Indicatori de performanta Masurarea performantei include practici care se refera

la identificarea, monitorizarea si comunicarea rezultatelor de performanta prin

folosirea indicatorilor de performanta. Masurarea performantei nu este un conce
pt nou, fiind folosit inca din timpuri stravechi, Protagoras din Abdera (480 B.C
. 410 B.C.) afirmand ca "omul este masura tuturor lucrurilor". De-a lungul timpu
lui, folosirea indicatorilor de performanta a evoluat in mod natural, la momentu
l actual existand o arie larga de resurse pentru selectia indicatorilor de perfo
rmanta. Alegerea termenilor masuri de performanta, indicatori de performanta sau
Indicatori Cheie de Performanta (KPI) - este de obicei interschimbabila. Pentru
unii practicieni, diferentierea este irelevanta, atat timp cat rezultatele dori
te sunt atinse. Cu toate acestea, la nivel conceptual, pot fi facute anumite dis
tinctii. Masuri de performanta, Indicatori de performanta Masurile de performant
a si indicatorii de Performanta sunt termeni generici care reflecta aspectul can
titativ prin care obiectivele sunt definite si performanta este evaluata si comp
arata. Acestia sprijina evaluarea atingerii unui rezultat, fiind componenta masu
rabila a performantei organizatiei. Indicatorii de performanta nu sunt Indicator
i Cheie de Performanta pana cand nu sunt selectati si aplicati ca fiind cheie un
ei arii, unui proces sau initiativa. Caracteristici ale indicatorilor de perform
anta:

Sunt factori care tind sa indice sanatatea, progresul si / sau succesul unui pro
iect, proces sau domeniu de livrare a serviciilor; Foarte des sunt orientati spr
e procese; Se concentreaza pe resurse si procese de natura sa conduca la obtiner
ea unor rezultate de succes; De obicei sunt formulari scurte, concentrate, relev
ante, masurabile, repetabile ale factorilor cheie de succes.

Indicatori Cheie de Performanta (KPIs)

Indicatorii Cheie de Performanta sunt instrumente folosite in managementul perfo
rmantei ce monitorizeaza performanta la nivelul ariilor cheie ale organizatiei,
arii absolut critice pentru succesul si cresterea afacerii. Dezvoltarea si folos
irea acestor indicatori ar trebui sa ofere bazele unei analize a performantei ac
tuale a organizatiei, a cerintelor viitoare si a strategiilor de imbunatatire ne
cesare pentru mentinerea succesului. In general, Indicatorii Cheie de Performant
a sunt asociati cu sistemul de masurare, monitorizare si evaluare a performantei
, prin instrumente precum Balanced Scorecard. Motivele utilizarii KPIs

Perspectiva: sanatatea, progresul si / sau succesul unui proiect, proces sau dom
eniu de livrare a serviciilor; Orientare: KPIs sunt specifici, relevanti, masura
bili, repetabili si consistenti; Evaluare: masurarea factorilor critici de succe
s; Management: sprijina procesul de luare a deciziilor in cadrul managementul pe
formantei; Implementarea strategiei: KPIs creeaza o legatura puternica intre str
ategie si initiative / activitati.

Masurarea performantei poate fi realizata pentru o varietate de motive, Bititci,

Carrie si Turner (2002) sugerand urmatoarele ratiuni posibile:

Pentru monitorizare si control; Pentru imbunatire; Pentru maximiazarea eficacita
tii efortului de imbunatatire; Pentru a realiza alinierea cu scopurile si obiect
ivele organizationale.
Simmons (2010) priveste masurarea performantei organizationale ca un instrument
folosit pentru a echilibra cinci tensiuni majore care pot exista intr-o firma:

Echilibrul intre profit, crestere si control Echilibrul intre rezultatele pe ter
men scurt si crearea de capabilitati pe termen lung si de oportunitati de creste
re Echilibrul la nivel de asteptari ale diferitelor grupuri organizationale

Echilibrul intre oportunitati si atentie Echilibrarea ratiunilor comportamentulu
i uman
Tipologie Folosire de KPIs poate varia de la masurarea realizarilor unui departa
ment la masurarea performantei intergii organizatii. In functie de impactul lor,
putem distringe intre:

KPIs la nivel de input: elemente de intrare in cadrul unui proces sau proiect; K
PIs de proces: folositi pentru imbunatatirea unui proces, a eficientei sale si a
rezultatelor (in functie de timp, variatie de buget etc.); Output KPIs: costul
unui livrabil relativ la bugetul initial sau la costul standard, capacitatea fun
ctionala relativa la cea planificata sau la cea standard etc.; Outcome KPIs: sat
isfactia clientilor, satisfactia actionarilor, benchmarking cu alte organizatii
similare.

Pot fi folosite diverse atribute in analiza, selectia, dezvoltarea si folosirea

de KPIs:

Obiectiv / subiectiv Financiar / non-financiar Leading / lagging Complet / incmp
let Input / proces / output Critic / necritic Tangibil / intangibil
Reguli pentru folosirea KPIs Secretul folosirii optime a KPIs sta in selectia nu
marului potrivit de indicatori si in relevanta KPIs pentru strategia organizatie
i. Acest fapt maximizeaza beneficiul folosirii lor, minimizand in acelasi timp c
ostul asociat folosirii lor. Exista o serie de principii care trebuie respectate
in folosirea KPIs:

KPIs nu ar trebui sa reprezinte un scop in sine, ci trebuie perceputi ca un supo

rt pentru management. Sunt un punct de pornire pentru a o dezbatere informala ce
ar trebui sa conduca la un plan de imbunatatire;

Ar trebui sa fie analizati in context si sa sa se puna accent pe comparatii la n

ivel de rezultate in momente diferite de timp, pentru aceeasi organizatie, nu at
at pe comparatii intre organizatii;

Un set de KPIs ar trebui sa fie echilibrat. De exemplu, masurarea eficientei ar

trebui sa fie pusa in balanta cu masurarea eficacitatii si masurarea costurilor
cu masurarea calitatii;

Dupa ce au fost propusi si aplicati, KPIs trebuie revizuiti si actualizati perio

dic. Revizuirea trebuie sa confirme utilitatea fiecarui indicator si fezabilitat
ea in colectarea datelor pentru un uz continuu.

