cunoscute deja pe pia, ntruct acestea din urm au
ctigat o anumit experien pe pia, dein locaii favorabile, au
acces la tehnologii brevetate sau beneficiaz chiar de subvenii
guvernamentale.
7. Politica guvernamental, care prin reglementri juridice
i politici de liceniere, poate limita sau chiar preveni ptrunderea
i operarea ntr-o industrie.
Ideile lui Porter legate de avantajul competitiv au avut ulterior
o influen determinant, ns, asupra prerilor sale, au fost
formulate anumite critici legate de lipsa reflectrii i n alte
lucrri a problemelor legate de etica i legalitatea barierelor
descrise n lista sa. De asemenea, n modelul celor cinci fore, nu
exist nici o meniune explicit legat i de ali participani la
mediul organizaiei, n special n legtur cu comunitatea n care
i desfoar activitatea aceasta i cu angajaii acesteia. Atunci
cnd Porter vorbete despre cumprtori i furnizori el se refer
la puterea acestora, evitnd orice problem referitoare la
obligaiile pe care firmele ar trebui s le aib n determinarea
strategiei lor n domeniul comercial.
Noi aspecte legate de natura strategiei au fost furnizate n
1986 de ctre Hofer i Schendel, care au fost preocupai n mod
particular de adaptarea la mediu a firmelor de succes. n plus,
Hofer i Schendel au evideniat diferena ntre eficacitate i
eficien, ntruct au considerat c eficacitatea se refer la msura
n care o organizaie realizeaz ceea ce i-a propus, n timp ce
eficiena poate fi descris ca raportul ntre ieirile i intrrile
sistemului de tip organizaie. Pe baza cercetrilor realizate, cei
doi au concluzionat c atunci cnd firmele i ajusteaz
evenimentele la mediul extern, rezultatele au un efect mult mai
probabil asupra eficacitii, spre deosebire de situaia adaptrii
63
structurii lor i a cilor de lucru (rspunznd mediului intern) la
care impactul este posibil de obinut asupra eficienei. n cazul
administrrii situaiilor de zi cu zi, managerii sunt mult mai
interesai de eficien, ns pe termen lung managementul este
preocupat de eficacitate care reprezint un aspect mult mai
important i care implic o atenie crescut asupra mediului
extern al organizaiei.
Hofer i Schendel prefer s separe stabilirea intelor de
formularea strategiei, considernd strategia ca o structur de
desfurare a resurselor prezente i planificate i de interaciune
cu mediul, care indic modul cum organizaia i va realiza
obiectivele. Ei consider c strategia are patru componente, care
pot fi descrise astfel:
1. ntindere sau domeniu, adic gradul de interaciune al
organizaiei cu mediul su;
2. Desfurarea resurselor, care se refer att la
resursele din trecut ct i cele din prezent, dar i la
desfurarea abilitilor care ajut la realizarea
scopurilor organizaiei;
3. Avantaj competitiv, cu alte cuvinte poziia competitiv
dezvoltat de o organizaie ca rezultat al structurilor
sale de desfurare a resurselor i a deciziilor legate de
domeniu;
4. Sinergia, adic efectul total dorit a se obine de ctre
organizaie ca rezultat al propriilor procese de luare a
deciziilor strategice.
n sfrit, este important a evidenia cteva din ideile altor doi
cercettori americani, Thompson i Strickland, care ntr-o lucrare
din 1990 sugerau c exist cinci sarcini ale managementului
strategic:
Sarcina 1 are n vedere definirea afacerii la nivel global i
dezvoltarea unei misiuni;
Sarcina 2 const n descompunerea declaraiei ce
caracterizeaz misiunea n obiective de
performan specifice (att pe termen lung ct i
pe termen scurt);
64
Sarcina 3 construirea strategiei, cu alte cuvinte realizarea
modelului de mutri n plan organizaional i a
abordrilor manageriale utilizate n vederea
realizrii obiectivelor i misiunii organizaiei;
Sarcina 4 implementarea strategiei;
Sarcina 5 evaluarea, punerea n discuie i ajustarea (dac
este cazul) activitilor de implementare.
Modelul propus de Thompson i Strickland este util n ideea
n care prezint legturile dintre formularea strategiei de la
nivelul de top din organizaie i implementarea acesteia pornind
cu nivelul cel mai de jos din firm.

