Capitolul 9

Instruirea i dezvoltarea resurselor umane

9.1. Instruirea i dezvoltarea angajailor.

Procesul de instruire i dezvoltare cuprinde proiectarea i desfurarea
programelor destinate mbuntirii performanelor angajailor i echipelor dintr-o
organizaie. Subliniem c exist o deosebire clar ntre programele de instruire i cele de
dezvoltare. Instruirea are drept scop dobndirea de abiliti i cunotine specifice noi
pentru ca performanele lucrtorului pe postul su, s creasc. Instruirea pentru
dezvoltare are un rol mai larg prin care lucrtorii dobndesc abiliti i cunotine
necesare att pentru postul pe carte se afl, ct i pentru viitoare posturi pe care ar putea
s le obin
Nevoia de proiectare i desfurare de programe de instruire a angajailor rezid
din dorina organizaiei de a se menine n condiii competitive pe pia prin:
eliminarea deficienelor de performan;
creterea productivitii;
mbuntirea continu a calitii;
asigurarea unei flexibiliti fa de schimbri;
creterea participrii i angajrii lucrtorilor la rezolvarea problemelor;
reducerea fluctuaiei i absenteismului;
implementarea n condiii de succes a strategiilor.

9. 2. Abordarea sistemic a procesului de instruire.

Succesul unui program de instruire poate fi msurat prin cantitatea de
cunotine i abiliti ce se transfer de ctre lucrtor, activitilor postului, n procesul
muncii. n mediul intern al organizaiei, instruirea i nvarea are loc permanent mai
ales n cadrul grupurilor informale - indiferent dac, este dezvoltat i coordonat un
proces de instruire i dezvoltare sau nu. n aceste condiii, abordarea sistematic a
procesului de instruire capt o importan major pentru ca ceea ce se nva s fie cu
adevrat n folosul organizaiei. n figura 9.1 sunt prezentate componentele de baz ale
celor trei etape ce compun sistemul de instruire: (1) analiza nevoilor de instruire, (2)
implementarea i (3) etapa de evaluare.

n etapa de analiz se identific nevoile de instruire i se specific obiectivele procesului.
Pe baza rezultatelor obinute n etapa 1 se face implementarea procesului, iar n final se
evalueaz rezultatele prin prisma criteriilor prestabilite. Etapa de evaluare are o
importan major pentru stabilirea msurilor manageriale ce se impun pentru a se atinge
obiectivele de performan ale organizaiei.



174

















Fig. 10.1 "Model of Training System", Mathis and Jackson, p. 278

ANALIZA

Determinare
nevoi de
instruire


Identificare
Obiective
instruire


Dezvoltare
criterii















Testare
angajai
IMPLEMENTAREA


Selectare
metode
instruire



Organizare
instruire


Desfurare
instruire













Monitorizare
instruire
EVALUAREA












Comparare
rezultate cu
criteri
Fig. 9.1. Componentele i etapele sistemului de instruire



9.2.1. Analiza nevoilor de instruire i dezvoltare.

Orice proces de instruire a resurselor umane are scopul de a ajuta organizaia s-i
ating obiectivele n condiii de eficien i eficacitate. Determinarea nevoilor de instruire
reprezint etapa de analiz diagnostic pentru stabilirea obiectivelor procesului de
instruire. Nevoile de instruire se pot identifica cu ajutorul a trei tipuri de analiz: analiza
organizaional, analiza sarcinilor i analiza individual.

