Sunteți pe pagina 1din 118

MANUAL

DE
CONSULTANTA
SI COACHING



ELEMENTE DE
PSIHOSOCIOLOGIE
ANTREPRENORIALA






Material pregatit de Centrul Roman pentru Educatie Economica in cadrul
proiectului Universitatea Antreprenoriala Dezvoltarea si promovarea
culturii antreprenoriale in conditii de criza si postcriza (2010-2013)



2





























3

Cuprins


Cuvant inainte ................................................................................................................. 5
Cateva notiuni de management ...................................................................................... 7
Cultura organizationala ................................................................................................... 9
Eficienta organizationala ............................................................................................... 22
Secretele planului de afaceri ......................................................................................... 28
Managementul resurselor umane construirea si mentinerea unei echipe ................... 37
Trasaturile de personalitate: predictori pentru performanta ........................................... 38
Diversitate organizationala: echipa omogena vs. echipa eterogena .............................. 41
Impactul leadershipului asupra echipei ......................................................................... 54
Personalitatea corupta .................................................................................................. 55
Profilul managerilor eficienti .......................................................................................... 58
Privire spre viitor: ce expertiza vor cauta angajatorii in 2018 ......................................... 59
Cum evitam costurile ridicate ale unui leadership dezastruos ....................................... 60
5 perspective asupra unui leadership eficient................................................................ 62
Optiuni de construire a angajamentului ......................................................................... 64
Popularitatea si simpatia in leadership .......................................................................... 66
Invatand din coaching: Cu rabdarea treci si marea .................................................... 70
Cel mai bun instrument de motivare .............................................................................. 74
Cum identificam si promovam lideri eficienti.................................................................. 77
Cum dezvoltam o echipa profitabila - 4 modele utile ..................................................... 80
Cum dezvoltam echipe eficiente ................................................................................... 82
Cum trebuie sa se comporte o echipa bine antrenata prin coaching ............................ 84
Programe de retentie .................................................................................................... 87
Identificarea talentelor cu ajutorul evaluarilor de personalitate ...................................... 89
O lectie manageriala grea ............................................................................................. 91
Principii esentiale ale procesului de planificare a succesiunii in organizatii ................... 93
Manager pentru prima data tranzitia de la specialist la manager ................................ 95

4
Management sub presiune............................................................................................ 99
Management cu maturitate ......................................................................................... 101
Leadership si personalitate. Cand putem vorbi de performanta?................................. 104
Invatare si dezvoltare: mai este nevoie de ele cand ajungem in varf? ......................... 107
Ei nu sunt ca noi ceilalti: cum arata profilul unui CEO ................................................. 109
Mini-ghid pentru manageri: 16 pasi simpli pentru motivarea angajatilor ...................... 112


5

CUVANT INAINTE

In prezent, mai mult ca oricand, avand in vedere excaladarea concurentei
acerbe din fiecare domeniu de activitate, se face simtita nevoia raspunsului la
urmatoarea intrebare: Ce anume diferentiaza o afacere cu rezultate de nivel
mediu de o alta cu rezultate exceptionale?. Desi raspunsul nu se poate da cu
exactitate, ca urmare a complexitatii fiecarui sector in particular si a conexiunilor
economice aferente, putem intui o serie de raspunsuri bazate atat pe experienta
acumulata a celor mai buni performeri, care au reusit sa se desprinda clar prin
rezultate de institutiile cu indicatori medii, cat si pe informatiile existente in variate
surse publice, pornind de la ziare si reviste de business la carti si articole
stiintifice.
Fara exceptie, stelele fiecarei industrii au beneficiat de o strategie clara
impusa de management care, pe un anumit orizont de timp, a reusit sa atinga si
chiar sa isi depaseasca obiectivele indraznete propuse initial. Fara indoiala,
aceste strategii au avut la baza conceptul de performanta de cel mai inalt nivel.
Implementarea cu succes a acesteia se poate realiza numai cu implicarea directa
a conducerii executive a institutiei, care poate initia modificari ale proceselor
existente si/sau ale structurii organizationale.

6
In acest context, materialul de fata isi propune sa prezinte o gama variata
de informatii si resurse utile atat pentru persoanele ce intentioneaza sa isi
lanseze propria afacere, cat si pentru antreprenorii cu experienta, ce resi mt
nevoia de a avea la indemana un ghid de bune practici si un sumar al
experientelor anterioare ale unor persoane aflate in pozitii similare.
Materialul dezvolta trei paliere ale unei afaceri: dimensiunea culturii
organizationale, managementul strategic si managementul resurselor umane din
perspectiva construirii si a mentinerii unei echipe inalt performante, raspunzand
unei serii de nevoi cu care se confrunta mediul antreprenorial in general. Aceasta
resursa isi sustine cititorii in demersul de a analiza obiectiv business-ul pe care l-
au initiat, identificand punctele sale forte si nevoile de dezvoltare, in functie de
care pot construi strategia de dezvoltare cea mai eficienta, sustinandu-i in
alegerea celei mai potrivite companii de consultanta care sa ofere solutii
personalizate pentru fiecare afacere, in functie de nevoile acesteia, de
dimensiunea ei, de sectorul economic in care activeaza etc.
La nivel de continut, se vor regasi concepte teoretice si studii de caz
legate de strategia unei companii, cultura acesteia, structura ierarhica,
maximizarea potentialului echipei, precum si o serie de informatii legate de
calcularea expunerii la o serie de riscuri de business si preintampinarea
acestora.
Toate informatile din acest document sunt obtinute din surse publice,
manuale, reviste de business, site-uri ale companiilor publice si companii de
consultanta de prestigiu.









7

CATEVA NOTIUNI DE MANAGEMENT

Viziunea strategica
Echipa de management a unei companii joaca rolul extrem de important in
aducerea si mentinerea acesteia la cele mai inalte niveluri de performanta. Cu
cat viziunea este mai bine ancorata in realitate si transpusa exact in practica, cu
atat se certifica prin rezultate corectitudinea deciziilor luate.
Contributia deosebita adusa valorii unei companii, ceea ce o diferentiaza
de alti jucatori din piata cu caracteristici similare este constituita mai ales de
stabilirea clara a directiei strategice urmate. Fiecare persoana ce este conectata
cu o afacere trebuie sa isi canalizeze eforturile in acelasi sens si cu aceeasi
amplitudine pentru atingerea obiectivelor propuse. Evitarea ambiguitatii in cadrul
sarcinilor ce ii revin atat fiecarui angajat, cat si unitatilor operationale si de decizie
va permite o eficienta sporita strategiei adoptate. In caz caz contrar, obiective
foarte importante pentru companie pot esua ca urmare a interpretarii eronate a
sarcinii ce ii revin fiecaruia.
Elaborarea strategiilor si implementarea acestora trebuie percepute ca un tot
unitar, un proces continuu in cadrul caruia discontinuitatile trebuie izolate si tratate
corespunzator in scopul evitarii derapajelor fata de obiectivul propus initial.
Strategiile ce s-au dovedit a fi implementate cu succes au avut printre ingrediente si

8
un sistem de recompensare adecvata a performantelor. Rezultatele exceptionale
obtinute au avut in comun pachete de bonusuri variabile dar consistente care sunt
direct dependente de performanta obtinuta. Efortul, competenta, realizarile
exceptionale sunt remunerate corespunzator oriunde in lume.

Putem enumera cei mai importanti catalizatori ai succesului unei strategii:
Implicarea directa a conducerii executive
Netolerarea mediocritatii si fixarea unor obiective indraznete
Stabilirea clara a directiei strategice de urmat
Adoptarea unei strategii optime pentru intreaga organizatie
Implementarea unei structuri organizationale adecvate
Stabilirea sarcinilor concise si clare pentru fiecare veriga din
lantul decizional
Elaborarea strategiilor si implementarea acestora, un tot unitar
Recompensarea adecvata a performantelor

Elaborarea unei strategii pe termen mediu si lung trebuie sa se imbine cu
mentinerea imbunatatirea performantei companiei pe termen scurt. Suportul din
partea actionarilor poate pierde din consistenta in conditiile in care se sacrifica in
prezent indicatori de performanta pentru obiective viitoare, pe termen mediu.
Prin urmare, abordarea completa a unei strategii ar trebui sa aiba la baza
urmatorii patru piloni:
Intelegerea strategiei
Analiza caracteristicilor companiei
Planificarea strategiei
Implementarea acesteia





9


CULTURA ORGANIZATIONALA

Mentinerea unei culturi eficace este cruciala si reprezinta un atu pentru
strategia unei organizatii.
Pentru inceput, iata cateva definitii date culturii organizationale la nivel
mondial:
Cultura organizationala este personalitatea unei organizatii. (McNamara
1997)
Cultura organizationala este un sistem unitar de gandire al membrilor
unui grup care ii diferentiaza de alte grupuri. (Hofstede 1991)
Cultura organizationala este definita prin modele de valori si credinte
impartasite, care produc, in timp, norme comportamentale adoptate in
solutionarea problemelor organizatiei. (Hofstede 1991)
Cultura organizationala este un model de asumptii comune pe care
grupul le-a invatat odata cu solutionarea problemelor, care s-au dovedit
functionale si au fost considerate valide intr-o masura suficienta pentru a
fi transmise noilor membri ca fiind modul corect de a percepe si aborda
probleme similare aparute ulterior. (Schein 1996)
Cultura manageriala este mai bine inteleasa si exercita un rol major in
cultura organizationala, in special atunci cand managerii constientizeaza rolul pe

10
care ei il au in firma, nu numai la nivel formal, ci si informal si, in consecinta, sunt
dispusi sa afecteze o parte apreciabila din timpul lor pentru comunicarea si
pregatirea salariatilor in ceea ce priveste filosofia manageriala si setul de valori
de baza al firmei.
O modalitate larg raspandita pentru a promova un astfel de concept este ca, in
diferite situatii informationale (rapoarte, sinteze etc.), sa fie publicate pe langa
misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioara sau pe prima pagina din interior)
si declaratii precum ca realizarile sunt datorate si valorilor, atitudinilor si
comportamentelor salariatilor in consonanta cu cultura organizationala a firmei,
comunicarea deschisa si spiritul de echipa au facut posibile rezultatele acestea etc.
Intre cultura manageriala si rezultatele unei firme exista o influenta
reciproca. Exista situatii in care o cultura manageriala puternica conduce la
obtinerea unor performante notabile, cat si reciproca, in care obtinerea unor
rezultate economice bune consolideaza credibilitatea managerilor si promoveaza
adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu intotdeauna insa cultura organizationala joaca un rol pozitiv in evolutia
unei companii. Exista momente in care cultura organizationala exercita o
presiune foare mare si o rezistenta remarcabila la schimbare, chiar daca
conditiile externe si interne ale firmei solicita modificarea modului traditional de
desfasurare a activitatilor.
O cultura manageriala si organizationala puternica, a carei inertie si putere
de influentare isi pun amprenta negativ asupra unei orientari mai rapide si
profunde catre piata, cu focalizare pe climat, in contradictie cu cerintele mediului
de afaceri in care evolueaza, poate fi considerata una dintre problemele
importante cu care se confrunta un numar mare de firme din Romania, foste de
stat si care au fost privatizate.
Produsele/serviciile vis--vis de cerintele clientilor, incapacitatea de a afla
care sunt nevoile prezente si viitoare ale acestora, absenta unei strategii si a
unor politici economice, relatiile traditionaliste management sindicat au

11
determinat o erodare continua a performantelor firmei, ceea ce necesita un efort
deosebit de mare din partea noilor proprietari pentru a le readuce pe linia de
plutire si de a introduce schimbari de esenta in filosofia acestora.
In cele mai multe cazuri, atunci cand in mediul de afaceri intervin
schimbari semnificative la care firma trebuie sa raspunda adecvat, dar cultura
manageriala nu le percepe sau nu le ia in onsiderare pentru a actiona in
consecinta; rezultatul este unul singur: declinul performantelor obtinute.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu
predilectie catre interiorul firmei, catre stabilirea de proceduri si reguli foarte
rigide, fara a acorda decat o mica atentie cerintelor pietei.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu
manageri ce au in special o atitudine reactiva, manifesta aversiune fata de risc si
nu sunt foarte creativi. Informatiile circula greoi prin organizatie, se accentueaza
elementele formale, controlul este foarte strans, ceea ce diminueaza motivarea si
implicarea salariatilor.
In opozitie cu acestea, se manifesta culturile adaptive. Focalizarea in
cadrul culturilor adaptive se realizeaza asupra situatiei prezente si viitoare a
mediului de afaceri in care evolueaza firma. Plecand de la aceste considerente,
managerii structureaza activitatile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor
obiective bine precizate in strategiile si politicile firmei.
Culturile adaptive sprijina asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice,
favorizeaza aparitia unor relatii de incredere intre membrii organizatiei si ii
stimuleaza sa aiba o atitudine pro-activa. Managerii colaboreaza bine unii cu altii
pentru identificarea problemelor si implementarea unor solutii viabile; ei
considera ca impreuna pot sa depaseasca orice dificultate cu care se poate
confrunta organizatia. Exista o deschidere mare catre schimbare si inovare, este
incurajata manifestarea initiativei individuale si colective.
In multe cazuri, atunci cand se incearca sa se descrie modul in care o
cultura a influentat obtinerea unor rezultate bune, se utilizeaza expresii precum:

12
leadership, spirit de initiativa, asumarea riscurilor, discutii deschise, inovare si
flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firma la o serie de valori
promovate de manageri si lideri in organizatie.
Cand se prezinta o situatie negativa, se utilizeaza expresii precum:
birocratie, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc. In
firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, initiaza
schimbari in strategii si politici, ori de cate ori este necesar, pentru a satisface
interesul clientilor, actionarilor, angajatilor si altor stakeholder reprezentativi.
In schimb, in culturile mai putin adaptive, managerii se comport foarte
prudent, dezvolta o serie de politici organizationale de natura sa-I promoveze, sa
le aduca lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine
individualizate.

Diferentele intre culturile de tip adaptiv si cele de tip neadaptiv sunt
evidentiate si in figura de mai jos:

Sursa: Schneider, B., Organizational Climate and Culture, San Francisco, Jossey-Bass, 1990

13

Jeffrey Sonnenfeld, profesor de management la Yale School of
Management a identificat in studiile sale 4 tipuri de culturi organizationale:

Cultura Academica
Angajatii sunt bine pregatiti in domeniu si tind sa ramana in
organizatie, avand posibilitatea de avansare. Organizatia pune la dispozitia
angajatilor un mediu de lucru stabil, in care angajatii isi pot dezvolta si utiliza la
capacitate maxima abilitatile; exemple: universitati, spitale.

Cultura Echipa de baseball
Angajatii sunt agenti liberi, care au abilitati foarte cautate pe piata muncii.
Angajatii de acest tip sunt foarte solicitati si isi pot gasi cu usurinta un alt loc de
munca. Acest tip de cultura organizationala exista in organizatii care desfasoara
activitati cu risc sporit; exemple: investitii, societati bancare, publicitate.

Cultura Club
Cea mai importanta cerinta fata de angajatii organizatiilor cu acest tip de
cultura organizationala este sa se integreze in grup. In general angajatii incep de
la primul nivel si raman in structura organizatiei care ii promoveaza din interior si
apreciaza foarte mult vechimea in organizatie; exemple: structurile militarizate,
firmele de avocatura.

Cultura Fortareata
Angajatii nu au siguranta locului de munca, putand fi disponibilizati in orice
moment. Acest tip de organizatii se restructureaza masiv la intervale de timp
relativ mici. Exista multe posibilitati de angajare doar pentru angajatii cu abilitati
specializate; exemple: companiile de asigurari, imprumuturi si economii,
companii producatoare de componente auto.

14
O organizatie isi transmite cultura organizationala intocmai ca si oamenii.
Cultura organizatiei este incorporata in cele mai nesteptate lucruri, de la numele
organizatiei si modul in care aceasta isi promoveaza imaginea pana la locatia si
aranjarea mobilierului din sediul organizatiei.
Pentru a descoperi cultura unei organizatii trebuie analizate normele
comportamentale, cele procedurale si cele cutumiare. De multe ori, cultura
organizationala pare mai degraba un element decorativ, de pus pe perete, decat
un factor autentic de angajament. Adeseori, companiile afiseaza pe site-ul
propriu o scurta descriere a culturii, a viziunii si a valorilor companiei.
Spre exemplu, compania X ce activeaza in zona de comert cu materii prime
afiseaza pe site-ul propriu urmatoarele date legate de misiune, viziune si valori:

MISIUNE
Fabricarea si distributia de produse de inalta calitate si siguranta care sa
corespunda nevoilor in permanenta schimbare ale consumatorilor;
Utilizarea experientei, traditiei si entuziasmului nostru in scopul cresterii
profitabile a afacerii si consolidarii pozitiei grupului in Europa;
Intarirea contributiei si responsabilitatii sociale a companiei;
Acordarea si dezvoltarea permanenta a oamenilor, ideilor si sistemelor la
cerintele viitorului.

VIZIUNE
Sa fim cei mai buni pe piata romaneasca de morarit si panificatie:
o In volum
o In calitate
o In profit
Sa fim mandri de compania noastra - alegerea preferata a viitorilor
angajati;
Sa asiguram continuitate si prosperitate clientilor nostrii.

15

VALORI
Profesionalism
Dezvoltare creativa
Integritate
Spirit de echipa
Asumarea responsabilitatii

Intr-un articol publicat pe site-ul propriu de catre o cunoscuta companie de
consultanta romaneasca, se subliniaza faptul ca doua sunt intrebarile ce
primeaza atunci cand discutam despre cultura organizationala. Pe de o parte
este vorba despre modalitatea in care organizatiile pot avea realmente valorile si
principiile de bussiness necesare atingerii obiectivelor strategice, nu numai la
nivel declarativ, ci si in mod real, asumat si modelat comportamental, iar pe de
alta se pune problema identitatii celor care creeaza structura culturii
organizationale.
Raspunsul este unul complex, valorile la nivelul echipei de top
management imprimand identitatea culturala organizationala.
Valorile sunt cele care explica de ce facem ceea ce facem, ele sunt fortele
interne care justifica de ce unii lideri din corporatii sau unii antreprenori sunt mai
degraba interesati de profit pe termen scurt, altii de a crea business-uri care sa
aduca ceva societatii din care fac parte sau de ce unii au curaj si risca pentru a
dezvolta afacerea, in timp ce altii sunt mai conservatori si au mai multa nevoie de
predictibilitate, actionand prudent. Valorile si credintele sunt puternic inradacinate
in personalitatea fiecaruia si explica de ce unii oameni raman o viata in aceeasi
companie, in timp ce altii pleaca pentru ca simt ca nu se potrivesc cu cultura sau
ca nu au chimie cu colegii sau managerul direct.


16
Daca vorbim de cultura, cea mai buna modalitate de a o promova este
prin procesul de selectie, in conformitate cu valorile dorite de companie. Cel
mai bun si cel mai calificat / specializat om din lume poate fi angajat, dar daca
intre acesta si job, pe de o parte, si cultura organizationala, pe de alta parte, nu
exista o relatie de compatibilitate, atunci cu siguranta nu este o alegere buna, iar
persoana respectiva va parasi compania mult mai repede decat este asteptat.
Exista studii care au aratat ca fluctuatia de personal este redusa cu 30% daca in
procesul de selectie sunt folosite instrumente care identifica valorile potentialilor
angajati si tipul de cultura in care acestia s-ar potrivi.
Pana la urma, oamenii sunt fiinte sociale, asa ca, daca isi petrec jumatate
din timpul lor undeva, ei doresc sa fie acolo unde simt ca se potrivesc cu locul si
cu ceilalti oameni, acolo unde au satisfactii si se simt impliniti. Setul de valori
este cel care stimuleaza coeziunea unui grup si sustine angajamentul fata de
companie. Profilul de Motivatii, Valori, Preferinte (Hogan Assessments) identifica
valorile cheie ale unei persoane, aspiratiile, interesele. Rezultatele la MVPI indica
tipul de pozitie, de post, de mediu organizational care i se potriveste unei persoane,
pe de o parte, si tipul de cultura pe care il va crea un lider, pe de alta parte. Pornind
de la ceea ce valorizam, vom evidentia, aprecia si recompensa aceleasi lucruri si
la cei cu care colaboram. Pornind de la ceea ce nu apreciem, vom sanctiona
aceste aspecte si atunci cand le vom intalni la ceilalti.

In procesul de selectie, organizatiile ar trebui sa utilizeze
evaluari pentru a atrage oameni potriviti cu valorile
organizationale din punctul de vedere al valorilor, credintelor,
idealurilor. Totodata, rezultatele la MVPI pot ajuta la diagnosticarea ariilor de
compatibilitate si conflict intre membrii unei echipe.
Cand vorbim de manageri, este cu atat mai important sa ne asiguram ca
exista compatibilitate intre valorile acestora si cultura organizationala. Aceasta
pentru ca ei sunt aceia care trebuie sa insufle valorile organizationale oamenilor

17
din echipa lor. Ei sunt aceia care construiesc si mentin o echipa inalt performanta
si care construiesc o cultura organizationala puternica si semnificativa, in
calitatea lor de ambasadori ai brandului unei companii si ai culturii acesteia.
Eric C. Sinoway a creat un sistem de clasificare pentru a identifica acei
angajati care ajuta cultura unei organizatii, dar si pe aceia care o distrug.
Au statut de Star (stele) angajatii pe care patronii ii iubesc - cei care fac
ceea ce trebuie (adica au o performanta buna), cei care aleg calea cea dreapta
(adica intr-un mod care accepta si construieste cultura organizationala dorita).
Angajatii cu potential ridicat, cei al caror comportament este pretuit, cei
care fac lucrurile cum trebuie, dar ale caror competente au nevoie de mai mult
exercitiu, sunt viitoare staruri in organizatie. Pentru dezvoltarea lor este nevoie
de training, timp si suport.
Angajatii de tip Zombi esueaza pe ambele planuri. Comportamentul lor nu
se aliniaza cu aspiratiile culturale ale organizatiei si performanta lor este
mediocra. Capacitatea lor de a face rau este atenuata de lipsa lor de credibilitate.
Ei nu aduc plusvaloare in organizatii, dar daunele pe care le provoaca culturii
organizationale sunt limitate. Vampirii, insa, sunt o amenintare reala; ei
performeaza bine, dar cu un scop contrar cu cultura organizationala dorita.
Pentru ca performantele lor sunt bune, ei dobandesc putere si influenta. In timp,
reusesc sa coaguleze in jurul lor persoane care sa ii urmeze si care sa ii asculte:
pe cei din categoria zombi, care impartasesc setul lor diferit de valori si aspira la
o performanta mai buna. Astfel se formeaza o mica armata de vampiri si zombi
ce ataca stelele, angajatii cu potential ridicat, si liderii care fac lucruri bune si
sustin cultura organizationala. Vampirii trebuie exclusi din toate organizatiile care
isi doresc sa atinga obiectivele strategice si perfomantele economice asumate.
Astfel, este reconfirmata importanta alinierii culturale dintre valorile
angajatilor si valorile companiei. Cultura oganizationala nu trebuie sa fie o forma
fara fond sau un element pur decorativ, ci un element strategic care sa

18
incurajeze atat increderea in leadership, cat si responsabilizarea angajatilor,
creand astfel angajament real.

Caracteristicile intreprinzatorilor romani
Dupa cum am aratat, factorul determinant in cadrul activitatilor
antreprenoriale il reprezinta - fara nici o indoiala - intreprinzatorul. De
aici, necesitatea si importanta deosebita a cunoasterii sale din multiple puncte de
vedere. In acest scop a fost realizata o ancheta pe un esantion de 850 de
antreprenori din 21 de judete. Rezultatele sunt prezentate sintetic de catre
profesorii Ovidiu Nicolescu si Donita Sendrea. Rezultatele nu trebuie
absolutizate, ci considerate ca repere de analiza.

Principalele caracteristici ale intreprinzatorului roman:
Parametrul considerat Elemente de caracterizare
Varsta

30,5% intre 31-40 ani; 30,7% intre 41-50 de ani. Persoanele
mature si cele de varsta mijlocie predomina.
Sex
Intreprinzatorii barbati reprezinta majoritatea, cu o pondere
de 75,5%.
Pregatire profesionala
Intreprinzatorii cu pregatire tehnica (48,3%) si economica
(27,6%) sunt majoritari.
Experienta in activitatea
profesionala
Peste 60% dintre intreprinzatori au o vechime de peste 10
ani.
Stare civila Intreprinzatorii casatoriti reprezinta peste trei sferturi.
Domeniul actual al afacerilor Comertul este cel mai frecvent - peste 65%
Grad de implicare a membrilor
familiei intreprinzatorului
Ridicat, in peste 60% din IMM-uri.
Capital detinut
Peste 50% din intreprinzatori au unul sau mai multi parteneri
de afaceri
Amploarea eforturilor
Aproape jumatate dintre intreprinzatori muncesc peste 60 ore
saptamanal; peste 50% muncesc 40-60 ore pe saptamana.