Descrierea performantei dorite, reflectate in termeni masurabili prin KPIs, treb

uie sa fie atribuita la nivelul organizational care detine autoritatea si inform
atiile necesare pentru a actiona.
6. Strategia i tactica de marketing
n economia de pia, orice organizaie i n mod deosebit o organizaie cu scop lucrativ i
epe o politic proprie, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i m
alitile concrete de nfptuire a acesteia, politic ce trebuie s-i asigure permanena pe pi
a i mai ales dezvoltarea de ansamblu. O component de baz a politicii ntreprinderii est
e politica de marketing care-i ofer posibilitatea receptrii promte i reale a semnal
elor pieii i-i permite adaptarea rapid la modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien
fel, ntreprinderea poate s evalueze corect parametrii pieii i s aloce resursele de ca
re dispune corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de
pe pia i avantajele comparative fa de concureni. n condiiile actuale, nici o ntreprin
nu-i permite s activeze fr a avea o perspectiv clar, att pe termen scurt ct i pe ter
lung, care s-i asigure subzistena,
dar i raionalitatea, eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex
i mai dinamic. Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n macromediu
are activeaz, ntreprinderea trebuie s manifeste un anumit comportament, o anumit ati
tudine, ce se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practic
e de nfptuire a acestora, i se reflect n coninutul politicii de marketing a ntreprinder
ii. 6.1. Raportul politic - strategie - tactic de marketing Politica de marketing
reflect concepia organizaiei cu privire la evoluia activitii sale, opiunile ei de ansam
blu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin care se asig
ur valorificarea potenialului su corespunztor cerinelor pieii. Se exprim printr-un ansa
mblu unitar i coerent de: strategii, tactici i programe specifice de aciune, care-i
asigur viziunea, pentru o anumit perioad de timp i transpunerea n practic a orientrilo
r generale, a opiunilor i a elementelor ce le definesc. Conceptul de politic de mar
keting integreaz funciunile ntreprinderii cu ajutorul crora ea i atinge setul de obiec
tive strategice, prin stabilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i mobilizarea
resurselor, a unor strategii corespunztoare i a unui ansamblu de msuri concrete pe
care le are la dispoziie. Desigur, rolul esenial n elaborarea politicii de marketi
ng revine departamentului de marketing, dar nu poate s fie atributul exclusiv al
acestuia, ntruct att obiectivele politicii de marketing, ct i mijloacele i instrumente
le de nfptuire se afl n conexiune i interdependen cu celelalte componente ale politicii
globale. nfptuirea cu maxim eficien a politicii de marketing, presupune o mbinare arm
onioas a strategiilor cu tacticile corespunztoare. Dac strategia este viziunea de a
nsamblu asupra modului n care vor fi ndeplinite scopurile organizaiei (E. Hill i T.
O'Sullivan- op. cit., p. 273), tactica este setul de aciuni ce transpune n practic
strategia aleas, momentul n care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite. Att t
ermenul strategie ct i cel de tactic sunt de origine greceasc i i au izvorul n activit
ea militar, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, n activitatea
de marketing. Astfel, strategie nseamn activitatea guvernanilor de a gsi o stratagem
(vicleuguri, iretlicuri) pentru ctigarea btliei , a rzboiului, iar tactica reprezenta a
ranjamentele fcute pentru lupta individual. n fond, activitatea de marketing presup
une un rzboi continuu cu concurenii, pe care-l ctig cel ce are o strategie potrivit i c
are implementeaz permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopuril
or pe termen lung. Dup cum apreciaz autoarele britanice mai sus citate, trebuie s gn
dim strategic ca un principiu (modul n care facem lucrurile), iar tactic precum p
racticile bazate pe acel principiu (ce facem). n politica de marketing, strategia
deine locul central, pentru c deriv din obiectivele organizaiei, indicnd direcia acti
vitii, iar tactica trebuie s se sincronizeze cu strategia, s corespund acesteia, s se n
scrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele cele mai potrivite, pentr
u ca n final s se regleze acordul ntre necesitile consumatorului i posibilitile organi
ei. Tactica se afl n raport de subordonare fa de strategie, care rmne stabil o perioad
ai ndelungat de timp, fiind baza formulrii tacticilor ce se afl n continu schimbare, d
atorit modificrii condiiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant.
Prin tactica de marketing se detaliaz strategia de marketing de ctre managerii di
n acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete, operative
, urmrindu-se soluionarea scopurilor imediate ale ntreprinderii pe fiecare pia i pentr
u fiecare produs ntr-o anumit perioad. ntruct, tactica de marketing trebuie s fie n dep
lin concordan cu atingerea obiectivelor strategice, are importan cunoaterea alternativ
elor componente ale acesteia, precum i a tipurilor ce se pot aplica (I. Petrescu,
Gh. Seghete - Fundamentele practicii manageriale - Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 48
6). I.Petrescu i Gh. Seghete delimiteaz trei componente ale tacticii de marketing:
de comportament - prin care se manifest totalitatea faptelor, reaciilor i actelor
de dezvoltare - cu ajutorul creia se definete direcia de dezvoltare tactic a ntreprin
derii n confruntarea cu mediul ambiant; ntreprinderii;

de poziie - n care urmrete s pun de acord preocuprile tactice cu capacitatea De asemene