Analiza nevoilor de instruire la nivelul organizaiei are la baz concepia
sistemic despre organizaie. Acest tip de analiz ncepe prin examinarea
obiectivelor pe termen scurt, mediu i lung i identificarea trendurilor ce ar putea
s afecteze ndeplinirea acestor obiective. n acelai timp, prin analiza obiectivelor
se face i o evaluare a resurselor umane, eficienei i climatului existent n
organizaie. Analiza resurselor umane permite transpunerea obiectivelor
organizaiei n cerine specifice pentru angajai, privind abilitile lor, i la
stabilirea programelor necesare pentru a satisface aceste cerine. Se poate spune
deci, c un efect al programelor de instruire este realizarea concordanei dintre
nevoile organizaiei i oferta angajailor n legtur cu abilitile i cunotinele
acestora. Analiza eficienei prin identificarea valorilor indicatorilor de
performan ofer informaii despre eficiena lucrtorilor, echipelor i
organizaiei ca un ntreg. Printre indicatorii folosii putem enumera: cheltuielile cu
fora de munc, cantitatea de munc, calitatea produselor i/sau serviciilor, nivelul
salariilor, gradul de folosire a echipamentelor. Organizaia poate s stabileasc
175
standarde pentru aceti indicatori ai eficienei pe care i poate folosi la evaluarea
eficacitii generale a programelor de instruire i la localizarea echipelor din
organizaie, ce au nevoi de instruire i de dezvoltare. Analiza climatului
organizaional descrie calitatea organizaiei, modul n care angajaii percep i simt
organizaia n care lucreaz. i aceast analiz permite identificarea locului n
care sunt necesare programe de instruire i dezvoltare i stabilirea de criterii
pentru evaluarea programelor. Climatul organizaional se poate msura folosind
analiza: absenteismului, productivitii , participrii la luarea deciziilor,
atitudinii fa de munc, fluctuaiei de personal i numrului de accidente de
munc.

Analiza la nivelul sarcinilor ofer informaii despre sarcinile ce trebuie
ndeplinite de fiecare angajat (prevzute n descrierea postului), pregtirea
necesar pentru realizarea sarcinilor (prevzut n specificaia postului) i nivelul
minim acceptat al standardelor. Prin compararea cerinelor postului cu abilitile
i cunotinele lucrtorului, se pot identifica nevoile de instruire.
Analiza la nivel individual este direcionat pe individ i pe modul n care acesta
i ndeplinete sarcinile prevzute de post. Analiza nevoilor de instruire i/sau
dezvoltare ale unei persoane se poate realiza n dou moduri: analiza
performanelor atinse pe un post pe care se afl angajatul, i analiza nevoilor de
dezvoltare pentru un post ce va fi ocupat n viitor de angajat. Pentru analiz se pot
folosi ca metode: evaluarea performanei sau chestionarea angajatului. Att
angajaii de pe poziii de execuie ct i cei de pe poziii de conducere
(manageriale) pot fi evaluai, intervievai sau testai. Rezultatele obinute permit
identificarea direct de la surs a problemelor cu care se confrunt angajaii i
propunerile acestora pentru rezolvare.

9.2.2. Metode pentru determinarea nevoilor de instruire

Metoda comparaiei i autoevalurii.
Constatarea deficienelor de activitate prin compararea dimensiunilor reale ale
unor ieiri, cu dimensiunile planificate, ca de exemplu: productivitatea; neconformiti
ale produselor; reclamaii ale clienilor; accidente de munc; rezultatele probelor de
lucru; rezultatele testelor de cunotine profesionale.
Autoevaluarea realizat pe baza chestionarelor. Este o metod eficient dac:
exist disponibilitatea angajailor de a declara minusurile constatate; exist capacitatea
angajailor de a-i descoperi deficienele.

Exemplu de CHESTIONAR * pentru autoevaluarea cerinelor de instruire, persoan cu
funcie de conducere.
Indicai extinderea la care avei o cerin de instruire, [n fiecare din domeniile specificate:

Scala de extindere: 1 2 3 4 5
redus foarte extins


176
scala
Domenii, ntrebri 1 2 3 4 5
A. Bazele managementului
1. Stabilirea scopurilor i obiectivelor
2. Dezvoltarea unui program fezabil
3. Identificarea i analiza soluiilor alternative
4. Organizarea activitilor
B. Relaii interpersonale
1. Rezolvarea conflictelor interpersonale
2. Crearea planului de dezvoltare pentru
angajai
3. Identificarea i nelegerea cerinelor
individuale ale angajailor
4. Analiza evalurii performanelor
5. Conducerea unui interviu
C. Administrare
1. Asigurarea funcionrii echipamentelor,
controlul siguranei n funcionare
2. Pregtirea diagramelor de activitate
3. Dezvoltarea bugetelor compartimentului

* Dup J. Ford, R.Noe Self Assessed Training Needs

Exemplu de CHESTIONAR pentru analiza i determinarea atitudinii
Analiza const n aprecierea deficienelor n activitatea unui angajat, de ctre cei
aflai n relaie direct cu persoana ale crei cerine de instruire trebuie determinate.
Indicai pe scala 1-5 ct de mulumit suntei de eful dumneavoastr.