19
Tabelul de mai sus arata marea varietate a intreprinzatorilor romani, pe un
esantion considerat semnificativ de autori. Tinand cont de aceste informatii, se
poate contura un portret robot al antreprenorului roman: persoana matura, cu
pregatire superioara, foarte muncitor, dupa cum arata graficul numarului de ore
petrecut de catre acesta in cadrul firmei, intrand frecvent in relatii de parteneriat
cu alti intreprinzatori, implicand adesea si membrii familiei in activitatea sa si
avand ca domeniu de activitate, cel mai frecvent, comertul. O trasatura definitorie
este numarul de ore alocat firmei, asa cum se poate vedea din informatiile
incorporate in figura de mai jos.









Numarul saptamanal de ore de munca al antreprenorului roman

Vorbind despre caracteristicile antreprenorilor, nu de putine ori s-a pus
problema diferentelor dintre liderii barbati si femei, atat ca stil, cat si ca numar.
Miscarile feministe au dat un elan puternic doamnelor, iar ultimii cinci ani,
perioada dominata de criza economica, au insemnat o revenire in forta a
femeilor. Schimbarile care au avut loc in economie la nivel global le-au adus pe
reprezentantele sexului frumos in linia intai, schimband rolul femeilor puternice
aflate in umbra barbatilor-lideri.
In recesiune, cele mai lovite domenii au fost zonele preponderent ocupate
si conduse de barbati: constructiile, finantele, productia. Pe de alta parte, cele
sub 20 ore
2.90%
peste 60
ore
47.5% 41-60 ore
37.60%
21-40 ore
12%

20
mai cautate abilitati manageriale in zilele noastre sunt comunicarea, atentia la
detalii, socializarea, toate acestea fiind atribute specific feminine. Asa se explica
de ce, din cei peste 8 milioane de someri din SUA, in 2010, cei mai multi erau
barbati. O schimbare totala de perspectiva a avut loc si in China, unde femeile
detin acum peste 40% din afacerile private, iar masina pe care si -o doreste orice
chinezoaica antreprenor este un Ferrari rosu.
Si Romania se incadreaza in acest trend, dupa cum se poate observa atat
la nivel economic, cat si politic. Exista femei ministru sau secretar de stat, voci
puternice in societatea civila, dar si manageri in banci, in domeniul petrolului, al
IT-ului, zone considerate pana in urma cu cativa ani specific masculine.
Totusi, desi ne aflam in fata unei schimbari de proportii, iar miscarile
feministe au pledat mereu pentru egalitate intre sexe, doamnele nu se pot dezice
total de ceea ce sunt. Femeile sunt mai neincrezatoare in fortele proprii,
autodubitative, autocritice, mai putin agresive si dominante (statistic vorbind),
ceea ce intra in contradictie cu modelul masculin de leadership extensiv agreat,
care presupune siguranta de sine in context social, o stima de sine ridicata,
carisma, explica Madalina Balan, Managing Partner HART Consulting, referindu-
se la studiul realizat anul trecut de HART cu instrumente de evaluare de varf de
la Hogan Assessments.
Analiza, desfasurata pe un esantion de 380 de manageri din compani i
multinationale din diverse industrii locale, despre diferentele semnificative de
conducere intre liderii femei si liderii barbati, a relevat ca doamnele si domnii au
stiluri diferite de management. Putem explica, in baza studiului realizat,
diferentele din punctul de vedere al personalitatii. Cine suntem, comportamentele
si valorile noastre determina insa maniera in care conducem. Reputatul psiholog
american si specialist in studiul leadershipului de peste 30 de ani, prof. Robert
Hogan, spunea ca leadershipul este abilitatea de a forma si mentine echipe inalt
performante. Personalitatea noastra afecteaza pozitiv sau franeaza aceasta
abilitate, spune Madalina Balan.

21
Sheryl Sandberg, COO la Facebook, spunea intr-un discurs la ca
doamnele ar trebui sa ia mai des cuvantul, sa urce pe scena de fiecare data cand
au o idee, nu doar daca li se pune microfonul in mana. Chiar daca puterea, forta
nu sunt caracteristici ale feminitatii, doamnele ar trebui sa isi impuna punctul de
vedere cu incredere, deoarece acum societatea postindustriala le-a redescoperit
nu doar ca mame, ci si ca lideri.
Femeile-lideri apar (nu numai in Romania) mai nelinistite, mai putin sigure
pe fortele proprii, mai anxioase (isi fac mai multe griji) decat barbatii -lideri. Sunt
mai temperamentale, mai pretentioase cu sine si cu ceilalti, mai greu de
multumit, autocritice. Acest aspect are insa si implicatii pozitive: sunt mai
deschise la feedback constructiv, mai dornice sa puna in aplicare sugestiile de
dezvoltare.
Femeile-lideri au scoruri mai mari la dimensiunea traditie, ceea ce
inseamna principii etice foarte puternice, respect pentru autoritate, dar si
preferinta pentru conservatorism, pentru roluri jucate intr-o maniera traditionala,
valorizarea echilibrului intre viata personala, de familie si cariera.

Barbatii au un stil de conducere mai agresiv, dominant, sunt
increzatori in fortele proprii, in timp ce femeile sunt mai
dornice de colaborare, mai deschise catre a acomoda si
opiniile altora atunci cand conduc.
Barbatii se concentreaza mai mult pe vederea din avion, pe aspecte
strategice, in timp ce femeile au extraordinare abilitati pentru implementarea
strategiilor.
Din punctul de vedere al valorilor, se remarca iarasi cateva diferente: femeile
sunt mai altruiste, se concentreaza pe a face bine, pe a genera si implementa
proiecte cu caracter social. Barbatii sunt mai motivati de aspecte ce tin de profit,
costuri, aspecte economice in general. In conditii de stress si presiune, femeile tind
mai mult sa se retraga din context social si sa fie mai precaute in ceea ce priveste

22
luarea unor decizii, pe cand barbatii reactioneaza cu aroganta si mai multa
agresivitate in aceste momente, putand intimida echipele din subordine.
Atat femeile-lideri, cat si barbatii-lideri din Romania se pliaza pe profilul
managerului de succes pe plan international (studiu global realizat longitudinal de
Hogan Assessment Systems), au interese de statut in egala masura ridicate si
doresc sa produca un impact, o diferenta in mediul in care lucreaza.

EFICIENTA ORGANIZATIONALA

Intr-un articol publicat pe aceasta tema, Robert Hogan aduce in discutie
compania Toyota. Multi oameni cred ca aceasta este cea mai bine condusa
organizatie din lume. Pana la sfarsitul anului 2006, capitalizarea de piata a
companiei Toyota a fost de 240 de miliarde de dolari - mai mare decat
capitalizarea de piata a General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, Honda si Nissan
luate impreuna. Toyota are 295.000 de angajati in intreaga lume. In industrie,
masurarea dezirabilitatii pentru un produs este ceea ce se numeste "rata de
vanzare cu amanuntul" cat de mult sta o masina noua in lotul unui comerciant.
Rata de vanzare cu amanuntul pentru Toyota este de 29 de zile; pentru BMW,
este de 31 de zile; pentru Daimler Chrysler, este de 107 de zile.
Articole despre Toyota apar frecvent in presa, cel mai recent dintre
acestea fiind in New York Times, pe 16 februarie 2007. Relatarile jurnalistice nu

23
sunt niciodata foarte sistematice, insa cititorul atent poate extrage informatii utile
din acestea. Noua teme par sa caracterizeze modelul Toyota; aceste teme pot
servi ca reguli generale provizorii pentru eficienta organizationala. Aceste
generalizari sunt supuse unor viitoare modificari, dar intre timp, ele sunt mai bune
decat nici o generalizare.

Prima tema se refera la perspectiva pe termen lung pentru Toyota - care
contrasteaza dramatic cu mentalitatea "pompeaza si abandoneaza" a
multor organizatii din SUA. Toyota planifica sa ramana in afaceri si peste
100 de ani de-acum. Toyota a inceput sa lucreze la Prius, masina lor hibrid, in
1991, deoarece a inteles ca lumea va ramane, candva, in mod inevitabil, fara
petrol. Ei nu se concentreaza pe recuperarea rapida a investitiei, ci pe obtinerea
de castig pe termen lung.

Cea de-a doua tema se refera la kaizen, adica imbunatatirea constanta
si continua. Inseamna a nu fi niciodata multumit, imbunatatirea continua
a proceselor, precum si a produselor. Daca o companie urmareste
kaizen, aceasta va putea obtine produse de o calitate mai buna pentru mai putini
bani in cazul Toyota, masini de o mai buna calitate la costuri mai scazute fata
de modelele comparabile ale competitorilor sai. Cat de buna este calitatea
autoturismelor Toyota? Un mecanic foarte priceput si excentric din Tulsa, atat de
bun incat Ferrari l-a angajat pentru ultima participare la competitia anuala
Mexicane Road Race, afirma ca Toyota este cea mai bine construita masina din
lume.
Cu toate acestea, pentru Toyota, faptul ca este capabila sa construiasca
mai eficient masini nu inseamna neaparat o profitabilitate mai mare. In opinia lor,
economiile de pe linia de montaj inseamna masini mai bune fara a-i face pe
clienti sa plateasca mai mult pentru ele. Dupa cum spun cei de la Toyota, "daca
sunteti eficienti in lucrurile pe care clientul nu le vede, atunci puteti pune banii in

24
lucrurile pe care clientul le vede"; iar toate acestea sunt parte a strategiei kaizen.
In cele din urma, kaizen este antiteza suficientei; ea inseamna a nu fi niciodata
multumit de procese, produse sau de performanta.

Cea de-a treia tema este serviciul de relatii cu clientii. Relatiile cu clientii
reprezinta mai mult decat a fi dragut cu oamenii intr-un showroom.
Acesta inseamna luarea in considerare a clientului in timpul fazei de
design a produsului, inseamna sa il construiesti pentru clienti, asa cum si l-ar dori
ei. La Salonul Auto de la Detroit din februarie 2007, Toyota a prezentat noua sa
camioneta, Tundra. Pregatirea lor pentru acest eveniment a fost extraordinara. Ei
au dezvoltat o taxonomie empirica pentru utilizatorii de camionete, care continea
cinci categorii: vanatori / pescari; constructori de origine; fani ai Nascar; iubitori
de motociclete; iubitori de muzica country. Au fost in locatii specifice si au
observat aceste categorii de persoane in timp ce isi conduceau cami onetele.
Apoi au creat modele speciale ale Tundra, concepute pentru 31 de tipuri diferite
de utilizatori. Lucratorii in constructii, de exemplu, poarta manusi in timp ce
opereaza camionetele lor, deci Toyota a facut butoanele tabloului de bord mai
mari pentru acesti utilizatori. Toyota considera ca ar trebui sa serveasca fiecare
tip de client, deci au in fabricatie camionete, automobile entry-level, cele din
gama mijlocie si autoturismele de lux. Clientul reprezinta punctul in care se
concentreaza intreaga afacere, de la proiectarea produsului la fabricarea
masinilor si pana la serviciile de intretinere.

Cea de-a patra tema se refera la efortul pe care Toyota il depune in
cercetare si dezvoltare. Ei inteleg ca trebuie sa reinvesteasca profiturile
in aceste activitati. Toyota cheltuieste 20.000.000 de dolari pe zi in cercetare si
dezvoltare, depasind si in acest sens compania General Motors. Un economist
din industria americana a observat ca, daca aceasta tendinta continua, industria
auto a SUA va fi sortita disparitiei.

25

A cincea tema se refera la munca in echipa in cadrul organizatiei. La
Toyota nu exista linii de separatie intre diviziuni. Departamentul
Marketing conduce unitatile de cercetare-dezvoltare, iar acestea conduc
la randul lor marketingul; cercetarea si dezvoltarea conduc productia, iar
productia alimenteaza inapoi cercetarea si dezvoltarea; productia modeleaza
efortul de vanzari si efortul de vanzari modeleaza productia. Munca in echipa
este o valoare de baza; obiectivul este de a elimina divergentele. Pentru a crea
noi produse, cum ar fi I-Pod sau Prius, munca in echipa este mult mai indicata
decat a dezvolta un nou proces de fabricatie. Cel dintai presupune cateva
persoane; cel din urma implica intreaga organizatie, iar Toyota practica munca i n
echipa aproape mai bine decat oricine.

A sasea tema este o extensie a notiunii de servire a fiecarui tip de client.
Ei cred in particularizarea produselor. Henry Ford a declarat odata ca
clientii Ford ar putea avea autoturisme in orice culoare doresc, atata timp
cat sunt negre. Toyota este la polul opus. Exista 21 de versiuni ale camionetei
Tundra. Personalizarea profitabila este o adevarata provocare si nu toate
companiile reusesc sa o realizeze.

A saptea tema se refera la cresterea organica. Toyota vrea sa creasca
organic, dar constant. Si asta au si facut; ei vorbesc despre miscarea jojo
(termenul japonez pentru pas cu pas), devenind tot mai eficienti cu
timpul. Cand o fabrica face modificari de productie la un nou model, productia
incetineste in timp ce piesele, procesele si sistemele sunt actualizate. In 2001,
fabrica lor uriasa din Georgetown, Kentucky, a avut nevoie de 59 de zile pentru a
realiza conversia la noul model de Camry. In 2006, tranzitia a durat 16 zile.
Autoturismele produse astfel suplimentar au generat venituri de 100.000.000 $,
numai din imbunatatirea proceselor. Toyota spune ca nu doreste ca General

26
Motors sa se prabuseasca, ci ca aceasta companie sa dispara incet-incet, pentru
ca Toyota sa o poata inlocui intr-un mod inalt calitativ.

Cea de-a opta tema se refera la modul in care Toyota se ocupa de
greseli. Este in natura umana sa acoperi greselile mai degraba decat sa
atragi atentia asupra acestora. Toyota a considerat ca identificarea
problemelor este o virtute si o realizare, pentru ca aceasta este singura
modalitate prin care ele pot fi reparate. Evident, identificarea publica a
problemelor este un corolar al strategiei kaizen. Rezultatul final se refera la tema
conducerii. Academicienii definesc conducerea in functie de cine se ocupa de un
anumit lucru: de exemplu, George Bush este liderul lumii libere. Sunt insa voci
care afirma ca notiunea de conducere ar trebui sa fie definita in termeni de
performanta a grupului de care liderul este responsabil; in acesti termeni, George
Bush este mai degraba un lider slab.
Spre deosebire de psihologi, economistii au fost intotdeauna interesati de
performanta organizatiilor si de ceea ce determina diferentele intre performantele
lor. La inceputul secolului XX, Alfred Chandler a sustinut ca managementul
profesional a fost cheia cresterii industriei din Statele Unite ale Americii, in raport
cu cea din Franta sau Marea Britanie; cu toate acestea, el a fost in mare parte
ignorat. Istoric, economistii au explicat diferentele de performanta dintre companii
prin competenta lucratorilor, investitiile in tehnologie, precum si calitatea pietelor
de capital. Ei au denumit "efecte fixe" acele variatii de performanta care nu sunt
explicate prin acesti factori.
Doi economisti (Nick Bloom si John Van Reenen) au publicat in 2006 o
lucrare
1
care arata ca cea mai mare parte a variatiei in performanta a companiilor
poate fi explicata prin calitatea managementului acestora. Ei au realizat studii
referitoare la practicile de management din mai mult de 700 de firme de productie

1
http://cep.lse.ac.uk/textonly/people/bloom/papers/BloomVanReenen2.pdf

27
din Statele Unite ale Americii, Marea Britanie, Franta si Germania. Ei au evaluat
calitatea managementului in functie de patru criterii, dupa cum urmeaza:
Operatiuni: imbunatatirea proceselor, practici clare, documentarea erorilor,
comunicarea interna.
Obiective: rezonabilitatea obiectivelor (nu transmiterea de cifre catre
subordonati), transparenta obiectivelor si judecarea lor critica.
Monitorizare: urmarirea performantelor individuale.
Stimulente: legaturile dintre salarizare si performanta, reactia la
performanta individuala slaba.

S-au desprins trei rezultate principale din acest studiu:
1. Firmele cu scoruri ridicate pe aceste patru dimensiuni s-au descurcat
bine; firmele cu scoruri mici au esuat.
2. Gradul in care aceste practici de management au fost observate a
depins de " liderii firmei".
3. Calitatea managementului in intreaga organizatie a contat mai mult
decat calitatea managerilor seniori luati ca atare. Aceasta sugereaza
ca managerii mid-level talentati pot acoperi incompetenta de la varf
cel putin pentru o vreme.
Toyota obtine scoruri foarte bune pe cele patru categorii ale evaluarii de
management, deoarece: compania este foarte profitabila, nu are sindicate, directorii
executivi sunt platiti modest, comparativ cu General Motors, cultura este relaxata si
informala, exista o minima ierarhie, au o filozofie clara, exprimata in:
(1) imbogatirea si servirea societatii;
(2) Kaizen;

28
(3) planificarea pe termen lung.
Se pare, asadar, ca Toyota este pur si simplu mai bine condusa si
gestionata decat competitorii sai.
Ce legatura are evaluarea cu toate astea? Conexiunea se face prin
intermediul conceptului de kaizen. Angajarea oamenilor mai buni face parte din
imbunatatirea continua. Evaluarea este cheia pentru angajarea unor persoane
mai performante. Utilizarea de evaluari valide va genera rezultate mai bune decat
folosirea celor nevalidate. Muncitorii buni vin regulat la munca, urmeaza
procedurile, trateaza bine clientii, lucreaza bine ca parte a unei echipe si accepta
(sau nu se opun) sa se realizeze schimbari. Managerii buni ofera angajatilor
structura si directie, dar ii trateaza cu respect. Liderii buni sunt preocupati mai
mult de performanta organizatiei decat de propriile cariere. Liderii buni nu sunt
carismatici, concentrati pe sine, pe autopromovare. Liderii buni isi trateaza cu
respect angajatii, dar ii trag la raspundere pentru performantele lor, promoveaza
o filosofie si o viziune adecvate si au capacitatea de a inita schimbari. Evaluarea
valida este cheia pentru imbunatatirea continua a personalului.

SECRETELE PLANULUI DE AFACERI

Fie ca incepi o noua afacere sau aceasta functioneaza deja, deciderea
strategiei si ordonarea ei intr-un format reprezinta actiuni imperios necesare
pentru a creste avantajele competitive si a maximiza rezultatele businessului.

29
Planul de afaceri este un document prin care se dezvolta cursul afacerii,
contribuind la fundamentarea celor mai bune decizii. El este util in primul rand
pentru organizarea interna si in dialogul cu bancile, potentiali investitori, parteneri
strategici, parteneri pentru fuziuni, clienti, furnizori, distribuitori, avocati ; de aceea
planul de afaceri se adapteaza in functie de scopul pentru care este realizat.
O banca va fi interesata de situatia actuala a garantiilor, de documentele
contabile, structura firmei, stabilitatea si posibilele probleme legale. Un partener
de afacer va fi interesat mai ales de potentialul de crestere, ce se poate face cu
firma si cat trebuie investit, ce expunere economica implica, ce resurse sunt
necesare. Potentialul investitor analizeaza planul de afaceri pentru a vedea
posiblitatile de castig si cum se genereaza acestea. In plus, indicatorii si
mijloacele de verificare a obiectivelor descrise in planul de afaceri contribuie la
monitorizarea permanenta a gradului de atingere a acestora si coalizeaza
intreaga echipa manageriala a firmei pentru indeplinirea obiectivelor propuse.
Indiferent de destinatia planului de afaceri, cele mai importante continuturi
sunt prezentarea firmei, descrierea pietei in care activeaza, produsul sau
serviciul ce vor fi dezvoltate in urma implementarii acestui plan, elementele
financiare reale ale firmei si prognozele pentru urmatorii 3-5 ani, precum si
necesarul financiar estimat.

Elementele planului de afaceri:

A. Prezentarea generala a firmei CV-ul afacerii, elemente
strategice, istoricul firmei, echipa de dezvoltare, resursele investite

30
pana in prezent, structura organizatorica, modul in care sunt
repartizati oamenii pe posturi.
B. Cuprinsul arata modalitatea in care este structurata informatia,
furnizand o privire de ansamblu asupra planului.
C. Tema afacerii si ideea de dezvoltare indentifica principalele
concepte ale directiei afacerii.
D. Analiza pietei raspunde intrebarilor legate de factorii motivatori ai
deciziei de cumparare, segmentarea pietei si pozitionarea in piata a
produselor/serviciilor oferite de companie.
E. Analiza concurentei prezinta informatii legate de produsele sau
servicile oferite de concurenta (descriere, pret), subliniind
identificatorii unici ai propriilor produse si detaliind strategia de
aparare in fata concurentei si de depasire a principalului competitor.
F. Produsele si serviciile oferite descrierea prognozelor de
dezvoltare, procesul de productie / prestare a serviciilor, detalii
despre echipamentele folosite, marimea spatiului de productie,
sursele de aprovizionare cu materii prime si materiale.
G. Managementul financiar si analiza economico-finaciara se
realizeaza tinand cont de rapoartele financiare preexistente si se
concentreaza pe structura de capital a firmei, investitiile realizate si
costul acestora, previziuni ale vanzarilor si incasarilor din perioada
urmatoare, costuri de productie, personal si marketing si posibilitati
de reducere a acestora, cheltuieli generale si administrati ve, datorii,
creante, asigurari, planul de finantare al afacerii pentru urmatorii
ani.
H. Analiza SWOT a afacerii enumerarea si sistematizarea
parametrilor interni si externi, pozitivi si negativi in matricea
caracteristica.
I. Alte informatii utile.

31

In continuare, o prezentare detaliata a planului de afaceri:

1. Date de identificare a agentului economic
Numele societatii si forma juridica de constituire
Numar de inregistrare la Oficiul Registrului Comertului
Cod fiscal
Adrese, telefon, fax de la sediul social si puncte de lucru/
filiale/sucursale
Tipul activitatiii principale si codurile CAEN cu pondere semnificativa in
activitatea curenta
Capital social
Asociati/actionari
2. Conducerea si personalul societatii
o Conducerea societatii
o Descrierea personalului (de anexat organigrama):
Management
Personal direct productiv (muncitori, maistri, ingineri, etc)
Personal indirect productiv (adminstrativ, marketing,
desfacere, alte departamente)
3. Descrierea activitatii societatii
Istoricul activitatii
Produsele/serviciile (sortimente, calitate, cantitate, evolutie in timp etc)
Descrierea sumara a procesului tehnologic actual (detaliile
considerate necesare pot fi anexate planului)

32
4. Piata pe care activeaza societatea
Principalii clientii
Sistemul de distributie / comercializare actual si previzionat
Concurentii
Definirea niselor de piata specifice si pozitia produselor/serviciilor
societatii pe fiecare din acestea, evolutia si tendintele pietelor
5. Prezentarea proiectului de investitie ce face obiectul
planului de afaceri
Pentru domeniul productiei de bunuri materiale:
Tipul investitiei (una dintre variantele de mai jos)
o Investitie noua (achizitie de masini/utilaje/echipamente/instalatii)
o Marirea capacitatii de productie si/sau a capacitatii de a oferi
servicii
o Diversificarea productiei
o Cresterea productivitatii
o Altele
Descriere (prezentare sintetica si precizari despre alte investitii
conexe, finantate din surse proprii sau alte surse, impactul asupra
mediului efecte, studiu, autorizatie daca e cazul, principalii furnizori
de materii prime si noi utilaje necesare realizarii acestor produse)
Obiective
Graficul de realizare a intregii investitii
Modificarile necesare la echipamentele si cladirile existente
Modificarile necesare in structura si numarul personalului
angajat, inclusive estimarea numarului de noi angajati necesari

Pentru domeniul serviciilor:
Tipul investitiei (una dintre variantele de mai jos)
Investitie noua (achizitie de masini/utilaje/echipamente/instalatii)

33
Marirea capacitatii
Diversificarea gamei de servicii
Cresterea productivitatii angajatilor
Altele
Descriere (prezentare sintetica si precizari despre alte investitii conexe,
finantate din surse proprii sau alte surse, impactul asupra mediului
efecte, studiu, autorizatie daca e cazul, principalii furnizori de materii
prime si noi utilaje necesare realizarii acestor produse)
Obiective
Graficul de realizare a intregii investitii
Modificarile necesare la echipamentele si cladirile existente
Modificarile necesare in structura si numarul personalului angajat,
inclusive estimarea numarului de noi angajati necesari
6. Date privind piata potentiala si promovarea produselor/
serviciilor
Volumul de vanzari estimat pentru urmatorii 3 ani
Principalele tipologii ale clientilor potentiali
Definirea pietelor specifice si pozitia produsului / societatii pe fiecare
dintre aceste piete. Evolutia si tendintele pietelor.
Date privind concurentii (nume, comportament pe piata, ce ii
caracterizeaza, cum pot ei ameninta afacerea, cum pot reactiona la
actiunile companiei noastre pe piata)
Cum se va organiza distributia/comercializarea produselor
Actiuni de promovare a noilor produse si servicii si de stimulare a
vanzarilor
7. Planul de finantare al afacerii si proiectii financiare
pentru urmatorii 3 ani
Necesarul de investitii estimat si fundamentarea acestuia

34
Cheltuieli de productie
Profit estimat
Surse de finantare
Managementul cash-flow-urilor
8. Analiza SWOT
Enumerarea si sistematizarea parametrilor interni si externi, pozitivi si
negativi (vezi mai jos prezentarea analizei SWOT)
Matricea SWOT
9. Alte informatii utlile
Orice alte elemente relevante pentru a evidentia faptul ca s-au analizat
in detaliu potentialele problemele generate de implementarea acestui
plan, inclusiv eficienta sa economica.
Situatia actuala si previzionata a veniturilor, conform activitati curente a
afacerii, neluand in calcul prezentul plan de afaceri (situatii contabile,
grafice ale cifrei de afaceri, rata profitului istorica, estimari financiare).
Analiza SWOT a afacerii curente, asa cum se prezinta la momentul
actual, fara a lua in calcul planul de afaceri.






