Economie teoretic i aplicat Volumul XVIII (2011), No. 4(557), pp.

3-14

Performana managerial liniar, pas cu pas, versus performana exponenial

George MOLDOVEANU Academia de Studii Economice, Bucureti gmoldoveanu9@yahoo.com I
on Gh. ROCA Academia de Studii Economice, Bucureti Ion.Rosca@ase.ro Rezumat. Lucra
rea i propune trecerea de la conceptul de potenial managerial, care s-a abordat de
autori din determinarea dimensiunii acestuia (Roca, Moldoveanu, 2009b), la cel de
performan liniar, pas cu pas, ca rezultat obiectiv al procesului managerial. n aces
t mod se rspunde teoreticienilor i practicienilor care susin performana managerial exp
nenial. Autorii ca detractori ai performanei exponeniale sunt influenai de actuala cri
z (Roca, Moldoveanu, 2009a), de lipsa excelenei organizaionale din multe companii, n
special romneti, precum i de atingerea finalului n companiile evoluate, dezvoltate ntr
un ritm necontrolat. Cuvinte-cheie: performan liniar pas cu pas; maximizarea afacer
ii; panta dreptei de regresie a afacerii; performan exponenial; singularitate. Codur
i JEL: M10, M11, M12, M14. Cod REL: 14K.

4
George Moldoveanu, Ion Gh. Roca

1. De la potenialul managerial la performana liniar pas cu pas Potenialul managerial

(Roca, Moldoveanu, 2009b) are o probabilitate mai mare sau mai redus de a genera
activiti eficace i eficiente. Performana managerial reprezint rezultatul obiectiv al u
nui exerciiu managerial. Aceasta se identific adesea cu maximizarea valorii afacer
ii pentru acionari, asociai, investitori, care nu poate avea dect un trend liniar,
natural. Pentru organizaiile cotate la burs, valoarea afacerii (v) este evaluat pri
n produsul dintre numrul aciunilor emise (n) i preul mediu de tranzacionare (p): = p (
)
U alt factor care ar trebui luat calcul este aa-numitul goodwill-ul, (GW) care se
consider o marj de profit, la o vnzare a afacerii:
v = CP DA + GW
(2)

care: CP capitaluri proprii ( terme i reali); DA debite fa de asociai i creditor

dac exist, de asemenea, n termeni reali); GW goodwill estimat (valoarea brand-urilo
r i a fondului de comer n termeni reali). Aceast abordare a performanei manageriale p
ornete de la teza potrivit creia aceasta adaug valoare unitii strategice de afaceri.
Dac nu ar fi fost implicai i factorii externi ai mediului organizaional, atunci msura
rea performanei ar putea fi chiar indicatorul de cretere a valorii afacerii. Dar f
actorii externi influeneaz aceast valoare, n special n perioada de turbulen i criz,
endent de aciunile managementului. Spre exemplificare, utilizarea avioanelor de p
asageri, dup actul terorist din 11 septembrie 2001, a sczut dramatic valoarea comp
aniilor de transport, fr ca managerii acestora s aib n principiu o implicare. Aceeai s
ituaie o nregistrm cu organizaiile imobiliare sau unele companii cu produse de expor
t, dup sfritul anului 2008. n contextul prezentat se poate afirma c un manager perfor
mant este cel care asigur sporirea valorii afacerii, peste media din domeniul n ca
re activeaz, la o categorie dimensional comparabil a afacerii.
an > a n
(3)

Performana managerial liniar, pas cu pas, versus performana exponenial

5
unde: a reprezint panta dreptei de regresie n punctele care definesc valoarea anua
l a afacerii; a n este panta dreptei de regresie n punctele domeniului analizat, e
liminndu-se afacerile de dimensiuni necomparabile. Evaluarea trebuie fcut pe o peri
oad de cel puin cinci ani, pentru a elimina factorii perturbatori ai mediului. Ope
raionalizarea concepiei prezentate este simpl i spre exemplificare se poate nlocui va
loarea afacerii cu cifra de afaceri, dei paleta indicatorilor care pot fi utilizai
este mult mai larg. Definirea modelului de regresie se face printr-o relaie matem
atic n care nivelul performanei manageriale, (y), depinde de dou categorii de factor
i: cifra de afaceri considerat ca factor principal, determinant, notat cu x, i o v
ariabil rezidual u, care este constituit din toi ceilali factori care se consider nees
eniali.
y = f ( x) + u
(4)
Propunem cazul a trei companii care au nregistrat pe o perioad de cinci ani nivelu
l cifrei de afaceri din Tabelul 1.
Tabelul 1 Cifra de afaceri din trei companii reprezentative pentru industrie Niv
elul performanei Cifra de afaceri (mil. euro) la nivel mondial manageriale Compan
ia A Compania B Compania C 1 32,00 80,00 38,90 2 35,00 95,00 40,00 3 38,00 100,0
0 41,00 4 39,94 150,00 43,00 5 40,68 170,00 45,11
Evoluia cifrei de afaceri n industria tipic, celor trei companii se prezint n Tabelul
2.
Tabelul 2 Cifra de afaceri n industria tipic celor trei companii Nivelul performane
i Cifra de afaceri n industria tipic celor trei companii manageriale (mld. lei) 1
55,20 2 57,90 3 58,10 4 62,30 5 65,00

