1

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stã omul. Toate celelalte resurse, terenuri,

clãdiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţã
secundarã. Fãra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sã
serveascã nevoile oamenilor.
Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri şi au multe legãturi
cu alte afaceri. Oamenii sunt angajaţii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii
acesteia, alteori sunt furnizori, clienţi, creditori, debitori şi deseori sunt acţionari
ai unei iniţiative. În mod frecvent însã, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.
Importanţa fiinţei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea
care face din ”Managementul Resurselor Umane” competenţa esenţialã pentru toţi
managerii. Aceastã responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i
îndruma cum sã lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi, managerii trebuie
sa facã acest lucru. Pe lângã toate acstea, este o investiţie: a da oamenilor putere,
pentru ca ei sã acţioneze eficient şi eficace. Mai înseamnã sã exploatezi
cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru binele comun.
Lumea se schimbã cu o vitezã fãrã precedent şi ca sã ţinã pasul, fiecare
organizaţie are nevoie de salariaţi cmpetenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi
talentaţi. Managerii trebuie sã se gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaţilor şi
la ce aşteaptã de la ei dacã doresc ca performanţele sã fie ridicate iar firmele lor
competitive.
Poate cã cea mai semnificativã schimbare pe care ar trebui sã o înregistreze
organizaţiile româneşti în perioada de tranziţie este în domeniul ”Managementului
Resurselor Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilitãţi şi autoritate se
impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe
dezvoltarea indivizilor ca membri adevãraţi şi cooperanţi ai echipei. Orice om
 2

bine pregãtit şi încurajat poate sã ofere ceva valoros managementului unei

întreprinderi. Aceastã reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai
vârstnici. Pânã când aceastã filozofie nu va fi bine înţeleasã şi implementatã este
îndoielnic cã în România afacerile vor avea succes.
Prin lucrarea de faţã am încercat sã scot în evidenţã rolul resurselor umane
în managementul unei organizaţii şi implicit în eficienţa şi eficacitatea acesteia.
Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate în calcul
în conducerea unitãţilor româneşti astfel încât acestea sã poatã aplica cu succes
principiile economiei de piaţã.
În studiul de faţã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã
perioadã de tranziţie în care se gãseşte România, analizând atât punctul de vedere
al organizaţiei cu privire la resursele umane cât şi punctul de vedere al resurselor
umane despre oganizaţie.
Dintre toate categoriile de intrãri ale sistemului reprezentat de organizaţie
(materii prime, utilaje, energie, informaţii, resurse umane) resursa umanã este cea
care sintetizeazã şi exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip
de activitate umanã.
 3

CAPITOLUL 1. IMPORTANŢA RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ŞI PARTICULARITĂŢILE RESURSELOR UMANE ÎN

CADRUL ORGANIZAŢIEI

Societatea modernã se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se

dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi,
totodatã, o resursã – cheie, o resursã vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã
supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Aceastã realitate
a determinat tot mai mulţi specialişti in domeniu sã afirme cã din ce în ce mai
mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidã în oamenii sãi.

• Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investiţii ale
unei organizaţii
Organizaţiile cheltuiesc sume importante cu angajaţii lor, iar datoritã
costurilor antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiţii în
resurse umane. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a
garanta supravieţuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea şi viitorul
acesteia. Dupã Naisbitt şi Aburdene, în noua societate informaţionalã capitalul
uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursã strategicã.
• Resurele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare
Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate
celelalte resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active
ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi
eficacitãţii organizaţionale.
Un numãr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de “calitatea totalã”
a activitãţilor pentru cã nu numai calitatea produselor şi serviciilor conteazã, ci şi
calitatea oamenilor pe care îi are în organizaţie.
 4

• Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele

mai dificile
Toate funcţiile şi activitãţile din domeniul managementului reurselor
umane presupun pregãtirea şi adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã
evalueze situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe. De
exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oameni cu o anumitã calificare şi
experienţã, de a perfecţiona şi promova personalul, de a concedia, sunt numai
câteva dintre deciziile de personal.
De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie
sã fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii rãpunderii sociale şi
examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum şi din acela al
posibilitãţilor de minimizare a costului social.
Cercetãrile în domeniu evidenţiazã faptul cã în general oamenii tind sã
acţioneze şi sã ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele
apar tocmai datoritã faptului cã nu toţi vedem aceeaşi realitate. Unii specialişti
afirmã cã percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini şi
valori. Nu numai cã distorsionãm ceea ce percepem, dar şi filtrãm acest lucru.
Ignorãm din comoditate sau nu, şi observãm detaliile care nu se potrivesc
confortabil cu atitudinile şi valorile noastre preconcepute.
Nu trebuie neglijate nici unele trãsãturi sau condiţii de adaptabilitate ale
angajaţilor, ca, de exemplu: experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri,
reacţia la diferite aspecte materiale, precum şi impactul unor drame cotidiene.
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
întotdeauna în funcţie de trecutul şi personalitatea oamenilor la care se referã,
precum şi de interesele celorlalte pãrţi implicate în proces. Dupã cum afirmã A.
Touraine, între evenimentele care îi afecteazã pe oameni şi rãspunsurile pe care le
adoptã se interpune toatã viaţa lor socialã, toate aşteptãrile lor profesionale, toate
speranţele lor.
 5

Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat în bloc ca o

persoanã medie, ci in mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o
individualitate sau o personalitate unicã, distinctã cu trãsãturi specifice.
• Oamenii dispun de o relativã inerţie la schimbare, compensatã însã de o
mare adaptabilitate la situaţii diverse
Practica managerialã în domeniu dovedeşte cã schimbãrile organizaţionale
sunt pline de dificultãţi şi capcane, implicã risc prin doza de neprevãzut, iar
adesea chiar comportamentul celor care se strãduiesc sã accepte sau sã facã
schimbãri genereazã rezistenţã la schimbare.
• Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare
schimbãrii mentalitãţilor, comportamentelor, obiceiurilor, etc.
Oricât de puternicã ar fi rezistenţa, schimbãrile de mentalitate şi
comportament sunt inevitabile o datã cu schimbãrile survenite în sistemul de
valori umane.
Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile respective au
adesea o exprimare vagã şi o relevanţã incertã, deoarece în general oamenii sunt
foarte greu de schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine
fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii,
datoritã percepţiilor diferite.
Valorile noastre influenţeazã adesea pãrerile noastre despre
comportamentul în organizaţii. Problema managementului modern este cum sã
trecem de la munca din obligaţie, bazatã pe conformitatea modului de lucru şi a
rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocaţie,
care presupune originalitate, ieşirea din tiparele comode sau identitatea cu noi
înşine.
• Relaţiile manageri - subordonaţi trebuie sã fie generate de principiul
demnitãţii umane, indiferent de poziţia ocupatã în cadrul organizaţiei.
Atingerea obiectivelor organizaţionale este deosebit de importantã, dar
mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sã încalce demnitatea oamenilor, care
 6

trebuie trataţi cu mult respect. Thomas Murphy, fost preşedinte la General

Motors, considerã cã trebuie sã încercãm sã tratãm oamenii în modul în care
dorim şi ne place sã fim noi înşine trataţi, întrucât va fi mai bine atât pentru
individ, cât şi pentru organizaţie.
• Eficacitatea utilizãrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia firmei
depinde, într-o mãsurã din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane.
Astfel, creşterea gradului de înţelegere a mecanismelor de motivare a
angajaţilor a dus la concluzia cã aceştia nu sunt utilizaţi eficient şi este necesar ca
managerii sã-şi intensifice tot mai mult participarea directã la utilizarea cât mai
eficientã a resurselor umane.
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane
sintetizeazã şi exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate umanã. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta
de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã
managementul resurselor umane este vital.
În concluzie, în concepţia modernã, oamenii nu sunt recrutaţi şi selectaţi
pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceştia sunt cãutaţi şi atraşi pentru rolul
deosebit de important în cadrul organizaţiei.
 7

1.2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În teoria tradiţionalã a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma

modului în care aceştia executau, în mod ”disciplinat” anumite operaţii
prestabilite. Aşa au apãrut şi conceptele folosite şi astãzi, de “forţã de muncã” sau
chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în
operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de forţã de muncã
era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le
utilizeazã în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor”.
Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãţirea continuã a
activitãţii tuturor angajaţilor în scopul realizarii misiunii şi obiectivelor
organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare
manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.
În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se
implice în fiecare acţiune, sã discute personal cu angajaţii progresele obţinute de
aceştia şi sã recompenseze rezultatele bune. Acţiunile manageriale iau în
considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici
specifice.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a
angajaţilor şi de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã
cooperarea permanentã a tuturor angajaţilor pentru a îmbunãtãţi calitatea
produselor şi a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionãrii acesteia şi
a obiectivelor sale.
 8

1.3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a

furniza pricepere şi experienţã în acest domeniu, astfel încât sã fie obţinute
performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o
întreprindere are douã categorii de obiective1:

- strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea şi planificarea

reurselor umane;
- operaţionale de naturã tacticã şi administrativã, care au în vedere activitãţile
vizând conducerea zilnicã a grupurilor de muncã.

Managerii de vârf din firmele româneşti nu acordã, încã, o suficientã

importanţã obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor
individuale generate de inexistenţa unui minimum de cunoştinţe, fie datoritã lipsei
de interes.
Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel cã
organizaţiile care abordeazã în mod profesionist resursele umane are toate şansele
sã obţinã performanţe ridicate în toate domeniile de activitate.

1
Mathis, Robert L., Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economicã, Bucureşti, 1997, pag. 5
 9

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂŢII DE

PERSONAL

2.1. ELABORAREA STRATEGIEI ŞI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor şi structurilor economice impun tot mai

mult ca managerii sã-şi precizeze obiectivele pe termen lung şi sã alcãtuiascã
planuri operaţionale pentru realizarea lor.
Contextul economic actual impune nu numai reacţia la schimbãri ci şi
prevederea lor. O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate
organizaţiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor şi alegerea unui anasmblu
de strategii pentru realizarea acestora.
În conceperea şi fundamentarea activitãţii de resurse umane un rol
important îl au strategiile şi politicile de personal care se impun ca fiind
componentele esenţiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de
personal nu se pot stabili la întâmplare şi oricând. Acestea se stabilesc dupã
elaborarea strategiei globale a organizaţiei, cu care este în concordanţã. Strategia
de personal este o strategie parţialã având un caracter derivat din cea globalã.
Intensificarea preocupãrilor unei organizaţii pentru planificarea strategicã a
resurselor umane depinde de sprijinul şi cooperarea managerilor superiori.
Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare
acestei acţiuni. Prin cooperare se înţelege contribuţia directã a managerilor la
planificarea resurselor umane, la cunoaşterea organizaţiei şi a mediului în care
aceasta acţioneazã.
Managerii nu vor sprijini şi nu vor coopera decât dacã înţeleg metodele
utilizate şi dacã sesizeazã importanţa aplicãrii lor. Aceasta se poate obţine prin
aprofundarea cunoştinţelor manageriale în domeniul resurselor umane.
 10

Strategia îmbinã cunoaşterea prezentului cu previziunea fundamentatã a

viitorului. Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare
informaţii depre trecut, prezent şi viitor.
Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea şi recunoaşterea
filozofiei şi misiunii organizaţiei, şi o e valuare globalã a firmei. In aceastã etapã
se pun o serie de întrebãri:“De ce existã organizaţia ?”;“Care este contribuţia ei?”;
“Care sunt valorile de bazã şi motivaţiile soluţiilor managerilor şi acţionarilor ?”.
Rãspunsurile la aceste întrebãri permit înţelegerea raţiunii privind existenţa unei
organizaţii.

Filozofia şi misiunea
firmei

Implementarea şi Examinarea
revizuirea planurilor mediului extern

Planuri şi dezvoltare Evaluarea punctelor tari

Obiective şi strategii şi a punctelor slabe

Prognoza capacitãţii organizaţionale de

valorificare a oportunitãţilor

Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice

 11

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea

mediului înconjurãtor extern, obţinându-se informaţii asupra schimbãrilor care au
loc în mediul înconjurãtor şi impactul lor asupra organizaţiei.
Analiza internã constã în identificarea potenţialului firmei în domeniul
resurselor umane şi realizarea concordanţei acestui potenţial cu deciziile
strategice. În urma acestei analize personalul organizaţiei poate fi grupat în:
angajaţi cu performanţe deosebite, angajaţi cu rezultate previzibile, angajaţi
semne de întrebare şi angajaţi problemã.
Analiza resurselor umane aflate la dispoziţia firmei împreunã cu analiza
mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe şi a punctelor forte ale
firmei în acest domeniu, cât şi oportunitãţile şi ameninţãrile viitoare.
În procesul elaborãrii şi implementãrii strategiei de personal este necesar sã
se verifice în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt
mereu actuale şi dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod
corespunzãtor.
Strategiile de personal descriu direcţiile de urmat, modalitãţile de realizare
a scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de
personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunţat şi
cuprind elemente cu caracter operaţional.
Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea îşi respectã
obligaţiile ei sociale faţã de angajaţi şi descriu atitudinea faţã de aceştia. În
domeniul resurselor umane politicile trebuie sã fie în concordanţã cu obiectivele,
strategiile şi politicile generale ale firmei, cu legislaţia în domeniu şi cu
prevederile contractului de muncã.
Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã
dezvoltarea unei culturi orientate spre angajaţi, a unui climat de succes şi
existenţa unui sistem relaţional propice obţinerii performanţelor dorite.
Tipuri de politici de personal : politica oportunitãţilor egale ; politici de
angajare ; politici de dezvoltare a angajaţilor ; politici de implicare şi participare ;
 12

politica recompenselor ; politica relaţiilor cu angajaţii ; politica de protecţie.