35
Analiza SWOT
Este un instrument frecvent utilizat pentru luarea unei decizii argumentate in
functie de obiectivele stabilite. Numele este alcatuit din initialele a patru cuvinte din
limba engleza ce descriu continutul fiecarei zone a matricii finale, dupa cum
urmeaza:
Strengths (Calitati) - acele atribute interne care ajuta la atingerea
obiectivului
Weaknesses (Slabiciuni) - acele atribute interne care impiedica
atingerea obiectivului
Opportunities (Oportunitati) - acele atribute externe care ajuta la
atingerea obiectivului
Threats (Amenintari) - acele atribute externe care impiedica atingerea
obiectivului

Pentru o analiza SWOT reusita, fundamentala este identificarea corecta a
atributelor si conditionarilor din cele patru arii. In general, primele doua zone
(Calitati, Slabiciuni) sunt legate de resurse umane, financiare, logistice,
infrastructura, politica manageriala, costuri, capacitatea de productie, asigurarea
calitatii si a serviciilor post-vanzare catre clienti.
Celelalte doua zone (Oportunitati si Amenintari) contin in general informatii
legate de conditiile economice, schimbarile in legislatie, situatia pietei, miscarile
competitorilor pe piata.
Pe baza parametrilor SWOT, luarea deciziei poate fi facuta prin furnizarea
de raspunsuri la patru intrebari, cate una pentru fiecare arie a matricii:
Cum pot utiliza la maximum fiecare calitate?
Cum pot anihila fiecare slabiciune?
Cum pot exploata fiecare oportunitate?
Cum ma pot apara impotriva oricarei Amenintari?

36

Cateva erori de evitat:
Realizarea unei analize SWOT inainte de identificarea clara a unui
obiectiv specific, accesibil, masurabil si realizabil intr-o perioada
predeterminata de timp. Analiza trebuie sa corespunda unui anumit stadiu
si sa aiba rezultate potentiale cert masurabile, sa fie clara pentru a nu
determina confuzie in echipa.
Confuzia dintre oportunitati (atribute externe firmei) si calitati (atribute
interne firmei).
Confuzia intre elementele analizei si posibilele strategii de urmat. Aceasta
confuzie este curenta in cazul Oportunitatilor, judecate adeseori ca
potentiale conditii favorabile. Ele stau in afara puterii de decizie a firmei,
in timp ce strategile sunt rezultatul vointei proprii a firmei.

Intr-o prezentare grafica foarte sintetica, ca aceea de mai jos, matricea
SWOT releva modul de distribuire a celor patru zone, in functie de natura
acestora.



37

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CONSTRUIREA SI MENTINEREA UNEI ECHIPE

Razboiul talentelor
Numarul din 7 octombrie 2006 al revistei The Economist a continut un
supliment intitulat "Batalia pentru Puterea Mintii". Multe probleme ridicate in
sondajul prezentat in acel supliment sunt de importanta strategica pentru orice
afacere. Rezultatele sondajului poate fi rezumat in cateva idei, dupa cum
urmeaza:
Intre companii se duce un razboi tot mai aprig pentru atragerea
talentelor. Intr-o ancheta internationala vizand manageri de Resurse umane, 75%
au semnalat faptul ca "atragerea si pastrarea" talentelor a fost prioritatea lor nr. 1
de-a lungul activitatii. Organizatiile si-au dat seama ca nu mai pot conta pe
cresterea bazata pe automatizare si reproiectare; in viitor, cresterea trebuie sa
aiba ca sursa o calitate mai buna a angajatilor.
Exista tendinte demografice majore, pe masura ce generatia baby boom
se pensioneaza. Unele organizatii se asteapta ca peste 50% dintre top managerii
lor sa se pensioneze in curand. Lipsa cea mai acuta va fi la nivel de conducere

38
talentul managerial va avea in curand cea mai mica oferta, comparativ cu alte
categorii de angajati (de exemplu, inginerii).
Comunitatea de specialisti in resurse umane nu o definitie satisfacatoare
pentru "talent"; doar stiu ca au nevoie de mai multi angajati de mai buna calitate.
Esecul spectaculos al managementul pe termen lung al capitalului
(Long Term Capital Management, subiect care i-a facut pe doi dintre economisti
castigatori ai Premiului Nobel), ca si afacerea Enron, companie renumita pentru
angajarea celor mai buni profesionisti, certifica faptul ca talentul reprezinta mai
mult decat coeficientul inteligentei generale IQ si ca gestionarea defectuoasa si
lacomia depasesc intotdeauna inteligenta.
Gasirea talentului necesita o evaluare atenta
Dezvoltarea sistemelor de management al talentelor are toate premisele
pentru a fi de succes. Yankee Group estimeaza ca peste 2.300 de companii din
intreaga lume au adoptat o forma a tehnologiei de gestionare a talentelor in
perioada investigata si faptul ca piata pentru aceasta tehnologie aproape se va
dubla in doar 3 ani. Nu exista niciun consens privind modul de gestionare a
angajatilor talentati. Baza de cunostinte cu privire la conducerea in domeniul
resurselor umane este una redusa, prin comparatie cu alte domenii de business
(de exemplu, cel financiar).




39

TRASATURILE DE PERSONALITATE:
PREDICTORI PENTRU PERFORMANTA

Angajati pentru atitudine si dezvoltati competentele tehnice! Acest slogan
din intelepciunea businessului occidental pare uneori a fi contrazis de practica de
zi cu zi din organizatii. De multe ori, cineva care stie sa faca ceva sau care are in
CV o serie de job-uri care atesta, cel putin in aparenta, o anumita competenta
tehnica sau trece mai repede de filtrele de selectie decat cineva cu potential (cu
un set de comportamente si aptitudini potrivite), dar cu mai putine competente
tehnice.
Desigur, am vrea sa putem identifica, de la inceput, potentialul unei persoane
pe care o avem in vedere spre angajare. Dar, din pacate, ne costa, de regula, 6-12
luni si salariul aferent acestei perioade pentru a descoperi potentialul real al noului
angajat. Multi manageri de top si multi antreprenori isi doresc, din pacate, de cele
mai multe ori, doar dupa ce se confrunta cu esecul celor din organizatie, sa fi putut
anticipa problemele din business cauzate de slaba performanta. Intrebati care sunt
cauzele acestei slabe performante, managerii raspund aproape unanim: problemele
de comportament, de atitudine. Personalitatea este cea care explica de ce unii
oameni se comporta intr-un anumit mod, de ce au anumite nevoi, de ce au un
anumit stil de leadership.
Evaluarile complexe de personalitate, care se pot realiza in cateva zeci de
minute, pot preveni asemenea esecuri. Ele suprind intr-un mod riguros aspecte
comportamentale si motivationale care prezic performanta la locul de munca. Pe
baza unor studii de validitate predictiva realizate de catre firmele ce publica teste

40
de personalitate, putem lua decizii informate si sigure de selectie sau de
promovare a angajatilor.
Cand vorbim de managementul talentelor - un alt proces important,
urmand celui de atragere si selectare a talentelor - evaluarea angajatilor in
functie de potential si performanta reprezinta un demers extrem de practic si de
important. Performanta se evalueaza in functie de cerintele jobului actual.
Potentialul se evalueaza avand in atentie competente soft, comportamente
necesare in roluri superioare. Folosirea matricei performanta-potential la
evaluarea oamenilor din organizatie are un aspect cat se poate de practic si
ofera indicii managerilor pentru adoptarea de decizii adaptate fiecarei categorii.
Personalitatea individului releva, alaturi de abilitatile cognitive si experienta,
aceste doua aspecte: performanta si potentialul. Criteriile importante de luat in
cosiderare atunci cand alegem instrumente de evaluare a personalitatii ca
predictori pentru performanta si potentialul la locul de munca sunt:
Validitatea predictiva
Consistenta interna
Fidelitatea
Normele
Adaptarea culturala

Una dintre intrebarile frecvente care vizeaza instrumentele de testare a
personalitatii si felul in care acestea pot prezice perfomanta si potentialul este:
cum pot fi acestea credibile in conditiile in care nu se refera la compente de
business? Nici nu este nevoie sa se refere. In domeniul personalitatii,
comportamentele tind sa se grupeze formand structuri mai complexe - pattern-

41
urile (modele, matrici, structuri) comportamentale, iar mai multe patern-uri
determina la randul lor un factor. Aceasta este o realitate ce se confirma din
punct de vedere statistic.
Corelatiile intre anumite comportamente (incluse in test) ne ajuta pe baza
principiilor statistice sa facem referire si la alte comportamente (care nu sunt
incluse in test). Acest lucru se intampla, deoarece noi, ca persoane, tindem sa
fim destul de consecventi in comportamentul nostru. Propriul comportament
este un produs determinat de experienta anterioara (prin conditionare,
memorie, cognitie, scheme etc). De exemplu: oamenilor carora le plac
petrecerile zgomotoase cel mai probabil le va placea sa socialize si, evident, cu o
anumita probabilitate vor face networking cu usurinta. De ce? Pentru ca toate
aceste comportamente fac parte dintr-o structura mai mare numita extraversie.
Instrumentele psihologice Hogan sunt dezvoltate cu scopul de a prezice
performanta profesionala. Evidentele empirice ce il insotesc arata utilitatea lui in
selectie si acuratetea ridicata in prezicerea performantei viitoare a angajatilor. De
asemenea, instrumentele psihologice nu sunt vulnerabile la distorsiune, deviatii,
erori; de exemplu, in cazul unui instrument cum este interviul. Pe baza unui
instrument psihologic valid putem demonstra cat poate sa aduca un extravert in
plus la volumul vanzarilor unei echipe de sales.

DIVERSITATE ORGANIZATIONALA:
ECHIPA OMOGENA VS. ECHIPA ETEROGENA

Diversitatea la locul de munca este in mod traditional asociata cu oferirea
de sanse egale la angajare, indiferent de etnie, varsta sau sex. Dincolo de
obligatiile legislative care au rolul de a asigura acest lucru, s-a incetatenit ideea
ca diversitatea este benefica pentru organizatie, prin faptul ca aduce creativitate,

42
inovatie, un proces decizional mai bun, precum si capacitatea de satisfacere a
mai multor tipuri de clienti.
Diversitatea reprezinta mai mult decat culoare pielii, genul sau tara in care
te-ai nascut. Diversitatea se manifesta atat in interior, cat si in exterior. Genul
este determinat de o selectie aliatoare de gene care nu determina obiectivele,
ambitiile si cariera, iar imbatranirea este o functiune naturala pe care nu o putem
controla. Importante sunt acele diferente interne, care in termeni de personalitate
sau abilitati determina succesul profesional.
Insa inainte de a vorbi despre diferentele interne, trebuie sa vedem in ce
fel anume influenteaza diferentele externe pe cele interne. Cercetarile stiintifice
au aratat putine diferente semnificative intre cele doua sexe si, evident,
diferentele nu pot fi atribuite neaparat genelor, ci mai degraba mediului. Ideea ca
barbatii sunt de pe Marte si femeile sunt de pe Venus este doar un mit popular.
Atat barbatii, cat si femeile pot fi similari din punct de vedere al personalitatii , cu
mici exceptii. Majoritatea studiilor au aratat diferente mici, dar semnificative intre
barbati si femei pe zona stabilitatii emotionale, barbatii fiind mai stabili emotional.
In rest, in termeni de personalitate, atat barbatii, cat si femeile sunt aidoma. Nici
in sfera abilitatilor cognitive nu exista mari diferente, barbatii obtinand de regula
scoruri mai mari la probele de rotiri spatiale.
Din punct de vedere al valorilor, exista diferente mici, insa interesante.
Astfel, barbatii sunt mai atrasi spre stiinta, mai doritori sa aiba putere si mai
interesati de partea financiara. In schimb, femeile pretuiesc mai mult securitatea,
altruismul si au preocupari estetice.
Odata cu procesul de imbatranire, ce se intampla cu personalitatea? Aici
comunitatea stiintifica este in consens. Evident, vorbim despre diferentele de
varsta in contextul activitatii profesionale. Nici aici, in ciuda altor mituri populare,
nu au fost identificate diferente semnificative in termeni de personalitate intre
angajatii de 25 de ani si cei de 50 de ani.

43
Insa au fost inregistrate diferente intre generatii, tot in termeni de valori.
Astfel, tinerii tind sa fie mai nerabdatori, sa valorifice inovatia, mai atrasi de
schimbare, dorind sa se simta bine si avand o nevoie continua de gratificatie. De
partea cealalta, angajatii mai in varsta tind sa pretuiasca traditia si ierarhia,
apreciaza conformismul si modelele testate anterior, fiind adepti ai formalismului.
In contextul profesional de azi, echipele sunt formate din membri diversi,
fiecare venind cu variatiile proprii.
Este benefica o forta de lucru diversa in termeni de personalitate si
abilitati? Sau este preferabila o echipa omogena?

Echipa omogena
O echipa omogena pare dezirabila. Oamenii cauta compania altor
oameni similari ca personalitate, cat si in ce priveste valorile la care
adera. Acest lucru se reflecta si in contextul profesional. Managerii tind sa
angajeze subordonati similari. In cadrul procesului de selectie, aproape toti
managerii angajatori folosesc o forma de interviu. Problema care apare este ca,
indiferent de forma interviului, acesta este sustinut de catre o persoana si toate
persoanele au preferinte. Drept urmare, unul dintre dezavantajele majore ale
interviului este faptul ca tindem sa angajam persoane ce ne sunt similare la nivel
de interese, valori si personalitate, si nu persoanele care au cel mai mare
potential.
Echipele formate din persoane asemanatoare constituie o echipa unitara,
bine definita. Valorile si interesele comune pot determina ca membrii echipei sa
dezvolte legaturi puternice chiar si in afara contextului profesional. Per ansamblu,
coeziunea grupului va fi puternica si echipa poate fi o forta in fata provocarilor.
Unul din riscurile principale in cadrul unei echipe omogene este insa aparitia
fenomenului gandirii de grup, care consta in dorinta obtinerii unui consens
general si renuntarea la gandirea critica. Asa se explica de ce operatiunea Bay
of Pigs de invadare a Cubei a parut o idee buna pentru administratia Kennedy.

44
Al doilea risc major este ca persoanele similare ca personalitate sunt
similare si in zona intunecata a personalitatii. Ce ar insemna o echipa formata din
membri cu un nivel crescut de imaginatie si care ar fi deficientele in termeni de
implementare? Sau cum ar arata o echipa in care toti membrii sa fie excesivi de
reci si aroganti unii cu ceilalti si cat de usor ar putea fi integrat un nou membru
intr-o astfel de echipa?

Echipa eterogena
Literatura de specialitate pe subiectul echipelor abunda in descrieri
si modele privind rolurilor membrilor in cadrul intregului. Pentru ca o
echipa sa fie eficienta, membrii acesteia trebuie sa aiba functionalitati distincte.
Insa pentru ca o persoana sa se potriveasca intr-un anumit rol, are nevoie de o
anumita configuratie de interese, valori si trasaturi de personalitate.
O echipa eterogena contine printre membrii ei persoane care pot indeplini
un rol specific. Diversitatea membrilor asigura o gestionare mai buna a unei
varietati mai mari de sarcini si obstacole. Totodata, o echipa eterogena este mult
mai adaptabila.
Pe de alta parte, riscurile tin de configurarea echipei. Fiecare membru fiind
unic, trebuie stabilit rolul in conformitatea cu valorile, interesele si trasaturile de
personalitate. Nu este greu de imaginat ce se poate intampla daca o persoana
energica, deschisa spre noi experiente, imaginativa este pusa in situatia de a
indeplini o munca de rutina precum verificarea.
Riscuri exista si in aparitia conflictelor. Intr-o echipa diversa, conflictele pot
aparea foarte usor si pot fi intense. Este suficient sa amintim despre situatia
clasica in care un membru al echipei este orientat spre traditie, securitate si
armonie, in timp ce celalalt este analitic, orientat spre eficienta obtinuta prin
inovatie.
In final, nu putem adera in mod categoric la niciuna din variante. Atat
echipele omogene, cat si cele eterogene pot fi benefice in mediul profesional, in

45
functie de sarcina. Insa angajatii diversi pot asigura echipe eficiente si adaptate
prin contributia unica adusa de fiecare individ. Totodata, studiile stiintifice
realizate de catre psihologii organizationali au aratat beneficiile diversitatii in
ansamblul unei organizatii.
A fi un sef bun nu exclude a fi un specialist bun; cele doua ipostaze nu se
exclus. Exista mai multe niveluri pe care se poate judeca aceasta dilema: ca sa
ajungi la primul nivel de management ai nevoie sa fii un bun specialist, sa te faci
remarcat, sa dai rezultate pe zona ta si arati ca ai potential de a face mai mult de
atat. Ca sa ajungi la nivelul de sef bun ai nevoie de alte competente. In primul
rand, ai nevoie de competenta de a vedea imaginea de ansamblu, de a sti in ce
tip de organizatie esti si in ce cultura, dar si la ce nivel.
Un sef bun intr-o organizatie birocratizata s-ar putea sa nu se adapteze si
sa nu castige reputatia de sef bun intr-o organizatie matriceala, care este mai
fluida ca mod de circulatie a informatiei si puterii.
Sunt organizatii birocratice, puternic ierarhizate si centralizate, unde a fi un
sef bun inseamna sa poti gestiona eficient puterea contractuala, juridica pe care
ti-o da statutul de sef, iar ca sa ajungi intr-o astfel de pozitie ai nevoie de
competente politice. Competentele politice pot fi in sensul de a fi i n partidul
potrivit, dar si in sensul de a sti care sunt polii de putere si a te simti confortabil
sa intri in jocul baietilor destepti. Aici, autoritatea este bine definita si decurge
dintr-un sistem de reguli si proceduri care precizeaza pozitia fiecaruia in
organizatie. Un sef bun aici poate fi cel care nu face abuz de putere.
Intra-o organizatie tehnocrata, in care puterea vine din informatie, a fi un
bun sef inseamna a avea competente tehnice solide in domeniul in care
activeaza compania si a fi expert. Doar asa reusesti sa castigi respectul
subordonatilor. Vedem foarte frecvent aceasta abordare in companiile IT,
telecom, consultanta. Managerii se impun greu daca nu au competente tehnice
solide, deoarece miza este despre cine are dreptate. Sunt organizatii foarte
competitive, avand multi experti care au mai mereu dreptate.

46
Sunt si organizatii in care cultura este una de tip familial, indiferent ca
sunt organizatii locale mici sau mai mari, in care puterea este consensuala. Sunt
organizatii bazate pe principiul cultural suntem o mare familie, iar deciziile se
iau doar prin consens. Frecvent in astfel de organizatii exista un baron care
conduce si care implica in conducere si pe cei cu care are o relatie privilegiata.
Poate fi fratele mai mic sau nepotul, dar si alte persoane cu care creeaza
coalitii. La putere este seductia, cine pe cine a cucerit si cine cu cine s-a
imprietenit. A fi un bun sef intr-o astfel de organizatie inseamna sa stii care sunt
polii de putere, cine este mana dreapta, preferatul. Doar fiind in tabara potrivita
poti atrage resursele necesare pentru ca echipa ta sa isi poata atinge obiectivele.

Organizatiile mature ca nivel de dezvoltare, colaborative si fluide, in care
este o cultura a actiunii si a invatarii, un bun sef este cel care are incredere in
competentele din echipa sa, deleaga responsabilitati, este prezent in procesul de
management fara sa sufoce echipa, dar poate fi si ferm in cazul non-
performantei.
Un fenomen frecvent in multe organizatii este faptul ca au manageri care
inca fac management dintr-o perspectiva de specialist, de expert. Piata actuala
are nevoie de sefi buni si maturi ca abordare a procesului de management, care
sa poata creste si conduce echipe performante, intr-un mediu din ce in ce mai
competitiv si cu resurse din ce in ce mai putine. Exista deci nevoia de sefi buni
care cresc alti sefi buni si evolueaza odata cu oamenii din echipele lor.
Ar fi fost diferit destinul unor organizatii care au ajuns acum in pragul
falimentului daca cei aflati la conducere ar fi tinut cont de toate aceste lucruri? In
2010, numarul firmelor care au intrat in faliment s-a ridicat la 38.175, de 85 de ori
mai mult decat in 1995. In total, peste 200.000 de companii au intrat in faliment in
cei 15 ani din intervalul mentionat (sursa: www.econtext.ro). Nu putem sti cate
firme au esuat din cauza nepriceperii managerilor lor sau daca s-ar fi salvat
printr-o strategie manageriala diferita. Cert este ca acesti manageri au fost in

47
situatia de a conduce afaceri in conditiile in care toate elementele din ecuatie se
aflau in continua schimbare: mediul de afaceri, industria, tehnologia, piata,
clientii, conducatorii si angajatii etc. Dintre toate aceste elemente, pe unele nu le
pot controla deloc, iar pe altele foarte putin. Singura parghie pe care managerul o
are realmente la dispozitie, cu conditia sa stie s-o foloseasca, este personalul.
Dar cand semeni vant, culegi furtuna aceasta ar fi o caracterizare
plastica a multor practici manageriale care au dus la esec. Managerii sunt cei
care amenajeaza mediul in care angajatii pot sa atinga obiectivele companiei si
tot ei sunt cei care culeg rezultatele. Iar cei care au semanat neincredere, lipsa
de etica, lipsa de productivitate si rezultate, comunicare deficitara etc au
determinat angajatii sa intre intr-o cautare permanenta de alte oportunitati de
munca.

