4 Plan de Recom

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI
MINISTERUL MUNCII, FAMILIE

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
Fondul Social European
POS DRU 2007-2013
Instrumente Structurale
2007 - 2013
MINISTERUL EDUCAIEI,
CERCETRII TINERETULUI
I SPORTULUI
OI POS DRU
CONSILIUL NAIONAL DE
FORMARE PROFESIONAL A
ADULILOR

1

Investete n oameni!

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013
Axa prioritar 1: Educaie i formare n sprijinul creterii economice i dezvoltrii societii bazate pe cunoatere
Domeniul major de intervenie: 1.4 Calitate n Formarea Profesional Continu
Titlul proiectului:Implementarea i validarea Cadrului Naional al Calificrilor (CNC): de la calificri la programe de formare profesional
continu (FPC) CNC-FPC ID. 3153
Cod Contract: POSDRU/4/1.4/S/2
Beneficiar:CONSILIUL NAIONAL DE FORMARE PROFESIONAL A ADULILOR
Plan de recomandri pentru mbuntirea sistemului de asigurare a
calitii al furnizorilor de formare profesional continu
- Activitatea 6.4
1. Introducere. Prezentarea rezultatelor activitii 6.3
1.1 n cadrul activitii 6.2, s-a elaborat un chestionar de autoevaluare pentru asigurarea
calitii n formarea profesional continu. Chestionarul de autoevaluare are la baz
Cadrul Comun de Asigurare a Calitii (CQAF), coroborat cu principiile fundamentale
prezentare de Cadrul European de Referin pentru Asigurarea Calitii n VET (EQARF).

Prin intermediul acestui chestionar s-a propus stabilirea unui nivel de maturitate al
sistemului de asigurare a calitii a furnizorilor de formare profesional evaluai, pe o
scal de maturitate cu 6 niveluri, avnd la baz Ciclul PDCA al lui Deming, astfel:

Nivel 0: Nu exist o aciune sau un proiect semnificativ care s contribuie la acest
scop;
Nivel 1: A fost definit un plan de aciune (P);
Nivel 2: A fost definit i implementat un plan de aciune (PD);
Nivel 3: A fost definit i implementat un plan de aciune. Exist o monitorizare a
realizrii sale (PDC);
Nivel 4: A fost definit i implementat un plan de aciune. Exist o monitorizare a
realizrii sale i aciuni de corectare au fost demarate, dac este necesar (PDCA);
Nivel 5: Definirea unui plan de aciune, implementarea, monitorizarea i adaptarea
realizrii sale fac parte dintr-un ciclu permanent (proces de mbuntire continu)
Complementar evalurii existenei unor sisteme de asigurare a calitii, s-a considerat
necesar a se evalua aspecte nrudite cum ar fi sistemele de instruire, evaluare a instruirii
i a practicii profesionale i rolul clientului n determinarea calitii serviciului de formare
profesional.
1.2 Chestionarul a fost aplicat celor 24 de furnizori de formare profesional implicai n
proiect, concluziile fiind urmtoarele:
Exist puine cazuri n care s-au implementat sisteme de asigurare a calitii care
combin standardele, intele, procedurile de evaluare a conformitii i de aplicare
a unor aciuni corective n cazul n care au aprut neconformiti.
n puine cazuri exist abordri orientate ctre beneficiari, descrise prin declaraii
de politic i aplicate prin culegerea de feedback de la clieni, aceste abordri
nefiind considerate ca element central al strategiei de asigurare a calitii.
Exist puine situaii n care feedback-ul de la clieni este colectat sistematic i
folosit pentru mbuntire.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

2

n multe cazuri, punctajul acordat la autoevaluare de furnizori este
supradimensionat, n special pentru domeniile Evaluare i Revizuire. Acest aspect
denot o cunoatere limitat a aspectelor eseniale ale asigurrii calitii n
formarea profesional.
Rezultatele autoevalurilor efectuate de furnizori sunt prezentate n Anexa 1.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