a, cei doi autori formuleaz trei tipuri de tactici de marketing:
organizaiei. - activ - ce presupune studierea continu i sistematic a modificrii mediul
ui ambiant, a oportunitilor, activiti prin care tactica ne apare ca permanent inovat
oare; - anticipativ - care caut s prevad situaiile avantajoase i riscurile, ncercnd s
aciune msurile de prevedere coercitive; - adaptiv - prin care ntreprinderea respect
schimbrile intervenite i se adapteaz la ele. Principalul instrument prin care se pu
ne n aplicare tactica de marketing este mixul de marketing, de a crui fundamentare
depinde n foarte mare msur transpunerea n practic a deciziilor strategice ale ntrepri
nderii. 6.2. Strategia - component esenial a politicii de marketing n activitatea or
icrei organizaii alegerea strategiei de marketing marcheaz un moment important, ce
finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei anal
ize atente i pertinente a situaiei sale. Strategia de marketing, desemneaz liniile
definitori ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor ob
iective (C. Florescu (coord.) - op. cit., p.275). Ea este reprezentat de ansamblu
l obiectivelor concrete care trebuie nfptuite ntr - o perioad de timp, a mijloacelor
i metodelor prin care acestea se transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce
se impun pentru atingerea performanelor stabilite, a cror nivel se msoar cu ajutoru
l unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit etc.
Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz: poziia pe care organizaia i pr
s i-o asigure pe pia; scopurile urmrite ; inteniile prin care acestea se vor atinge ntr
-o anumit perioad de timp. ca suit de decizii, strategia de marketing are ca scop f
inalitatea optim a
activitii ntreprinderii ntr-o perioad optim i reflect: - sfera de activitate;
- orientarea pe termen lung; - reaciile la solicitrile pieii; - atitudinea fa de medi
ul ambiant i comportamentul su n raport cu componentele lui; - maniera adaptrii la d
inamica mediului ambiant - corelaia activitii sale cu resursele disponibile; - opiun
ea pentru o anumit cale de urmat, aleas dintre mai multe alternative posibile. Str
ategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajul com
petitiv, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile,
situaiile favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor
n practic trebuie s se creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i med
iul ambiant nct s se asigure plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu cei
li competitori. O strategie de succes marcheaz o perioad definitorie n viaa ntreprinde
rii, n care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul - benef
iciar i la cile prin care sunt satisfcute necesitile lui. O asemenea strategie ne ind
ic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc
ective i care sunt rspunsurile la ntrebrile fundamentale: ce trebuie s se produ
roduse noi vor fi introduse n fabricaie; care este segmentul de pia ce trebuie intuit
de fiecare produs n parte; pn la ce nivel pot fi ridicate preurile; ce trebuie comu
nicat segmentului de pia; cum este mai bine s fie distribuit produsul sau serviciul
respectiv. Rspunsurile la aceste ntrebri se concretizeaz n principalele forme pe car
e le mbrac strategia de marketing i anume strategie de: pia, produs, pre, promovare i d
istribuie (plasare) n care se oglindesc toate funciile marketingului. Pentru a fi e
ficient, strategia trebuie s respecte cteva cerine (I. Petrescu i Gh. Seghete - op. c
it., p. 483) care s-i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului
cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate; realizarea unei legtu
strnse ntre productori i beneficiari;

impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieii n timp scurt; asigur
area condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la Ca elem
ent central al activitii de marketing, strategia este produsul elurilor
fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieii etc. stabilite, a valorilor, a atitu
dinilor i ideilor predominante dintr-o organizaie ntr-o anumit perioad. Ea formuleaz c
lar obiectivele etapei respective n scopul orientrii eforturilor ce le poate mobil
iza. Se constat c orice ntreprindere are la dispoziie un numr mic de posibiliti strateg
ice i de aceea ele trebuie nu numai identificate ci i selectate. n final, strategia
de marketing adoptat de o ntreprindere pentru o anumit perioad este rezultatul comb
inrii experienei, intuiiei i speranei managerilor de marketing, a tiinei i artei pe ca
ei o posed, este rezultatul confruntrilor, compromisului, negocierilor i al consen
sului. De obicei, ntreprinderile elaboreaz strategii pe termen lung, mediu i scurt
cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliaz prin tacticile
corespunztoare. n acest mod ntreprinderile rspund att solicitrilor imediate ale schimbr
ilor survenite n mediul ambiant, ct i ncadrrii ntr-un comportament de lung durat, ceea
e permite o viziune unitar, coerent i de perspectiv. 6.3. Obiectivele strategice Med
iul concurenial tot mai complicat n care activeaz astzi organizaiile de orice tip, le
oblig pe acestea s se preocupe n mod cu totul special de stabilirea, realizarea, a
prarea i meninerea avantajului competitiv. Aciunea efectiv prin care se realizeaz este
precedat de patru etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabili
rea strategiilor i ntocmirea planurilor de implementare (Malcom Mc.Donald - op. ci
t., pag. 69). Punctul de pornire l constituie determinarea poziiei competitive pri
n audit, ce asigur baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor nfptui
prin cile i mijloacele alese prin formularea strategiei i se vor regsi n planurile de
implementare ce constituie vehiculul necesar pentru a ajunge la destinaie, urmnd
itinerariul stability.
Obiectivele strategice reprezint enunarea formal a scopului urmrit prin care se defi
nete statutul viitor al organizaiei ntr-un orizont de timp mai lung. Scopul este o
anticipaie mental a rezultatelor ce urmeaz a fi nfptuite prin aciunile concrete ale ma
nagerilor, o reprezentare a strii n care se gsete ntreprinderea la un anumit termen.
Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la creterea rentabilitii
, implic schimbarea naturii activitii i evit apariia unor greeli. De aceea, orice obiec
tiv trebuie s asigure (I. Petrescu, Gh. Seghete, pag. 477): certitudine i probabil
itate de cuantificare; orizont previzional; certitudinea realizrii n condiii de efi
cien sporite; posibilitatea adaptrii rapide i eficiente la schimbrile ce apar etc. n o
rice ntreprindere se stabilesc numeroase scopuri: - de perspectiv ndelungat: 3 - 5 a
ni - de perspectiv medie: un an - operaionale: lunare sau trimestriale. Locul cel
mai important n ansamblul scopurilor de perspectiv l deine scopul general al activitii
de marketing, care este decizia esenial ce st la baza celorlalte decizii adoptate n
ntreprindere. El definete legtura prezentului cu viitorul ntreprinderii i constituie
simbolul, decizia mobilizatoare. Din scopul general deriv scopuri: de baz: exprim
esena activitii de marketing i se afl n strns legtur cu funcionale: ce se stabilesc
lurile inferioare ale conducerii activitii de personale: pe care i le propune fieca
re angajat pentru nfptuirea sarcinilor ce-i Scopurile unei ntreprinderi vizeaz: re
abilitatea; pieele; productivitatea factorilor de producie; produsele; strategia d
e dezvoltare; marketing; revin prin fia postului de munc.