Politicile de personal trebuie aprobate de manager şi comunicate celor
responsabili pentru aplicarea lor.

2.2. STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sã asigure respectarea unor
cerinţe, cum ar fi : cunoaşterea corectã a realitãţii ; existenţa unor date trecute, pe
perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.
Metodele de prognozã a resurselor umane pot fi împãrţite în trei categorii :
metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare,
cercetare morfologicã, analizã economicã) ; metode normative (metoda balanţei,
arbori de pertinenţã, cercetare operaţionalã, teoria deciziei ).
În efectuarea oricãrei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere
prognozele tehnologice, prognozele privind evoluţia pieţei, prognozele financiare,
prognozele privind piaţa resurselor umane şi prognozele privind potenţialul uman
şi material al organizaţiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele
organizaţionale.
Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricãrei prognoze a
resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor
umane efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului
se efectueazã pe profesii, pregãtire, performanţe, apelându-se la persoane din
interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
De regulã, exactitatea estimãrilor privind necesarul de resurse umane este
redusã. Pentru prevenirea unor situaţii dificile, generate de erorile de previziune,
este de preferat ca întreprinderea sã aibã în vedere urmãtoarele raţionamente :
• sã angajeze personal numai dacã este convinsã de necesitatea acestuia.
Deoarece rezervele interne se reproduc în permanenţã, este de preferat
 13

analiza cerinţelor unor sectoare privind suplimentarea personalului şi

urmãrirea utilizãrii timpului de muncã, a evoluţiei realizãrilor şi
modificarea acestora ca urmare a schimbãrii condiţiilor tehnice.
• sã analizeze permanent ritmicitatea producţiei. Oscilaţiile în ritmicitate
demonstreazã existenţa unor rezerve nefolosite.
• sã analizeze, atunci când apar noi responsabilitãţi, în ce mãsurã acestea sunt
diferite de cele existente şi dacã nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.
Definirea posturilor
Întrucât viitorul organizaţiei este asigurat mai degrabã de oameni decât de
produse, managerii trebuie sã se gândeascã, în egalã mãsurã, la ceea ce oferã
angajaţilor şi la ce aşteaptã de la ei, dacã doresc obţinerea performanţelor
aşteptate.
Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numericã şi calitativã a
acestuia, reclamã, în prealabil, o definire a posturilor. Aceastã acţiune presupune:
stabilirea obiectivelor postului, adicã implicarea acestuia în contextul nemijlocit al
realizãrii obiectivelor generale ; stabilirea responabilitãţilor postului, respectiv
descrierea în detaliu a ceea ce va avea de fãcut şi maniera de a realiza acest lucru;
reperarea poziţiei în structura întreprinderii, în cadrul organigramei, şi descrierea
sinteticã a controlului exercitat de cãtre titularul postului asupra subordonaţilor
sãi.
Dacã managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va
trebui sã facã şi asupra pregãtirii pe care trebuie sã o aibã acesta, specialistul în
probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în funcţie
de necesitãţile firmei.
Postul reprezintã “una din componentele de bazã ale structurii
organizatorice şi prima verigã prin intermediul cãreia se realizeazã legãtura între
organizarea procesualã şi cea structuralã”2.

2
Constantin Roşca - Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova, 1999
 14

Totalitatea activitãţilor ce se desfãşoarã în cadrul unei organizaţii urmeazã

sã fie repartizate, dupã anumite criterii, pe posturi. În consecinţã, între totalitatea
activitãţilor pe care le desfãşoarã o întreprindere şi conţinutul sarcinilor ce se
regãsesc în posturile sale de muncã trebuie sã existe o relaţie de egalitate ; astfel,
pot sã aparã diferenţe care sã afecteze funcţionalitatea sistemului, în ansamblul
sãu.
Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicitã în mod deosebit
capacitatea şi experienţa specialiştilor. Dupã întocmirea unui invetar complet din
punct de vedere cantitativ şi calitativ al tuturor activitãţilor necesare realizãrii
obiectivelor unitãţii, urmeazã repartizarea efectivã a sarcinilor pe posturi, astfel
încât sã se realizeze încãrcarea echilibratã cu sarcini a executanţilor.
Descrierea postului apare în practicã în documentul cunoscut sub
denumirea de fişa postului, care reprezintã un prim rezultat al proiectãrii
organizãrii structurale.
O structurã organizatoricã viabilã, care contribuie din plin la buna
funcţionare a întreprinderii, depinde în mãsurã hotãrâtoare de proiectarea şi
eficienţa desfãşurãrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea
obiectivelor individuale din fişele posturilor se asigurã de fapt îndeplinirea
obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.
Pentru a rãspunde unui asemenea scop, fişa postului trebuie sã includã toate
sarcinile şi operaţiile necesare, responsabilitãţile, limitele de competenţã,cerinţele
privind studiile, experienţa şi calitãţile personale ale titularului de post.
Rolul fişei postului poate fi evidenţiat şi prin prisma utilitãţii sale în
procesul de management al întreprinderii, mai ales în cazul practicãrii metodei de
management prin obiective, metodã care are ca premisã o corelare strânsã între
nivelul de realizare a obiectivelor generale şi sistemul de recompense – respectiv
de sancţiuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fişe detaliate şi
corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.
 15

2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ ŞI CALITATIV

STRUCTURALĂ A NECESARULUI DE PERSONAL

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal
care, bineînţeles, nu existã în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al
profilului sã fie cât mai bine încadrat în una din urmãtoarele categorii :
a. însuşiri indispensabile, fãrã de care candidatul nu poate obţine postul ;
b. însuşiri esenţiale, pentru a asigura îndeplinirea corectã a funcţiei ;
c. însuşiri dorite, care nu sunt obligatorii, însã ar fi de dorit sã le aibã.
Principalele elemente care se examineazã cu prilejul definirii profilului
candidatului se referã la : caracteristici fizice (vârstã, sex, prezentare) ; experienţã
(vechime în ani) ; competenţe specifice (cunoştinţe de specialitate, nivelul
acestora) ; motivaţia ; trãsãturi de caracter (adaptarea la diferite medii,
stabilitatea).

Recrutarea peronalului
Asigurarea cantitativã şi calitativã a necesarului de personal presupune :
identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la
dipoziţia întreprinderii, derularea campaniei de anunţuri în vederea recrutãrii,
selecţia candidaţilor prezentaţi pentru recrutare.
O problemã de permanenţã actualitate pentru orice organizaţie este unde şi
cum poate gãsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care
întreprinderea îşi recruteazã personalul sunt mediul extern şi cel intern.
Pentru organizaţiile stabile cu schimbãri lente sunt considerate prioritare
sursele interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare,
precum şi perspectiva planurilor de carierã pentru personalul existent.
Recrutarea internã reprezintã de fapt o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, într-un post de acelaşi rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang
 16

superior. Însã, este posibil sã aparã şi cazul de retrogradare într-un post de rang
inferior.
În situaţia în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla
printre salariaţii organizaţiei, recurgerea la sursele externe se impune ca
obligatorie.
În general, recrutarea personalului din exterior se referã la :
• cooptãri (prin transfer de la alte întreprinderi) ;
• candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii
n-au fost soluţionate) ;
• din şomaj prin intermediul Direcţiilor de Muncã şi Protecţie Socialã
(DMPS) ;
• candidaturi externe spontane ;
• candidaturi pe lângã şcoli şi alte organisme de formare.
Procesul de recrutare poate fi realizat de cãtre şeful compartimentului în
care se aflã postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate
recurge la serviciile unor instituţii externe care dispun de personal specializat.
Aceastã recrutare, de obicei confidenţialã, asigurã recrutarea şi selecţia pe baza
‫״‬punctelor forte‫ ״‬şi a performanţei, în nici un caz pe baza ‫״‬punctelor slabe‫״‬.
În cazul posturilor de execuţie din eşantionul inferior (muncitori),
managerul cu angajãrile solicitã superiorilor pe linie ierarhicã propuneri de
angajaţi posedând calitãţile şi calificarea corespunzãtoare postului în cauzã.
Întocmirea planului de recrutare
Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informaţiilor, organizarea
posturilor şi a oamenilor, studiul plecãrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor
directe şi calculul nevoilor de recrutare.
Culegerea informaţiilor în planificarea recrutãrii. Elaborarea unui plan de
recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele
generale ale firmei. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea
 17

managerilor, avându-se în vedere urmãtoarele aspecte : dacã posturile vacante se

vor ocupa prin promovare internã sau prin recrutare ; care sunt proiectele de
dezvoltare pe termen scurt şi mediu ; în ce mãsurã firma este dispusã sã
cheltuiascã pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.
Organizarea posturilor şi a oamenilor. O altã categorie de informaţii, care
vor fi actualizate permanent, vizeazã organigrama. Trebuie cunoscute atât
organigrama efectiv aplicatã, ca punct de plecare, cât şi organigrama de
perspectivã. Din compararea celor douã organigrame se poate stabili necesarul de
recrutat.
Plecãrile. În cazul calculãrii necesarului de înlocuire, este necesar sã existe
o evidenţã precisã a posturilor devenite disponibile datoritã demisiilor,
concedierilor, pensionãrilor.
Studiul posturilor se realizeazã pe baza descrierii acestora, evidenţiindu-se
informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitãţile.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazã prin simpla comparare
a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 2.1.
Organigramã
Compartimente Plecãri Nevoi directe
Posturi Persoane
A 5 5 0 0
B 12 12 1 1
C 12 11 0 1
D 24 21 4 7
E 8 11 0 -3
 18

Calculul nevoilor de recrutare3 se poate efectua conform metodologiei

sintetizate în tabelul urmãtor :
Tabel 2.1.
Acoperire
Posturi cu
Compartiment Nevoi din Nevoi Nevoi Nevoi de
persoane
e directe resurse indirecte totale recrutare
disponibile
interne
A 0 0 _ 2 2 2
B 1 1 F 0 1 0
C 1 1 D 1 2 1
D 7 2 A 1 8 6
E -3 0 _ 2 -1 -1

Selecţia personalului

Dupã recrutarea personalului urmeazã o triere a candidaţilor pentru un

anumit post, pe baza unei examinãri, care ţine seama de pregãtirea, aptitudinile şi
capacitatea de muncã a fiecãrui candidat.
Preselecţia opereazã pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidaţi ca
urmare a apariţiei anunţului şi studierea atentã a acestuia, sau pe baza
imprimatului de contact-document care reprezintã un curriculum vitae prezentat
sub formã conceputã de întreprindere şi trimis de candidat dupã receptarea
anunţului. Cercetãrile de specialitate au dus la concluzia cã 85% dintre candidaţii
la un post sunt eliminaţi prin intermediul curriculum-ului vitae.
În timpul procesului de selecţie managerii trebuie sã determine dacã
abilitãţile şi cunoştinţele candidaţilor sunt adecvate postului solicitat. Pentru
evaluarea candidaţilor se folosesc mai multe metode de selecţie :

3
Mathis, Robert L., Rusu Costache - Managementul resurselor umane, Editura economicã, Bucureşti, 1997,pag.97
 19

a) Analiza grafologicã – utilizatã de specialişti ce posedã o îndelungatã

experienţã, ea permite determinarea trãsãturilor dominante ale personalitãţii
candidatului.
b) Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuşi candidaţii, permit o
descriere cuantificatã a aptitudinilor indivizilor ce se regãsesc în aceeaşi
situaţie. Astfel, se folosesc teste de cunoştinţe profesionale, teste de
inteligenţã, teste de personalitate, de aptitudini etc.
c) Discuţia de grup, ca mijloc de selecţie preliminarã, poate lua forma unei
discuţii orientatã asupra obiectivelor întreprinderii şi urmãreşte sã
comunice informaţii candidaţilor în acest domeniu, prilej cu care li se poate
studia comportamentul.
d) Interviul este metoda cea mai utilizatã. Acesta poate fi : puternic
structurat, cuprinzând o listã de întrebãri precise ce se pun candidatului ;
semistructurat care dã mai multã libertate candidatului de a se exprima
asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate, în cadrul cãruia candidatul
este invitat sã se exprime liber asupra subiectelor care îi par importante.
e) Metoda simulãrii constã în aceea cã pune candidaţii în situaţii cât mai
apropiate de realitate cu scopul de a constata reacţia lor faţã de
evenimentele pe care trebuie sã le conducã.
Decizia de angajare se interfereazã cu etapa de selecţie a candidaţilor,
putând fi interpretatã şi ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod
normal, de cãtre superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel
mai bine mediul în care urmeazã sã se exprime potenţialul candidaţilor şi ei sunt
cei care vor trebui sã lucreze cu alesul respectiv.
Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncã care ţine seama
şi de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie sã primeacã o
notã de salariu în care sã se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.
În anumite situaţii se poate practica angajarea de probã, pe o duratã
cuprinsã între o lunã şi maximum şase luni, de la caz la caz.
 20