Un studiu facut in SUA de Deloitte, in 2010, Trust in The Workplace.
Ethics & Workplace Survey, aproape jumatate (48%) dintre angajatii americani
care intentioneaza sa-si caute un alt loc de munca atunci cand economia va
deveni mai stabila, indica drept motiv de plecare pierderea increderii in
angajatorii lor ca o consecinta a modului in care au fost luate deciziile de
business si cele operationale in ultimii doi ani. 46% dintre acestia afirma ca lipsa
comunicarii transparente a conducatorilor va fi ratiunea care ii va determina sa
caute noi oportunitati de angajare si 40% indica drept motiv tratamentul incorect
si lipsit de etica din partea angajatorilor.
Paradoxal, acelasi studiu arata fatul ca mai mult de jumatate dintre
manageri (65%) cred ca increderea in angajati si, respectiv, 48% cred ca
transparenta in comunicare vor fi cheile reusitei in companii in urmatoarele

48
luni. Indiferent de profilul mediului economic, conducatorii ar trebui sa
constientizeze impactul semnificativ pe care increderea si comunicarea
transparenta la locul de munca le pot avea atat asupra managementului
talentelor, cat si asupra strategiilor de pastrare a angajatilor, subliniaza Sharon
Allen, presedintele Deloitte.
In limbajul militar exista conceptul de baza sigura o baza militara de
unde pleaca un corp expeditionar si catre care se poate retrage, in eventualitatea
intampinarii unor obstacole. Comandantul corpului expeditionar indrazneste sa
plece la lupta si sa-si asume riscuri doar atunci cand este convins ca baza sa
este sigura. Daca managerii si-ar dezvolta competenta de a deveni pentru
angajati un fel de baza sigura, in acel moment si angajatii ar avea terenul
pregatit pentru a indrazni sa isi asume riscuri, sa genereze idei si solutii la
problemele aparute, generand astfel rezultate mai bune.
A fi baza sigura inseamna a avea incredere ca partenerul tau este corect
cu tine; si invers, poti fi corect cand stii ca ti se acorda incredere. Managerii au
nevoie sa invete sa reprezinte baze sigure pentru angajati si sa creeze si un
sistem cultural si social pe un asemenea teren, pentru a intretine atmosfera de
intelegere si a asigura performantele inalte.
Mergand mai departe pe firul conceptului de baza sigura, atat managerii,
cat si angajatii au nevoie de o retea de baze sigure, care este constituita in
principal din parteneri, prieteni, camarazi, colegi si alte persoane cu statut egal,
dar si din mentori sau sefi. Sunt multe studiile care au aratat in repetate randuri
ca oamenii de succes au pe cineva la care pot apela si care are un rol de baza
sigura in viata lor. In cartea Why Smart People Do Dumb Things, autorii
Feinberg si Tarrant descriu cele mai mari gafe din domeniul afacerilor, povestind
cum s-au petrecut acestea si aratand cum puteau fi prevenite. Mesajul esential
este acela ca persoanele aflate in pozitii de conducere, care au comis
respectivele greseli, fie nu au avut relatii apropiate de sustinere, fie au ales sa nu

49
dea ascultare celor care erau bazele lor sigure, fie au avut puncte de sprijin
gresite, care i-au indreptat spre comportamente distructive.
Bazele sigure pot lua multe forme, dar cele mai importante pentru
constituirea unui echilibru sunt atasamentul fata de persoane si atasamentul fata
de obiective. Combinatia lor ofera fundamentul pentru o abordare echilibrata a
vietii. Daca oamenii se ataseaza de alti oameni, dar nu si de obiective, s-ar putea
simti in siguranta, dar ar putea avea senzatia ca nu inregistreaza un succes real.
Daca nu sunt atasati decat de obiective, nu si de colegi, pot parea ca au succes
si, totusi, ar putea avea senzatia ca nu sunt siguranta; este cazul angajatilor buni
profesionisti, izolati in companie si in viata, interesati doar de munca.
Persoanele care au baze sigure reusesc sa exploreze si sa afiseze o
atitudine lejera fata de viata, aceasta reprezentand un criteriu esential in
consolidarea stimei de sine si, in consecinta, a succesului sustenabil.
Managerii iau decizii pentru a recruta si selecta oameni in echipa sau a
promova talente, a investi sau taia costuri, a dirija afacerea intr-o directie sau alta
cu strategia de afaceri s.a.m.d. Deciziile ne afecteaza negativ in viata de zi cu zi,
precum si in viata de business, fie ca sunt prea rapide si slab fundamentate, fie
ca le luam prea lent si pierdem oportunitati, fie ca le luam dar nimeni nu le
urmeaza, fie ca implica riscuri prea mari.
In setul de competente cheie pentru un lider, indiferent de organizatie,
luarea deciziilor este una dintre competentele importante investigate. Liderii
trebuie sa ia decizii la tot pasul, decizii care au un impact puternic pe termen
scurt, mediu si lung asupra destinului echipelor pe care le conduc si al
organizatiilor.
Anumite trasaturi de personalitate explica de ce unii oameni sunt mai
talentati in a lua decizii strategice, care contin elemente de creativitate, iar altii
sunt mai buni in a analiza o situatie si a lua decizii prudente, calculand riscuri, de
ce unii sunt rapizi, iar altii mai lenti in procesul decizional.

50

Diferentele dintre oameni in privinta luarii deciziilor se explica, in
principal, prin trei aspecte :
1. Comportamentul cenzurat, cu care ne prezentam zi de zi pe
scena publica (atunci cand suntem atenti la imaginea noastra in
ochii celorlalti). Aceste comportamente de zi cu zi sunt responsabile
de reputatia noastra in ochii celorlalti.
2. Comportamentul in situatii de presiune, oboseala, stres, plictis
sau familiaritate (atunci cand nu suntem atenti la imaginea proprie
in ochii celorlalti, asa numita latura intunecata a personalitatii).
Aceste comportamente au un rol important in derapajele si
esecurile liderilor (leadership derailments), deoarece:
rolul lor este mult mai supus presiunii decat al altor
persoane ce ocupa niveluri mai jos in organizatii;
libertatea lor de a manifesta aceste comportamente este
mai mare fata de alti actori organizationali;
impactul acestor comportamente exagerate este mult mai
mare si mai dezastruos.
3. Preferinte si motivatii personale care explica de ce cineva se
comporta intra-un anumit fel. Anumite tipare de factori motivationali
si de preferinte, de comportamente cenzurate, dar si necenzurate
(leadership derailments) explica stilul decizional al unui lider,
implicatiile acestuia asupra afacerii si prezic gradul de

51
compatibilitate cu o anumita cultura, cu un anumit moment
organizational.

Configuratii de trasaturi de personalitate
Cateva exemple de comportamente cenzurate sau necenzurate si de
seturile asociate de valori, preferinte si motivatii (la diferite niveluri), asa cum sunt
masurate cu ajutorul instrumentelor Hogan:
Exemplul 1:
Ambitie - Ridicat
Aroganta - Ridicat
Putere - Ridicat
Sunt persoane caracterizate printr-o puternica motivatie de a avea succes,
impact si influenta asupra celorlalti. Vor lua decizii congruente cu viziunea lor
extrem de ambitioasa si vor fi hotarati sa puna in practica visul lor. Cei din jur, ii
pot percepe ca fiind uneori duri, orientati excesiv spre competitivitate si succes,
neobositi si mereu dornici sa fie cu cativa pasi inaintea competitiei. Ex:
J.F.Kennedy, decizia de a trimite un om pe Luna.
Exemplul 2:
Ambitie - Ridicat
Sociabilitate - Scazut
Prudenta - Ridicat
Perfectionism - Ridicat
Securitate - Ridicat
Negociere - Ridicat

52
Aceste persoane au un stil extrem de prudent, orientat pe rezultate si analize,
care nu isi asuma decizii riscante. Inainte de a lua o decizie o cantaresc foarte bine,
de obicei pe cont propriu, o analizeaza din toate partile de vedere si vor trece mai
lent la actiune. Deciziile sunt bazate pe date concrete, pe tehnologie si ratiune.
Deciziile sunt mai degraba orientate spre taiere de costuri, decat pe oportunitati si
investitii, iar atunci cand acestea au loc sunt extrem de bine cantarite.

Exemplul 3:
Ambitie - Scazut
Precautie - Ridicat
Securitate - Ridicat
Sunt persoane caracterizate prin nesiguranta de sine, evitare, teama de a lua
decizii care le pot expune la esec sau critica. Isi doresc sa minimizeze la maxim
deciziile riscante si pot avea o serie de tehnici de a amana luarea unor decizii, pe care
le percep ca fiind dificile, incomode, riscante sau ce trebuie luate in conditii de
ambiguitate.
Exemplul 4:
Ambitie Scazut/mediu
Sensibilitate interpersonala - Ridicat
Submisivitate - Ridicat
Putere - Scazut
Deciziile lor dependente de alte altora, mai ales de ale sefilor lor. Fac cu
greu fata unei confruntari, cerintei de a exprima un punct de vedere diferit sau

53
contrar altora. Vor sa faca o buna impresie, sa placa si evita sa ia decizii
independente atunci cand intrevad conflicte.
Exemplul 5:
Ambitie - Ridicat
Prudenta - Scazut
Aroganta - Ridicat
Melodrama - Ridicat
Manipulare - Ridicat
Imaginatie - Ridicat
Securitate - Scazut
Negociere - Ridicat
Putere - Ridicat
Estetica - Ridicat
Informatie - Ridicat
Sunt persoane caracterizate prin incredere excesiva in fortele proprii, care
nu cer feedback altora atunci cand iau o decizie, dornice de aventura,
carismatice, creative, vizionare. Aceste persoane sunt motivate de a avea un
impact semnificativ in organizatiile in care lucreaza. Tind sa ia decizii cu grad de
risc ridicat, motivate de oportunitati de afaceri. Sunt atente in procesul decizional
la aspectele financiare. Deciziile sunt ghidate de tehnologie, date, ratiune, dar si
de aspecte estetice. Ex: tipic pentru CEO si antreprenori; Steve Job.
Exemplul 6:
Senzitivitate interpersonala - Ridicat
Altruism - Ridicat
Persoane motivate de a lua decizii cu impact pozitiv asupra oamenilor, de
a imbunatati societatea si viata celor mai putin norocosi, de a incuraja
colaborarea. Ex: Mahatma Ghandi.

54

IMPACTULUI LEADERSHIPULUI ASUPRA ECHIPEI

Leadership-ul poate fi inteles fie ca functie a mediului, fie ca functie a
personalitatii. Teoria de la care plecam in acest demers este aceea ca
leadership-ul este legat de personalitatea actorului. Un bun lider obtine
performanta in orice situatie, indiferent de conditiile de mediu. Din acest unghi,
esenta leadership-ului este abilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt
performanta.
Leadershipul inseamna obtinerea de rezultate prin intermediul altor
persoane. De aceea, eficienta si succesul unui lider trebuie cuantificate si din
perspectiva echipei. Ceea ce deriva de aici este necesitatea capacitatii liderului
de a-i motiva pe cei din jurul sau si de a-i implica in activitatile de la job astfel
incat sa fie atinse obiectivele asumate. Cum se poate intampla acest lucru?
Psihologia personalitatii afirma ca oamenii au trei nevoi majore care le
guverneaza viata:
nevoia de acceptare si respect, ferindu-se de critici si de respingere;
nevoia de statut si de control al resurselor, fiindu-le teama de pierderea
acestora;
nevoia de structura, organizare si predictibilitate in viata lor, gasind
stresanta lipsa de structura.

55
Astfel, managerii buni ii trateaza pe angajati cu respect, le permit sa-si
controleze si gestioneze propria activitate si sa dea un sens activitatilor
intreprinse in mediul de business.
O alta functie a leadership-ului, atunci cand vorbim de echipa, este data
de engagement, care este factorul central de performanta a angajatilor. Liderii
trebuie sa statorniceasca o cultura care recunoaste valorile si faciliteaza
angajamentul. Managerii trebuie sa isi trateze angajatii in moduri care nu ii
alieneaza si nu ii patroneaza, ci de asa maniera incat sa incurajeze implicarea si
dedicarea.
Cresterea si dezvoltarea angajamentului intr-o companie necesita
anumite calitati si trasaturi din partea liderilor, care trebuie sa stabileasca
si sa mentina relatii de munca cu angajatii lor, atat la nivel individual, cat si
de echipa. Unii oameni sunt mai capabili sa faca acest lucru decat altii. Predictia
succesului unui lider poate fi facuta prin evaluarile de personalitate, in baza
carora liderii isi pot potenta punctele forte, dar si ajusta deficientele personale si
manageriale.

PERSONALITATEA CORUPTA

Termenul de coruptie este, din pacate, in vocabularul nostru uzual, al
tuturor. Vorbim mult de coruptie, de la cazul companiei Arthur Anderson pana la
situatia din Zimababwe. Si, oriunde s-ar intampla, coruptia ne afecteaza.
Incepand cu 1990, organizatii internationale precum OCDE, FMI si Banca
Mondiala au introdus masuri de monitorizare si sanctiuni severe pentru cazurile
de coruptie. Datorita acestor imprejurari, si atentia comunitatii stiintifice s-a
indreptat spre intelegerea fenomenului de coruptie.
In privinta definirii coruptiei, opiniile converg spre ideea generala de
utilizare a unei puteri publice pentru obtinerea de beneficii private, fiind incluse

56
comportamente precum: mita, traficul de influenta etc. In cadrul acestei definitii,
coruptia nu este limitata doar la puterea oficialilor guvernului asupra populatiei, ci
se extinde la oricare persoana care poate sa exercite putere asupra unei
comunitati sau piete.

Anumite trasaturi individuale pot determina la nivel individual coruptia, insa
media nationala a acestor trasaturi nu determina automat rata nationala a
coruptiei. Personalitatea si coruptia la nivel individual au fost putin studiate. O
parte semnificativa din cercetari s-a orientat catre analiza comportamentelor
contraproductive. In privinta acestora, rezultatele obtinute au aratat existenta
unei relatii moderate intre nivelul de constiinciozitate si agreabilitate si , respectiv,
predispozitia de angajare in comportamente contraproductive pentru organizatie.
Nivelul de constiinciozitate reprezinta un bun predictor al deviantei
organizationale (acte daunatoare la adresa organizatiei), iar nivelul de
agreabilitate este un bun predictor al deviantei interpersonale (acte daunatoare la
adresa altor persoane de la locul de munca). Insa exista o diferenta intre acte
daunatoare in general si ceea ce insemana coruptie.
Exista un numar redus de studii care trateaza problema infractionalitatii
economice (white-collar crimes). Persoanele care comit astfel de acte pot sa
fie descrise in termeni de personalitate ca sociabile, deschise, cu un nivel ridicat
de toleranta, flexibile.
De cele mai multe ori, studiile legate de coruptie se bazeaza pe
esantioane formate din persoane care se afla la baza sau la mijlocul ierarhiei

57
organizationale, si nu din persoane din topul organizatiilor, care se afla in pozitia
de a comite acte de coruptie.
Organizatia cleptocratica nu este o idee abstracta sau un atribut al
organizatiei. O organizatie este corupta pentru ca stakeholderii (constituentii,
cei de care depinde existenta organizatiei) sunt corupti. Dar barometrul in acest
caz este conduita persoanelor din topul organizatiei.
Nu putem spune despre compania Enron ca este corupta, insa putem
spune ca Kenneth Lay (presedinte fondator si director executiv), Jeffry Skilling
(presedinte si director executiv) sau Andrew Fastow (director financiar) ca au fost
corupti.
In termeni de valori, persoanele care sunt orientante catre castiguri
finaciare, profit, au o predispozitie spre asumarea riscurilor si sunt dispusi sa
ignore reguli, politici si proceduri sunt cele mai predispuse de a se lasa corupte.
De exemplu, Jeffrey Skilling, fostul director executiv de la Enron: flexibilitatea sa
excesiva si patima pentru risc au dus la prabusirea uneia dintre cele mai mari
compani. Mai mult, pe parcursul scandalului precum si in timpul procesului,
Skilling a negat cu maxima inocenta implicarea in prabusirea Enron, precum si
paguba de sute de milioane de dolari.
Insa la nivel individual, pentru a prezice daca o persoana va fi corupta sau
nu, personalitatea este un bun predictor.



58
PROFILUL MANAGERULUI EFICIENT

Managerii ineficienti sunt usor de identificat, mai ales din perspectiva
efectelor negative ale stilului lor de management. Managerii eficienti, pe de alta
parte, nu sunt la fel de usor de remarcat. Ce ii face mai buni? Este doar lipsa
factorilor negativi sau e ceva cu totul diferit?
Indreptandu-ne atentia catre diferentele dintre un manager bun si altul mai
putin bun, vom observa doua capabilitati cheie care se regasesc in profilul
managerului eficient: au abilitati interpersonale foarte bune si lucreaza la un alt
nivel, avand mereu o perspectiva de ansamblu asupra lucrurilor si un cap
limpede. Atfel spus, ei sunt aceia care stabilesc viziuni, gestioneaza schimbarea
organizationala si construiesc echipe.
In primul rand, abilitatile interpersonale ale managerilor buni au un nivel
extrem de ridicat, ceea ce inseamna ca acestor manageri le este specifica o
comunicare sincera, deschisa si frecventa cu oamenii din subordine. Ei se
concentreaza si pe dezvoltarea altora, nu doar dezvoltarea de sine, si pe
construirea unor relatii eficiente, in care increderea este un element esential.
In al doilea rand, managerii buni transcend propriile nevoi si aleg sa se
concentreze pe construirea si dezvoltarea de echipe performante. Filosofia unui
astfel de manager este aceea de a nu se focusa exclusiv pe a fi un manager de
succes, ci de a se dedica pentru ca echipa sa sa fie de succes. Iar acesta este
un punct crucial in tranzitia de la un manager eficient la un manager ineficient. A
se concentra pe formarea unei echipe care are rezultate bune inseamna a lucra
la un alt nivel alaturi de subordonati. In cele din urma, managerii buni ajuta
oamenii si echipele sa fie flexibile si deschise catre schimbare. Fiind adaptabili,
managerii eficienti fac fata schimbarilor organizationale si, totodata, au
capacitatea de a conduce in perioade de incertitudine. Iar aceasta s-a dovedit a fi
una dintre cele mai importante competente manageriale.

59
Concluzionand, diferenta notabila dintre managerii eficienti si cei
ineficienti este data in mod clar de serie de trasaturi personale: au un caracter
bun si, in acelasi timp, isi gestioneaza cu succes latura intunecata a
personalitatii. In plan practic, au o iscusinta deosebita in privinta relatiilor sociale
si a leadership-ului.


PRIVIRE SPRE VIITOR:
CE EXPERTIZA VOR CAUTA ANGAJATORII IN 2018

Criza economica si transformarile suferite in ultimii ani ridica intrebari si cu
privire la criteriile pe care angajatorii le au in vedere in procesul de selectie.
Accentul pare sa se fi deplasat de la candidatii cu un bagaj teoretic consistent si
extrem de specializat catre candidatii cu potential de dezvoltare ridicat. Mare
parte din manageri sunt nemultumiti de candidati, intrucat acestia nu reusesc sa
se adapteze la situatii noi si sa se exprime in mod asertiv. Tocmai de aceea,
companiile prefera candidati la care sa gaseasca potential de crestere.
Primul studiu pe scara larga despre ceea ce vor angajatorii de la angajati
a fost realizat de catre Guvernul SUA. Au fost intervievati antreprenori, lideri
sindicali, angajati publici, manageri si specialisti, cu scopul de a determina
cerintele acestora. Sondajul a identificat cinci categorii mari de competente
critice:
capabilitatea de a identifica si de a aloca resurse

60
capabilitatea de a lucra cu ceilalti
capabilitatea de a dobandi si de a utiliza informatii
capabilitatea de a intelege relatiile complexe
capabilitatea de a lucra cu o varietate de tehnologii
Un alt studiu, realizat de Hogan si Brinkmeyer, care a constat in analizarea
continutului anunturilor de angajare din fiecare regiune demografica a SUA, timp
sase luni, a relevat urmatoarele date: abilitatile interpersonale au fost considerate
esentiale pentru 71% din locurile de munca care presupun contactul cu clientii,
pentru 83% din locurile de munca ce implica interactiuni de subordonare, pentru
84% din locurile de munca manageriale si pentru 78% din locurile de munca care
necesita interactiuni intre colegi pe acelasi nivel ierarhic. In mod evident, din
punctul de vedere al angajatorilor, singura caracteristica cu impact major in
procesul de selectie este data de abilitatile interpersonale.
Obtinerea unui job tine din ce in ce mai mult de gradul de angajabilitate al
candidatului, adica de o serie de trasaturi personale, precum: abilitatile
interpersonale, diplomatie, tact, amabilitate, seriozitate, orientare catre ceilalti,
echilibru emotional.


CUM EVITAM COSTURILE RIDICATE
ALE UNUI LEADERSHIP DEZASTRUOS

Ultimul deceniu ne-a facut martorii unor deraieri sonore de management.
Studiile arata ca doua treimi din persoanele aflate in prezent in pozitii de

61
conducere esueaza, de cele mai multe ori ca rezultat al incapacitatii lor de a
construi si de a mentine o echipa performanta.
Desi nu toate esecurile sunt mediatizate, toate sunt costisitoare. Studiile
estimeaza ca pretul esecului unui manager variaza intre 1 milion si 2,7 milioane
de dolari. Impactul unui leadership dezastruos poate fi, insa, mult mai sever
asupra moralului angajatilor si cu ecou pe termen lung.
Cercetarile facute de mai bine de un secol arata ca personalitatea
individului influenteaza semnificativ comportamentul acestuia. Evaluarile de
personalitate pot prezice performantele individuale la locul de munca, inclusiv
probabilitatea de a reusi ca lider.
Atunci cand masuram potentialul de lider, caracteristicile de personalitate
pot fi separate in doua categorii: trasaturi de personalitate ce apar zi de zi, in
conditii de rutina, si trasaturi de personalitate ce apar in situatii de stress si
presiune sau oboseala. In cazul primului tip, aceste caracteristici descriu
potentialul oamenilor de a se intelege cu ceilalti si de a conduce alte persoane din
organizatie si din viata lor.
Hogan Assessment Systems a fost una dintre primele companii, alaturi de
Center for Creative Leadership (CCL), care au identificat si masurat
caracteristicile personalitatii deraiate (comportamente ce apar in situatii de
presiune si stress). Aceasta se manifesta ca puncte forte care, in anumite
conditii, cand nu ne cenzuram, pot deveni exagerate. Comportamentele toxice
sunt organizate in trei categorii: detasare-intimidare, lupta-agresivitate si
controleaza-fii supus.
Din fericire, companiile dispun de capacitate de predictie in ceea ce
priveste identificarea din timp a potentialului de leadership toxic. Desi nu pot fi
evitate in totalitate astfel de cazuri, evaluarile de personalitate si coaching-ul
ulterior ca parti integrate ale procesului de talent management pot diminua riscul
de a avea in organizatie manageri cu comportamente distructive.

62

Companiile pot folosi evaluarile de personalitate pentru
a-i identifica pe acei candidati cu potential ridicat de a
fi un lider bun, precum si pentru a descoperi
personalitatile care sunt bombe cu ceas. Mai mult, auto-
constientizarea produsa de sesiunile de feedback in jurul
profilelor individuale de personalitate ajuta managerii si organizatiile sa identifice
modelele distructive de comportament, astfel incat sa le minimizeze efectele.


5 PERSPECTIVE ASUPRA UNUI LEADERSHIP EFICIENT

Leadership-ul este unul dintre cele mai provocatoare subiecte, abordat si
exploatat, atat in domeniul academic, cat si in mediul de business. Cu toate
acestea, principiile unui leadership eficient nu sunt foarte bine intelese si
asumate la nivel organizational.

De ce este influentat un leadership eficient?
Evaluarea potentialului membrilor echipei este vitala pentru a ne asigura
ca, pe de o parte, exista oamenii potriviti in echipa, si, pe de alta parte, ca exista
o sincronizare perfecta intre profilul unui om si jobul in care trebuie sa
performeze. In plus, un leadership eficient inseamna si trasarea unei strategii
pentru echipa, astfel incat aceasta sa poata depasi concurenta.

63
Cum putem masura impactul leadership-ului?
Cel mai bun mod de a evalua leadership-ul in corporatii este de a-l masura
in termeni de performanta a echipei. Apoi, acesta mai poate fi cuantificat si prin
obtinerea de feedback de la membrii echipei cu privire la performanta liderului.
Cum putem identifica si dezvolta lideri in firma?
O abordare gresita in acest sens este aceea de a selecta viitorii lideri in
functie de preferintele si simpatiile actualilor lideri. Programul incetatenit in
organizatii de identificare a talentelor este strans legat de politici, si nu de
potential. Cel mai rapid, mai rentabil si mai obiectiv mod de a identifica si
dezvolta liderii este utilizarea unui proces de evaluare sistematica.
Sunt barbatii lideri mai buni decat femeile?
Barbatii nu sunt lideri mai buni decit femeile. Exista la fel de multi lideri
incompetenti de sex masculin decat de sex feminin. Atunci cand femeile sunt
bune, ele sunt la fel de bune ca barbatii, atunci cand acestea sunt ineficiente,
sunt la fel de ineficiente ca barbatii.
Exista vreo schimbare vizibila in profilul si performanta liderilor mai
tineri? Sunt valorile lor diferite?
Munca asidua si dorinta de a face o treaba buna sunt valori importante
atat pentru tineri, cat si pentru si persoanele mai in varsta. In business, indiferent
de varsta si de generatie, trebuie intelese si asumate principiile de baza: focusul
pe clienti, integritatea, colegialitatea etc. Cele mai ciudate tunsori, tatuaje si stiluri
de vestimentatie pe care tinerii le prefera sunt irelevante pentru performanta l a
job.