resursele financiare, umane; cercetarea - dezvoltarea; structura organizatoric; p
rotecia social a angajailor etc. Scopurile i obiectivele ndeplinesc mai multe funcii nt
r-o ntreprindere (C. Sasu
- op. cit., pag. 26): definirea organizaiei n mediul ei; stabilirea mijloacelor de
coordonare a aciunilor firmei; furnizarea standardelor de msurare a rezultatelor;
comunicarea salariailor a ceea ce dorete s nfptuiasc organizaia. Obiectivele de market
ing rezult direct din obiectivele globale ale ntreprinderii i ele trebuie precis de
finite pentru a nu-i pierde sensul, cu att mai mult cu ct este dificil de verificat
dac au fost sau nu ndeplinite. La baza definirii obiectivelor strategice ale ntrep
rinderii se afl contientizarea nevoilor consumatorilor i de aceea trebuie cunoscute
cele trei dimensiuni (D.F. Abell Defining the Business; Englewood Cliffs, N. Je
rsey, Prentice Hall 1980): grupul de consumatori deservit de ntreprindere, delimi
tat pe criterii geografice, funciile sau nevoile consumatorilor satisfcui - dac prod
usele corespund anumitor tehnologia utilizat - adesea poate fi folosit pentru sati
sfacerea acelorai nevoi. Prin combinarea lor se poate identifica misiunea ntreprin
derii i se pot stabili limitele pieelor pe care apare ntreprinderea. Orice obiectiv
este format din trei elemente: - un atribut prin care se exprim (V. Munteanu (co
ord.) - op. cit., p.188), cum ar fi: realizarea unui anumit nivel al vnzrilor; pstr
area sau mrirea cotei de pia; cucerirea de noi piee; atragerea unor noi segmente de
cumprtori; - un indicator prin care se msoar atributul, cum ar fi: volumul vnzrilor, c
ota de pia, rentabilitatea etc. - un scop ce indic mrimea indicatorului pe care i prop
une s-l ating. demografice etc.; nevoi, ntreprinderea poate alege satisfacerea unor
a dintre ele;
De toate cele trei elemente trebuie s se in seama n formularea obiectivelor de marke
ting, care nu este o misiune uoar, cu att mai mult cu ct ele difer nu numai de la o nt
reprindere la alta, dar i n cadrul aceleiai ntreprinderii de la un moment la altul.
Astfel, se determin obiective pe termen lung dar i pe termen scurt, dar ele trebui
e definite realist, raional pentru a fi compatibile cu viitoarele aprecieri despr
e pia. De obicei se delimiteaz mai nti obiectivele cu caracter general ce sunt apoi d
etaliate la nivel particular, pentru c este mai uor i pentru c se pot mai bine valor
ifica atuurile firmei i oportunitile oferite de pia. Obiectivele strategice se pot cl
asifica n funcie de o serie de criterii: 1. 2. dup importana ce o au n activitatea
eprinderii, distingem obiective: primare - legate de scopuri externe ce vizeaz: m
aximizarea rentabilitii, secundare - legate de estimarea cererii de produse, alege
rea celor mai rentabile dup natura lor, delimitm: obiective de pia - ce urmresc intra
rea pe noi piee. Ele trebuie subordonate
influenarea clienilor, meninerea performanelor. produse etc. Ele asigur condiiile nece
sare nfptuirii obiectivului principal.
obiectivelor generale, dar se situeaz n plan superior fa de obiectivele diferitelor
activiti; obiective de produs - ce urmresc lansarea de noi produse. Desigur, se pot
utiliza i alte criterii de clasificare, dar considerm c cel mai important lucru, p
entru orice organizaie este s fie stabilite obiective operabile, clare, specifice
fiecrei piee i produs, care s exprime performanele vizate n termeni operaionali (cot d
pia, volum de vnzri etc.) deci s fie msurabile i care se nfptuiesc cu ajutorul unor s
egii adecvate. 6.4. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing Orict de pr
ecise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o ntreprindere, dac nu se aleg ci i m
ijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare, scopuri
le propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importan n activitatea de mar
keting elaborarea strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare,
analiz i decizie, un proces epuizant de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea
unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea concep
telor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sin
tez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic. Planificarea strategic est
e procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru o c
ompanie sau unitate strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu o
portunitile existente urmrindu-se astfel, definirea i realizarea obiectivelor concre
te, obinerea poziiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor i gsirea celor mai bune
soluii pentru a obine avantaje maxime (Malcolm McDonald op. cit., p.70). Esena plan
ificrii strategice se regsete n planul strategic, care mpreun cu planul tactic, consti
tuie instrumentul central de direcionare i coordonare a efortului de marketing al
organizaiei, de orientare n viitor a activitii ei. Strategia de marketing este un ac
t decizional ce exprim rezultatul unui proces complex, a crui fundamentare presupu
ne: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din care
se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia. Ansamblul factorilor ce
influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe c
are ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni, care aparin nt
reprinderii i-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate de influenare
necontrolabil de ctre ntreprindere, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anti
cipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai i
mportani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul l
or, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate c
omponentele macromediului. Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii
: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de
necesiti. Ideal ar fi sincronizarea aciunii celor dou categorii de factori, dar n prac
tic este dificil de realizat i de aceea, se impune ca ntreprinderea s manifeste flex
ibilitate, mobilitate, suplee n combinarea aciunii celor dou categorii de factori.
n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a