Scala: 1 2 3 4 5
nemulumit foarte mulumit
Scala
ntrebri 1 2 3 4 5

1. Modul n care m ascult cnd am ceva important s-i
spun
2. Cum stabilete scopuri clare pentru activitate
3. Cum se comport cnd fac o greeal
4. Corectitudinea n aprecierea rezultatelor activitii
5. Cum m ajut s ndeplinesc o activitate
6. Atitudinea fa de ideile mele
7. Modul n care m informeaz la timp despre
schimbrile care m afecteaz
8. Cum gndete rezolvarea problemelor grupului
9. Modul n care se ocup de progresul carierei mele
10. Competena tehnic a efului
11. Modul n care revine asupra unei decizii


177
Evaluarea bazei de competen

Aceasta este o metod mai laborioas, dar i mai precis i const n formularea unor
standarde (manual de competen) privind competenele pe care le cere un post i
compararea competenelor angajatului pe post (formular de ordonare) cu cele
formulate. Metoda cuprinde cinci etape, i anume:

stabilirea categoriilor ariilor de competen;
stabilirea competenelor specifice pe fiecare arie;
elaborare manual de competen care orienteaz managementul i
executanii n dezvoltarea calificrii;
ntocmirea formularului de ordonare pentru evaluarea angajailor n
raport cu manualului;
elaborarea planului de dezvoltare pentru fiecare angajat;
evaluarea progreselor i replanificare.

9.2.3. Metode de instruire n funcie de loc

Din punctul de vedere al locului n care se face instruirea se pot distinge mai
multe tipuri de instruire, i anume:
instruirea pe post (la locul de munc) prin: asisten, ucenicie, ndrumare de
ctre un mentor, urmrirea de ghiduri i instruciuni i exemplul instructorului.
Printre avantajele acestui tip de instruire se pot enumera: asigur reacie
rapid, costuri sczute,
instruire n mediul postului (instruire dup program) prin: instruire
programat; tehnici interactive folosind mijloace video; telecomunicaii
(instruire la distan). Printre avantajele acestui tip de instruire se pot
enumera: nu trebuie ntrerupt activitatea, cost redus, coninut bogat n
informaii, permite instruirea grupurilor.
Instruirea n afara mediului de munc prin: sistem clasic (coal, studii
postuniversitare), simulare, joc de rol, instruire senzitiv (metoda brainstorming, Delphy).
Printre avantajele acestui tip de instruire putem enumera: dobndire de cunotine
consolidate, dezvolt abilitile, favorizeaz transferul de experiene.













178







9.2.4. Coninutul programelor de instruire.

Orice program de instruire, pe lng o tehnologie adecvat, trebuie s aib un
coninut congruent cu tipurile de abiliti ce trebuie nvate. n general abilitile
necesare se pot grupa n patru domenii:
Cultura general reflectat n abiliti de scriere i citire corect gramatical,
capacitate de ascultare, etc.
Abilitile tehnice de baz pentru nelegerea rapid a schimbrilor n
domeniul tehnologic.
Abilitile interpersonale n comunicare, relaii umane, evaluarea i
autoevaluarea performanelor, leadership i negociere. n realitate acest
domeniu se afl n fruntea listei de abiliti ce trebuie nvate n organizaiile
moderne. Dezvoltarea acestor abiliti este foarte important i pentru
angajaii care, n activitatea lor, vin n contact direct cu publicul.
Abilitile de integrare conceptual sunt necesare mai ales managerilor ce
trebuie s ntocmeasc planuri strategice i operaionale i s construiasc
politici de firm. Adaptarea la mediul complex i dinamic reprezint o
responsabilitate la nivel managerial ce necesit de asemenea, abiliti
integrative. n condiiile actuale dezvoltarea abilitilor integrative stau la baza
creativitii i spiritului antreprenorial.