6
George Moldoveanu, Ion Gh. Roca

Panta dreptei de regresie n cadrul Companiei A (0,427948121) este mai mare dect ce
a a industriei creia aparine compania (0,394089). Rezult un management performant. n
cazul companiei B, panta dreptei de regresie (0,039037), comparativ cu cea a in
dustriei din care face parte, este mai mic, ceea ce ne conduce la aprecierea unui
management neperformant. La nivelul companiei C, panta dreptei de regresie este
mai mare dect cea de la nivelul industriei, ceea ce ne permite aprecierea unui m
anagement performant. Calculele sunt prezentate n Anexa 1. Din prelucrarea datelo
r celor trei companii, precum i a industriei la care aparin (Anexa 1) rezult c n toat
e cele patru cazuri exist legturi puternice ntre nivelul cifrei de afaceri i cel al
performanei manageriale. Rezumarea concepiei asupra performanei manageriale bazat pe
evaluarea cantitativ a valorii create n procesul de management are urmtoarele avan
taje: este pragmatic; este relativ uor de evaluat din date publice despre afacere;
este obiectiv; este n acord cu scopul fundamental al managementului (maximing shar
eholder value sau maximizarea valorii pentru acionari). Dezavantajele unei astfel de
definiii sunt urmtoarele: este necesar un interval mare de timp de funcionare a un
ei afaceri sub un anumit management pentru o evaluare concret; este o definiie mai
mult dect normativ; atunci cnd este utilizat ca funcie de motivare a managerilor, co
nduce la o atitudine conservatoare, cu aversiune fa de risc, bun pentru pieele matur
e, dar perdant pe pieele emergente. Cu toate dezavantajele ei, aceast definiie este
la data actual principalul criteriu de apreciere a performanei manageriale n SUA i n
Uniunea European, pe baza ei lundu-se deciziile de recompensare a managerilor cu b
onificaii, respectiv deciziile de destituire a unui manager de ctre Adunarea Gener
al a Acionarilor. Pentru organizaiile n expansiune, cu o strategie agresiv pe pia, def
niia clasic a performanei manageriale conduce la o manier de management prea rezerva
t i conservatoare. Din acest motiv, evaluarea performanei manageriale la aceste fir
me se face n mod diferit, pe baza unuia din urmtoarele criterii substituente pentr
u valoarea afacerii: cifra de afaceri; cota de pia; cota relativ de pia.

Performana managerial liniar, pas cu pas, versus performana exponenial

7

Dac analizm mai atent aceste definiii, dincolo de efectul lor stimulativ pentru o a
titudine agresiv pe pia, n aparent dispre fa de costuri, ele conduc n final tot la va
rea afacerii. Prin aplicarea modului de a msura performana n unele organizaii lucrat
ive, am ajuns la teza potrivit creia, n condiii de normalitate, de stabilitate econ
omico-social, aceasta evolueaz liniar, potrivit unei drepte cu un coeficient unghi
ular mai mare sau mai redus. Considerm c aceast stare este expresia evoluionismului,
fr a fi susintori ai operei lui Darwin. Evoluia nu elimin creaionismul i starea fa
din organizaii, ci justific performana managerial. Instituionalizarea performanei lini
are n corporaiile actuale Evoluia unitilor strategice de afaceri (SBU) n timp i, impli
it, performana managerial, pot fi deduse i din indicatorul de rentabilitate a capit
alurilor proprii (ROI).
ROI = ROS AU
(5)
unde: ROI Return on Investment, profitul net pe un an raportat la activele total
e; ROS Return on Sales, profitul net raportat la vnzrile nete, pe un an; AU Asset
Utilization, viteza de rotaie a activelor totale (numrul de rotaii complete n decurs
de un an). Astfel, unii autori asimileaz aceti indicatori astfel:
Indicator financiar Semnificaia n evaluarea performanei manageriale Definiia element
elor evalurii din perspectiva financiar ROI Performan managerial Calitatea plasamentu
lui de capital n unitatea dat ROS Eficacitate managerial Abilitatea managementului
de a-i atinge obiectivul propus AU Eficien managerial Abilitatea managementului de a
utiliza ct mai bine resursele (activele)
2. Performana exponenial n literatura de specialitate i practica economic se proiectea
z i se utilizeaz metode precum reengineering, six sigma etc. care propun i uneori re
alizeaz o sporire a performanelor cu 40-60%, la nivelul unei perioade anuale, ceea
ce pe o perioad relativ scurt poate desemna o cretere exponenial.