organizaiei, locul pe care ea dorete s l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie
i mediul concurenial n care ea acioneaz. Elaborarea strategiei de marketing presupun
e pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire a obiectivelor strategice, ceea c
e solicit aciuni precum: segmentarea pieii, desemnarea grupului int i poziionarea produ
sului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte, alctuirea mixului de marketi
ng prin care se va implementa strategia aleas. Procesul de elaborare a strategiil
or de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, s
e desfoar pe mai multe etape distincte dar interdependente. n literatura de speciali
tate a ultimelor dou decenii, procesul planificrii strategice a constituit un subi
ect des abordat, fiecare autor ncercnd s etapizeze acest proces. Observm c aspectele
eseniale sunt identice, chiar dac ele sunt n alt manier formulate. Am ales formula ca
re ni s-a prut cea mai complet i n acelai timp cea mai simpl i realist pentru activita
a practic, care prezint urmtoarele etape de baz ( M. McDonald Op. cit., p.73):
irea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de eva
luarea situaiei - analiza factorilor interni i externi; obiective preliminare i de
performan - bazate pe performanele anterioare i dezvoltarea strategic - identificarea
i evaluarea opiunilor strategice i alegerea implementarea - cuprinde programul de
aciuni, bugete funcionale i grafice de monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivel
e urmrite. Fiecare etap are rolul ei n alegerea celei mai bune strategii pentru act
ivitatea prezent, dar i pentru fundamentarea viitoarelor strategii. Desigur, etapa
alegerii variantei optime se detaeaz ca importan, ntruct selectarea acesteia trebuie
s in seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente planificare;
previziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective; une
ia dintre ele; realizare n timp;
fiind: poziionarea pe pia, etapa ciclului de via al produsului, rolul ntreprinderii pe
pia, evoluia conjuncturii globale, atacul ce-l suport din partea altor firme etc. E
xperiena a impus i unele principii de selectare a diverselor strategii, n funcie de
domeniul de activitate al ntreprinderii, condiiile de pia, poziia competitiv a acestei
a. De asemenea au fost concepute o serie de metode de analiz strategic ce permit d
iagnosticarea ameninrilor i oportunitilor ce apar n activitile ntreprinderilor, permi
stituirea domeniului activitii strategice. P.L.Dubois i A. Jilbert (op. cit., pag.
16-28) evideniaz patru metode: 1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) - rspunde
la rezultatele empirice observate asupra a dou fenomene: efectul experienei i legtu
ra ntre segmentul de pia i rentabilitate; 2. 3. 4. Metoda General Electric - McKinse
y cu alte variante: Shell, A.D.Little - metoda Metoda PIMS (Profit, Impact of Ma
rketing Strategy) - care constituie o banc de Metoda Porter - care pe baza celor
cinci fore care afecteaz starea concurenei, plurifactorial; date; identific trei stra
tegii tip: dominare global prin costuri, difereniere, specializare sau ni asupra unu
i segment strategic. Fiecare metod prezint avantaje i inconveniene, alegerea se face
de ctre operatorul de marketing n funcie de particularitile ntreprinderii. Studiile a
rat c folosirea efectiv a metodelor este util pentru rezolvarea problemelor de gesti
une a ntreprinderii. Preocuprile referitoare la realizarea unui cadru analitic pen
tru determinarea strategiei de marketing s-au concretizat n elaborarea unor model
e, la care i-au adus contribuia i alte discipline, nu numai marketingul, cum ar fi:
sociologia, economia, managementul financiar i strategic. Astfel, s-au impus mod
elele obinute prin aplicarea metodelor amintite mai sus: curba experienei (B.C.G.)
, modelul de portofoliu cretere - cota de pia, modele de poziionare dup atractivitate
- potenial competitiv (matricea multifactorial a portofoliului), modelul lui Anso
ff de expansiune produs - pia, modele bazate pe
experiena strategic (PIMS), modelele structurii de ramur i strategie concurenial (Port
er) etc. Fiecare din aceste modele i instrumente i-a adus contribuia la gsirea soluii
lor de formulare a strategiilor de marketing. Modelul strategic de adoptare a de
ciziilor ar trebui s fie o combinaie a modelului: interpretativ, politic, incremen
tal i ecologic, pentru a fi un model vizionar. n practic, exist un numr aproape infin
it de variante strategice ce se pot aplica datorit multiplelor aspecte de care tr
ebuie s se in seama n stabilirea lor. Dac avem n vedere modul n care reacioneaz ntre
rile la solicitrile mediului ambiant, direct sau indirect, putem delimita tipuri
de strategii n funcie de o serie de criterii (E. Hill, T. O'Sullivan Op. cit., p.
272-273; Ph. Kotler-Principii de marketing, p. 580 - 600): 1. 2. 3. modul de apa
riie desemneaz: strategie deliberat - este cea care urmrete contient i execut obiectiv
e stabilite strategie de urgen - la care o ntreprindere apeleaz cnd o problem apare pe
nivelele strategiei delimiteaz: strategie corporat - reflect direciile de ansamblu
pe termen lung i se mbin cu strategie funcional - este o strategie specific, mai pract
ic, dar orientarea spre gradul de diversificare determin: strategii comune - ce se
identific n modul n care organizaia i atinge scopurile; strategii difereniate - care s
menin un avantaj fa de concureni i s-i atrag pe
prin planuri; neateptate i trebuie rezolvat rapid;
filosofia marketingului. Este o strategie de ansamblu. clieni care unete cele dou s
trategii;
consumatori. Avantajele apar din: propriile caracteristici ale organizaiei, de la
produsele sau serviciile create, de la natura relaiilor cu consumatorul. Cele ma
i evidente avantaje difereniale sunt: calitatea produsului i cota de pia. n funcie de
cota de pia, ntreprinderea va avea poziia de: leader, challanger, urmritor sau juctor
de ni, poziie ce o oblig s adopte o strategie specific. 4. concurena pe piee neutre
ne: leaderul costurilor - dac realizeaz producia de mas i poate nvinge prin preuri;