64

OPTIUNI DE CONSTRUIRE A ANGAJAMENTULUI

Conceptul de "angajament" a devenit un subiect fierbinte in psihologia
aplicata in ultimii ani. Exista doua mari motive care justifica preocuparea fata de
angajament. Primul este filosofic, iar al doilea este de ordin financiar.
In ceea ce priveste primul motiv, Karl Marx a avut dreptate cand afirma ca
munca in organizatiile moderne este in mod inerent alienanta; in multe organizatii,
oamenii trebuie sa renunte la umanitatea lor in schimbul unui salariu. Cand oamenii
nu sunt liberi, ci legati de organizatii, munca ii alieneaza, iar angajamentul este o
modalitate puternica si umana pentru a rezolva problema alienarii.
In ceea ce priveste cel de-al doilea motiv, cel financiar, datele indica faptul
ca, atunci cand angajatii sunt implicati, scad absenteismul, fluctuatia de personal
etc., in timp ce productivitatea si satisfactia clientilor cresc. Gradul de angajament
este corelat cu fiecare rezultat organizational important, atat la nivel individual,
cat si la nivel de echipa. Exista consecinte financiare clare asociate cu un
angajament ridicat sau scazut. De la casual fridays la refugiile sau escapadele
corporative, companiile cheltuiesc mii de ore si milioane de euro pentru a
dezvoltarea personala a angajatilor pasionati si implicati. Cu toate acestea,
potrivit unui sondaj recent Gallup, 71% dintre angajati nu sunt implicati la locul de
munca. Implicarea angajatilor este o stare psihologica asociata in mod organic cu
comportamentele benefice pentru o organizatie.

65
Conceptul de angajament are patru implicatii importante pentru practica de
management. In primul rand, discutam despre un bun management versus un
management deraiant. Managementul bun creeaza angajament, in timp ce
managementul deraiant distruge angajamentul. In al doilea rand, datorita faptului
ca angajamentul este strans corelat cu modul in care managerii isi trateaza
subodonatii si nu exista solutii rapide, angajamentul depinde de construirea de
relatii cu oamenii. In al treilea rand, nu toti managerii pot sau vor face acest lucru.
In al patrulea rand, nu toti angatii sunt dispusi sa se implice la locul de munca.
Angajamentul are patru componente care il definesc:
Angajatii vad locul lor de munca in concordanta cu imaginea lor de sine
ei se simt bine si impacati cu ei insisi atunci cand sunt la locul de munca;
Angajatilor le place locul de munca in sine;
Angajatii muncesc din greu si cu pasiune la locul de munca;
Locul de munca le ofera angajatilor sens si scop.
Impactul angajamentului asupra angajatilor, dar si asupra companiilor este
extrem de important. Atunci cand angajatii sunt implicati, ei muncesc din greu si
sunt mandri de locul lor de munca. Membrii echipei cu un nivel ridicat de
angajament lucreaza pentru atingerea obiectivelor echipei, isi iau rolurile si
responsabilitatile in serios, adera la regulile echipei si fac ceea ce este necesar
pentru a ajuta echipa lor sa castige sau sa obtina succesul.
Atunci cand sunt alienati, acestia nici nu vor munci din greu, nici nu vor fi
mandri de propriul loc de munca. Membrii echipei cu un nivel scazut de
angajament pot conveni si adera public la decizii, dar in particular le ignora, fara
a manifesta vreo preocupare fata de atingerea obiectivelor echipei si de grup.
Totodata, se vor concentra pe propriile lor agende si dau vina pe altii atunci cand
lucrurile nu merg bine. Locul de munca va fi privit strict ca o sursa de venit.
Angajamentul reflecta modul in care angajatii sunt tratati de catre sefii lor
directi. Intr-o proportie foarte mare, managerii existenti nu inteleg importanta
leadershipului in organizatii, alienandu-si astfel subordonatii. Deraierile manageriale,

66
prin care intelegem comportamente interpersonale necorespunzatoare, sunt
principala cauza de alienare a angajatilor.
Au fost identificate 11 trasaturi manageriale deraiante prin evaluarile de
personalitate Hogan. Aceste sunt asociate cu diferite forme deficitare de conducere
si au ca efect distrugerea increderii angajatilor in seful lor, lucru care apoi duce la
alienare. Pe langa leadership, un impact deosebit asupra angajamentului il are si
cultura organizationala.
Astfel, culturile care incurajeaza increderea in leadership si
responsabilizarea angajatilor creeaza angajament; culturile care se concentreaza
exclusiv pe profit tind sa erodeze angajamentul.
Exista trei pasi pentru dezvoltarea angajamentului, actionand mai ales
asupra cauzelor si avand un impact substantial in mediul organizational:
Efectuarea unui studiu de angajament pentru a lua pulsul starii de fapt.
Identificarea managerilor care distrug angajamentul si constientizarea
factorilor deraianti. Evaluarea poate identifica, de asemenea, si angajatii
care au o predispozitie spre dezvoltarea unor relatii de angajament,
precum si angajatii care, conform contructiei lor psihologice, sunt alienati.
Anuntarea managerilor care distrug angajamentul ca vor fi evaluati in
functie de capacitatea lor de a crea angajament.
Angajamentul este o stare ideala, care rareori este pe deplin realizata sau
intalnita, insa este dezideratul tuturor managerilor care isi doresc echipe
performante si implicate.

POPULARITATEA SI SIMPATIA IN LEADERSHIP

Intr-un studiu - How Bad Is Your Boss? - realizat de HART Consulting in
aprilie 2012, in Romania, a reiesit ca 93% dintre respondenti declara ca este
important pentru ei sa isi placa seful, iar 90% declara ca este important sa fie

67
placuti de superior. Insa cum stau lucrurile in celalalt taler al balantei, acela al
sefilor? Isi doresc sa fie placuti de angajati? In general, oamenii incearca sa fie
pe placul propriului sef si nu invers. Perceptia majoritatii este ca managerii sunt
aceia care au puterea si, prin urmare, nu mai sunt interesati de cum ii privesc
ceilalti. Realitatea insa arata diferit. Managerii, la fel ca angajatii, vor sa fie placuti
de acestia. Managerii populari au capacitatea de a anticipa si satisface
asteptarile celor din jur. Agreabili, diplomati, cu tact, managerii care vor sa fie pe
plac au un talent deosebit in a asigura resurse adecvate, informatii si idei
oamenilor potriviti, la momentul potrivit. Datorita calitatilor pe care le au, ei pot
servi organizatia ca intreg si pot aduce lucrurile la un numitor comun, spre binele
companiei. Insa toate aceste trasaturi duse la extrem ii pot conduce cu usurinta
si catre esec. Nu le plac dezbaterile si conflictele si, de aceea, tind sa faca
abstractie de opiniile contrare de care ar trebui sa tina cont.

Cum arata liderii care vor sa fie pe placul tuturor, comparativ cu liderii care
nu prezinta excese de comportament in acest sens?
Unii cred ca un angajat nefericit poate afecta intreaga companie;
ceilalti sunt de parere ca un angajat fericit este un angajat eficient.
Echipele formate de primii rezolva lucrurile prin consens; echipele
formate de ceilalti lideri inlatura ideile conflictuale sau suparatoare.
Primii sunt atat de flexibili ca nimeni (nici ei insisi) nu stiu ce pozitie au;
ceilalti stiu sa se adapteze la evenimente si circumstante noi.

68
Primii dezbat problemele fara a avea o pozitie ferma; ceilalti dezbat
problemele cu compasiune fata de oameni.
Celor dintai nu le place sa lase dezacordurile sa perturbe sedintele si
fluxul muncii; ceilalti comunica angajatilor ca neintelegerile si conflictele
sunt nedorite, reprimand exprimarea emotiilor puternice.
(Sursa: De ce esueaza un CEO, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Ed. Curtea Veche, 2011)
Acest factor perturbator are un efect negativ cu atat mai mare cu cat
vorbim de pozitii tot mai inalte in organizatie. Sa-ti doresti sa te placa toata lumea
si sa fii pe placul colegilor la primul tau loc de munca poate avea mai multe
avantaje decat dezavantaje: toata lumea va percepe aceasta persoana ca fiind
descurcareata in situatii variate si cu diferite tipologii de oameni.
Riscul real al unui esec apare pe masura ce se inmultesc
responsabilitatile, cand persoana in cauza ajunge sa coordoneze mai multi
oameni. La acest nivel, creste si gradul de stres si devine tot mai greu sa fie pe
placul tuturor sau sa satisfaca dorintele fiecarui membru al echipei. Conflictele
care apar in cadrul echipei nu pot fi astfel evitate, dar gestionarea acestora
implica mult mai multa energie si se poate ca uneori gasirea unei solutii sa nu
atenueze total starea conflictuala. In astfel de situatii, dorinta de a placea poate fi
un adevarat factor perturbator. Aceasta, intrucat managerii populari pot lua o
decizie care sa fie pe placul angajatilor, insa nu neaparat una cu impact pozitiv
asupra business-ului.

Cum putem identifica un manager care doreste sa fie pe placul
tuturor?
Managerii populari care doresc sa fie pe placul angajatilor au tendinta
de a face promisiuni in mod foarte usor, de a incheia intelegeri la orice pas
pentru a evita, astfel, conflictele si situatiile tensionate. Insa le este imposibil sa
indeplineasca toate aceste promisiuni. Prin urmare, pierd sprijinul propriilor
angajati, deoarece acestia realizeaza ca managerii de acest fel promit mai mult

69
decat pot onora; tot ce isi doresc este sa evite neplacerile si nu sunt interesati
sincer sa ii ajute pe oameni sa evolueze sau sa obtina ceea ce isi doresc.
Angajatii din subordinea unor astfel de manageri nu ii mai sprijina si nu le mai
sunt loiali.
Managerii populari refuza sa isi sprijine echipa. Cel mai adesea, in mod
public, managerii din aceasta tipologie nu isi sustin echipa in spatiul public. Daca
cineva din exteriorul organizatiei ii reproseaza ceva cu privire la unul dintre
subordonatii sai, managerul care doreste sa fie pe placul tuturor va reactiona
linistindu-l pe interloculor, asigurandu-l ca va lua masurile necesare si cerandu-si
scuze pentru pentru presupusa greseala. Orice echipa se dezbina in momentul in
care coordonatorul acesteia n-o sustine, in public sau in particular. Esecul unei
echipe inseamna esecul managerului.
Preocupati de armonie, liniste si de evitarea conflictelor, managerii
populari creeaza un mediu de lucru monoton, inhiband tensiunea creatoare
necesara in orice mediu de lucru. Oamenii ajung sa vorbeasca cu superficial,
fara verva sau pasiune, evitand sa-si sustina punctul de vedere, iar dezbaterile
insufletite care dau nastere la noi idei lipsesc cu desavarsire.
Cel mai predominant sindrom este refuzul de a lua decizii transante in
privinta oameniilor. Cand acesti lideri sunt pusi in situatia de a lua o decizie
radicala fie ca vorbim de a renunta la un om din echipa, de a numi pe cineva
intr-o functie importanta sau de a arbitra o discutie aprinsa intre subordonati
amana lucrurile pe termen nedefinit sau gasesc solutii de compromis.
Principalele consecinte negative ale acestui comportament sunt incurajarea unor
oameni neperformanti si indepartarea celor cu adevarat performanti.

Cum se poate atenua acest factor perturbator?
In primul rand, in cazul in care managerul nu are inca niste convingeri
cristalizate, acesta ar trebui sa si le identifice. Pentru ca mai apoi sa-si
exprime public si deschis propriile puncte de vedere, sa se implice in discutiile in

70
contradictoriu, sustinandu-si convingerile cu argumente si luand partea unuia
dintre cei implicati. Situatiile trebuie analizate cu realism si cu obiectivitate, si nu
prin ochelarii omului care isi doreste sa fie pe placul tuturor. In leadership vorbim
mai ales despre respectul castigat si mai putin despre simpatie.

INVATAND DIN COACHING: CU RABDAREA TRECI SI MAREA

Nu am rabdare ca angajatii mei sa termine de spus o propozitie. Stiu ce
urmeaza sa spuna si nu vreau sa astept pana ce termina de spus! Imi pierd din
ce in ce mai repede rabdarea cu oamenii care nu pot tine pasul mine. Prefer sa
nu lucrez cu ei! Cred ca uneori sunt prea nerabdator cu privire la incompetenta
unor angajati! Mi se pare o pierdere de timp sa ii citesc copilului meu aceeasi
poveste pe care i-am mai citit-o si acum cateva zile! Nu-mi place sa iau cina in
oras. Stau in restaurant si-mi pierd cateva ore urmarind cum chelnerii curata
mesele. As fi mai fericit sa mananc o pizza si sa urmaresc stirile acasa!
Poate va suna cunoscute aceste cuvinte, le rostiti sau le ganditi dvs insiva
sau le auziti la cei din jurul dvs. Poate sunt momente cand simtiti ca nu mai aveti
rabdare, ca nu puteti sta pe loc, ca vreti ca lucrurile sa se intample acum, nu
maine, nu peste o luna sau un an. Atunci cand esti manager si esti si nerabdator,
combinatia poate fi un cocktail exploziv.
Cea mai des intalnita trasatura personala pe care managerii doresc sa o
poata schimba este nerabdarea. Fara sa fie din aceeasi companie sau sa se
cunoasca intre ei, obiectivele lor sunt invariabil legate de eficienta: folosirea

71
eficienta a timpului sau a resurselor pe care le au, indeplinerea cat mai multor
sarcini intr-un timp cat mai scurt sau cu oameni cat mai putini. Paradoxal, exact
graba si nerabdarea sunt cele care ii fac sa fie mai putin eficienti, instrainandu-i
de oamenii cu care lucreaza sau de familie.
Coachingul ii face constienti pe manageri ca, pentru a-si face treaba cum
trebuie, este necesar sa vada in ceilalti niste indivizi capabili, cu nevoi si capricii
personale, dar cu care pot colabora. Asta ar insemna sa aiba incredere in ceilalti
si nu sa se raporteze la ei ca si cum ar fi niste roboti insignifianti, a caror singura
contributie consta in faptul ca pot sa se incadreze intr-un termen de executie sau
ca pot sa livreze ceva intr-un context anume.
Unul dintre comportamentele cel mai greu de dezvatat este acela al
managerului care, odata ce s-a lamurit cum merg lucrurile, devine nerabdator cu
aceia care inca nu le-au inteles. Iar asta chiar distruge relatiile de munca.
Atunci cand investim prea multa energie la slujba, valoarea muncii creste
in mintea noastra pana la punctul in care ajunge sa minimizeze orice altceva.
Atentia se orienteaza excesiv de mult pe sarcini si mult prea putin pe oameni si
relatii. Pana la urma, nerabdarea incepe sa aiba un impact negativ asupra
deciziilor de afaceri. Lucrurile incep sa o ia razna cand te simti prea presat.
Cele mai multe decizii luate in procesul de coaching constau in a-i invata
pe manageri sa-si acorde timp si spatiu pentru a actiona. Aceasta etapa se
numeste incubare si consta in acea activitate subliminala de procesare paralela
ce se desfasoara in minte atunci cand nu incercam in mod constient sa rezolvam
o problema. Unii manageri isi dau un ragaz de cateva zile pentru reflectie asupra
unor situatii presante, pentru a ajunge sa vada problema din mai multe unghiuri,
fara sa se forteze sa ia o decizie pe loc. Altii aleg sa-i implice si pe cei din jur,
delegand din activitati. In fine, alti manageri invata, in acest ragaz pe care si-l
acorda, sa asculte mai mult.
Cu rabdarea treci si marea, spune o vorba din popor. Este o expresie
care exprima foarte plastic acceptarea procesului de evolutie si a procesului de

72
constituire a premiselor pentru a ajunge la un lucru bine facut. O alta expresie, la
fel de plastic si de sugestiva, este aceasta: Indiferent cate moase are sau cat de
desteapta este mama, un copil tot dupa 9 luni se naste.
In actualul context socio-economic, devine din ce in ce mai clar ca oamenii
sunt cei care fac diferenta intre o companie profitabila si una care incearca sa
supravietuiasca. Inovatia, dezvoltarea, succesul in business sunt rezultate care
apar din modul in care oamenii conduc procesele in organizatie, creeaza
produsele, stabilesc strategiile, implementeaza proiectele.

Cum ajungem la aceste rezultate pozitive?
Printr-o selectie eficienta, prin cresterea nivelului de engagement al
angajatilor, prin evaluarea si dezvoltarea membrilor echipei. Altfel spus, prin
politici, strategii si programe de talent management. Organizatiile care isi vor
insusi acest set de instrumente vor deveni liderii de piata de maine.
Managementul talentelor se impune ca o necesitate in acest mediu mult mai
competitiv si permanent supus schimbarii.
Talentul - ca notiune practica in managementul organizational - poate
insemna lucruri diferite, in companii diferite. Pentru unele organizatii, un
specialist cu skill-uri foarte greu de gasit (de exemplu, in IT, anumite limbaje de
programare la care se poate adauga si o anumita competenta lingvistica
deosebita) poate insemna talent. Pentru alte organizatii, unde skill-urile tehnice,
profesionale, legate de job nu sunt atat de importante (de exemplu, intr-un call
center), un anumit set de comportamente (viteza de reactie, amabilitatea,
rezistenta in situatii de presiune, respectul fata de reguli si proceduri) poate face

73
distinctia intre un talent si un angajat mediocru. Cert este ca talentul inseamna, i n
proportii poate diferite, un mix intre anumite competente tehnice, abilitati si
anumite competente soft, comportamente, existente la un nivel inalt, arata
Madalina Balan, Managing Partener la HART Consulting.
Intrebat de ce considera ca in ultimii ani companiile pun din ce in ce mai
mult accentul pe conceptul de management al talentelor, Jan Kwint, Executive
Director si partener Hogan Assessment Systems pentru Benelux, declara: Imi
vin in minte aspectele globalizarii, competitia si evolutia demografica:
- Globalizarea. Companiile fuzioneaza, cresc, dezvoltandu-se si pe plan
international, in functie de scop si stilul de a face business. Identificarea
talentelor, oriunde in lume, intr-o faza incipienta, este un element cheie. Nu
numai identificarea performerilor, a persoanelor cu potential ridicat - acestea sunt
talentele vizibile -, ci si a celor care sunt mai putini vizibile. Unde sunt si ce isi
doresc? Putem noi sa-i dezvoltam, bazandu-ne pe competente viitoare? Acestia
necesita atentie si oportunitati de dezvoltare. In caz contrar, vor pleca.
- Competitia. Pe masura ce calitatea si preturile produselor si serviciilor
devin din ce in ce mai apropiate, competitia se muta pe calitatea echipei.
Managementul talentelor devine cheia.
- Evolutia demografica. Trendul global arata ca generatia baby boom se
retrage din activitate si avem nevoie de mai mult personal decat putem obtine de
fapt. Rezultatele constau intr-un deficit pe piata fortei de munca si un razboi
asupra talentelor.
Sergiu Negut, Senior Consultant la Wanted Transformation Consultancy,
apreciaza ca cel mai important lucru este sa nu se uite dimensiunea etica. Un
proces de talent management trebuie sa fie in intregime onest, de la intentie
pana la implementare, pentru a fi credibil in organizatie. Putem crea povesti de
succes, dar pentru ca acestea sa fie replicabile si sa genereze o emulatie
pozitiva este nevoie sa fie ancorate in adevar, cinste si performanta.

74


CEL MAI BUN INSTRUMENT DE MOTIVARE

Toti stim cat de importanta este motivarea angajatilor pentru a obtine
rezultatele dorite. Existat suficiente materiale in acest sens despre motivare,
despre ce instrumente au managerii si antreprenorii la dispozitie pentru motivare.
Perspectiva din care trebuie abordata problema motivarii este una foarta simpla
si la indemana tuturor managerilor, antreprenorilor, indiferent de marimea
organizatiei sau de marimea bugetului.
Cel mai bun instrument de motivare este chiar managerul,
antreprenorul.
Probabil ca multi s-au gandit deja la asta, fara sa gaseasca o solutie
viabila. De ce? Iata cateva intrebari la care antreprenorul trebuie sa si le puna:
De cate ori le-ai permis oamenilor tai sa isi asume mai multe
responsabilitati decat au acum?
De cate ori ai actionat tu in locul angajatilor, deoarece te-ai gandit ca nu
sunt pregatiti?
De cate ori ai pus mana sa lucrezi alaturi de angajatii tai in momentele
grele, pentru a-i ajuta sa finalizeze la timp?
De cate ori ai cerut si implementat o idee venita de la un angajat?
De cate ori ai intrebat un client ce ai putea schimba pentru a-l servi mai
bine?


75
Relevanta este povestea (autentica) a unui antreprenor care a beneficiat
de antrenament de tip coaching pentru o afacere mica in zona de productie si
retail. Multi oameni din jurul lui ii spuneau ca este incapatanat si ca face lucrurile
numai asa cum crede el, in business si in viata de zi cu zi. Insa aceasta
abordarea a sa venea la pachet cu un volum foarte mare de munca pentru
antreprenor. Avea idei foarte multe de crestere a afacerii, vedea concurenta cum
se misca foarte repede pe piata, insa nu avea timp sa faca tot ceea ce isi dorea.
Pe parcursul antrenamentului, a inceput sa isi dea seama ca afacerea lui ar
putea arata cu totul altfel daca i-ar lasa si pe ceilalti sa ia decizii si sa nu mai tina
cu tot dinadinsul sa aiba intotdeauna dreptate. A inceput usor, prin a se
concentra pe angajatii care stiau ce au de facut, care isi stiu meseria, rolul si
functia, pentru a le lasa spatiu de manevra si decizie. Si a fost multumit de pasul
acesta. Apoi, a mers mai departe: a identificat cativa angajati care ar putea si ar
vrea sa conduca implementarea unor idei de crestere a afacerii. Si a fost
multumit si de pasul acesta. A continuat sa munceasca in fabrica, insa acum
muncea diferit. Treptat a ajuns doar sa verifice anumite rapoarte, sa viziteze
fabrica si magazinele, sa ceara idei, sa vorbeasca cu clientii, cu angajatii. A
inceput sa ii placa activitatea sa. Si nu doar lui ii placea, ci si angajatilor: veneau
catre el cu idei, propuneri, se implicau in activitatea de zi cu zi, in loc sa se certe
si sa se complaca intr-o dispozitie proasta.
In termeni tehnici, antreprenorul din exemplul de mai sus a implementat
simplu, usor, un proces de management eficient, ale carui rezultate, efecte au
fost cresterea motivarii angajatilor, dar si a sa. In esenta sa, acest proces a fost
foarte simplu, iar instrumentele folosite erau doar la indemana sa si nu il costau
nimic.
In practica, vedem foarte multi antreprenori care nu au cunostinte formale
despre management. Insa majoritatea lor au cateva competente innascute, care
fac de 10 ori mai mult decat cunostintele teoretice. Mesajul care trebuie transmis
acestora este ca pe multi dintre ei nici nu i-ar ajuta cunostintele formale, obtinute

76
intr-o facultate, MBA sau printr-un alt timp de invatare institutionalizata. Foarte
multi dintre ei au o foarte buna intuitie, un apetit ridicat pentru risc, curaj si
mult bun simt. Insa pentru ca aceste competente sa functioneze si sa aduca
efecte pozitive, ei trebuie sa le si foloseasca.
Inuitia si bunul simt sunt esentiale in a crea motivatie in mediul de lucru.
Ceea ce trece drept adevar in ochii unei comunitati trebuie luat drept reper. Ideile
simple par uneori prea evidente, insa numai pentru ca sunt acoperite de adevar.

Cum ar fi daca managerul ar folosi bunul simt in relatia cu angajatii,
cu furnizorii, cu clientii?
Vedem frecvent cum oamenii nu au incredere in propria intuitie. Ei cauta
mereu un adevar ascuns, mult mai complex. Gresit. Ce ti se pare tie evident, li se
pare si altora. Acesta este motivul pentru care, de obicei, un raspuns evident
functioneaza atat de bine pe piata.
Daca va uitati in dictionar la definitia bunului simt, veti descoperi ca este
buna judecata innascuta, neinfluentata de emotii sau de subtilitati intelectuale.
Nu necesita nici cunostinte de specialitate. Cu alte cuvinte, vedeti lucrurile asa
cum sunt. Faceti ceea ce va indeamna logica pura, fara sa lasati sentimentele si
interesele personale sa va influenteze decizia. Nimic nu poate fi mai simplu.
Traim in era informatiei; in acest moment exista pe internet peste 5
milioane de link-uri care iti ofera informatii despre motivare, de exemplu, pe langa
sunt mii si mii de carti publicate pe aceasta tema si de cursuri. In acest moment,
o competenta valida este aceea de a sti sa alegi informatia de care ai nevoie.