Forme de planificare
Planificarea se refer la orice direcie sau orientare de aciune
viitoare. Formele de planificare sunt variate i pot fi ordonate
piramidal: scopuri sau misiuni, obiective, strategii, politici,
proceduri, reguli, programe, bugete. n figura 3.4 este
reprezentat ierarhia acestor forme de planificare. Dei mare
parte dintre formele descrise au fost definite i explicate detaliat,
aceast seciune este dedicat n special termenilor i ierarhizrii
principalelor forme de planificare.

















Figura 3.4 Ierarhia formelor de planificare

Scop
sau
misiune
Obiective
Strategii
Politici
Proceduri i reguli
Programe majore i minore i
programe de sprijin
Bugete
65
Misiunea const n descrierea scopului general al unei
organizaii i a domeniului ei de competen. Ea este adesea
formulat ca un set general de bunuri i servicii pe care le
furnizeaz organizaia precum i consumatorii i piaa pe care o
deservete. De asemenea, misiunea poate s precizeze, pe lng
scopurile organizaiei i obligaiile ctre diferii ali factori legai
de aceasta (proprietari, angajai, consumatorii). O abordare
corect a formulrii misiunii reclam, mai nti ca o organizaie
s defineasc cine sunt beneficiarii i care sunt atitudinile i
ateptrile acestora.
Misiunea trebuie s rspund la ntrebri de tipul: Care sunt
afacerile de baz ale organizaiei?, Pe cine deservete
organizaia? sau Ce vinde organizaia?. n funcie de scopul
general al organizaiei misiunea poate fi formulat mai larg sau
mai ngust. Ca exemple de misiuni pot fi menionate: cel mai
mare furnizor de servicii telefonice naionale (n cazul unei
companii de telefonie mobil), s asigure o valoare ridicat a
aciunilor prin vnzarea de produse petroliere de baz i derivate
(n cazul unei companii care extrage, prelucreaz i
comercializeaz produse petroliere), pre, calitate, curenie,
rapiditate (este cazul companiei McDonalds), aciunile noastre
sunt direcionate pentru a realiza produse la un cost sczut, s
furnizm cea mai bun valoare pentru consumatori prin produse
i servicii de cea mai nalt calitate (este cazul companiei Ford).
Obiectivele sunt punctele finale ctre care sunt ndreptate
activitile. Obiectivele reprezint i finalitatea ctre care se
ndreapt organizarea, staffing-ul, conducerea oamenilor i
controlul. n timp ce obiectivele organizaiei constituie planul de
baz al firmei, un departament din organizaie poate avea
obiectivele sale.
Strategiile reprezint cel mai frecvent program general de
aciune ce are n vedere o distribuire a accentelor i resurselor
pentru atingerea unor obiective cuprinztoare. O strategie
oarecare schieaz paii fundamentali prin care managementul
planific ndeplinirea obiectivelor. Conform prerilor exprimate
de Thompson i Strickland, strategia are n vedere:
66
determinarea intelor i obiectivelor unei organizaii pe termen
lung, adoptarea direciilor de aciune i alocarea resurselor
necesare pentru a duce la ndeplinire aceste obiective.
Politicile, ca forme de planificare, sunt formulri sau
nelegeri generale care ghideaz sau canalizeaz gndirea i
aciunea n adoptarea deciziilor. Politicile delimiteaz un anumit
domeniu n limitele cruia urmeaz s se ia o decizie, asigurnd
ca deciziile s concorde cu obiectivele i contribuind la realizarea
acestora. Politicile tind s pre-decid asupra unor consecine, s
evite repetarea unor analize i s ofere o structur unitar altor
tipuri de planificri, permind n felul acesta managerilor s
delege autoritatea, meninnd n acelai timp controlul. Politicile
exist n mod obinuit la toate nivelele unei organizaii i variaz
de la politici majore de companie, la politici majore
compartimentale, pn la politici minore sau derivate aplicabile
celui mai mic segment al organizaiei. Ele pot fi, de asemenea,
raportate la funciuni (de exemplu la vnzri i finane) sau pur i
simplu la un proiect (cum ar fi proiectarea unui nou produs cu
folosirea materialelor care s satisfac o competiie specificat).
Procedurile constituie previziuni n sensul c ele stabilesc o
metod anumit pentru desfurarea aciunilor viitoare. Ele sunt
adevrate instruciuni de aciune, i mai puin de gndire i
detaliaz maniera exact n care o anumit activitate trebuie
desfurat. Esena lor este secvena cronologic a aciunilor
cerute. Prezena lor n organizaie este uor de recunoscut. Un
aspect important const n aceea c procedurile exist pe tot
cuprinsul unei organizaii. De asemenea, procedurile au o ierarhie
a importanei. Astfel ntr-o companie se poate gsi un manual al
practicilor standard ale firmei, pentru divizie i un set special de
proceduri pentru compartimente, secii sau subuniti
organizaionale. n plus, procedurile intersecteaz adesea liniile
ierarhice. Spre exemplu, ntr-o ntreprindere productoare
procedura de tratare a comenzilor va implica compartimentul de
vnzri (pentru comanda iniial), compartimentul financiar
(pentru alocarea fondurilor i stabilirea creditului clientului),
compartimentul contabilitate (pentru evidena tranzaciilor),
67
compartimentul producie (pentru comanda de producie sau
autorizarea eliberrii din stoc) i compartimentul de transport
(pentru mijloacele de expediie i rut).
Regulile reprezint aciuni impuse. Ele se constituie ca cele
mai simple forme de planificare. Esena unei reguli const n
aceea c ea reflect o decizie managerial potrivit creia o
anumit aciune trebuie ntreprins sau nu.
Programele reprezint un ansamblu de inte, politici,
proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de
utilizat i alte elemente necesare ducerii la ndeplinire a unei
anumite aciuni. Ele sunt n mod obinuit susinute prin bugete
pentru capitalul necesar i bugete de exploatare.
Bugetele exprim situaii privind rezultatele scontate
exprimate prin indicatori cantitativi. Bugetele sunt i printre cele
mai importante instrumente de control ale managementului. Din
acest considerent, n ultimul capitol al crii va fi abordat
detaliat problema bugetelor.

Etapele procesului de planificare
Procesul de planificare const ntr-un numr de opt etape
(figura 3.5):
1. Contientizarea oportunitilor. Aceasta include o privire
preliminar asupra oportunitilor viitoare posibile i
capacitatea de a le vedea cu claritate i complet, o cunoatere
a situaiei n care se afl firma din perspectiva punctelor ei
forte i punctelor ei slabe, o nelegere a modalitilor de
soluionare a incertitudinilor i o viziune cu privire la ce se
dorete s se ctige;
2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele trebuie s dea orientarea
cu privire la toate planurile majore, care trebuie s reflecte
aceste obiective i s defineasc obiectivele compartimentelor
majore. Obiectivele compartimentelor majore, la rndul lor,
controleaz obiectivele compartimentelor subordonate. Acest
proces se transmite mai departe pn la nivelul cel mai de jos
din organizaie;

68














































Figura 3.5 Etapele planificrii (sursa Manual de Inginerie
Economic, nr.10, pag.145)
CONTIENTIZAREA OPORTUNITILOR
Se are n vedere:
-piaa
-concurena
-dorinele clienilor
- propriile punctele forte i slabe
OBIECTIVE SAU ELURI
Unde se dorete s ajung firma?
Ce se dorete s realizeze firma i cnd anume?
PREMIZELE PLANIFICRII
n ce mediu intern i extern vor funciona planurile
care se elaboreaz?
IDENTIFICAREA ALTERNATIVELOR
Care sunt cele mai promitoare alternative pentru
ndeplinirea obiectivelor stabilite?
COMPARAREA ALTERNATIVELOR N LUMINA
OBIECTIVELOR CONSIDERATE
Care alternative ofer cea mai bun ans de
realizare a obiectivelor la un cost stabilit i cu cel mai
ridicat profit?
ALEGEREA UNEI VARIANTE
Alegerea direciei de aciune pe care o va urma firma
FORMULAREA PREVIZIUNILOR SUPORT
Previziuni legate de:
Achiziionarea echipamentelor
Aprovizionarea cu materiale
Asimilarea i dezvoltarea unui nou produs
CUANTIFICAREA PREVIZIUNILOR PRIN
ELABORAREA BUGETELOR
Bugete ce se refer la:
Volumul, preul i costul vnzrilor
Cheltuieli de capital pentru echipamente
69