2.4. CALIFICAREA ŞI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE

A PERSONALULUI

Existenţa unor angajaţi care nu mai reuşesc sã ţinã pasul, pe plan

profesional, cu mutaţiile care au loc în modul de desfãşurare a activitãţilor din
economia modernã reprezintã o problemã care preocupã tot mai multe firme. Tot
mai frecvente sunt cazurile în care unii salariaţi îşi îndeplinesc cu tot mai mare
dificultate responsabilitãţile, iar performanţele lor sunt tot mai reduse.
În toate domeniile de activitate, formarea şi perfecţionarea salariaţilor a
devenit o cerinţã a perioadei actuale. Un program de pregãtire profesioanalã va da
rezultate numai dacã se bazeazã pe o analizã atentã a necesitãţilor unei
organizaţii. Succesul programului va depinde de mãsura în care se ştie ce trebuie
predat, de ce, pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultã din nevoile interne ale
organizaţiei şi sunt în concordanţã cu obiectivele sale generale.
Responsabilitatea asigurãrii cu resurse umane performante revine atât
şefului ierarhic cât şi compartimentului de personal. Managerii de vârf creeazã un
climat care sã stimuleze pregãtirea profesionalã continuã, alocã fonduri
substanţiale acestui scop şi urmãresc rezultatele obţinute.
Stabilirea unui program eficient de pregãtire presupune cunoaşterea
temeinicã a activitãţii şi a realizãrilor persoanelor care lucreazã în acel domeniu.
Obiectivele pregãtirii profesionale pot fi costituite din : perfecţionarea capacitãţii
de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrãri specifice ; rezolvarea unor
sarcini noi ; îmbunãtãţirea capacitãţii de comunicare ; pregãtirea unor schimbãri.
Fiecare participant posedã unele cunoştinţe şi are o anumitã experienţã
practicã. Pentru ca tematica unor cursuri de pregãtire sã nu fie neadecvatã,
organizatorul programului trebuie sã porneascã de la identificarea acelor
cunoştinţe pentru a stabili în mod succesiv, cerinţele de pregãtire profesionalã pe
 21

întreaga organizaţie, pe fiecare dintre compartimente, precum şi pentru fiecare

salariat în parte.
Pentru a stimula pregãtirea profesionalã a salariaţilor, firmele pot aplica
diverse forme de motivare :
- motivaţia intrinsecã, care rezultã din angajarea şi interesul persoanei pentru
îmbogãţirea cunoştinţelor;
- motivaţia extrinsecã, care este rezultatul unor recompense şi penalizãri
exterioare.
Modificarea comportamentului angajaţilor poate constitui un alt obiectiv
al formãrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivã, prin
motivarea negativã, pedeapsa sau prin diminuarea cunoştinţelor de specialitate.
Motivarea pozitivã se realizeazã atunci când angajatul primeşte
recompensa doritã ; dacã un executant respectã cu stricteţe diciplina tehnologicã
şi disciplina muncii, el poate primi drept recompensã o primã.
Motivarea negativã apare atunci când muncitorul reuşeşte sã evite o
sancţiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observaţiile
supraveghetorului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetãrii de cãtre o persoanã a unor
acţiuni sau atitudini nedorite.
Diminuarea cunoştinţelor de specialitate îl poate pune pe salariat în
situaţia de a nu-şi mai putea îndeplini responsabilitãţile. El va fi nevoit sã
apeleze la colegi şi la şeful ierarhic pentru a întreba. Dacã nu primeşte rãspuns la
neclaritãţile sale profesionale va fi nevoit sã-şi însuşeascã acele cunoştinţe strict
necesare.
Stagiile de practicã au drept scop consolidarea şi dezvoltarea în procesul
muncii a cunoştinţelor, dexteritãţilor şi deprinderilor dobândite anterior.
 22

Conceperea unui program de pregãtire profesionalã. Realizatorul

programului va încerca sã determine schimbarea în atitudinea cursanţilor prin
utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de cãtre cursanţi a unor roluri,
prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.
La elaborarea proiectului programului de pregãtire profesionalã este
necesar sã participe diferite compartimente, în funcţie de specificul activitãţii lor.
Se vor stabili metodele de învãţare, mijloacele de predare, conţinutul, locul de
predare şi alte aspecte necesare.
Metode de pregãtire profesionalã a angajaţilor. Diversitatea cerinţelor de
pregãtire profesionalã a salariaţilor duce la existenţa unui mare numãr de metode :
• Pregãtirea profesionalã la locul de muncã se realizeazã prin instruire, prin
ucenicie sau prin pregãtirea de laborator.
• Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãţilor. Pentru
angajaţii care lucreazã în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de
metode care constau în participarea angajaţilor la rezolvarea unor probleme
profesionale importante.
• Rotaţia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De
exemplu, cel care lucreazã în compartimentul marketing, poate funcţiona mai întâi
ca reprezentant al firmei pentru a cunoaşte sistemul de distribuire. Metoda este
utilã şi pentru pregãtirea managerilor.
• Participarea în grupuri eterogene de muncã oferã posibilitatea celor care
doresc sã-şi îmbunãtãţeascã pregãtirea profesionalã, sã înveţe de la ceilalţi
participanţi.
• Participarea ca intructor la programele de pregãtire. Alãturi de cadrele
didactice , la aceastã activitate, pot participa şi alţi specialişti, în calitate de
instructori. În felul acesta instructorii pot sã-şi autodetermine cerinţele de
perfecţionare.
• Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipã, în
cadrul cãreia au loc schimbãri de informaţii, idei şi opinii, participanţii au
 23

posibilitatea sã cunoascã şi alte domenii decât cele cu care se confruntã în mod

curent.
• Participarea la ‫״‬comitete – junior‫״‬. Aceste comitete nu au un caracter
executiv, rolul lor fiind de investigare şi analizã. Îşi aleg singure subiectele de
investigaţie şi, pe baza cercetãrilor, propun unele recomandãri pentru conducerea
firmei.
Evaluarea pregãtirii profesionale se poate realiza prin compararea
rezultatelor pregãtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor
pregãtirii şi a beneficiilor rezultate.
Evaluarea pregãtirii profesionale poate fi conceputã şi ca proces prin care
se mãsoarã urmãtoarele aspecte : reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţã de
formele şi calitatea programului de pregãtire ; cunoştinţele acumulate în procesul
de pregãtire ; modificarea comportamentului celor intruiţi ; rezultatele, efectele
ce se obţin ca urmare a pregãtirii.

2.5. MOTIVAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizaţional şi naţional are implicaţii

deosebit de importante în competitivitatea organizaţiei. Managerii doresc sã-şi
motiveze angajaţii care înţeleg sã-şi îndeplineascã responsabilitãţile, au un
comportament inovator şi sunt loiali faţã de organizaţie.
Motivaţia studiazã ‫״‬de ce‫״‬-urile comportamentului uman. Organizaţia poate
face faţã schimburilor cerute de competitivitate şi progres numai prin orientarea
eforturilor managerilor spre motivaţie şi satisfacţia angajaţilor.
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaţiei în muncã nu este
posibilã fãrã depãşirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivaţionale.
Sistemul de motivaţii utilizat influenţeazã nivelul şi eficienţa realizãrii sarcinilor
fiecãrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizaţie condiţioneazã
 24

calitatea titularilor. Motivaţiile folosite într-o organizaţie pot fi grupate în :

corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative.
Motivaţiile de constrângere (‫״‬dacã nu faci, te dau afarã‫ )״‬nu se recomandã
a fi folosite. În schimb, motivaţiile disciplinare (sancţiunea financiarã sau penalã)
sunt mijloace necesare oricãrei conduceri.
Dacã omul ştie cã poate fi sancţionat, apare un efect motivaţional mai mare
decât sancţiunea însãşi. Managerul trebuie sã evite aplicarea sancţiunilor şi, în
acest scop, trebuie sã efectueze un control atent asupra activitãţii subalternilor şi
sã corecteze acolo unde constatã abateri. Folosirea unor sancţiuni foarte aspre în
cadrul unei organizaţii are în general un efect slab motivaţional.
În cadrul politicii motivaţionale organizaţia trebuie sã-şi intensifice toate
posibilitãţile de satisfacţie pe care le poate oferi (motivaţiile stimulative) încât sã
poatã influenţa acţiunile oamenilor în sensul dorit, ţinând cont şi de faptul cã
diferitele tipuri umane au sensibilitãţi diferite faţã de anumite satisfacţii.
Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât creşte
autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivãrii reprezintã fundamentul
antrenãrii în realizarea obiectivelor.
Promovarea are consecinţe deosebite asupra motivaţiei angajaţilor şi
presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre aceştia,
posturi cu nivel de salarizare superior precum şi trepte profesionale sau grade.
În cazul promovãrii se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta,
vechimea în activitate, rezultatele obţinute, potenţialul profesional şi
recomandarea primitã din partea diferitelor persoane.
 25

2.6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR ŞI REMUNERAREA

PERSONALULUI

Promovare
Definirea Productivitae
Pregãtirea obiectivelor
evaluãrii Motivare
evaluãrii Salarii
Concediere

Evaluarea
performanţelor
Alegerea criteriilor
de evaluare pentru
Evaluarea
potenţialului
Evaluarea
performanţelo În funcţie de
r resurselor Alegerea metodelor complexitatea
umane şi a periodicitãţii postului şi de
criteriile de evaluare

Asigurarea Pregãtirea
climatului evaluatorilor şi a
celor evaluaţi

Evaluarea Culegerea Fapte privind

propriu-zisã informaţiilor punctele tari şi
punctele salbe

Analiza Comunicarea Recomandãri de

rezultatelor rezultatelor perfecţionare

Controlul Informaţii
efectelor privind Analiza informaţiilor
evaluãrii evaluarea
 26

Evaluarea performanţelor constã în aprecierea gradului în care salariaţii îşi

îndeplinesc responsabilitãţile ce le revin, în raport cu postul ocupat. În practicã,
procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularitãţi determinate de condiţiile
concrete în care ea se efectueazã, de scopurile urmarite şi de metodele utilizate
(Fig.2.6.).
Evaluarea neformalã şi evaluarea sistematicã. Evaluarea neformalã este
realizatã ori de câte ori aceasta este necesarã. Relaţiile zilnice între manager şi
salariat oferã multiple ocazii prin care poate fi evaluatã performanţa salariatului.
Evaluarea sistematicã are un caracter formal şi presupune un contact oficial între
manager şi salariat, consemnarea impresiilor şi a observaţiilor privind
performanţa salariaţilor efectuându-se în scris.
Obiectivele evaluãrii. Sistemul de evaluare asigurã legãtura dintre
recompensa pe care un salariat sperã sã o primeascã şi productivitatea pe care o
realizeazã, succesiunea normalã fiind : productivitate – evaluarea performanţei –
recompensã. Dacã unul dintre aceste elemente lipseşte sau este incorect definit,
atunci salariaţii nu mai primesc recompensele pe care le meritã.
Evaluarea performanţei, chiar dacã nu vizeazã în mod direct nivelul
salariilor, este o sursã primarã de informaţii despre salariaţii care au rezultate
bune şi despre sectoarele în care trebuie aduse unele îmbunãtãţiri. În acelaşi timp,
evaluarea este folositã şi pentru menţinerea pe post, demitere sau transfer.
Criteriile de evaluare. Criteriile de performanţã vizeazã, fie rezultatele şi
evenimentele trecute, care au fost obţinute, fie potenţialul de viitor. Aceste
criterii trebuie sã fie precis formulate, în numãr limitat, clar enunţate, mãsurabile
şi aplicabile.
Printre criteriile de performanţã se pot menţiona : caracteristicile
personale ; competenţa ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipã ;
adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie şi inovare, etc.
Cine face evaluarea performanţelor ? Evaluarea se poate efectua astfel:
managerii îşi evalueazã şi clasificã subordonaţii; subordonaţii îşi
 27

evalueazã/clasificã superiorii; salariaţii de pe poziţii echivalente se evalueazã între

ei; autoevaluarea; evaluarea performanţelor de cãtre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performanţelor. La evaluarea performanţelor se

folosesc o serie de metode care pot fi grupate în :
• metode de clasificare pe categorii (scãri de clasificare graficã; liste de
verificare; alegere forţatã) ;
• metode comparative (clasificare simplã ; comparare pe perechi ; distribuţie
forţatã) ;
• teste de personalitate ;
• metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea în revistã a unui
domeniu) ;
• metode bazate pe comportament (metoda scãrilor de evaluare şi de
clasificare ; managementul prin obiective).
Dupã ce evaluãrile au fost efectuate, rezultatele urmeazã a fi comunicate
celor în cauzã, astfel încât ei sã cunoascã poziţia lor în cadrul organizaţiei. În
timpul comunicãrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariaţilor şi pe
identificarea cãilor de îmbunãtãţire a performanţelor, evitând a se limita la
afirmaţii de genul ‫״‬iatã cum sunteţi voi ceilalţi‫״‬. O atenţie deosebitã trebuie
acordatã modului în care sunt evidenţiate aspectele negative din performanţa
salariatului, discutând în acelaşi timp cãile de îmbunãtãţire.
 28

Remunerarea angajaţilor

a) Remunerarea – probleme fundamentale

Astãzi, întreprinderile îşi unesc eforturile pentru a profita din plin de
remunerare şi de sistemele de remunerare. O concurenţã acerbã îi obligã pe
patroni sã regândeascã, sã judece şi sã redefineascã produsele şi serviciile oferite
unei pieţe relativ stabile.
Pentru a rãspunde noilor cerinţe, întreprinderile sunt în cãutarea unor
salariaţi polivalenţi şi a unor structuri organizaţionale flexibile care sã le permitã
reducerea cheltuielilor generale şi sã reacţioneze rapide în condiţiile pieţei.
Expresii ca : echipã, autogestiune polivalentã, remunerare variabilã şi competenţe,
dobândesc noi semnificaţii pentru crearea unei noi dinamici între muncã şi
sistemele de remunerare.
Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebãri – probleme
fundamentale :
• Cât trebuie plãtit ?
Dacã, mai înainte, posturile comportau funcţiuni mai degrabã generice şi
întreprinderile pãreau sã aibã o structurã asemãnãtoare, acum posturile au fost
reorganizate şi întreprinderile restructurate ; astfel cã, cerinţele în privinţa
responsabilitãţilor şi a cunoştinţelor pot pãrea neobişnuite din punct de vedere
tradiţional. Studiile privind salariile şi avantajele sociale se adapteazã treptat noii
realitãţi.
Un alt aspect complex al evaluãrii locurilor de muncã îl reprezintã tendinţa
spre ‫״‬remunerarea persoanelor‫ ״‬şi nu ‫״‬remunerarea posturilor‫״‬. Patronii vizeazã tot
mai mult sã-şi plãteascã angajaţii în funcţie de aportul personal la succesul
întreprinderii. Aceasta ar însemna cã persoanele care ocupã acelaşi loc de muncã
sã primeascã o retribuţie diferitã, bazatã pe aportul personal.
 29

• Ce trebuie sã remunerãm ?
În trecut, dacã un angajat îndeplinea toate operaţiile postului sãu, dând
dovadã de competenţã primea, în mod obişnuit, un salariu care corespundea unui
coeficient al postului. În prezent, întreprinderile vorbesc de înaintare, de aport, de
competenţã. Se pune accentul mai mult pe valoarea adãugatã decât pe respectarea
criteriilor minime. Tot mai mult se aşteaptã ca angajaţii sã aibã un ranadament
superior celui cerut şi, de asemenea, sã decidã ei înşişi ce trebuie fãcut pentru a
rãspunde eficient la cererile clineţilor.
Competenţele desemneazã comportamenete şi mai puţin cunoştinţe sau
aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat în funcţie de cunoştinţele şi
aptitudinile dobândite este o metodã de salarizare inadecvatã.
Întreprinderile trebuie sã continue sã funcţioneze şi sã prospere trecând prin
schimbãri considerabile. Un mare numãr dintre ele folosesc schimbãrile în
avantajul lor, punând accentul pe competenţe şi stabilindu-le pe cele care le vor fi
profitabile. Pe mãsurã ce sunt alese şi definite, competenţele şi cunoştinţele
specializate trebuie sã fie asociate unor comportamente.
Când vine momentul pentru o întreprindere sa decidã ce ar trebui
remunerat, este important :
- sã stabileascã ce comportament sã obţinã din partea salariaţilor în noul context
de afaceri ;
- sã permitã salariaţilor sã dobândeascã aptitudini şi cunoştinţe necesare
comportamentului care se aşteaptã din partea acestora ;
- sã motiveze salariaţii în a-şi utiliza cunoştinţele pentru profilul întreprinderii
datoritã unui sistem de remunerare fiabil şi practic.
• Cum remunerãm ?
Un sistem de remunerare fiabil şi practic trebuie sã rãspundã mai multor
criterii decât în trecut şi este adresat salariaţilor care pot fi receptivi. Putem
rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :
 30

- punerea accentului pe aportul salariaţilor şi nu pe conceptul abstract de post ;

- oferã managerilor posibilitatea de a decide în privinţa remunerãrii salariaţilor ;
- orienteazã salariaţii în privinţa schimbãrilor posibile în comportament, ceea ce
ar avea ca efect îmbunãtãţirea aportului lor în cadrul întreprinderii şi mãrirea
salariului ;
- oferã un cadru suficient pentru ca managerii sã ia decizii coerente în privinţa
remunerãrii ;
- se gãseşte echilibrul just între sprijinul oferit managerilor şi controlul exercitat
asupra lor când fixeazã salariile persoanelor din subordinea lor ;
- se gãseşte echilibrul just între remunerarea în funcţie de aportul salariului şi
legislaţia muncii privind echitatea salarialã.
b) Sistemele salariale alternative
De-a lungul timpului, organizaţiile au fãcut eforturi sã conceapã sisteme de
remunerare corectã şi echitabile raportate la importanţa muncii executate de
angajaţilor lor.
Sistemele de salarizare tradiţionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a
postului pentru a stabili importanţa relativã a sarcinilor. Acestea sprijinã dorinţa
şi valorile proprietarilor şi acţionarilor. Deoarece sistemele de salarizare
alternative asigurã un salariu sporit lucrãtorilor care realizeazã obiectivele
organizaţiei, aceste sisteme sunt preţuite de proprietari, acţionari şi angajaţi.
Sistemele de salarizare alternative reuşesc sã îmbunãtãţeascã eficacitatea
din punct de vedere al costurilor şi sã sporeascã productivitatea. Astfel de forme
de remunerare sunt prezentate mai jos:
• Participarea la beneficii
Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa
performanţa bazatã pe rentabilitatea organizaţiei, sunt menite sã permitã
angajaţilor sã se identifice mai bine cu obiectivele organizaţiei. Atitudinile
angajaţilor faţã de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil
 31

influenţate de variabile cum ar fi alegerea momentului în care se face plata, vârsta

angajaţilor şi valoarea perceputã a unui program de pensionare de cãtre aceia care
participã la un plan de remunerare amânatã.
Planurile de participare la beneficii proiectate sã plãteascã trimestrial sau
anual sunt cele mai eficace când angajaţii pot vedea cã profiturile sunt influenţate
de comportamentele lor.

• Remunerarea dupã rezultatele grupului / organizaţiei

Planurile de remunerare dupã rezultatele grupului prevãd recompense
bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performanţã.
Majoritatea acestor planuri prevãd plata unui grup de muncã şi nu a angajaţilor
individuali.
Planul Scalon stabileşte un raport al costurilor totale de manoperã
împãrţite la valoarea producţiei vânzãrilor. Se prevede o primã pentru participanţi
bazatã pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face în mod
normal în fiecare lunã, iar comitetele de întreprindere, alcãtuite din reprezentanţii
muncitorilor şi management supravegheazã operaţiunile programului.
Planul Rucker prevede o normã sau o bazã pentru mãsurarea
productivitãţii. Aceastã mãsurare este rezultatul valorii adãugate pentru fiecare
unitate valoricã din costurile salariale. Contribuţiile angajaţilor la economii sunt
alocate unui fond de prime, iar o parte substanţialã din acest fond se plãteşte lunar
angajaţilor.
Planul Improshare foloseşte mãsuri de productivitate bazate pe
organizarea ştiinţificã a muncii obţinute din date de producţie din trecut. Angajaţii
plãtiţi cu ora şi salariaţii îşi împart câştigurile de productivitate.
Prima – programele premiale prevãd acordarea de sume în bani indivizilor
pe baza performanţei realizate pe o perioadã de timp specificã. Primele se pot
înlocui cu sporuri regulate la salariul de bazã.
 32

• Remunerarea dupã randament (performanţã)

Programele de remunerare dupã randament leagã sporurile viitoare la
salariul de bazã de evaluãrile de performanţã periodice. Diferenţa majorã între
aceste programe şi sistemul premial este aceea cã planurile de remunerare dupã
randament prevãd un spor salarial în salariul de bazã regulat, pe când sistemele
premiale prevãd o platã în suma globalã datã la un anumit moment în timp.

2.7. ASIGURAREA CONDIŢIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea şi obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai în mãsura în

care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanţã
deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea şi asigurarea stãrii de sãnãtate a
personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor condiţii de muncã
favorabile din punct de vedere al mediului fizic şi psiho-social.
Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toţi angajaţii sunt
conştienţi şi cunosc condiţiile şi cerinţele privind protecţia şi securitatea muncii şi
se preocupã de menţinerea bunei sãnãtãţi fizice, mentale şi emoţionale. Lipsa unei
bune stãri de sãnãtate are consecinţe negative, pe plan individual şi social, întrucât
diminueazã capacitatea de efort şi creeazã o stare de disconfort individual.
Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecţia şi securitatea muncii în
cadrul organizaţiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul
compartimentului de personal, cât şi managerilor de la diferite niveluri ierarhice.
Dezvoltarea şi perfecţionarea proceselor de producţie, creşterea volumului
şi a complexitãţii mijloacelor de muncã a dus la creşterea numãrului personalului.
Totodatã s-au multiplicat şi factorii de solicitare, de risc şi de agresiune a fiinţei
umane. În aceste condiţii au crescut şi riscurile de producere a unor accidente şi s-
au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã.
 33

Protecţia şi securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale şi a

integritãţii fizice şi psihice a întregului personal.
Responsabilitãţile privind protecţia şi securitatea muncii revin şefilor de
compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligaţi sã înştiinţeze
imediat pe directorul general al organizaţiei. În cazul producerii accidentelor de
muncã colective sunt sesizate şi organele Ministerului Muncii şi Protecţiei
Sociale, care au obligaţia de a cerceta şi a stabili cauzele producerii accidentelor şi
de a lua mãsurile prevãzute de lege.
Mãsurile şi mijloacele de protecţie a muncii pot fi grupate în : mãsuri
adoptate în faza de proiectare a construcţiilor şi mijloacelor de muncã ; mijloace
individuale de protecţie ; mãsuri juridice şi educative de protecţie.
 34

CAPITOLUL 3. MANAGERII ŞI RESURSELE UMANE

3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI

În exercitarea funcţiilor sale, managerul acţioneazã atât asupra obiectivelor

şi informaţiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea acţiunii asupra
oamenilor creşte odatã cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executanţilor, pânã
la aproape 100% la vârfurile directorale.
Arta de a conduce este fundamentatã pe cunoştinţele generale privind
ştiinţa conducerii, pe cunoştinţele generale ale managerului despre domeniul de
activitate pe care-l conduce şi pe talentul şi aptitudinile persoanei managerului.
Acesta trebuie sã ştie exact ce doreşte sã facã oamenii şi sã vadã dacã aceasta se
face în chipul cel mai ieftin.
Relaţiile de conducere în care intrã oamenii în orice activitate socialã sunt
relaţii interumane de naturã psiho-socialã şi sunt dominate puternic de calitatea
elementului uman, de personalitatea managerilor şi a subordonaţilor, de nivelul de
pregãtire profesional şi cultural al acestora.

În ceea ce priveşte cunoştinţele, cerinţele pentru un manager competent

sunt :
• O pregãtire multilateralã şi o competenţã superioarã faţã de cei conduşi
(cunoştinţe ştiinţifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice,
de marketing, financiare) ;
• Cunoştinţe legate de biologie umanã, de psihologie, de sociologie, o
educaţie psihosociologicã şi psihoanaliticã.
 35

Activitatea managerului este mai mult psihologicã, decât tehnicã. El

acţioneazã asupra oamenilor şi munceşte permanent cu oamenii ; dezvoltã şi
menţine un sistem eficient de relaţii, de legãturi permanente, de contacte strânse,
directe, cu oamenii ; utilizeazã raţional, optim resursele umane.
Cel care conduce reprezintã colectivul, este imaginea lui exterioarã ;
rãspunde de succese şi de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci şi ale
colectivului. Acceptã reproşurile adresate grupului, chiar dacã el personal nu a
comis vreo greşealã.
Managerul cunoaşte realitãţile neoficiale, neformale şi le foloseşte sau în
caz extrem le anihileazã ; legalizeazã şi oficializeazã relaţiile spontane,
conducerea neoficialã, nereglementatã ; ştie cã cercurile, stabilite prin plãcerea de
a lucra împreunã, reuşesc deseori sã-şi impunã pãrerile ; cã un conducãtor poate
învinge numai persoane izolate sau grupuri foarte mici ; cã grupurile mixte unite
sunt greu de mânuit.
Dezvoltarea unor forme de organizare şi conducere trebuie sã porneascã de
la starea realã aflatã pe teren, schimbând apoi treptat mentalitãţile şi obiceiurile şi
nu invers de la principii teoretice, fãrã a ţine seama de ceea ce este posibil.
Eficienţa unui manager se mãsoarã prin rezultatele obţinute de întreaga
formaţie condusã de el. S-a ajuns la concluzia cã nu este suficient ca managerul sã
fie el însuşi convins de justeţea deciziilor sale, ci trebuie sã fie capabil sã-i
convingã şi pe ceilalţi sã le aplice, sã-i determine sã colaboreze cu realizãrile lor
întocmai.
Dale Carnegie considerã cã ‫״‬un conducãtor este adesea confruntat cu situaţii
în care trebuie sã schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care îi conduce
‫״‬. În acest sens, el propune respectarea urmãtoarelor principii de cãtre manageri4:
• Începeţi cu laude şi aprecieri sincere
• Atrageţi atenţia celorlalţi asupra greşelilor comise într-un mod indirect

4
Dale Carnagie - Secretele succesului, Ed. Cartea Veche, Bucureşti, 2000, pag. 233
 36

• Înainte sã-i criticaţi pe ceilalţi, comentaţi-vã propriile greşeli

• Puneţi întrebãri în loc sã daţi ordine directe
• Cãutaţi amorul propriu al celorlalţi
• Lãudaţi cea mai neînsemnatã îmbunãtãţire şi cel mai mic progres
• Obligaţi-i pe ceilalţi sã respecte standardele unei reputaţii nepãtate
• Folosiţi încurajãrile. Daţi impresia cã orice greşealã poate fi îndreptatã
• Asiguraţi-vã întotdeauna cã interlocutorul dumneavoastrã e fericit sã facã
ceea ce-i propuneţi

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta şi de a acţiona al managerului în

procesul conducerii, de executarea rolului sãu de manager, de transpunere în plan
comportamental a exigenţelor ce decurg din statutul sãu.
S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, în diferite
domenii de activitate. Dupã modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959)
contureazã trei tipuri de stiluri de conducere :5
1. Stilul autoritar este caracterizat prin comandã şi constrângere, prin trasare
de sarcini fãrã explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizãrii
vechilor manufacturi, este adecvat doar în situaţii speciale de urgenţã, de
calamitate, în operaţii militare. În unitãţile economice dã unele rezultate,
dar numai pe termen scurt.
2. Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeazã prin informarea
subordonaţilor asupra obiectivelor şi perspectivei companiei; prin
comunicare între indivizi, compartimente şi niveluri ierarhice ; prin
stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigurã o satisfacţie mare în

5
Pãunescu Ion, Managementul resurselor umane – Studii de caz, Editura Eficient, Bucureşti, 2000, pag.102
 37

muncã şi contribuie la creşterea interesului tuturor pentru realizarea

sarcinilor.
3. Stilul libertar sau permisiv denumit şi anarhic, este caracterizat prin
toleranţã şi îngãduinţã, neintervenţie în activitatea grupului, lãsat sã se
organizeze singur. Desigur, rezultatele acestui stil nu pot fi decât negative,
datoritã dezordinii care mai devreme sau mai târziu se instaleazã.
Ulterior au mai apãrut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar
(între democratic şi autoritar) şi stilul liber cu discuţii (între cel democratic şi cel
libertar).
Dupã sistemul de valori care orienteazã activitatea managerilor s-au
propus : o clasificare bidimensionalã (R. Blake, J. Mouton – 1969) şi una
tridimensionalã (J. Raddin).
Cele douã dimensiuni ale primei clasificãri sunt :
(1) orientarea managerilor spre producţie şi
(2) orientarea spre personal
Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt
reprezentate pe o grilã pãtratã având 81 de casete, din care se subliniazã cinci
tipuri de conducere :
• Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atât faţã de producţie, cât şi faţã de
oameni, izolat faţã de colaboratori, neimplicat în decizii şi se preocupã doar
de propriul lui viitor.
• Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru producţie şi slab pentru
problemele umane. Managerii sunt autoritari, îi intereseazã doar realizarea
sarcinilor , executanţii fiind doar instrumente.
• Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi scãzut
faţã de producţie. Climat agreabil. Riscã sã nu realizeze sarcinile .
• Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atât pentru producţie cât şi pentru
oameni. Favorizeazã participarea la realizãri şi la decizii, activitatea
 38

colectivã, încurajeazã competenţele, acordã importanţã problemelor

psihosociale.
• Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atât pentru producţie cât şi
pentru personal, acuzã soluţii de compromis, fãrã bruscãri, evitã conflictele,
foloseşte sugestiile.

Clasificarea tridimensionalã ţine cont de orientarea managerului :

1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;
2) spre contacte umane (relaţii interpersonale) ;
3) spre randament (productivitate).
Dupã combinarea acestora rezultã:
- manageri negativi : neorientaţi spre nici o direcţie;
- manageri birocraţi : orientaţi numai spre randament;
- manageri altruişti : orientaţi numai spre contacte umane ;
- manageri autocraţi : orientaţi numai spre sarcini ;
- manageri autocraţi binevoitori : orientaţi spre sarcini şi randament ;
- manageri promotori : orientaţi spre randament şi contacte umane ;
- manageri ezitanţi : orientaţi spre sarcini şi contacte umane ;
- manageri realizatori : orientaţi spre toate cele trei dimensiuni.
 39

3.3. RAŢIONALIZAREA ACTIVITĂŢII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuatã cu privire la activitatea a 12 directori a rezultat situaţia din tabelul urmãtor:

Felul lucrãrii Valori Valori Valori

medii maxime minime
Convorbiri şi şedinţe (cu colaboratori,
şefi de compartimente, specialişti,
3 4 2
vizitatori etc.)
Convorbiri şi şedinţe în afara
sediului firmei (inclusiv deplasãri în 1,5 3 1
afara localitãţii)
Citirea corespondenţei (scrisori, dãri de
1,5 2 1
seamã statistice, etc.)
Citirea presei zilnice, a literaturii de
1,5 2 0,5
specialitate, etc.
Dictarea unor texte şi indicaţii pentru
1 3 1
secretarã
Convorbiri telefonice
0,5 1 0,5

Semnarea documentelor
0,5 1 -

TOTAL
10 16 6

Pe baza acestor constatãri s-a încercat raţionalizarea muncii conducãtorilor,

însã s-a ajuns la concluzia cã o astfel de raţionalizare nu poate fi încununatã de
 40

succes, atâta timp cât un conducãtor nu va efectua un studiu al activitãţii sale la

locul sãu de muncã.
Îmbunãtãţirea modului de executare a lucrãrilor constituie una din cauzele
principale ale succeselor realizate de unele firme.
Conducãtorii care au ţinut seama de posibilitãţile de raţionalizare a
activitãţii lor au obţinut succese categoric mai mari decât cei care nu au acordat
atenţie acestei probleme. Managerii trebuie sã ţinã seama de faptul cã drumul de
la activitatea raţionalã spre succes este într-adevãr lung, însã drumul de la
activitatea neraţionalã spre succes este şi mai lung.
Cea mai importantã şi mai urgentã acţiune în vederea raţioanalizãrii muncii
unui manager este repartizarea planificatã a timpului sãu disponibil. Ţinând seama
de faptul cã o zi de lucru nu cuprinde decât un anumit numãr de ore, el trebuie sã
ia în considerare cã :
a) poate îndeplini singur numai sarcinile hotãrâtoare pentru soarta companiei
şi nu tot felul de alte probleme mãrunte care îi rãpesc o mare parte din timp şi pe
care alţii le-ar rezolva destul de bine ;
b) sarcinile hotãrâtoare pentru companie trebuie îndeplinite prin alegerea unor
metode de lucru cât mai corespunzãtoare.
Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totuşi pânã la manager, acesta
va trebui sã aleagã câteva şi sã respingã multe altele.
În general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la alţii şi sarcini
pe care şi le stabileşte singur. Sarcinile primite de la alţii sosesc prin poştã, fax,
telefon, sau convorniri directe. Ele cuprind ideile şi informaţiile altor persoane şi
sunt cuprinse pe o bucatã de hârtie scrisã sau tipãritã.
Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum şi a ideilor şi informaţiilor
primite de la alţii, adicã pentru îndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia îi stau
la dispoziţie un numãr limitat de ore. Cu siguranţã cã ideile nu sunt suficiente
pentru rezolvarea tuturor problemelor survenite.
 41

Unul din mijloacele folosite în acest scop este planul de muncã, care trebuie
completat continuu. Planul de muncã se completeazã pe un formular format A4 cu
circa 20 de rânduri pe recto şi 25 de rânduri pe verso, având urmãtoarea
titulaturã :

Trebuie
Sarcina Gradul de Ordinea
Durata în efectuatã
Nr. Crt. de Termen importanţ de
ore de la …
rezolvat ã succesiune
pânã la ...
a b c d e f g

Managerul va trebui sã verifice dacã sarcinile cuprinse în planul de muncã :

- pot fi îndeplinite de el însuşi ;
- trebuie transmise total sau parţial altei persoane ;
- dacã timpii planificaţi vor trebui scurtaţi.

CAPITOLUL 4. MOTIVAŢIE ŞI MANAGEMENT

 42

4.1. MOTIVAŢIE ŞI COMPORTAMENT UMAN

Un manager preocupat cu adevãrat de prosperitatea firmei îşi evalueazã în

permanenţã oamenii cu care lucreazã. De multe ori realitatea ne obligã sã ne
punem întrebãri de genul de ce X munceşte mai mult decât Y, în aceleaşi condiţii
de piaţã şi de muncã ? De ce Z îşi modificã atitudinea faţã de muncã când se
modificã aceste condiţii ? De ce un alt individ este nemulţumit de rezultatele
muncii lui ?
Într-o economie dominatã de competiţie, managerul nu urmãreşte numai
profitul, ci urmãreşte şi ca angajaţii lui sã dobândeascã sentimentul implicãrii
totale în excelenţa firmei. Programele de antrenare (activare) şi motivare a
personalului reprezintã o strategie sigurã de obţinere a profitului.
În teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteazã în jurul
conceptului de motivaţie ca factor psihosocial care determinã realizarea
performanţei. Studiul motivaţiei şi al comportamentului uman a preocupat şi
preocupã manageri, psihologi, sociologi.
Motivare – concept care derivã din latinescul moves, moveo, a mişca, a
pune în mişcare. Conceptul de motivaţie este definit ca "act sau ansamblu, sistem
de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizãri şi activãri, stãri tensionale sau
mobiluri ale acţiunilor şi conduitei "6.
Comportamentul uman, înţeles ca "totalitatea faptelor, actelor, reacţiilor –
motorii, verbale, afective – prin care o persoanã rãspunde solicitãrilor de ordin
fizic sau social ale lumii externe "7, este orientat cãtre scopuri specifice sau
stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnã cã obiectivele controleazã conduita.
Scopurile sunt atractive numai pentru cã motivaţiile satisfac individual
oamenii. Un comportament uman este determinat de motivaţiile sale, pe când

6
Paul Popescu – Neveanu - Motiv – Motivaţie, Dicţionar de psihologie, Bucureşti, Editura Albatros, 1978
7
Dicţionar de psihologie socialã, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1981
 43

obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului îi oferã acestuia

oportunitatea de a-şi satisface aceste motivaţii.
‫״‬Motivaţia presupune maximizarea contribuţiei pe care persoanele sunt
dispuse sã o dea pentru dezvoltarea organizaţiei unde lucreazã. Un salariat poate
sã dea mult mai mult decât suma sarcinilor rezultate din postul pe care îl deţine‫״‬8.
Grafic, funcţia economicã a motivaţiei aratã astfel9 :

P
U U P ≠ U

P – capacitãţile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

U – capacitãţile dovedite de candidat

Reuşita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnã

cã el va acţiona în aşa fel încât comportamentul sãu sã fie identic cu P. Reuşita la
examen certificã capacitatea candidatului (deci U), nu şi intenţia de a se angaja în
munca aceasta, capacitatea care i-a fost testatã la ocuparea postului. Acest lucru
depinde mult pe parcurs de consideraţia ce i se acordã la salarizare, de
perspectivã, deci de motivare.
Se cunosc cazuri când oamenii care au reuşit foarte bine s-au plafonat în
carierã. S-au identificat persoane cu calitãţi fizice şi psihice, beneficiind de
condiţii de muncã optime, dar care lucreazã diferit. Unele cu dãruire şi rezultate
bune, altele ajungând la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Pe de
altã parte, s-au identificat persoane mai puţin dotate, cu rezultate deosebite de

8
Costache Rusu - ABC –ul managerului, Iaşi, Ed. Gh. Asachi, 1993
9
I. Puiu, Organizarea întreprinderii - Baze şi aplicaţii, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1976
 44

muncã, superioare persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera

simplu cã :
randamentul muncii = aptitudini x formare
deoarece capacitatea de a muncii eficient este rezultatul unei munci
dinamizatoare. Deci, munca este eficientã atunci când capacitãţile angajatului sunt
susţinute de motivaţie. De aici relaţia :

randamentul muncii = aptitudini x motivaţie – obosealã

Modul în care salariatul înţelege şi acceptã sã dea ceea ce poate, diferã mult
faţã de capacitatea sa realã cât şi faţã de cerinţele conducerii superioare.
Mecanismul de bazã al motivãrii este satisfacerea necesitãţii şi a dorinţelor
personale ale fiecãrui individ.
Oamenii îşi orienteazã energiile, acţiunile, comportamentul, cãtre atingerea
obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt diferenţiate din punct de vedere al
importanţei de la un individ la altul în funcţie de motivaţie.
În ceea ce priveşte motivaţia, se ridicã urmãtoarea problemã : care motive
ar putea fi mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane într-
un moment particular : motivele de satisfacţie sau motivele de insatisfacţie ?
Motivele care ar putea avea cea mai micã importanţã, într-un comportament uman
sunt cele determinate de o persoanã satisfãcutã. Motivele cele mai importante în
orientarea comportamentului individual sunt cele mai puţin satisfãcute în timp.

4.2. DIMENSIUNILE MOTIVAŢIEI

 45

Delimitarea aspectelor obiective şi subiective ale motivaţiei s-a impus în

contextul în care unii indivizi acţioneazã într-un anumit mod sub influenţa
câştigului, în timp ce asupra altora, utilizarea acestui instrument nu are acelaşi
efect.
Dimensiunea obiectivã a muncii utilizeazã efectul inegalitãţii în
recompensarea muncii. Într-o firmã, repartiţia egalã a veniturilor are efect
demotivant. “Diferenţierea recompenselor bãneşti în funcţie de eficacitate, de
calificare şi de reuşitã constituie o modalitate eficientã de motivare. Firmele care
au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eşecuri : indivizii activi sau
talentaţi care n-au fost apreciaţi diferenţiat au pãrãsit firma, alţii au încercat sã
obţinã în sistemul existent o formã de exercitare a puterii prin intrigã şi
dominare”10.
În funcţie de profilul sãu, de strategia sa, firma îşi poate creea un sistem de
salarizare şi avantaje motivaţionale fãrã a se abate de la regulile competiţiei şi
echitãţii manageriale.
Diferenţierea câştigurilor poate avea la bazã :
• calificarea în cadrul postului – o scarã salarialã rezonabilã încurajeazã
investiţia personalã în formarea şi perfecţionarea profesionalã ;
• eficienţa în post : premiile, gratificaţiile individuale sau de echipã sunt
utilizate pentru aprecierea eficienţei în muncã ;
• prosperitatea firmei – participarea la împãrţirea rezultatelor financiare
poate constitui un mijloc de cointeresare ;
• calitatea de membru fondator – oferã dreptul celor care au iniţiat o
afacere sã obţinã prime şi acţiuni preferenţiale ;
• noutatea şi iniţiativa : ideea unui nou produs şi iniţiativa în dezvoltarea de
noi domenii de activitate pentru firmã trebuie recunoscute şi apreciate prin
premii sau acţiuni.
10
Iulian Ceauşu - Agenda managerului, III, Bucureşti, 1993
 46

Dimensiunea subiectivã a muncii foloseşte efectul motivator al

recompenselor nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat cã multe
categorii de indivizi pot fi motivaţi pe alte cãi decât cele materiale. Astfel s-au
evidenţiat şapte probleme psihologice care-l determinã pe om sã munceascã 11:
1) problema de a-şi angaja resursele fizice într-o muncã puţin monotonã ;
2) problema de a învãţa sã munceascã ;
3) problema de a cunoaşte natura muncii şi modul prin care o poate realiza ;
4) problema de a lua decizii şi de a avea iniţiativã ;
5) problema contactului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul organizaţiei;
6) problema de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor oragnizaţiei şi de
a-şi lega viaţa de cea a colectivitãţii ;
7) problema siguranţei viitorului.
Faţã de aceastã abordare clasicã astãzi se acordã mai multã atenţie
satisfacţiei de tip confort (încã insuficient pentru multe meserii) şi dezvoltãrii
considerabile a factorilor indirecţi (exprimaţi prin scopul şi sensul muncii).
Factorii motivaţionali care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii
ţinând cont de particularitãţile situaţiilor şi persoanelor sunt urmãtorii:
- aprecierea reuşitei angajaţilor ;
- stabilirea de obiective ambiţioase care sã incite concurenţa;
- încurajarea iniţiativei şi a noului ;
- stabilirea unui climat creativ în echipa de muncã ;
- achiziţionarea de talent şi inteligenţã.

4.3. CATEGORII DE MOTIVAŢII

11
Emery & Tharsrud - Forma şi conţinutul democraţiei, Londra, 1969
 47

În literatura de specialitate existã numeroase clasificãri ale motivaţiilor.

Este foarte cunoscutã clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow12. El
împarte nevoile care apar în procesul muncii în cinci grupe, considerând cã
fiecare nevoie motiveazã comportamentul individului fãcându-l sã acţioneze
corespunzãtor, pânã când este satisfãcut, dupã care începe sã se manifeste nevoia
de ordin superior.

5. Nevoi de autorealizare
(autodezvoltare : realizare personalã)

4. Nevoi de stimã (afirmarea mãiestriei şi

competenţei, prestigiu, statut, recunoaştere)

3. Nevoi sociale (apartenenţa la grup, relaţii umane,

afecţiune)

2. Nevoi de securitate a muncii (siguranţa muncii, ordine,

lipsa de ameninţare şi teamã)

1. Nevoi fiziologice (hranã, Imbrãcãminte, adãpost)

Trebuie subliniat faptul cã niciodatã omul nu acţioneazã sub imperiul unui

singur motiv, ci sub influenţa unor constelaţii motivaţionale, în care de regulã se
produc şi se depãşesc conflicte.

În cadrul unei organizaţii fiecare persoanã are în activitatea pe care o

desfãşoarã trei categorii de motive:

12
C. Rusu - Cadrul organizaţional al întreprinderilor, Bucureşti, Ed. Ştiinţificã şi Enciclopedicã, 1983
 48

• motivaţii economico – materiale (bunuri, servicii) ;

• motivaţii psihologico – afective ;
• motivaţii sociale ( privesc necesitatea de a recunoaşte rolul individului în
cadrul firmei şi al societãţii).

Motivaţiile stimulative se împart în :

a) Motivaţii pecuniare sau materiale :salarizare,
perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt, perspectiva de
salarizare din ce în ce mai bunã rãmânând pe acelaşi post, asistenţã,
ajutoarele, gratuitãţile de ordin material, siguranţa locului de muncã ;

b) Motivaţii psiho – sociale : statutul şi respectul social

ce decurge din activitatea şi funcţiile încredinţate, prestigiul şi reputaţia
organizaţiei şi a colectivului unde lucreazã, perspectiva extinderii
domeniului de relaţii legate de funcţia şi activitatea încredinţatã, gradul şi
modul de participare la decizia ce decurge din funcţia încredinţatã ;

c) Motivaţii morale : perspectiva de a putea servi o

cauzã superioarã, contribuţia la formarea de cadre profesionale, asistenţa
acordatã oamenilor ;

d) Motivaţii profesionale : perspectiva punerii în

valoare a capacitãţilor profesionale, perspectiva de a face descoperiri,
perspectiva unei activitãţi variate.

4.4. SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ

 49

Motivaţia muncii este strãns legatã de satisfacţia muncii. O puternicã

motivaţie a unui individ determinã randamente superioare, ceea ce asigurã
suportul pentru atingerea unei anumite satisfacţii în muncã care la rândul sãu va
conduce la o nouã motivaţie.
F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanţi ai satisfacţiei în
muncã:13
Tabelul 4.4.
Factori Realizãri
Realizãrile de muncã
Recunoaşterea muncii prestate
Factori motivatori (care privesc Munca însãşi
conţinutul muncii) Responsabilitatea
Promovarea
Perfecţiunea profesionalã
Politica întreprinderii
Conducerea întreprinderii
Supravegherea
Factori de igienã (care privesc
Condiţiile de muncã
condiţiile de muncã)
Relaţiile de muncã
Statutul
Securitatea muncii

Integrarea unui individ în cadrul organizaţiei este consideratã direct

proporţionalã cu nivelul satisfacţiei în muncã pe care o resimte. Apariţia unei

insatisfacţii conduce la cãutãri din partea persoanei pentru a gãsi soluţii care sã-i
ofere satisfacţii.
Gradul de satisfacţie în muncã este corelat, prin relaţia de invers
proporţionalitate, cu valoarea recompensei, în funcţie de nivelul aspiraţiilor
13
Cãtãlin Zamfir - Dezvoltarea umanã a întreprinderii, Bucureşti, Editura Academiei, 1980
 50

persoanei. Cercetãrile au arãtat cã oamenii sunt stimulaţi cel mai bine dacã
necesitãţile lor sunt satisfãcute prin muncã.
Factorii care nu genereazã satisfacţie în muncã pot crea probleme dacã
cerinţele nu sunt îndeplinite. În schimb, dacã sunt satisfãcute ele nu contribuie la
creşterea sau la îmbunãtãţirea performanţei în muncã. De exemplu: dacã un
colectiv de muncã nu este mulţumit de planul sãu de concediu sau nu are la
dispoziţie o spãlãtorie decentã, aceşti factori de insatisfacţie pot provoca o serie
de probleme. În schimb, un plan de concediu acceptat sau existenţa unui spãlãtor
decent nu garanteazã productivitatea muncii.
Factorii care determinã satisfacţie în muncã sunt stimulativi. Existã douã
categorii de factori care contribuie la buna desfãşurare a muncii :
- factori care condiţioneazã menţinerea performanţei în muncã;
- factori de stimulare.
Condiţiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabilitãţi,
recunoaştere, delegãri, acces la informaţii, libertate de acţiune, atmosferã de
aprobare, participare la beneficii, perfecţionare profesionalã. Sarcina managerului
este sã cunoascã factorii care stimuleazã munca personalului din subordine.

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL ŞI GRUPUL UMAN

5.1. GRUPUL DE MUNCĂ

 51

Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o acţiune sub

conducerea unui şef constituie un grup de muncã. Între membrii grupului existã
relaţii de dependenţã. Ei împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui
scop comun. Deşi calitatea unui grup este influenţatã de calitãţile fiecãrui individ,
el constituie o entitate distinctã.
Caracteristicile grupului de muncã :
- este elementul principal care transformã resursele în produse ;
- între membrii grupului existã relaţii socio – afective care pot favoriza sau frâna
realizarea obiectivelor ;
- toţi membrii grupului respectã anumite reguli de comportament şi de
conduitã ;
- fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine faţã de membrii sãi şi faţã
de grup
Grup formal. Grup informal
Performanţele notabile ale managementului japonez şi ale celui american
au fost posibile şi datoritã gradului înalt de armonizare între organizarea formalã
şi cea informalã a firmei. Menţinerea echilibrului dinamic şi optim în balanţa
formal – informal, de naturã sã asigure realizarea concomitentã a aspiraţiilor
individuale ale salariaţilor şi a obiectivelor generale ale firmei trebuie sã
constituie un scop şi o preocupare permanentã a echipei manageriale.
Postura idealã : când structura informalã este suficient de puternicã în
complementaritatea sa pentru a susţine efortul general al organizãrii formale, dar,
în acelaşi timp, suficient de flexibilã pentru a nu domina sau perturba
funcţionalitatea normalã a sistemului.
Prin organizarea formalã se înţelege procesul de proiectare, elaborare,
actualizare a structurii organizatorice a firmei care, la rându-i, este reprezentatã
prin ansamblul compartimentelor, a modului în care sunt constituite şi grupate,
 52

precum şi a legãturilor ce se stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor

propuse.
Organizarea informalã se constituie în ansamblul grupãrilor şi relaţiilor
interumane stabilite spontan între salariaţii aceleiaşi instituţii, având ca orientare,
satisfacerea unor interese personale.
Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenţilor economici, cele
impuse prin legi şi reglementate. Salariatul le gãseşte în organizaţie şi trebuie sã le
cunoascã şi sã le respecte.
Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se
fundamenteazã pe relaţii prestabilite, iar în ceea ce priveşte oamenii care le
populeazã, se bazeazã pe interpretarea lor ca mulţime. Aceastã interpretare are
avantajul cã indivizii pot fi deplasaţi, în funcţie de necesitãţi, de la un post la altul,
asigurându-se supleţea întregii structuri.
Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de
autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaţii oficiale între oameni. Ele
urmãresc o diviziune strictã a activitãţii, un sistem de control şi sancţiuni
diferenţiate.
Structura formalã a unei organizaţii se prezintã grafic sub forma
organigramei. Structurile formale pot rezolva obişnuitul, previzibilul şi nu pot
rãspunde ilogicului, realitãţii izolate din interacţiunea oamenilor. Acest tip de
structuri depersonalizeazã relaţiile dintre oameni şi apare ca un nou tip de
structurã informaţionalã, neoficialã, psihologicã, drept urmare a interacţiunii
indivizilor într-o situaţie de grup.
De exemplu, organigrama poate plasa ca şef al unui grup de muncã un om
care nu este agreat de colectiv. În acest caz, din grup se desprinde un om cu
personalitate, priceput şi simpatizat, care orienteazã spre el atenţia colectivului.
În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa
unor relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactã a
interacţiunilor dintre oameni şi chiar scopurile organizãrii nu sunt specificate.
 53

Trebuie precizat însã cã lipsa de structurã clar definitã a unei astfel de organizãri
nu este echivalentã cu absenţa unor norme, reţele de comunicare sau lideri.
Dimpotrivã, toate acestea existã şi în organizarea informalã însã acceptarea
normelor sau liderilor de cãtre membrii organizaţiei este implicitã şi spontanã.
Cercetãrile au demonstrat cã orice organizaţie dispune şi de o structurã
informalã tocmai datoritã avantajelor create de ea : contribuţia la realizarea
scopului organizaţional, facilitarea sarcinilor conducãtorului, producerea
satisfacţiei în muncã, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicãrilor emoţionale
ale angajaţilor, furnizarea unui feed-back pentru conducãtor.
Orice conducãtor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sã admitã cã unei
organizaţii formale îi este asociatã o organizaţie informalã. Conducãtorul greşeşte
grav dacã face abstracţie totalã de influenţele informale sub care se aflã angajaţii
sãi.

Atitudinea conducerii faţã de grupurile informale :

Criterii de constituire Natura grupului Atitudinea conducerii
a) grupuri stabile sau
tradiţionale (familiale,
Vârstã, sex, predilecţii profesionale)
Dialogul
culturale b) grupuri şubrede (dupã
vârstã,culturã, apartenenţã
la acelaşi birou)
Sprijinul propriului
Grupuri nocive Dezintegrarea grupului
interes

Orice conducãtor trebuie sã fie informat corect asupra configuraţiei

grupurilor informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui sã rãspundã la o serie
de întrebãri :‫״‬sã combatã toate iniţiativele grupurilor informale ?‫״ ;״‬sã le combatã
numai pe cele nocive ?‫״ ;״‬sã dea mânã liberã iniţiativelor informale care sunt
compatibile cu legile în vigoare ?‫״‬.
 54

Literatura de specialitate indicã douã teorii privind procesul de formare al

grupurilor :
• Teoria sociometricã are la bazã concepţia şcolii relaţiilor umane, conform
cãreia rolul esenţial în buna funcţionare a grupurilor de muncã revine factorului
uman. Rolul de bazã în formarea grupurilor trebuie sã-l aibã relaţiile de atracţie şi
simpatie dintre persoane, presupunând spirit de cooperare şi climat plãcut de
muncã. Dezavantajul : posibilitatea plafonãrii grupului ca urmare a unei
afectivitãţi prea mari între membri.
• Teoria dinamicii de grup se bazeazã pe tendinţa de evoluţie continuã,
dinamism şi chiar dacã un grup cunoaşte perioade de constanţã a dinamismului,
aceste perioade nu permit decât acumulãri care conduc la schimbãri în
funcţionarea grupului.
Conform acestei teorii, în cadrul grupului, trebuie sã existe tensiuni,
dezacorduri şi conflicte. Numai asemenea stare poate sã scoatã grupul din
perioada de constanţã şi sã-l propulseze la un nivel superior de echilibru. Se
susţine constituirea grupului în jurul unor oameni dinamici, cu personalitate
puternicã, capabili sã întreţinã dezacorduri şi stãri conflictuale care determinã
progresul.
Conducerea grupurilor
Sub aspectul ei uman, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi
aşeazã într-o relaţie de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se
supunã (în cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.
Conducãtorul trebuie sã decidã ce trebuie fãcut, sã transmitã subalternilor
deciziile luate, sã supravegheze aplicarea exactã a acestora şi sã rãspundã în final
de rezultatele obţinute. Într-un grup de muncã este bine sã existe un lider puternic,
dar şi membri puternici. Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore şi
sã asigure o comunicare corectã între membri.
 55

Conform literaturii de specialitate14 existã cinci elemente care

caracterizeazã un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :
a) Încrederea reciprocã – se formeazã în timp îndelungat şi se distruge foarte
repede. Se obţine dacã membrii grupului îşi pot exprima liber opiniile, dacã pot
pune întrebãri care sã le dezvãluie ignoranţa, dacã pot sã nu fie de acord cu orice
pãrere ştiind cã nu vor suporta represalii.
b) Sprijin reciproc – apare atunci când membrii grupului sunt sincer
preocupaţi de bunul mers al muncii şi de succesul personal al fiecãruia. Dacã
acest sprijin existã în cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã
piardã timp şi energie ca sã se apere pe ei înşişi sau funcţia pe care o ocupã, de cei
din jur.
c) Comunicare sincerã – se manifestã atunci când membrii grupului nu simt
nevoia sã fie rezervaţi în privinţa pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute
ceea ce are de spus altã persoanã conduce la creşterea eficienţei comunicãrii.
d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal şi rezolvarea lor. Un colectiv
bun acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul.
Rezolvarea conflictelor este un proces de grup şi pãrerea cã un conducãtor poate
rezolva conflictele dintre subordonaţii sãi constituie o iluzie.
e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va
urmãri niciodatã o unanimitate inutilã de la membrii sãi. Fiecare membru poate
cere sfaturi de la ceilalţi, fãrã a fi obligat sã le respecte. Pentru rezolvarea
problemelor în cadrul grupului pot avea loc dezbateri care asigurã adoptarea unor
soluţii raţionale.

5.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

14
H.B. Maynard - Conducerea activitãţii economice, Bucureşti, Editura tehnicã, 1970
 56

Funcţionarea organizaţiilor este puternic influenţatã de conflict. Într-o

formulare simplã, conflictul rezultã din pluralismul intereselor, aspiraţiilor,
aşteptãrilor sau opţiunilor divergente.
În limbajul uzual, conflictul implicã orice formã a relaţiilor social – umane
în care pãrţile ce interacţioneazã manifestã interese divergente sau opuse,
revoluţii, rãzboaie, greve, alegeri, competiţia forţelor pieţei libere, certurile, etc.
Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grevã, declaraţia de
rãzboi, chemarea în judecatã, etc.) sau ascunse/latente (sub forma nemulţumirilor
sau insatisfacţiilor).
Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o
formã de opoziţie care este centratã pe adversar, bazatã pe incompatibilitatea
scopurilor, intenţiilor sau valorilor pãrţilor oponente, directã şi personalã, în care
adversarul controleazã scopul sãu, intenţie doritã de ambele pãrţi. Aceastã
definiţie ne obligã la explicarea altor douã concepte importante :
a) Stare conflictualã – se referã la urmãrirea unor scopuri incompatibile, sau
cel puţin aparent incompatibile, de cãtre douã sau mai multe pãrţi astfel
încât ceea ce câştigã o parte pierde cealaltã.
b) Episod conflictual – se referã la comportamentul pãrţilor determinat de
situaţia conflictualã. De exemplu, perioada de negociere a unui contract
între mamagement şi sindicate este tipicã unei situaţii conflictuale. Aceastã
situaţie conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de cãtre
cele douã pãrţi, de genul ameninţãrilor, încercãrilor de a câştiga simpatia
opiniei publice, acţiunilor greviste. Toate aceste comportamente reprezintã
episoade conflictuale.

Evoluţia conflictelor
 57

Conflictele organizaţionale cunosc, de regulã, o anumitã evoluţie prin

acumularea treptatã a stãrilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista
cinci stadii:
• Starea tensionalã, în care existã toate condiţiile declanşãrii conflictelor, fãrã
ca acestea sã fie încã sesizate. De exemplu, o organizaţie aflatã într-o stare
de declin se confruntã cu condiţii mult mai stresante decât o alta mai stabilã
sau aflatã în plinã dezvoltare.
• Recunoaşterea stãrii conflictuale de cãtre cei implicaţi în conflict sau de
cãtre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Ţelurile
divergente nu genereazã conflictul decât în momentul în care aceastã
divergenţã este sesizatã. Conflictul înţeles este încã într-o fazã incipientã iar
pãrţile nu au reacţionat încã afectiv. Mai întâi, apare sentimentul de
opresiune, iar ameninţãrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate
importante pentru a li se acorda atenţie.
• Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea stãrii tensionate. În
aceastã fazã conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încã declanşat.
• Declanşarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar şi de
cei neimplicaţi direct în conflict.
• Sfârşitul conflictului se realizeazã prin schimbarea condiţiilor iniţiale care
au dus la declanşarea conflictului. Apar astfel condiţiile care permit
cooperarea sau declanşarea unui nou conflict.
Un grup de muncã cuprinde membri cu personalitãţi distincte, cu motivaţii
diferite, cu un potenţial de muncã şi creaţie care variazã în limite foarte largi.
Orice manager trebuie sã asigure cooperarea membrilor grupului în vederea
realizãrii unor obiective, indiferent de divergenţele care existã între membri sau
între el şi subordonaţi.
 58

În cadrul unui grup de muncã apar dezacorduri şi conflicte. Acestea îşi au

surse în urmãtoarele cauze :
- dorinţa şefului de a restructura colectivul de muncã ;
- stilul de muncã şi modul de practicare a relaţiilor de muncã proprii fiecãrei
persoane ;
- incompetenţa profesionalã a unor membri din colectiv ;
- lipsa de claritate în fixarea obiectivelor şi în trasarea sarcinilor ;
În general, structurile rigide conduc la apariţia conflictelor. Atât structurile
formale cât şi cele informale pot conduce la apariţia conflictelor.
 59

CAPITOLUL 6. STUDIU DE CAZ

S.C. ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A. PITEŞTI

ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″

Primele începuturi ale viitoarei unitãţi industriale care astãzi produce

autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma
terasei superioare situatã deasupra satului Colibaşi, în perioada celui de-al doilea
rãzboi mondial. În 1952, aceste clãdiri industriale au fost folosite cu scopul de a
se fabrica piese şi subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.
De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia fiinţã sub numele de
″Uzina de piese auto Vasile Tudose – Colibaşi″. Colectivul restrâns de muncitori,
ingineri, tehnicieni trebuiau sã facã faţã atât sarcinilor complexe de pregãtire a
fabricaţiei, cât şi a condiţiilor mediului geografic. Aici trebuiau sã fie produse
integrat camioane, motoare şi cutii de vitezã aferente, urmând a se coopera şi cu
alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente electrice, rulmenţii, sculele,
garniturile şi alte repere.
Datoritã fondurilor de investiţii puse la dispoziţie, în perioada 1953-1955
s-au pus în funcţiune mai multe secţii, executându-se totodatã şi lucrãri necesare
asigurãrii cu energie electricã, apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.
Astfel, în 1955, numãrul salariaţilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori,
iar producţia globalã creşte de peste 8,5 ori faţã de anul 1953.
În 1953 se înfiinţeazã la Ştefãneşti, Grupul Şcolar Profesional, principala
sursã de muncitori calificaţi a uzinei, iar în 1962 ia fiinţã a şcoalã tehnicã
postlicealã şi o şcoalã tehnicã de maiştri seralã, ce a reuşit sã asigure parţial
necesarul de cadre specializate.
Problematica creşterii şi promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat
recrutarea şi trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care
dupã încheierea studiilor s-au reîntors ca ingineri.
 60

În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibaşi

″.Uzina a cunoscut în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate
fiind cunoscute atât în ţarã cât şi peste hotare.
Între 1966-1970 are loc extinderea profilului de producţie – trecerea la
fabricarea primelor autoturisme. Astfel cã, primul autoturism a fost gata în ziua de
3 august 1968, demarându-se producţia de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″.
În 1971 s-a înregistrat realizarea celui de-al 50000-lea autoturism românesc.
De-a lungul timpului întreprinderea a prosperat şi a realizat mai multe tipuri
de autoturisme, având piaţã de desfacere şi în afara graniţelor ţãrii. Numãrul
angajaţilor a crescut semnificativ ajngând în anul 2000 la aproximativ 32000. În
acelaşi an firma este preluatã de compania RENAULT, care deţine pachetul
majoritar de acţiuni. În momentul actual (mai 2002) numãrul salariaţilor s-a redus
la 23523, urmând sã se dimunueze pânã în 2004 la aproximativ 8000.
 61

APLICAŢIE PRACTICĂ

Pe baza unui eşantion de 17 persoane cu diferite funcţii în cadrul acestei

societãţi am realizat un studiu în care am urmãrit :

- dacã orientarea profesionalã a fost fãcutã corect;

- în ce mãsurã salariatul este mulţumit de modul în care se face promovarea ;
- gradul de încãrcare a postului cu sarcini şi responsabilitãţi astfel încât sã nu
depãşeascã capacitatea executantului de a le îndeplini ;
- pãrerea salariaţilor faţã de colectivul de conducere;
- remunerarea persoanelor în funcţie de efortul depus;
- relaţiile existente între indivizii care activeazã în unitate ;
- în ce mãsurã se ţine cont de propunerile fãcute de cãtre salariaţi ;
- obiectivitatea deciziilor luate în privinţa grupurilor de muncã;
- cãrui stil de conducere aderã salariaţii;
- impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;
- cãt de siguri sunt angajaţii de locul de muncã.

Activitatea departamentului de resurse umane este structuratã pe urmãtoarele

secţiuni (aşa cum se evidenţiazã şi prin structura organizatoricã -Anexa 1) :
- gestiune posturi şi program de calificare
- restructurare personal
- protecţie socialã
- formare
- salarizare
 62

● Activitatea de gestiune posturi şi program calificare

- descrierea şi evaluarea posturilor

- identificarea posturilor vacante
- calificarea personalului conform ceinţelor postului

● Activitatea de restructurare personal

- respectare program social – consultanţã pentru gãsirea unui nou loc de muncã
- gestiune resurse umane
- fluctuaţia de personal (Anexa 2)
- întocmirea dosarelor de pensionare
- asigurarea înscrierilor în cãrţile de muncã

● Activitatea de protecţie socialã

- asigurarea protecţiei şi securitãţii muncii

- diminuarea stresului ocupaţional (Anexele 3-4)
- acordarea de asistenţã medicalã

● Activitatea de formare a personalului

- program de pregãtire profesionalã

- evaluarea pregãtirii profesionale
- stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)
 63

● Activitatea de salarizare

- obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate şi cu

respectarea prevederilor CCM
- evaluarea performanţelor personalului
- aplicarea sistemului de salarizare

Pentru mãsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar

pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor şi tehnicilor de
culegere şi analizã a informaţiilor în cerectãrile de marketing, metoda de scalare
cunoscutã sub denumirea de Diferenţiala semanticã.
În vederea mãsurãrii fanomenelor stau la bazã cele patru tipuri de scale şi
se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în
consideraţie cantitatea şi calitatea informaţiei dorite, caracteristicile obiectului sau
fenomenului supus mãsurãrii, capacitatea subiecţilor de la care se culeg
informaţiile, contextul în care se realizeazã mãsurarea şi posibilitãţile de analizã
post mãsurare a datelor culese.
″Diferenţiala semanticã reprezintã una dintre metodele de scalare cel mai
frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încã din 1957 de psihologul
Charles E. Osgood, ulterior, prin contribuţia altor specialişti, au fost dezvoltate
numeroase variante, adaptate la specificul cercetãrii de marketing.
În esenţã, în acest caz persoanei cercetate i se solicitã sã-şi exprime
opiniile despre stimulul supus investigaţiei ( un produs, un serviciu, un magazin
etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Între cele douã
componente adjectivale ale fiecãrei perechi se insereazã o scalã – care de obicei
are 3, 5, sau 7 niveluri – direcţia şi intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe
baza nivelului pe care acesta îl indicã pe scala respectivã. De exemplu, imaginea
 64

cumpãrãtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificatã cu ajutorul unei scale

cu cinci niveluri care se aflã între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilã
– foarte nefavorabilã. În forma sa originalã, diferenţiala semanticã ar fi avut, în
exemplul considerat, urmãtoarea graficã :

Foarte Foarte
------ „ ----- „ ----- „ ----- „ -----
favorabilã nefavorabilã

Persoana cercetatã va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde

imaginii sale despre produsul supus investigaţiei ( de exemplu, un ″X″ plasat
deasupra primului segment din stânga scalei înseamnã cã imaginea este foarte
favorabilã).
Pentru a uşura prelucrarea şi interpretarea datelor, o variantã mai evoluatã a
diferenţialei semantice înlocuieşte segmentele scalei cu cifre, astfel :
Foarte Foarte
5 : 4 : 3 : 2 : 1
favorabilã nefavorabilã

Dupã ce fiecare persoanã investigatã a încercuit numãrul care exprimã

imaginea sa, cercetãtorul are posibilitatea sã facã o medie a tuturor opiniilor,
stabilind un punct final pe scalã, sintetizând imaginea eşantionului cercetat cu
privire la produsul respectiv. Aceastã medie poate fi comparatã apoi cu mediile
obţinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor eşantioane sau cu media
aceluiaşi eşantion în altã perioadã de timp.
Dacã într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele
medii obţinute pentru fiecare pereche se pot uni , obţinându-se astfel şi o imagine
graficã a opiniilor eşantionului.″15

15
Coord. Virgil Balaure, Virgil Adãscãliţei, Carmen Bãlan, Ştefan Boboc, Iacob Cãtoiu, Valericã Olteanu, Nicolae
Teodorescu – Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000, p.135
 65

În urma analizei am obţinut urmãtoarele rezultate:

Întrebarea nr. 1:
5 × 3 + 4 ×10 + 3 × 4 + 2 × 0 +1 × 0
17
=3,94

Întrebarea nr.2:
5 × 0 + 4 × 2 + 3 × 8 + 2 × 7 +1 × 0
17
=2,70

Întrebarea nr.3:
5 ×1 + 4 ×10 + 3 × 4 + 2 × 2 + 1 × 0
17
=3,58

Întrebarea nr.4:
5 × 0 + 4 ×1 + 3 ×11 + 2 × 5 +1 × 0
17
=2,76

Întrebarea nr.5:
5 ×1 + 4 ×1 + 3 × 9 + 2 × 6 +1 × 0
17
=2,82

Întrebarea nr.6:
5 × 0 + 4 × 3 + 3 ×12 + 2 × 2 + 1 × 0
17
=3,05

Întrebarea nr.7:
5 × 6 + 4 ×10 + 3 ×1 + 2 × 0 +1 × 0
17
=4,29

Întrebarea nr.8:
5 × 2 + 4 × 4 + 3 × 8 + 2 × 3 +1 × 0
17
=3,29
 66

Întrebarea nr.9:
5 × 0 + 4 × 0 + 3 ×11 + 2 × 6 + 1 × 0
17
=2,64

Întrebarea nr. 10:

5 × 6 + 4 × 9 + 3 × 2 + 2 × 0 +1 × 0
17
=4,23

Întrebarea nr.11:
5 × 0 + 4 ×1 + 3 × 5 + 2 ×10 +1 ×1
17
=2,35

Întrebarea nr.12:
5 × 0 + 4 × 2 + 3 × 7 + 2 × 7 + 1 ×1
17
=2,58

Imaginea gaficã a opiniilor eşantionului

4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 67

În urma analizei efectuate am constatat cã oamenii sunt mulţumiţi de

profesie. În privinţa cerinţelor postului se observã o oarecare insatisfacţie la
nivelul personalului de execuţie. Acest lucru se datoreazã încãrcãrii unor posturi
cu atribuţii ce depãşesc capacitãţile personalului de a lucra în mod eficient.
Angajaţii acordã perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul
slab – mediu. Aceastã tendinţã am constatat-o la persoanele de sex feminin, care
au sesizat o dimensiune masculinã a managementului practicat de conducere. O
reţinere privind perspectivele de promovare se manifestã şi la persoanele care
deţin deja funcţii superioare, fie datoritã neîncrederii în forţele proprii, fie ca
urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei profesionale.
O altã insatisfacţie a salariaţilor, încadratã între nivelul slab – mediu, se
referã la veniturile obţinute de cãtre aceştia în raport cu munca depusã. Rezultat
surprinzãtor având în vedere faptul cã, în ansamblu, la nivel naţional, s-a
înregistrat o creştere a salariilor; însã este posibil ca aceastã creştere sã nu fi atins
nivelul de satisfacţie financiarã dorit. Situaţia poate fi explicatã şi prin standardul
de viaţã mediu al salariaţilor, care considerã cã întotdeauna este loc de mai bine.
În acest sens, persoanele competente ar trebui sã acorde o atenţie deosebitã
stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.
Între angajaţi existã o stare de armonie şi înţelegere, fiind foarte uniţi,
conştienţi de faptul cã numai prin spirit de echipã pot realiza o activitate eficientã.
Activitatea colectivului de conducuere este apreciatã de nivel mediu,
precum şi receptivitatea grupului managerial la propunerile angajaţilor, mai ales
ale celor din sistemul de execuţie, corespunzãtor nivelelor inferioare.
Nici persoanele care decid în privinţa grupurilor de muncã nu au obţinut o
apreciere favorabilã. Se pare cã deciziile luate în aceastã privinţã nu sunt conform
realitãţii, fie ca urmare a necunoaşterii în totalitate a situaţiilor de la nivelul
fiecãrui grup, fie datoritã lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. În
acelaşi timp, rezultã o distanţã mare între conducere şi personalul executant şi o
lipsã de comunicare, precum şi o indiferenţã din partea celor implicaţi în procesul
 68

decizional privind latura umanã. Totodatã salariaţii întreprinderii sunt adepţii unui
stil autoritar de conducere.
O relevanţã deosebitã în aprecierea relaţiei dintre managementul societãţii
"Automobile – Dacia Renault" şi angajaţii proprii o au ultimele întrebãri din
cadrul chestionarului : cum este privitã de cãtre salariaţi politica de restructurare
aplicatã de cãtre conducerea unitãţii şi cât de în siguranţã se simt oamenii în
privinţa locului de muncã.
Politica de restructurare este apreciatã ca fiind cu puţin peste nivelul slab,
însã, acest lucru din puncul de vedere al salariaţilor, întrucât dacã se are în vedere
productivitatea şi, implicit, şansele de supravieţuire ale unitãţii, aceastã
restructurare este destul de beneficã.
În acest caz managementul se confruntã cu nemulţumirea oamenilor care
sunt sau vor urma sã fie concediaţi. Astfel se procedeazã la trimiterea acestora în
şomaj tehnic sau concedierea lor, însã cu acordarea unor bonificaţii financiare pe
o perioadã de 1 an pentru a nu resimţi şocul provocat de eliberarea din funcţie.
Ca efect al acestei politici nici siguranţa locului de muncã nu este un motiv
de linişte pentru salariaţi.
 69

CONCLUZII

Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau
alta, al cãror element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau
metode în atingerea ţelurilor – a repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se
ajunge la performanţã.
Organizaţiile trebuie apoi sã achiziţioneze şi sã aloce resursele necesare în
atingerea ţelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul
organizaţiei.
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul
plan astfel încât sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse.
Mulţi manageri şi-au dat seama cã exigenţele privind calitãţile lor
evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã faţã acestor
schimbãri încep sã-şi piardã posturile. În viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai
putea permite sã ignore sau sã suprime inteligenţa şi spiritul de iniţiativã al
propriilor salariaţi
Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea
umanã" a managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajaţi-
anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajaţii, respectiv resursele umane sunt
utilizate astfel încât angajatorii obţin cele mai mari beneficii posibile de pe urma
abilitãţilor salariaţilor şi aceştia la rândul lor obţin atât recompense materiale cât
şi spirituale la locul de muncã.
Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de
muncã utilizãnd tehnici şi proceduri cunoscute sub denumirea de « management
de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se
preocupã de asigurarea cu resurse a organizaţiei, de determinarea şi satisfacerea
nevoilor la locul de muncã, de procedurile şi regulile practice care guverneazã
relaţiile dintre organizaţie şi resursa umanã.
 70

Atât managerii cât şi organizaţiile pe care aceştia le conduc vor trebui sã

ţinã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi şi în viitor. Maturizarea
populaţiei trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forţei de
muncã, de naturã educaţionalã şi de schimbare a politicii de pensionare în sensul
întârzierii ieşirii la pensie.
Diversitatea etnicã va creşte datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a
minoritãţilor şi a imigranţilor (Canada primeşte anual 2000 – 2500 de imigranţi).
Se va ajunge la o forţã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele şi
serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii. Un rol imporant îl va avea în acest
sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã
informaţia într-o resursã strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã
modelul de muncã şi odihnã tradiţional şi va amplifica fondul dificultãţilor de a
lucra cu oamenii.
Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri
care sunt provocate şi produse de resursa umanã, sã acţioneze în consecinţã şi sã
priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.
71