77
Bunul simt este cel care te poate ajuta sa filtrezi tot ceea ce vine catre tine la
nivel informational.

Iata cateva intrebari de bun simt pentru activitatea manageriala de zi
cu zi, in relatia cu angajatii, cu furnizorii, cu clientii, pentru a genera motivare.
Cum poti sa le multumesti si sa ii feliciti personal pe angajatii care fac
treaba buna?
Care ar fi o regula pe care poti sa o implementezi pentru a le spune
periodic angajatilor ce si unde trebuie sa imbunatateasca?
Cat timp iti poti aloca pe luna pentru intalniri regulate cu angajatii? Dar cu
clientii? Dar cu furnizorii?
Ce poti schimba in activitate pentru a genera un mediu de lucru deschis,
de incredere?
Cum ar fi daca ai asculta ideile noi ce vin de la oamenii din jur? Care ar fi
o metoda prin care sa incurajezi initiativa angajatilor de a veni cu idei?
Cum ar fi daca ai impartasi periodic informatii despre companie, despre
rezultate cu toti angajatii? Care ar fi regula pe care poti s-o implementezi
in acest sens?

CUM IDENTIFICAM SI PROMOVAM LIDERI EFICIENTI

Intre calitatea liderilor si rezultatele organizationale exista, fara doar si
poate, o legatura instrinseca puternica. Este demonstrat stiintific si vizibil cu
ochiul liber ca, acolo unde exista lideri eficienti, companiile cresc si ele, iar acolo
unde liderii sunt ineficienti, organizatiile esueaza.

78
Ce este leadershipul? Cea mai practica definitie a leadershipului este cea a
prof. Robert Hogan, figura marcanta in psihologia organizationala. Acesta spunea ca
leadershipul trebuie definit ca abilitatea de a forma si de a mentine echipe inalt
performante. Abordarile care iau in calcul doar opiniile sau evaluarile superiorului
despre calitatile de lider nu sunt eficiente, pentru ca favorizeaza mai mult aspectele
subiective sau politice decat pe cele care tin de performanta.
Femei vs. barbati: sunt femeile mai bune in calitate de lideri decat
barbatii? Exista multe mituri legate de acest subiect, insa putine se confirma.
Barbatii in pozitii de conducere nu sunt mai buni apriori decat femeile. Sunt
exemple de lideri incompetenti si intr-o categorie de gen si in alta.

Intr-un studiu realizat in reteaua de parteneri Hogan in mai multe tari
(SUA, Australia, Romania si alte cateva tari din CEE) s-a constatat ca nu exista
diferente semnificative intre profilul de personalitate al femeilor-lider si cel al
barbatilor-lider fata de profilul standard determinat ca solutie de succes in
activitatea de conducere a echipelor si organizatiilor. In plus fata de acest aspect,
femeile aflate in pozitii de leadership sunt la fel de disciplinate, responsabile,
organizate precum barbatii, la fel de abile la a initia comunicarea si a face
networking, la fel de interesate de a invata si de a fi informate si la fel de motivate
de recunoastere, succes si de performanta inalta.
Exista insa si o serie de diferente semnificative intre femei si barbati lideri
care explica cel putin doua apecte demonstrate statistic, binecunoscute: (1)
femeile sunt mai putine in lume la nivel de varf in organizatii; (2) organizatiile cu o

79
componenta echilibrata intre femei si barbati la nivel de echipe manageriale de
varf sunt mult mai eficiente ca performanta.
Care sunt diferentele intre profilul managerial al femeilor si cel al
barbatilor? Femeile in pozitii de conducere tind sa se ingrijoreze mai mult, sa fie
mai anxioase, mai framantate, dar si mai deschise la feedback si autodezvoltare,
sunt mai introspective in ceea ce priveste impactul lor asupra celorlalti; sunt mai
putin increzatoare in fortele proprii, mai putin agresive si dominante, dar mai
predispuse sa rezolve lucrurile si sa coopereze; au o abordare mai pragmatica in
ceea ce priveste rezolvarea problemelor, mai orientate spre implementare.
Femeile cu functii de conducere sunt motivate de a-i ajuta si sprijini pe altii si
a se implica in actiuni care imbunatatesc societatea, creeaza atmosfera placuta la
locul de munca, protejeaza valorile etice, dar si imaginea companiei.
Barbatii in pozitii de management tind sa aiba o motivatie mai puternica
legata si de oportunitati de afaceri, bani si profit. Acestia au tendinta de a
manipula mai mult pentru a castiga, sunt mai carismatici, mai curajosi, isi asuma
mai multe riscuri. Pe de alta parte, femeile-lider sunt mai precaute, ezitante, cu
tendinta de a se retrage in situatii de presiune si oboseala.
Ce inseamna esec la nivel de leadership? Concedierea, performanta slaba
financiara a echipei sau a companiei conduse de respectivul lider, falimentul, rata
mare a fluctuatiei de personal, rata mare de accidente de munca, slaba retentie a
clientilor toate acestea sunt exemple de esec managerial. Esecul este legat de
inabilitatea liderului de a forma si de a mentine echipe performante. Si are legatura
cu incapacitatea liderului de a oferi celor din jur sentimentul de incredere, de a lua
decizii corecte, de a manifesta competenta in zona de business pe care o conduce,
de a avea si comunica o viziune articulata pentru echipa sa.
Liderii care nu sunt onesti, corecti, echidistanti, care isi intimideaza
subordonatii si sunt agresivi sunt perceputi ca nefiind de incredere. Fapt care
conduce, in timp, la esec.

80
Cea mai buna modalitate de a preveni esecul la nivel de leadership
organizational este de a selecta si promova oameni care au abilitatile necesare.
Prezenta sau absenta acestor abilitati de leadership este eficient si rapid
masurata prin utilizarea instrumentelor de evaluare psihologica cu o inalta
validitate predictiva. Instrumentele psihologice riguroase stiintific pot fi folosite
atat pentru a identifica potentialul de leadership al femeilor si al barbatilor, fara sa
discrimineze, cat si pentru a oferi liderilor feedback valoros cu privire la punctele
lor forte si la ariile de dezvoltare.


CUM DEZVOLTAM O ECHIPA PROFITABILA - 4 MODELE UTILE

Cum construim o echipa inalt performanta? Aceasta este intrebarea de la
care ar trebui sa plece orice proces de management. Literatura de specialitate
propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel incat aceasta sa fie
eficienta. Sa examinam cele mai utilizate asemenea modele si vedem cateva
dintre caracteristicile fiecaruia.
Modelul Tuckman. Bruce Tuckman a descoperit faptul ca echipele
parcurg patru etape de crestere: formare, furtuna, normare si performanta.
Grupurile devin cu adevarat eficiente abia cand se ajunge in cea de a patra faza.
Modelul ii ajuta pe lideri sa inteleaga evolutia echipei si sa o ajute, in functie de
etapa in care se afla, sa ajunga la ultima treapta de evolutie. Desi aceste faze pot
fi usor observate, delimitarile intre etape sunt mai greu vizibile in mediile

81
organizationale, deoarece acolo grupurile de lucru au deja un scop bine delimitat,
roluri bine definite si o oarecare ordine.
Modelul Hackman. In modelul intrari-procese-iesiri, realizat de Hackman,
intrarile sunt materiile prime disponibile pentru un grup sau o echipa si includ
membrii echipei, materii prime, echipamente etc. Procesele sunt procedurile sau
sistemele formate din membrii echipei care lucreaza. Iesirile sunt produsele
finale. Modelul este, insa, prea vag pentru a fi de real folos in organizatii.
Modelul Lencioni. Patrick Lencioni a dezvoltat un model ce porneste de
la cinci disfunctii ale muncii in echipa: (a) lipsa de incredere; (b) teama de
conflict; (c) lipsa de angajament; (d) evitarea responsabilitatii; (e) neatentia fata
de rezultate. Modelul ofera cateva perspective utile in dinamica echipei , dar desi
pare sa aiba sens intuitiv, nu da rezultate insuficient de bune in corporatii.
Modelul Curphy-Hogan. Gordon Curphy si Robert Hogan au elaborat un
model pe care l-au denumit modelul racheta. Acesta capitalizeaza avantajele
modelelor anterioare, bazandu-se pe cercetarea a sute de echipe, oferind sfaturi
practice pentru imbunatatirea performantei de grup si de echipa. Modelul racheta
este format din opt componente: context, misiune, talent, norme, angajament
(buy-in), putere, moral si rezultate. Contextul se refera la castigarea acordului din
partea membrilor echipei asupra provocarilor cu care se confrunta aceasta.
Misiunea este reprezentata de stabilirea obiectivelor echipei si a criteriilor.
Talentul se concentreaza pe numarul, rolurile si abilitatile membrilor echipei.
Normele se refera la regulile pe care membrii echipei trebuie sa le respecte si in
baza carora functioneaza. Angajamentul (buy-in) este dat de cresterea implicarii
angajatilor. Puterea este legata de dobandirea autoritatii necesare si a
resurselor. Moralul tine de nivelul de entuziasm al echipei si de gestionarea
conflictelor. Rezultatele reprezinta realizarile atinse de echipa.
Modelul racheta poate fi utilizat pentru a diagnostica functionarea echipei
si pentru a lansa sau construi echipe noi. Acesta poate fi, de asemenea, aplicat
pentru echipe si grupuri care impart aceeasi locatie, dar si pentru cele virtuale.

82
Avand la baza o serie de cercetari empirice, modelul ofera sfaturi practice pentru
imbunatatirea performantei echipei si de grup, distantandu-se astfel de celelalte
modele.
In actualul context socio-economic, difernta dintre o companie profitabila si
una care incearca sa supravietuiasca este data de oameni. Acestia sunt
responsabili pentru inovatie, dezvoltare, succes in business, dar si de modul in
care conduc procesele in organizatie, creeaza produsele, stabilesc strategiile,
implementeaza proiectele. Astfel, din aceasta perspectiva, focalizarea pe
dezvoltarea unor echipe profitabile este mai mult decat justificata; este necesara.

CUM DEZVOLTAM ECHIPE EFICIENTE

Formarea de echipe eficiente este o preocupare pentru orice manager, fie
ca este nou numit sau are deja ani de experienta. Efici enta echipelor este, de
asemenea, un aspect important pentru specialistii in resurse umane, training si
dezvoltare organizationala. Inainte de a propune orice interventie asupra echipei,
este necesar sa se realizeze o diagnoza a functionarii acesteia. Iata mai jos
punctele cheie pe care le propune programul Hogan de dezvoltare a echipelor.
Intelegerea rolurilor individuale in echipa. Oamenii au in echipe roluri
formale, determinate de ceea ce este prescris prin fisele de post, si roluri
informale, psihologice, care explica preferinta catre anumite tipuri de activitati,
roluri bazate pe personalitatea fiecaruia. In raportul de echipa model Hogan, se
prezinta aceste cinci roluri psihologice si cine sunt cei care le ocupa. Studii

83
aprofundate despre performanta echipelor demonstreaza ca acestea au rezultate
mai bune daca exista un echilibru intre cele cinci roluri.
Gestionarea conflictelor. Conflictul, fie intern sau extern, prost gestionat
poate fi un factor care inhiba performanta echipei. Raportul de echipa prezinta
factorii comportamentali contraproductivi care pot afecta comportamentele in
echipa. De exemplu, o echipa in care se remarca o frecventa mare a arogantei
(un exces de incredere in fortele proprii) va adopta acest tip de comportament
fara sa constientizeze efectele. Cu alte cuvinte, echipa in ansamblu va fi
aroganta, se va considera cea mai buna, va ignora feedback-ul primit din afara si
tocmai acest comportament narcisist va contribui la deraiere.
Identificarea culturii. Ce conduce o echipa catre succes? In raportul de
echipa Hogan sunt prezentate valorile impartasite la nivel de echipa,
determinand astfel cultura acesteia. De exemplu, intr-o echipa in care doua treimi
din membri impartasesc valori, spre exemplu, de putere si recunoastere (interese
de statut), de afiliere (interese sociale) si de tranzactionare (interese financiare),
cultura va fi caracterizata prin aprecierea succesului, prin dorinta membrilor de a
fi pe locul intai, de a progresa in cariera si de a se face vizibili, faimosi. Relatiil e
vor conta foarte mult, vor fi apreciati cei care stiu sa faca networking si sa obtina
performante financiare, ceea ce le va aduce totodata si recunoastere drept
urmare a acestor relatii.
Planificarea actiunilor de dezvoltare la nivel de echipa. In mediul
economic actual, companiile care au succes inteleg ca echipele inalt performante
constituie avantajul competitiv cel mai important. Raportul de echipa Hogan pune
la dispozitia liderilor informatii valoroase despre punctele forte ale echipei, ariile
de dezvoltare, valorile comune si dinamica interna si ofera sugestii de strategii
care sa ajute echipele sa isi atinga potentialul maxim. In sedintele de echipa, se
discuta obiectivele acesteia, provocarile la care echipa trebuie sa faca fata,
cultura necesara in echipa. Apoi se prezinta rezultatele profilului de echipa si se

84
faciliteaza discutii ce au ca scop sporirea nivelului de cunoastere reciproca a
membrilor echipei si de intelegere a dinamicii echipei (puncte forte, frane si
factori de motivare).
In final, echipa este ghidata sa identifice modalitati, actiuni prin care sa
reduca prapastia dintre ceea ce este necesar sa aiba echipa pentru a atinge
obiectivele si ceea ce intreprinde pentru a face fata provocarilor si status quo-
ului. Planul de actiune este creionat pe trei axe (start, stop, continua), este
formulat cat mai ingenios si este ulterior monitorizat de manager. Fiecare
membru al echipei are, de asemenea, o fisa de dezvoltare proprie, de care este
responsabil.
Cartea Modelul Racheta: Sfaturi pentru construirea unei echipe
performante, scrisa de Robert Hogan si Gordon Curphy, este, de asemenea, o
resursa utila si practica ce poate ajuta liderii de echipe sa accelereze atingerea
obiectivului de a inchega echipe inalt performante.

CUM TREBUIE SA SE COMPORTE
O ECHIPA BINE ANTRENATA PRIN COACHING

Organizatiile sunt ca automobilele. Nu merg singure decat la vale. Ca sa
functioneze, au nevoie de oameni. Si nu de orice fel de oameni, ci de oamenii
potriviti, de la soferul potrivit, care sa conduca pe drumul bun, pana la tehnicienii din
service, care sa o repare bine atunci cand este nevoie. De eficienta si eficacitatea
angajatilor depinde cat de bine functioneaza masinaria unei organizatii.

85
Dar oamenii sunt imperfecti si formeaza echipe imperfecte. De fapt, ceea ce ii
aduce impreuna ii si desparte: colaborarea. Colaborarea dintre oameni, echipe,
departamente, proiecte este cimentul care leaga fiecare parte a organizatiei cu
celelalte si face intregul sa functioneze, exact ca un automobil. Paralela pe care o
facem intre o organizatie si un automobil nu este intamplatoare; sunt sisteme bazate
pe cateva principii de functionare eficienta, care se pot aplica in ambele cazuri. Unul
dintre ele este legat de directie. Altfel spus, daca ai putea face in asa fel incat toata
lumea dintr-o organizatie sa mearga in aceeasi directie, ai putea domina orice
ramura economica, pe orice piata, si ai putea face fata oricarei concurente, in orice
moment; este opinia unui director general, formulata la capatul unui antrenament
de tip coaching, care a vizat echipa sa de management, tocmai pentru a face
masinaria firmei sale sa functioneze la intregul ei potential.
Din nou, avem o poveste reala, din care putem invata. Echipa respectiva
avea o istorie destul de lunga de lucru impreuna. Directorul general ii recrutase pe
toti atunci cand au deschis filiala din Romania, acum 10 ani; pe parcurs a mai venit
doar un membru nou in zona de Business Development. Organizatia activeaza in
industria de IT&C si este compusa din 6 manageri seniori si directorul general.
Imperfectiunea este un dascal foarte bun. In aceasta echipa, desi membrii
lucrau impreuna de mult timp, nu erau eficienti impreuna. Sau cel putin asta era
opinia directorului general. Din perspectiva lui, dar si a sefilor de la compania-mama,
filiala din Romania nu avea aceeasi performanta cu filialele din alte tari, in care
structura era similara.
Printre solutiile pe care le-au gasit pentru rezolvarea problemelor legate de
performanta au fost consultanta in management si coachingul echipei manageriale.
Au ales sa faca un proces de coaching de echipa care sa-i ajute sa transforme
sistemul pe care l-au construit impreuna intr-unul performant si capabil sa
progreseze, avand in vedere dinamica specifica industriei IT.
Antrenarea unei echipe (coaching-ul de echipa) presupune asistarea de catre
coach a sedintelor operationale ale echipei, impreuna cu cateva ateliere desfasurate

86
pentru atingerea unor rezultate specifice. Acesta a fost procesul de coaching agreat
cu echipa pe durata unui an, in vederea atingerii unor indicatori de performanta net
imbunatatiti fata de anul precedent.
Antrenamentul a atins cateva puncte cheie, care odata rezolvate de echipa,
au facilitat producerea rezultatelor. Sedintele echipei se desfasurau intr-o aparenta
armonie, in care toti participau mai mult sau mai putin, fara sa decida ceva concret si
ferm, la final. Conflictul in opinii profesionale, care este manageriat sa conduca catre
noi sensuri si intelesuri, este un proces foarte creativ si incarcat de energie. Dar
pentru a genera acest proces in echipa ai nevoie sa abordezi luptele de putere si de
manipulare dintre membri, coalitiile formate, in care ei sunt de acord sa nu se
schimbe nimic, adica sa pui toate cartile pe masa. Ceea ce s-a intamplat si aici.
Un alt punct cheie al procesului de coaching a fost legat de asumarea
responsabilitatii, fiecare manager pe aria lui de actiune, si clarificarea
ambiguitatilor legate de rezultatele care trebuie livrate, rolul si contributia fiecarui
in livrare, sistemele de monitorizare si recompensare.
Procesul de coaching s-a desfasurat pe durata unui an. In primele 6 luni,
coach-ul a asistat echipa la fiecare 2 saptamani; apoi, cate o data pe luna. Una
dintre cele mai importante lectii pentru aceasta echipa a fost ca, de fapt, nu
depinde totul doar de lider (directorul general) si ca succesul lor ca echipa este si
responsabilitatea lor, in aceeasi masura cu liderul. Iar iesirea din starea de
pasivitate si asumarea actiunii au fost printre cele mai mari realizari ale lor.
Atunci cand esti in afara si te uiti la modul de functionare al unui mecanism, al
unui sistem, al unei echipe, poti vedea cu usurinta coerenta sau incoerenta actiunilor
din interior. Pentru ca acest sistem sa dea rezultate performante, trebuie avuti in
vedere multi factori, a caror actiune este de natura sistemica. Dar, dintr-o
perspectiva simpla, munca de echipa se reduce, de fapt, la aplicarea catorva
principii pe o perioada lunga de timp.

87

PROGRAME DE RETENTIE

Din punct de vedere demografic, in urmatoarea perioada, ne asteptam la
miscari si evenimente pe piata muncii, comparabile in importanta, impact si
repercusiuni cu un tsunami. Toate acestea vor fi generate, in primul rand, de
pensionarea generatiei denumita Baby Boom. Pe de o parte, acest lucru va
insemna ca o buna parte din talentele din organizatii, dar si o parte a memoriei
acestora, vor parasi companiile. Pe de alta parte, oamenii care ii vor inlocui pe
cei din generatia Baby Boom vor fi tineri lipsiti de experienta si de incercari
profesionale, iar plaja de recrutare va deveni din ce in ce mai mica. Raspunsul
generic pentru a face fata acestei provocari se numeste retentia talentului la nivel
organizational. In acest sens, exista o serie de modele de retentie a talentelor,
care sunt disponibile pentru companii.
Programele de retentie pot fi grupate in doua strategii mari. In cazul celei
dintai, vorbim despre modalitatea de a mentine angajatii in varsta dincolo de data
standard de pensionare. A doua strategie se refera la modul in care se atrag si
se pastreaza talentele care ii inlocuiesc pe cei pensionati. Solutiile uzuale de
retentie a talentelor implica programe speciale de training, politici salariale,
proiecte de dezvoltare a carierei, toate acestea fiind solutii structurale. Totusi,
ceea ce lipseste din majoritatea programelor de retinere a talentelor este o
atentie sporita fata de factorul uman. In acest sens, o perspectiva care sa ne
puna pe ganduri este data de un studiu Gallup care arata in mod clar ca oamenii

88
nu parasesc organizatiile, ci pe sefii lor directi. Pana cand programele de retentie
a talentelor nu vor lua in calcul si acest fapt, acestea nu vor exista instrumente
eficiente in batalia pentru talente.

Datele de cercetare care s-au acumulat in ultimele trei decenii indica
in mod clar trei realitati:
In primul rand, conform datelor privind corporatiile americane, ceva mai
mult de jumatate din managerii existenti vor esua intr-un fel sau altul.
In al doilea rand, angajatii de la fiecare nivel, indiferent de organizatie, de
regiunea geografica si de industrie, afirma ca partea cea mai neplacuta si
mai stresanta legata de locul lor de munca este data de relatia cu sefii lor
directi.
In al treilea rand, sefii incompetenti sunt cauza majora a absenteismului, a
moralului scazut al angajatilor, a deficientelor serviciului pentru clienti, a
productivitatii scazute si a fluctuatiei ridicate de personal.
Concluzia este evidenta: fundamentul oricarei strategii de retentie a
talentelor este managementul de calitate. Prin urmare, identificarea managerilor
incompetenti si, ulterior, dezvoltarea si pregatirea managementului este primul
pas vital in punerea in aplicare a oricarei strategii de retentie a talentelor.
Au fost descoperite 11 comportamente deraiante ale managerilor care le
pot afecta activitatea si chiar le pot aduce esecul profesional. Prin metode de
evaluare, pot fi identificati potentialii manageri incompetenti, dar si aceia existenti
deja in organizatie. Constatarea si constientizarea trasaturilor de personalitate

89
care pot periclita performanta la locul de munca este vitala pentru construirea
unor organizatii eficiente si profitabile.
Evaluarile de personalitate sunt folosite cu succes pentru a angaja sau a
promova manageri care nu se vor instraina de angajatii lor talentati si nici nu ii
vor detemina sa plece din organizatie, manageri care vor fi capabili sa
construiasca si sa mentina o echipa inalt performanta. Gasirea si angajarea
managerilor care stiu cum sa creasca nivelul de angajament al subordonatilor
este adevarata cheie pentru retentia talentelor in organizatii.


IDENTIFICAREA TALENTELOR
CU AJUTORUL EVALUARILOR DE PERSONALITATE

Din perspectiva angajatorilor, este important sa avem in vedere care este
costul pentru companie al unei selectii prost facute. Cat costa un angajat care nu
este potrivit ca profil cu postul sau cu valorile organizatiei si care pleaca dupa 6
luni sau un an?
Iata cateva elemente ce pot compune costul unei selectii nereusite:
Salariul angajatului si taxele aferente.
Costul timpului dedicat de companie pentru programul de integrare.
Costul programelor de instruire pentru persoana respectiva.
Costurile cu alte beneficii oferite angajatului (telefon, masina, laptop,
abonamente etc.) sau echipamente de lucru.

90
Costurile eventualelor greseli pe care cel mai probabil le va face angajatul
in primele luni etc.
Prin urmare, daca am putea prezice performanta si compatibilitatea
angajatului cu organizatia sau daca am putea identifica persoanele talentate, cu
potential ridicat, nu ar merita investitia in instrumentul de evaluare?
In unele tari, ca SUA, Australia, Marea Britanie, folosirea testelor de
personalitate este o practica des intalnita si considerata valoroasa pentru
procesele de selectie si dezvoltare. In Romania, unde Facultatea de psihologie a
fost interzisa de regimul comunist timp de ani buni, fiind redeschisa in 1990,
aceasta disciplina si ramurile ei care pot interesa mediul de afaceri (psihologia
organizationala si industriala etc) au o istorie tanara.
In ultimii ani, s-a remarcat o crestere a interesului companiilor, mai ales a
celor private, de a utiliza testele de personalitate si testele de abilitati in
procesele de selectie, promovare, dezvoltare. Managerii din business si cei de
resurse umane trebuie insa ajutati sa inteleaga care sunt criteriile care conteaza
atunci cand vor sa ia decizia de a achizitiona un test sau altul. Este ca la
telefoanele mobile sau ca in cazul masinilor: majoritatea oamenilor inteleg ca
este util sa le cumperi, pentru ca beneficiile sunt superioare investitiei , insa nu
toata lumea intelege ce ar trebui sa conteze realmente cand cumperi un telefon
sau o masina si, in final, cum sa alegi ce ti potriveste cel mai bine.
La fel este si cu testele de personalitate. Sunt anumite criterii care
conteaza si pe care un psiholog le cunoaste (validitate, fidelitate, norme,
adaptare culturala etc.), care sunt mult mai importante decat ceea ce de multe ori
au in vedere firmele (lungimea chestionarului, pretul, usurinta de a citi
rezultatele, logica pe care o percepe in ceea ce priveste intrebarile etc.).
In ceea ce priveste procesul de selectie, testele de personalitate pot fi utile
in evaluarea pentru pozitii de entry level (trainees), cat si pentru a decide cine ar
trebui promovat.