3. Conturarea premizelor. Acestea constau din date de prognoz
de natur factual, politici fundamentale aplicabile, planuri
deja existente ale organizaiei. Premizele sunt deci
presupuneri i ipoteze de planificare, adic mediul scontat de
derulare a previziunilor. Prognozele reprezint cele mai
importante premize i se pot referi la: tipul pieelor viitoare,
produsele ce urmeaz a fi vndute, cantitile ce se sconteaz
a fi vndute, preurile de vnzare, costurile realizabile,
nivelele ctigurilor, ratele i politicile de impozitare, noi
capaciti, politici cu privire la dividende, modul de finanare
a dezvoltrii; evoluii n mediul politic i social;
4. Determinarea direciilor alternative de aciune. Aceast etap
const n cutarea i examinarea direciilor alternative de
aciune. Foarte rar exist un plan pentru care nu exist un
numr rezonabil de alternative i cel mai adesea o alternativ
care nu este evident se dovedete a fi cea mai bun.
Problema cea mai delicat nu este gsirea alternativelor, ci
reducerea numrului de alternative, n aa fel ca cele mai
promitoare s poat fi analizate. Chiar i n condiiile
folosirii metodelor matematice i calculatoarelor, exist o
limit a numrului de alternative care pot fi examinate. Este
necesar deci pentru cel ce face previziuni s reduc numrul
alternativelor, prin examinri preliminare;
5. Evaluarea direciilor alternative de aciune. O direcie de
aciune poate s apar ca cea mai profitabil dar s reclame
fonduri importante i o lung perioad de recuperare. O alta
poate fi mai puin profitabil dar s implice un risc mai redus.
n fine, o alt direcie se poate conforma mai bine cu
obiectivele pe termen lung. Dat fiind c numrul direciilor
alternative de aciune, n cele mai multe cazuri, este mare,
variabilele numeroase i restriciile complexe, evaluarea poate
fi de asemenea extrem de dificil. La o asemenea
complexitate noile metodologii i aplicaii ale cercetrii i
analizei operaionale, sunt de mare utilitate;
70
6. Alegerea direciei de aciune. Este momentul n care un plan
este adoptat, este momentul adoptrii propriu-zise a deciziei;
7. Elaborarea programelor derivate. n momentul adoptrii
deciziei de previziune, rareori previziunea este ncheiat, i se
recomand continuarea cu o alt etap. Exist aproape
inevitabil programe derivate, necesare susinerii planului de
baz;
8. Cuantificarea previziunilor prin bugete. Bugetele globale ale
unei ntreprinderi reprezint suma total a veniturilor i
cheltuielilor, care au ca rezultant profitul sau surplusul i
bugetele poziiilor majore de bilan cum ar fi lichiditile i
cheltuielile de capital. Dac sunt bine elaborate bugetele devin
un mijloc de a corela diferitele programe i de asemenea
importante standarde, n raport cu care se poate urmri
evoluia previziunilor spre obiectivele stabilite.

