Directorii operationali sunt implicati nu numai in conducerea operatiunilor companiei, ci si

in crearea unui nou cadru operational pentru companie si in schimbarea aspectelor

manageriale in procesele de implementare. Mai mult decat in cazul majoritatii celorlalte
pozitii executive, rolul unui director operational variaza foarte mult de la o companie la
alta si de la o industrie la alta.


Abilitatile pe care un astfel de director trebuie sa ocupe o lista foarte lunga, avand in vedere job
description-ul. Cu toate acestea, studiul EY Tintind la varf identifica sapte arii de competenta
care sunt comune pentru majoritatea directorilor operationali.

Acestea reprezinta elementele centrale pe care orice viitor candidat la pozitia de director
operational trebuie sa le demonstreze, fie prin dovezi concrete in CV, fie ca referintele specifice
prin care isi sustine competenta.

Transformarea: sa aiba abilitatea de a stapani managementul schimbarii

Unul dintre cele mai importante aspecte ale rolului unui director operational este controlarea si
directionarea procesului continuu de schimbare, fie ca e vorba de raspunsul dat la preocuparile
generate de reducerea de costuri, la tendintele tehnologice, la efectele globalizarii, ale crizei
financiare sau ale altor factori interni sau externi.

Obiectivul este sa se concentreze in permanenta asupra dezvoltarii celor mai bune planuri
strategice de raspuns la conditiile schimbatoare si asupra definirii si implementarii unui proces
de management al schimbarii care sa cascadeze aceasta abordare in intreaga organizatie.

Strategia: sa se implice in discutii la nivel de conducere

Cea mai evidenta diferenta intre un manager de operatiuni si un director operational este nevoia
ca acesta din urma sa fie implicat la nivel strategic. O punere in tema a echipei sau a unui coleg
in privinta progreselor inregistrate pe o anumita initiativa este cu totul diferita de capacitatea de a
evidentia, de a evalua sau de a contesta optiunile strategice decise la nivelul conducerii. De fapt,
un director operational trebuie sa aiba capacitatea de a intelege in detaliu viziunea unui CEO si
de a o transpune intr-o realitate operabila.

Conformitatea: sa stabileasca si impuna aplicarea unor controale operationale ferme

Gestionarea controalelor operationale se bazeaza pe expertiza si pe cunostintele acumulate.
Viitorul director operational trebuie sa inteleaga elementele ce definesc cadrul unui anumit sector
si totodata, sa fie familiarizat cu cerintele de reglementare care-i sunt caracteristice. Intalnirea cu
experti potriviti din domeniu si cu consultanti externi este un mod util de a identifica si invata
tehnici specifice.

Pe de alta parte, experienta acumulata lucrand intr-o companie de consultanta specializata in
riscuri este, de asemenea, foarte utila pentru cei care activeaza in sectoare in care astfel de
controale sunt de impact. La fel de importanta se dovedeste si o experienta nemijlocita cu
procesele din cadrul organizatiei si cu sistemele ei IT, precum si cu persoanele cheie legate de
acestea.

Structurarea: sa proiecteze si sa implementeze modelul operational al organizatiei

Pentru a putea folosi cele mai bune metodologii, sunt necesare cunostinte despre tehnici de
generare de modele. Acest lucru permite potentialului director sa cartografieze diferitele optiuni,
sa evalueze impactul lor asupra organizatiei si sa sustina aplicarea lor cu exemple concrete. Este
nevoie, de asemenea, de o dorinta de a destrama un status quo.

Aceste competente pot fi dezvoltate, la nivel teoretic, in cadrul unor scoli de business relevante.
Insa, cunostintele teoretice trebuie confirmate si prin experienta practica. Doar asa pot fi invatate
punctele forte si cele slabe ale diferitelor abordari, precum si cat de utile sunt acestea in atingerea
obiectivelor strategice ale companiei. O posibila scurtatura ar fi petrecerea unui anumit timp in
cadrul unui start-up, unde oportunitatile de a exprimenta diverse abordari sunt mai mari.

Performanta: sa poata sa identifice elementele care duc la cresterea eficientei

Identificarea elementelor care duc la cresterea eficientei in orice moment este cheia supravietuirii
intr-un mediu competitiv, volatil si nesigur. In prezent, acest demers face parte din misiunea unui
director operational, cu atat mai mult cu cat rolul sau ii impune sa aiba un cuvant de spus in atat
de multe fatete ale afacerii, inclusiv la nivelul mai extins al lantului de aprovizionare.

Perspectiva: sa aiba cunostinte aprofundate despre industrie si despre piata

Comparativ cu multi dintre egalii sai in functie, un director este nevoit sa aiba o cunoastere
granulara a abordarii operationale a sectorului in care activeaza. Aceasta intelegere aprofundata
atat a detaliilor oprationale cat si a realitatilor de business trebuie sa se bazeze pe o intelegere
solida a tendintelor macro care au loc in industria data.