8
George Moldoveanu, Ion Gh. Roca

Susintorii acestor teorii i practici sugereaz direct sau indirect o nou paradigm, un h
ibrid, biologic-nonbiologic, stare superioar celei pe care o susinem de tipul biologi
cului raional (Moldoveanu et al., 2007). Noua paradigm este asigurat de dezvoltarea
exponenial a tehnologiei n ultima perioad, care genereaz un model de genul ingineria i
nvers a creierului sau copierea creierului. Ca detractor al acestei teorii ntrebm: Cin
a permis dezvoltarea exponenial a tehnologiei? Poate exista inteligen nonbiologic n a
ara celei biologice? S considerm c n perioada urmtoare de 50 100 de ani, am articula
dezvoltrile performante, de tip exponenial. Credem c am fi tangeniali cu noiunea de si
ngularitate, concept clamat astzi de matematicieni, ca un punct n care derivata une
i funcii nu se poate calcula, un punct n care fracia devine infinit. Aprecierea este
ntregit de fizicieni, cosmologi etc., care ne apropie de o criz teribil, cea final, n
care Universul este condamnat s dispar. Deci, singularitatea este un punct al gurii n
egre, unde legile sunt suspendate. S ne ntoarcem n spaiul organizaional actual, fr alimina pe cel virtual (Pande et al., 2008). Drumul ntre punctul de plecare i punct
ele de evoluie, descrise de planificarea/viziunea strategic, considerm c este unul c
ontinuu, liniar, cu unele abateri n funcie de factorii de mediu, nu unul cu accele
raie supraimpus, cu un viitor sau final greu de conturat sau imposibil de formulat
(Moldoveanu, 2009, Moldoveanu, Roca, 2010). Dup naterea unei organizaii trebuie s ved
m finalul acesteia. Factorii mediului organizaional impun drumul parcurs cu un fi
nal mai mult sau mai puin previzibil. Ratele progresului, ale performanelor se imp
un a fi controlate i asta fac sau nu managerii. Unghiul n
l evoluiei performanelor
poate fi controlat i dezvoltarea stpnit. 3. Performana managerial liniar/exponenial
hmarking-ul Conceptul de performan managerial, pentru a fi util practicii economice
, trebuie alturat, corelat cu cel de benchmarking. n acest proces dorim s accentum t
rei sublinieri: i) Prima subliniere este separarea clar a factorilor endogeni de
cei exogeni care influeneaz valoarea unitilor strategice de afaceri. Performana real s
e bazeaz pe prima categorie de factori, fr a elimina aciunea favorabil a celei de-a d
oua; ii) Urmtoarea subliniere este folosirea unui standard, care are ca scop dou a
ciuni, i anume evaluarea strii prezente prin ecartul dintre performana realizat i stan
dard, precum i demersul pentru mbuntirea stadiului nregistrat.

Performana managerial liniar, pas cu pas, versus performana exponenial

9

Standardul se bazeaz pe indicatori economici cantitativi/calitativi, care sunt pr