3.2. Obiective de corporaie i planificarea afacerii
O organizaie, care nu cunoate n ce direcie se ndreapt i
nici cum poate s ajung la inta propus, se afl ntr-un
dezavantaj considerabil fa de concurenii si. ntr-o astfel de
situaie este solicitat planificarea de corporaie care este descris
n feluri diferite: tehnic, stil de management sau proces. Dintre
aceste modaliti de exprimare este recomandabil ca planificarea
s fie considerat ca un proces desfurat n cadrul organizaiei,
proiectat s asigure faptul c organizaia:
a. cunoate raiunea existenei sale i care i sunt
obiectivele principale;
b. cunoate care i sunt punctele forte i slabe;
c. cunoate ce oportuniti i ameninri rezult din
mediul su extern;
d. are o baz pentru planificarea pe termen lung
(strategic) i cea operaional (tactic);
e. poate identifica i stabili standarde corespunztoare de
performan;
f. are un set de reguli de conducere n vederea ghidrii
angajailor n realizarea obiectivelor.
71
Planificarea de corporaie nu trebuie confundat cu
planificarea pe termen lung. n timp ce planificarea pe termen
lung se concentreaz doar pe componentele organizaiei,
planificarea de corporaie are n vedere o perspectiv mult mai
larg asupra organizaiei. O alt deosebire are n vedere faptul c
planificarea pe termen lung privete n mod selectiv viitorul
comparativ cu imaginea mult mai larg oferit de planificarea de
corporaie.
Planificarea de corporaie se constituie ca un proces continuu,
prin care obiectivele pe termen lung ale unui organizaii pot fi
formulate i atinse ulterior prin mijloace de aciune strategic pe
termen lung ce sunt proiectate a realiza un impact asupra
organizaiei privit n ansamblul ei. Planificarea de corporaie
implic de asemenea, determinarea politicii sau codul de
administrare a organizaiei n urmrirea obiectivelor acesteia.
n realitate, obiectivele i politicile stabilite pentru organizaie
reprezint proiecia ideilor a dou grupuri: acionarii i
managerii. Acolo unde acionarii au o implicare mai mare n
viaa de zi cu zi a organizaiei, obiectivele i politicile sunt legate
de realizarea unor venituri acceptabile din dividende i de o
cretere satisfctoare a valorii aciunilor. n organizaiile de
dimensiuni mari, managerii exercit o mai mare influen asupra
obiectivelor i politicilor. Managerii sunt mai puin preocupai de
subiectul profitabilitii, fiind mai mult interesai de stimulentele
monetare i nemonetare de care ar putea beneficia ca urmare a
administrrii corespunztoare a organizaiei. n plus, managerii
sunt ngrijorai n raport cu anumite presiuni sau influene
exercitate asupra lor de diverse grupuri de interese ca de
exemplu: grupul consumatorilor sau sindicate.
Majoritatea organizaiilor i stabilesc obiective pe termen
lung n urmtoarele domenii: profitabilitate; cota de pia;
volumul de vnzri; producie; cercetare & dezvoltare; asigurarea
resurselor (financiare, de for de munc i materiale).
n dezvoltarea planurilor de corporaie, organizaiile
evalueaz att performana prezent a organizaiei ct i mediul
su.
72
3.3. Rolul managementului strategic
Prevederea este principala funcie a managementului ntruct
n orice condiie managementul se nscrie n orizontul viitorului.
Henry Fayol a definit pentru prima data noiunea de prevedere
artnd ca administrarea de la o zi la alta nu asigur condiiile
necesare obinerii unor rezultate profitabile.
Managementul strategic, dinamic se bazeaz pe sistemul
strategie - prognoza care permite o adaptare rapid i continu la
noile condiii ce apar n mediul extern i intern al unei
organizaii. n aceste condiii, conceptul de strategie i procesul
de management strategic asigur calea de a face fa schimbrii.
Managementul strategic asigur organizaia cu o aciune de
convergen n sensul c toate prile componente ale organizaiei
lucreaz mpreun pentru realizarea acelorai obiective i inte.
Fr o ghidare asigurat organizaional de ctre
managementul strategic nu se poate asigura o unitate a scopurilor
organizaiei pentru ca tendina natural a oricrui sistem este
ctre entropie. Pentru organizaii, aceasta se traduce prin faptul
c fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendin de a se
dezvolta separat de celelalte activiti.
.