De exemplu, sustenabilitatea este o tema vasta care remodeleaza din ce in ce mai multe sectoare.
Aceasta determina companiile de utilitati sa se indrepte catre noi surse de energie si ii impinge pe
producatori sa adopte noi tipuri de lanturi de valoare, cu doua sensuri, care nu doar furnizeaza
bunuri catre consumatori dar le si reutilizeaza la finalul ciclului lor de viata.

Sub acest aspect, un director operational este cel din prima linie in a intelege ce impact pentru
business vor genera aceste schimbari si ce tip de adaptare va trebui luat in calcul.

Globalizarea: sa identifice o abordare de management multicultural

Pentru a functiona la cele mai inalte niveluri de business, e nevoie ca un director sa vina cu o
viziune clara despre cum trebuie sa conduci un business intr-o piata globalizata. Fie ca e vorba
de vanzarile care se deruleaza pe mai multe piete, de dezvoltarea de lanturi de aprovizionare sau
de operatiuni la nivel global sau de angajarea unei forte de munca de mare mobilitate la nivel
international, abordarea din perspectiva globala este obligatorie.

E important sa se inteleaga dinamica altor culturi - de la cum se comporta consumatorii si
angajatii, si pana la diversele nuante de reglementare locale.

Un manager de operatiuni poate sa demonstreze cele sapte aptitudini de baza. Totusi, doar
demonstrarea acestor capabilitati, de cele mai multe ori, nu este indeajuns pentru a avea un bilet
de acces la nivelul de top management. In urma derularii interviurilor realizate pentru acest
raport, a rezultat si un set de caracteristici mai putin tangibile pe care acestia trebuie sa le aiba.
Printre acestea se afla: experienta internationala, abilitatile de conducere, flexibilitatea, curajul,
si, nu in ultimul rand, stapanirea comunicarii prin intermediul retelelor sociale, spune Elena
Badea, Director de Marketing, EY Romania.

Acestea reprezinta acei factori "X" in masura sa ajute managerii de operatiuni din prezent sa se
diferentieze de colegii lor, ca autentici candidati pentru pozitiile de manager de operatiuni de
maine.



APTITUDINI NECESARE
MANAGERILOR DE SUCCES
Locotenent Florin TIBLI

Managementul este att o art ct i o tiin. Aceasta implic utilizarea
resurselor umane, tehnice, financiare i informaionale pentru
atingerea obiectivelor de afaceri care pot include realizarea de profit,
satisfacerea cerinelor clienilor sau extinderea ponderii pe pia. Prin
manageri, organizaiile servesc nevoile societii, ating obiectivele de afaceri
stabilite, conserv cunotine i asigur locuri de munc.
Peter Drucker susine urmtoarea afirmaie care i-a dovedit veridicitatea de-
a lungul timpulu: Managementul exist pentru organizaie. Este servitorul
organizaiei. Orice management care uit acest lucru va provoca doar daune
organizaiei."
Oamenii aduc cu ei la munc speranele i visele lor, dar la fel i temerile i
frustrrile lor. Unii dintre colegii ti probabil depun un efort mai mare la
munc dect alii, unii nu i execut sarcinile de lucru la fel ca i ceilali, dar
managerul trebuie s i trateze pe fiecare n mod egal.
Deciziile de personal ale unor directori s-au apropiat, totui, de perfeciune.
n momentul atacului de la Pearl Harbor, toi generalii din armata SUA erau
oameni naintai n vrst. Dei niciunul dintre oamenii mai tineri nu fusese
ncercat n lupt sau nu avusese comanda unei uniti de lupt importante,
Statele Unite ale Americii au ieit din al Doilea Rzboi Mondial cu un corp
de generali competeni mai mare dect cel avut vreodat de o armat. George
C. Marshall, eful statului major al armatei, alesese personal fiecare om. Nu
toate cazurile au fost un succes deosebit, dar practic niciunul nu a fost un eec
total. n cei aproximativ 40 de ani n care s-a aflat la conducerea companiei
General Motors, Alfred P.Sloan Jr. i-a ales pe toi directorii acesteia
mergnd pn la cei de producie, controlori, directori tehnici i maitri
mecanici de la cea mai mrunt unitate auxiliar. Dup standardele
actuale, concepia i valorile lui Sloan pot prea limitate. Chiar erau. El a fost
preocupat doar de ceea ce se fcea n i pentru compania sa. Cu toate acestea,
realizrile obinute de el pe termen lung n ceea ce privete ncadrarea
oamenilor n posturile potrivite sunt ireproabile.
Aptitudinea managerial reprezint o nsuire care condiioneaz obinerea
unei anumite performane. Pentru a-i ndeplini cu succes sarcinile, managerii
se bazeaz pe patru tipuri de aptitudini: de specialitate (profesionale) care
definesc competena unei persoane ntr-un anumit domeniu; interpersonale
reprezentate de abilitatea de a comunica cu oamenii (angajai, clieni,
furnizori etc.); conceptuale care permit managerului s neleag relaiile
dintre diferitele sarcini din interiorul unei firme, ceea ce i ofer posibilitatea
de a anticipa poteniale probleme care s-ar putea ivi n viitor, i de analiz i
diagnoz reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat
rspuns la o situaie dat.