3

2. Asigurarea calitii n formarea profesional continu Principii
generale
2.1 Asigurarea calitii formrii profesionale continue este realizat printr-un ansamblu de
aciuni de dezvoltare a capacitii de elaborare, planificare i implementare de programe
de formare profesional, prin care se garanteaz faptul c furnizorul de formare
ndeplinete standardele de calitate.
O abordare eficace de asigurare a calitii este obinut atunci cnd n organizaie exist
asumarea i angajamentul individual privind implicarea ntr-un proces de mbuntire
continu a serviciului, n interiorul unei culturi organizaionale bazate pe dezvoltare.
Personalul i organizaia pe care acesta o reprezint trebuie s dezvolte un mediu n
cadrul cruia calitatea este vzut ca o cltorie planificat ctre mbuntirea continu,
care i duce n direcia ndeplinirii obiectivelor stabilite.
2.2 Principii generale ale asigurrii calitii
A. Cei mai muli guru ai calitii propun un mod ciclic de lucru. n acest sens, cel mai
cunoscut este ciclul PDCA descris de W.E. Deming. Conform ciclului PDCA, calitatea
proceselor i calitate produselor / serviciilor necesit:
Obiective bine definite (Plan);
Implementarea activitilor conform planului (Do);
Verificarea modului n care sunt ndeplinite obiectivele (Check);
mbuntirea planurilor i a proceselor (Act).
B. Orientarea ctre client: O organizaie care este recunoscut pentru calitatea
produselor i serviciilor sale va avea succesul asigurat. Organizaia i dezvolt reputaia
de a ndeplini cerinele i ateptrile clienilor si, iar ca rezultat clienii mulumii
apeleaz din nou la serviciile organizaiei i i informeaz i pe alii despre calitatea
produselor i serviciilor acesteia.
C. Accentul pus pe procesele cheie: cum se poate realiza produsul sau serviciul dorit,
conform cu specificaia, n modul cel mai eficient? Alte procese procesele de
management i cele suport sunt de asemenea importante, dar ele trebuie s sprijine
procesele cheie.
Principii ale asigurrii calitii pentru VET n Uniunea European
n documente cum ar fi Un cadrul comun european de asigurare a calitii (CEDEFOP
Technical Working Group TWG on Quality in VET, October 2003) sunt indicate
urmtoarele principii comune:
A. Folosirea ciclului PDCA (vezi mai sus);
B. Folosirea ca referin a obiectivelor EU pentru VET:
mbuntirea capabilitii de angajare a forei de munc;
Alinierea coninutului programelor de formare cu cerinele de pe piaa muncii;
Asigurarea unui mai bun acces la programele VET, n special pentru grupurile
vulnerabile.
C. Coerena ntre nivelurile la care calitatea trebuie obinut i meninut:
Asigurarea intern a calitii de ctre furnizorul de formare profesional;
inte naionale ale calitii i asigurarea unui control extern (evaluare extern).

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

4

D. Autoevaluarea executat de ctre furnizorul de formare profesional, ca un
instrument important de asigurare a calitii.
Principii ale asigurrii calitii pentru formarea profesional continu la nivel
naional
La nivel naional, obiectivele asigurrii calitii formrii profesionale continue ar trebui s
fie:
a) mbuntirea calitii tuturor activitilor de formare profesional continu derulate
n Romnia;
b) Stimularea dezvoltrii de servicii de formare profesional de calitate, att in
sistemul public ct i privat
c) Crearea unei culturi a calitii, bazate pe valori comun mprtite si pe preluarea
celor mai bune practici in administrarea programelor de formare profesional
continu
d) Extinderea diseminrii exemplelor de bun practic.
Principii ale asigurrii calitii pentru furnizorii de formare profesional continu
La nivelul furnizorului de formare, obiectivele care stau la baza asigurrii calitii formrii
profesionale continue ar trebui s fie:
a) mbuntirea permanent a nivelului calitativ al serviciilor de formare profesional
continu ;
b) Obinerea, meninerea i creterea ncrederii beneficiarilor n programele de
formare profesional continu;
c) Promptitudine n asigurarea serviciilor de formare profesional continu;
d) Corelarea permanent a politicilor de asigurare a calitii formrii profesionale
continue cu aciunile promovate la nivel european.
mbuntirea calitii formrii profesionale continue presupune evaluare, analiz i
aciune corectiv continu din partea furnizorului de formare, bazat pe selectarea i
adoptarea celor mai potrivite proceduri, precum i pe alegerea i aplicarea standardelor
de referin.
Aceasta nseamn c furnizorul de formare trebuie s-i dezvolte un sistem de
management al calitii, care s cuprind urmtoarele aspecte:
1. Stabilirea unor obiective strategice privind modul n care vor fi aliniate programele
de formare profesional continu cu prevederile recomandrilor europene n
domeniu;
2. Identificarea factorilor interesai (formabili, formatori, prini, familia, nivelul
urmtor de instruire, angajatori);
3. Definirea proceselor cheie (proiectare materiale instruire, testare iniial, furnizare
instruire, testare pe parcurs, testare final, urmrirea ncadrrii absolvenilor
cursurilor de calificare);
4. Execuia proceselor cheie;
5. Meninerea de nregistrri (ca dovezi a implementrii proceselor);
6. mbuntirea continu a sistemului;
7. Execuia de autoevaluri / audituri interne ale sistemului.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