3.4. Evoluia managementului strategic
Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat al
interferentei a dou coli (gndiri), separate i paralele: - coala
Politicii Afacerilor (Business Policy) i coala Planificrii
(planning), care au aprut naintea anilor '70.
n anii '70, ani n care managementul strategic era definit ca
fiind la vrsta de aur, o deosebit contribuie este adusa de
Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea teoriei
Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmrit de Porter a
fost analiza industriei, a competiiei i a comportrii
competitorilor. n funcie de mediul extern al industriei, Porter
elaboreaz tipuri de strategii competitive, definind modelul celor
5 fore comune ale competiiei. n acest sens, criteriile de selecie
ale strategiilor devin:
73
1. Cunoaterea strategiilor rivalilor pentru a rspunde cu o
contra-strategie capabil s neutralizeze adversarii;
2. Necesitatea diferenierii produciei, nlocuirea
produselor axarea pe profitul potenial dat de preul i
calitatea produselor;
3. Intrarea potenial pe piaa prin creterea output-ului i
a reducerii de preuri, prin determinarea barierelor
structurale i a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clienilor.

Fazele n evoluia Managementului Strategic sunt:
1. Faza 1 - Planificarea bazata pe sistemul financiar;
2. Faza 2 - Planificarea bazat pe prevedere;
3. Faza 3 - Planificarea orientat spre mediul extern;
4. Faza 4 - Managementul Strategic(propriu-zis).





















Fig.3.1. Fazele Managementului Strategic
* Orchestreaza
resursele pentru
a capata avantaj
in competitie

* Alegerea
planului in mod
creativ si
flexibil

* Proces de
planning

* Sistem suport
de valoare si
climat
* Creste
raspunsul pietei

* Analizeaza
competitivitatea

* Evalueaza
alternative

*Alocarea
dinamica a
resurselor
* Intensifica
planning-ul pentru
cresterea
economica

* Analiza
mediului extern

* Prevedere pe
mai multi ani

* Alocare resurse
* Control
operational

* Buget anual

* Focalizare
functionala


FAZA 1
Planul financiar
de baza
FAZA 2
Prevederea
planului de baza
FAZA 3
Plan orientat catre
exterior
FAZA 4
Management
Strategic
Dup "Strategic Management for Competitive Advantage". F. W. Gluck, S.P. Kaufman. Harvard Business
Rewiew, Harvard; 1980

74
3.5.Tipuri de strategii i alternative strategice
Strategiile pot fi clasificate n funcie de scopul lor:
Strategia corporaiei: se refer la cel mai nalt nivel al
organizaiei i la perioade mai mari de timp, deci se focalizeaz
pe organizaie.
Strategia afacerii: se focalizeaz pe o afacere dat.
Strategia funcional: are o sfer mai restrns dect strategia
afacerii i privete activitile unor sectoare funcionale ale unei
afaceri (operaii financiare, personal, marketing etc.; sau pe linie
de producie, arie geografica, tip de consumator, etc.)
Pe de alt parte, dup un studiu fcut n S.U.A. n decursul a
45 de ani asupra a 358 de companii, se pot identifica patru
categorii de alternative strategice:
1. Creterea - alternativa ce se poate realiza prin:
- concentrare - strategia se focalizeaz pe un singur
produs sau serviciu (dezvoltarea pieei, a produsului sau
integrare orizontal);
- integrare vertical - presupune extinderea att prin
integrarea fie a serviciilor, fie a altor activiti;
- diversificare - diversificarea activitilor fa de cele
existente.
2. Stabilitatea - organizaia este satisfcut de rezultate i
i menine "status quo-ul;
3. Aprarea (defensiva) - cnd necesit o alt alternativ
fie din motive financiare, fie din lipsa de competiie, fie ca obine
un profit mai mare dac o vinde;
4. O combinaie ntre cele trei precedente.