Aptitudinile de baz necesare unui bun manager
Pentru a avea succes n domeniul lor de activitate, managerii trebuie s aib
anumite aptitudini (figura nr. 1). Aptitudinea reprezint o nsuire individual
care condiioneaz obinerea unei anumite performane. n cazul managerilor,
aptitudinile de baz sunt: profesionale, interpersonale, conceptuale i cele de
analiz i diagnoz.
Aptitudini profesionale (de specialitate)
Aptitudinile profesionale sunt cele care definesc competena unei persoane
ntr-un anumit domeniu. Managerii trebuie s aib cunotinele necesare n
profesiile lor (ingineri, economiti, juriti, informaticieni, contabili etc.). Ei
capt aceste cunotine, n principal, pe cale formal. Aceste cunotine sunt
cerute cu preponderen pentru conductorii de la nivelul inferior de
conducere.
Aptitudini interpersonale
Aptitudinile interpersonale sunt reprezentate de abilitatea de a lucra cu
oamenii. Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica i
de a se nelege cu grupuri sau cu persoane. Importana acestor abiliti va
crete o dat cu trecerea timpului, elementul favorizant fiind avansul din
tehnologia informaiei.
Aptitudini conceptuale
Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager s analizeze
organizaia ca un ntreg. Acestea depind de capacitatea de abstractizare a
managerilor. Ei trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s
gndeasc din punct de vedere strategic.
Aptitudini pentru analiz i diagnoz
Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o
situaie dat. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele
posibile, s analizeze variantele de soluionare, s aleag varianta optim, s
o implementeze i apoi s monitorizeze rezultatele.

Figura nr. 1 Importana aptitudinilor manageriale
Sursa : Simionescu A. (coordonator), Management general, Editura Dacia,
Cluj -Napoca, 2002, p. 36.
n conformitate cu figura nr.1, pentru managerii de vrf cunotinele de
specialitate sunt mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp
n acest sens, ei concentrndu-se pe probleme majore de larg perspectiv ale
organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib aptitudini conceptuale i de
analiz i diagnoz deosebite.
n cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile de
specialitate, deoarece ei supravegheaz direct procesul de producie, i pe
aptitudinile interpersonale, ei fiind legtura dintre conducerea firmei i fora
de munc.
Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin
experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe
ambele ci dar, bineneles, mai posed i o combinaie de caracteristici care
vor fi prezentate n continuare.
Caracteristicile managerilor de succes
Managerii de succes posed o combinaie de capabiliti. Ei trebuie s mbine
realizarea obiectivelor firmei cu dorinele angajailor pentru satisfacia
muncii. Dintre caracteristicile managerilor de succes pot fi amintite:
Utilizarea unei comunicri eficiente:
- ghid pentru angajai;
- caut opinii, informaii i utilizeaz feedback-ul;
- deprinderi pentru comunicare absolut necesare;
Utilizarea eficient a timpului de munc:
- ntruct timpul de munc este limitat, este indispensabil programarea sa;
Abiliti n procesul de luare a deciziei:
- utilizarea la maximum a informaiei disponibile;
- identificarea alternativelor;
- analiz critic;
- predispoziie spre risc;
- monitorizarea aciunilor;
Utilizarea unei atitudini pozitive:
- entuziasmul este contagios;
- ncurajarea subordonailor cu deviza "i tu poi s-o faci";
Flexibilitate:
- adaptarea rapid la circumstane;
- rspuns rapid la provocrile concurenei;
- ntr-o perioad scurt de timp trebuie:
- s rspund unei reclamaii;
- s conduc o edin;
- s aplice o sanciune;
Furnizor al leadership-ului:
Adept al perfecionrii continue deoarece:
- mediul de afaceri este n continu micare;
- apar noi avansuri n tehnologie;
- apar noi produse sau servicii;
Iniiator al calitii:
- calitatea bunurilor i serviciilor este esenial pentru succesul firmei;
Aprecierea muncii subordonailor:
- valorificarea diversitii forei de munc;
- recunoaterea rolului resursei umane.
Managerii sunt interesai de performanele firmelor pe care le conduc. Alte
preocupri ale managerilor privesc promovarea satisfaciei la locul de munc,
creterea productivitii i a calitii pentru produsele sau serviciile pe care
firma le ofer consumatorilor. Este foarte important pentru toi angajaii unei
firme s neleag c i ei pot i trebuie s contribuie direct la realizarea
acestor deziderate.
Managerii sunt responsabili pentru munca cu alte persoane i, prin
acestea, influeneaz oamenii i sistemele ntr-un mediu schimbtor. Unii
manageri sunt i lideri i vizionari, caliti care devin necesare atunci cnd
managerii ocup un rol central i decident n cadrul unei organizaii.