5

3. Sisteme de management al calitii Modele pentru furnizorii de
formare profesional continu
Un furnizor de formare profesional i poate construi un sistem de asigurare a calitii
care s i serveasc cel mai bine scopurile. Astfel, pe piaa de formare profesional
continu exist mai multe modele de sisteme de asigurare a calitii care difer n funcie
de complexitate, de la sisteme simple la sisteme foarte elaborate.
3.1 Sisteme simple: un sistem de procese structurate conform ciclului PDCA
Filosofia PDCA nseamn meninerea n echilibru a celor 4 seciuni ale cercului. Astfel,
o echip de lucru trebuie:
s planifice numai ceea ce are de fcut;
s execute numai ceea ce poate verifica;
s verifice numai activitile asupra crora poate aciona;
s acioneze numai n conformitate cu ce a planificat.
i ciclul PDCA continu.
Fiecare activitate a ciclului este important, deoarece:
dac se planific dar nu se execut, atunci nu se poate mbunti;
dac se execut dar nu se verific, atunci nu se cunoate calitatea muncii;
dac se verific dar nu se acioneaz, atunci nu se va mbunti niciodat.
Deteriorarea n orice fel a echilibrului dintre cele patru activiti poate duce la
ngreunarea sau la deturnarea eforturilor de mbuntire a procesului. Dezechilibrul
poate fi cauzat de:
pregtirea excesiv, n detrimentul celorlalte trei activiti prea mult
planificare;
analiza masiv, fr ntrerupere, pentru a vedea ce s-a nvat prea mult
execuie fr verificare suficient;
analiza fr un scop clar: ce se va verifica?; care sunt aciunile posibile?
prea puin planificare;
studii efectuate numai de dragul studiilor aciune insuficient;
sindromul edinelor permanente execuie, verificare sau aciune insuficiente.
Calitatea instruirii este deja la un nivel superior dac furnizorul aplic ciclul PDCA n
dezvoltarea i implementarea proceselor sale educaionale i de instruire:
Dac exist inte bine definite, pentru instruire n general i pentru elementele
sale specifice (Plan);
Dac procesul de instruire se desfoar n conformitate cu planul (Do);
Dac organizaia verific (cu ajutorul instrumentelor de evaluare) n ce msur
sunt ndeplinite intele stabilite (Check);
Dac procedurile de mbuntire a planurilor i proceselor exist i sunt
aplicate (Act).

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

6

Acest mod de lucru privete toate procesele educaionale, de la leciile individuale pn
la programul n ntregime. Formatorii i formabilii lucreaz mpreun pentru a obine
competena formabililor, prevzut n programul de formare. Prin urmare, produsul
procesului educaional nu este reprezentat doar prin cantitatea de cunotine i nivelul de
aptitudini, explicate i demonstrate de formator, ci n primul rnd cantitatea de cunotine
i nivelul de aptitudini dobndite de formabil. i, cum controlul produsului (Check) este
unul din instrumentele de baz ale evalurii calitii, n domeniul msurrii calitii i
pentru mbuntirea calitii n educaie i formare profesional instrumente de baz
folosite sunt testele.
Un alt element important n cadrul ciclului PDCA este adaptarea programelor de instruire
fa de realitile de pe piaa muncii. Atta vreme ct sistemul VET are funcia de
pregtire a formabililor pentru a ocupa un loc de munc, piaa muncii trebuie s
influeneze programul de studiu. n ceea ce privete asigurarea calitii, aceast ultim
observaie implic o armonizare ntre programul de instruire i locurile de munc. (Plan i
Do). Mai departe, din msurarea (Check) modului n care absolvenii i folosesc
competenele dobndite i a modului n care angajatorii apreciaz aceste competene,
organizaia obine informaii importante utile pentru corectarea i mbuntirea
programelor de instruire.
De aceea, orientarea sistemului VET ctre cerinele pieei muncii nu reprezint doar
sarcina organizaiilor furnizoare, ci n primul rnd o sarcin a autoritilor naionale.
Aceast orientare (analiza nevoilor de calificri pe piaa muncii, dezvoltarea de standarde
ocupaionale, revizuirea programelor de formare) trebuie s fie cuprins ntr-un proces
continuu de planificare, verificare, mbuntire i replanificare.
Relaia dintre control intern i controlul extern al calitii este evident. Evalurile externe
nu privesc doar calitatea metodelor interne de msurare, ci i modul n care se utilizeaz
rezultatele autoevalurii. Pe de alt parte, existena unui control extern are o influen
major asupra introducerii i mbuntirii ulterioare a metodelor de control intern.
3.2 Modelul European de referin privind calitatea n VET
Modelul European de referin privind asigurarea calitii n VET (European Quality
Assurance Reference Framework -EQARF) reprezint un sistem european care vine n
sprijinul statelor membre i al factorilor interesai, furnizndu-le ndrumri pentru a
documenta, dezvolta, monitoriza, evalua i a mbunti eficacitatea serviciului de
formare i a practicilor de management.
EQARF se bazeaz pe sistemele European Qualifications Framework (EQF), European
Credit for VET (ECVET) i pe sistemele de asigurare a calitii cunoscute la nivel
european, cum ar fi Common Quality Assurance Framework (CQAF) prin urmtoarele
aspecte:
Modelul include necesitatea de monitorizare periodic (prin mecanisme de
evaluare intern i extern) i de raportare asupra progresului obinut;
El folosete criterii i descriptori comuni pentru a cuprinde aranjamentele de
monitorizare i raportare;
Modelul subliniaz importana indicatorilor comuni pentru a susine evaluarea,
monitorizarea i asigurarea calitii a sistemelor aplicate de furnizorii de formare
profesional continu.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