3.6. Sistemul strategie plan (SSP)
Planificarea poate fi definit n sensul mai larg al cuvntului
ca o activitate contient programat a activitii continue a
organizaiei, focalizat pe obiectivele de viitor. Indiferent de tipul
organizaiei - companie, agenie public etc. - activitile se
desfoar pe baza unui plan fundamentat pe conceptul de sistem.
75
Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la definirea
cilor specifice n care trebuie vzut planificarea n conceptul de
sistem (care implic o continu interaciune i feed-back). Astfel
modelul SSP are urmtoarele dimensiuni:
- dimensiune orizontal;
- dimensiune vertical;
- dimensiunea timp i cauzalitate;
- dimensiunea aciune.
a. Dimensiunea orizontal
Aceast dimensiune exemplific necesitatea unei continue
interaciuni i feed-back, de la general la particular i invers,
adic descompunerea sistemului n elemente simple msurabile i
apoi reconstituirea comportrii lui prin interaciunea acestor
elemente ntr-un sistem complex pentru a investiga impactul
tuturor legturilor din sistem.
b. Dimensiunea vertical impune ca integrarea i feed-back-
ul sistemului de planificare s se fac pe nivele ierarhice. H.
Ozbehkan consider trei nivele ierarhice:
1) politica de planificare - obiectivele (profitul);
2) strategie - plan - inta, scopul, n termeni specifici de output;
3) plan operaional - activitatea este axat pe ndeplinirea
sarcinilor.
c. Timp i cauzalitate - implic meninerea unui feed-back i
a interaciunii ntre prevederea explorativ i cea normativ deci
ntre procesul de prevedere a pailor alternativi ctre viitor i
iterarea invers a aciunilor pentru atingerea obiectivelor.
d. Aciunea - se refer la interaciunea planului cu aciunea
sau cu alte cuvinte, elaborarea planului i implementarea lui.
n concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se axeaz
pe:
a) analiza critic a situaiei curente i a mediului competitiv;
b) interaciune explorativ i normativ ca tehnica de
fundamentare;
c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adic pe un
subsistem de management al sistemului informaional i pe un
subsistem decizional n vederea alegerii variantei optime;
76
d) pe o cultur organizaional a care impune acordarea unei
atenii deosebite climatului organizaional necesar unei
planificri creative.

3.7. Managementul pe proiecte (SMP) - concepte
fundamentale
Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse denumiri
cum ar fi Program Management, Satelit Management, Team
Project, Matrix Management etc. Acest sistem de management
pune accentul pe efortul de echip cu privire la integrarea i
sinergizarea alocrii de resurse pentru rezolvarea problemelor
organizaiei i gsirea de noi oportuniti.
Conceptul de baz al sistemului implementrii orientate
const n filtrarea programelor sau proiectelor n vederea
integrrii lor n funcie de criterii ca: scopul misiunii, atingerea
obiectivelor, concordana cu strategia. Output-ul acestui sistem
de filtrare este un set de programe i proiecte care pot servi ca
baz pentru alocarea resurselor.
Acest sistem de management are originea n condiiile create
de schimbrile financiare, tehnologice, de introducerea de
produse noi ca urmare a cerinelor pieei, condiii crora vechile
sisteme de management nu le mai putea face fa cu succes.
Iniial, managementul pe proiecte a fost ca o concesie mutual
a departamentelor funcionale cu cele de producie, ulterior
transformndu-se n matrice organizatoric i n sistem de
matrice managerial.
n perioada 1960 -1970 un numr tot mai mare de organizaii
au trecut la experimentarea Managementului Proiectelor (MP).
Astfel, MP ajunge la maturitate i este precursorul a ceea ce
astzi se cunoate sub numele de Matrix Management.
Sistemul managementului pe proiecte este un subsistem al
managementului desemnat pentru asigurarea succesului
implementrii n termeni de performan, cost i timp. Acest
sistem opereaz astfel nct proiectele selectate s fie executate zi
de zi. Managerul de proiect mpreun cu echipa s trebuie s
realizeze urmtoarele obiective:
77
- realizarea proiectului pe baza unui program zilnic;
- realizarea proiectului conform bugetului;
- atingerea performanelor tehnice ale obiectivelor.
Conceptele cheie n managementul pe proiecte constau n:
a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea
cheltuielilor de resurse aferente proiectului;
b) realizarea proiectului i a controlului tehnic prin
folosirea echipei;
c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile s
asigure realizarea proiectului.
Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit ca fiind
format din apte subsisteme: subsistemul facilitativ-
organizaional, subsistemul de control al proiectului, subsistemul
informaional al proiectului, subsistemul cultural, subsistemul
uman, subsistemul tehnic i tehnologic i subsistemul de
planificare.
Managementul proiectelor nseamn lucrul cu oamenii pentru
ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor. Managerul unui proiect
trebuie s gseasc cile de a conduce astfel nct membrii
echipei s realizeze cu devotament obiectivele proiectului. n
acest caz modul n care echipa este condus reprezint cel mai
important element.