9.2.5. Stabilirea obiectivelor pentru procesul de instruire.

Obiectivele unui program de instruire sau dezvoltare trebuie s aib la baz rezultatele
analizei nevoilor de instruire. Evaluarea succesului unui program se determin n funcie
de obiectivele prestabilite i abaterea rezultatelor fa de acestea. Obiectivele de instruire
se pot stabili folosind una din urmtoarele dimensiuni:
cantitate de munc ce rezult n urma instruirii de exemplu: numr de cuvinte
scrise pe minut, numr de piese executate pe unitate de timp, numr de cereri
soluionate pe zi, etc.
calitatea muncii dup instruire, ca de exemplu: costul rebuturilor, numrul de
erori pe un interval de timp, costul activitii de service, numrul de reclamaii pe
un interval de timp, etc.
ncadrarea n norma de timp dup instruire, ca de exemplu: ntocmirea
documentaiei ntr-un interval de timp prestabilit, respectarea termenelor de
execuie, etc.
economia realizat ca rezultat al instruirii, ca de exemplu: valoarea depirilor de
buget, cheltuielile cu vnzarea, optimizarea consumurilor de utiliti, etc.

179
9.3. Selectarea metodelor de instruire i dezvoltare.

Dup ce obiectivele procesului de instruire au fost stabilite, aceasta poate s
nceap. Pentru c procesul poate s fie destinat creterii abilitilor necesare unui post
sau dezvoltrii abilitilor pentru un post viitor, este necesar s se aleag o anumit
metod de instruire. Metodele de instruire se pot clasifica dup cum urmeaz:

Tehnicele de prezentare a informaiilor: lecturi, conferine, cursuri prin
coresponden, vizionare de filme, reele TV cu circuit nchis, bibliografii,
modelare comportamental i observare sistematic, instruire asistat de
calculator (tutorial), programe sistematice pe termen lung
Metode de simulare: studii de caz, joc de rol (rol playing), exerciii de grup
programate, jocuri de ntreprindere, tehnica n co
Metode de instruire la locul de munc: instruire de orientare, instruire pe post,
instruire lng post (se face la o distan de postul pe care se afl lucrtorul),
rotaia postului, alocare de sarcini, antrenarea pe post, evaluarea performanei.

9.4. Evaluarea programelor de instruire.

Evaluarea programelor de instruire trebuie fcut pe baza analizei rezultatelor ce se
obin dup proces de ctre cei instruii, ca de exemplu: cum se comport angajaii
pe post dup instruire, i care este relevana acestui comportament nou, fa de
obiectivele organizaiei. Pentru a evalua utilitatea sau valoarea instruirii, trebuie
rspuns la ntrebri cum ar fi:
au atins instruiii un nivel anume (de obicei prestabilit) de cunotine,
abiliti sau performan?
a avut loc, cu adevrat, o schimbare?
schimbarea (dac a aprut) se datoreaz procesului de instruire?
schimbarea aprut are o legtur constructiv cu obiectivele organizaiei?
se va obine aceeai schimbare la nivelul altor angajai dac vor fi instruii
cu acelai program?

n procesul de evaluare a programelor de instruire, schimbarea poate fi evideniat
i msurat prin:
Reacie felul n care participanii se simt dup instruire;
nvare n ce msur aplic angajaii ceea ce au nvat;
Comportament ce schimbri s-au produs la locul de munc n urma
instruirii;
Rezultate n ce msur rezultatele sunt reflectate n optimizarea
costurilor (mbuntirea productivitii i/sau calitii, reducerea
fluctuaiei sau accidentelor de munc) n urma instruirii.