diferenierea - dac se concentreaz asupra calitii produsului, justificnd un pre concentr
area - dac i dedic interesul n ntregime unui grup sau segment redus de Cum fiecare din
aceste tipuri de strategii exprim o parte a imaginii totale, nu ar
mai mare. consumatori. trebui s fie un singur ghid de formulare a strategiei. Ale
gerea strategiei de succes depinde n mare msur de abilitatea managerului de marketi
ng, a echipei manageriale, a ntreprinderii de a interpreta mediul n care-i desfoar act
ivitatea i de a se organiza n aa fel nct s fructifice la maximum oportunitile ce se iv
c, dac avem n vedere c strategia de marketing trebuie s plaseze ntreprinderea ntr-o po
ziie mai competitiv pe pia. 6.5. Strategia de pia nucleu al politicii de marketing Str
ategia global de marketing ncorporeaz ntr-un tot unitar direciile strategice referito
are la pia, produs, pre, distribuie i promovare. 6.5.1. Locul i rolul strategiei de pi
a Strategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei
nare a acesteia i de adaptare la cerinele pieii. n raport cu celelalte forme ale stra
tegiei de marketing, strategia de pia deine locul central ntruct constituie momentul
iniial n elaborarea celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntrep
rinderii. Ea realizeaz conexiunea ntreprindere - mediu dintre produsele realizate i
pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada respectiv. Este elementul
e referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea i concr
etizarea ei. Elementele componente ale strategiei de pia definesc rolul i locul ntre
prinderii pe pia i vizeaz (Gh. Petrescu - Strategia de pia i marketingul mixt n vol. B
ele marketingului V. Munteanu (coord.), pag. 189): cantitatea de produse ce-i pro
pune s o creeze i comercializeze, direcia n care se va orienta firma, competitivitat
ea produselor create i sinergia firmei prin care se exprim aciunea simultan a tuturo
r factorilor interni ce genereaz efectul total. De aceea fundamentarea ei riguroa
s este condiionat
de cunoaterea i utilizarea n combinaii adecvate att a factorilor interni ct i a celor e
xterni ce influeneaz direct sau indirect activitatea firmei. Maniera folosirii ace
stor factori, innd seam de interdependena dintre ei, st la baza definirii relaiilor st
rategice dintre firm i pia, a fundamentrii i apoi a aplicrii celei mai bune strategii.
Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt permanent, ntreprind
trebuie s adopte permanent decizii strategice rapide care s in seama de trsturile car
acteristice ale pieii: dinamic, structur, ritmul schimbrilor, exigene i nivel de compe
tiie. Atitudinea ntreprinderii fa de caracteristicile pieii este marcat de domeniul n c
are i desfoar activitatea, poziia ce o deine la un moment dat pe pia, condiiile pie
udine ce se regsete ntr-o diversitate de opiuni strategice. n alegerea variantei opti
me are mare importan capacitatea de cunoatere i anticipare a schimbrilor ce au loc pe
pia, dar i experiena practic acumulat de ntreprindere n domeniu. Activitatea practic
marketing din perioada postbelic, a impus deja o serie de alternative de strategi
e de pia, ce reflect comportamentul ntreprinderii fa de principalele probleme ale pieii
, de trsturile caracteristice ale acesteia i care sunt recunoscute deja ca tipuri d
e strategii de pia (C. Florescu Strategii n conducerea activitii ntreprinderii Editura
tiinific i Enciclopedic, Buc. 1987). 6.5.2. Tipologia strategiilor de pia Orice ntrep
ndere i elaboreaz mai multe variante strategice ca rspuns la fizionomia i cerinele piei
i, n funcie de fiecare din trsturile acesteia, urmnd ca de fiecare dat s decid care va
ant este cea mai bun. n funcie de dimensiunile i trsturile specifice ale pieii se pot
opta mai multe tipuri de strategii: A. - dinamica pieii determin trei tipuri de st
rategii: 1. 2. cretere adoptat de firmele ce se afl n expansiune, ce-i dezvolt produc
i meninere se aplic dac firma activeaz pe o pia saturat sau disponibilul de desface
influennd cererea consumatorului; resurse este limitat;
3.
restrngere utilizat cnd piaa este n regres sau firma i modific profilul,
orientndu-se spre alte piee sau produse. Acest tip de strategie exprim supravieuirea
firmei pe o perioad limitat i nu reflect spiritului marketingului, dar ea este n sit
uaii limit o soluie temporar. B. - structura pieii impune strategii: 1. nedifereniat
firma se adreseaz pieii n mod global fr a ine seama de diversele segmente ale acestei
a. De aceea, se i numete marketing nesegmentat i care este mai puin indicat n etapa ac
tual, ea de altfel nereflectnd viziunea de marketing. Se utilizeaz de ctre unele fir
me n faza iniial a intrrii pe pia, sau de ctre cele ce dein poziie de monopol, ori n
i de penurie, cnd datorit cererii mai mari dect oferta, piaa accept orice; 2. difereni
at practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmente precise, cores
punztor specificului segmentului. Datorit eterogenitii cererii, firma poate oferi ma
i multe produse care corespund exigenelor unor segmente i nu tuturor consumatorilo
r. Se poate utiliza att pe piee puin segmentate ct i pe cele cu numeroase segmente. E
ste denumit marketing segmentat i reflect optica de marketing; 3. concentrat cnd se a
dreseaz unui singur segment sau unui numr restrns de segmente cu scopul maximei val
orificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice stabiliti n cadrul unor
zone sau profile de pia unde i-au consolidat poziia. Este o strategie tipic de poziie
. C. schimbrile pieii conduc ctre o strategie: 1. activ se practic de ctre firme puter
nice preocupate de nnoirea i perfecionarea activitii i care i asum rolul de a imprima
eciile i ritmul schimbrilor, influennd astfel i modelnd piaa. Se bazeaz pe cunoatere
viziunea permanent a pieii, are caracter anticipativ i urmrete influenarea i modelarea
comportamentului consumatorului, susinndu-i propriile interese pe pia. 2. adaptiv prin
care i propune s in pasul cu schimbrile ce intervin n mediul ambiant, pe care trebuie
s le anticipeze pentru a opera operativ modificrile necesare, nainte ca schimbrile p
reconizate s apar pe pia; 3. pasiv reflect comportamentul de ateptare al ntreprinder