91
Este esential sa ne asiguram, inca de la pozitiile de baza, ca oamenii care
intra in organizatie au setul minimal de comportamente necesare, ca sunt
persoane talentate, cu potential ridicat si ca valorile lor sunt compatibile cu
cultura organizationala. Cand vine vorba de top management, implicatiile unei
selectii nereusite sunt covarsitoare din punct de vedere financiar si al reputatiei.
Vedem acest lucru si la noi, in economie, fie ca vorbim de sectorul privat sau de
cel de stat, dar si in alte parti de pe Glob. Prin urmare, preocuparea de a evalua
la nivel de top management profilul comportamental, valoric, aspectele ce tin de
etica, integritate ar trebui sa fie mult mai mare. Pentru cei ce sunt lideri de top,
este extrem de util sa fie identificata partea intunecata (the dark side) a
personalitatii, adica acele comportamente exagerate, disfunctionale ce pot afecta
negativ, in timp, performanta liderilor: aroganta, lacomia, manipularea, ipocrizia
etc). Profesorul Robert Hogan, pionier in studiul acestor tendinte
comportamentale negative ce apar in situatii de presiune, stres sau libertate de
actiune (putere mare), a creat unicul instrument de evaluare psihometrica (Hogan
Development Survey - HDS) ce poate prezice cu acuratete aceste tendinte si
ofera totodata sugestii de dezvoltare.
Evaluarile de personalitate reprezinta instrumente indispensabile in
organizatii, atunci cand trebuie luate decizii cu privire la oameni si la procesele
de talent management.

O LECTIE MANAGERIALA GREA

Leadership-ul este abilitatea de a forma si mentine o echipa inalt
performanta - este axioma prof. Robert Hogan. De aceea, cel mai simplu este sa
masuram eficienta leaderilor prin prisma rezultatelor obtinute de echipa. Acestea
sunt cele care creeaza o atmosfera de lucru pozitiva, plina de energie s.a.m.d. -

92
daca exista rezultate. Dar ce facem cand ele nu exista? Sau cand greselile se
repeta? Sau cand un membru al echipei incalca regulile agreate?
A confrunta sau a aborda frontal non-performanta este o lectie greu de
invatat pentru multi manageri. Aceasta inseamna arta de a-i comunica celuilalt
perceperea unei incoerente intre vorbele si faptele sale sau a faptului ca nu
respecta un contract explicit sau tacit care ar trebui aplicat si de la care se
asteapta rezultate. Etimologic, confruntare se inrudeste cu infruntare; ambii
termeni sugereaza o relatie foarte directa, o abordare frontala.

Ca sa fie un proces eficient, care sa produca o schimbare, abordarea
frontala implica o serie de pasi:
Cererea permisiunii, a acordului, adresata persoanei sau grupulu in cauza.
Dupa ce s-a obtinut permisiunea, acordul, initiatorul reaminteste contractul
despre care se considera ca nu a fost respectat, prevederile specifice
nerespectate si consecintele ce decurg de aici.
Demersul se incheie cu o cerere rezonabila de schimbare sau de reparare
intr-un termen precis.
I se da cuvantul si celui vizat, pentru a avea un dialog si a definitiva
acordul de schimbare in termeni specifici, clari, amanuntiti si acceptati de
toti partenerii.
Un derapaj managerial frecvent apare atunci cand initiatorul foloseste
aceeasi strategie de confruntare pentru a justifica o critica, adusa unei persoane
sau unui grup, in lipsa unui contract sau angajament prealabil. Dimpotriva,
utilizarea corecta si eficienta a strategiei abordarii frontale presupune din partea

93
managerului maturitate, incredere in competentele sale si in competentele
celorlati, un mod relaxat de abordare a activitatii si a vietii si un profund respect
pentru oameni, evitand critica agresiva sau excesiva, dar si cealalta extrema, a
protejarii sau cocolosirii non-performantei (caz in care managerul impacheteaza
cuvintele astfel incat sa nu supere sau sa nu deranjeze pe cineva).
Managerii trebuie sa integreze in activitatea lor de zi cu zi competente de
coaching, in relatiile cu angajatii. Fara competente de coaching, managerii nu pot
gestiona evolutia oamenilor, a echipelor, nici disfunctiile care inerent apar.
Confruntarea s-ar putea sa supere, sa doara sau sa fie luata la modul personal.
Dar cand este facuta cu moderatie si cu respect pentru omul din fata, devine o
competenta care poate face diferenta intre un lider de succes si un manager
mediocru.

PRINCIPII ESENTIALE ALE PROCESULUI DE PLANIFICARE
A SUCCESIUNII IN ORGANIZATII

Un punct cheie in procesul de planificare a succesiunii intr-o organizatie
este realizarea unei potriviri cat mai bune intre nevoile viitoare ale organizatiei si
competentele, experienta si aspiratiile de cariera ale membrilor sai.
Cateva principii importante pentru reusita procesului de planificare a
succesiunii si dezvoltare a celor cu potential inalt :
Stabiliti care sunt posturile cheie care vor necesita succesori.
Definiti ce comportamente sau competente esentiale sunt necesare si

94
ce nivel de performanta asteptati pentru fiecare post.
Grupati pozitiile care necesita experiente, performante si competente
similare. Astfel, veti putea identifica mai multe trasee de cariera posibile
pentru potentialii succesori. De exemplu, un angajat cu experienta
consistenta in marketing, cu o buna performanta in acest rol si cu inalt
potential de leadership poate fi un candidat eligibil pentru un post de
director de vanzari, director comercial sau director de marketing.
Stabilirea posturilor cheie care necesita succesori si a setului de
comportamente si competente necesare pentru acestea trebuie sa tina
cont de felul cum se proiecteaza compania in viitor, de viziunea si
strategia acesteia.
Selectia candidatilor pentru programul de succesiune este necesar sa
aiba la baza echilibrul dintre performante obtinute in trecut (rezultate)
si comportamentele si competentele necesare in rolul viitor. Un foarte
bun vanzator nu va fi in mod necesar si cel mai bun director de
vanzari; pe langa performanta in vanzari, este important sa existe si
potential de leadership, abilitati de organizare si planificare etc.
Dezvoltarea celor din pepiniera de succesori trebuie sa fie o
responsabilitate si o preocupare comuna a echipei de top
management dintr-o organizatie.
Planificarea succesiunii si gestionarea celor cu potential inalt trebuie
sa fie sustinute de CEO (directorul executiv al companiei).
Responsabilitatea proceselor trebuie sa fie asumata de toti membrii
echipei de top management.
Aceste procese strategice nu sunt nicidecum doar o chestiune pe
agenda departamentului de Resurse umane.
Cateva aspecte sensibile ce trebuie avute in vedere in realizarea
unui program de succesiune:

95
Trebuie tinut cont ca acest proces implica timp si energie din partea
intregii echipe de top management.
Disiparea in a identifica si pregati succesori pentru prea multe pozi tii in
acelasi timp poate compromite intregul proces
Este important ca in sedintele in care se analizeaza competentele,
rezultatele si performanta candidatilor pentru programele de
sucesiune, discutiile sa fie deschise, derulate cu seriozitate si
responsabilitate, purtate la obiect si bazate pe cat mai mult pe
argumente si exemple.
Trebuie acordata atentie si acelor angajati cu performanta inalta in
rolul curent si care nu sunt identificati ca avand potential adecvat
pentru a intra in programul de succesiune; faceti-i sa se simta
valorizati si oferiti-le programe de dezvoltare adaptate.
Leadership-ul este un subiect extrem de important atat din perspectiva
vietii sociale, cat si din aceea a vietii organizationale. Cand exista lideri
competenti, organizatiile prospera. Cand leadership-ul este slab sau toxic,
organizatiile esueaza. Din aceasta perspectiva, asigurarea in mod constant a
unui esalon de viitori potentiali lideri este o chestiune critica pentru sanatatea
financiara, ca si pentru reputatia unei companii.



96

MANAGER PENTRU PRIMA DATA
TRANZITIA DE LA SPECIALIST LA MANAGER

Primul test de leadership vine odata cu prima numire intr-un post de
manager. Multi manageri nou promovati pica la acest test. Procesul promovarii
ca manager este un proces de descoperire si invatare. Actualii directori au fost
modelati de aceasta prima experienta. Multi ani mai tarziu isi amintesc de primele
luni petrecute ca manager si experientele care i-au transformat. Acest test initial
pe drumul transformarii este fundamental, avand impact atat la nivel individual,
cat si organizational.
O companie pierde foarte mult atunci cand un specialist foarte bun este
promovat manager, dar procesul nu reuseste, in sensul ca nu este la fel de
performant in a-i conduce pe altii. In multe organizatii, exista promovari soldate
esecuri; actorii implicati in acest proces nu ii inteleg provocarile, iar esecul ii ia
prin surprindere, fiindca sunt convinsi ca au facut tot ce trebuia. Unii manageri
nou promovati sunt dezorientati, alti coplesiti de confuzie, la fel cum cei care au
girat si condus procesul se dovedesc incapabili sa-l gestioneze.
Dar procesul in sine este confuz, uneori ineficient si chinuitor, iar aceasta
reprezinta regula, nu exceptia, chiar daca in cauza sunt veritabili profesionisti.
Marea lor majoritate a noilor manageri, insa, reusesc sa iasa cu bine din tranzitie
si invata cum sa functioneze performant in noul rol. Numai ca aceasta tranzitie ar
putea fi facilitata intr-un mod eficace de actorii implicati in proces.
Acest proces nu este doar sarcina departamentului de Resurse umane,
nici sarcina exclusiva a managerului direct, cum se intampla in multe companii.
Este o munca de echipa, o colaborare intre toti acestia, dar si alti actori pertinenti
implicati in proiect, subordonati, colegi de pe acelasi nivel. Colaborarea dintre ei,
dar si colaborarea lor cu noul manager, faciliteaza reusita acestuia din urma.

97
Ca sa poti facilita tranzitia manageriala si sa contribui astfel incat
managerii nou promovati sa treaca acest prim test de leadership, presupune sa
intelegi esenta noului rol: ce inseamna cu adevarat sa fii la conducere?
In postul de specialist, reusita depinde in primul rand de abilitatile
personale, de expertiza si de actiunile sistematice de realizare a obiectivelor. In
postul de manager, responsabilitatea consta in setarea si implementarea unui
proces coerent si a unei agende pentru intreaga echipa, dar si gestionarea retelei
de actori pertinenti de a caror activitate depinde echipa (aspecte pentru care
cariera individuala anterioara nu este de prea mare folos).
Interesanta in acest context este povestea unui manager nou promovat
intr-o companie din industria IT&C. El fusese un specialist foarte bun in zona lui,
dar avea si abilitati de comunicare bine dezvoltate; atat managerii, cat si alti
colegi il solicitau frecvent, deoarece comunicau usor cu el. Era un inginer foarte
bun si toate aceste merite au facut sa fie prima persoana luata in calcul pentru
promovare. In companie, promovarile pe posturile de manager aveau la baza
competentele individuale si realizarile, deci nimeni nu a fost surprins cand i s-a
propus sa preia conducerea unei echipe. El era increzator in competentele lui si
stia ca poate intelege ce inseamna sa fii manager. Dupa o luna in noua pozitie,
insa, traia momente de panica, era confuz, obosit si debusolat, deoarece jobul
era mult mai greu decat isi imaginase.
Proaspatului manager i s-a oferit sansa unu coaching. Intrebat cum isi
vede el noul rol, raspunsul a fost in termeni de drepturi si privilegii care vin odata
cu rolul managerial, care ii da mai multa autoritate, libertate si autonomie sa faca
ce considera el a fi mai bine pentru organizatie. Dar in loc de a castiga
autonomie, s-a vazut prins in interdependente: cereri uneori contrare de la
superiori, colegi de acelasi nivel, furnizori etc, care fie asteptau ceva urgent de la
el, fie cereau rezolvari pentru situatii neclare din trecut. In loc sa se simta liber, el
se simtea constrans, mai ales ca fusese obisnuit cu o oarecare independenta
data de pozitia de top performer atunci cand era specialist. S-a pierdut in plasa

98
de relatii - subordonati, sefi, colegi de pe acelasi nivel, alti actori din interiorul si
exteriorul organizatiei, care aveau cereri contradictorii catre el. A rezultat astfel o
rutina de munca haotica, fragmentata si traita cu multa presiune.
Noul manager a incercat sa se adapteze la situatie. Era si singura cale de
rezolva situatia incurcata in care ajunsese. Sa inveti sa conduci este un proces
de invatare in actiune. Nu poti invata sa conduci in sala de curs sau dintr-o carte,
dupa cum nu poti invata sa inoti fara sa intri in apa. Este o competenta pe care o
internalizezi in activitatea de zi cu zi, depasindu-ti sfera curenta de abilitati si
cunostinte, prin incercari si erori. Multi specialisti performanti nu au avut prea
multe oportunitati de a face greseli, iar in noul rol se simt total in afara zonei lor
de confort. Foarte putini manageri sunt constienti de faptul ca in aceste momente
stresante, confuze si cu multe greseli, ei de fapt invata.
Sunt multe intrebari care framanta mintea unui manager nou promovat:
Cum pot sa fiu un bun manager?
Imi place sa fiu manager?
Cat de prietenos ar trebui sa fiu cu echipa?
Sa fiu un manager care delega repsonabilitati sau unul care tine
toate lucrurile sub control?
Onestitatea ma ajuta sau ar trebui sa fiu mai precaut?
Cel care ma inlocuieste isi face treaba la fel de bine ca mine?
Si ele nu au un raspuns imediat. Aceste intrebari insa sunt in directa
legatura cu raspunsul la intrebarea: Cine/ce vreau sa devin?



99
MANAGEMENT SUB PRESIUNE

Presiunea face parte din business si doar cel care nu munceste ar putea
sa nu o simta. Criza economica a adus cu sine o mare presiune pentru obtinerea
de rezultate indiferent de conditiile de piata. Mediul concurential cere raspunsuri
imediate la solicitari. Angajatii valorosi pleaca si, cel mai adesea, o fac in cele
mai inoportune momente. Realitatea este ca, indiferent cat de destepti sunt,
liderii si echipele lor fac greseli.

Presiunea, indiferent de cauza si de natura ei, este o forta care apasa.
Impactul ei este diferit asupra oamenilor: ceea ce cauzeaza panica unui manager
poate sa nu-l miste pe un altul. Pentru unii manageri, panica sau frustrarea pot fi
declansate de un prospect sau o promotie care nu aduce rezultatele asteptate;
pentru altii, de o greseala grava care conduce la pierderea unei parti importante
din business in favoarea unui competitor.
Fiecare manager ajunge sa cunoasca presiunea. Ca manager este
important sa ai in vedere ca esti tot timpul monitorizat. Mai ales in timpul unei
situatii de criza, subalternii sunt atenti la fiecare gest facut si la fiecare cuvant
spus. In astfel de momente, subordonatii descopera multe despre tine - valori,
credinte, comportament si le compara cu ceea ce declari.
Intrebarea de fond pe care fiecare lider trebuie sa si-o puna este:
Cum ma manifest sub presiune si ce semnale transmit celor din jurul
meu? Altfel si mai in detaliu spus:

100
Imi asum responsabilitatea pentru greseli sau caut pe cineva/ceva pe care
sa dau vina?
Imi ajut echipa sau ma intorc impotriva ei?
Sunt calm si increzator in competentele mele si ale echipei sau ma pierd?
Imi sustin ideile pana la capat sau sfarsesc prin a spune ceea ce vor
superiorii mei sa auda?
Nu exista retete despre cum sa iesi cu bine din situatiile foarte presante.
Insa exista un comportament care face diferenta: constientizarea, adica sa fii in
contact cu tine insuti, sa recunosti care este situatia care iti produce teama cea
mai mare, sa te detasezi de centrul furtunii pentru a putea sa gestionezi
comportamentele neproductive, mesajele incoerente, haotice etc.
Exista multi manageri care au un stil de lucru structurat, aliniat cu
obiectivele si cu ei insisi, in cea mai mare parte a timpului. Insa, in situatii de
stres si de presiune foarte mare sau oboseala, deraiaza. Fara ca ei sa isi dea
seama, echipa va adopta acelasi comportament in astfel de situatii. Fie ca
instinctul iti spune sa iti asumi singur toata responsabilitatea mai degraba decat
sa o imparti cu subordonatii ori iti spune sa nu accepti ca ai gresit intr-o anumita
situatie, rezultatul este ca modelezi acelasi comportament si in interiorul echipei.
Un director general intr-o companie de distributie era frustrat si intrigat
totodata ca nu reusea sa creeze o cultura a asumarii responsabilitatii si a
colaborarii in cadrul firmei, desi facuse destul de multe demersuri in acest sens.
Se prezenta ca un om calm, care stie cum sa actioneze si care isi cunoaste
obiectivele. La un moment dat, in firma au avut loc cateva schimbari care au pus
presiune pentru luarea unor decizii, care pana atunci fusesera evitate. Au urmat
cateva zile foarte incarcate si grele. In luarea deciziilor erau mai multe parti
implicate, atat din interiorul companiei, cat si parteneri, din afara companiei.
Deciziile luate atunci au avut cateva consecinte colaterale, in conditiile in care
angajatii nu erau familiarizati cu astfel de situatii. In acele zile, directorul general
era foarte nervos, agresiv uneori, cautand mereu un tap ispasitor. Ca rezul tat,

101
angajatii au invatat ca, atunci cand ceva nu merge conform planului, ar fi bine sa
gaseasca pe cineva pe care sa dea vina. Spunandu-i-se acest lucru directorului
general, el a realizat ca, in conditii de presiune, actiunile lui nu serveau nevoia de
a avea o echipa functionala si in care fiecare isi asuma responsabilitatea pentru
actiunile sale. Nici macar el nu facea acest lucru. Acest tip de comportament sub
presiune a fost confirmat prin evaluarea cu intrumentul Hogan Development
Survey (HDS), care a deslusit cauzele deraierilor comportamentale. Directorul a
inteles ca trebuie sa sustina continuu obiectivul de a crea o cultura a
responsabilitatii. Si si-a dat seama ca pe colegii din echipa, care se simteau la fel
de nervosi si vinovati in conditii de presiune, nu-i ajuta printr-un comportament
agresi, ci prin aproapiere exprimarea increderii in competenta echipei.
Este inutil sa te astepti ca subalternii tai sa-ti dea feedback despre ce fel
de comportament ai in anumite situatii, daca ei se tem de reactia ta. Un manager
matur stie sa faca, la momentul oportun, un pas in spate pentru a reflecta la
modul in care reactioneaza in conditii de presiune. Constientizarea este un
comportament care se poate antrena foarte bine in conditii normale; odata
invatat, reflexul catre disciplina, actiune constienta si responsabila va actiona si
in conditii de presiune.

MANAGEMENT CU MATURITATE

Auzim frecvent clamata, atat de directori generali, cat si de cei de la resurse
umane, nevoia de a avea manageri maturi in organizatie. Insa in spatele acestei
declaratii se ascunde adesea o intelegere paradoxala a maturitatii manageriale.

102
Am nevoie de oameni carora sa nu le fie teama sa ia decizii nepopulare!
Am nevoie de manageri fermi, care si sa infrunte situatiile cu profesionalism! Am
nevoie de manageri care sa isi asume responsabilitatea, nu sa paseze vina de la
unul la altul! Am nevoie de manageri care sa vina cu solutii la probleme, nu cu
plangeri! Sunt doar cateva din modurile in care isi exprima unii directori generali si
specialisti iin Resurse umane, viziunea despre performanta organizationala.
Managementul matur, de fapt, reprezinta competenta unui manager sau a
unei echipe de manageri de a construi si a mentine o echipa cu performante inalte in
termeni de rezultate. Observam in piata foarte multe practici individualiste de
dezvoltare si maturizare a managerilor, atat in interiorul organizatiilor, cat si in
exteriorul lor. Dar dezvoltarea maturitatii manageriale este un proces organizational
ce nu tine doar de departamentul de Resurse umane. Nu este un proces individual,
izolat, ce presupune participarea la un training sau la mai multe. Mediul de lucru
colaborativ din cadrul organizatiei este cel care favorizeaza maturizarea (este solul
pe care un manager creste), iar contextul extern furnizeaza ingredientele care ajuta
la o crestere sanatoasa. O organizatie care nu are dezvoltate procese eficiente de
luare a deciziilor in cadrul sedintelor operationale, de exemplu, afecteaza
dezvoltarea tuturor angajatilor din acel sistem: oamenii simt ca opinia lor nu este
auzita si nu conteaza si se produce astfel un efect de bumerang, in sensul ca nu se
vor mai simti responsabili, devenind chiar pasivi in cadrul companiei.
Sunt multe motive pentru care se manifesta o criza de manageri maturi in
posturile de conducere din organizatiile din Romania. Un motiv poate fi faptul ca cei
mai multi oameni din conducere sunt primii experti in respectivul domeniu de
activitate, dar nu au nici o pregatire reala sau experienta ca manageri. Drept
consecinta, ei se bazeaza pe expertiza lor pentru luarea deciziilor, mai degraba
decat sa colaboreze cu angajatii lor sau cu alti colaboratori aflati la acelasi nivel.
Lipsa abilitatilor de bun ascultator si de a formula intrebari genereaza multe derapaje
manageriale si creeaza manageri solitari care sunt convinsi ca doar ei au dreptate,
iar altii nu. Unii manageri au fost rapid promovati in pozitii mai inalte, fara sa fie cu

103
adevarat pregatiti. In loc sa admita ca nu sunt siguri de ceea ce fac, doresc sa arate
tuturor ca ei stiu sa procedeze mai bine decat altii si decid totul pe cont propriu. Ei
tind sa argumenteze, niciodata sa asculte. Un alt motiv este faptul ca, in multe
organizatii, stilul de conducere este autoritar; toata puterea si responsabilitatea fiind
in mainile unui singur om, deciziile sunt luate in intrevederi confidentiale, in spatele
usilor inchise. Acest stil nu pregateste managerii sa-si consulte angajatii si sa ia
decizii folosind forta colectiva a echipei. Ca rezultat, intalnirile cu toti membrii echipei
sunt adesea ritualizate, ineficiente, bazate pe actiuni pasive, iar deciziile se iau
inainte sau dupa intalnire, in spatele usilor inchise, in lipsa persoanelor implicate.
Managementul unei companii afecteaza pe toata lumea din acea companie,
de la manageri pana la simpli angajati. Frecvent, angajatii fac acelasi lucru si isi
argumenteaza propriile nevoi in stilul sefului lor, in loc sa se angreneze intr-o munca
de echipa. Pentru a stimula lucrul in echipa si maturizarea managerilor si a
specialistilor din cadrul organizatiei, este necesara o abordare colectiva, care sa
puna eficient in aplicare un proces transparent de luare si implementare a deciziilor,
bazat pe comunicare deschisa in timpul intalnirilor colective. Coachingul de echipa,
in general, ajuta angajatii sa schimbe modul in care lucreaza, plecand de la premisa
ca doresc sa opereze aceasta modificare. In plus, programele de coaching, care
sunt foarte practice ca abordare, pot ajuta managerii individualisti sa se schimbe,
prin dezvoltarea abilitatilor specifice de comunicare. Mai mult, ei ar putea invata cum
sa conduca sedinte colective in care fiecare participant sa aiba un rol activ.
Abordarea colectiva adusa de coachingul de echipa aduce rezultate masurabile
pentru management si cultura organizationala. Acest lucru poate fi realizat prin
inlocuirea comportamentelor ineficiente si solitare cu incurajarea muncii in echipa.
Alta optiune este aceea de a forma abilitati de coaching pentru manageri, a-i instrui
in materie de tehnici si instrumente de coaching, astfel incat acestia sa le foloseasca
in procesul lor de management.

104

LEADERSHIP SI PERSONALITATE.
CAND PUTEM VORBI DE PERFORMANTA?

