MANAGEMENTUL PROIECTELOR

MANAGEMENTUL RESURSELOR
1. Managementul timpului
• A.MANAGEMENTUL TIMPULUI
• I. Evolutia conceptului de management al timpului :
• Generatiile de management al timpului :
• Generatia I – cuprinde elemente incipiente de
organizare a timpului : note si liste de evidente, fise,
etc.
• Generatia II – reprezinta o etapa superioara si
presupune utilizarea de indexuri, tabele, planificarea
activitatii, defalcarea pe actiuni simple,etc.
• Generatia III – corespunzatoare stadiului actual, se
confrunta cu « nevoia de a face cat mai mult intr-un
timp cat mai scurt » ; ca metode de lucru se
procedeaza stabilirea obiectivelor si a prioritatilor ;
• Generatia IV – un nou concept, sistemul modern de
management al timpului, pleaca de la ideea ca
problema nu consta in administrarea timpului ca
resursa exterioara, ci in conducerea propriei vieti –
administrarea resurselor interioare.
• II.Stabilirea obiectivelor si a prioritatilor:
• Primul pas in planificarea timpului este dezvoltarea unui plan
explicit al obiectivelor pe termen lung. Acest lucru va permite
stabilirea ulterioara a obiectivelor pe termen scurt si ordonarea
in functie de prioritati a activitatilor specifice in masura in care
acestea contribuie la atingerea obiectivelor. Stabilirea
obiectivelor pe termen lung poate fi mai dificila decat ne putem
imagina. Procesul ar putea determina luarea fortata a unor
decizii care se doreau a fi amanate. Obiectivele pot fi : pe
termen lung, mediu si pe termen scurt.
• Un exemplu de stabilire a obiectivelor ar putea fi
urmatorul :
• Un student are ca obiectiv pe termen lung acela de a face
cariera in psihologie sau consiliere in cel mult 6 sau 8 ani. Sunt
necesare si niste obiective intermediare precum :sa intre intr-un
pregram de doctorat sau masterat de consiliere sau psihologie
in 3-5 ani ;sa isi ia licenta in consiliere. Obiectivele pe termen
scurt ale acestui student ar putea fi :sa termine facultatea de
psihologie; sa aiba o medie relativ mare; sa lucreze ca voluntar
la o linie telefonica pentru consiliere; sa lucreze ca voluntar sau
platit ca asistent in cercetare.
• Planificarea poate fi facuta pe zile, saptamani sau pe
semestru. S-a constatat ca nucleul unui management
foarte bun este organizarea timpului pe saptamani ;
totusi va fi necesar si un calendar al intregului
semestru pentru stabilirea obligatiilor majore in acea
perioada. Fara o definire foarte precisa a obiectivelor,
planificarea va fi dificila din doua motive :
• 1. Nu ar exista nici un fel de filtre in stabilirea
prioritatilor ;
• 2. Vor exista probleme in motivarea de a duce la bun
sfarsit acele lucruri din calendar care nu ar aduce
satisfactie imediataa.
• Exemplu :vei fi tentat sa mergi la film in loc sa studiezi
algebra care ti-ar putea fi necesara pentru un obiectiv
pe termen lung de a deveni inginer.
• Exista doua tipuri de planificare saptamanala :
• 1. Primul tip place oamenilor mai putin rigurosi carora nu le place sa fie totul
prea structurat si care nu vor sa aiba o planificare pe ore. In acest tip de
planificare activitatile dintr-o saptamana sunt impartite in : activitati foarte
importante, activitati importante si activitati mai putin importante notate cu
a,b,c.
• 2. Al doilea tip este o planificare mai detaliata necesara oamenilor care au
nevoie de o planificare mai structurata. Acest tip presupune o planificare
saptamanala pe ore ce permite alocarea timpului in mod specific fiecarei
activitati aratand ce si cand trebuie facut.
• Desi unii afirma ce aceasta metoda este foarte rigida, altii se bucura de
oordinea pe care o stabileste si o gasesc adecvata. Odata adoptat, acest
tip de planificare trebuie urmat pas cu pas dar este la fel de important ca
intre diferitele activitati pe care ni le stabilim sa avem si timp liber, astfel in
cat sa ducem o viata echilibrata. Sanatatea si binele general al unei
persoane trebuie impartite in 6 zone importante ale vietii :
• 1. fizicul : exercitii, nutritie, somn ;
• 2. intelectul : cultural, estetic ;
• 3. planul social : relatii intime, relatii sociale ;
• 4. cariera : scoala, munca ;
• 5. partea emotionala : dorinte, sentimente ;
• 6. zona spirituala.
• Nu este neaparat necesar ca fiecare persoana sa aiba cate un set de
activitati pentru fiecare zona.
• III.Calendarul activitatilor:
• Este necesar, pentru inceput, sa facem o distinctie clara
intre un program al activitatilor si un calendar al acestora.
Primul determina localizarea temporala a unei activitati anume.
De exemplu, evenimentul se va desfasura la cutare sau la
cutare data, pliantul va fi distribuit in ziua X, etc. Calendarul, in
schimb, stabileste etapele de actiune si datele la care acestea
trebuie sa fie executate, pentru ca la data stabilita sa se obtina
rezultatul asteptat. Este vorba de programarea actiunilor ce
trebuie realizate pentru ca planul sa fie gata la un anumit
moment stabilit, adica in conformitate cu programul.
• Calendarul trebuie construit intr-o maniera care sa ne
ofere o perspectiva generala asupra tuturor activitatilor. El
trebuie sa fie realist, pentru a nu impune un ritm de lucru
infernal si pentru a evita ca totul sa fie facut in graba, ceea ce
uneori obliga la “sarirea” unor etape si antreneaza costuri
suplimentare.
• Calendarul va stabili deci o lista a activitatilor ce trebuie
realizate si, pentru fiecare dintre ele, va propune termene
stricte de indeplinire, pentru a asigura prezenta tuturor
elementelor planului la momentul oportun.
• Calendare alternative – de obicei, softurile de management al
proiectelor ii vor permite planificatorului sa-si creeze mai multe
calendare speciale. Unei activitatii i se poate aloca un astfel de
calendar special in locul calendarului implicit, pentru a se
rezolva urmatoarele genuri de probleme:
• Cand unei sarcini i se poate permite sa ocupe 6 sau 7 zile pe
saptamana, in loc sa se limiteze la cele 5 zile lucratoare din
calendarul implicit;
• Cand o sarcina urmeaza sa fie executata in cel putin doua
schimburi de lucru pe o perioada de 24 de ore;
• Acolo unde durata poate sa includa timp de asteptare, ce se
poate intinde pe toata durata sfarsitului de saptamana – de
exemplu, cand se asteapta sa incolteasca gazonul;
• Acolo unde programarea executiei impune ca unele sarcini sa
fie derulate in tari care au alt mod de organizare a saptamanii
de lucru ori alte date pentru sarbatorile oficiale.