u potenial redus ce nu-i permite cercetri de pia. De aceea se aliniaz la schimbri cu pr
omptitudine sau
cu o anumit ntrziere, ajustndu-i activitatea dup ce a identificat modificrile de pe pia
Activitatea ntreprinderii se bazeaz pe imitaii sau achiziii de licene, brevete care-i
asigur spravieuirea. D. exigenele pieii permit adoptarea unei strategii cu exigen: 1.
ridicat se aplic de ctre firme de prestigiu, cu dotare tehnic modern ce i propun s
sfac cele mai rafinate gusturi i chiar s le depeasc pentru a-i menine imaginea favorab
la consumatori; 2. 3. medie se aplic de ctre firme cu potenial modest, dar se adres
eaz unei piee cu redus se utilizeaz n anumite condiii ce se caracterizeaz printr-o ce
re mare mari diferenieri ntre cumprtori; n raport cu oferta i o redus concuren ntre
ni. E. nivelul competiiei pe pia ofer dou alternative de strategie: 1. ofensiv practi
t de ctre ntreprinderi puternice sau de marile ntreprinderi care trebuie s aib un comp
ortament agresiv i care urmresc s i sporeasc cota de pia prin volumul desfacerii i a
mrului de consumatori; 2. defensiv se aplic de ctre firmele cu potenial redus i o pozi
e marginal i care urmresc aprarea fa de cei puternici; n funcie de situaie, se poate
n vedere meninerea cotei de pia cnd este concuren mare sau restrngerea cotei de pia
ales cnd i modific structura produciei. Alegerea alternativei strategice depinde de p
oziia pe care firma o deine pe pia, fiecare urmrind n fapt, s obin o plasare ct mai
joas fa de concureni. Astfel, dac firma se afl n poziia de leader ea poate adopta una
n urmtoarele orientri strategice (Ioan Popa op. cit., p. 104-106): extinderea pieii
totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea i protejarea cotei de pia f
ie prin inovare, fie prin msuri de fortificare (diversificarea promovarea de noi
utilizri a produselor, intensificarea utilizrii acelorai produse; produselor, crear
ea de noi mrci, mbuntirea raportului calitate/pre etc.), fie prin adoptarea unei strat
egii de confruntare a concurenilor, n domeniile principale ale activitii de marketin
g (promovare, preuri etc.); mrirea cotei de pia, utiliznd toate mijloacele de care di
spun, cu luarea n considerare a riscurilor i eficienei probabile a unor asemenea st
rategii.
Concurenii leaderilor de pia au dou posibiliti strategice importante: s atace leaderi
adoptnd strategii pentru sporirea cotei lor de pia prin atac direct, prin ocolirea
strategiilor leaderilor sau prin iniierea unei ofensive asupra competitorilor mai
mici dect ei sau pentru meninerea poziiei proprii de pia. Ei sunt challengers. S urme
ze leaderii adoptnd variante cum sunt: o mai bun segmentare, concentrare pe un numr
redus de segmente, realizarea unei activiti de cercetare-dezvoltare mai eficiente
, asigurarea unui management mai bun, n general orientndu-se preponderent spre asp
ectele calitative ale strategiilor. Firmele mici, cu posibiliti restrnse, au ca alt
ernativ strategia pivot, adesea unic - specializare foarte nalt pentru a se menine pe
pia. Se pot concentra: pe tipuri de clieni; pe un numr restrns de produse sau sortim
ente fie de o calitate foarte ridicat, fie sczut; se specializeaz pe anumite servici
i sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care au acordu
ri de subfurnizori sau de bncile care le asigur finanarea. Se pot delimita i alte ti
puri de strategii de marketing dac inem seama de starea cererii (vezi cap. 4.1.) c
are reflect atitudinea ntreprinderii fa de situaia concret a pieii. Distingem astfel, s
trategie de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. conversie ce urmrete demistificarea cererii n
egative, prin utilizarea unor metode stimulare ce are ca scop crearea cererii, p
rin introducerea noilor produse i dezvoltare care vizeaz sporirea cererii, prin at
ragerea potenialilor consumatori remarketing are ca obiectiv revitalizarea pieii p
rodusului aflat n declin pe curba sincromarketing regularizeaz o cerere neregulat,
fluctuant; ntreinere urmrete meninerea unei cereri complete; demarketing i propune
c o cerere excesiv; anti-marketing are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezir
abile. i tehnici de atragere a potenalilor consumatori i distribuitori; dezvoltarea
celor existente; sau nonconsumatorilor relativi; ciclului de via;
Orice ntreprindere i va alege o strategie n funcie de fiecare criteriu n parte, urmnd s
fac o combinaie de alternative strategice corespunztor cu interesele i posibilitile
ei i cu condiiile specifice ale pieii adoptnd astfel o strategie complet, ca ansamblu
de variante. Desigur, strategia va fi modificat de la o perioad la alta dac s-au s
chimbat condiiile obiective i subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse o
biectivele fixate. De asemenea, o ntreprindere va adopta simultan mai multe strat
egii, ntruct de regul activeaz pe mai multe piee care au specificul lor, adoptnd o str
ategie complet de baz, dar i o strategie de rezerv, pentru situaii a cror evoluie se po
ate anticipa. 6.5.3. Aplicarea strategiilor de marketing Practica a confirmat pre
rea exprimat de M.J. Baker n 1975 conform creia o organizaie are la dispoziie numai un
numr limitat de strategii de baz, care prin analogie cu cele militare, se pot expr
ima astfel ( M.J. Baker op. cit., pag. 6568): coexistena panic sau a nu face
altul direct sau competiia preurilor; asaltul indirect sau de flanc, ce folosete pr
odusul, distribuia i/sau promovarea; ocolirea sau evitarea competiiei prin inovare;
retragerea o decizie deliberat sau planificat de a renuna la angajare. Prin abilit
atea sa, managerul va selecta un numr restrns de posibiliti strategice limitate, car
e se pot delimita n majoritatea cazurilor n funcie de cele dou dimensiuni ale matric
ei vectoriale a dezvoltrii a lui Igor Ansoff: misiune sau piee (public sau cerere)
i tehnologie sau produs (firme sau oferte). Acest model cu dou dimensiuni are n ve
dere prezentul (actualitatea) i noul, care conduc spre patru alternative competit
ive sau posibiliti de baz: 1. ptrunderea pe pia se poate realiza numai dac ncurajeaz
nii s consume mai mult sau i va atrage potenialii clieni ori clienii altora, datorit a