n timp ce msurarea reaciei i a nvrii arat rezultatele instruirii, deci se refer
la criterii interne ale procesului, msurarea comportamentului i a rezultatelor produse
arat impactul programelor de instruire asupra mediului locului de munc i se refer la
criterii externe procesului
180
Msurarea reaciei se face pe baza sentimentelor i percepiei pe care instruiii le au fa
de: subiect i instructor, mbuntirile sugerate de program i msura n care instruirea i-
prin folosirea unui test simplu postinstruire sau
ar fi: experiena,
i cel mai dificil demers al procesului de evaluare. Pentru a aceast
program de instruire
..
excelent foarte bine bine suficient slab
ctoare nesatisfctoare
.........
4. e tile curente?
e
5. c tructorului?
e suficient
Com n
gestii pentru viitoarele programe:
a ajutat s-i execute sarcinile mai bine.
Msurarea nvrii, centrat pe schimbrile la nivelul cunotinelor, abilitilor,
atitudinii sau motivaiei, se poate evalua
prin testarea performanelor obinute pe locul de munc, dup instruire.
Msurarea schimbrilor comportamentale pe post este mai dificil, deoarece depinde
de un numr mai mare de factori dect cei legai direct de instruire, cum
avantajele oferite pe posturi de conducere; factori ce pot de asemenea s mbunteasc
performana. Regula de baz, n aceste condiii, este s se ntocmeasc un plan de
evaluare incluznd msurarea nainte i dup instruire a performanelor unui grup i
compararea acestora cu performanele unui grup neinstruit, considerat grup de control sau
referin. Prin comparare se identific schimbrile reale aprute la nivelul grupului
instruit datorate numai instruirii, ceilali factori influennd n aceai msur grupul de
control i cel instruit.
Msurarea impactului instruirii asupra rezultatelor la nivelul organizaiei este cel
mai semnificativ, dar
msurare se propune utilizarea celor mai recente cercetri prin care se folosete ecuaia
general a utilitii pentru determinarea valorii n bani rezultat n urma mbuntirii
performanelor dup derularea unui program de instruire.

Exemplu de CHESTIONAR pentru evaluarea reaciei la un

Denumirea programului ........................Instructor .........................Perioada (data)

1.Ce calificativ acordai programului n ansamblul su?

Comentarii: ..................................................
2. Cum apreciai condiiile de desfurare?
excelente foarte bune bune satisf
Comentarii: .......................................
3. V-ar place s participai n viitor la un program similar?
Da nu nu sunt sigur
Comentarii: .................................................
msur programul a fost relevant pentru activi n c
Foarte mar mare puin
Comentarii: ...............................................
alificativ acordai abilitilor i stilului ins Ce
excelent foarte bine bin
slab
e tarii: ...............................................
6. Comentarii i su
.....................................................
.....................................................

Semntura (opional)
181

STUDI TRAINING MISDIAGNOSIS OR A MISTAKE?
ue Campbell, the training representative for the regional office of a large service
t the
nal memoranda,
fice
load. They
ow start a programme to get the employees to read the memos and policy
u advice Sue to do to deal effectively with this situation?
U DE CAZ: CASE: A
S
organisation, is excited about a new training programme. The HR department a
headquarters office had informed her six months ago that it had purchased a speed-
reading training programme from a reputable firm and the statistics showed that the
programme had indeed proven to be very effective in other companies.
Sue knew that most individuals in the regional office were faced, on a daily basis, with a
sizeable amount of incoming correspondence, including inter
announcements of new and revised policies and procedures, legal reports, and letters
from customers. So, a course in speed writing should certainly help most employees.
The headquarters office had flown regional training reps in for a special session on how
to conduct the training, and Sue therefore began the programme in her regional of
with great confidence. She led five groups 30 employees each through the programme,
which consisted of nine two-hour sessions. Sessions were conducted in the on-site
training facilities. Altogether, 1,200 employees in the organisation participated in the
training, at an approximate cost to the company of $110 per participant including
training materials and time away from work. The programme was well received by the
participants, and speed tests administered before and after training showed that, on
average, reading speed increased 250 percent with no loss in comprehension.
A couple of months after the last session, Sue informally asked a couple of employees
who went through the training whether speed reading was easing their work
said they were not using it at work but did use it in their off-the-job reading. Sue checked
with several other participants and heard the same story. When Sue asked them about the
reading material that crossed their desks daily, the typical response was: 'I never read
those memos and policy announcements anyway!'. Sue was concerned about this
information but did not know what to do with it.
QUESTIONS
1. Did Sally truly waste valuable training funds?
2. Should Sue n
announcements?
3. How could Sue have avoided the situation she now faces?
4. What would yo






182