Literatura despre leadership este vasta, dar si foarte putin convergenta in
ceea ce priveste factorii care conduc catre un leadership performant. Exista doua
curente in ceea ce priveste studiile asupra leadership-ului: traditia trubadurilor
(fosti CEO, uneori autoproclamati guru), putin validata de date stiintifice; si
traditia academica (cercetarile din mediul universitar), sustinuta de date solide,
dar de multe ori sterila ca rezultat.
Leadership-ul este definit de cele mai multe ori in termenii persoanei care
conduce, ceea ce poate fi o cale gresita. Daca incercam sa analizam ce au in
comun lideri celebrii, constatam ca nu regasim prea multe elemente comune. A
ajunge intr-o pozitie de top management poate fi o chestiune ce tine de abiltatile
politice, sociale, de capacitatea cuiva ca, la un moment dat, sa convinga
actionarii sau board-ul unei companii sa il angajeze sau numeasca in respectiva
pozitie.
Prof. Robert Hogan remarca intr-o celebra prezentare a sa: Cand vine
vorba despre leadership, exista doua curente de interpretare: leadership-ul vazut
ca o functie a mediului si cel vazut o functie a personalitatii. Noi credem ca
leadership-ul este legat de personalitatea actorului. Prin urmare, un bun lider
obtine performanta in orice situatie, indiferent de conditiile de mediu date.

105
Pentru a putea discuta despre leadership dintr-o perspectiva practica, este
necesar sa pornim de defintia acestui concept. Esenta leadership-ului este
abilitatea de a forma si de a mentine o echipa inalt performanta. Aceasta abilitate
este compusa din doua competente, ambele importante pentru dezvoltarea
relatiilor cu ceilalti si dezvoltarea propriei cariere: a te intelege cu ceilalti
(getting along with others) si a-i conduce pe ceilalti (getting ahead others).
Cercetari longitudinale (pe mai multi ani), derulate independent de mai
multe companii de consultanta si care au luat in calcul date obiective, au
demonstrat ca anumite trasaturi de personalitate pot afecta pozitiv sau negativ
capacitatea de a forma si mentine relatii eficiente cu ceilalti, de a lua decizii
corecte, de a gestiona situatiile de stres, de a propune o agenda articulata
celorlalti. Prin urmare, personalitatea are un impact direct asupra leadership-ului.
Concluzia a fost aceea ca peste jumatate din cei ce s-au aflat in pozitii
manageriale din spatiul nord-american au esuat in cariera lor datorita
defectiunilor de comportament.
O definitie mult mai logica si mai utila a leadership-ului trebuie sa
inglobeze perspectiva echipei. Unii oameni sunt mai abili decat altii in privinta
acestor competente si ajung prin urmare mai rapid in pozitii de conducere.
Competentele care au impact direct asupra leadership-ului pot si trebuie sa fie
masurate si au o mare importanta in procesele de selectie, promovare,
dezvoltare, succesiune etc.

Majoritatea organizatiilor eficiente au un model de competente viabil.
Modelul de competente propus de Hogan Assessment pentru masurarea
leadership-ului cuprinde 4 teme majore care sunt luate in calcul la masurarea
performantelor liderilor:

106
Abilitati intrapersonale: integritate, stabilitate emotionala, autocontrol,
rezistenta etc.
Abilitati interpersonale: construirea si mentinerea de relatii, empatia,
modestia.
Abilitati de business: analiza datelor, alocarea adecvata de resurse etc.
Abilitati de leadership: viziune, mobilizare (empowerment) etc.

Personalitatea liderilor are un impact direct asupra acestor competente de
leadership. Anumite trasaturi de personalitate faciliteaza performanta l iderilor, in
timp ce altele pot frana aceasta performanta. Senzitivitatea interpersonala este o
trasatura de personalitate care, spre exemplu, are impact asupra abilitatii de a
mentine relatii cu ceilalti. Competitivitatea, energia, increderea in fortele proprii
sunt trasaturi care faciliteaza abilitatea de a-i conduce pe ceilalti. Ceea ce a
produs o cotitura in intelegerea si predictia asupra eficientei liderilor este aparitia
notiunii de trasaturi de personalitate exagerate sau disfunctionale (dark side).
Studiile de pionierat in acest sens au fost cele conduse de Center for
Creative Leadership si Hogan Assessments, care au demonstrat ca exista un set
de 11 trasaturi de personalitate ce pot aparea in situatii de stress, presiune,
oboseala si care afecteaza negativ abilitatea de a colabora cu ceilalti, mai ales cu
echipa din subordine.
Trasaturi precum aroganta, scepticismul, tendinta de a manipula etc. sunt
aspecte care, necontrolate, pot distruge cariere si organizatii. Orice abilitati in
exces sau orice carente ce pot afecta capacitatea de a forma si a mentine o
echipa inalt performanta trebuie luate in seama si corectate imediat.


107

INVATARE SI DEZVOLTARE: MAI ESTE NEVOIE DE ELE
CAND AJUNGEM IN VARF?

Estimata in 2011, in Romania, la 25-30 milioane de euro, piata de training
este una dintre cele mai importante din domeniul serviciilor de consultanta.
Pe piete mult mai mari si mult mai mature (cum este piata nord-americana,
spre exemplu), numai tranzactiile din piata de training de leadership au fost
estimate in 2011 la 60 miliarde de dolari. Indiferent la ce realitate economica ne
raportam, insa, subiectul legat de trainingul si dezvoltarea liderilor este unul la fel
de important, nu numai din perspectiva cifrelor mari vehiculate in termeni de
bugete, ci si din aceea a impactului asupra destinului unei organizatii.
O intrebare legitima si logica in acest context este: cat de bine sunt acesti
bani investiti in trainingul si dezvoltarea liderilor? Produc acestea impactul dorit?
Ce factori trebuie luati in seama de catre o companie atunci cand doreste sa
investeasca in training pentru manageri? Sunt cei propusi pentru astfel de
programe si cei mai potriviti, in ciuda faptului ca ocupa o pozitie de conducere?
Cand masuram leadership-ul ca abilitate, cea mai pragmatica si corecta
abordare este evaluarea prin prisma performantelor echipei. Leadership-ul este
abilitatea de a forma si de a mentine motivata o echipa care sa produca performanta
superioara competitiei. Un bun lider va produce cu echipa sa performante bune. Un
lider slab va produce intr-un final performante slabe cu echipa sa.

108
O serie de componente personale ale unui lider sunt importante pentru a
crea o echipa care sa produca rezultate superioare: integritatea, capacitatea de a
lua decizii corecte si cu impact pozitiv asupra business-ului, capacitatea de a
formula o viziune articulata asupra viitorului, care sa fie atractiva pentru echipa,
un anumit grad de competenta in aria functionala respectiva.
La fel ca in cazul altor abilitati, si acelea care sunt cerute unui bun lider se
dezvolta in buna masura prin antrenament, fie el training, coaching, feedback sau
de alt tip. Iar deschiderea liderului pentru dezvoltarea abilitatilor prin antrenament
este dependenta de autoconstientizare, de capacitatea de a intelege modul in
care anumite comportamente, decizii, actiuni sunt percepute de cei din jur.
O serie de profesori de la Standford au fost intrebati: Daca ar fi sa
recomandati un punct major de dezvoltare personala pentru liderii cu care intrati
in contact prin programele dvs de training, care ar fi acesta? Raspunsul lor a fost
aproape unanim: liderii ar trebui sa isi dezvolte autoconstientizarea strategica.
Aceasta inseamna sa inteleaga legatura dintre comportamentele lor si impactul
asupra modului in care formeaza si mentin relatii, motiveaza echipe, ghideaza
echipe, iau decizii, formuleaza viziunea si obiectivele pentru viitor etc. In termeni
mai simpli, inseamna sa constientizeze reputatia pe care o au si consecintele
acesteia asupra performantei echipei.


Abilitati de Leadership
Studii solide, initiate de J. Bentz, Centre for Creative Leadership si Hogan
Assessments in anii 1970-80 si care continua si in prezent, arata ca liderii
ambitiosi, carismatici, energici, inteligenti au o ascensiune rapida, evoluand in
cariera pe parcursul a 10-20 de ani.

109
Insa cei ce se opresc dupa acest boom in cariera si incep sa esueze, mai
lent sau mai rapid, sunt si cei care, deopotriva, isi ignora punctele pozitive in
exces, denumite si leadership derailments.
Cateva exemple de puncte forte in exces, adesea considerate zone
oarbe pentru lideri: aroganta (siguranta de sine excesiva), asumarea riscurilor
inutile si testarea limitelor (manipularea), comportamentul excesiv de distant,
rece si neatent la nevoile celor din jur (distantarea sociala), simtul excesiv al
urgentei (volatilitatea emotionala) etc.
Atitudini de tipul eu stiu mai bine, nu am ce invata de la altii,
superficialitatea sunt factori care contribuie la o slaba deschidere catre a intelege
cum te percep cei din jur si ce efect au asupra lor comportamentele personale.
Ignorarea propriilor arii de dezvoltare are ca baza o slaba autoconstientizare si o
slaba deschidere catre autodezvoltare prin antrenament (coaching, training etc).
Banii pentru training, coaching si dezvoltare ar trebui investiti cu precadere
in acei lideri care sunt constienti de reputatia lor si sunt dornici sa o
imbunatateasca prin antrenament. Un training sau o sesiune de coaching,
precedate de instrumente care pot accelera autoconstientizarea, intelegerea
reputatiei proprii si impactul asupra celor din jur vor avea o eficienta mult sporita
si un profit cionsiderabil mai mare.






110
EI NU SUNT CA NOI CEILALTI:
CUM ARATA PROFILUL UNUI CEO

Ce atribute definesc un bun director executiv, un CEO, deci un lider din
varful organizatiei? Mai presus de multe alte subiecte, cel legat de studiul
leadership-ului are un loc privilegiat pe masa cercetatorilor din mediul academic,
dar si al celor din mediul de business.
In primul rand, cei aflati in aceste roluri sunt diferiti de restul populatiei
printr-o mult mai pronuntata nevoie de succes, motivatie de reusita si dorinta de
a urca pe scara ierarhica si de a produce impact si influenta asupra celorlalti.
Apoi, cei aflati in pozitii de CEO sunt peste media restului populatiei in ceea ce
priveste comportamente precum luarea de initiative, increderea in fortele proprii,
capacitatea de a-i face pe ceilalti sa-i urmeze.
De unde preocuparea pentru a pune sub lupa ADN-ul psihologic al celor
aflati in pozitii de varf? Declinul economiilor, la fel ca si perioadele de boom, se
leaga indubitabil de anumite personaje, figuri publice care se disting unele de
celelalte prin trasaturi de personalitate. Studii din ultimele decenii realizate pe
pietele mature arata ca un impactul unui CEO ineficient care esueaza, ducand
compania in faliment sau declin, poate fi cuantificat in pierderi uriase de bani,
pana la foarte multe milioane de dolari.
Prin urmare, dincolo de a fi un subiect teoretic captivant, ceea ce face ca
cineva sa fie un bun sau un slab CEO sau lider de top reprezinta un subiect cu o
valoare cat se poate de practica.
HART Consulting a realizat un studiu ce a cuprins un esantion de peste
500 persoane aflate in pozitii de management, femei si barbati, inclusiv 100 de
CEO proveniti din companii multinationale si companii autohtone, din diverse
industrii, de pe piata romaneasca. Liderii din esantion au fost evaluati cu un set
de instrumente de diagnoza Hogan.

111
Rezultatele arata ca romanii aflati pe pozitii de CEO sunt doritori sa ia
initiativa, sunt responsabili si respecta regulile organizatiei, dar sunt si mai
impulsivi, mai spontani in modul de a actiona, uneori avand tendinta de a se
apuca de toate lucrurile deodata sau de a schimba prea rapid directia de actiune.
Nu sunt comozi pentru cei din imediata apropiere si sunt descrisi de multe ori ca
fiind greu predictibili in comportament.
De asemenea, liderii romani dau dovada de diplomatie si vor sa invete
lucruri noi. Persoanele aflate in pozitii de CEO in multinationale tind sa se
prezinte in public cu mai multa siguranta de sine, sunt mai competitivi, au mai
multa energie si iau mai des initiativa intr-un context social.
In Romania, antreprenorii care sunt si CEO tind sa fie mai putin toleranti
fata de greselile altora, mai suspiciosi fata de intentiile celorlalti (li se castiga mai
greu increderea) si sunt mai inclinati sa-si faca multe griji si sa reactioneze mai
irascibil in situatii de stres decat omologii lor din multinationale.
Profilul CEO din multinationale manifesta interese intelectuale mai variate,
sunt mai creativi, au o gandire strategica si privesc lucrurile dintr-o perspectiva
mai larga.
Fata de restul liderilor de la alte niveluri organizationale, cei aflati in pozitii
de CEO au mai mult curaj, au o nevoie mai mica de predictibilitate si o mai mare
capacitate de a lua decizii in situatii ambigue si schimbatoare.
Sub stres sau in situatii de oboseala, liderii de top tind sa devina
carismatici, sarmanti, dar si melodramatici, dornici de a fi in centrul atentiei,
pasivi-rezistenti, concentrati pe propria agenda si mai putin colaborativi cu
ceilalti, dominatori, aroganti, autosuficienti si opaci la ideile altora.
Studiul a realizat si o comparatie intre femeile si barbatii care se afla pe
pozitii de top leadership. Astfel, femeile tind sa dea dovada de mai mult altruism,
au principii etice mai solide, sunt mai conservatoare, mai atente la imaginea
companiei, bazandu-si deciziile mai mult pe emotii si intuitii. Barbatii apreciaza
mai mult oportunitatile, profitul si pun afacerile pe primul loc.

112
Din punct de vedere practic, revenind la ceea ce defineste profilul unui bun
CEO, reteta este simpla: energia de a lua initiative si de a-i trage pe ceilalti dupa
sine, capacitatea de a lua decizii bune si de a se comunica cu cei din echipa
astfel incat sa obtina impreuna rezultate superioare fata de cele ale
competitorilor. Companiile pot ajusta, adapta acest profil in functie de ce nevoi e
au la un moment dat si pot utiliza instrumente solide de predictie a performantei
in roluri cheie de leadership. Sa nu uitam ca o decizie proasta de selectie la nivel
de varf poate ruina o organizatie.

MINI-GHID PENTRU MANAGERI:
16 PASI SIMPLI PENTRU MOTIVAREA ANGAJATILOR

Angajatii fericiti, motivati si productivi sunt obiectivul oricarui manager.
Cum se ajunge, insa, la atingerea acestui obiectiv? Ce actiuni trebuie intreprinse
si ce rol are managerul in acest sens?
Primul lucru pe care trebuie sa-l avem in vedere este ca liderii adevarati
fac diferenta. In mediul de business, vom vedea impactul liderilor adevarati, cum
ar fi Tony Hsieh, care a preluat conducerea retailerului on-line de incaltaminte
Zappos.com de la fondatorul Nick Swinmurn. Sub conducerea lui Hsieh,
compania a crescut de la vanzari de 1,6 milioane dolari in 2000 la vanzari de mai
mult de 1 miliard de dolari in 2009. Din experienta companiilor de consultanta, ce

113
au interactionat direct cu lideri de business si echipele lor, au fost identificate 16
reguli esentiale pentru motivarea angajatilor. Acestea alcatuiesc un mini-ghid
extrem de util pentru toti managerii care isi doresc rezultate bune in business.
1. Asigurati-va ca angajatii simt ca fac ceva semnificativ.
Un studiu recent efectuat de BNET a ridicat intrebarea: Ce te motiveaza
la locul de munca? Rezultatele au aratat ca a face ceva semnificativ este mai
important decat banii sau recunoasterea angajatilor. 29% dintre respondenti au
spus ca a face ceva semnificativ este cel mai motivant aspect al muncii lor,
motivati de bani s-au aratat a fi 25%, iar 17% de recunoastere. Prin urmare,
primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru motivarea angajatilor este de a le da
sentimentul ca munca lor este semnificativa.
Cum se poate face asta? Stabilirea viziunii companiei si a obiectivelor - in
special, implicarea angajatilor in crearea lor - ii va motiva pentru a atinge aceste
obiective si ii va ajuta sa simta ca fac ceva semnificativ.
2. Comunicati eficient si schimbati informatii.
Trebuie, de asemenea, sa impartasiti in mod constant informatii noi cu
angajatii, pentru a va asigura ca iau decizii bune. Totodata, trebuie ca angajatii
sa fie la curent cu evolutia companiei spre atingerea obiectivelor asumate.
Stabilirea unor KPI (indicatori cheie de performanta) si afisarea rezultatelor
lunare va permite realizarea acestui lucru.
3. Oferiti angajatilor o viziune clara asupra rolului fiecaruia si delegati
responsabilitati.
Este esential ca acest lucru sa se intample. Nu este suficient sa se
enumere doar responsabilitatile fiecarui rol, ci, mai degraba, trebuie specificate
rezultatele asteptate si sarcinile. De exemplu, rolul managerului de customer
service poate fi descris prin sarcina de a prelua toate apelurile de la clientii care
au nevoie de customer service. Rezultatele asteptate ar putea fi: sa raspunda la
toate apelurile in termen de 15 secunde sau mai putin, 90% grad de satisfactie a

114
clientilor etc. Numai prin precizarea rolurilor si a rezultatelor asteptate, precum si
delegarea de responsabilitati puteti obtine ceea ce vreti de la fiecare angajat.
4. Oferiti si primiti constant feedback de performanta.
Cand lucrurile merg prost, nu cautati vinovati. Intrebarea Cine? trebuie
inlocuita de Cum?. De exemplu, in loc sa intrebati: Cine a stricat asta?, mai
bine incercati sa aflati Cum am putea imbunatati acest proces? sau Cum am
putea face sa evitam acest lucru in viitor?.
5. Aratati devotament si incredere in echipa ta.
Majoritatea oamenilor au o stima de sine fragila. Daca nu credeti ca
angajatii dvs pot face ceva, atunci nici ei nu vor crede ca pot si nici nu o vor face.
Trebuie sa aveti incredere in ei. Nu puteti doar sa afirmati ca aveti incredere,
trebuie sa le aratati ce faceti pentru a le spori propria incredere in capacitatea lor.
Pentru a realiza acest lucru, dati angajatilor un anumit grad de autonomie
pentru a lua decizii. Lasati-i sa-si asume proiecte provocatoare si sa decida cum
sa le implementeze. Desi poate fi o provocare pentru aproape orice manager,
trebuie sa-i lasati sa si esueze, uneori, si sa nu va enervati din aceasta cauza.
6. Ascultati nevoile angajatilor, concentrati-va asupra acestora si
respectati-le.
Ati mai auzit probabil acest lucru si inainte, dar merita sa fie repetat pentru
ca in leadership a asculta este mult mai important decat a vorbi. Adagiul
Intrebarile unesc, raspunsurile destrama este elocvent in acest context. Punand
intrebari echipei dvs ii veti determina sa se implice. Dictand raspunsurile ii veti
face sa se indeparteze. De exemplu, in loc sa le dati calea si modalitatea pentru
a ajunge la un anumit obiectiv, este de preferat sa le aratati unde vreti sa
ajungeti, care este rezultatul asteptat si sa ii lasati pe ei sa isi organizeze
activitatea astfel incat sa ajunga la rezultatele pe care le asteptati.

115
7. Recunoasteti meritele angajatilor valorosi.
Recunoasterea este un uimitor motivator. Adrian Gostick si Chester Elton
au scris o carte numita The Carrot Principle in care fac referire la un studiu
realizat pe mai mult de 200.000 de angajati, desfasurat pe o perioada de 10 ani.
Studiul a aratat ca cei mai de succes manageri le-au recunoscut meritele
angajatilor in mod constant si fundamentat. De fapt, acestia au constatat ca
managerii au realizat rezultate semnificativ mai bune in afaceri atunci cand au
oferit angajatilor recunoasterea sub forma de laude constructive, mai degraba
decat sub forma de recompense monetare. Atunci cand observi ceva bine facut
in cadrul companiei, nu ezita sa apreciezi public acel lucru si sa lauzi initiativa.
8. Oferiti compensatii echitabile si investiti pentru performanta pe
care o tintiti.
In primul rand, trebuie sa platiti salariile despre care angajatii cred ca
reprezinta o compensatie echitabila. In al doilea rand, trebuie sa platiti pentru
performante ori de cate ori este posibil. Acest lucru nu inseamna 100% o
compensare contingenta. Aceasta inseamna sa creati asteptari legate de salariul
de baza oferind, in acelasi timp, bonusuri si cuantificatori clari ai succesului.
Acest lucru ii va obliga pe angajati sa depuna eforturi pentru a atinge obiectivele
pe care le-ati marcat.
9. Incurajati inovatia.
Managerii trebuie sa realizeze ca inovatiile au venit, de regula, din
randurile cel mai de jos al ierarhiei. Ele sunt produsul oamenilor care lucreaza la
manufacturarea produsului sau serviciului pe care l-ati conceput, de la cei care
interactioneaza in mod direct cu clientul si de la cei care solutioneaza probleme
ce apar zi de zi. Asadar, inovatia trebuie sa fie incurajata. Orice idee noua adusa
de unul dintre angajati trebuie analizata si atent valorizata.

116
10. Stabiliti politicile companiei intr-o maniera corecta si care sa vina
in sprijinul obiectivelor propuse.
Dezvoltarea de politici corecte si care sprijina obiectivele companiei va
motiva angajatii si mai mult. De exemplu: nu puteti considera lipsa de la birou
participarea la un seminar de instruire, daca vreti sa incurajati invatarea continua.
Mai degraba, asigurati-va ca politicile si procedurile de personal incurajeaza
feedback-ul, colaborarea, luarea deciziilor etc.
11. Colectati tot timpul sugestii de la angajati.
Vreti sa ii implicati pe angajati in stabilirea obiectivelor, pentru a fi in
totalitate dedicati fata de ele? Cautati sa obtineti sugestii de la angajati la fiecare
decizie cheie, in mod curent. Intelegeti faptul ca, fiind lider, veti avea oricum
ultimul cuvant in luarea deciziei. Chiar daca nu vei urma sugestiile lor sau nu le
veti lua ad litteram, simplul fapt ca le-ati solicitat feedback-ul si ideile ii va face sa
se simta implicati.
12. Management, dar nu micromanagement.
Angajatilor nu le place micromanagementul. Este ineficitent. Drept urmare,
este important sa faceti diferenta intre a va implica si a-i verifica pe angajati. Fiind
in pozitie de manager, nu trasati fiecare detaliu pentru finalizarea unui proiect.
Amintiti-va ca angajatii nu pot sa creasca si sa se dezvolte daca le spuneti exact
ce sa faca la fiecare proiect in care sunt implicati. Trebuie sa aiba un sentiment
de autonomie pentru a simti ca reusesc.
13. Incurajati lucrul in echipa.
Majoritatea proiectelor pe care le finalizati necesita contributia mai multor
angajati din organizatie. Incurajati oamenii sa lucreze in echipa, in loc de a
functiona ca un grup de persoane care lucreaza separat. Cea mai usoara cale
pentru a face asta este sa stabiliti o intlnire initiala cu acesta echipa, referindu-va
la ei ca echipa si incurajandu-le autonomia, tocmai ca sa se comporte ca o
echipa.

117

14. Modificati-va stilul de conducere in functie de diferentele dintre
angajati.
Liderii eficienti ii lasa pe angajatii pe care ii au in subordine sa le
determine stilul de conducere pe care sa-l foloseasca. De exemplu, unii dintre
angajati au nevoie sau isi doresc mai multa atentie si coaching, in timp ce altii isi
doresc sau au nevoie de mai multa libertate. Este important sa va ganditi la
fiecare angajat cheie si sa identificati stilul de conducere adecvat pentru acesta.
15. Oferiti angajatilor oportunitati de dezvoltare personala.
Deoarece oamenii care au ocazia sa isi dezvolte competentele si expertiza
sunt mai mandri de locul lor de munca, ar trebui sa va doriti sa incurajati oamenii
din organizatia dvs sa dobandeasca noi abilitati. Puteti face aceasta prin multe
metode, de exemplu oferindu-le training la locul de munca si oportunitati de a-si
dezvolta noi competente.
16. Concediati oameni atunci cand este nevoie.
Ultima tehnica pentru motivarea echipei dvs este sa concediati oameni
atunci cand este cazul. Angajatii cu o performanta slaba trag inapoi organizatia;
prezenta lor are efectul unei boli cronice. Atunci cand alti angajati vad faptul ca
pastrati persoanele cu rezultate slabe, vor incepe si ei sa aiba performante slabe.
Drept urmare, concediati pe cei neperformanti, asigurandu-va ca echipa stie bine
motivele, iar acest element va deveni motivator pentru ceilalti.



118