ntajelor oferite n comparaie cu concurenii, ca: preuri, disponibilitate, servicii po
st-vnzare etc.; 2. dezvoltarea produsului n funcie de preferinele consumatorului i va
diversifica produsele. Se pare c este strategia preferat, ntruct productorul i pune n
loare capacitatea de a se adapta la cerinele pieii; 3. dezvoltarea pieii n condiiile n
care pstraz aceleai tehnologii, va atrage noi clieni prin: ptrunderea pe noi piee spai
ale i descoperirea unor noi utiliti pentru produsul existent;
4.
diversificarea ce se aseamn cu strategia de ocolire ori inovare, opiune ce Meritul
matricei lui Ansoff este de a prezenta simplist un proces complex, ceea ce
prezint risc mare. ofer posibilitatea de a formula concis strategii, pornind de la
elementele eseniale (vezi tabelul 6.1.) strategii ce vizeaz: recomercializarea, u
tilizarea nou, reformularea, mbuntirea produsului, nlocuirea acestuia, extinderea pieii
, sferei sau diversificarea lui. Abilitatea managerului, a echipei manageriale,
competena, receptivitatea, flexibilitatea, coerena manifestat n amplul proces de ado
ptare a deciziei prin care se alege varianta strategic considerat optim la un momen
t dat are rol decisiv n obinerea avantajului competitiv, a succesului firmei. Tabe
l 6.1. Matricea vectorial a dezvoltrii (Ansoff) Prezent (actual) Prezentul (actual
) Nou Ptrundere pe pia Dezvoltarea pieii Nou Dezvoltarea produsului Diversificare
Sursa H. Igor Ansoff Strategia corporatist Penguin Books 1968, p. 99 Desigur, n al
egerea unei variante strategice ct mai eficiente, trebuie s se in seama de dificultile
determinate de: ritmul schimbrii n sine, abordarea procesual, maturitatea pieelor,
cunotinele tehnice i puterea clienilor, internaionalizarea ntreprinderilor etc. (Malco
lm McDonald Op. cit., p. 239). Pe baza experienei teoretice (ca profesor universi
tar) i practice (ca director de vnzri i marketing la o mare companie de bunuri de co
nsum i proprietar al unei firme de succes de dou decenii), Malcolm McDonald sintet
izeaz 12 recomandri pentru strategii de marketing mai eficiente: 1. nelegerea sursel
or de avantaje competitive recomandare ce cuprinde o list ce este universal recun
oscut, ce explic poziia superioar a unei firme datorit costurilor, diferenierii i secto
rului de pia pe care activeaz;
2.
nelegerea diferenierii recomandare ce explic cele mai importante surse ale
diferenierii: calitatea superioar a produsului, caracteristicile lui inovatoare, u
nicitatea lui, nume de marc renumit, servicii superioare, reeaua de distribuire, e
tc. 3. cunoaterea mediului de afaceri recomandare ce evideniaz rolul macromediului
(politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social) i a mediului de pia, s
ector de activitate (mrimea i potenialul pieii, comportamentul clientului, segmentar
ea, furnizorii, canalele, practicile la nivelul ntregului sector de activitate, p
rofitabilitatea la nivelul sectorului etc.) ce stau la baza desfurrii n mod oficial
a auditului de marketing. 4. cunoaterea concurenei ce reprezint o simpl extindere a
auditului de marketing, presupune cunoaterea: concurenilor direci i indireci, a celor
care produc bunuri substituibile, integrrii n amonte cu furnizorii i n aval cu clie
nii, profitabilitii concurenilor, atuurilor i handicapurilor concurenilor etc.); 5. cu
noaterea punctelor tari i a celor slabe reprezint un audit complet al calitilor i avan
tajelor proprii, reflectate n capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpra, de a
produce, de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finana,
administra i identifica ocazii de valorificare a propriilor puncte tari; 6. 7. 8.
9. nelegerea segmentrii pieii recomandare ce evideniaz rolul acesteia n nelegerea
cii produsului sau pieii care este influenat de ciclul de via nelegerea noiunii port
iului de produse i piee recomandare ce propune stabilirea prioritilor i respectarea l
or recomandare ce propune redactarea succesul de pia; al produsului, de costurile
cu care este realizat, cota de pia etc.; construirea unei matrici pentru a cunoate
atractivitate pe pia i pe produs; sintetic a concluziilor rezultate din aplicarea pr
imelor opt directive ce se vor concretiza n planul de marketing sau de afaceri i c
are va conine: documentul ce descrie dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o
analiz general a pieii, o analiz de tip SWOentru segmentele-cheie, rezumatul portofo
liului, ipoteze, obiective i strategii de marketing, bugetul propus;
10.
s nelegem orientarea spre client recomandare ce accentueaz necesitatea ca n
toate departamentele, pn la ultimul angajat s se aplice aceast optic, ntruct clientul r
e, indubitabil, unicul juctor i arbitru; 11. profesionalismul recomandare ce stabi
lete calitile eseniale ale activitii de marketing pentru ca firma s aib succes: cercet
e de pia, analiza decalajului, segmentarea sau poziionarea pe pia, analiza ciclului d
e via al produsului, administrarea portofoliului, administrarea bazelor de date, c
ei 4P (produs, pre, plasare, promovare), poziia de distribuie, promovarea produselor;
12. capacitatea de a conduce recomandare ce evideniaz rolul managerului care treb
uie s aib curaj, ndrzneal, optimism n gsirea ocaziilor favorabile, s manifeste fermita
, exigen, intoleran fa de slabele performane etc. n concluzie, subliniaz autorul, stu
e efectuate la mijlocul acestui deceniu confirm c principalele ingrediente ale unei
reete de succes sunt cele patru elemente comune tuturor organizaiilor prospere, i
ndiferent de naionalitate: produsul sau serviciul de baz oferit care trebuie s fie e
xcepional; procesele (operaiile) de producie ce trebuie s fie eficiente; n activitate
a de conducere i administrare a resurselor umane este nevoie de activitatea de ma
rketing ce presupune monitorizarea continu a mediului, pieii,
creativitate; concurenei i a propriilor performane, precum i elaborarea unui plan st
rategic prin care se stabilete i contribuia fiecrui membru al organizaiei. Incontesta
bil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu i suficien
t pentru a obine succes, deoarece transpunerea n practic implic un complex de aciuni
concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaz n mixul de m
arketing.