Exemplu: Ziua Internationala a Muzeelor
1. Defalcarea proiectului pe actiuni simple si operatii:
• Stabilirea datei si a locului de desfasurare a simpozionului;
• Stabilirea numarului si a structurii participantilor;
• Inventarul resurselor disponibile si a celor necesare (resurse umane, materiale,
financiare);
• Contactarea partenerilor;
• Contactarea sponsorilor;
• Contactarea invitatilor;
• Se asteapta confirmarea prezentei celor invitati;
• Stabilirea unui purtator de cuvant;
• Alcatuirea unui program de desfasurare pe perioada simpozionului: pregatiri pentru
deschiderea unui site pe Internet, organizarea unui protocol la inchiderea simpozionului;
• Pliantul – realizare, productie, distributie;
• Afisul – realizare, productie, distributie;
• Comunicatul de presa;
• Contactarea jurnalistilor;
• Campania de mediatizare a evenimentului – difuzarea spoturilor publicitare la
principalele posturi de radio si TV;
• Organizarea unei conferinte de presa;
• Conceperea mapei de lucru;
• Organizarea unei prezentari de moda;
• Desfasurarea propriu-zisa a evenimentului;
• Evaluarea evenimentului, monitorizarea aparitiilor in presa.
2. Stabilirea calendarului de lucru
• 1 – 28 ianuarie: planificarea evenimentului, contactarea
partenerilor, a sponsorilor si a invitatilor;
• 29 ianuarie – 11 martie: realizare pliant si afis;
• 11 – 25 martie: productie pliant si afis;
• 25 martie – 28 aprilie: distributie pliant si afis;
• 29 aprilie – 4 mai: comunicatul de presa, contactarea
jurnalistilor;
• 5 – 18 mai: campania de mediatizare a evenimentului;
• 19 – 26 mai: organizarea conferintei de presa,
organizarea prezentarii de moda;
• 27 – 31 mai: desfasurarea evenimentului propriu-zis;
• 1 – 15 iunie: evaluarea evenimentului, monitorizarea
aparitiilor din presa.
• B. MANAGEMENTUL TIMPULUI LA NIVEL INSTITUTIONAL
• Folosirea eficienta a timpului implica o buna organizare a : stilului de lucru al fiecarui
angajat in parte, sistemului de comunicare intre departamente si a modului in care managerul
general gestioneaza propriul timp.

Factori ce duc la pierderea timpului :

• 1.Organizarea personala deficitara. Exemplu : dezastrul de pe birou poate duce la pierderea
inutila a timpului atunci cand cautam un anumit document. . Un alt exemplu ar putea fi lipsa
ordinii stricte in suporturile de depozitare : dosare, fisiere, arhive.
• 2. Pozitionarea gresita a biroului. Pozitionarea biroului poate duce la intreruperi din cauza
faptului ca unii colegi ar putea solicita ajutorul pentru lucruri pe care ei le considera urgente ;.
• 3. Nerespectarea stricta a fisei de post.
• 4. Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajatilor. Acest lucru ar putea atrage erori in
stabilirea prioritatilor.
• 5. Se mai pierde timp atunci cand sedintele in cadrul carora se stabilesc obiectivele
pentru perioada urmatoare nu au loc cu strictete.
• 6. Atitudinea necorespunzatoare fata de colegi. Aceasta trebuie sa fie moderata caci
persoanele prea saritoare isi pierd vremea cu problemele celorlalti.
• 7. Clasificarea gresita a sarcinilor. Putine persoane stiu sa isi erarhizeze sarcinile de la cele
foarte importante la cele neesentiale.
• 8. Fumatul.
• 9. Trasul de timp.
• 10. Neefectuarea la timp a reparatiilor tehnice.
• 11. Lipsa comunicarii adecvate: telefon, fax.
• 12. Lipsa locului in care s-ar putea desfasura sedintele sau intreruperile acestora.
• 13. Delegarea necorespunzatoare a muncii. Cand sarcinile nu se dau persoanei potrivite.
• 14. Lipsa ordinelor clare.
• Desi la prima vedere pare simplu, multi oameni nu stiu sa foloseasca timpul
in mod corespunzator. De aceea pentru imbunatatirea gestionarii
timpului se recomanda sa se apeleze la urmatoarele sfaturi :

– nu spune da la prea multe lucrruri deodata deoarece exista posibilitatea de a

ajunge sa traiesti in functie de prioritatile altora in loc sa tii cont dde ale tale ;
– invatati sa spuneti nu adica sa mai si refuzati ;
– planificati-va activitatile mai riguros ;
– pe parcursul zilei de lucru trebuie sa cititi de mai multe ori activitatile pe care
trebuie sa le realizati pentru ca altfel le puteti pierde din vedere pe unele dintre
ele ;
– stabiliti termene de inceput si de sfarsit ; acest lucru permite o programare mai
buna a activitatilor si incadrarea in plan.
– Revedeti-va obiectivele pe termen lung si intermediar ;
– faceti-va o lista pe care sa o puteti consulta destul de des.
– Incercati sa eliminati activitatile inutile care nu au legatura cu obiectivele si cu
mentinerea unei vieti echilibrate.
– Programati-va activitatile cele mai dificile cand va simtiti cel mai in forma.
– Recompensati-va pentru o buna planificare a timpului.
– Solicitati cooperarea celor din jur ; lasati-i pe cei din jur sa afle de eforturile
voastre de a va planifica timpul.
– Scrieti tot ; procesul de a nota prioritatile pe hartie este de ajutor prin el insusi.
C. DEOSEBIREA DINTRE PLANIFICARE SI PROGRAMARE
• Planul este enumerarea sau reprezentarea grafica rezultata in
urma estimarii, ordonarii logice si analizei temporale a tuturor
elementelor unui proiect.
• Programul se obtine prin prelucrarea suplimentara a planului,
luand in considerare resursele necesare pentru realizarea
tuturor activitatilor din proiect. Astfel, programul este
documentul de lucru care rezulta din confruntarea planului cu
resursele aflate la dispozitia organizatiei.
• I. CADRUL DE TIMP AL PLANIFICARII:
Din punctul de vedere al termenului de finalizare planificarile pot fi:
• libere, atunci cand termenul de finalizare apare in urma
planificarii;
• orientate spre obiectiv, cand termenul de finalizare este
predeterminat, impus de factori externi, pe care planificatorul
nu-i poate controla.
• Planificarea libera nu presupune nici o
constrangere de a comprima calendarul de
lucru, dandu-i planificatorului libertatea de
organizare a etapelor proiectului, astfel incat
resursele umane si tehnice sa nu fie
suprasolicitate.
• Insa planificarea complet libera prezinta si
pericole. Planificatorul tinde sa lungeasca
perioada de lucru, uneori fara o justificare
obiectiva, ceea ce atrage cheltuieli si intarzieri
de cele mai multe ori inacceptabile pentru
client. Asadar o oarecare presiune externa
poate fi benefica in masura in care ajuta la
eficientizarea procesului.
• Planificarea orientata spre obiectiv presupune incadrarea in cadrul de
timp disponibil. Poate determina mai multe tipuri de erori:

• Scurtarea arbitrara a estimarilor fara o justificare reala. Pentru a satisface

clientul, managerul de proiect poate fi tentat sa reduca in mod artificial
timpul estimat, prin eliminarea rezervelor sau supraincarcarea resurselor
umane. Aceste planuri optimiste pot multumi temporar conducerea sau
amagi vreun client credul si a-l face sa plaseze comanda, dar este foarte
putin probabil ca dead-line-ul sa fie respectat.
• Eliminarea tuturor rezervelor posibile (cum ar fi, de exemplu, planificarea
unui numar maxim de ore suplimentare) astfel incat planul sa devina prea
stramt si sa nu mai fie loc de erori.
• Un alt pericol poate fi lungirea inutila a timpului acordat proiectului pentru a
corespunde termenului impus. Desi pare neobisnuita, situatia corespunde
uneia dintre legile lui Parkinson, conform careia “lucrul se prelungeste
pentru a acoperi tot timpul aflat la dispozitie”.
• Planificarea orientata spre obiectiv, daca nu este facuta de la bun inceput
suficient de detaliat, poate fi afectata de lipsa sau de distribuirea
necorespunzatoare a resurselor. Pentru a fi cu adevarat eficiente,
elementele planului trebuie sa se bazeze pe estimari sigure si sa fie dispuse
in ordinea cea mai logica.
• II. PROGRAMAREA RESURSELOR:
• Este un element important folosit de companii in programarea pe termen lung.
Resursele sunt reprezentate de oameni si de resursele non-umane: instalatii, masini,
materii prime, bani, spatiu de lucru.
• Primii pasi ai procesului de programare a resurselor sunt construirea retelei si analiza
timpilor. Reteaua trebuie mai intai estimata fara a se lua in considerare nici un fel de
conflict posibil in materie de resurse. Programarea resurselor este un demers ulterior
si aproape complet separat de analiza temporala.
• Modul in care abordam programarea resurselor este determinat de obicei de
optiunea de planificare pe care o adoptam: dupa limita de timp sau dupa limita de
resurse.
• Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan in care nivelurile
cunoscute de resurse disponibile nu sunt depasite niciodata. Prin urmare, se accepta
de multe ori ca data de finalizare a proiectului sa fie mai tarziu decat termenul minim
posibil, estimat pe baza analizei temporale.
• Programarea cu timp limitat are ca obiectiv prioritar finalizarea proiectului pana la o
anumita data, asadar procedura de planificare trebuie orientata dupa limitele de timp.
• Data limita este, de obicei, termenul minim posibil de terminare (durata drumului
critic), asa cum reiese din analiza temporala, dar poate fi si o data tinta ceva mai
tarzie.
• Programarea cu limita de timp impune acceptarea tuturor supraincarcarilor de
resurse, eventual luand in considerare posibilitatea de a le solutiona prin
subcontractarea unora din lucrari sau prin restructurari pe termen scurt ale
resurselor.
• III.PLANIFICAREA STRATEGICA:
• Strategia este menita sa descrie imaginea pe care o organizatie doreste sa
o aiba in viitor si este orientata catre ceea ce vrea sa faca o organizatie, iar
nu catre cum vrea sa actioneze.
• Strategia este determinarea scopurilor şi obiectivelor organizaţiei pe termen
lung, adoptarea politicilor determinate şi alocarea resurselor pentru
atingerea acestor scopuri.
• Planificarea strategica stabileste directia si obiectivele, in timp ce
planificarea operationala se refera la luarea de decizii zilnice la nivele mai
joase ale organizatiei.
• Planificarea strategica se orienteaza spre a face lucrurile bune (lucrurile
care trebuie - eficacitate), iar planificarea operationala – spre a face
lucrurile bine (lucrurile cum trebuie - eficienta).
Principalele caracteristici ale planificarii strategice:
• 1. Isi propune armonizarea resurselor si abilitatilor existente in organizatie
cu opotunitatile si riscurile din mediul extern.
• 2. Furnizeaza baza planificarii de detaliu si a luarii de decizii zilnice
• 3. Are loc pe termen lung
• 4. E realizata de managerii de la nivelele de varf
• 5. Este definita, de obicei, in termeni generali.
Etape in planificarea strategica:
• 1. initierea procesului de planificare strategica
• 2. realizarea unei analize a istoriei organizatiei si situatiei sale
actuale
• 3. clarificarea misiunilor si valorilor organizatiei
• 4. aplicarea analizei SWOT (Strenghts/ Weaknesses/
Opportunities/ Threats ) care consta in:
a) analiza mediului organizatiei pentru identificarea
oportunitatilor si amenintarilor
b) diagnoza interna a organizatiei pentru a identifica
punctele slabe (slabiciuni) si punctele tari (atuuri)
• 5. Identificarea problemelor strategice cu care se confrunta
organizatia
• 6. Formularea unor strategii care sa rezolve problemele
strategice identificate
• 7. Analiza alternativelor/ strategiilor existente (analiza cost-
beneficii)
• 8. Implementarea strategiilor selectate
• 9. Evaluarea rezultatelor
• IV. PLANIFICAREA TACTICA:
Planurile tactice sunt dezvoltate sa implementeze parti
specifice din planul strategic. Planificarea tactica
depinde de mai multi factori, care variaza de la o
situatie la alta, insa sunt cateva linii directoare de care
trebuie sa se tina seama:
• Managerul trebuie sa stie ca planificarea tactica
porneste de la un anumit numar de obiective tactice
care sunt derivate din obiectivele strategice generale.
• Daca strategia este stabilita in termeni generali,
tactica trebuie sa se ocupe mai mult cu resurse
specifice si cu planificarea in timp. Planul tactic trebuie
sa precizeze clar ce activitati se vor intreprinde pentru
realizarea obiectivelor propuse.
• Planurile tactice determina utilizarea resurselor
umane. Succesul realizarii unui plan tactic depinde
daca resursele sunt utilizate corect si la timp.
V. PLANIFICAREA OPERATIONALA:
Planurile operationale deriva din planurile tactice si urmaresc realizarea unuia
sau mai multora din obiectivele operationale. Ele sunt stabilite pe termen
scurt si implica managerii de la nivelul inferior de conducere al organizatiei.
• Planurile unicat sunt acelea care dezvolta actiuni sau activitati care,
probabil, nu se vor mai repeta in viitor. Planurile unicat sunt cele mai
utilizate si se prezinta sub doua categorii: programe si proiecte.
• Un program este un plan unicat pentru un set larg de activitati. Proiectul
este similar cu programul insa este mai mic si mai putin complex. El poate fi
o parte dintr-un program mai mare.
• Programele si proiectele se realizeaza in stransa legatura cu resursele
alocate (bugetele).
• Planurile standard sunt acelea care se dezvolta pentru activitatile care
revin cu o anumita regularitate de timp (de rutina).

VI. PLANIFICAREA PROBABILA:

• Aceasta planificare este determinata de evenimentele surpriza sau
neasteptate care ar putea sa apara in mediul organizational. Din acest motiv
firmele iau in considerare schimbarile economice posibile extreme, pozitive
sau negative. Asa, de exemplu, o firma poate alege o rata de crestere
anuala mai mare, daca inflatia va fi mica, si o rata de crestere anuala mai
mica, daca inflatia va fi mare.
VII. INSTRUMENTE DE LUCRU UTILIZATE IN PLANIFICARE:
• PREVIZIUNEA este procesul de stabilire a evenimentelor si premizelor
despre viitor, care pot fi utilizate in procesul de planificare si luare a deciziei.
• Previziunea vanzarilor si a veniturilor; aici se vor lua in considerare
indicatorii economici generali, imbunatatirile tehnologice, noi strategii de
marketing si competitorii.
• Alte tipuri de previziuni se refera la previziunea resurselor umane, a
materiilor prime, a legislatiei viitoare etc. Managerii trebuie sa anticipeze
noile progrese care apar in stiinta si tehnologie pentru a nu irosi resursele
de investitii care pot sa se uzeze moral si rapid.
• Tehnici cantitative utilizate in previziune – metoda bazata pe rezultatele
perioadei precedente (metoda extrapolarii), modele de regresie, modele
economice si inicatorii economici.
• Tehnici calitative de previziune; aceste tehnici se bazeaza mai mult pe
opinii individuale sau de grup decat pe modele matematice sofisticate. Se
utilizeaza in mod frecvent metoda Delphi, dar si tehnici de evaluare a
nevoilor de viitor ale clientilor pentru bunuri si/ sau servicii.

• PROGRAMAREA LINIARA UTILIZATA IN PLANIFICARE este o metoda

pentru calculul unei solutii optime rezultata dintre resurse si activitati. Ea
joaca un rol foarte important in procesul de planificare si de luare a deciziei.
Planificarea liniara poate fi utilizata pentru programarea productiei, alegerea
variantei optime pentru investitii, repartizarea optima a vanzarilor in teritoriu,
rezolvarea problemelor de treansport, productia la costuri minime etc.
D. INSTRUMENTE SPECIFICE
GRAFICUL CU BARE -DIAGRAMA GANTT-
I. Scopul:
• Informarea superiorilor din firma in legatura cu durata preconizata a proiectului
• Utilizat ca instrument de apreciere a evolutiei, pe parcursul ciclului de viata al
proiectului
• Controleaza activitatile zilnice
II. Realizarea diagramei:
• Timpul este reprezentat pe axa orizontala, numarul de zile fiind inlocuit cu date
caledaristice, iar activitatile sunt reprezentate pe axa verticala
• Se poate atasa diagramei un cursor mobil pentru o urmarire mult mai usoara a
momentului prezent al activitatilor
• Activitatile pot fi codificate in culori, dar nu mai mult de 6 pentru a nu crea confuzie.
III. Cand se folosesc:
• In proiectele mici in care nu participa mai mult de 2-3 persoane la realizarea lor; in
caz contrr, diagrama va fi greu de urmarit intrucat sarcinile se vor diversifica pe mai
mulet persoane decat este necesar.
IV. Avantaje:
• Material vizual de prezentare foarte eficace
• Stabileste clar intentiile urmarite
• Fiecare sarcina este reprezentata grafic in intervalul de timp care is-a alocat
V. Dezavantaje:
• Nu arata ce sarcini trebuie sa fi fost finalizate, pentru a se putea trece la
executarea altora
• Adevaratele dificultati apar atunci cand graficul trebuie actualizat, moment in care
se pot strecura foarte usor o multime de erori
• VI. Exemplu
ANALIZA DE REŢEA: SCHEMELE LOGICE SI DRUMUL CRITIC
• Analiza de reţea este un termen generic care se referă la mai multe
metode de planificare de proiect, care reprezintă o serie de noi tehnici
apărute in perioada anilor 1950. Acestea constituie o serie de noi
instrumente de programare, care au la bază utilizarea unor diagrame,
denumite: reţele de drum critic. Sunt utilizate pentru reprezentarea grafică a
unor elemente specifice managementului proiectelor, cum sunt: activităţi,
durate, resurse etc.
• Utilizarea diagramelor de drum critic a fost mult accelerată şi popularizată
în urma exploatării cu mult succes a acestor diagrame în cadrul unor
proiecte militare americane de înaltă prioritate.
Cu ajutorul acestui tip de diagrame s-a reuşit eliminarea neajunsurilor
diagramelor Gantt, care comunicau un volum de informaţii limitat: atât din
punctul de vedere al numărului practic de sarcini, cât şi al modului în care se
putea indica interdependenţa dintre ele. În comparatie cu diagramele cu
bare ( diagramele Gantt), diagramele de drum critic:
– permit folosirea unui sistem de notaţii mult mai sugestiv, care permite
reprezentarea tuturor interdependenţelor dintre diferitele operaţii;
– permit cuantificarea priorităţilor, pe baza analizei tuturor estimărilor privind durata
diferitelor activităţi;
– reprezintă o contribuţie vitală la procesul de programare a resurselor, tocmai
datorită faptului că stabilesc priorităţile şi pun în evidenţă operaţiile critice; dar, cu
toate acestea, nu pot fi utilizate singure la programarea resurselor ( diagramele
Gantt fiind superioare şi mai uşor de înţeles din acest punct de vedere- atâta timp
cât numărul de activităţi este foarte mic).
• În prima jumătate a secolului XX au apărut mai multe sisteme
de reţele, toate încadrându-se în unul din cele două grupuri
principale, în funcţie de metoda de notare:
• Sistemul de notare a reţelelor în care activităţile sunt
reprezentate în noduri. Acestea includ:
– Diagramele de precedenţă ( secvenţiale)- cele mai răspândite;
– Metoda Roy (numită astfel după inventatorul său), cunoscută şi ca
metoda potenţialelor; acesta este unul dintre primele sisteme cu
activităţile reprezentate în noduri, foarte asemănător cu notaţia după
precedenţă, astăzi foarte rar folosit (sau chiar deloc);
– Reţelele cu conexiuni şi cercuri.
• Sistemul de notare în care activităţile sunt reprezentate pe
săgeţi (numite, mai simplu, reţele cu săgeţi). Metodele din acest
grup sunt :
– Diagramele cu săgeţi, metoda drumului critic sau analiza drumului critic (
toate fiiind practic sinonome) ;
– Tehnica de evaluare şi revizuire a programelor (cunoscută sub
denumirea PERT).
REŢELELE DE DRUM CRITIC CU ACTIVITĂŢI ÎN
NODURI - REŢELELE DE PRECEDENŢĂ
(SECVENŢIALE)-
• I. ANALIZA DRUMULUI CRITIC FOLOSIND
NOTAŢIA DE PRECEDENŢĂ:
Activităţile:
• Reţelele de precedenţă reprezintă cea mai uzuală
formă de trasare a reţelelor cu activităţi în noduri. În
acest caz, nodurile reţelei (marcate prin pătrate sau
cercuri) reprezintă activităţi, în loc de faze. Nu există
faze reprezentate ca atare, deşi, dacă planificatorul
doreşte să evidenţieze faze considerate importante,
le poate reprezenta sub forma unor noduri cu
activităţi de durată 0 sau 1.
•
• Figura nr.1 prezintă notaţia de precedenţă
folosită de obicei pentru a reda o activitate:
Direcţia:
• Fluxul activităţilor în reţelele de precedenţă este de la stânga la dreapta.
Săgeţile care unesc nodurile de activităţi sunt simple linii de legătură,
indicând condiţionările logice dintre activităţi, ceea ce face ca activităţile
fictive să nu fie necesare în acest tip de reţea.
Scara:
• Diagramele de precedenţă nu sunt desenate de obicei la scară, de aceea
lungimea liniilor de legătură sau dimensiunea casetelor activităţilor nu au
nici o semnificaţie.
Numărul de identificare (Codul):
• Fiecare activitate are un număr de identificare unic, numit « codul
activităţii” (esenţial pentru prelucrarea datelor pe computer). Aceste numere
de identificare pot fi numere mici de serie până la coduri alfanumerice foarte
complexe, conţinând 10 sau mai multe caractere ( în funcţie de dimensiunea
şi complexitatea reţelelor şi a proiectelor planificate).
Activităţile fictive:
• Activităţile fictive sunt activităţi care nu presupun nici o muncă,
nereprezentând nici o acţiune şi neavând nici o durată. Ele nu sunt
necesare în diagramele de precedenţă, dar pot fi utile ca activităţi de
începere şi de finalizare (vezi fig. nr.6).
II. ANALIZA TEMPORALĂ ÎN REŢELELE DE PRECEDENŢĂ:
• Analiza temporală în acest tip de reţele presupune: analiza parcursului normal (direct), analiza
parcursului invers, identificarea rezervei de timp (marja de timp) şi a drumului critic.
Parcursul normal (direct):
• Parcursul normal (direct) se referă la determinarea termenelor minime de realizare a
activităţilor. Astfel, termenul minim posibil al întregului proiect se calculează prin adunarea
duratelor estimative ale activităţilor, pe diferite căi, de-a lungul legăturilor şi trecând de la stânga
la dreapta. Timpii minimi posibili de începere şi finalizare ai fiecărei activităţi se obţin prin
adunarea timpilor activităţilor care le preced pe calea cea mai lungă a reţelei.
Parcursul invers:
• Parcursul invers se referă la determinarea termenelor maxime de realizare a activităţilor
( astfel încât finalizarea proiectului să nu fie întârziată). Termenul maxim admis, trecut în colţul
din stânga jos, se calculează nu prin adunare de la stânga la dreapta, de-a lungul legăturilor, ci
exact în sens invers, scăzând de la dreapta la stânga.
Rezerva de timp (Marja de timp):
• Marja de timp reprezintă timpul de manevră aflat la dispoziţie între demararea şi finalizarea
unei activităţi; durata cu care se poate întârzia realizarea oricărei activităţi, fără ca prin aceasta
să se întârzie finalizarea întregului proiect. De remarcat este faptul că toate activităţile critice
au rezervă de timp 0 !!! (ele nu pot fi întârziate)
Marja de timp poate fi :
• Totală : durata de timp cu care se poate întârzia o activitate, dacă toate activităţile ei
precedente au avut deja loc la termenele lor minime şi tuturor activităţilor succesoare li se
permite să aştepte până la termenele lor maxime ; (de obicei reprezentată în diagramele de
precedenţă) ;
• Liberă : rezerva de timp pe care o deţine o activitate atunci când toate activităţile ei precedente
au loc la termenele lor minime de execuţie, iar activităţole succesoare pot şi ele să aibă loc la
termenele lor minime ;
• Independentă : rezerva de timp pe care o deţine o activitate dacă toate activităţile ei
precedente au loc la termenele maxime admise, dar, cu toate acestea, activităţile ei succesoare
pot în continuare să aibă loc la termenele lor minime.
 Drumul critic :
• Drumul critic este alcătuit din activităţile ale
căror termene minime de realizare sunt identice
cu cele maxime admisibile ( activităţi critice
pentru înaintarea proiectului, pentru realizarea
cărora nu se admite nici o întârziere).
• Aceste activităţi trebuie realizate cel mai
devreme posibil, pentru ca proiectul să nu fie
întârziat.
• Drumul care leagă aceste activităţi, de la
începutul proiectului şi până la sfârşit, se
numeşte drum critic. (vezi figura nr.6).
III. PUNCTE FORTE ALE REŢELELOR DE PRECEDENŢĂ :
• Cea mai uzuală metodă de trasare a reţelelor cu activităţi în noduri ;
• Uşor de înţeles şi de folosit : seamană cu schemele logice ale proceselor
tehnologice sau cu schemele de blocuri (folosite de ingineri) ;
• Permit reprezentarea clară a activităţilor care, fie se suprapun, fie se separă
printr-un decalaj de timp, spre deosebire de diagramele cu săgeţi, care au
unele limitări din acest punct de vedere: de exemplu atunci când momentul
începerii şi finalizării activităţilor se suprapun- nu se pot reda relaţiile dintre
activităţi în acest caz ;
• Permit reprezentarea interdependenţelor şi cuantificarea priorităţilor pe baza
analizei estimărilor referitoare la durata diferitelor activităţi ;
• Sunt bine acoperite de programele de calculator existente, spre deosebire
de diagramele pe săgeţi;
• Oferă mai multă libertate în exprimarea relaţiilor complexe;
• Referitor la analiza temporală, în sistemul precedenţei există mai mult spaţiu
disponibil pentru a se indica rezultatele; astfel, rezerva totală de timp poate
fi indicată pe diagramă, în timp ce în reţeaua cu săgeţi nu era vizibilă;
• Permite planificarea unei game mai largi de constrângeri (vezi figurile nr. 2,
3, 4, 5) ;
• Activităţile fictive nu sunt necesare, dar pot fi foarte utile ca activităţi de
demarare şi de finalizare a proiectului.
IV. PUNCTE SLABE ALE REŢELELOR DE
PRECEDENŢĂ :
• Sunt mai greu de schiţat decât reţelele cu săgeţi,
având un sistem de notaţie mai complicat;
• Nu pot să indice relaţii foarte complexe între activităţile
şi evenimentele descrise ; există situaţii când
diagramele cu săgeţi sunt mai uşor de urmărit : spre
exemplu, dacă avem de legat, una câte una, un număr
mai mare de activităţi de alte activităţi care le
urmează, putem obţine o diagramă mai clară, folosind
săgeţile pentru activităţile fictive ;
• Nu pot fi utilizate singure la programarea resurselor,
după cum am mai menţionat şi anterior, decât prin
conversie în diagrame cu bare (pentru proiecte mici)
sau prin folosirea calculatorului.
• V. CONDIŢIONĂRI COMPLEXE REPREZENTATE PRIN
NOTAŢIA CU PRECEDENŢE :
Metoda trasării reţelelor pe baza precedenţelor permite
exprimarea unor relaţii destul de complexe între activităţi. Pe
lângă legăturile normale (implicite) de succesiune (de tip
finalizare-demarare), între finalizarea unei activităţi şi
demararea celei următoare, există încă trei tipuri de posibilităţi
de relaţionare complexe. Astfel, relaţiile posibile stabilite între
diversele activităţi ar fi:
• Condiţionare de tip finalizare-demarare;
• Condiţionare de tip demarare-demarare;
• Condiţionare de tip finalizare-finalizare;
• Condiţionare de tip demarare- finalizare.
Pentru exemplificarea acestor tipuri de condiţionări se au în
vedere două activităţi (Activitatea A şi Activitatea B), dintr-o
reţea de precedenţe. Se poate stabili orice durată pentru
constrângeri, deşi, de cele mai multe ori, acestea au valoarea
0.
Condiţionare de tip finalizare-demarare :
– Activitatea B nu poate începe decât după « x »
unităţi de timp de la finalizarea Activităţii A :
Condiţionare de tip demarare-demarare :
Activitatea B nu poate începe decât după
« x » unităţi de timp de la demararea Activităţii
A:

Activitatea A Activitatea B
Conditionare de tip finalizare-finalizare :
• Activitatea B nu poate fi considerată decât
după « x » unităţi de timp de la finalizarea
Activităţii A :
Condiţionare tip demarare-finalizare :
• Activitatea B nu poate fi finalizată decât după
« x » unităţi de timp de la demararea Activităţii
A:

Activitatea A Activitatea B
 Cu toate acestea, multe programe de calculator
nu folosesc decât dependenţa de tip
succesiune, cu :
• o valoare “x” negativă: reprezentând un
avans de timp (demararea activităţii
succesoare are loc înainte de finalizarea
activităţii precedente)
• o valoare “x” pozitivă: reprezentând un
decalaj de timp (o întârziere care apare înainte
de începerea activităţii succesoare)
VI. DRUMUL CRITIC ÎN REŢEAUA DE
PRECEDENŢE (SISTEMUL DE NOTAŢIE):
!!! Observaţie:
• se constată reprezentarea activităţilor fictive
(de începere şi de finalizare);
• drumul critic (reprezentat îngroşat) leagă
activităţile critice ale proiectului, care au marja
de timp 0 ( ce urmează a fi notată în rândul al
treilea al fiecărei activitaţi critice, coloana a
doua).
b. REŢELELE DE DRUM CRITIC CU ACTIVITĂŢI PE SĂGEATĂ
La începutul secolului XX au apărut mai multe sisteme de reţele ce pot fi
încadrate în două grupuri principale, în funcţie de metoda de notare:
• Activităţi pe săgeţi (diagramele cu săgeţi, metoda PERT)
• Activităţi în noduri (diagramele de precedenţă, metoda Roy).
Analiza de reţea şi, în special, utilizarea diagramelor cu săgeţi pun la dispoziţia
planificatorilor un instrument nou şi valoros, cu ajutorul căruia pot să explice
logica planurilor de activitate propuse pentru proiectele la care lucrează.
Deşi diagramele cu săgeţi pot să indice relaţii mult mai complexe între
activităţile descrise, ele au unele limitări, mai ales în ce priveşte situaţiile în
care momentele de pornire şi de terminarte ale activităţilor pot fi suprapuse.
Capacitatea de a utiliza bine notaţia cu săgeţi rămâne o deprindere
profesională foarte utilă pentru specialistul în planificare. S-a dovedit că
reţelele cu săgeţi sunt mai potrivite pentru schiţele iniţiale de plan, deoarece
sunt mai rapid şi mai uşor de desenat. Viteza înseamnă un câştig de timp
preţios la şedinţe, unde participă invariabil şefi şi alte persoane de rang mai
înalt.
În centrul oricărui sistem ce reprezintă activităţile pe săgeată se află aşa numita
diagramă cu săgeţi, numită şi schemă logică sau „reţea”. Aceasta se
deosebeşte de binecunoscuta diagramă cu bare din mai multe puncte de
vedere.
Diagramele cu săgeţi, la fel ca şi alte metode de analiză a reţelelor, nu sunt
desenate la scară. La construirea fiecărei reţele se acordă însă o atenţie
deosebită reprezentării cât mai exacte a relaţiilor logice şi a
interdependenţelor tuturor activităţilor din proiect. Reţelele se şi numesc de
multe ori, din acest motiv, scheme logice.
• Diagramele cu săgeţi (DS) mai sunt întâlnite şi sub numele de metoda drumului
critic (MDC) sau analiza drumului critic (ADC). Diagramele cu săgeţi nu sunt
desenate la scară; de aceea nu contează lungimea unei săgeţi. Prin convenţie ea
înaintează de la stânga la dreapta. Fiecare cerculeţ reprezintă o fază sau un
eveniment al proiectului. Numărul înscris în fiecare cerculeţ este un cod de
identificare a fazei respective.
• Fazele nu trebuie neapărat numerotate în ordine succesivă de
la stânga la dreapta, dar aceasta uşurează foarte mult
depistarea unei faze anume.
• Fiecare săgeată reprezintă activitatea necesară pentru a se
înainta de la faza precedentă la ncea succesoare. Activitatea
poate fi o sarcină activă (cum ar fi conceperea mapelor de
presă) sau o perioadă de scurgere pasivă a timpului (se
aşteaptă livrarea materialelor de la tipografie).
• Fiecare activitate îşi ia numărul de identificare de la faza
precedentă şi de la cea succesoare; prin urmare, activitatea ce
se execută întzre fazele 2 şi 3 va fi codificată cu activitatea 2/3.
• Nici o activitate nu poate să înceapă decât după ce s-au
încheiat toate activităţile ce conduc la faza ei precedentă.
Numerele trecute deasupra săgeţilor din această reţea indică
durata estimativă a fiecărei activităţi.
• Timpul estimativ de realizare pentru fiecare eveniment este
deasupra cercurilor şi se obţine prin adunarea duratelor
activităţilor, de la stânga la dreapta, de-a lungul căii urmate de
săgeţi (parcurs direct). Evident că acesta este timpul minim
necesar pentru a realiza acea activitate. De asemenea, vom
porni de la premisa că proiectul trebuie terminat cât mai curând
posibil, fiindcă aşa se întâmplă în majoritatea proiectelor.
• Numărul de sub cercuri s-au calculat scăzând duratele
activităţilor din timpul minim al ultimei activităţi, prin parcurgerea
tuturor căilor de la dreapta la stânga (parcurs invers). De
exemplu, timpul minim pentru faza 6 este de 9 săptămâni din
care se scad 2 săptămâni (cât durează estimativ activitatea) şi
se obţine cifra 7, adică faza 5 poate începe cel mai târziu în
săptămâna 7. Deci, numerele de sub cerculeţe ne arată timpii
maximi de realizare ai activităţii respective astfel încât proiectul
să nu întârzie.
• Întotdeauna va exista o cale (drum critic) pe care timpul maxim
şi cel minim sunt aceiaşi. Rezultă că are marja de timp 0,
aşadar este o activitate critică, ce nu suportă amânare.
Termenul de „rezervă de timp” sau „marjă de timp” indică aici
cantitatea de timp aflat la dispoziţie între demararea şi
terminarea unei activităţi.
• Liniile întrerupte reprezintă activităţi fictive; acestea nu sunt
activităţi de execuţie propriu-zise şi au durată 0, dar sunt
condiţionări (legături reale) ce fac parte din schema logică de
desfăşurare a activităţilor proiectului. Astfel, în figura de mai
sus, activitatea 3/6 nu poate începe înainte ca activităţile 2/3 şi
1/4 să se termine amândouă.
• Observăm că sistemul de notaţie al reţelei denotă clar
relaţia de interdependenţă (condiţionările) dintre toate
activităţile proiectului.
• După cum am arătat mai sus, va exista întotdeauna
un drum alcătuiut din faze ale căror termene minime
de realizare sunt identice cu cele maxim admisibile (în
cazul nostru e vorba de fazele 1,4,5 şi 6). Aceste faze
trebuie realizate cel mai devreme posibil pentru ca
proiectul să poată fi finalizat cel mai devreme posibil.
• Nu se poate admite nici o întârziere în realizarea nici
uneia dintre aceste faze, fiindcă sunt critice pentru
înaintatrea proiectului.
• Drumul ce leagă aceste faze, de la începutul
proiectului şi până la sfârşit, se numeşte drum critic (în
figură e evidenţiat prin săgeţi mai groase).
• Putem găsi un drum critic ramificat sau o reţea cu mai
mult decât un singur drum critic.
• Avantaje
• Diagrama cu săgeţi are un sistem de notaţie
mult mai sugestiv, ce permite reprezentarea
tuturor interdependenţelor dintre diferitele
operaţii. Sunt mult mai uşor de schiţat decât
reţelele de precedenţă pentru că:
– Pot fi trasate rapid fără probleme, şterse şi trasate
din nou pe hârtie sau pe alt gen de suport vizual, în
faţa unui auditoriu
– Sunt un instrument ideal de elaborare a planurilor în
cadrul unor sesiuni de brainstorming
– Permit cuantificarea priorităţilor şi pun în evidenţă
operaţiile critice.
• Dezavantaje
• Majoritatea softurilor actuale nu oferă posibilitatea de trasare a
acestui tip de diagrame. Dacă vrem să lucrăm pe calculator va
trebui să folosim de la bun început sistemul de notaţie al
diagramelor de precedenţă sau să schiţăm pe hârtie o
diagramă cu săgeţi şi s-o transformăm în diagrame de
precedenţă mai târziu, când introducem datele în calculator.
Procesul de transformare este rapid şi uşor de făcut.
• Majoritatea programelor de calculator ieftine sau din clasa
medie acceptă numai notaţia de precedenţă; numai programele
profesionale permit planificatorilor să aleagă între diagrame cu
săgeţi şi cele cu noduri.
• În general, managerii preferă diagramele cu bare care la prima
vedere pot părea mai simple.
• Calculatorul aduce flexibilitate în procesul de programare a
execuţiei şi poate face faţă modificărilor introduse ulterior în
proiect. Dar va trebui mai întâi să învăţăm cum se face o
diagramă în reţea cu ajutorul sistemelor de precedenţă şi abia
apoi putem utiliza calculatorul.
• c. Metoda PERT
Metoda PERT se refera la Tehnica de
Evaluare si Revizuire a Programelor (Program
Evaluation and Revue Technique).
Este o tehnica foarte asemanatoare cu
analiza drumului critic; digramele se traseaza la
fel,dar deosebirea apare cand e vorba de
estimarea duratelor activitatilor, in sensul ca
PERT permite o estimare mai complexa si mai
precisa a acestor durate.
Metoda apare sub doua forme:
• I.Metoda PERT-timp
• II.Metoda PERT-sarcina.
• I.Metoda PERT-timp
Acestui model ii corespund urmatoarele
etape de baza:
• Calculul datelor „cel mai devreme”-CMD;
• Calculul datelor „cel mai tarziu”-CMT;
• Calculul marjelor activitatilor;
• Stabilirea drumului critic.
Sintagmele „cel mai devreme” si „cel mai tarziu”
sunt introduse prin conventie si nu au nimic in
comun cu intelesurile atribuite in limbajul
curent.
• Datele CMD: se obtin prin tratarea retelei logice a proiectului pornind de la o data to
si se deruleaza spre viitor. Intrebarea la care raspund acest tip de date este: „Daca
proiectul incepe la momentul to, cand se va termina si care sunt termenele
intermediare importante?”In acest calcul, timpul se scurge in sensul sau natural,
adica activitatea nu este inceputa, incepe, este in curs de desfasurare, se termina,
este finalizata (vezi fig. 1,2)
• Datele CMT: reteaua logica porneste de la o data tf si se deruleaza spre trecut.
Intrebarea la care raspund acest tip de date este: „Daca proiectul se incheie la
momentul tf, cand trebuie sa inceapa si care sunt termenele intermediare?” Timpul
se scurge in sens invers celui natural. (vezi fig. 3)

•
• Marja fiecarei activitati reprezinta diferenta dintre data
de inceput CMT si data de inceput CMD. In general se
considera ca, daca marja este nula, activitatea
respectiva este critica si nu poate avea intarziere.
• Calculul marjelor se bazeaza pe punerea in
corespondenta a scarilor de timp CMD si CMT,astfel:
tf=to+65 z ( 65 de zile fiind durata totala a proiectului
atat pe scara CMD, cat si pe scara CMT-esta o regula
ca duratele sa fie egale pe cele doua scari, atunci cand
activitatile nu au date impuse).
• Drumul critic se obtine din scara CMD, retinand
numai activitatile cu marja nula.
• Se poate observa ca drumul critic nu e o simpla
inlantuire de activitati care se succed dupa o regula
stricta inceput-sfarsit;in diferite momente, mai multe
activitati se desfasoara in paralel. De aceea, a spune
ca daca prelungesti o activitate critica se ajunge la
prelungirea intregului proiect e gresit.
• Tratarea datelor impuse
Pana aici s-a presupus ca asupra activitatilor din proiect nu actioneaza
nici un fel de restrictii; in realitate, acestea sunt frecvente, iar cele mai des
intalnite sunt:
-clauzele contractuale;
-indisponibilitatea temporara a unor resurse.
Exista patru tipuri de date impuse:
• nu poate incepe inainte de ...(de exemplu, activitatea T nu poate incepe
inainte de 1 septembrie,deoarece consta in efectuarea unui tratament termic
intr-un cuptor care la acea data se afla in reparatie);
• nu se poate termina inainte de ...( activitatea T nu se poate termina inainte
de 15 septembrie, pentru ca aceasta activitate consta in mentinerea in
functie a unui echipament vechi, ce va fi inlocuit cu altul nou la data
mentionata );
• nu poate incepe dupa...(de exemplu, deschiderea festiva a unui nou an
universitar nu poate incepe dupa 1 octombrie) ;
• nu se poate termina dupa...(activitatea T nu se poate termina dupa 10
octombrie, deoarece data mentionata este data de livrare a unui utilaj catre
client).
Datele impuse din categoria „NU INAINTE DE ...” sunt luate in
considerare in calculul CMD si ignorate in CMT. Datele din categoria „NU
DUPA ...” sunt luate in considerare in calculul CMT si ignorate in calculul
CMD.
 In cadrul metodei PERT, pentru fiecare activitate sunt necesare
trei estimari:
• -to=durata cea mai optimista;
• -tm=durata cea mai probabila;
• -tp=durata cea mai pesimista.
Pornind de la acestea, se calculeaza durata probabila a fiecarei
activitati, timpul estimativ:
to+4tm+tp
• te = _____________
6
• Rezultatele obtinute prin aceasta formula folosesc la
determinarea probabilitatii ca proiectul sa fie terminat la
termenul planificat. Datorita faptului ca exista tendinta de a face
estimari mai degraba optimiste decat pesimiste, se foloseste
pentru compensare o varianta a formulei de mai sus:
to+3tm+2tp
• te = __________.
6
 II. Modelul PERT-sarcina
Se aplica mai ales in managementul proiectelor in functie de resurse .
Reprezinta o extensie a modelului PERT-timp, prin luarea in considerare a
resurselor alocate pentru realizarea proiectului.
Acest model face uz de un calendar al resursei, in care apar trei
componente:
1.SARCINA: partea din calendarul resursei disponibil pentru indeplinirea
unei activitati; se masoara in unitati de munca; pentru resurse umane,
sarcinile se pot masura in ore/persoana;
2. DURATA de alocare a unei resurse pentru o anumita activitate;
3.INTENSITATEA RESURSEI: procentul din calendarul resursei alocat
unei activitati.
Iata cateva cazuri posibile, in functie de aceste trei componente:
• Activitatea este definita prin durata si intensitate: in acest caz, sarcina va
fi dedusa din calendar.De exemplu, resursa poate fi o persoana care
lucreaza de luni pana vineri (5 zile), jumatate de norma(4 ore /zi=intensitate
50%). In felul acesta, sarcina resursei va avea masura de 20 de
ore/persoana.
• Activitatea este definita prin durata si sarcina: o persoana este
disponibila de luni pana vineri (5 zile) si presteaza 20 de ore de munca.
Inseamna ca persoana lucreaza jumatate de norma (intensitate 50%).
• Activitatea este definita prin sarcina si intensitate: o persoana care
presteaza, de luni pana vineri, 20 de ore, in regim jumatate de norma,
indeplineste o activitate cu durata de o saptamana.
Lisajul planurilor de sarcini:
• Are drept scop eliminarea supraincarcarii resurselor
utilizate; de obicei, la aparitia unei supraincarcari, doua sau mai
multe activitati se desfasoara in paralel.
• Se pune problema de a decide care dintre ele va fi
deplasata, pentru ca decalarea uneia poate conduce la
deplasarea succesorilor ei si, implicit, la noi supraincarcari. Vor
fi decalate, cu prioritate, activitatile care au marja cea mai
mare. Daca analiza PERT-sarcina decurge din CMD, decalarea
activitatii se realizeaza spre viitor. Daca analiza PERT-sarcina
decurge din analiza PERT-timp CMT, activitatea se decaleaza
spre trecut (situatie mai rara).
Lisajul va fi intocmit la inceputul proiectului si pentru toate
resursele.
• Intocmirea programului de lucru, prin proiectarea activitatilor,
modificarea programului initial.
• Nivelarea planului de sarcini: este o forma particulara de lisaj
(durata activitatii e marita, iar intensitatea resursei e limitata;
operatia inversa nu e posibila prin nivelare).
• Planul de sarcini cumulate: reprezinta
AVANTAJELE MODELULUI-PERT:
• un calcul complet PERT permite determinarea
impactului pe care il are asupra proiectului
modificarea duratei unei activitatii critice ;
• ii permite responsabilului de proiect sa realizeze o
alocare adecvata a resurselor;
• in cursul derularii proiectului, programul de lucru
trebuie reanalizat si reactualizat, prin refacerea
periodica a calculelor PERT-timp si PERT-sarcina;
• aceste modele permit o buna justificare a cererilor de
mijloace necesare realizarii unui proiect.
Observatie: modelele PERT sunt bine adaptate pentru
realizarea unor planuri previzionale de derulare a
proiectelor si mai putin pentru conducerea efectiva a
acestora.
E. BIBLIOGRAFIE
1. J. Rodney Turner, Stephen J. Simister- “Manual Gower de management
de proiect” Editura Codecs, Bucuresti, 2004
2. Dennis Lock-“Management de proiect” Editura Codecs, Bucuresti, 2000
3. Paul Marinescu- “Management de proiect- studii de caz”
Editura Ars Docendi
4. Paul Marinescu- « Management de proiect »Editura Ars Docendi
5. S. Marginean- « Bazele managementului »
6. V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma- « Management.
De la teorie la practica »
7. C. Neaga, V. Melnic- « Managementul operational al proiectelor »
Ovidius University Press, Constanta, 2001
8. I. Stancioiu, Gh. Militaru- “ Management- elemente fundamentale”
Editura Teora, Bucuresti, 1998
9. I. Dijmarescu- “ Managementul proiectelor” Editura Romania Libera,
Bucuresti, 1997
10. Bernard Dagenais- “ Campania de relatii publice”