MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(SUPORT DE CURS)

Tg Mures
2011

CUPRINS

Capitolul 1
NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ ..5
Capitolul 2
FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N DOMENIUL PUBLIC ..............11
Capitolul 3
CULTURA ORGANIZAIONAL ...............15
Capitolul 4
LEADERSHIP-UL - ACTIVITATEA DE CONDUCERE...........27
Capitolul 5
PLANIFICAREA PERSONALULUI ............44
Capitolul 6
FIA I ANALIZA POSTULUI) ............49
Capitolul 7
RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI .............. 55
Capitolul 8
EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE ..68
...
Capitolul 9
PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL .78
Capitolul 10 ..
MOTIVAREA PERSONALULUI) 86
Capitolul 11
COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL ....94
STUDII DE CAZ......110
.
BIBLIOGRAFIE ..118

Cap. 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ

Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie.
Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s
introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou
expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii
organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i
ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice
individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe
faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig
pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena
managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit
angajailor s produc mai mult.
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs
uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice
resursei
umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre
aceasta?

Rspunsul

devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o
organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad
mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general
relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia.
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei
umane este urmtoarea:
COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI
Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un
individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu
particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit
specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor
cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau
dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii
lor.
Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice,
bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai mult
de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de activitate
profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n munc, a crei
importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat.

Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai
competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua
formul:
PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE
Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti
specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de
legtur dintre acestea, i anume atitudinea.
Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai
util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns
legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte din caracteristicile strict personale ale unui
angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul
recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alta ine ntr-o
msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major
asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct dar i al celor de la nivele superioare,
relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale,
cultura i climatul organizaional etc.
Odat lmurite aceste 2 probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper
foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane,
prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare iar cea de a
doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al motivrii
angajailor.
i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei
umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional
care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge
scopurile organizaionale, de grup i individuale.
Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i
urmtoarele:
Analiza i proiectarea fielor de post
Planificarea personalului
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului
Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale
Evaluarea performanelor
6

 Compensaii i avantaje specifice locului de munc

Sntate i siguran
Relaii la locul de munc
Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se
ocup MRU.
Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU atunci trebuie s trecem n
revist trei caracteristici importante ale acestei activiti.
1. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau
reguli.
MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea
scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
2. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare
angajat
ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile
individuale.
3.

MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut

la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.
MRU poate ajuta - i de cele mai multe ori o face - la eficientizarea activitii unei
organizaii. S analizm un exemplu: avem dou echipe de constructori, A i B. Cel dou echipe sunt
egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au
de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n
contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat
la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni).Care dintre
cele dou echipe vi se pare mai eficient?
Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou
contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit
ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai
eficient?
Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n
nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A
este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc.
Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu
productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn
productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este
evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un
factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes recunosc

acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni
cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.
Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ
urmtoarele:
1. S ajute organizaia s i ating scopurile
2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc
3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai
4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc
5. S dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de
angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare
6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor
7. S ajute la meninerea eticii profesionale
8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie
i pentru public.
Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de
MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din
pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul
1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din
sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie,
biblioteci, organizaii non-guvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care
vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public.
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n
domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i
regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul
departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor
administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui
crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea
activitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus
(de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci
cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul
n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop

umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n
domeniul MRU.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz
asupra
modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c
departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid,
contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va
comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest
model se focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere,
membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei,
devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai
include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele
tradiionale ale departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se
concentreaz
asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul
politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a
echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei.
Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele
MRU deci, de cele mai multe, ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau
altuia.
Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am prezentat
cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte despre
modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele
8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de
satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti,
trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n organizaia
noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii notri.
Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a
mbunti situaia - deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de
proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n figura 1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se
prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de
fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit
managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz.

Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar
trebui s facem n anumite domenii.
OBIECTIVE

POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor

PROCEDURI/REGULI
Directive specifice pentru adoptarea i
implementarea deciziilor

Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri

ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret este
realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum
anume s ntreprindem o anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n
manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie
s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi
prjii se produc cu un litru de ulei etc. n administraia public nu s-a ajuns la acest nivel de
standardizare dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fastfood. Aici am atins
un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai greu s
ntocmeti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem
al complexitii activitii administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui
asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este
posibil, pentru altele nu.

10

Cap. 2. FUNCIILE DE BAZ, VALORILE I SISTEMELE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE N DOMENIUL PUBLIC
Dac n capitolul introductiv aminteam principalele activiti de care se ocup
managementul resurselor umane, fie c este vorba de domeniul public, fie c este vorba de
domeniul privat (diferenele le subliniem atunci cnd exist i atunci cnd este cazul), s vedem n
continuare cum putem da un mai mare grad de coeren strategiilor referitoare la politicile de
personal, identificnd un numr ct mai mic, ntr-un model ct mai sintetic, de funcii de baz care
s grupeze ntr-o form ct mai logic i mai articulat toate activitile cu obiective specifice
acestui domeniu de activitate. Mai simplu i mai pe scurt spus, cum s nu ne complicm prea mult
activitatea cnd vrem s punem la punct o strategie eficient de management al resurselor umane.
Pe baza modelului sintetic conceput de Donald Klingner i John Nalbandian n lucrarea
Public Personnel Management (New Jersey: Prentice Hall, 1993), n care acetia reuesc
performana de a grupa multitudinea de activiti specifice managementului resurselor umane n 4
mari categorii corespunztoare la 4 funcii (de baz le-am numit noi), v propunem urmtoarea
schem:
Funcia de baz a managementului Activitile corespunztoare
resurselor umane
I. Planificare

bugetarea resursei umane

managementul posturilor

- planificarea propriu-zis a resursei umane

II. Achiziie

- recrutare
- selectare
- promovare (parial)

III. Dezvoltare

- evaluarea performanelor profesionale

- pregtire profesional
- dezvoltare profesional
- motivare
- promovare

IV. Disciplinare

- negocierea contractului colectiv de munc

(Sancionare n original)

- conceperea i aplicarea regulamentelor disciplinare

- managementul conflictelor

Nici una dintre listele de activiti corespunztoare uneia dintre funciile de baz ale

11

managementului resurselor umane nu pretinde a fi exhaustiv, ci ncearc s surprind elementele cele

mai importante i mai evidente.
Totui, credem c un minim de explicitare este binevenit, cel puin n cazul unora dintre
funcii sau activiti.
n cazul planificrii, activitatea de management al posturilor (sau management al poziiilor
dac ar fi s respectm termenul original de position management) se bazeaz pe alte 3 activiti
complementare, i anume analiza, descrierea i evaluarea posturilor, n vederea organizrii ierarhice
a posturilor n funcie de gradul de importan i complexitate al acestora. Rezultatul final l
constituie structura articulat a organizaiei (n ansamblul ei), reprezentat prin organigram.
Funcia de achiziie este suficient de clar din punct de vedere al activitilor
corespunztoare.Totui, un punct de vedere particular ne permite s nglobm aici, chiar cu titlul de
parialitate, promovarea, ce poate fi considerat ca fiind o form de achiziie din surse interne a unui
angajat ce ocupa o poziie inferioar pentru ocuparea unei poziii superioare devenite vacante sau
nou nfiinate.
Funcia de dezvoltare este cea care presupune numrul cel mai mare de activiti
corespunztoare, marea majoritate constituindu-se ca i consecine alternative dar complementare ale
evalurii performanelor profesionale individuale.
Disciplinarea (numit n modelul original Sanction-Sancionare) are, n concepia
iniial a lui Klingner i Nalbandian, scopul de a stabili i respecta ateptrile i
obligaiile pe care angajaii i angajatorii i le asum unii fa de ceilali. n
consecin, activitile care i corespund se impun ntr-un mod evident.
Dup cum remarcm, aceste 4 funcii de baz le putem regsi i n domeniul privat.
Diferena dintre acesta din urm i cel public apare prin modul n care funciile sunt ndeplinite i prin
prioritile care li se acord. De asemenea, o diferen important constatm i la nivelul gradului
de libertate de opiune ntre una sau alta dintre metodele oferite de managementul resurselor
umane, grad de libertate apreciabil mai restrns n domeniul public, n special din considerente de
ordin juridic i bugetar, dar nu numai.
Asupra modului n care aceste funcii i activitile corespunztoare lor sunt asumate n
domeniul public i pune amprenta felul n care cele 4 sisteme publice de personal identificate de
Kligner i Nalbandian reuesc s colaboreze pe baza unui compromis.
Conform specialitilor americani, managementul public de personal poate fi
vzut ca o
interaciune permanent ntre patru valori societale fundamentale aflate adesea n
conflict.
Responsivitatea este prima valoare fundamental i, conform lui Klingner i Nalbandian, se
refer la convingerea c guvernmntul (neles att ca activitate administrativ public
central ct i local, n.n.) trebuie s dea curs voinei cetenilor exprimat prin
oficialii alei. Adic instituiile din domeniul public s sprijine ct mai bine posibil pe
conductorii lor, care, fie alei

12

direct de ctre ceteni, fie numii de ctre ali alei ai cetenilor, sunt cei mai n msur s
neleag i s reprezinte interesele majoritii membrilor societii la acel moment. Aceast prim
valoare genereaz n jurul ei un sistem specific de management al resurselor umane care poart
denumirea de sistem politic de personal. Acest prim sistem este un sistem impus i susinut de ctre
oficialii alei sau numii care au anumite prioriti de ordin politic pe care le urmresc i pe care
trebuie s le ndeplineasc. De aceea, sistemului politic de personal putem s spunem c i este
caracteristic un anumit set de indicatori de merit, primul fiind cel de loialitate personal sau
politic a majoritii angajailor fa de conducerea superioar. n completarea acestui prim
indicator, loialitatea, sunt agreai i cei de foarte bun
specialitate

pregtire profesional n
o

experien ct mai bogat n domeniu, caliti care n opinia susintorilor acestui tip de
sistem,
contureaz un corp de funcionari publici deosebit de prestigioi i care mresc apreciabil ansele
unui demnitar de a-i ndeplini promisiunile fcute n campania electoral.
A doua valoare fundamental este cea de eficien i reprezint tendina de maximizare a
raportului dintre rezultate i investiii ale oricrei activiti manageriale. Sistemul generat n jurul
eficienei poart denumirea consacrat de sistem al serviciilor civile (sau publice, n.n.) i urmrete
dou obiective majore: mbuntirea eficienei administrative i respectarea drepturilor angajailor.
Acest sistem nlocuiete indicatorul de merit de loialitate cu cei de competen i mai ales de
performan. Cei care l susin, att din interiorul instituiilor publice ct i din exterior, din sfera
public, se lupt pentru ndeprtarea politicului din practicile managementului resurselor umane
n domeniul public, considernd c administraia public ar trebui s funcioneze pe baza unor
principii asemntoare celor din domeniul privat, din mediul de afaceri, care se dovedete mult mai
flexibil, mai dinamic i mai eficace.
A treia valoare fundamental o constituie drepturile individuale ale cetenilor n general i
ale angajailor instituiilor din administraia public n special, de a fi aprai n faa aciunilor
incorecte ale demnitarilor care ocup funcii de conducere superioar n acest domeniu. Aici, un rol
deosebit de important l are cadrul legislativ care trebuie s conin precizri referitoare la modul n
care funcionarii publici de carier pot s se apere de tendinele de abuz de autoritate (pe linie
ierarhic) sau de presiunile de natur politic la care pot fi supui de superiorii lor. n completarea
susinerii pe linie juridic/legislativ, se nscrie sistemul public de personal centrat pe drepturile
individuale care poart denumirea de sistem al negocierii colective ntruct se bazeaz pe
dreptul
funcionarilor publici de carier de a organiza i de a se nscrie n sindicate care s le reprezinte mai
bine interesele i s le apere drepturile, n primul rnd prin negocieri cu reprezentanii conducerii,
dar i prin alte tipuri de activiti.
Cea de-a patra i ultima valoare societal fundamental ce are relevan n domeniul

practicilor managementului resurselor umane n domeniul public este echitatea social care este
preocupat de asigurarea corectitudinii fa de anumite categorii sociale (de ex. anumite minoriti
13

etnice, persoane cu handicap etc.) care tind s fie dezavantajate i/sau s fie discriminate n special la
angajare i/sau promovare.
Ca i drepturile individuale, i echitatea social este preocupat de corectitudine, dar
spre deosebire de cea de a treia valoare fundamental, ea este orientat spre grup sau categorie social.
Sistemul conturat n jurul echitii sociale poart denumirea de sistem al aciunii
afirmative (al reducerii discriminrii) i este promovat att din interiorul instituiilor publice ct i din
rndurile societii de indivizi care susin principiul conform cruia eficacitatea unei
democraii reprezentative depinde de existena unei birocraii reprezentative.
Asemenea celor 4 valori n jurul crora s-au format, cele 4 sisteme publice de personal se
afl ntr-o permanent relaie competiional pentru supremaie, adesea cu accente conflictuale.
n acest punct se ridic problema identificrii celui mai bun dintre ele, problem tratat de
ctre Donald Klingner i John Nalbandian sub aspectul completitudinii i anume comparndu-le
dup modul n care acord prioritate celor 4 funcii de baz ale managementului resurselor umane.
Sist. MRU

S. politic

S. serviciilor civile

Fc. de baz

S. negocierii colective

S. aciunii afirmative

Accentul pus pe funcie

I. Planificare

II. Achiziie

III. Dezvoltare

IV. Disciplinare

Tabelul de mai sus ilustreaz concluziile specialitilor americani care consider c, n

general, sistemele publice de personal pun accentul pe 2 din cele 4 funcii de baz, cu excepia unuia
singur, i anume sistemul serviciilor civile, care acord prioritate i importan tuturor funciilor,
n consecin fiind singurul sistem complet. n acelai timp ns se subliniaz faptul c complexitatea
situaiilor reale ntlnite n activitatea administraiei publice i a serviciilor publice cere mai degrab o
combinare a tuturor celor patru sisteme ntr-o relaie simbiotic (de completare reciproc), lucru ce se
i ntlnete n practic, ns insuficient de bine articulat. n sistemul american cel puin, sistemele
incomplete funcioneaz de multe ori ca i subsisteme ale sistemului complet, mai ales sistemul
negocierii colective i cel al aciunii afirmative.
Desigur, nu ne ateptm ca sistemul nostru autohton s verifice n totalitate tabloul schiat
pentru caracterizarea sistemului american. Dar considerm c valorile sistemelor i problemele
ridicate de acestea n domeniul managementului public al resurselor umane prezentate n acest
capitol se regsesc n orice regim politic, chiar dac cu relevan i pondere simitor diferite, deci
luarea lor n considerare i pentru situaia din Romnia constituie un ctig evident.

14

Cap. 3. CULTURA ORGANIZAIONAL

Pentru a nelege conceptul de cultur organizaional, vom ncepe prin a ne defini termenii.
Un pas important n nelegerea culturii l reprezint abilitatea de a o identifica la nivelul
organizaiei i de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaional are o serie de dimensiuni
i atribute n funcie de care este structurat: mediul extern, misiunea, strategia i scopurile la nivel
strategic. Schimbarea culturii unei organizaii este o modalitate eficient de a aplica termenii pui n
discuie n definirea sa.
Exist mai multe modaliti de a defini cultura organizaional i, cu excepia contribuiei lui
Edgar Schein, nu exist nici o definiie definitiv. Una dintre problemele principale este c poate fi
definit n termeni de cauze la fel de uor cum poate fi definit n termeni de efecte. Cele mai
comune modaliti de a o defini sunt:
1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: cum facem treaba pe-aici,
anume definirea modalitii consistente n care oamenii efectueaz sarcini, rezolv
probleme, conflicte i-i trateaz angajaii i clienii.
2. Ca proces- cultura conine un set de mecanisme care creeaz o consisten care depete
comportamentul individual, compus din valori interne, norme i credine care controleaz
interaciunile membrilor unei organizaii ntre ei i cu exteriorul (cf. Killman, R.H., Saxton,
M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing culture, California
Management
Review, 28, 1986, p. 87).
Conform lui Edgar Schein, care a ncercat i a reuit s aplice conceptului o definiie coerent,
cultura organizaional este modelul de ateptri de baz pe care un anume grup l-a inventat,
descoperit sau dezvoltat n cursul procesului de nvare a rezolvrii problemelor de adaptare
extern i integrare intern i care a funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerat valid i, ca
urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a nelege, gndi i simi n relaie cu
respectivele probleme (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992,
p.
373-374).
Definiia de mai sus este compus din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom ncerca
s o descompunem n elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer la acel set de valori,
credine i modaliti de nelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate
noilor membri ai organizaiei, acestora artndu-li-se cum se face treaba pe-aici- anume partea
nescris, simitoare a organizaiei (Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and
Leadership, 1992)

15

Pentru ca o organizaie s funcioneze, cultura organizaional trebuie transmis cu

convingere la noii membri i acetia trebuie s o perceap ca valid. Dac fiecare generaie care intr
n organizaie ar aduce valori i percepii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru
organizaie. Acest proces de transmitere a culturii organizaionale la noii membri permite testarea,
ratificarea i validarea acesteia.
Suma filozofiilor, valorilor, ateptrilor, atitudinilor i normelor este liantul organizaiei.
Cultura organizaional poate fi, aadar, privit ca modul n care organizaia rezolv probleme
pentru a-i atinge nite scopuri specifice i a supravieui pe termen lung. Este un organism holistic,
determinat istoric, construit social i dificil de schimbat ( cf. Hofstede et al, 1990 n School Culture
and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model. SCHOOL EFFECTIVENESS
AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77) dup cum se va vedea mai jos.
Cultura organizaional mbuntete stabilitatea organizaiei i ofer membrilor acesteia
acea nelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor i activitilor care au loc
n organizaie (n cadrul activitilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders au
artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valorile
mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de organizaii din
Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de
caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie de
organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaieaa
numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se plaseaz pe cinci
continuumuri:
1. Orientarea individual contra orientrii colective
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv) sau titlu,
simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual)
2. Orientare de distan a puterii
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele la care
se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea
nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei
3. Orientarea de nesiguran-ocolire
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor,
angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru
acetia din urm
4. Orientarea valorilor dominante

16

Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite ale celor dou
sexe, structur formal- contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea relaiilor, satisfacie
cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective)
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii prin
meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate pe
statut, acumulare material, amnarea gratificrii)
O alt dimensiune a definiiei lui Schein este continuitatea procesului de formare i schimbare al
culturii organizaionale (cf Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership,
1992).
Cultura nu este static, nu se formeaz dintr-o dat pentru a rmne imuabil i a determina toate
activitile dintr-o organizaie. Dimpotriv, toate acele aspecte ale funcionrii organizaiei i a
membrilor acestora influeneaz cultura organizaional, deoarece aceasta trebuie s le includ n
mod continuu.
Dup cum s-a menionat n definiie, cultura organizaional este centrat n jurul noiunilor de
adaptare extern i integrare intern. Ca n cazul oricrui alt organism, cultura trebuie adaptat
la mediul n care organizaia exist pentru a putea supravieui i a avea succes. Integrarea intern, pe de
alt parte, se refer la existena, ntr-o singur organizaie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se
integreaz n cultura dominant, faa prezentat de organizaia respectiv lumii. Aceste sub-culturi
se pot agrega n jurul specializrilor ocupaionale, subunitilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau
grupurilor rebele. n mod evident diferenele mari existente ntre culturi i subculturi pot da
natere unor complicaii majore n ceea ce privete obinerea consensului i stabilirea prioritilor
organizaiei. O alt surs de diversitate este reprezentat de rolul i influena societilor n cadrul crora
funcioneaz organizaia; chiar dac nu exist foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de
dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea japonez) ne indic existena unor relaii
semnificative ntre cei doi factori.
O alt modalitate de definire a culturii unei organizaii se bazeaz pe nelegerea conceptului
de

climat

organizaional,

care

preced

existena

culturii

unui grup (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992). Pe scurt,
climatul
se refer la mediul psihologic n care apare comportamentul individual (Trice i Beyer, 1993, p.
19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource Management in Government
(editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998); o percepie a mediului de lucru al organizaiei
care este descriptiv, mai degrab dect evaluativ (Joyce i Slocum, 1984, p. 721 n ibidem)
i mediul intern al organizaiei care a) este simit de membrii acesteia, b) le influeneaz
comportamentul, c) poate fi descris n termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau
atribute) ale organizaiei (Tagiuri, 1968, p. 27 n ibidem). Nu exist o definiie definitiv, deoarece

17

vorbim despre o convenie social care odat creat [] i dobndete propria putere i
acioneaz ca element puternic restrictiv al comportamentului individual (Fink i Chen, 1995, p. 494
n ibidem).
Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant a organizaiei, dificil de manipulat,
un amalgam de convingeri, valori, tradiii profesionale, norme, modaliti de gndire, precum i un
anumit limbaj sau jargon pe care l mprtesc membri unei organizaii. Asemeni climatului,
cultura este o convenie social, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere
asupra definirii ei. Singurele puncte asupra crora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa
conform lui Ott:

Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percepiile, normele de

comportament, dovezile materiale i modelele de comportament;

Cultura care exist ntr-o organizaie, similar celei care exist ntr-o societate dar la scar
organizaional;

O for construit social, nevzut i de neobservat care se gsete n spatele activitilor

organizaionale;

O energie social care conduce la aciune;

O tem unificatoare care ofer neles, direcie i mobilizare membrilor organizaiei;

Un mecanism de control organizaional, care aprob sau inhib comportamente n mod

neoficial.
Toate acestea (ritualuri, fore, climatul, valorile i modelele de comportament) sunt legate

mpreun ntr-un tot coerent- tocmai acest proces de modelare i integrare fiind esena a ceea ce
nelegem prin cultur (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992).
Urmtorul pas n nelegerea culturii organizaionale este vizualizarea sa pe mai multe
niveluri, dintre care, cele mai importante sunt:
-

cultura vizibil

valorile mprtite

credinele comune (cf. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992).
Cultura vizibil se refer la produsele vizibile de la suprafaa organizaiei care sunt uor de

observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue. Sediul fizic
al organizaiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibil, care nu se poate folosi dect ca o
confirmare a altor informaii legate de cultura organizaional, obinute pe alte ci. Nu se poate
obine o imagine complet a organizaiei, sau mcar a unor modele culturale, pe baza culturii
vizibile. Printre modalitile de identificare a dovezilor fizice se numr ascultarea limbajului de zi
cu zi, a jargonului, umorului i metaforelor ntrebuinate la locul de munc, precum i a miturilor,
povetilor i legendelor expuse n timpul ritualurilor i srbtorilor organizaiei.

18

Valorile mprtite au mai multe dimensiuni: valorile organizaiei i modelele de

comportament. Modelele de comportament se refer, evident, la normele de comportament impuse n
organizaie. Acestea au anumite limitri n a descrie cultura organizaiei, deoarece anumite norme nu sunt
dect descrieri superficiale sau neltoare a nivelurilor mai adnci a culturii organizaionale (care sunt
descrise de credinele comune). Normele de comportament n sinea lor nu reprezint cultura unei
organizaii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia.
Ca i la oamenii puternici, valorile organizaiei sunt reprezentate prin direcie i el. Aceste
valori ptrund n organizaie i, dac sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate fi
recunoscut.
Organizaiile cu culturi puternice i reflect valorile dup care sunt organizate i se conduc.
Liderii acestor organizaii dau atenie comunicrii i ntririi acestor valori la toate nivelurile
organizaiei. Pentru ca aceste valori asumate de ctre organizaii s aduc beneficii, este necesar ca
organizaiile s-i formuleze activitile, innd cont cu adevrat de valorile pe care le declar.
Aceste valori sunt reflectate n cele mai multe cazuri prin sloganurile organizaiei. Dar, acestea
trebuie susinute prin activiti concrete i coerente la toate nivelurile organizaiei, astfel nct s nu
rmn la nivelul de slogan, ci s reprezinte valorile de baz ale organizaiei.
Organizaiile cu o cultur organizaional solid in foarte mult la pstrarea i ntrirea
valorilor, chiar dac n unele cazuri acest fapt intr n conflict cu obiectivele financiare. Astfel,
aderena la valorile declarate face ca unele organizaii s sacrifice unele avantaje financiare pe
termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii organizaionale.
n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, credinele comune evolueaz ca soluii ale unei
probleme folosite n mod repetat, la momentul n care ipoteza problemei devine realitate. A nva
ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie s treac prin toi paii presupui de schimbare
(respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a regulilor). Credinele
de baz reflect modalitatea n care oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitiv, ajung s nvee
s accepte ce anume se ateapt de la ei. Cultura organizaiei definete angajatul prin elementele
pentru care i cere atenia, nelesul lor, decizia de a lua o msur sau a efectua o aciune, i chiar
reaciile emoionale ale acestuia. Aadar, prin cultur, dac angajaii sunt tratai n mod consistent
conform unor ateptri de baz, ajung s se comporte conform acestora, pentru a da stabilitate i
previzibilitate lumii n care triesc (McGregor n Schein, Edgar H., Organizational Culture and
Leadership, 1993). Fiecare cultur organizaional are propriile credine de baz, ns fiecare
angajat vine cu propriul bagaj de credine, care trebuie apoi s se adapteze sau s dispar odat cu
integrarea n cultura organizaiei. Credinele de baz ale culturii au preceden clar asupra celor
individuale. Puterea i importana credinelor de baz vin tocmai din originea lor din afara
contiinei. Acestea sunt att de nrdcinate n subcontientul uman, nct o persoan sau un
comportament care nu le respect sunt automat vzute ca deviante, grupul nelundu-le n serios.

19

Membri unui grup care mprtesc convingeri de baz consider orice comportament bazat pe alte
valori ca cel puin ciudat, dac nu chiar de neconceput. Datorit acestei puteri, aceste convingeri
formeaz esena culturii organizaionale.
O alt faet necesar de menionat a culturii organizaionale este reprezentat de
modalitatea sa de formare. La baza formrii unei culturi st viziunea i filozofia fondatorului
organizaiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca ntreg. Acestea trec ns
prin nite criterii de apreciere i selectare a validitii lor- adaptabilitate la mediu, orientare a
culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare i nglobare a elementelor noi- pn
ce fondatorul le transmite managementului superior, care particip la selectarea acelor elemente ale
culturii care au sens, anume pot forma un ntreg n situaia dat. Muli teoreticieni ai
organizaiilor au vzut ca rol cheie al liderilor formarea, meninerea i schimbarea culturilor
organizaionale. De exemplu, studierea culturii organizaionale este capabil de a oferi o percepie
mult mai corect a realitilor dect multe alte tehnici de analiz (Ott, 1989). Cu toate acestea,
modalitile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor i credinelor comune la
nivelul ntregii organizaii au rolul crucial n formarea culturii organizaionale.
ntrebarea pertinent n acest moment este: cum anume se nva sau se transmite cultura
organizaional? Exist diferite forme i modaliti de transmitere a informaiilor referitoare la
valorile i convingerile fundamentale:
-

personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care

concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei

practici i evenimente- practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la

ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale
organizaiei

simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice, etc); uniformele,

steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea i multe alte elemente
sunt capabile a provoca efecte semnificative

limbajul- jargonul, glumele, cntecele, etc pot deveni mesageri ai culturii

organizaionale. (Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992)

Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel nct
aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu ca
suma a mai multe pri);
2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente);
3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la organizaie
i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R.,

20

Issues in understanding and changing culture, California Management Review, 28,

1986,

p.

87).
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea
funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O
cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea acelei
stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea
membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i
niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea organizaia are o
singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.
Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul
organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice i
culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a reuitei
comunicrii n interiorul organizaiei.
n organizaiile puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp intens simite
i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra comportamentului membrilor
organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c sunt mprtite larg creeaz un
nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem atepta, acest fapt reprezint o for
pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia organizaiei (alinierea dintre cultur i
strategie fiind una din sarcinile conductorului organizaiei), dar devine negativ atunci cnd
organizaia trece printr-o traum sau o schimbare (cum am artat mai sus). Exemple de culturi
puternice care pot trece prin situaiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele
foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur
organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care s o construiasc. Schein identific
un astfel de grup ca fiind format din mai muli oameni care au fost un timp ndelungat mpreun i
au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a soluiona aceste probleme i de a
observa efectele deciziilor lor i au primit noi membrii n organizaie. Grupurile stabile, cu o
istorie lung, variat i intens vor avea o cultur puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o
cultur puternic, n care exist o coaliie dominant sau a cror conducere este stabil, vor
supravieui oricrei crize, deoarece membri noi pot fi socializai rapid n organizaie. Deal i
Kennedy arat c, n organizaiile cu o cultur puternic, liderii tiu c cei care fac ca activitatea s
se desfoare optim sunt oamenii i c mediul din organizaie are un impact puternic asupra
oamenilor.
Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab pun
accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca aceste
produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp sau sunt la

21

nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie dificil au, prin
definiie, o cultur organizaional slab.
Mai sus s-a menionat deja o oarecare legtur ntre conducerea unei organizaii i cultura
organizaional. n aceast privin, dorim s menionm numai dou elemente importante. Primul
se refer la faptul c organizaiile sunt create parial de ctre conductor- de fapt, una dintre cele
mai importante funcii ale acestuia din urm const n creaia, managementul i, uneori, chiar
distrugerea unei culturi care a devenit falimentar (atunci cnd supra-stabilitatea sau identificarea la
o strategie depit cauzeaz stagnarea creterii organizaiei). n al doilea rnd, conductorii trebuie,
prin comportamentul lor, s transmit valorile organizaiei prin activitile lor zilnice. Ei pot
transmite direct i explicit membrilor organizaiei, ce tip de comportament ateapt de la acetia, dar
n acelai timp trebuie s dezvolte metode de ntrire, prin sistemul de recompense i pedepse, care
s susin comportamentul ateptat. Pentru atingerea acestui obiectiv, conductorii trebuie s
neleag rolul comunicrii interne i s foloseasc ceremoniile, ritualurile i edinele ca activiti
simbolice, prin care se creeaz i se transmit anumite semnificaii, care sunt reprezentate de valorile
organizaiei. A se reine folosirea termenului de conductor, i nu a celui de manager.
Conductorul este acela care creeaz i schimb cultura, n timp ce managerul triete n interiorul ei
(Trice i Beyer, 1993, p. 19 n Condrey, Stephen E., Handbook of Human Resource
Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998).
S-au delimitat patru tipuri de conductori, sau lideri, culturali (Alger, Jonathan R., The
Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21):
1. conductorul care creeaz (antreprenor)
2. conductorul care se identific cu (fie conducere autoritar, fie slab)
3. conductorul care schimb (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat)
4. conductorul care integreaz (organizaia este nou sau schimbarea s-a produs deja)
cultura organizaiei sale.
Odat ce cultura s-a format, ncepe s determine criteriile n funcie de care se alege
conducerea- mai exact cine poate i cine nu poate s ajung conductor, deoarece valorile pe baza
crora un comportament este recunoscut i ncurajat sau respins sunt deja nelese i aplicate de
membri organizaiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein: conductorul care nu este contient de
cultura din organizaia sa va fi dominat de aceasta, deoarece, odat ptrunse n subcontientul
membrilor organizaiei, credinele de baz sunt foarte greu de schimbat, dac nu imposibil.
nainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultur organizaional, dorim s menionm
cteva caracteristici comune tuturor culturilor organizaionale, precum i atributele principale ale
oricrei culturi organizaionale. Conform lui OReilly (1996), exist apte caracteristici ale culturii
organizaionale, fiecare dintre acestea pe un continuum, de la nalt la sczut:
1. inovaie i asumarea riscurilor
22

2. orientare spre rezultate

3. orientare spre oameni
4. orientare spre echip
5. agresivitate (atitudini agresive i competitive ale angajailor sau, la polul opus, atitudini
retrase ale personalului)
6. stabilitate (accentul cade pe meninerea situaiei existente?)
Potrivit altor autori (Goffee i Stones, 1998), exist dou dimensiuni ale culturii organizaionale:
1. Sociabilitatea: msura coeficientului de prietenie al culturii
Dac sociabilitatea este mare, oamenii i fac servicii unii altora fr a atepta recompense, iar
organizaia prezint o mare orientare spre oameni.
2. Solidaritatea: msura n care cultura este orientat spre ndeplinirea sarcinilor
Dac solidaritatea este mare, oamenii se raliaz n spatele scopurilor i intereselor comune
indiferent de relaiile personale existente ntre ei- organizaia este eficient n ndeplinirea
sarcinilor.
n funcie de aceste dou dimensiuni, cultura organizaional devine:
CULTUR
Pe reele

Comunal

Fragmentat

Mercenariat

MARE

MIC
SOLIDARITATE

Indiferent de prezena tuturor acestor caracteristici, cultura organizaional are trei atribute
principale (Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in understanding and changing
culture,
California ): direcia impactului, anume direcia n care cultura conduce organizaia- influena
asupra comportamentului, fie ctre ndeplinirea scopurilor definite n strategia organizaiei, fie
mpotriva misiunii i scopurilor formulate n mod formal; nivelul de ptrundere al impactului- ct
de rspndit sau mprtit este cultura ntre membri organizaiei; puterea impactului, adic
nivelul de presiune exercitat de cultur asupra membrilor organizaiei, indiferent de direcia
acesteia.
Ct privete clasificarea propriu-zis a culturii organizaionale, exist multe variaiuni ca
denumire a tipului de cultur, dar cea mai cuprinztoare clasificare aparine autorilor Deal i
Kennedy. Acetia propun patru tipuri de cultur organizaional, n funcie de doi factori: gradul de risc
asociat procesului decizional din organizaie i viteza cu care organizaia obine feedback n privina
succesului deciziilor luate.

MIC

MAR

23

Cultura antreprenorial, a celor puternici (tough-guy) este creat de antreprenori care

i asum riscuri mari i au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultur conduce la mbogiri
rapide i cderi la fel de rapide i spectaculoase. Este caracteristic organizaiilor din domeniul
reclamei, consultanei, construcii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiii,
iar punctul slab l constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenia de la investiiile pe
termen lung.
Cultura muncii intense i a influenei are nevoie de un feedback rapid, de tip da
sau
nu. Caracteristica de baz este absena riscului pentru angajai i activitatea intens. Acest tip de
cultur organizaional este ntlnit n domeniul vnzrilor, ageniilor imobiliare sau n producia
de echipamente.
Cultura pariului pe propria companie este caracteristic organizaiilor din domeniul
petrolier, de transport aerian sau arhitectur. Acest tip de cultur implic asumarea unor riscuri mari,
iar feedback-ul apare dup o lung perioad de ateptare, ceea ce implic frustrri sau
vulnerabilitate datorat fluctuaiilor economice n perioada de ateptare a rezultatelor.
Organizaiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic cultura de
proces. Aceasta ofer feedback dar nu implic riscuri. Se pune accent pe proceduri i elaborarea de
documente scrise care s ofere protecie n cazul eecurilor. n aceast cultur, care are ca punct slab
birocraia, titlurile i poziia n organizaii sunt foarte importante.
Observarea organizaiilor care acioneaz n acest moment arat c exist cazuri n care
aceste tipuri de culturi organizaionale sunt amestecate n interiorul unei organizaii. Astfel, culturile
prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite i intr n competiie. Liderii acestor
organizaii trebuie s fie contieni de aceste circumstane pentru a putea controla modificrile
climatului intern.
O alt clasificare, folosind denumiri din viaa de zi cu zi, aparine lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel
ca autorii precedeni, Sonnenfeld recunoate patru tipuri de cultur organizaional.
Cultura de academie exist acolo unde angajaii sunt foarte specializai i au tendina de a
nu-i schimba locul de munc. Organizaia ofer un mediu stabil, n care angajaii pot dezvolta i
exercita ceea ce au nvat. Exemple de astfel de culturi organizaionale se pot regsi n universiti,
spitale, corporaii mari, etc.
Cultura de echip de baseball se ntlnete atunci cnd angajaii sunt ageni liberi cu
abiliti foarte preuite n interiorul organizaiei. Datorit abilitilor deosebite, angajaii pot uor si
gseasc loc de munc n alt parte i primesc, n fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de cultur
poate fi ntlnit n organizaii cu mediu dinamic i care i asum riscuri foarte des, cum sunt bncile de
investiii, firmele de advertising, etc.
Cultura de club aparine organizaiilor unde cea mai important cerin pentru angajai este
s se integreze n interiorul grupului. De obicei, se fac angajri din exterior pentru posturile de la
24

nivelele ierarhice joase, iar angajaii rmn i urc pe scara ierarhic a organizaiei, promovarea
efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de organizaie este
vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai
sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist
multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (eg.
abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au bncile
de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini, etc. (Sonnenfeld, J., n McNamara, C.,
1999).
Toate aceste tipuri de cultur controleaz comportamentele membrilor organizaiei n care
opereaz. Schimbarea culturii organizaionale este una dintre cele mai dificile tipuri de schimbare.
Pentru a nelege n ce anume const dificultatea sa, va trebui mai nti s elaborm asupra
modalitilor n care cultura exercit control asupra mai multor dimensiuni ale vieii
organizaionale.
Cultura organizaional controleaz, evident, comportamentul membrilor unei organizaii dup
cum s-a artat mai devreme n acest capitol. Exist patru modaliti de baz n care o cultur, sau, mai
bine zis membrii grupului de referin care reprezint cultura creeaz niveluri mari de consisten
comportamental. Acestea sunt normele sociale, valorile mprtite, valorile sociale i credinele de
baz, toate descrise n detaliu mai devreme.
Schimbarea culturii organizaionale este dificil i consum foarte mult timp deoarece, dup
cum s-a mai artat, cultura i are rdcinile n istoria colectiv a organizaiei, i o mare parte din
aceast istorie este n afara granielor contientului. Schimbarea culturii organizaionale implic, n
mod inevitabil, dualitatea creaiei i distrugerii; fie c este vorba de schimbarea vechilor structuri
sau de crearea unora noi, membrii organizaiei vor trebui s i modifice credinele i
comportamentele. Deoarece n cadrul organizaiilor exist un grad de schimbare incremental
inevitabil i deoarece oamenii au tendina de a-i modifica comportamentul i schimbrile n grade
si modaliti diferite, discutarea schimbrii culturii organizaionale poate provoca confuzie n lipsa
definirii clare a diferenei ntre schimbrile substaniale i fluctuaiile/ajustrile minore.
De obicei, prin afirmaia trebuie s schimbm cultura organizaiei, se nelege schimbarea
unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai mult atenie sarcinilor, nceperea
edinelor la timp prin fixarea punctualitii ca valoare a managementului i alte seturi de
comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi schimbate prin schimbarea structurii
organizaiei (regulile, regulamentele, sistemele de rspltire a comportamentelor pozitive), a
schimba cultura organizaiei nseamn schimbarea mecanismelor care stau n spatele acestor modele
de comportament: anume, normele, valorile sociale, etc. Dup cum am vzut deja, acestea din urm
sunt adesea subcontiente i, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii prin
25

schimbarea unei reguli i a mecanismului care o determin este relativ simpl n comparaie cu
schimbarea unei valori sociale. Cultura rezist la schimbare deoarece mecanismele sale de control au
fost internalizate n contiinele membrilor organizaiei, tocmai motivul pentru care cultura
organizaional este un mecanism de control al comportamentului aproape desvrit. A schimba
cultura este adesea identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaiei- ceea ce
prezint probleme suplimentare atunci cnd cei care trebuie s-i schimbe identitatea sunt la vrful
conducerii organizaiei. Dei schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaiei pare foarte
simpl i avantajoas, de obicei nu rezolv problemele care au necesitat schimbarea, deoarece
cultura real (mecanismele incontiente care formuleaz valorile i credinele membrilor
organizaiei) i structura organizaiei ajung n conflict. Trebuie, aadar, schimbat ntotdeauna
cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces.
n general, obiectivele care trebuie urmrite n procesul de schimbare sunt:
Descoperirea valorilor i credinelor centrale: valorile i scopurile afirmate dar i cele din
spatele miturilor, metaforelor i povetilor organizaiei, i care reies din comportamentele
membrilor organizaiei;

Descoperirea, respectul i discutarea diferenelor dintre valorile i credinele centrale ale

diferitelor sub-culturi din interiorul organizaiei;

Cutarea neconcordanelor ntre credinele i valorile contiente i incontiente i decizia de

a le alege pe acelea la care ntreaga organizaie poate s adere. Stabilirea unor noi norme de
comportament (i chiar al unui nou limbaj de metafore) care s demonstreze clar valorile
dorite;
Repetarea acestor trei pai de mai multe ori. Pe msur ce organizaia ctig noi membri,
asigurarea c acetia sunt nconjurai de mesaje clare despre cultura n care ptrund.
Recompensarea comportamentului dezirabil.
Modificarea culturii organizaionale presupune nelegerea naturii acesteia, contientizarea
particularitilor, cunoaterea formelor de manifestare i, n final, folosirea tuturor acestor elemente
n facilitarea reformei, mai ales din punctul de vedere al conductorului. Liderii pot utiliza o
varietate de metode i strategii pentru a realiza o schimbare real i semnificativ la nivelul culturii
organizaionale:
-

evidenierea faptului c liderul va monitoriza, msura i controla activitile organizaiei

reacii (fa de crize organizaionale) ce pot transmite mesaje adresate culturii

organizaionale- angajament total fa de organizaie, participare, comunicare, etc

practicarea deliberat a rolului de moderator, profesor, formator de opinie

stabilirea unor criterii efective n domeniul recompenselor, sanciunilor, seleciei,

promovrii

coroborarea design-ului organizaional cu mesajele adresate culturii organizaionale

26

coroborarea sistemelor i procedurilor organizaionale (sisteme tehnologice, evaluarea

performanelor, edine, alctuirea rapoartelor i sintezelor, etc) cu mesajele adresate
culturii organizaionale

designul spaiilor (incluznd cldiri i birouri) n ideea comunicrii informaiilor i

spiritului dorit n cadrul culturii organizaionale

dezvoltarea unor angajamente formale n domeniul filosofiei organizaionale

abordarea culturii organizaionale ca un factor decisiv al schimbrii organizaiei

n mod evident modificarea culturii organizaionale nu se poate plasa doar la nivelul

abordrilor verbale, ale incantaiilor manageriale; ea trebuie s fie dublat de un efort concret de
construire de strategii, structuri i proceduri. Mai mult, este clar c procesul de schimbare este unul
continuu, aa c este foarte dificil de identificat organizaiile care au terminat o schimbarea a
culturii cu succes. Cel mai adesea, dorina de schimbare este inexistent, schimbarea fiind produs
ca urmare a unei traume din exterior (eg. schimbarea radical a mediului n care opereaz
organizaia care face ca strategia organizaiei s devin irelevant), prin urmare, organizaiile pot urma
paii i obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare i nelegerea necesitii sale de
ctre membri organizaiei.
Cap. 4. LEADERSHIP-UL - ACTIVITATEA DE CONDUCERE
Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale
conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea "Management. Theory
and Practice", aprut n anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un "proces dinamic n
cadrul unui grup n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod
voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat".
Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de
conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare:
I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici
Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au
ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate
pn n anul 1950, s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care
ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot
identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal
de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate
mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple.
O prim clasificare mai relevant a tipurilor de conductori ar fi urmtoarea:

27

Tipul:

Bazat pe:

Caracteristici:

Carismatic

Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler)

- caliti nnscute
- numr mic de indivizi care s
ntruneasc toate calitile
excepionale necesare
- calitile necesare nu pot fi
obinute prin instruire; ele pot fi
doar modificate

Tradiional

Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a

- specific micilor afaceri familiale

poziiei de ef de trib)

- nu prea exist alte oportuniti

pentru acest tip

Situaional

La locul i momentul potrivit

- prea de scurt durat pentru a

putea fi valabil n afaceri

(Conjunctural)
Numit (pe/n

Autoritate birocratic (marea majoritate a

- puterea i autoritatea legitimate de

funcie)

managerilor i supervizorilor)

natura i scopul poziiei n

cadrul ierarhiei organizaionale
- puterea poziiei este bine
determinat, dar este limitat dac
deintorul poziiei nu are
calitile necesare pentru a o
implementa

Funcional

Comportament de conductor/lider

- i asigur poziia de conducere

mai degrab prin ceea ce face dect
prin ceea ce este
- i adapteaz comportamentul
pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor competitive ale situaiei

O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau
caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa
de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor autori romni
(Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan; Rus, Ioan. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din
unitile economice. - Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978):
a. tipul repulsiv
- n general, prezint complexe de inferioritate;
- refuz promovarea n funcii de conducere;
28

- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;

- evit responsabilitatea;
-

adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei
antedecizionale;

- manifest respect exagerat fa de independena celorlali.

b. tipul dominant
- e caracteristic persoanelor dinamice, active;
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii;
- e eficient n situaiile extreme;
-

manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe drept;
tinde s-i impun propria prere;

este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;

- genereaz climat tensionat, conflictual;

- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate;
- nu poate nva din propriile greeli.
c. tipul indiferent
- manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie;
-

este ef bun: - ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;

consider pe ceilali pe poziii de egalitate;

realist, contiincios.
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de

conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi

fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o
mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3
stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe baza
trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este tranzitorie
ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de conducere.
II. Teorii ale stilurilor de conducere
Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului
factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc.
II.1. Teoriile X i Y ale lui McGregor
Reprezint un cuplu de seturi de asumpii diametral opuse referitoare la angajai, din punctul de
vedere al conducerii.

29

Teoria X
-

Teoria Y

oamenilor nu le place munca i trebuie

oamenii muncesc cu plcere

sancionai pentru a o face

oamenilor nu le place s fie controlai i

trebuie utilizat constrngerea pentru

supravegheai

atingerea obiectivelor organizaionale

oamenii nu resping responsabilitile

oamenilor le place s fie condui i s nu

oamenii doresc securitate dar au i alte

aib responsabiliti

nevoi, de autoactualizare i stim

- oamenii doresc securitate n munca lor

II.2. Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi)
Esena ei este definit de 3 aspecte importante:
-

structura de baz n firm o reprezint grupul, punndu-se accentul pe crearea unui spirit de
familie;

angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual;

deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea
i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale.
Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora

actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult
mai dinamic dar i mai tranant.
II.3. Studiile (Universitii) Michigan
Rensis Likert i colegii si au analizat modul n care comportamentul unor efi de echipe
influeneaz productivitatea acestora. Astfel, s-a constatat c efii echipelor cu productivitate nalt
aveau un stil orientat spre subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia
i punnd mai puin accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu
productivitate sczut practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de
vedere al controlului, preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de
subordonai. n opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate
se constituiau ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri
de conducere mai complexe.
Echipe cu nalt productivitate

Echipe cu productivitate sczut

Conducere orientat spre subordonai

Conducere orientat spre sarcin

Evident, concluzia a fost c, raportnd problema la productivitatea obinut, echipele care au

fcut obiectul studiului preferau s lucreze sub conducerea unui lider orientat spre subordonai.
30

II.4. Studiile (din statul) Ohio

La baza acestora a stat un chestionar pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul
cruia au fost identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu
angajaii, pe care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de
structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din
Michigan const n faptul c cele dou modele identificate nu mai reprezint dou poziii diferite pe
aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care caracterizeaz simultan stilul de conducere al
unui lider. Astfel, prin combinarea celor 2 dimensiuni s-au identificat 4 stiluri de conducere
diferite, aa cum arat graficul urmtor.

nalt

Structurare sczut/
Consideraie nalt

Structurare nalt/Consideraie
nalt

Structurare sczut/
Consideraie sczut

Structurare nalt/Consideraie
sczut

Consideraie

Sczut

Sczut
Structurare

nalt

Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n
direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia.
II.5. Modelul stilurilor de conducere al lui Kurt Lewin
Kurt Lewin mpreun cu ali colegi ai si de la Universitatea din Iowa au identificat prin
studiile realizate 3 stiluri distincte de comportament de lider:
1. Stilul autocratic

- tinde s centralizeze autoritatea

- dicteaz metodele de lucru
- ia n mod unilateral deciziile, limitnd participarea angajailor

2. Stilul democratic

- tinde s implice angajaii n luarea deciziilor

- deleag autoritatea
- ncurajeaz participarea
- utilizeaz feedback-ul n folosul subordonailor La

acest stil se face o distincie ntre 2 subcategorii:

2.1 Stilul democratic-consultativ: este deschis contribuiei, problemelor i preocuprilor
angajailor, dar cel care l practic i rezerv dreptul de a lua decizia final.
31

2.2 Stilul democratic-participativ: permite adesea subordonailor s-i exprime punctul de

vedere fa de deciziile ce trebuie luate iar cel care l practic activeaz ca un simplu
membru al grupului, aducndu-i contribuia alturi de ceilali la pachetul de sugestii privind
rezolvarea problemelor.
3. Stilul laissez-faire:
- asigur mijloacele de desfurare a muncii i rspunde la ntrebri;
- d subordonailor o libertate absolut n ceea ce privete modul de lucru.
Concluziile cele mai clare ale studiului au fost urmtoarele:
a) stilul cel mai puin eficient dup toate criteriile este laissez-faire
b) nivelul de satisfacie al membrilor echipelor a fost mai mare n cazul n care au beneficiat de o
conducere democratic
c) stilul democratic contribuie semnificativ la cantitatea i nalta calitate a muncii prestate de grup
sau echip (dar aceast ultim concluzie a devenit controversat n urma unor studii efectuate
ulterior de ali specialiti, care au artat c uneori stilul autocratic poate obine rezultate la fel de
bune sau chiar mai bune).
II.6. Teoria lui Rensis Likert
Prezint 4 stiluri manageriale dominante:
Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
-

conductorul nu are ncredere n subordonai;

aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;

motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;

comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos.

Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:

controlul este strict meninut n minile conducerii superioare

se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii

managerii trateaz paternalist subordonaii

permite ceva mai mult comunicare de jos n sus

Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:

ncredere parial n subordonai

- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea
superioar
-

unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice

comunicarea se realizeaz n ambele sensuri

Stilul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:

- ncredere deplin n subordonai

32

- se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i
obiectivele organizaiei.
II.7. Grila managerial Robert Blake - Jane Mouton
Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea
direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni:
- pe axa vertical, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.
Nivel nalt

1,9

9,9

Preocupare
pentru
oameni

5,5

Nivel sczut

1,1
Nivel sczut

9,1
Preocupare
pentru
producie

Nivel nalt

Producia "nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal".
Producia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu. Blake i Mouton identific 5 stiluri
manageriale:
Stilul 1, 1 - Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie;
Stilul 9, 1 - Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie
- regim intens de munc;
Stilul 9, 9 - Management de tipul muncii n echip: "interes comun", relaii de respect i
ncredere reciproce - oamenii se simt motivai - performane sporite;
Stilul 1, 9 - Management de tip "country club": accentul pe problemele personalului; ritm
confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor
organizaiei;
Stilul 5, 5 - Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral
rezonabil.
33

Stilul 9, 9 este considerat ca fiind cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru
oameni ct i la preocuparea pentru producie.
II.8. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt
Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.
AUTORITAR

DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

Aria libertii subordonailor

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai:

1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau
observaie venit din partea subordonailor;
2. Managerul "vinde" decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul
marketingului direct sau al vnzrii personalizate;
3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri;
4. Managerul prezint decizia - tentativ ca subiect al schimbrilor;
5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii;
6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia;
7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere[a]
(superioar).
Se observ c cele dou dimensiuni-for de baz ce constituie modelul continuumului,
utilizarea autoritii de ctre manager i aria libertii pentru subordonai, se afl
n

relaie

de

invers proporionalitate. Cu ct scade mai mult valoarea celei dinti, cu att crete valoarea
celeilalte.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii ale
stilurilor de conducere care, n general, identific dup unul sau mai multe criterii, stiluri alternative
de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur ca fiind cel
mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a leadershipului/conducerii
susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de conducere cruia s-i poat fi
atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate pot fi foarte bune dar n
34

contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi eficient, nu trebuie s practice cu

consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea de a trece de la un stil la altul (de unde i
ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor
concrete care pot fi foarte diferite unele fa de altele.
III. Teorii contingente ale conducerii/leadershipului
III.1. Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune
Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se
bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul
i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i
preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face
liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de meninere a grupului
i nevoilor indivizilor.
Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:
a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de
stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de
stabilire a unui standard adecvat de performan;
b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum
construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina;
c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoile indivizilor,
includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional;
d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane
(conducere total).
Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia
general, conducerea trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particular
ntlnit, care este ordinea de prioriti n ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).

Funciile de
sarcin

Funciile de
meninere a
grupului

Funciile de
meninere a
individului

35

Conform schemei de mai sus, observm ceea ce susine John Adair n lucrarea sa Arta de a
conduce (Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2006, p. 24) i anume c cele trei
domenii de nevoi se suprapun i se influeneaz reciproc. Acest lucru nseamn c o conducere
funcional trebuie s in cont ntotdeauna de toate cele 3 funcii corespunztoare celor 3 tipuri de
nevoi pentru c, dac un lider ar neglija ntr-o anumit situaie particular una dintre funcii, acest fapt
ar afecta automat ndeplinirea celorlalte dou, lucru uor de sesizat i n reprezentarea grafic a a
modelului prin 3 cercuri care se suprapun parial.
III.2. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler
Fred E. Fiedler este primul teoretician care folosete explicit noiunea de contingen. n
modelul su, eficiena unui conductor depinde de rezultatul interaciunii dintre 2 factori, i anume stilul
su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea.
Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i deci tinde
s fie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o metod consacrat
sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker = Cel Mai Antipatic
sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai:
i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent
ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel mai
nesatisfctor
iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale bipolare
precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n funcie de
caracteristica la care aceasta face referire.
Neprietenos

1 2 3 4 5 6 7 8

Prietenos

Necooperant

1 2 3 4 5 6 7 8

Cooperant

Nesincer

1 2 3 4 5 6 7 8

Sincer

Ineficient

1 2 3 4 5 6 7 8

Eficient

Necomunicativ

1 2 3 4 5 6 7 8

Comunicativ

iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic
v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic:
-

dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate

n sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul

dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate

n jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu.

Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea factor al
36

teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui lider, n
funcie de urmtoarele 3 variabile:
a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de
conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;
b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n
organizaie.
Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.
Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului;
(2) sarcina e foarte bine structurat;
(3) are o poziie puternic, semnificativ.
Situaia cea mai defavorabil pentru lider
(1) nu este agreat de membrii grupului;
(2) sarcina este relativ nestructurat;
(3) puterea exercitat ca lider este slab
Relaia

Bun

Proast

lidersubalterni
Structura

Bine structurate

Nestructurate

Bine structurate

Nestructurate

Puterea

Semnifi

Semnifi

Semnifi

Semnifi

exercitat

cativ

sarcinilor de
serviciu
Slab

Slab

cativ

cativ

Slab

Slab

cativ

din poziia
de lider

Concluziile lui Fiedler:

a. conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n
cele total nefavorabile;
b. conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare.

37

III.3. Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard)

Acesta a fost conceput de Paul Hersey si Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii
privind Leadership-ul, spre sfritul anilor 60. Iniial a fost propus n 1969, n publicaia Training
Development Journal, ca fiind Teoria Ciclului Vieii Leadership-ului.
Leadership-ul Situaional se bazeaz pe interaciunea a 3 factori majori:
(1) cantitatea de ndrumare i de direcionare pe care o ofer liderul;
(2) cantitatea de susinerea emoional pe care o asigur liderul;
(3) nivelul/gradul de pregtire al unei persoane pentru a realiza o anumit sarcin (readiness n
original, nu face referire (doar) la pregtirea profesional, termenul pregtire avnd aici un
neles particular, mai complex).
n modelul Leadership-ului Situaional, stilurile de leadership sunt clasificate cu ajutorul a 2 largi
categorii comportamentale:
A) Comportamentul (legat) de sarcin (Task behavior, n original) este definit ca fiind
gradul n care un lider se angajeaz n a prezenta (explicit/verbal) responsabilitile i
ndatoririle unui individ sau ale unui grup. Acest gen de comportament presupune a
determina ce trebuie fcut, cum trebuie fcut, cnd trebuie fcut, unde trebuie
fcut i de ctre cine trebuie fcut un anumit lucru.
B) Comportamentul relaional (Relational behavior, n original) este definit ca fiind
gradul n care un lider se angajeaz ntr-o comunicare bi-direcional sau multi-direcional.
Acest gen de comportament presupune a asculta, a facilita i a susine.
Cele 2 tipuri de comportamente sunt vzute ca fiind distincte i reprezentate pe 2 axe
separate ale unui grafic bididimensional n care se disting 4 cadrane cu ajutorul crora pot fi
descrise 4 stiluri fundamentale de leadership. Autorii precizeaz c, dei nici un stil nu este eficace
n toate situaiile posibil de ntlnit, fiecare stil n parte poate fi eficace ntr-o situaie particular.
Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional (conducerea situaional) depinde de mai
muli factori. Totui, relaia dintre lideri i cei-care-i-urmeaz reprezint cea mai important variabil.
Dac cei din urm menionai se decid s nu i urmeze pe primii, nu conteaz ce gndesc liderii sau ce
solicitri legate de munc exist. Nu exist leadership dect dac cineva urmeaz pe
altcineva (n desfurarea unor aciuni/activiti).
Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel-care-urmeaz-liderul i
demonstreaz capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina
(willingness, n original) de a ndeplini o anumit sarcin.
Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule:
Pregtirea

Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina
38

pentru a face ceva anume

de a face ceva anume

de a face ceva anume

(pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin)

Capabilitatea

de a ndeplini o sarcin

Cunoaterea+
sarcinii

(pentru a ndeplini o sarcin)

Experiena +

legat de sarcin

Aptitudinea

legat de sarcin

n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability, care
ns primete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu mai este
asociat direct, ci doar indirect, cu experiena.
Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original), care
e echivalat cu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.
n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i
competena difer prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz pe
unele la altele/se raporteaz la unele dintre ele.
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3 factori,
relaie ce ar putea fi exprimat astfel:
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina = ncredere + Angajament + Motivaie
ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un
anume lucru).
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face (un
anume lucru).
Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac (un
anume lucru).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei
n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin, se
simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de intenie/voin/dorin
este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au pierdut angajamentul i
motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e
important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o
schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).
Nivelurile

pregtirii

reprezint

combinaii

diferite

de

capabilitate

disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.
Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)
sau
Incapabil i nesigur
39

(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea) ;

Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil dar disponibil
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se
strduiete)
sau
Incapabil dar ncreztor
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul i
asigur ndrumarea) ;
Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu este dispus s i
foloseasc acea capabilitate)
sau
Capabil dar nesigur
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu e sigur c o va putea face
singur) ;
Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i d dovad de angajament)
sau
Capabil i ncreztor
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i este ncreztor n
ndeplinirea ei).

40

Ridicat

(Comportament Susintor)

PARTICIPARE/
SUSINERE

S3

VNZARE/
ANTRENARE

S2

DELEGARE/
MPUTERNICIRE

COMUNICARE/
DIRECIONARE

S4

S1

Sczut
Sczut

Ridicat
COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN
(Comportament Directiv)

CAPABIL I

CAPABIL DAR

INCAPABIL

INCAPABIL I

ANGAJAT SAU

NEANGAJAT

DAR ANGAJAT

NEANGAJAT

NCREZTOR

SAU

SAU

SAU

NENCREZTOR

NCREZTOR

NENCREZTOR

P3

P2

P1

P4

ORIENTARE SPRE
CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL

ORIENTARE SPRE
LIDER

PREGTIREA CELUI-CAREURMEAZ LIDERUL (READINESS

OF THE FOLLOWER, n original)

41

Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem)
reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de
sarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se
situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific punctul din continuumul pregtirii ce
reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumite
sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia curb ce
reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament (legat) de sarcin
i comportament relaional pentru situaia n cauz.
Utilizarea leadership-ului situaional
Presupune 5 pai bine definii i corelai referitori la decizii-cheie ce trebuie luate:
1. Ce obiectiv vrem s atingem?
n primul rnd, liderul trebuie s determine ce rezultate specifice anumitor sarcini trebuie s
obin cel-care-l-urmeaz (follower, n original). Fr s creeze o imagine clar a rezultatelor
dorite, liderul nu va putea determina nici nivelul de pregtire al celui-care-l-urmeaz i nici stilul
comportamental corespunztor pe care ar trebui s-l practice.
2. Care este nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul n aceast situaie?
Odat ce obiectivul a fost creat, liderul trebuie s stabileasc/diagnosticheze pregtirea
celui-care-l-urmeaz. Dac acesta are un nalt nivel de pregtire pentru a ndeplini sarcina primit,
atunci va fi necesar doar o intervenie de nivel sczut a leadership-ului. Dac, dimpotriv, nivelul de
pregtire al celui-care-urmeaz-liderul este sczut, atunci e necesar o intervenie mult mai
structurat, mai consistent.
3. Ce fel de aciune de tip leadership trebuie practicat/realizat?
Urmtorul pas este cel de a decide care este cel mai adecvat stil de leadership ntr-o anume
situaie.
S presupunem c liderul a identificat c cel-care-l-urmeaz (follower, n original) are un
nivel nalt de pregtire pentru a ndeplini o anumit sarcin sau a atinge un anumit obiectiv. Astfel,
cel-care-urmeaz-liderul e capabil (are un nivel nalt de cunotine, aptitudini, experien i resurse)
i e dispus (nivel nalt de ncredere, angajament i motivare). Stilul corespunztor de leadership ar fi
cel de delegare (S4). n cazul n care capabilitatea i disponibilitatea celui-care-urmeaz-liderul ar fi
avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un pronunat caracter directiv.
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
Acest pas presupune evaluarea gradului n care rezultatele se potrivesc cu ateptrile.
Oamenii nva pas cu pas (prin metoda pailor mici). n acest caz dezvoltarea lor presupune
furnizarea pozitiv a unor aproximri succesive pe msur ce individul n cauz se apropie de
nivelul dorit de performan. De aceea, dup intervenii prin leadership, liderul trebuie s evaleze
42

rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregtirii (readiness, n original) i

constatarea faptului c mai este sau nu mai este necesar o schimbare ulterioar de stil de
leadership.
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele dorite, atunci sunt
necesare aciuni ulterioare iar ciclul coninnd paii anteriori rencepe.
Leadership-ul situaional funcioneaz cel mai bine atunci cnd att liderii ct i cei-care-iurmeaz neleg modelul.
Pe scurt, acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o sarcin specific i pe
pregtirea individual a celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea acelei sarcini. Astfel, liderul nu
mai acioneaz cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci l alege ulterior pe cel mai adecvat
nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat de cel-care-urmeaz-liderul n raport cu
sarcina n cauz.
Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The Organization of the
Future (San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1997, p. 272-273) c acest model de leadership
situaional este foarte util mai ales organizaiilor multiculturale, ntruct evit problema utilizrii
unui stil de leadership strin (de import) n cadrul unui context local diferit din punct de vedere
cultural. Acest lucru a fost demonstrat prin utilizarea modelului pe o durat de peste 3 decenii n
peste 128 de ri.
Avnd n vedere procesul de globalizare aflat n plin expansiune (nsoit de fenomenul
migraiei constante a forei de munc), ne dm seama uor de importana crescut a
multiculturalismului, lucru care accentueaz o dat n plus valoarea acestui model. n
managementul resurselor umane din domeniul public, sistemul aciunii afirmative, care impune
reprezentarea direct a diversitii unei comuniti n componena personalului instituiilor publice care
i furnizeaz diverse servicii, subliniaz o dat n plus (dac mai este necesar) utilitatea
leadership-ului situaional propus de Hersey i Blanchard.
O dificultate terminologic n prezentarea acestui model este aceea de a rezista tentaiei
traducerii termenului sintetic originar follower prin subordonat i de a accepta compromisul nu
tocmai confortabil de a-l traduce printr-o perifraz (cel-care-urmeaz-liderul), demers care se
justific prin faptul c aceast opiune nu diminueaz potenialul modelului de a avea o sfer ct mai
larg de valabilitate, cuprinznd i dimensiunea leadership-ului informal de care ns domeniile
disciplinare manageriale se ocup mai puin.
O alt contribuie major a modelului Hersey-Blanchard este c se ocup n ceva mai mare
detaliu de profilul follower-ului (celui-care-urmeaz-liderul), lucru pe care alte modele nu-l fac
direct, Fiedler menionnd n modelul su doar c subordonaii pot sau nu s-i susin liderul
43

(neexplicnd n detaliu i de ce se ntmpl acest lucru), iar teoriile X i Y ale lui McGregor
conturnd doar dou seturi de asumpii opuse referitoare la cum ar putea crede liderii c se
manifest oamenii n relaie cu munca pe care trebuie s o presteze, asumpii legate mai degrab de o
impresie general a acestor lideri (un mod general de gndire) dect de situaiile particulare n care ei
trebuie s-i exercite influena.
Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar (followship,
follower, readiness, ability, willingness etc.) s-au adugat i cele de reinterpretare i de
adaptare
terminologic a modelului Hersey-Blanchard, ajungndu-se la forme simplificate sau hibride n
care, de exemplu, conceptul originar de ability (capabilitate n traducerea noastr a acestui model
teoretic, pstrnd o semnificaie diferit a termenului fa de cea primit n cadrul formulei
competenei resursei umane, unde a fost tradus forma sa de plural prin abiliti sau deprinderi)
este
echivalat cu competence (dei noi am subliniat o anumit diferen datorat raportului de tip partentreg dintre abiliti i competen) iar conceptul originar de willingness (indiferent sub ce
form
ar fi tradus el) e redus la i echivalat cu cel de commitment. n pofida acestor dificulti
terminologice, modelul de leadership situaional Hersey-Blanchard merit reinut n esena lui
ntruct aduce n prim plan o foarte interesant relaie ntre sarcini, followeri i lideri, n contextul
activitii de conducere, ridicnd foarte mult exigenele de flexibilitate i adaptabilitate.
Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la conducere
care s-au conturat i consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem n eviden
preocuprile managementului resurselor umane fa de acest subiect din punct de vedere al
calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de conducere i din punctul de vedere al
modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul de vedere al
aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de tipul
managementului general.
Cap. 5. PLANIFICAREA PERSONALULUI
Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor
umane. Managementul examineaz mediul n care evolueaz organizaia, analizeaz avantajele
strategice ale organizaiei i stabilete obiective pentru perioada imediat urmtoare. Apoi, se iau
deciziile strategice i de operare necesare la ndeplinirea obiectivelor respective. Dup stabilirea
unei strategii, n cadrul creia se analizeaz capacitile de personal i resurse umane ale
organizaiei, aciunile se iau n comun urmrindu-se scopurile strategice ale organizaiei. Aciunile
care trebuie luate pot fi legate de nevoia de angajai, surplusul de angajai sau realocarea angajailor
n interiorul organizaiei.

44

Planificarea personalului presupune:

o identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei;
o compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc;
o

determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la

un moment dat.

Cu alte cuvinte, planificarea personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi

scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii
situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei.
Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal.
Modalitatea formal, explicit, este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fa
dorete s prezinte cteva metode de planificare formal a personalului.
Principalele motive pentru care practicm planificarea personalului sunt:
Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead
toate
activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii
de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane
dovedete faptul c eficiena i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului.
Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru
organizaii n care se practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n
organizaii unde planificarea nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid:
dac managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin
suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a
promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului,
asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un
efect benefic asupra motivaiei angajailor.
O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de
management al resurselor umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca
persoanele cu putere de decizie s fie contiente de avantajele oferite de planificarea personalului i s o
includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la nivel informal.
Dac planificarea i utilizarea eficient a resurselor umane nu se regsete printre scopurile
majore ale organizaiei, formalizarea sa nu va fi posibil. n mod similar, o organizaie axat pe
cretere stabil, planificarea personalului scade n importan, n favoarea altor operaiuni.
Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu:
modificarea vrstei de pensionare poate afecta structura resursei umane a unei organizaii.
Caracteristicile pieei forei de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil
asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att
procesul de recrutare este mai uor, iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de
45

educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei
umane pentru o anumit organizaie.
Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi care se doresc a fi scoase la concurs.
Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. ns posturile care pretind o nalt
calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o
mai mare atenie.
Activitile cele mai des efectuate n cadrul planificrii personalului se pot vedea mai jos:
1. Decizii de management strategic
2. Stabilirea cererii viitoare
3. Analiza postului
4. Analiza ofertei de angajai
5. Decizii de organizare a sarcinilor
6. Decizii de aciune pentru:
analiza compoziiei forei de munc
remedierea numrului insuficient de angajai
remedierea surplusului de angajai, etc.
Tehnici de planificare a personalului
Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia
unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor
viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv. ns procesul poate fi
mbuntit prin folosirea metodei Delphi.
Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda
const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare,
pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se
ntlneasc unii cu alii.
O persoan cu rol de intermediar trimite chestionarele experilor i le cere, de exemplu,
estimri legate de necesarul de angajri pe anul urmtor. Acelai intermediar pregtete un rezumat al
rspunsurilor, calculeaz o medie i ia n considerare i rspunsurile extreme. Experii trebuie apoi s
estimeze numrul nc o dat. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate
maxim.
Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz
ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi.
Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea unei
prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor legat de procesul de angajare i acest
proces n
46

sine. De exemplu, n cazul ratei omajului se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre
fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum
vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei.
Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui mai relevant factor.
Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe
care organizaia l are la dispoziie).
Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica
precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica
modelrii ia n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces.
O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i apoi de a folosi
simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea
cost destul de mult, modelarea fiind cea mai scump tehnic de planificare a personalului.
Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui
angajat de la o poziie la alta sau de a prsi organizaia.
Exemplu: ntr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul
de timp pe care o persoan l va petrece ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai
multe puncte de intrare (mai multe poziii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: dac
persoana este angajat n organizaie pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post,
apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca manager i 1,3 ani ca
partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i selecie.
Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza Markov este foarte puin
aplicat n domeniul administraiei publice.
Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise
anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor
organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc.). Aceste uniti i formuleaz propriile
predicii asupra necesarului de personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan
pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii.
Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El este cel care
face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit
pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n
sfrit, formuleaz planul de personal.
Tot acest proces se bazeaz pe presupunerea c, n anul urmtor serviciile unitii vor avea
acelai nivel de cerere din partea pieei. Evident, aceast presupunere se poate dovedi fals i atunci
unitatea va avea probleme. De aceea este bine s se foloseasc, n acest domeniu, tehnica de
proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz
predicia pentru anul urmtor.
47

Obinerea informaiilor despre cerinele postului

Pentru a se obine informaii reale despre fiecare slujb i pentru a se uura munca de
potrivire a serviciului cu angajatul, exist mai multe metode pe care aici le vom aminti doar.
Analiza postului, descrierea postului i specificaiile postului pot fi toate folosite n acest scop.
Pe scurt, analiza postului descrie durata de timp pe care o necesit anumite sarcini, tipul de
sarcini grupat ca un singur post, structurarea sa pentru a se mbunti performana angajatului i tipul
de persoan cel mai potrivit (ca trsturi i experien) pentru postul respectiv.
n urma efecturii analizei, se obine, printre altele, descrierea postului care este, n fapt,
descrierea a ceea ce cuprinde postul i cerinele sale majore.
Din descrierea postului se pot obine specificaiile postului, acestea fiind acele trsturi i
experiena care sunt necesare efecturii sarcinilor cuprinse n descrierea postului respectiv.
Analiza angajailor actuali
Urmtorul pas n procesul de planificare este determinarea capacitii organizaiei de a folosi
angajaii actuali n cazul unor poteniale posturi libere.
Dup stabilirea necesarului de angajri a unei organizaii, se determin potenialului celor care
sunt deja angajai. Pe baza deciziilor de management strategic, se poate face o comparaie ntre necesarul
de personal n scopul atingerii obiectivelor organizaiei i angajaii actuali pentru a se determina dac
este nevoie s se efectueze angajri, concedieri, promovri sau cursuri de instruire. Procedeele
computerizate sunt cele mai des folosite n acest scop.
Prin acest proces, organizaia poate determina rapid abilitile specifice ale angajailor. De
asemenea, analiza angajailor actuali se poate folosi n planificare cursurilor de instruire,
transferurilor, promovrilor i a altor activiti de personal.
Facilitatea procesului este dat i de mrimea organizaiei. Cu ct organizaia este mai mare, cu
att dificultatea de a face planuri bazate pe actualul potenial al angajailor este mai mare.
Luarea deciziilor n planificarea personalului
Dup ce se efectueaz una sau mai multe din analizele menionate mai sus, precum i
analiza personalului existent, exist mai multe decizii manageriale care trebuie luate.
Una din posibiliti este ca planificarea anterioar s fi fost un succes complet: anume,
cererea i oferta sunt potrivite exact. Acesta este cazul n care planificarea personalului i
atinge scopul deplin- organizaia i-a atins obiectivele. Cu toate acestea, o potrivire exact este rar,
mai
48

dese fiind cazurile n care oferta de personal total este corect, dar exist variaii importante n cadrul
sub-grupurilor.
Atunci cnd oferta de angajai este mai mic dect cererea, exist mai multe
posibiliti care pot fi speculate de organizaie. Dac diferena este relativ mic i se pot face
compromisuri (de exemplu, angajaii sunt dispui s lucreze ore suplimentare), situaia se rezolv
folosind angajaii actuali. n cazul particular n care oferta mai mic privete angajaii
specializai, una dintre posibilitile de rezolvare a problemei ar fi instruirea i promovarea angajailor
existeni. Folosirea altor organizaii similare ca parteneriat sau angajai, precum i angajri limitate a
unor persoane specializate sunt alternative care pot fi folosite.
n cazul n care oferta este mai mare dect cererea, soluiile alternative ar putea
cuprinde
pensionri la vrste mai mici, concedieri sau terminri de contract. Scderea n funcie este o alt
posibilitate. Dup cum se poate vedea, deciziile luate n caz de surplus al ofertei sunt cele mai
dificile pentru un manager, deoarece resursele umane care ajung s fie considerate surplus nu sunt
aproape niciodat direct responsabile de condiiile care au condus la situaia de surplus de ofert. De
aceea, organizaiile evit metode de tipul concedierilor i a pensionrilor rapide- prefernd, de
exemplu, ca n caz de criz, s nu nlocuiasc poziiile celor care i-au dat demisia sau au ieit la
pensie. Delegarea de sarcini este o alt opiune atunci cnd angajaii respectivi sunt importani
pentru organizaie.
n concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor
umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se
desfoar ntreaga activitate de management a resursei umane.
Cap. 6. FIA I ANALIZA POSTULUI
Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia
i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului de
informaii oferite.
Analiza

postului

se

refer

la

un

proces

sistematic

de

descriere

caracteristicilor
importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi
deosebit

de

alte

posturi. McCormick amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul
activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i
cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).

49

2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;

3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse sau
servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i
intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i
experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n
alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n
organizarea lor de o manier semnificativ
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg
dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui
proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a
personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv etc.
n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului.
Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile
obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza
postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt
eseniale
pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt
identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute
printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o
fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului
cuprinde:
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n care
postul presupune o activitate de conducere;
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale
necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de
activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde
mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de
modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i
50

conin aceste 5 categorii de informaii.

Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre
el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se
fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le
avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii,
i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini,
cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea
i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre
posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi
stabilite.
Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai
eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa
tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a
spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite
modificri n circulaia i stocarea actelor, etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute prin
analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct
acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este
mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile postului,
este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de
instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru
asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent
nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analiza
postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a
personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu
postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei,
motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste
lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n
absena informaiilor oferite de analiza postului.

51

Surse i metode pentru culegerea informaiilor specifice analizei postului

Dorim s facem o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate
eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp
i ci bani sunt disponibili.
Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor precedente, a fielor
de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document
care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii "de arhiv" reprezint baza, fundaia
viitoarei analize.
Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt,
acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care
ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul
posturilor noi, care urmeaz a fi create; 2. Informaiile pot fi eronate - se observ modul n care
actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal.
ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr
faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l
analizeaz, vede "pe viu" cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi
scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte
metode, cum ar fi interviul sau chestionarul.
Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai nti, intervievatorul
trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel
nestructurat. Cel mai bine este s existe cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s se elaboreze
n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s se obin ct mai multe detalii
n cursul interviului.
n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt
oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu
ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei,
cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un
interviu de grup.
Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific ("Ct de des ndeplinii
activitatea X?") pn la foarte generale ("Suntei mulumit de activitatea dvs.? "). Nu consum la fel
de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit,
datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite
organizaii.
Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s se nregistreze pri din activitatea specific
unui anumit post.
Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit, dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt,
52

este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv Bineneles, nu este vorba despre un
jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade
de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.
Metode de desfurare a analizei postului
Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, vom prezenta doar
cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n
practica de specialitate.
Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori:
a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz
alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i
caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. 0 funcie a postului
este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez, funcia
este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct,
parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea
este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; ex.: stres. Metoda pragului
definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta.
Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi
grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5
caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a
auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare
cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care
acestea sunt cerute de ctre postul respectiv
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la
caracteristicile
angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare
pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma
cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup
de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi,
acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana elementului n separarea angajailor
cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care slabii performeri posed

53

elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare;
4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element.
Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare
element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de management al
resurselor umane: angajare, instruire etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat,
supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie
astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a
realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le
apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii
:l. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n
care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate,
instrumente i echipament

divers. n continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul

acestor trei categorii:

Date
1. Prin sintez
2. Prin coordonare
3. Prin analiz
4. Prin compilare
5. Prin calculare
6. Prin copiere
7. Prin comparaie
Oameni
1. Mentor
2. Negociere
3. Instruire
4. Supervizare
5. Persuasiune
6. Discuii/semnalare
7. Servire
8. Ascultarea de instruciuni
9. Ajutare
Lucruri
1. Munc de precizie
2. Asamblare
3. Operare/control
54

4. Conducere
5. Manipulare manual
6. ntreinere
7. Mnuire
n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu
angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea
specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social
este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere
global a postului.
Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode din
materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un proces
complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n
cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor
umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

Cap. 7. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii,
cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (funcionare eficient) a
organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le
folosete pentru a atrage

candidai

pentru

posturile

scoase

la

concurs,

candidai care au aptitudinile i deprinderile necesare pentru a contribui la

ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de
candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la
concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu.
Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie:
Existena unei fore de munc competente sau educabile;
O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai;
Un mediu organizaional atractiv;
O imagine clar a prioritilor organizaiei;
Mijloace / instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai.
Evident, lista ar putea continua. Este necesar o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii
diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de
administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici
55

n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu

fie atractiv pentru multe persoane etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie
americanii au ajuns prin 1960 iar fran-cezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de
administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i
procesele de selectare i recrutare a personalului. E firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s
atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai
organizaia este mai eficient, ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului, ceea ce
nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candidai, ceea ce
nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai.
Procesul de recrutare
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de candidai
care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n
pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui
proces. Tendina (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii candidai care nde-plinesc cerinele
minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit
n care exist ... ).
Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a
administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior.
Consideraii preliminare
Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate
face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie
s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care trebuie ocupate urgent pentru c
altfel organizaia ar avea de suferit.
Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul
organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii
presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se
reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate
mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a
angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari.
n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de
variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau de
execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a ndeplini
activitiel specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac pentru
posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia urmrete sporirea
56

moralului angajailor, etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n care se gsete

aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit sau este o
instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin, dac
organizaia se extinde sau se restrnge, etc.), de tipul de management folosit de ctre conducerea
otganizaiei, de contextul legislativ, etc. In funcie de toate aceste variabile (s nu uitm variabila de
baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea intern sau extern,
intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i metodele folosite pentru a le
exploata.
n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare, noiuni care
definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai corespunztori postului
scos la concurs.
1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili pentru
selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne creaz o
imagine despre populaia candidailor la modul ideal.
2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este atins
efectiv prin folosirea unei anumite abordri/strategii de recrutare.
Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor:
a)

Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de

publicitate)

b)

Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
anse i modul n care este prezentat aceast informaie)

c)

Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena, etc.)

d)

Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor
de la recrutrile anterioare, etc.)

3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul

alctuit
din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre.
Un exemplu cred c ar fi binevenit. In cazul unui examen de admitere pentru o universitate fora
de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care au
bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul nostru de
recrutare, care au auzit de caocurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu detaliile
referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere, etc.). In sfrit, subpopulaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de admitere.
In cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare trebuie s lum
n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a candidailor ct mai potrivit
postului n discuie.

57

Recrutare intensiv sau extensiv?

Aceast distincie se refer la perioada, la intervalul de timp pe care se ntind eforturile de
recrutare. Se poate folosi un efort concentrat de atragere a candidailor, care acoper o perioad relativ
mic de timp (2 luni, cteva sptamni) i atunci vorbim despre recrutarea intensiv.
Acest model se poate folosi n cazul n care organizaia este bine cunoscut pe pia/societate, cnd
avem o imagine atractiv i stabil. Este vorba de organizaiile cu tradiie, care au o istorie cunoscut
i, ca atare, prezint stabilitate. De exemplu, o universitate de prestigiu. De asemeea, recrutarea
intensiv se poate folosi n cazurile n care pentru evenimente care sunt stabilite n timp, fac parte din
istoria organizaiei respective i au loc, ntotdeauna, n aceeai perioad. De exemplu, examenele de
admitere la universitate.
Recrutarea continu se refer la prezena permanent a efortului de atragere a candidailor.
Nu mai vorbim despre o perioad scurt i aglomerat ci despre un proces care are loc n timp i
este planificat din timp. Un posibil exemplu ar fi reprezentat de meninerea din partea organizaiei a
unui contact stabil, constant cu sursele sale de recrutare (coli, universiti, agenii de munc, etc.).
Un alt exemplu ar putea fi reprezentat de elaborarea unei pagini web, cu informaii despre
organizaie i despre viitoarele angajri, informii care ar reprezenta un contact permanent cu
bazinele de recrutare. Bineneles, informaiile din respectiva pagin trebuie s fie corecte, la zi i
utile.
Ambele fome de recrutare au avantaje i dezavantaje. Recrutarea intensiv poate fi mai
ieftin, presupune costuri (umane, de timp i financiare) mai mici dar i rezultatele pot fi mai slabe.
Recrutarea continu asigur calitate (dac este bine executat) i respect cerinle planificrii
personalului dar presupune costuri mai mari.
Din interiorul sau exteriorul organizaiei?
O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce
trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute - intenionat - pe cineva din
exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Bineneles, acest aspect
depinde de post i este structurat de contextul legal.
Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are
plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat de cerina, prezent n multe sisteme
de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt ns,
problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi sistemul
deschis ntr-unul ce favorizeaz candi-daii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile
avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe
ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din
exterior (Hays, 1999).
58

Exist o serie de avantaje i dezavantaje legate de ambele forme de recrutare, dup cum ne
putem atepta. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz:
Recrutare intern
Avantaje

Dezavantaje

Creterea moralului angajailor

Reproducia organizaiei

Evaluarea mai bun a abilitilor

Scade moralul celor nepromovai

Motivarea performanei

Genereaz o lupt politic intern pentru

prmovare

Se creeaz lanuri de promovri

Necesit un program de dezvoltare

managerial foarte bine pus la punct

Angajarea din exterior se face numai la

nivelul de jos- de intrare

Recrutare extern
Avantaje
Organizaia primete noi perspective
Opiune mai ieftin dect pregtirea unui

Dezavantaje

Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit

Scade moralul candidailor interni

profesionist

Nu este ncurajat crearea de grupuri

politice n interiorul organizaiei

Necesitatea unei perioade de

ajustare/orientare pentru noul angajat

Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de
personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat)
atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare
parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se recruteaz din interior. Din nou, totul este o problem
de planificare.
Publicitatea realizat posturilor vacante
n funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face
public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei
pies de rezisten este descrierea postului.
Anunurile privitoare la acest aspect includ, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i
responsabiliti, o list a cerinelor pe care candi-datul trebuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte
informaii rele-vante, cum ar fi o descriere general a organizaiei.
Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru re-definirea postului, n funcie de
nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant.
59

Ceea ce am prezentat nu este posibil de realizat n prezent datorit costului ridicat al

publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare,
candidaii se pot adresa organizaiei.
Atragerea candidailor
n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult
vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care
depar-tamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a
atinge populaii de candidai specifice.
Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere
a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate mijloacele
unei campanii publicitare sunt /pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor
candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii
absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posi-bilitatea unui concurs n organizaia
respectiv etc.
Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult
teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De asemenea,
populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe
Internet.
In cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz
anunul/mesajul de recruitare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a avea
un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem s
ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun sub-populaie a
candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. In ce mediu trebuie s circule mesajul nostru
pentru o eficien maxim?
Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea
candidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.
Surse i metode de recrutare
n funcie de tipul de recrutare folosit exist diferite surse de candidai care pot fi contactate i se
pot folosi diferite metode. n cele ce urmeaz, am ales s urmrim aceast problem din
perspectiva dihotomiei recrutare intern-recrutare extern.
Pentru recrutarea intern se pot folosi mai multe procedee (sursa este aceeai: personalul
organizaiei):
a. Afiarea posturilor vacante n interiorul organizaiei, la un afiier, sau folosirea
newsletter, mesaje pe e-mail, etc.
60

b. Baza de date intern ce cuprinde informaii despre abilitile i deprinderile

fiecrui angajat, de la datele personale pn la rezultatele sale la diferitele
evaluri la care a fost supus.
c. Recrutarea prin angajai. Fiecare membru al organizaiei face parte dintr-un
anumit mediu social i poate atrage persoanele din respectiva zon a societii.
Bineneles, triscul principal al acestei metode este subiectivitatea.
d. Transferul i promovarea reprezint metode evidente ce pot fi folosite n cadrul
recrutrii din interiorul unei organizaii
e. Recrutarea fotilor angajai i candidai poate fi folosit mai ales n cazul n care
a aprut o urgen, avem un post liber neplanificat.
Sursele cele mai folosite n cazul recrutrii externe sunt:
a. Scolile. Se recomand folosirea recrutrii continue n acest caz, urmrindu-se
rezultate pe termen lung.
b. Universitile. Observaia de mai sus rmne valabil i mai apar i alte cteva
probleme: pentru postul X care este scos la concurs avem ntr-adevr nevoie de
un absolvent cu studii superioare? Ce alegem, un student cu not mare sau pe
cineva care, academic vorbind, este n urma sa dar are exact calitile dorite de
ctre noi i necesare acestui post?
c. Sindicatele pot reprezenta surse de recrutare pentru anumite tipuri de posturi.
d. Asociaii profesionale
e. Organizaiile concurente organizaiei noastre
f. Ageniile de munc.
Tehnica cea mai folosit n cadrul recrutrii externe este recursul la mass-media, anunuri n ziare,
la radio sau TV, etc. Bineneles, se pot folosi i mijloacele electronice ns doar ca i o modalitate
complementar de recrutare, mai ales n ri cum este i a noastr n care accesul la internet nu este
generalizat.
n continuare, vom ncerca s sintetizm modul n care variabilele organizaionale de care am
amintit mai sus se coreleaz cu diferitele tehnici de recrutare i afecteaz instituia/organizaia ca
ntreg. Precizm c tabelul de mai jos se refer la procesul de recrutare extern.

61

Tipul
organizaie

Condiiile de angajare
afectez recrutarea
de Mult
Puin
Crucial

1.Mrime mare,
complexitate
mic,
stabilitate
mare
2.Mrime medie,
complexitate
mic,
stabilitate
mare
3.Mrime mic,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
4.Mrime medie,
complexitate
moderat,
stabilitate
moderat
5.Mrime mare,
complexitate
mare,
stabilitate
mic
6.Mrime medie,
complexitate
mare,
stabilitate
mic
7. Mrime mic,
complextitate
mare,
stabilitate
mic

Anunuri n
ziare

Anunuri
radio

Ageniile de
fore
de
munc

Importana imaginii Metode de recrutare

Nu foarte
important

Anagajii
actuali

Evenimente
speciale

Recrutri n
universiti

Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (cf. Ivanichevich, John M, Glueck, William F., Foundations of Personnel/

Human Resource Management, Business Publications Inc, 1983, p. 179).

62

Procesul de selecie
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces
simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri de
teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului
(Ursu, Ileana, Stegroiu, Dan, Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a
cadrelor de conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul
de Economie Agrar, Bucureti, 1980). Acetia sunt:
1.

Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen,

responsabilitile aferente postului, atribuiile, etc.

2.

Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi.

3.

Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii

postului)

4.

Numrul candidailor

5.

Descrierea i evaluarea posturiloe

6.

Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.

n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul
respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider c
principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului
folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul
ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a
nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare
nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre
recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul postului,
de elementele amintite mai sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un scop
clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza
ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept fundamentale.
Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din orice domeniu
organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare multicriterial.

63

Criterii

Definiia

competenelor Limite n aplicare

presupuse de criteriu
Loialitate

Capacitatea de a arta

Poate fi uor simulat

ataament fa de organizaie
sau fa de o anumit
concepie
Rezultate

ndeplinirea sau depirea

normelor

Msurarea i evaluarea
rezultatelor este uneori
dificil sau chiar imposibil

Vechime n munc

Capacitatea de a nu schimba
profesia pe o perioad ct
mai lung

Pregtirea profesional

Parcurgerea baremelurilor de
studii specifice postului

Nu orice trecere a anilor

nseamn experien ctigat
Obinerea unei diplome nu
este echivalent cu
competena

Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de
selectare

i promovare a personalului (cf. Ursu, Ileana, Stegroiu, Dan, Elemente ale

unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia i

organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Institutul de Economie Agrar, Bucureti, 1980, p. 61).
Metode de selecie
Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris.
n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a
candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare.
Examen de dosar
Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind formularul
de concurs sau curri-culum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei
set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i
experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3
puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs,
10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare
scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi inter-vievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea
subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie s ia
64

multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe
factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru
performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe
creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien nefiind o
garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale
sectorului privat i "mprumutat" de unele organizaii din administraia public. n cadrul
acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De
exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd
au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt
interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor
si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air
Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n
activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare
cu adevrat?.
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de
selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a
vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i
nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial
(numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine
pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom
folosi. Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat - Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul
formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un
candidat la altul;
2. Interviul structurat - Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
3. Interviu n condiii de stres - Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i
apoi
observ cum se comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai datorit
faptului c permite comparaia ntre candidai, ntre-brile i modurile de evaluare a rspunsurilor
65

fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu
ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut familial etc.
Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului
pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost
gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz
abilitile matematice, pentru o secretar - dactilografia i steno-grafia, un electrician trebuie s
citeasc o schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul
ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb
dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire
special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici.
Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii
confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict
de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti
de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor
candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se desfoar.
Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice
spaiu propice tes-trii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care
organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n
selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite
variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii
experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi
departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a solicitat serviciile
centrului de evaluare, adopt hot-rrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care exist un
numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.
Testarea computerizat adaptativ (TCA)
Sistemul este folosit n SUA, dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o
serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare;
66

apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i
ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere
ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului.
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai
ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval
mic de timp i cu costuri sczute.
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n
primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a
observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de
personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se
informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la
imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s revin
n viitor.
n ncheierea discuiei despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de
selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este
deosebit de important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere
de nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i
generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea
presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti
speciale presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai
multe domenii dect interviul iniial
c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de
angajare. Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu
cererea de angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. In general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau
67

personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz
calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca
interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie
planificat din timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr
inclusiv locul i intervalul de timp).
n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns
legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul
n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din
Romnia) importana lor este sporit.

Cap. 8. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea

gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu
postul ocupat.
ntruct aceast activitate are un impact desosebit asupra multor alte probleme vizate de
managementul resurselor umane, este bine s-i acordm o atenie deosebit, gndindu-ne chiar la un
plan general de organizare i desfurare. Christian Batal ne sugereaz n lucrarea sa La gestion
des ressources humaines dans le secteur public (Paris, ditions dOrganisation,
1998)

ideea

realizrii unei scheme logice generale a evalurii, pornind de la un set de ntrebri fundamentale la
care s rspundem referitor la aceast activitate. Pornind de la schema lui Christian Batal n care am
operat unele modificri pe care le-am considerat necesare, v propunem urmtoarea structur
logic:

68

DE CE
EVALUM ?
(finalitatea)
-

CE EVALUM ?
- performanele
profesionale
- competenele
- potenialul
- implicarea n
munc
(motivaia)

scopul
obiectivele
motivaia

N RAPORT CU

PE CINE
EVALUM ?
- subordonaii
- superiorii
- colegii de
acelai nivel

CE EVALUM ?
(BAZA DE
REFERIN)
- standardele
corespunztoare
fiei postului

EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII

EVALUAREA
PROPRIU-ZIS

CINE EVALUEAZ ?
- superiorii
- subordonaii
- colegii de acelai
nivel
- specialiti
- interni
- externi

CUM EVALUM ?
metode
tehnici
instrumente (fia de
evaluare)

CND EVALUM ?
- periodic (formal)
- ocazional (informal)
-----------------------------UNDE EVALUM ?
locaia (ambientul)
-----------------------------CT TIMP EVALUM ?
durata medie

Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid i c
acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea asocierile dintre unele module nu sunt
obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o prezentm mai jos:
Planul de
mbuntire a
muncii

Completarea
fiei de
evaluare

Realizarea
interviului de
evaluare

Cderea de acord
asupra
consecinelor
evalurii

Promovare sau
transfer

Revizuirea
salariului

69

De remarcat c Gerald Cole nu se oprete n reprezentarea sa grafic dect asupra etapelor

principale i secundare ale procesului propriu-zis de evaluare. Pentru a avea o imagine ct mai clar
i complet asupra problemei am putea realiza o combinaie a celor 2 scheme nglobnd primele 3
etape principale ale evalurii identificate de Cole (primele 3 casete din schema sa, prezentate pe
orizontal) n modulul Evaluarea propriu-zis a lui Batal, etapele secundare menionate de Cole
(ultimele 3 casete din schem, prezentate n paralel pe vertical) putnd fi identificate cu seciunea
Exploatarea rezultatelor evalurii care asigur feedback-ul n schema general a
specialistului
francez.
Un ultim lucru de reinut este caracterul mai larg al schemei lui Batal care nu se limiteaz
doar la evaluarea performanelor profesionale ci poate fi aplicat i referitor la alte aspecte legate de
resursa uman, dup cum sugereaz coninutul modulului referitor la ntrebarea Ce evalum?.
n ciuda caracterului complex i sofisticat al activitii, sugerat de problemele pe care le
presupune, trebuie s precizm c exist 2 tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de
formalizare:
(i) informale (neoficiale):
-

realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a rezultatelor;

reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat

(ii) formale (oficiale):

activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu prevederile

legii).
Este evident faptul c etapele cuprinse n schemele furnizate de Christian Batal i Gerald Cole

se refer la evalurile formale, cele informale fiind mult mai succinte i mai puin structurate.
Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente:
-

s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui individ;

s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat;

s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;

s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor

organizaiei;

s motiveze indivizii;

s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional;

s identifice performanele poteniale;

s asigure informaie pentru planificarea succesiv.

70

Principalele probleme ale evalurii performanei profesionale

a. conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr,
uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori);
aici exist o diferen destul de mare ntre domeniul privat i cel public n mediul organizaional
romnesc, ntruct instituiile publice beneficiaz de un cadru legislativ ce reglementeaz
problemele evalurii performanelor profesionale i ale acordrii unei remuneraii
corespunztoare, impunnd o metodologie standard cu criterii i metode de calcul specifice (de
aceea noi nu ne vom referi la aceast problem dect tangenial n acest capitol);
b. felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile
implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate);
c. cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s
fie n concordan ntreaga strategie a evalurii).
Elementele menionate mai sus pot fi considerate ca definitorii pentru 3 dimensiuni problematice
ale evalurii performanelor profesionale i anume dimensiunea metodologic (punctul a),
dimensiunea

procesual,

acional

sau

de

interaciune

psiho-socio-profesional

evaluatorului/evaluatorilor cu evaluatul (punctul b) i dimensiunea culturii organizaionale (punctul

c). Dimensiunea cultural fiind una la un nivel mult mai nalt, le influeneaz (pozitiv sau negativ, de la
caz

la

caz)

semnificativ

pe

celelalte

dou,

dimensiunile

metodologic

procesual

influenndu-se reciproc.
Printre multiplele elemente definitorii ale culturii organizaionale trebuie s se regseasc i o
anumit valorizare i preocupare pentru performan i pentru evaluarea ei, nu numai la nivelul
micro al fiecrui angajat n parte ci i la cel intermediar al echipelor sau grupurilor de munc i la cel
macro al organizaiei luate ca un ntreg.
Aspecte metodologice ale evalurii preformanelor profesionale
Conform punctului de vedere susinut de Robert L. Mathis i Panaite C. Nica n volumul colectiv
Managementul resurselor umane (Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 159-181), indiferent
despre ce metod utilizat ar fi vorba, corectitudinea evalurii depinde de:
- validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul);
- fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat);
- echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
- omogenitatea intern (mai multe componente ale acleuiai instrument, msurnd acelai
element, indic acelai rezultat);
- sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).
Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus menionai
71

subliniaz n aceeai lucrare, importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu standardele de

performan.
Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior evalurii
sau
evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al resursei umane
evaluate.
Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc aceste
criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante:
- s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial sau
unele foarte generale le-ar include total pe altele)
- s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia fenomenului de
nivelare a rezultatelor);
- s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai;
- s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a
evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei);
- s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i desfoar
munca n condiii comparabile.
Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente cum ar fi:
obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura posturilor, planurile
strategice ale organizaiei etc.. Dintre cele mai importante i mai relevante criterii, cei 2 autori mai sus
menionai ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate);
- competena
- [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelen;
- preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizaiei n general, n.n.];
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui [relevant mai ales pentru posturile de
conducere, n.n.];
- comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un angajat
i ct de bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite anterior
evalurii i sunt asociate de obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai clare i mai

72

uor de neles, de aplicat i de respectat, ele sunt deifinite adesea cu ajutorul unor indicatori de
performan, dintre cei mai utilizai reinnd:
- cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
- calitatea (ct de bine sau ct de complet);
- costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline)
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va face
acest lucru)
- mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate).
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de cele
mai multe ori n numr de 4 sau 5, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i ncheind (ntro evoluie progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent / Excepional.

Cine (poate) face evaluarea performanelor?

a. managerii i evalueaz subordonaii:
- este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional;
- completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini
relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj.
b. subordonaii i evalueaz superiorii:
- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea
performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni;
- poate genera o atitudine "amabil" a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n
detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora;
- datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n
mod obiectiv superiorii.
c. angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei:
- modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar);
- este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd
posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
d. autoevaluarea:
- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic;
- aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a.;
- permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.
e. evaluarea de ctre evaluatori externi:
- n general foarte eficient, cnd e realizat de specialiti;
- prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe
cale ierarhic;
-

principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.

73

Interviul de evaluare
Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care
sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate
anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.
Obiective ale interviului de evaluare:
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
Referitor la evaluare s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de
evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare iar n ceea ce
privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu n sensul
realizrii unor transferuri, creteri salariale etc.
Exist 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:
a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului - stil
deviaionist;
b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd
doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului - stil autoritardictatorial.
Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Maier ne arat cum evolueaz
modul de desfurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre
cel democratic, mprtit cu subordonatul:
Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

74

1. Stilul "COMUNIC" (TELL, n original)

-

contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate.

2. Stilul "COMUNIC i VINDE" (TELL & SELL, n original)

are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare
cu cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu,
prezentarea produselor de vnzare la domiciliul clientului).
3. Stilul "COMUNIC i ASCULT" (TELL & LISTEN, n original)

informeaz angajatul asupra progreselor sale;

implic angajatul n procesul de luare a deciziilor;

obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului.

4. Stilul "MPRTETE" (SHARE, n original)

abordare bazat pe rezolvarea problemelor;

managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;

obine cele mai bune rezultate.

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
1. Standarde variabile de la un salariat la altul:

- determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare.

2. Evaluarea de moment:
-

de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare

dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de
obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de
ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu
relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat.
3. Subiectivismul evaluatorului:

este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau
elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea;

- este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului:
-

ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea,

subevaluarea
sau "eroarea de mediocrizare" sau "evaluarea de mijloc/centru".
Cauze ale supraevalurii
-

dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor;

incompetena [n special ca evaluator a] managerului;

- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena

managerului;
75

frica de conflicte i represalii;

lipsa de interes fa de performana subordonailor.

Cauze ale subevalurii

dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;

dorina de a fi "bine vzut" de efii ierarhici;

teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;

spirit critic excesiv;

tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei,
n calitate de ef;
Cauze ale "evalurii de mijloc/de centru" sau ale "erorii de mediocrizare "

- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii;

-

dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea

global a subordonailor, ca o mas amorf;

- superficialitatea abordrii procesului de evaluare;

-

acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de
mari pentru a genera conflicte.
5. Efectul de halou:

managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de

evaluare i ignorndu-le pe celelalte

(un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a

angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu).

6. Eroarea de contrast:
-

rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de

performan.
Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
-

Corect
realizarea unei pregtiri prealabile

Incorect
- a se face moral persoanelor evaluate

punerea accentului pe performan i

- concentrarea asupra aspectelor negative

dezvoltarea viitoare

- a se face comparaii cu ali angajai

evidenierea msurilor concrete de

- a fi prea critic

mbuntire a performanelor
-

precizarea rolului managerului n

performanele prezente i viitoare ale
subordonailor
Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate

conine i alte mesaje secundare, de exemplu:

76

aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele

subordonatului: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine ";

remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: "Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c
ai reuit acest lucru ";

manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei
ca fiind mediocru sau slab: "Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat
c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri!".
De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de

ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca

rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute
publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n
ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale.
Importana evalurii performanelor
Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct
influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz:
1. Recrutarea, selectarea i promovarea
Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de
indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri
sunt deficiente.
2. Instruirea i perfecionarea profesional
Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar
instruire suplimentar.
3. Planificarea
Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar
altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal
i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea,
analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau
modificate.
4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei
Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie
create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri.
5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor
Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie
avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul.
6. Administrarea bugetului
77

Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest
lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra
atitudinii angajailor fa de organizaie.
Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea
performanei unui angajat.
Cap. 9. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL
Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De
aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o
exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou
activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea profesional.
nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat
de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de
specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i
instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea
carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre
pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea fiind utilizate ca
sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i
cariera
profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la
nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare
iar

cea

de-a

doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece

angajatul

mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale
din
perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din
perspectiv organizaional.
"Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i deprinderile
angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n
care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor
posturi." Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem susine c
exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a
conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a manualelor i a crilor de
management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se
folosesc doar noiunile simple de "training", aproape ncetenit i la noi, i de "development" adic

dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie.

78

Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: "Instruirea se refer la predarea unui
material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc. Dezvoltarea se
refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile referitoare la relaiile
interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor.", dup care citeaz i precizrile lui
Malcolm W. Warren: "Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din cauza lipsei
aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului; pentru
dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena unui
potenial util pentru responsabiliti viitoare."
La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii:
"Pregtirea profesional - aceasta implic de obicei pregtirea pentru o
ocupaie sau pentru obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n
concepie dect [...] dezvoltarea; este mai degrab orientat [sau centrat] pe
post (sau sarcin) dect pe persoan."
"Dezvoltarea - aceasta sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra
acumulrii de cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional; este mai
puin orientat spre post dect este orientat spre carier; este preocupat
mai mult de potenialul angajatului dect de aptitudinile de moment; vede
angajaii ca fiind resurse adaptabile."
n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare legat de
faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente componente:
formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un
stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup cum au fcut
autorii volumului "Managementul resurselor umane ", coordonat de Mathis, Nica i Rusu
(Ed. Economic, 1998) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:
Formarea profesional

Perfecionarea profesional

calificare iniial

nsuirea unei noi meserii

nsuirea de ctre lucrtori deja calificai

ntr-un anumit domeniu a unor noi
cunotine, priceperi i deprinderi de
munc, recunoscute ca fcnd parte din
coninutul meseriei

policalificare

recalificare

n continuare vom aborda problemele de pregtire i dezvoltare profesional mpreun ntruct

principala lor distincie st doar n faptul c prima instruiete pentru poziia prezent n organizaie pe
cnd cea de-a doua pregtete pentru viitoarele posibile oportuniti.

79

CICLUL PREGTIRII PROFESIONALE

Conform lui Gerald Cole

(Managementul personalului. - Bucureti: CODECS,

2000), o

abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele 6 etape:

1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional;
2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional;
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional;
4. Planificarea pregtirii profesionale;
5. Derularea pregtirii profesionale;
6. Evaluarea pregtirii profesionale.
Politica de pregtire
Stabilirea organizaiilor care s
efectueze pregtirea

Identificarea nevoilor
de
pregtire
Evaluarea pregtirii
Planificarea pregtirii

Derularea pregtirii
Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o "bucl" ce se nchide la
nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet cel mai des (aa
cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia
organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor
atunci cnd este cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura organizaional, de o
anumit tradiie ce manifest, evident, anumite tendine conservatoare.
nainte de a realiza o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o
trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii
sistematice a pregtirii profesionale.

80

Beneficiile organizaiei:
-

dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la

nivelul angajailor;

valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de

pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;

- obinerea unor performane mbuntite n activitate;

- mbuntirea serviciilor prestate;
- creterea motivaiei angajailor.
Beneficiile individului:
-

diversificarea gamei de deprinderi deinute;

creterea satisfaciei n munc;

creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;

creterea anselor de promovare.

1. POLITICA DE PREGTIRE PROFESIONAL
Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care

aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu
n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.
2. STABILIREA ORGANIZAIILOR CARE S EFECTUEZE PREGTIREA
PROFESIONAL
Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe ci.
Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i "crete" proprii manageri i specialiti prin
asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea
tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse
interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe
seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri
de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul
ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama
colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor.
3. IDENTIFICAREA NEVOILOR DE PREGTIRE PROFESIONAL
Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete
cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele
postului ocupat i la schimbrile organizaionale.
81

Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz
de la 3 nivele:
-

Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura
ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.);

Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului,
specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest
post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere);

Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire
la care a participat, rezultatele testrilor etc.
Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate

fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode:

- analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi;
- analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor;
-

intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de

pregtire i dezvoltare profesional;

- observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal;

-

monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;

analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare
ali angajai.
Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja

existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale.

Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple
i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos:
- identificarea nivelului actual al performanelor n munc;
- identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului;
- facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor;
- identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional;
- identificarea performanelor poteniale;
- asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;
- ncurajarea i motivarea angajailor;
- asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc.
Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari
ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional.
4. PLANIFICAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste
82

activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i
calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii
superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i categoriile
de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, planificarea prealabil a programelor i costurile
estimate.
Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n
timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea
loc n cadrul organizaiei sau n afara ei.
innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva
metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje.
Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru
a. Instruirea la locul de munc
-

avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai;

- dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi).

b. Consilierea (sau supravegherea)
-

avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-l asigur imediat;

dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor.

c. Delegarea sarcinilor

avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi

profesionale;

- dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile.

d. nlocuirea temporar a efului ierarhic
- avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii;
- dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor.
Metode de pregtire n afara programului de lucru
I. n cadrul organizaiei:
a. Discuiile de grup
-

avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii;

dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis.

b. Exerciiile de tipul jocurilor de rol

avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;

- dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns) plin
de tact, abil.
c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor
-

avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie;

dezavantaje: necesit o organizare minuioas.

83

II. n afara organizaiei:

a. Cursuri de lung durat
- avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare;
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a
cunotinelor.
b. Cursuri de scurt durat
- avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei;
-

dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale

individului.
c. Firme de consultan sau alte organizaii

avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de
metode de instruire;

- dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.

ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere
urmtoarele:
a. ce fel de instruire se are n vedere;
b. cum este aceasta asigurat;
c. cnd este realizat;
d. de ctre cine este realizat;
e. unde are loc;
f. cu ce costuri este realizat.
Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o
apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat
pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat.

5. DERULAREA PREGTIRII PROFESIONALE

Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a
planificrii.
6. EVALUAREA PREGTIRII PROFESIONALE
Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feedbackul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea
unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar.
Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului "Managementul resurselor
umane", aprut la Editura Economic n anul 1998, evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput
i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte:
-

reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire;

84

- cunotinele acumulate n procesul de pregtire;

- modificarea comportamentului celor instruii;
- rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii.
Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ simplu
comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.);
-

cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de

pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane,
multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare etc.);

salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport,
cazare, diurn etc.);

eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire

(ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm
etc.).
Beneficii:

- creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor i

deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite;
-

reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul

desfurrii activitii profesionale;

reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de

organizare;

- reducerea caracterului birocratic al activitii;

- mbuntirea climatului organizaional.
Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional
- nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine dobndite; muli angajai
ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce
apar la fiecare pas;
- programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de
particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o
situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care, nefiind
adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate
negative;
- tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor
(care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor
responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie obligate s le susin,
fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie).
85

Cap. 10. MOTIVAREA PERSONALULUI

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n
cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte
mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fat de sarcinile ce le revin. Dar cnd se
ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe oameni s fac
ceea

ce

doreti tu?" sau "De ce A lucreaz mai mult i mai bine dect B n aceleai condiii
de

munc?"

se

ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil. De asemenea, trebuie spulberat
de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei
motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare
are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti
individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai
acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nui pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i
dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de
activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile
provenite din viaa particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe
loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale
tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al
vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare
dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici individuali i
organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i
pline de scepticism: "Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un
angajat

aib

anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc"? Dar s nu

disperm

purcedem la abordarea sistematic a problemei, ncepnd bineneles cu ncercarea de a defini ct

mai simplu i mai pe scurt noiunea de motivaie.
G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane,
ncearc s ne dea o mn de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil:
"Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de
comportament

vederea atingerii scopurilor personale". La aceasta, spre completare, am putea aduga i

definiia
alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care
iniiaz

dirijeaz

comportamentul

spre un scop

satisfacerea

care,

odat

atins,

va

determina

unei

necesiti' (Managementul resurselor umane, Robert L. Mathis, Panaite C. Nica i Costache

Rusu,
Bucureti, Ed. Economic, 1998). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s
identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop,
86

satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine
cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile-stimuli conduc la un
comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care
genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s
nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu
rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor,
realiznd un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva
elemente de baz:

stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite

Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un factor
deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l
genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic,
psihosocial, organizaional i cultural.
n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul
stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz
surse motivaionale distincte i specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a
muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile
inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica
egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai
performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie
pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de
munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare,
dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o
form deosebit de eficient de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare.
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile
lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei
industriale cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva dect
pentru bani sau alte avantaje materiale:
-

nevoia de a nva prin munc;

- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;

- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
87

nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a
comunitii;

- nevoia siguranei viitorului.

n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care
o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.
Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n
revist n continuare:
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow
Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a
fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi
clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt
satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal (vezi figura de mai jos), Maslow susine c ele
trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd i noi aceast ordine,
descriem pe scurt fiecare din aceste categorii:
1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i
toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt
asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc,
program de lucru rezonabil etc.;
2. Nevoile de securitate fizic i social (siguran) implic o atenie deosebit pentru
condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri
determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii
profesionale;
3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen
sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul
activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali
angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc.;
4. Nevoile de stim i recunoatere social se refer la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai
mult
dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n
faa celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi
sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou
funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu;
5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai
nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a capacitii creative i
achiziiile deosebite n domeniul profesional, nsemnnd utilizarea la maximum a propriului potenial.
Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima
88

dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul
urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn
la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori
motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor.
Nevoi de
autoactualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate fizic i social
Nevoi fiziologice

Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele
argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de
Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a
individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-l s
ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se
dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupat de
acetia n ierarhia organizaional.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg
Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la
concluzia c exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa:
-

factori motivatori (intrinseci sau de coninut);

factori igienici (extrinseci sau de context).

Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse pn aici,

v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd piramida
nevoilor a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale nevoilor de la
baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor 2 categorii din vrful
piramidei:

89

Factori motivatori:
-

Autoactualizare

Recunoatere

FACTORI CE CONDUC

Munca pentru sine

LA O SATISFACIE

- Responsabilitate
-

EXTREM

Avansare

Factori igienici:
-

Relaii interpersonale

Politica firmei

FACTORI CE CONDUC

Control

LA O INSATISFACIE

Salarii

EXTREM

Condiii de munc

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care
produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi figura de mai sus).
Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care consider toi factorii ca
putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c satisfacia n munc este
determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este produs de
un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii
oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care
aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel
corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost
preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii.
Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din
categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de
important pentru manageri.
Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson
Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer
90

satisfacerea a 3 tipuri de nevoi:

l. nevoia de putere;
2. nevoia de afiliere;
3. nevoia de realizare.
Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n
organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor
activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv.
Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer
contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munc
izolate.
Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici:
- manifest o nevoie de realizare constant;
- caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii;
- prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini
(nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins);
- caut n permanen s cunoasc feedback-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor;
- sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere.
Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la
ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea
motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului
(expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formul:
Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent)
Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri
de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei
mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare.
n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat
acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a
ndeplini sarcini.
Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom)
Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate
etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
unde:
91

F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens

(relaie de tip

rezultat-rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor, fie
externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a
ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost
emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la
insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea care
se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de
apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s ia
n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de
angajai.
Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au fost
recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i
implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform
schemei de mai jos).

92

Perceperea
echitii
recompenselor

Performan

Recompense

Satisfacie

Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre eforturile
depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.
S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su.
Iat care sunt situaii posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva
angajatului 1 n raport cu angajatul 2):

A.

R1 R2
=

E1 E2

- situaie echitabil

B. R1> R2
E1 E2

- situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

C. R1< R2
E1 E2

- situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2

Situaia A nu are potenialul de a produce schimbri majore n comportamentul angajatului 1,

fiind perceput ca fiind normal i corect.
Situaia B este o situaie favorabil angajatului 1 i poate avea mai multe explicaii, mai mult sau
mai puin cunoscute acestuia. Angajatul 1 poate s reacioneze pe termen scurt n mod pozitiv,
ncercnd s compenseze avantajul obinut printr-un efort suplimentar, putndu-se gndi c
recompensa suplimentar primit fa de colegul su ar putea fi semnul identificrii unei potenial
neexploatat pe care l-ar avea i ar putea constitui un stimul spre fructificarea acestuia pe viitor. Pe
termen lung ns, contientizarea beneficierii de un avantaj nejustificat fa de munca depus poate avea
efecte negative, determinndu-l s stagneze n eforturile sale profesionale i chiar s se relaxeze
n ceea ce privete interesul pentru obinerea unor performane mai bune, nemai indentificnd o
legtur direct ntre eforturi, performane i recompense.
Situaia C este o situaie defavorabil angajatului 1 i poate conduce la o gam foarte larg de
modificri comportamentale. Pe termen scurt, angajatul 1 poate s-i intensifice eforturile i s fie
mai riguros n ceea ce presupune activitatea sa profesional, gndindu-se c astfel ar putea atrage
atenia conducerii asupra erorii comise n ceea ce-l privete sau se poate gndi c ar putea exista
anumite amnunte legate de munca sa pe care el le-a omis dar care au fost importante pentru
93

stabilirea recompenselor pe care le-a primit. Dar dac angajatul 1 este ferm convins c a fost
dezavantajat n mod deliberat sau constat c situaia care i este defavorabil se perpetueaz, poate
recurge la o gam foarte larg de soluii cu costuri nu tocmai plcute pentru echipa din care face
parte sau pentru ntreaga organizaie, ncepnd cu afiarea unei atitudini neprietenoase, necolegiale,
continund cu refuzul de a ndeplini anumite atribuii care i-au fost repartizate i sfrind cu
manifestarea uneia dintre cele mai frecvente forme de comportament disfuncional studiate de
managementul resurselor umane, i anume absenteismul. O consecin deosebit de grav a
perceperii unui tratament discriminatoriu defavorabil n ceea ce privete recompensele acordate
unui angajat o constituie tentaia acestuia de a sustrage i a-i nsui anumite bunuri sau valori ale
organizaiei, cu scopul de a compensa dezavantajul perceput (care poate fi real dar poate fi i
nchipuit, depinznd de subiectivismul i maturitatea celui care face analiza).
Principalul neajuns al punerii n practic al acestei teorii l reprezint tocmai intervenia
subiectivismului angajailor care tind s se compare cu colegii lor doar din punctul de vedere strict al
recompenselor, simplificnd formulele de mai sus n felul urmtor:
A. R1 = R2
B. R1 > R2
C. R1 < R2
ceea ce presupune c eforturile E1 i E2 sunt considerate egale, un lucru care de cele mai multe ori nu
este adevrat n practic sau este foarte dificil de stabilit.
Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza i
rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice
angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor
material-financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de multe
ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.

Cap. 11. COMUNICAREA INTRAORGANIZAIONAL

ntruct studii efectuate n Europa dar i n Statele Unite ale Americii arat c aproape 90% din
activitile corespunztoare sarcinilor de serviciu ale angajailor presupun cutarea i obinerea de
informaii i c marea majoritate a angajailor cu funcii de conducere i petrec ntre 80 i 90% din
timpul de lucru comunicnd cu membrii organizaiei din care fac parte dar i cu elemente
exterioare acesteia (furnizori, clientel, concuren, colaboratori etc.), aa cum ne arat Lakhdar
Sekiou i colegii si n lucrarea Gestion des Ressources humaines (Ahuntsic; Paris;
Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998), putem considera ca justificat atenia acordat de
managementul resurselor umane comunicrii n general i celei intraorganizaionale n special.
94

Pe lng argumentul frecvenei foarte mari a utilizrii comunicrii n activitatea

profesional, apare i argumentul furnizat de caracterul natural al comunicrii, care st la baza
tendinei fireti a oamenilor de a se integra social n mediile pe care le frecventeaz. O asemenea
tendin am putea spune c simplific mult problema comunicrii i sistemelor informaionale din
organizaii. i totui nu este aa, pentru c modul de comunicare n plan social, extraprofesional, nu
presupune attea rigori i responsabiliti precum cel din interiorul unei organizaii cu obiective,
structuri i reguli de colaborare mult mai bine definite. De aici i problema multor organizaii ajunse
n situaii de criz sau stagnare tocmai din cauza faptului c echipa managerial a considerat c
informaia circul destul de bine printre angajai i fr a se pune la punct o strategie coerent i
corespunztoare caracteristicilor structurale i de profil, bazndu-se aproape exclusiv pe aceast
tendin natural.
Asemenea organizaiilor, i comunicarea intraorganizaional are un numr de obiective
fundamentale care este bine s fie contientizate i cuprinse n planul de organizare al unui sistem de
comunicare. Iat cteva dintre acestea:
1. mbuntirea productivitii i eficienei muncii - accesul n mod satisfctor la
informaie crete motivaia angajailor care i mbuntesc performanele, lucru ce se
reflect n rezultatele generale ale organizaiei
2. Efectuarea unor schimbri importante - comunicarea contribuie la ndeprtarea fricii
de nou, de neprevzut, la diminuarea rezistenei la schimbare i la orientarea eforturilor celor
implicai n direcia i sensul schimbrii iniiate
3. Prevenirea i evitarea tensiunilor sociale n organizaie - lipsa, insuficiena sau
inexactitatea informaiei produc relaii tensionate ntre angajai; dimpotriv, o informare
suficient i corect reduce stresul activitii profesionale, ntreinnd o atmosfer
deschis, relaxat n organizaie
4. Identificarea i clarificarea poziiei i rolului fiecrui angajat n organizaie - printr-o
comunicare adecvat, angajaii pot s cunoasc ce se ateapt de la ei, de exemplu fiind
informai corect cu privire la criteriile dup care vor fi evaluai i remunerai
5. Evitarea izolrii profesionale - deteriorarea climatului social poate conduce la izolarea
unor angajai n cadrul organizaiei; o bun comunicare ndeprteaz barierele dintre
indivizi sau categorii profesionale
6. Obinerea integrrii individului n grup i/sau organizaie - comunicarea contribuie la
crearea unei armonii generale prin implicarea angajatului n viaa organizaional i
intensificarea sentimentului de apartenen la o comunitate socio-profesional i al celui de
contribuie la un efort comun
7. Dezvoltarea deprinderii de a comunica i de a descifra cu rapiditate i
uurin
mesajele - circulaia intens i corect a informaiilor contribuie la ndeplinirea mai
95

bun a atribuiilor fiecrui angajat n vederea atingerii obiectivelor generale ale

organizaiei.
Acestea sunt doar cteva dintre obiectivele ce stau la baza unei strategii comunicaionale
necesare unei organizaii pentru a-i spori randamentul i ansele de dezvoltare.
Pentru a nelege mecanismul intim, fundamental, al comunicrii putem s pornim de la o
definiie suficient de clar i de accesibil cum ar fi urmtoarea: comunicarea reprezint un
schimb de informaii ntre dou sau mai multe persoane care utilizeaz un
cod format din cuvinte, expresii i gesturi care ncearc s fac mesajul
transmis ct mai bine neles de ctre receptor, adic persoana creia i este
adresat.
Susinerea i reprezentarea acestei definiii se face prin utilizarea unei scheme minimale cum este
cea pe care v-o propunem mai jos:
EMITOR

Mesajul

RECEPTOR
Canal de
transmisie

Codificare

Decodificare

Informaia
Zgomot
Decodificare
Mesajul

Mesajul

Informaia
Codificare

Canal de
transmisie

RECEPTOR

Mesajul

EMITOR

Aceast reprezentare nu foarte complicat ne va ajuta n continuare s nelegem i s ne

apropiem cu mai mult uurin de cteva probleme importante referitoare la comunicare,
clarificnd ns n primul rnd principalele sale elemente componente: variabilele i procesul.
Variabilele:
Emitorul este un individ sau un grup de indivizi care au o idee sau dein o informaie pe
care doresc s-o transmit mai departe altora. Receptorul este individul sau grupul de indivizi cruia
i se adreseaz mesajul transmis de ctre emitor. De remarcat aici posibilitatea apariiei
caracterului interschimbabil al emitorului i receptorului n funcie de natura procesului de
comunicare.
Informaia poate fi de o mare varietate, putndu-se referi la o idee, o opinie, o intenie, un
sentiment, un stimul etc.
96

Codificarea reprezint transformarea informaiei n mesaj prin utilizarea unui limbaj ce

poate presupune semne, simboluri, cuvinte, gesturi etc. Decodificarea este reversul codificrii i
este absolut necesar dup receptarea mesajului de ctre cel cruia i-a fost adresat.
Mesajul reprezint nsui obiectul comunicrii i conine informaia ntr-o form codificat.
Procesul:
Comunicarea se realizeaz prin 2 etape fundamentale: emisia mesajului i
receptarea acestuia. Ele sunt simetrice, prima pornind de la informaie iar cea de-a doua
ncheindu-se cu informaia. Un rol important n realizarea acestui proces l au canalele de
transmisie utilizate, care reprezint calea prin care mesajul ajunge de la emitor la receptor. Putem
distinge 2 categorii de canale de transmisie: a) canale naturale directe (conversaiile ntre dou
sau mai multe persoane, semnele pe care i le fac unii altora etc.) i b) canale artificiale care
necesit mijloace tehnice adecvate situaiilor i contextelor (interfon, telefon, fax, intranet, internet
etc.).
Zgomotul reprezint totalitatea factorilor perturbatori ce afecteaz comunicarea. El poate fi
de mai multe feluri: fizic (de ex. glgia produs de utilaje sau chiar oameni care se afl ntr-o
ncpere i care paraziteaz comunicarea), informaional (referitor la practicarea defectuoas a
proceselor de codificare i decodificare a mesajelor) i social (de ex. zvonuri sau dezinformri).
Tot referitor la schema de baz a comunicrii, trebuie s reinem c acest proces poate fi de
2 tipuri:
1. Comunicare cu sens unic - emitorul transmite un mesaj receptorului, excluznd orice
posibilitate de rspuns. Acest tip de comunicare este caracteristic sistemului militar dar se regsete i n
domeniul civil, n practicile unor manageri autoritari. Nu este recomandat spre utilizare dect n
situaiile de criz cum sunt cele de tipul conflictelor armate (specifice domeniului militar) sau n cazul
incidentelor neprevzute care trebuie rezolvate n regim de urgen i care presupun aplicarea unor soluii
radicale (de ex. calamiti naturale, incendii etc.). n condiii normale de desfurare a activitilor
profesionale acest tip de comunicare conduce ns la deteriorarea climatului organizaional, la
demotivare, creterea stresului i apariia conflictelor.
2. Comunicare cu dublu sens - reprezint forma cea mai des ntlnit i agreat. Ea presupune
un rspuns din partea celui care a primit mesajul. Acest rspuns poate fi i el de 2 tipuri: a)
confirmare a receptrii mesajului (cea mai simpl form de rspuns) i b) angajare ntr-un proces de
comunicare complex (poate include confirmarea mesajului iniial dar cu siguran coninutul
rspunsului conine i alte elemente informative). De cele mai multe ori, condiia de dublu sens a
comunicrii este absolut necesar pentru stabilirea unei bune colaborri ntre membrii organizaiei
dar nu i suficient, n calcul intrnd i ali factori i alte aspecte referitoare la acest proces.
La nivel organizaional ntlnim mai multe tipuri de comunicare, pe care le putem identifica
i distinge dup urmtoarele criterii de clasificare:
1. Criteriul formalitii distinge:

97

1.1 Comunicarea formal - se realizeaz respectnd structura organizaional reprezentat prin

organigram ce presupune poziionarea angajailor pe nivele ierarhice diferite, fapt ce condiioneaz
modul de transmitere a informaiilor.
Acestui criteriu i putem ataa subcriteriul de direcie de comunicare, cu ajutorul
cruia identificm:
1.1.1

Comunicarea pe orizontal (sau lateral) ntre colegi ce ocup posturi pe acelai

nivel
ierarhic
1.1.2 Comunicarea pe vertical ntre angajai ce ocup posturi pe nivele ierarhice diferite (dar cel
mai adesea succesive).
Acestui ultim tip i se mai aplic i subcriteriul sensului comunicrii, care
distinge urmtoarele tipuri:
1.1.2.1 Comunicarea vertical ntr-un singur sens, ce se manifest prin
urmtoarele subtipuri:
1.1.2.1.1 Comunicarea (vertical) descendent, realizat dinspre superior nspre
subordonat (manifestare specific stilurilor de conducere autoritare, bazate pe comand)
1.1.2.1.2 Comunicarea (vertical) ascendent, realizat dinspre subordonat nspre
superior (mai rar ntlnit i utilizat n situaii speciale)
i
1.1.2.2 Comunicarea pe vertical n ambele sensuri, garantnd cea mai
complet colaborare pe linie ierarhic n ceea ce privete schimbul de informaii ntr-o organizaie
cu o structur clasic, de tip piramidal.
1.2 Comunicarea informal - nu pune problema direciei i sensului de realizare pentru c ea nu
respect structura organizaional oficial (reprezentat n organigram), realizndu-se dup diverse
interese i ntre indivizi care nu mai in cont de poziia lor ierarhic, comunicnd dup alte tipuri de
criterii sau doar accidental.
Tendina organizaiilor cu un management matur, competent, este de a utiliza comunicarea
formal, bazat pe o anumit ordine, disciplin i planificare, care creeaz un anumit tip de
comportament ce impune respect i o imagine favorabil, ce ncurajeaz recunoaterea autoritii
ierarhice. De asemenea, se creeaz i anumite reflexe la nivelul angajailor care conduc la o
transmitere corect i mai rapid a informaiilor mai ales n cazul activitilor rutiniere. Membrii
organizaiei tiu de la cine i ce fel de informaie trebuie s primeasc i cui i ce fel de informaii
trebuie s transmit la rndul lor. Toate aceste atuuri ne-ar ndrepti s considerm comunicarea
formal ca fiind cea mai rentabil i eficient form de transmitere a informaiilor, de coordonare a
diverselor subuniti ale organizaiei i de control a activitii cotidiene. Realitatea ne spune ns c
uneori rigoarea i complexitatea unui asemenea sistem conduc la rezultate complet opuse celor
ateptate, aprnd riscul instaurrii unei birocraii excesive. Mai mult dect att, pe termen lung s-a

98

constatat diminuarea semnificativ a vitalitii organizaiei, descurajnd fructificarea potenialului

uman de la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaionale.
Comunicarea informal se profileaz ca o soluie alternativ dar mai ales complementar celei
formale, ntruct ea este foarte agreat de majoritatea angajailor, bazndu-se pe una dintre nevoile
fundamentale ce caracterizeaz fiina uman, i anume aceea de a se integra n mediul social,
inclusiv cel profesional, prin dialog. Studiile au relevat c o discuie informal ntr-o pauz de cafea
dintre un ef i subordonaii si poate furniza mult mai multe informaii dect o serie nesfrit de
edine plicticoase sau seci de cteva ore fiecare, n atmosfera crora oamenii ezit s se exprime
deschis i cu sinceritate.
Comunicarea informal o completeaz cu succes pe cea formal i n situaiile nu foarte rare n
care un angajat absent din diverse motive de la momentul trasrii unor noi sarcini de ctre
superior este adus la zi cu informaia prin bunvoina colegilor.
Prerile referitoare la acest tip de comunicare rmn ns mprite. Unele organizaii l
ncurajeaz i l practic, managerii testnd de multe ori cu ajutorul acestuia reaciile angajailor la
perspectiva implementrii unor schimbri radicale (de ex. obligativitatea nsuirii cunotinelor de
operare cu calculatorul) sau nepopulare (de ex. ncetarea suportrii de ctre organizaie a
cheltuielilor cu abonamentele pentru transportul n comun ale angajailor), dar alte organizaii l
descurajeaz invocnd caracterul nesntos, subversiv al modului n care este transmis informaia
(de ex. crearea unor centre sau poli de putere diferii de cei oficiali) sau invocnd chiar coninutul
specific al informaiilor care circul n acest fel (de ex. nmulirea zvonurilor i a dezinformrilor
care pot produce panic sau crea conflicte false, deteriornd climatul social). Surprinztor este ns
c studiile realizate n aceast direcie relev faptul c ntre 75% i 95% din informaiile vehiculate
pe ci informale sunt exacte.
2. Criteriul complexitii agenilor comunicatori distinge urmtoarele tipuri:
2.1 Comunicarea intrapersonal (autoreflexiv) - este un tip de comunicare primar care
nu

se

nscrie n tiparele majoritii definiiilor comunicrii, ce presupun cel puin 2 pri distincte
implicate n acest proces. Totui, comunicarea cu sine este deosebit de important, realizndu-se
sub forma unui dialog interior ce ne ajut s ne clarificm anumite probleme, s ne stabilim
prioritile, s ne cunoatem mai bine punctele slabe i punctele forte i s fim contieni de ideile i
inteniile noastre i mai ales de consecinele punerii lor n aplicare. Un exemplu tipic de utilitate a
acestui tip aparte de comunicare l reprezint situaia n care o persoan intrat n posesia unei
informaii sau a unui set de informaii nu le nelege semnificaia, utilizndu-le greit sau
nefolosindu-le deloc, costurile individuale, de grup sau chiar la nivel organizaional fiind uor de
bnuit.
2.2 Comunicarea de la individ la individ - este comunicarea interpersonal prin excelen, cel
mai
frecvent utilizat, cea mai spontan i cea de care are cel mai mult nevoie o organizaie pentru a

99

exista. ntruct se bazeaz de cele mai multe ori pe dialogul ntre patru ochi, prezint avantajele
discreiei, intimitii i anonimatului informaiilor vehiculate, stimulnd atitudini i dezvluiri
deosebit de relevante fa de anumite probleme organizaionale.
2.3 Comunicarea individ - grup - este cel mai adesea unilateral, individul jucnd rolul de
emitor iar grupul cel de receptor. Acest tip de comunicare este caracterizat printr-o
transmitere a informaiilor ntr-un singur sens, cum ar fi exemplul efului ierarhic ce d anumite
dispoziii subordonailor, nepermind sau neateptnd nici un rspuns de confirmare sau de
interpelare din partea grupului. Foarte strict vorbind ns, nu exist o comunicare cu unic sens
absolut, ntruct ntotdeauna exist un minim de reacie din partea receptorului, doar i pentru
simplul motiv de a confirma printr-un simplu gest sau cuvnt primirea mesajului.
2.4 Comunicarea dintre dou grupuri se realizeaz cel mai frecvent ntr-o manier
structurat, fiecare grup desemnndu-i cte un purttor de cuvnt cu rol de intermediere n dialog.
Este cazul multora dintre situaiile ce apar n mediul intraorganizaional, ntre servicii sau departamente
care au de reglat anumite diferende sau trebuie s-i coreleze eforturile n vederea atingerii unor
obiective comune. Am putea spune c delegarea unor reprezentani ar putea reduce acest tip de
comunicare la cel de tip interpersonal propriu-zis, ns de cele mai multe ori discuiile
reprezentanilor au loc n prezena grupurilor sau cel puin a unei tere pri, ce face s dispar
caracterul intim, de confidenialitate, fcndu-se simit prezena martorului care oblig prile la mai
mult responsabilitate i precauie.
Pe lng tipurile de comunicare prezentate succint pn aici, mai putem vorbi i de
forme distincte de comunicare:
A. Comunicarea scris presupune utilizarea rapoartelor, notelor, ordinelor scrise, memoriilor,
brourilor sau buletinelor de informare etc. Prezint avantajul cert al exactitii n msura n care
emitentul deine calitile minime necesare redactrii unui asemenea document. Un alt avantaj al
acestei forme de comunicare l reprezint faptul c documentul emis i recepionat poate fi
conservat i stocat, constituind o surs de referine pentru organizaie. n rile n care
predomin nc birocraia, cum este Frana, majoritatea comunicatelor se fac n scris, emitenii
asigurndu-i linitea c se conserv proba a ceea ce au comunicat (lucru deosebit de important
i specific domeniului administraiei i serviciilor publice, de ex.). n ciuda acestor avantaje,
comunicarea scris nu este agreat de muli manageri, fiind o mare consumatoare de timp,
necesitnd un control riguros al arhivrii i lipsindu-i n primul rnd caracterul interactiv care
garanteaz un feedback rapid i imediat.
B. Comunicarea verbal este una dintre cele mai agreate forme la nivel organizaional ntruct
presupune un contact direct ntre subordonai i superiorii lor direci sau de la nivele mai nalte
sau pur i simplu o interaciune ntre angajai care fac parte din aceeai organizaie. Se manifest
de multe ori spontan i obine o reacie imediat din partea celor interpelai. Are un puternic rol
100

de socializare (liant social), inducnd o stare general de satisfacie i transparen relaional,

ce pot entuziasma i mobiliza angajaii. Marile neajunsuri ale acestei forme de comunicare sunt
reprezentate de ambiguitatea transmisiei orale i de ansa ca informaiile furnizate s nu fie
suficient de bine i de mult timp reinute, simindu-i-se n asemenea cazuri lipsa formei scrise de
comunicare. Soluia sugerat pentru discuiile mai importante este ca acestea s fie nsoite de un
rezumat care s fie notat i pus la dosar spre pstrare i eventuale utilizri ulterioare.
C. Comunicarea non-verbal reprezint cel mai des o form suplimentar care poate s vin n
sprijinul celei verbale, uneori i celei scrise. Ea se bazeaz de cele mai multe ori pe limbajul
corpului, ce include elemente precum expresia feei, direcia privirii, micrile corpului (n
special ale capului i minilor), distana fizic dintre persoane etc. Acestor aspecte fizice ale
comunicrii non-verbale li se asociaz altele de natur estetic, mbrcmintea fiind o surs
important de informaii (de ex. uniformele unor angajai ai domeniului public care sugereaz
tradiie, prestigiu i autoritate) i de natur simbolic i signalectic (de ex. utilizarea unor
embleme, insigne, blazoane, sigle i chiar localizarea unor birouri n incinta unei organizaii ce
poate constitui simbolul puterii oficiale). Aurelia Iftimescu face referire n volumul
Managementul resurselor umane (Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 366-367) la
un
studiu realizat n Statele Unite ale Americii care susine c 55% din coninutul unei comunicri
orale directe este transmis prin expresie facial i prin poziia corpului, 38% din coninut deriv
din tonul i inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Conform
acestor concluzii, nseamn c trebuie s se acorde o mult mai mare atenie acestor aspecte nonverbale ale comunicrii care, exploatate corect, pot s asigure succesul unui dialog sau al unei
negocieri sau care utilizate greit pot diminua considerabil ansele unei persoane de a-i
persuada interlocutorul sau de a-l face s priceap ntregul neles al mesajului pe care i-l
transmite.
Pe lng tipurile i formele de comunicare, trebuie s lum n considerare i problema
reelelor de comunicare care caracterizeaz modul de transmitere a informaiilor ntr-o organizaie.
Conform concepiei Sofiei Chiric prezentat n lucrarea Psihologie organizaional. Modele
de diagnoz i intervenii (Cluj-Napoca: SO - Casa de Editur i Consultan Studiul
Organizrii, 1996) o reea de comunicare reprezint paternul comunicrii
interpersonale dintre membrii grupului sau organizaiei(p.261).
Cele mai frecvent ntlnite tipuri de reele de comunicare (distinse dup forma lor
specific) sunt:
Reeaua de comunicare n form de lan (fig. a)
Reprezint tipul folosit cel mai adesea n organizaiile birocratice, care pun foarte mult
accentul pe comunicarea pe linie ierarhic i pe respectarea strict a diferenei de poziie pe nivele.
Datorit formei sale liniare, presupune transmiterea unui mesaj dinspre emitor nspre destinatar cu
101

ajutorul unui numr mai mare sau mai mic de intermediari care pot influena n mod hotrtor
anumite aspecte ale procesului de comunicare (de ex. viteza de transmisie, conservarea coninutului
informaional al mesajului etc.).
Reeaua de comunicare n form de stea sau roat (fig. b)
Forma sa caracteristic permite identificarea unui potenial centru de putere informaional
(identificat n centrul reelei), datorat faptului c persoana situat n aceast poziie intermediaz i, n
consecin, poate controla i influena ntregul flux informaional al acestei structuri.
Reeaua de comunicare n form de cerc (fig. c)
Caracterizeaz de obicei grupurile constituite n vederea realizrii unor sarcini excepionale sau
a unor proiecte deosebite. Asemenea grupuri pot reuni angajai de pe poziii ierarhice diferite i chiar din
compartimente sau departamente diferite. Pentru atingerea ct mai rapid i mai satisfctoare a
obiectivelor programului, membrii grupului sunt pui n situaia de a face adesea abstracie de
nivelele diferite de autoritate pe care le ocup n mod normal n structura organizaional, toi
situndu-se pe poziii relativ egale n ceea ce privete ansa lor de a acapara puterea prin controlul
fluxului informaional.
Reeaua de comunicare n form de cristal (comunicarea multipl) (fig. d)
Toi indivizii cuprini n acest tip de reea pot folosi toate canalele de comunicare logic
posibile ntre ei, n toate direciile i toate sensurile, fcnd practic imposibil conturarea unui punct de
control (centru de putere) asupra comunicrii.

Fig. a

Fig. b

Fig. c

Fig. d

Dup cum se poate observa, nici una dintre formele acestor reele de comunicare nu
coincide cu structura unei organizaii luate n ansamblul ei, dar unele dintre tipurile de reele de
comunicare, cum sunt cele n form de lan i roat sau stea, pot s caracterizeze un segment al
organizaiei, dublnd sau suprapunndu-se relaiilor de tip formal din acel segment. n acest caz
putem spune c avem de-a face cu o identificare a planului structural cu cel funcional al
organizaiei. Celelalte 2 tipuri de reele de comunicare (n form de cerc i de cristal) au mai puine
anse sau chiar deloc de a se suprapune perfect cu un segment al structurii organizaionale, putnd
totui s-l caracterizeze n plan social, referitor la modul n care angajaii interacioneaz i
comunic dincolo de poziiile lor formale din organizaie. Concluzia la care ne conduc aceste
observaii este c unei anumite structuri organizaionale i pot corespunde la un moment dat mai
102

multe reele de comunicare i de mai multe tipuri, care s fie active simultan dar pe segmente
diferite ale acelei organizaii.
Pe lng tipuri, forme i reele de comunicare, trebuie s lum n considerare i mijloacele i
suporturile informaionale disponibile pentru utilizare la nivel organizaional. ntruct numrul
acestora este destul de mare, ne oprim asupra ctorva mai importante, descriindu-le succint
principalele caracteristici:
1. Panoul de afiaj
Presupune o investiie minim. Suportul fizic l reprezint, pe lng panoul propriu-zis,
hrtia pe care se imprim informaia comunicat. Se amplaseaz la intrarea n cldire, n curtea
interioar, n holul central sau ntr-o alt zon de circulaie intens a personalului. ntruct
reprezint un mijloc static de informare, impactul su se bazeaz mult pe amplasare, pe valoarea
informaiei i/sau atractivitatea modului de prezentare i pe actualizarea regulat a informaiei. Cu
ajutorul panoului de afiaj, echipa managerial poate aduce la cunotina angajailor informaii
despre apariia unor posturi vacante, condiiile impuse pentru participarea la concursuri, lista
personalului cu salarii de merit, oferte de programe de pregtire sau dezvoltare profesional etc. Prin
acord cu conducerea, poate fi alocat parial sau temporar i sindicatului (acolo unde exist) pentru
anunarea unor activiti specifice acestei organizaii (de ex. oferirea de ajutoare pe perioada iernii pentru
familiile cu venituri mici ale unor angajai, subvenii partiale disponibile pentru bilete de odihn sau
tratament, anunarea organizrii unor edinte etc.).
2. Plcuele de identificare a subunitilor organizaei i a membrilor lor
Presupun costuri minime i mbuntesc imaginea organizaiei. Sunt amplasate pe uile
birourilor, compartimentelor, departamentelor, serviciilor etc., pe care se nscriu toi angajaii care
lucreaz n acele subuniti, cu precizarea funciei i a unui orar special dac este cazul. Se
menioneaz i numrul alocat ncperii respective pentru o mai bun gestionare a spaiilor
organizaiei, ce pot fi menionate pe un plan general amplasat pe un panou ntr-un spaiu intens
circulat.
3. Indicatoare de orientare n organizaie
i acestea presupun costuri minime cu ctiguri apreciabile n plan informaional. Se
adreseaz n special organizaiilor ce funcioneaz n cldiri mari, cu o construcie complex, ce
face dificil orientarea i identificarea subunitilor sau persoanelor cutate. Aceti indicatori de
mici dimensiuni se amplaseaz n holuri i la intersecia culoarelor, preciznd numrul slilor i
direcia n care trebuie cutate. Dac este cazul, pe ele se pot imprima chiar i denumirile explicite
ale serviciilor, alturi de numrul ncperilor n care acestea funcioneaz. Sunt foarte utile, n ciuda
prejudecilor conform crora toi angajaii trebuie s cunoasc pe de rost structura organizaiei i
amplasamentul subunitilor ei. n cazul urgenei rezolvrii unor probleme, sunt foarte binevenite
ntruct angajaii n cauz sunt concentrai asupra a ceea ce trebuie s fac i nu cum s se orienteze
103

n labirintul organizaional. Exist exemple concrete de instituii din domeniul public, cum sunt
unele biblioteci publice din Marea Britanie, care practic rotaia personalului pe posturi din 4 n 4
ani, pentru a evita blazarea i instaurarea rutinei. n utilizarea unor practici similare, indicatoarele
sunt folositoare pentru angajai n perioada de acomodare cu noile amplasamente ale locurilor lor de
munc.
4. Circulara
Chiar dac pare desuet, reprezint una dintre formele cele mai simple i mai ieftine de
realizare a comunicrii intraorganizaionale. Suplimenteaz comunicarea pe linie ierarhic, fiind
utilizat pentru furnizarea n regim de urgen a unor informatii referitoare la evenimente deosebite
sau schimbri n desfurarea activitii profesionale. Comunicarea este scris i presupune o
persoan care rspunde de punerea ei n circulaie n ntreaga organizaie. De obicei se folosesc 2
forme de comunicare prin circular: persoana responsabil transmite informaia tuturor efilor de
subuniti ale organizatiei care au mai apoi datoria s-o retransmit tuturor subordonailor lor sau
transmite informaia tuturor angajailor organizatiei, indiferent de pozitia ierarhic. ntruct mesajul
este scris, toi crora li se adreseaz trebuie s-l parcurg cu atenie iar n unele cazuri s semneze
ntr-un tabel nominal pentru confirmarea lurii la cunotin. Aceast ultim procedur este bine s
fie obligatorie ntruct responsabilizeaz receptorul, fcndu-l s fie mai atent la mesaj i elimin
eventualele scuze ulterioare cum c n-ar fi fost informat. Aceast metod este recomandat
organizaiilor relativ mari i cu bugete modeste. n general presupune o singur persoan
responsabil i cuantum confortabil de timp pentru a informa ntregul personal.
5. Buletinul informativ
Este o publicaie n tiraj limitat, cu dou sau mai multe pagini, care este realizat de cele mai
multe ori cu mijloacele proprii organizaiei (calculator, aparatur foto, scanner, imprimant,
fotocopiator etc.) i de ctre un colectiv relativ constant care rspunde n mod permanent de acest
lucru. Spre deosebire de circular, buletinul apare n mod regulat i nu furnizeaz informaii
punctuale care s afecteze activitatea angajailor n orele i/sau zilele imediat urmtoare difuzrii lui.
De obicei conine informaii referitoare la strategiile pe termen mediu i lung ale echipei
manageriale i informaii de ultim or n domeniul profesional general al organizaiei sau pe
anumite activiti specifice doar unor subuniti. Este utilizat mai ales n organizaiile aflate n faza de
maturitate, care doresc s se menin pe poziia actual sau s-i asigure ansele de evoluie prin
dezvoltarea general a personalului, n special sub raport calitativ.
6. edinele informative
Pot avea un caracter regulat sau pot fi ocazionale i se pot adresa ntregului colectiv (cnd
acesta nu este foarte numeros) sau numai persoanelor care au autoritatea sau competena necesar
punerii n aplicare a informaiilor comunicate pe aceast cale. Spre deosebire de metodele
menionate anterior (poate redactarea buletinului informativ ar mai putea solicita asemenea
104

condiii), edinele informative presupun alocarea i amenajarea special a unor spaii. Persoana sau
grupul care rspunde de aceast activitate trebuie s ntruneasc anumite condiii obligatorii: s aib
abiliti de comunicare, s cunoasc bine subiectul sau tema i s pregteasc un material clar, bine
sructurat, complet, concis i cu ct mai multe date ilustrative. Pentru a veni n ajutorul auditoriului,
care uneori dorete s-i noteze anumite date, scheme, detalii dar ncearc s fie atent n continuare
la prezentarea oral, se pot folosi instrumente ajuttoare, cum ar fi o tabl pe care se poate scrie sau
desena, pe care se poate fixa o schi pregtit anterior sau se poate folosi tehnologie de ultim or,
cum ar fi retroproiectorul sau videoproiectorul, care pot asocia comunicarea verbal cu proiecia de
imagini pe un ecran special sau chiar direct pe un perete al ncperii (cu condiia ca acesta s fie ct
mai deschis la culoare i fr elemente decorative). Complexitatea edinelor informative este direct
proporional cu complexitatea i importana temelor abordate. Ele trebuie bine gndite i pregtite
i necesit o atent planificare pentru c presupun consumarea unor perioade apreciabile de timp n
care persoanele participante nu sunt implicate n desfurarea activitilor specifice unei zile
obinuite de lucru.
7. Reeaua de calculatoare
Reprezint suportul tehnologic al sistemului informaional utilizat de organizaii care
activeaz n special n domeniul serviciilor, dar nu numai de ctre acestea. Presupune o investiie de
timp i bani apreciabil, de aceea trebuie calculate foarte bine costurile i beneficiile. De asemenea
reprezint unul dintre mijloacele informaionale cu dinamic mare dezvoltare, acest lucru
presupunnd nu numai costuri iniiale de achiziionare i instalare i cheltuieli permanente de
ntreinere ci i investiii periodice de adaptare i actualizare (upgrade i update). Comunicarea
intraorganizaional se realizeaz fie prin intranet, un circuit informaional nchis, accesibil doar
utilizatorilor calculatoarelor din reeaua organizaiei, fie prin conectarea la internet care prezint
avantajul accesului la o reea informaional de maxim ntindere, nerestrngndu-se la limitele
organizaionale. Marele avantaj al utilizrii reelei de calculatoare l reprezint transmiterea cvasiinstantanee a unor pachete impresionante de informaii, indiferent de distana dintre emitor i
receptor. Calculatoarele, luate izolat, prezint la rndul lor avantaje deosebite ntruct ofer condiii
moderne de stocare a informaiilor n baze de date (cu criterii de clasificare precise i metode rapide
de cutare) din care acestea pot fi extrase ulterior (prin diverse metode selective) i pot fi prelucrate
cu ajutorul unor programe speciale, permind analize deosebit de complexe. Comunicarea
interpersonal cu ajutorul calculatoarelor conectate n reea se face cel mai adesea utiliznd pota
electronic (e-mail-ul). Acest mijloc sofisticat i foarte eficient de comunicare este deosebit de util
organizaiilor cu o structur extins i complex i celor care au o desfurare mare n plan
geografic, avnd subuniti sau divizii aflate la distan fat de sediul central. Pe lng costurile
financiare pe care le-am menionat deja, presupune i existena unei persoane calificate n domeniu,

105

responsabil de buna ei funcionare (inginer de sistem sau administrator de reea) sau a unui ntreg
serviciu specializat.
8. Telefonul fix
Este un mijloc de comunicare clasic deja, care lipsete n mod excepional din unele
organizaii doar dac acestea se afl izolate ntr-o zon geografic n care nu exist reea telefonic. Dac
lipsete, rolul su poate fi suplinit printr-o reea de interfoane (dac este justificat i absolut necesar).
Pentru comunicarea intraorganizaional se utilizeaz de obicei o central telefonic cu numere
interioare pentru fiecare subunitate n parte, reducndu-se astfel cheltuielile presupuse de plata
abonamentului pentru mai multe posturi telefonice separate.
9. Telefonul mobil
Reprezint tehnologia informaional de ultim or, n consecin fiind destul de costisitor
nc. n funcie de numrul angajailor, de natura activitii i de existena unui buget convenabil
poate fi utilizat pentru toi membrii organizaiei, pentru persoanele cu responsabiliti mai mari sau
pentru cei care, prin natura muncii lor, trebuie s se deplaseze frecvent n afara organizaiei, fiind
ns necesar s rmn n contact permanent cu ceilali colegi. Stadiul actual al acestui sistem
permite chiar conectarea direct la internet prin reea i utilizarea direct a potei electronice.
Dup cum se observ, exist mijloace i suporturi fixe i respectiv mobile de comunicare
intraorganizaional, unele cu utilizare permanent iar altele cu utilizare periodic, ocazional sau
excepional. Un ultim aspect referitor la potenialul lor care merit reinut l reprezint extinderea
utilitii. n timp ce circulara, edinele informative, intranetul sau reeaua de interfoane se restrng
la utilizarea strict intraorganizaional, altele precum panourile de afiaj, indicatoarele, internetul i
telefonul depesc graniele organizaionale, permind comunicarea i cu mediul extern.
Descrierea succint a elementelor-cheie ale procesului de comunicare, ale principalelor
tipuri, forme, reele, mijloace i suporturi de comunicare ne apropie de problema barierelor
informaionale care ar putea aprea i ne-ar putea crea probleme, din a cror diversitate ncercm s
identificm n continuare cteva mai importante fie prin consecinele lor, fie prin frecvena mai mare
a anselor de apariie:

A. Viteza mic de transmitere a mesajelor este greu de priceput ntr-o er a informaiei

i cu
mijloacele tehnologice actuale, fcnd astfel s planeze o umbr de ndoial asupra bunelor
intenii manageriale privind comunicarea.
B. Dezinformarea implic disimularea surselor i scopurilor reale, intenia de a prejudicia printr-o
prezentare deformat sau printr-o interpretare tendenioas a realitii, ncadrndu-se n
categoria aciunilor subversive.

106

C. Zvonurile sunt rezultatul comunicrii informale n sens negativ practicate de unii membrii ai
organizaiei care schimb informaii i impresii ce contureaz o imagine complet defavorabil a
locului lor de munc. Propagndu-se treptat, acest lucru poate conduce la instaurarea unui
climat social nesntos, cu implicaii dezastruoase asupra moralului, satisfaciei i motivaiei
angajailor. O metod frecvent utilizat de combatere o reprezint dezminirea dar este destul de
riscant, ntruct exist pericolul ca zvonul s ajung la cunotina unor membri ai organizaiei care
nu aflaser de el pn n acel moment i care l rein doar prin coninut i nu prin acordarea valorii de
fals sau adevrat, conferindu-i caracterul de informaie oficial.
D. Influena mass-mediei poate fi capital n ceea ce privete amosfera ce se poate instaura ntr-o
organizaie. Fiind prezent n viaa de zi cu zi a tuturor angajailor prin formele ei de difuzare,
poate influena foarte mult impresia acestora fa de un membru al conducerii de ex., a crui via
personal sau activitate profesional, social sau politic a fcut obiectul unor tiri de maxim
interes. Pericolul cel mai mare const n faptul c i dac tirile nu sunt suficient de bine fondate, este
foarte dificil dac nu chiar imposibil a le combate ulterior.
E. Puterea n interiorul organizaiei dorit de cineva cu orice pre poate conduce la tendina de
retenie a informaiei manifestat prin sub-informarea celor care depind de acesta i care sunt
n
general subordonai persoanei n cauz (mai ales dac unul dintre acetia are potenialul de a-i
deveni contracandidat pentru poziia actual sau una viitoare). Chiar i n mediul tiinific i
academic apar asemenea tendine care asigur statutul de expert pe un anumit domeniu prin
instituirea monopolului informaional. Retenia informaional ar mai avea nc o
explicaie

ce

nu e legat direct de ideea de putere i anume aceea a cazului n care un ef este pus n situaia
de a comunica o tire nepopular subordonailor si, cum ar fi scderea salariilor sau reducerea
personalului, informaii ce ar putea afecta negativ starea de spirit din echip i relaiile dintre
colegi.
F. Bombardamentul informaional reprezint tocmai reversul reteniei, n acest caz fiind vorba de
supra-informare manifestat prin comunicare redundant, ale crei principale victime
sunt

special noii angajai care nu au apucat s-i conceap un sistem de filtrare care s i protejeze
fa de excesul de zel i de amabilitate al unor colegi cu vechime mai mare n organizaie sau al
efilor ierarhici care au tendina s le transmit, fr rea intenie de cele mai multe ori, un
amalgam de informaii relevante i irelevante despre locul de munc i activitatea ce trebuie s-o
desfoare.
G. Credibilitatea emitorului n faa receptorului este deosebit de important. Dac cel care
iniiaz comunicarea s-a dovedit c a fcut o serie repetat de greeli pn n acel moment, are
puine anse s fie considerat o surs fiabil de informaii.
H. Subiectivismul receptorului referitor la emitor poate conduce la dou situaii opuse. Dac
receptorul are prejudeci negative fa de cel care transmite informaii, exist anse mari ca el

107

s resping (chiar i incontient) tot ce ncearc emitorul s comunice. Dimpotriv, dac

receptorul are prejudeci pozitive, favorabile emitorului, are tendina de a accepta orice fel de
informaie i furnizeaz acesta, n acest caz manifestndu-se ceea ce se numete n literatura de
specialitate efectul de halou.
I. Neasumarea responsabilitii, fie pentru anumite greeli fcute, fie pentru repartizarea unor
sarcini grele sau ingrate (de ex. evacuarea unor persoane recalcitrante i agresive care au ocupat
abuziv o cas nelocuit), poate conduce la neacceptarea informaiei de ctre receptor sau
interpretarea ei forat n favoarea sa, chiar dac aceasta a fost transmis n mod adecvat de
ctre emitor.
J. Lipsa aptitudinilor i deprinderilor de comunicare, fie ale emitorului, fie ale receptorului, fie
ale ambelor pri, poate face dificil comunicarea i o poate transforma ntr-o activitate
neplcut, mare consumatoare de timp i energie.
K. Incompatibilitatea profilului cultural al celor care comunic poate crea probleme de
interpretare, codificare sau decodificare a informaiei.
L. Limbajul inadecvat constituie alt problem a comunicrii ntre colegi, un caz tipic fiind cel al
utilizrii de ctre emitor a unor elemente de argou sau de jargon profesional care i sunt
familiare acestuia ca sens i semnificaie, dar care sunt complet strine, noi sau reprezint cu totul
altceva pentru receptor.
M. Dimensiunile structurii organizaionale pot constitui o problem n calea comunicrii. Cu
ct
exist mai multe nivele ierarhice, cu att crete ansa ca informaia s se blocheze ntr-o poziie
intermediar, fie pentru c mesajul a fost perceput greit n acel punct, fie pentru c a fost bine
perceput dar n-a mai putut fi retransmis din diverse motive.
Acestea sunt doar cteva dintre dificultile pe care le ntmpin procesul de comunicare la
diferite nivele de complexitate n cadrul unei organizaii. Totui, pentru a nu considera problema
insurmontabil, e bine s ne gndim c punerea n aplicare a urmtoarelor principii poate garanta
realizarea unei bune comunicri intraorganizaionale:
1. Manifestarea voinei de a comunica este pivotul schimbului de informaii practicat n
toate
direciile i toate sensurile n structura organizaional i contribuie la asigurarea transmiterii
informaiei n mod corect, ordonat i sistematic, respectnd criteriile importanei i urgenei.
2. Respectarea calitii informaiei este garania perceperii cu uurin a mesajului de
ctre
receptor. Aceast condiie este satisfcut prin utilizarea de ctre emitor a unor cuvinte simple
i a frazelor scurte mai degrab dect a unui vocabular vag sau abstract.

108

3. ncurajarea sinceritii i obiectivitii comunicrii i determin pe angajai s-i fac

cunoscute propriile nevoi i aspiraii, dnd posibilitatea orientrii comportamentului lor spre
atingerea unui obiectiv comun.
4. Acordarea unei atenii deosebite receptrii informaiei poate conduce pe de o parte la
acceptarea mai uoar a mesajului pe care noi l transmitem n calitate de emiteni, iar pe de alt
parte, n calitate de receptori, poate reprezenta o atitudine de respect fa de cel care ne
comunic ceva i o cretere considerabil a anselor de a nelege semnificaia mesajului.
5. Satisfacerea nevoilor de informare ale fiecrui angajat se realizeaz mai degrab
printr-un
contact direct cu eful su ierarhic dect prin intermediul unor documente, indiferent ct de
clare i de bine redactate ar fi acestea.
6. Integrarea tuturor angajailor n circuitul informaional al organizaiei se poate obine prin
transmiterea direct a unor mesaje persoanelor vizate de coninutul acestora fr a mai utiliza
intermediari (atunci cnd situaia o cere).
7. Dezvoltarea spiritului comunicrii deschise conduce la crearea unei atmosfere de lucru
agreabile, n care toi angajaii se simt liberi s transmit orice fel de informaie pe care ei o
consider esenial pentru buna desfurare a activitii profesionale.
Acordarea unei atenii deosebite tuturor elementelor informaionale prezentate pn aici crete
simitor ansele impunerii unui sistem de comunicare intraorganizaional eficient care se reflect
pozitiv n atingerea obiectivelor i n instaurarea unui climat social sntos.

109

STUDII DE CAZ
STUDIUL DE CAZ NR.1: Stiluri i stiluri
PREZENTAREA CAZULUI
ntr-o institutie din domeniul public tocmai s-a ncheiat activitatea de evaluare a
performantelor individuale ale angajatilor. efii tuturor departamentelor au primit att rezultatele
finale ale evalurilor realizate pentru ntregul personal ct i media performantelor obtinute pe
institutie. De data aceasta a fost introdus i procedura de evaluare a supervizorilor din partea
subordonatilor.
n ziua n care le-au fost aduse la cunotint rapoartele, efii a 2 departamente similare iau masa
mpreun i discut rezultatele.
eful unuia dintre departamente e domnul Pop i ocup functia de 1 an. Rezultatele
departamentului su sunt cu 2 procente peste media institutiei dar s-au nregistrat probleme foarte mari
la capitolele absenteism, fluctuatia personalului i existenta unui climat conflictual. Totui, la evaluarea
fcut de ctre subordonatii si, domnul Pop a obtinut un calificativ mediu.
eful celuilalt departament este domnul Rad, care ocup functia de peste 1 an. Rezultatele
obtinute de echipa sa sunt doar cu 1 procent sub media institutiei dar nregistreaz n ceea ce
privete absenteismul, fluctuatia personalului i incidentele critice procente mult mai mici dect
media obtinut pe institutie. Calificativul obtinut n urma evalurii sale de ctre subordonati este
aproape identic cu cel al colegului su.
Domnul Rad: Sunt foarte nemultumit. Rezultatele mi spun c greesc pe undeva. M
gndesc s-l invit pe colegul de la Departamentul de resurse umane la o discutie. Poate c ntlnirile
sptmnale cu subordonatii nu se desfoar cum trebuie.
Domnul Pop: Ce ntlniri sptmnale?!
Domnul Rad: Mi-am planificat o ntlnire n fiecare vineri, pe la amiaz, n timpul unei
pauze de cafea, cnd discut cu echipa. Le prezint problemele i atept sugestii din partea lor, dup care
iau decizia final pe loc. Personal, a prefera s le prezint doar datele problemei i s hotrm asupra
solutiei mpreun, de comun acord. Numai c discutiile se prelungesc att de mult i de foarte multe
ori se mpotmolesc la detalii minore. Aa c n-am ce face i trebuie s-mi asum responsabilitatea
final de a indica solutia singur. Nu-mi dau seama ce nu merge
Domnul Pop: Ce nu merge? ti spun eu ce nu merge! Renunti la autoritatea ta n fata lor i ei
simt asta. n consecint, la edintele tale de vineri fiecare ncearc s-i dea important i s
epateze. Asta e. Numai c nici unul nu-i asum responsabilitatea deciziei finale. Ateapt ca tot
efortul sta s-l facem noi, efii. Ei nu doresc dect un loc cldut de munc la care s li se spun tot
ce trebuie s fac. S-ti spun cum fac eu, cnd sunt nevoit s-i anunt din timp solutia pentru o
problem ntlnit. Le spun: Ca s nu pierdem vremea, v informez c avem de fcut cutare i
cutare lucru. Solutia mea este asta. Are cineva ceva de comentat? Nu? Bun, atunci la treab, c ne
110

preseaz timpul. i cu asta am terminat. Auzi acolo, ntlniri sptmnale cu colegii, luarea
deciziilor n comun Fii serios, e pierdere de vreme.
NTREBRI:
1. Care dintre teoriile lui McGregor sunt caracteristice fiecrui supervizor? Argumentati cu
elemente din text.
2. n cadrul continuumului lui Tannenbaum i Schmidt, n intervalul dintre care stiluri ati ncadra
atitudinea managerial a celor 2 supervizori i mai aproape de care dintre limitele intervalului
corespunztor s-ar afla fiecare? Argumentati folosind informatiile furnizate.
3. Evalurile celor 2 supervizori de ctre subordonati sunt similare ca i calificative obtinute. Care
credeti c ar fi totui diferenta dintre acestea i care ar fi explicatia acestui fapt?
STUDIUL DE CAZ NR.2: Demiterea antrenorului de baschet
PREZENTAREA CAZULUI
Dei a condus o echip ctigtoare tot sezonul, antrenorul Pop a aflat c urmeaz s fie
eliberat din functie de la liceul X unde lucra i c nu va putea s candideze din nou pe post, dei, n mod
normal, antrenorilor li se rennoiete automat contractul dac nu sunt dati afar din cauza unor
performante slabe. Antrenorul Pop nu a primit nici o avertizare c va fi eliberat din functie i nu i sau oferit explicatii. Drepturile sale au fost nclcate prin faptul c nu i se permite s mai candideze pe
post. Pe plan personal, antrenorul Pop se simte nedrepttit c a fost concediat, deoarece, fr el, echipa
nu avea nici o ans.
Msurile pe care antrenorul Pop dorete s le ia sunt urmtoarele: s depun o plngere
mpotriva liceului X pentru a-i primi slujba napoi, precum i s cear despgubiri pentru banii
pierduti (premii, tabr de var) i tergerea din fia sa de personal i din evalurile care i s-au fcut a
oricror mentiuni negative datorate acestei demiteri.
Liceul a hotrt c antrenorul Pop are posibilitatea de a afla cauzele demiterii sale n cadrul unei
audieri.
CAZUL MPOTRIVA ANTRENORULUI POP
Antrenorul Pop a condus echipa de baschet a liceului X timp de 4 ani. Dei s-a nteles destul
de bine cu colegii i elevii, a avut tot timpul probleme deoarece tinea prea mult la victorie i a
pierdut un meci important cu principalii oponenti ai echipei sale. Pe lng aceasta, i-a fcut inamici
din unii din printii influenti n coal, refuznd s le ofere copiilor lor pozitiile pe care acetia le
doreau n echip. Din aceste cauze, din chiar primul an, s-a recomandat nlocuirea sa la conducerea
echipei, ns, doi ani mai trziu, conducerea liceului i-a dat de nteles c aceasta nu va avea loc. n
ultimul an la echip, relatiile dintre antrenor i conducere s-au deteriorat din ce n ce mai mult. Dei
a fost demis i nlocuit, Pop a candidat din nou pe postul rmas vacant, n ciuda interdictiei liceuluins, a aflat c nu i se accept candidatura, din motive de personal. Dup mai multe presiuni,
111

antrenorul a aflat cazurile practice pe care se baza decizia colii, din care le enumerm pe
urmtoarele:

Echipa de fotbal avea sala rezervat de antrenorul Pop n timpul sezonului de fotbal.

Pop ncuraja elevii din echipa de atletism s joace baschet n timpul orelor de atletism.

Relatiile lui Pop cu elevii din echip erau proaste sau au existat certuri.

n pauza unuia dintre meciuri, Pop a avut un comportament inadecvat de intimidare a unora

dintre juctori.

S-au pierdut mai multe mingi de baschet dup antrenamente.

Disciplina nu era aplicat n mod consecvent.

Performantele echipei au fost slabe.

Pop ncuraja elevii din echip s se concentreze exclusiv pe baschet, n dauna celorlalte

materii.

Pop a fcut o evaluare negativ antrenorului secund.

Diferentele de filozofie ntre liceul X i antrenor sunt percepute negativ i cauzeaz

probleme la nivelul ntregii comunitti.

Antrenorul Pop a afirmat c nici una din acuzatii nu este fondat, ele fiind bazate exclusiv pe
brfe i legende nscocite de printii a cror copii nu au primit pozitiile i timpul de joc pe care le
doreau i de alti antrenori, invidioi pe slujba lui.
AUDIEREA
La audiere au participat: antrenorul Pop; Vasile, directorul colii; Ioan, consilier juridic;
Raluca, profesor de sport; Mihai, antrenorul secund, alti antrenori de baschet i directorii adjuncti,
sub conducerea Adrianei, conductorul discutiei deoarece este o persoan neutr, din afara liceului
X.
Audierea s-a axat pe trei probleme:
1. Dreptul antrenorului Pop de a i se rennoi contractul automat an de an.
2. Dreptul legal al liceului X de a-l demite pe Pop i care sunt urmrile acestei decizii.
3. Liceul X a actionat legal atunci cnd i-a interzis antrenorului Pop s mai candideze la fostul su
post?
Din punctul de vedere al lui Ioan, consilier juridic, liceul angajeaz antrenori pe un an i nu are
nici o obligatie s le rennoiasc contractele automat. Pe lng aceasta, antrenorii nu au aceleai drepturi
de munc ca i profesorii, deoarece statutul lor este inferior acestora din urm. Prin urmare, liceul X a
actionat corect i nu-i datoreaz nici o explicatie antrenorului Pop pentru c i-a interzis s mai candideze
pe post.

112

Adriana, conductoarea discutiei, a afirmat c problema legalittii deciziei liceului X se pune

numai dac antrenorul Pop a avut contract pe perioad determinat ncheiat dup regulile de personal
ale colii sau negociat prin contract de negociere colectiv.
Raluca, profesorul de sport, a sprijinit afirmatia Adrianei, afirmnd c antrenorii au dreptul la un
contract de un an, dup care contractul se poate prelungi doar pe baza unei evaluri - acest fapt este
scris n chiar fia standard de evaluare primit de toti antrenorii, inclusiv de Pop. Evalurile sunt
primite de directorul colii, care ia decizia de a rennoi sau nu contractul. Antrenorii care semneaz
o depozitie prin care pretind s li se rennoiasc automat contractul, dac au primit evaluri
pozitive, nu au nici un drept legal s o fac.
Pop a contrat aceast afirmatie; nu este vorba de o depozitie ci de o simpl ntiintare prin
care se verific dac antrenorii doresc sau nu s li se rennoiasc contractul; pe lng aceasta, el nu
a primit fia de evaluare standard dect n primul an la echip. Aceast afirmatie a fost sustinut i
de alti antrenori, care nici nu tiau de existenta vreunei fie de evaluare standard- conform
afirmatiilor lor, un antrenor nu este demis dect dac evaluarea care i se face este negativ sau i d
demisia. Cu toate acestea, Marius, unul dintre antrenori, a afirmat i c, n ultimul an, s-a renuntat la
aceast practic i c prelungirile contractelor s-au fcut n functie de decizia directorului colii.
Antrenorul Pop a artat c i s-a respins candidatura la postul rmas vacant n urma demisiei
voluntare a succesorului su, iar Dorin, unul dintre profesori, a mrturisit c a protestat n scris fa de
aceast decizie, deoarece a considerat c antrenorul Pop era perfect calificat pentru post.
Conducerea nu i-a luat n considerare protestul i a refuzat s-i dea explicatii. Singura explicatie,
primit neoficial, a fost c antrenorul Pop nu putea fi reangajat n pozitia din care tocmai fusese
demis, dar se putea angaja ntr-o pozitie similar la alt liceu. Conform afirmatiei lui Dorin, decizia colii
este ilegal, deoarece ncalc drepturile antrenorului Pop.
n urma acestei discutii, Adriana a declarat audierea ncheiat, urmnd s-i fac recomandrile ctre
directorul colii.
NTREBRI
1. Decizia liceului X de a-l demite pe antrenorul Pop este corect?
2. Decizia liceului X de a nu lua n considerare candidatura antrenorului Pop la postul din care
fusese demis este o nclcare a propriilor reguli i practici de personal?
3. Dac ai fi Adriana, care ar fi recomandarea ta pentru directorul colii?
STUDIUL DE CAZ NR.3: Responsabilitti n plus fr mrirea salariului
PREZENTAREA CAZULUI
n 1980, dup terminarea liceului, Dan s-a angajat la Serviciul Turistic din oraul X ca
pompier. n urmtorii 15 ani, Dan a primit evaluri deosebite pentru munca sa i a fost promovat
constant, dei, ncepnd cu 1990, Serviciul Turistic a nceput un program de reduceri de personal. n
113

1995, Dan a fost promovat tehnician turistic i a primit un salariu mai mare (TT-8). Principalele
responsabilitti ale unui tehnician turistic sunt:
1. S conduc i s planifice zonele i activittile de agrement din oraul X.
2. S coordoneze activittile la care particip toat populatia, indiferent de provenient.
3. S supravegheze, n calitate de supraveghetor principal, 9 angajati.
4. S coordoneze operatiile de planificare i de buget.
5. S planifice i s se ocupe de designul pe termen lung al zonelor de agrement din oraul
X.
6. S supravegheze ntretinerea i mentinerea curteniei n zonele de agrement.
7. S supravegheze programele de resurse umane legate de zonele de agrement.
Dup obtinerea postului, Dan a fost evaluat n mod constant ca extraordinar de bun de efii
lui, printre realizrile lui numrndu-se:
Restaurarea unor zone de camping, curtarea zonelor de plimbare, crearea de poteci prin
respectivele zone, protectia vegetatiei, construirea de grupuri sociale n zonele de agrement, alte
constructii i planuri de constructii [] precum i implicarea voluntarilor n realizarea acestor
obiective; toate extrem de bine fcute i apreciate de populatie.
REORGANIZAREA SERVICIULUI TURISTIC
Dup decizia de reorganizare din 1990, Serviciul Turistic a decis unirea a dou districte ntrunul singur i reducerea personalului cu peste 30 % n 3 ani. n aceti 3 ani, programul turistic s-a
intensificat, numrul turitilor crescnd cu peste 50 %, ceea ce a dus la aglomerarea mai multor
responsabilitti pentru Dan, multe tinnd de niveluri de salarizare mai nalte. Datorit acestui fapt,
lui Dan i s-a schimbat descrierea postului, adugndu-se noile responsabilitti. Clasificarea postului
su a crescut cu dou niveluri (TT-9), ceea ce, ns, nu intra n planurile de restructurare a
Serviciului, care clasificau pozitia de tehnician turistic cu un nivel mai jos- TT8. Dan a acceptat un
compromis- n august 1995, trebuia ca responsabilittile lui s fie reduse, pentru a putea fi clasificat
TT-8.
O sptmn mai trziu, Dan i-a informat efa, pe Diana, c urmtoarele responsabilitti
trebuiau eliminate din descrierea postului su pentru a i se reduce salarizarea:
Planificarea i designul pe termen lung a zonelor de agrement din oraul X.
Stabilirea priorittilor de buget.
Serviciile de supraveghere.
Pe lng aceasta, criteriile de evaluare a performantelor lui Dan trebuiau i ele reduse sau
modificate pentru a-i reflecta performantele corect. Din nefericire, modificrile ntrziauresponsabilittile lui Dan nu au fost reduse la nivelul TT-8, dimpotriv, i s-a dat i mai mult de
114

lucru, fr ca salariul su s creasc. Dup declaratia sa, Dan nu era nemultumit de conditiile de
munc sau de faptul c avea mult de lucru- el dorea, ns, ca munca sa s fie evaluat corect i s fie pltit
la nivelul TT-9, conform responsabilittilor lui.
Noua evaluare a postului lui Dan a avut loc de-abia n martie 1997, cu recomandarea ca
postul de tehnician turistic ocupat de acesta s fie reclasificat la nivelul TT-9. Evaluatorii au tinut s
scoat n evident c diferenta principal ntre TT-9 i TT-8 este n domeniul cunotintelor cerute
de post, anume, prin faptul c Dan efectuase multe activitti de design, coordonare i executie a
unor proiecte conventionale complete folosind abilitti de analiz i evaluare el trebuia neaprat
clasificat TT-9.
efii lui Dan avea acum 2 optiuni: a) s-i reduc responsabilittile, sau b) s-l promoveze i s-l
plteasc la TT-9, nivelul real al muncii sale, inclusiv retroactiv pentru cei 3 ani ct fusese pltit la nivelul
TT-8. Reducerea responsabilittilor nu era ntrutotul corect, deoarece Dan lucrase deja pentru un
salariu mai mic dect cel pe care-l merita, timp de mai multi ani.
n aprilie 1997, Vasile, eful Serviciului, l-a informat pe Dan c s-a luat o decizie n privinta sa: se
va retine clasificarea TT-8, iar eful lui Dan va trebui s preia toate responsabilittile de nivel TT-9,
deoarece aa se respect planurile organizatiei pe termen lung. Vasile a mentionat i c eforturile n
plus ale lui Dan n ultimul an vor fi recunoscute financiar, dar, a adugat ntre patru ochi, c
promovndu-l pe Dan va crea resentimente ntre colegii lui. Dan a fost ocat de decizie, deoarece i se
cerea s uite cunotinte pe care le avea deja n cap, pe lng c-i atribuia efului su, care deja muncea
n plus, activitti efectuate de Dan fr probleme n ultimii trei ani. Dan credea c refuzul organizatiei de
a-l promova la nivelul TT-9 a fost cauzat exclusiv de faptul c o astfel de promovare nu intra n planul
de reorganizare.
NTREBRI
1. Cum poate planificarea resurselor umane s mpiedice aparitia cazului de plat nepotrivit cu
responsabilittile slujbei, pe termen lung?
2. n practic, organizatiile se pot reorganiza pe baza principiului a face mai mult cu mai putine
resurse?
3. Care ar fi recomandarea ta pentru rezolvarea disputei dintre Dan i

directorul

serviciului

privinta responsabilittilor lui Dan?

STUDIUL DE CAZ NR. 4: O evaluare fr incidente
PREZENTAREA CAZULUI
Managerul general al unei institutii de stat prestatoare de servicii publice realizeaz
evaluarea activittii profesionale a personalului su mpreun cu supervizorul corespunztor fiecrui
subordonat. ntruct o bun parte din personal lucreaz la filialele institutiei din diverse zone ale
oraului i ar pierde mult timp din programul rezervat publicului, deplasndu-se la i de la sediul
115

central, managerul general a hotrt s se deplaseze el nsui la fiecare filial pentru a realiza
interviul de evaluare. Personalul institutiei este format din 50 de angajati. Managerul a nceput de
dimineat, de la ora 8.00, intentionnd s termine pn la ora 19.00.
Este ora 10.30 i a ajuns la Mihai, care lucreaz de 2 ani n institutie, la serviciul de
achizittii. Acesta i-a completat fia de autoevaluare cu o zi naintea interviului.
Supervizorul direct: Mihai drag, s nu pierdem vremea i s trecem la treab, c timpul ne
preseaz.
Toti trei ncep s confrunte, ntr-o atmosfer relativ degajat, notele date la fiecare criteriu.
La un moment dat ajung la un criteriu la care Mihai i-a dat o not mai mare dect efii si. Se
produce un moment de pauz jenant. Cei doi superiori i arunc priviri ncurcate. Directorul
rostete n cele din urm, cu o oarecare retinere : Aici noi ne-am gndit c ai merita doar att (i
indic nota dat). Sigur, tu poti s-ti mentii prerea . Nici un fel de argumente, nici o ntrebare
de genul : Crezi c am grei dac ti-am acorda aici calificativ mai mic dect cel pe care ti l-ai dat
tu ? Haide s vedem, poate ai dreptate. Mihai accept resemnat verdictul celor doi.
Apoi se ivete o situatie oarecum contrar. Superiorii i-au dat un calificativ cu mult mai mare
la un criteriu la care el a fost mai exigent.
Supervizorul direct este de-a dreptul revoltat: Nu se poate! Crezi c stai aa de prost la
capitolul sta? N-a fi crezut niciodat Nu , nu se poate. Te rog s-ti revizuieti evaluarea .
Jenat peste msur, Mihai ncearc s argumenteze. Dar generozitatea debordant a efilor nu
las loc dialogului, aa nct, n cele din urm, cedeaz reflectnd auto-ironic n gnd : Cnd am vrut eu,
n-ati vrut voi ; acum vreti voi iar eu sunt cel care nu vrea .
Dup aproximativ 10 minute de la nceperea ei, ntrevederea se ncheie. Cei doi superiori
rsufl uurati i ies grbiti, lsndu-l s reflecteze la rezultatul final al evalurii : un calificativ
mediu, la fel ca cele obtinute pn la el de toti ceilalti colegi deja evaluati, dup cum spuneau
zvonurile. Dup cteva clipe de nuceal, se hotrte s se reapuce de lucru. Ua biroului se
ntredeschide i apare prietenul su de la laboratorul de informarizare, Horia, care l ntreab plin de
curiozitate : Ei, cum a fost ? Mihai rspunde, nu prea convins i putin iritat : Bine, cum s fie ?
Dup disparitia lui Horia din cadrul uii, i apleac din nou privirea asupra dosarului de pe birou,
murmurnd abia auzit : M rog
NTREBRI :
1. Identificati care ar putea fi stilul de conducere al evaluatorilor, conform teoriei lui Rensis Likert,
argumentnd cu minimumul de informatii furnizate de materialul de mai sus.
2. Utiliznd continuumul stilurilor de interviuri de evaluare al lui Maier, identificati n intervalul
dintre care stiluri se situeaz evaluatorii din acest caz, i mai aproape de care stil-limit al
intervalului, indicnd argumentele furnizate de material.

116

3. Conform informatiilor furnizate de material, care este principala eroare de evaluare comis de ctre
cei 2 superiori?
4. Ce indic reactia i starea psihic a lui Mihai n finalul materialului i la ce alt important
problem MRU pe care o afecteaz evaluarea performantelor face ea trimitere?

117

BIBLIOGRAFIE:
1.

Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin Hinea, Adrian Inceu, Veronica Junjan, Dan Lazr,
Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan andor, Ciprian Tripon.- Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000

2.

Adair, John. Arta de a conduce. - Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006

3.

Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia. Resurse umane: Ghid propus de The Economist Books. Bucureti: Editura Nemira, 1999

4.

Batal, Christian. La gestion des ressources humaines dans le secteur public. - Paris: ditions dOrganisation,
1998

5.

Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. - Cluj-Napoca: SO - Casa de

Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996

6.

Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice. - London: DP Publications, 1990

7.

Cole, G. A. Managementul personalului. - Bucureti: Editura CODECS, 2000

8.

Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications, 1993

9.

Daley, Dennis M. Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications. - Westport,
Connecticut; London: Quorum Books, 1992

10. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, Charles-Henri Besseyre
des
Horts, Franoise Chevalier. - Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998
11. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1998
12. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel.- Plano: Business Publications Inc., 1983
13. Killman, R.H.; Saxton, M.J.; Serpa, R. Issues in understanding and changing culture, California
Management
Review, 28, 1986
14. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and Strategies.- New
Jersey:
Prentice Hall, 1993
15. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. - Bucureti: Editura Economic, 2002
16. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).Bucureti: Editura Economic, 1998
17. Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]: Lexington Books, 1987
18. Personnel Management in Government. Politics and Process/ Jay M. Shafritz, Norma M. Riccucci,
David

H.

Rosenblum, Albert C. Hyde. - New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992
19. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti:

Editura

ALL BECK, 2000

20. Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations.- San
Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1997
21. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992
22. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard (editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
23. Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan; Rus, Ioan. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice.

Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978

118