Concluzii
Materialul din aceast unitate de nvare se refer la anumite
aspecte cheie ale funciei de planificare a managementului, ce
este considerat ca un proces de luare a deciziei care a dus la
formularea scopurilor i obiectivelor, dar i la stabilirea
mijloacelor de realizare a acestor scopuri i obiective. De
asemenea, planificarea cuprinde formularea politicii sau
mijloacele prin care organizaia declar cum intenioneaz s se
conduc n urmrirea scopurilor i obiectivelor sale. Planificarea
trebuie s includ introducerea unor standarde de performan i
o comparaie a performanelor actuale fa de cele avute n
vedere pentru scopurile propuse. Rezultatele comparaiei sunt
78
utile ntruct ele constituie un feedback pentru etapele de nceput
ale planificrii n ideea completrii activitilor ciclului.
Pe de alt parte, prevederea este principala funcie a
managementului ntruct n orice condiie managementul se
nscrie n orizontul viitorului. Strategia descrie calea optim prin
care se acioneaz pentru atingerea obiectivelor propuse, arat
cum se poate nvinge concurena.
Managementul strategic const n formularea strategiei,
implementarea strategiei i evaluarea continu a strategiei.
Modelul managementului strategic se axeaz pe urmtorul
algoritm: analiza situaiei curente, examinarea proiectelor de
viitor, elaborarea i compararea alternativelor i punerea
strategiei n lucru.
Implementarea ca subsistem a managementului se realizeaz
prin intermediul sistemului de management pe proiecte, care
asigur ndeplinirea zilnic a ceea ce o organizaie i-a propus ca
performan din punctul de vedere al costurilor i timpului.
Baza conceptual a acestui sistem - implementarea orientat -
const n nelegerea sinergiei dintre misiune, obiective, strategie,
sarcini, programe proiecte.
Sistemul managementului proiectelor sau Matrix
management" mpreun cu organizarea matriceal Matrix
organisation formeaz astzi un sistem ce asigur un pas
evolutiv n teoria managementului.

Test de autoevaluare
1. Care dintre etapele de mai jos nu reprezint etap n procesul
de planificare:
a) Stabilirea obiectivelor;
b) Determinarea direciilor alternative de aciune;
c) Alegerea direciei de aciune;
d) Stabilirea deciziilor de implementat;
e) Elaborarea programelor derivate;
f) Cuantificarea previziunilor prin bugete;

79
2. Dintre subsistemele sistemului managementului pe proiecte
nu fac parte:
a) Subsistemul de control al proiectului;
b) Subsistemul de tehnici i metodologii;
c) Subsistemul de planificare;
d) Subsistemul de organizare;
e) Subsistemul uman;
f) Subsistemul material;
g) Subsistemul decizional.

3. Misiunea se definete ca:
a) formulri sau nelegeri generale care ghideaz sau
canalizeaz gndirea i aciunea n adoptarea
deciziilor;
b) descrierea scopului general al unei organizaii i a
domeniului ei de competen;
c) ansamblu de inte, politici, proceduri, reguli,
atribuiri de sarcini, etape de parcurs, resurse de
utilizat i alte elemente necesare ducerii la
ndeplinire a unei anumite aciuni;
d) program general de aciune ce are n vedere o
distribuire a accentelor i resurselor pentru
atingerea unor obiective cuprinztoare;
e) finalitatea ctre care se ndreapt organizarea,
staffing-ul, conducerea oamenilor i controlul.


Rspunsuri: 1-d; 2-d+f+g; 3-b.

Lucrare de verificare

De ce este necesar pentru companii stabilirea i revizuirea
periodic a obiectivelor lor?

Bibliografie

Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A.,
Management -Teorii i tehnici, Ed. Elapis, Ploieti, 1998.
80
Cole, G.A., Management Theory and Practice, DP
Publications, London, 1993.
Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale
managementului, Editura UPG Ploiesti, 2004.
Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.
Simionescu, A., (coord.) .a., Manual de Inginerie Economic
Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.