ezentai la nivelul curent, pe o perioad urmtoare, cum ar fi cea de cinci ani i esenia
l este mrimea acestora cu cea nregistrat de competitorii de clas mondial. Astfel, n ma
nagementul operaional performana se fundamenteaz pe indicatorii cost, calitate, fle
xibilitate i livrare, msuri care se identific pe anul curent, pe intervalul urmtoril
or cinci ani, precum i la palierul world class competitor. iii) cel de-al treilea e
lement subliniat este viteza schimbrilor organizaionale n scopul adaptrii acestuia l
a mediu. Acesta presupune, n special n medii turbulente, agresivitate strategic rea
l pe care o descriem prin: a) gradul de discontinuitate a micrilor strategice ale o
rganizaiei (marja de timp ntre momentele introducerii pe pia a dou produse, servicii
potrivit unor standarde asumate); b) ritmul micrilor strategice ale organizaiei (nu
mrul noilor produse n unitatea de timp). Performana managerial liniar pas cu pas redu
ce durata schimbrilor organizaionale n scopul apropierii de competitorii mondiali,
iar cea exponenial pas cu pas minimizeaz aceast durat, produce discontinuitate i urmre
cu orice pre topul realizrilor. 4. n loc de concluzii n prezent, managementul general
este completat n mod fericit cu unul operaional de care depinde n mare parte perfo
rmana. Teoria i practica sunt invadate de metode mai vechi sau recente. n acest sco
p s revedem metode precum J.I.T, lean manufacturing/lean thinking/kaizen, Six Sig
ma, TQM, teoria constrngerilor, reengineering, TCR etc. Toate au elemente comune
precum poziia central a clientului, focalizarea procesului etc., dar i trsturi specif
ice. Dei prezentul a evoluat i nu suntem detractori ai niciunei metode enumerate,
subliniem importana dualitii JIT lean thinking, care susine performana liniar pas cu
as. n acest fel sistemul de business asigur dezvoltarea produselor, serviciilor, n
funcie de cerinele clienilor, folosind paradigma atragerii componentelor procesate,
ceea ce presupune flexibilitate i proactivitate la fluxurile cererii, att n exteri
orul organizaiei, ct i n interiorul acesteia. Managementul, n acest context, adaug val
oare produselor, serviciuilor, pentru clieni, dar n funcie de nevoile reale ale ace
stora (ce, cnd i cum procesm), i nu n raport de goana necontrolat dup profit, bonusu
c.

10
George Moldoveanu, Ion Gh. Roca

Aceast concepie asigur sntate n cadrul companiilor, iar pierderile de resurse se redu
ateptrile acionarilor, managerilor fiind temperate de clieni, dei cele dou demersuri
t de multe ori convergente (Moldoveanu, Roca, 2010). Totui, dorim s subliniem nevoi
a de cretere cu orice pre i a dezvoltrii exponeniale a sistemului de procesare pe car
e o formuleaz muli manageri, potrivit modului economic i nu socioeconomic. Aceast gnd
ire genereaz crize precum cea actual, care presupune regndirea intereselor i a ctiguri
lor. Modelul oferit de lumea vie arat o evoluie progresiv, liniar, proces n care orga
nizaiile care s-au adaptat la mediu, i nu cele mai inteligente cu dezvoltare exponeni
al au performat. Bibliografie
Moldoveanu, G., Roca I. Gh., Pleter, O.Th., Improving Organizations by Replacing t
he Mechanical Model with Organic one, Studii i cercetri de calcul economic i cibernet
conomic, nr. 2/2007, Academia de Studii Economice, Bucureti Moldoveanu, G., Pleter
, O.Th., Multidisciplinary Optimization in Services Management, Theoretical and Ap
plied Economics, nr. 5, 2007 Moldoveanu, G., Ritmul de procesare vector esenial al
sistemului organizatoric (Procesing rhythm. An Essential Vector of the organizat
ional system), Acces la succes. Calitatea nr. 9/2009 Moldoveanu, G., Roca, I.Gh.,
Comparative Approach between Organizational Life Cycle and Rational Biological Mode
l, Revista de Management Comparat Internaional, volume 11, issue 3, july 2010 Pande
, P.S., Neuman, R.P., Cavanagh, R.R. (2008). Cum i mbuntesc performanele GE, Motorola
alte companii de top, Editura All, Bucureti Roca, I. Gh., Moldoveanu, G., Managemen
t in turbulent conditions, Economic Computation and Economic Cybernetics Studies
and Research, nr. 2, 2009 Roca, I. Gh., Moldoveanu, G., Measuring the Management P
otential, Amfiteatru Economic, nr. 26, 2009b

Performana managerial liniar, pas cu pas, versus performana exponenial

11
Anexa 1 Prelucrarea datelor n Excel compania A:

12
George Moldoveanu, Ion Gh. Roca
Anexa 2 Prelucrarea datelor n Excel compania B:

Performana managerial liniar, pas cu pas, versus performana exponenial

13
Anexa 3 Prelucrarea datelor n Excel compania C:

14
George Moldoveanu, Ion Gh. Roca
Annex 4 Prelucrarea datelor n Excel industria specific celor trei companii: