Sunteți pe pagina 1din 8

Ministerul Educaiei al Republicii Moldova

Universitatea Cooperatist Comercial din Moldova


Facultatea Marketing i Merceologie
Baze de Date i Sisteme Expert



Referat

Tema: Asemnrile i deosebirile ntre managerul lider i
managerul administrator




Realizat de: Baciu Sandu, 3TMAP 1221
Controlat de: Baran Tatiana






Chiinu 2014

I. Introducere
Liderul vs Managerul este, probabil, o dezbatere care este la fel de veche ca istoria de
organizare a afacerilor moderne. n att de multe feluri, ambii termeni sunt oarecum nebulos, cu
multe definiii.
Un cuvnt de precauie: Este presupus n mod greit de ctre muli c liderii sunt ntr-un fel
"mai buni" dect managerii sau c managerii ar trebui s ncerce s fie lideri. Ambele au valoarea lor
n lume.
Leadership - ul i managementul trebuie s mearg mn n mn. Aceste definiii nu sunt
acelai lucru, dar ele sunt n mod necesar legate, i complementare.Orice efort de a separa cele dou
noiuni este de natur s provoace mai multe probleme dect s rezolve.
Totui, mult cerneal a fost cheltuit ntru delimitarea diferenelor. Sarcina managerului este
de a planifica, organiza i coordona. Sarcina liderului este de a inspira i motiva.
n continuare, se definete ceea ce leadership - ul i managementul sunt i se compar i
contrasteaz trasaturi, caracteristicile i calitile. Acesta prevede, de asemenea, unele resurse pentru
explorarea n continuare, de studiu i de referin.

II. Liderul vs Director: trsturi i caracteristici

Conform autorului Max Lindsberg, formula dupa care actioneaz un lider eficient este
urmatoarea:
Leadership = viziune * motivaie * avnt
Majoritatea cercetarilor arat ca liderii gandesc strategic, un lider eficient cunoscandu-i att
punctele forte ct i limitele.
Ajuni aici s revenim putin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vede de data
asta Lindsberg, i anume: hotrt, curajos, capabil s atrag, optimist, nelept, echilibrat, principial,
carismatic. Categoric nu toi liderii posed aceste trsturi n intregul lor, ns este clar ca toi autorii
sunt de acord n privina elementelor de caracter care stau la baza formrii unui lider eficient.
Max Lindsberg formuleaz diferenele dintre lider i manager mparindu-le n 3 categorii sau
puncte de vedere: al viziunii, al motivaiei i al elanului.

Din punct de vedere al VIZIUNII
Manager:
Face lucrurile cum trebuie
Se concentreaza asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt si asupra directiei generale
de actiune
Cauta ordinea
Limiteaza riscurile
Apeleaza mai mult la rariune decat la emorie
Lider:
Face ceea ce trebuie
Se concentreaza asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung si asupra orizonturilor
Savureaza schimbarea
Isi asuma riscuri
Apeleaz atat la emotie, cat si la ratiune
Din punct de vedere al MOTIVATIEI
Manager
Foloseste controlul
Structureaza echipa si o organizeaza
Aplica stimulente
Apeleaza la abordarea oficiala
Pune accentul pe structura, tactica si sisteme
Lider
Se bazeaza pe incredere
Atrage oamenii si ii aliniaza la noua directie
Inspira
Apeleaza la o cauza comuna
Pune accentul pe valorile esentiale, pe filozofia comuna si binele comun
Din punct de vedere al ELANULUI
Manager
Se orienteaza spre eficienta
Intreaba cum, cand?
Administreaza
Optimizeaza intr-un cadru rigid
Exercita autoritatea conferita de pozitie
Lider
Se centreaza pe eficient
Intreaba ce, de ce?
Inoveaza
Eludeaza regulile si politicile sau le schimba
Foloseste influenta personala

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaza si el diferentele cam in aceleasi linii (de altfel,
acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urm a utilizat lucrarile lui Zaleznik
ca sursa de documentare), desemnand 12 diferente dintre cele 2 grupuri, manageri si lideri:
1. Managerii administreaza, liderii inoveaza
2. Managerii intreaba cum si cand, liderii intreab ce si de ce
3. Managerii se concentreaza asupra sistemului liderii se concentreaza asupraoamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii mentin, liderii dezvolta
6. Managerii se bazeaza pe control, liderii pe incredere
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung
8. Managerii accepta situatiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaza
9. Managerii privesc catre finalizarea obiectivului, liderii privesc catre noi orizonturi
10. Managerii imita, liderii creeaza
11. Managerii sunt avansati dintre clasicii buni soldati, liderii sunt caractere individuale
12. Managerii copiaza, liderii dau dovada de originalitate.

Paul Birch vede si el diferente intre leadership si management. El remarca din nou ca, in mare,
managerii se preocupa mai mult de sarcinile pe care le au de indeplinit pe cand liderii sunt mult mai
preocupati de oameni. Asta nu implica faptul ca liderii nu acorda atentie sarcinilor de realizat, ci
doar ca realizarea sarcinilor se face prin suportul si bunavointa celorlalti membri ai echipei. Liderul
vede oamenii ca oamenii, pe cand managerul i considera o resursa.
Astfel, el remarca faptul ca actul conducerii, mai exact fenomenul aparitiei liderului, nu se
manifesta doar ca un fenomen de afaceri, ci si in domenii diverse, fara legatura cu afacerile.
Exista insa si autori care contesta acest tip de a privi lucrurile, diferentiind liderii de manageri.
Patricia Pitcher a facut o analiza pe baza datelor colectate in decurs de 8 ani si a ajuns la concluzia
ca exista 3 tipuri de lideri:
Artistul imaginativ, care inspira pe ceilalti, vizionar, antreprenor, intuitiv, indraznet si emotional

Meseriasul echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil si demn de incredere

Tehnocratul cerebral, orientat catre detalii, tipicar, cusurgiu, care nu face compromisuri,
incapatanat.
Ea pretinde ca nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu ofera un stil corespunzator de
conducere si ca trebuie ca liderul sa fie cel potrivit situatiei, pentru constructie un Artist, pentru
consolidarea organizatiei un Meserias, iar daca avem o treaba neplacuta de rezolvat un
Tehnocrat.
Autoarea mai remarca un lucru, un lider care sa prezinte toate cele trei seturi de trasaturi intr-
un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a gasit nici un caz in decursul celor 8 ani de studiu.
In final, diferentele pe care le consideram a exista sau nu intre un manager si un lider tin de
perspectiva. E de remarcat ca exista multe situatii reale in care nu managerul se manifesta ca lider al
grupului, ci unul dintre membri este cel care orienteaza actiunile echipei intr-o directie anume. Acest
aspect este de multe ori generator de conflicte, datorita diferentelor de opinie intre liderul de opinie
si manager si a faptului ca acesta din urm poate considera ca autoritatea ii este pusa la indoiala.

LIDER vs MANAGER TRSTURI PERSONALE
Trssturi personale ale
liderului
Trssturi personale ale
managerului
Vedere n ansamblu
Orientat spre detalii
Strategic
Tactic
"Suntem noi, n jungla cea
dreapt?"
Taie copacii nestingherit
Viziune, strategie, de
executie
Obiective, Proiecte,
Sarcini
Trssturi personale ale
liderului
Trssturi personale ale
managerului
Eficacitate
Eficien
Creeaz viziunea
Urmeaz viziunea
Gndirea lateral
Linear n gndire
Progres
Proces, Rezultate
Oamenii sunt motivul
Oamenii sunt mijloace
Oamenii mai importani
dect de sarcinile
Sarcin mai important
dect oamenii
Cadru intern de referin
Cadru extern de referin
Intuitiv: s caute de
orientare intern
Simind: cut date
externe
Vizionar, Vistor,
Romantic
Echilibrat, realist, practic
Viziune panoramic

Viziune de tunel


Liderul vs Manager: comune i a diferenelor
Lideri i manageri de schimb de 6 lucruri n comun. Acestea difer, ns, n modul n care ei se
confrunt cu aceste ase lucruri.
1. Oameni
Ambii lideri i manageri de lucru cu oamenii. Cu toate acestea, pentru un lider, oamenii sunt
motivul, cauza pentru care un efort este luat pe o viziune a atins sau a unui proiect finalizat. Pentru
un manager, oamenii sunt n primul rnd un mijloc de a realiza o realizare semnificativ, realizarea
o sarcin important sau finalizarea unui proiect.
2. Realitate
Att managerii i liderii s neleag c exist o condiie colectiv, o realitate, care este inacceptabil
pentru un grup de oameni. Intenia unui lider, cu toate acestea, este de a ajuta acei oameni cred n
viziunea de o soluie la realitatea lor. Intenia managerului este de a le motiva pe o cale treptat la o
viziune.
3. Viziune
Oamenii formeaz de multe ori o viziune de modul n care doresc ca lucrurile s fie, ceea ce este
important pentru ambele lideri i manageri. Liderii ajuta oamenii creeze o viziune comun c ei cred
n i comunica-l napoi la ei pentru a obine acordul lor. Managerii ajuta oamenii fac c Vision atac
de rupere-l n jos n scopuri incrementale, proiecte i activiti i asigurarea resurselor necesare
pentru a avansa n direcia Vision.
4. Gap sau disonan cognitiv
Diferena dintre realitate i viziunea, de asemenea, cunoscut sub numele de disonanei cognitive n
psihologie, d natere la un efort. Liderii folosesc disonanei cognitive pentru a ajuta oamenii s
creeze o cale de la realitate la Vision pe care le pot crede inch Managerii folosesc disonanei
cognitive pentru a ajuta oamenii s ia msuri specifice de aciune pe o cale specific.
5. Cale
Att liderii i managerii s neleag c oamenii trebuie s aleag o cale comun de a merge de la
Realitatea lor la Vision lor. Dup ce calea este ales, liderii asigurati-va ca oamenii s rmn pe
drumul cel bun la dreapta Vision. Manageri, cu toate acestea, asigurai-v c progresul lor pe aceast
cale este urmrit n mod eficient - ct mai repede posibil i la cheltuielile minim de resurse.
6. Un scop mai mare (opional)
Oamenii mprtesc de multe ori un sentiment de misiune sau scop care transcende evitarea
Realitatea i realizarea de o viziune. Ambii lideri i manageri de a face uz de scop mai mare. Liderii
scoate cel mai bun n oameni, ngerii lor mai mari, astfel nct acestea vor da fiine lor ntregi la
realizarea viziunii. Managerii atingei n scop mai mare a oamenilor i s o transforme ntr-un
sentiment altruist de persisten, rezistenta si perseverenta.
III. Concluzii
Poate c a existat un moment n care chemarea de manager i cea a liderului ar putea fi
separate. Un maistru ntr-o fabric industrial-era, probabil, nu au avut de a da gndit foarte mult la
ceea ce a produs sau la cei care au fost productoare de ea. Lui sau a ei de locuri de munc a fost
de a urma ordinele, organiza munca, aloca oamenii potriviti pentru sarcinile necesare, s
coordoneze rezultatele, i s asigure locuri de munc s-au fcut la fel de ordonat. Accentul a fost
pus pe eficiena.
Dar n noua economie, n cazul n care valoarea vine din ce n ce de la cunoaterea de oameni, i
n cazul n care muncitorii nu mai sunt rotie nedifereniate ntr-o main industrial, management
i leadership nu sunt separate cu uurin. Oamenii se uita la managerii lor, nu doar pentru a le
atribui o sarcin, ci s defineasc pentru ei un scop. i managerii trebuie s organizeze muncitorii,
nu doar pentru a maximiza eficiena, ci de a cultiva aptitudinile, s dezvolte talentul i s inspire
rezultate.
Regretatul guru de management Peter Drucker a fost unul dintre primii care au recunoscut acest
adevr, aa cum a fost s recunoasc att de multe alte adevruri de management. El a identificat
apariia de "lucrtor cunotine", iar diferenele profunde care s-ar produce n mod afacerea a fost
organizat.
Odat cu creterea a lucrtorului cunoaterii, "unul nu" gestiona "oameni", a scris domnul
Drucker. "Sarcina este de a conduce oameni. Iar scopul este de a face productiv punctele forte i
cunotinele de fiecare individ specifice. "