7

Modelul EQARF conine 5 pai:

Modelul european de referin privind calitatea n VET

Criteriile comune de referin pot fi decrise astfel:

Etap din Modelul
de Referin
Criterii de referin pentru calitatea n VET
Scop i planificare
Scop clar i planificare consecvent, dezvoltate pentru a
ndeplini obiectivele stabilite. Existena unei abordri sistematice
de asigurare a calitii (n sens larg).
Implementare
Existena unui plan de implementare; alocarea de resurse;
responsabiliti clare.
Evaluare
Existena unui sistem de evaluare bine definit i a unei strategii
de evaluare sistmatic. Folosirea unei metodologii consecvente
i solide de evaluare.
Feedback i
proceduri de
schimbare
Existena unei conexiuni vizibile i documentate ntre
mecanismele de feedback (rezultatele evalurii) i procesul de
planificare.
Metodologie
Existena descrierii documentate a metodologiei (proceduri
standard).

Conform TWG, acest model prezint o serie de caracteristici i contribuie la dezvoltarea
calitii n VET n mai multe domenii, astfel:
Modelul are la baz experiene colectate de la statele membre;
Scop i
planificare
Feedback i
proceduri de
schimbare
Implementare
Evaluare
Metodologie

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

8

Modelul furnizeaz o vedere general asupra diferitelor abordri de asigurare a
calitii;
Modelul identific un numr mic de criterii comune la nivel european pentru
promovarea calitii n VET;
Criteriile comune europene prezentate de model sunt aliniate cu etapele principale
ale altor sisteme existente deja, cum ar fi Modelul EFQM i seria de standarde
ISO 9000;
Modelul specific doar acele zone considerate cruciale pentru calitatea
programelor de formare i nu impune modul n care sistemele i furnizorii trebuie
s funcioneze.
Modelul ncearc s acopere toate aspectele majore ale practicilor i modelelor de
asigurare a calitii existente;
Modelul poate fi folosit att la nivelul sistemului naional, ct i la nivelul
furnizorului de formare profesional;
Modelul este capabil de a promova dezvoltarea calitii n VET.
n esen, modelul de referin este aproape identic cu ciclul PDCA.
Logica aflat la baza Modelului EQARF folosete principiile fundamentale ale celor mai
relevante modele de asigurare a calitii existente n prezent. De aceea, EQARF nu este
vzut ca un nou model de asigurare a calitii, ci mai degrab ca un instrument ce i
poate ajuta pe profesionitii n domeniu s neleag mai bine modul n care lucreaz
modelele existente i cum pot acestea modele s fie mbuntite, folosind un set de
criterii i de indicatori aplicai la nivel European. De asemenea, EQARF permite
identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale modelelor existente, furniznd astfel
baza pentru identificarea i mprtirea de bune practici.

Principiile generale care sunt promovate de EQARF sunt:

Asigurarea Calitii este necesar pentru a se asigura responsabilitatea i
mbuntirea formrii profesionale continue;
Politicile i procedurile pentru Asigurarea Calitii ar trebui s acopere toate
nivelurile sistemelor de formare profesional continu;
Asigurarea Calitii ar trebui s fie parte integrant a managementului intern al
instituiilor de formare profesional;
Asigurarea Calitii ar trebui s includ evaluarea cu regularitate a instituiilor sau
programelor, realizat prin organisme sau agenii de monitorizare extern
Organismele externe de monitorizare a Asigurrii Calitii ar trebui s fac i ele
obiectul unei analize si evaluri periodice
Asigurarea Calitii ar trebui s includ contextul, intrrile, procesul i dimensiunea
ieirilor, cu accent pe ieiri i rezultatele nvrii
Sistemele de Asigurarea Calitii ar trebui s cuprind:
o Standarde i obiective clare i msurabile
o Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea prilor interesate
o Resursele necesare
o Metode de evaluare consistente, care s asocieze autoevaluarea i analiza
extern
o Mecanisme de feedback i proceduri pentru mbuntire
o Evaluarea rezultatelor, accesibil pe scar larg.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

9

Indicatorii de calitate selectai pentru evaluarea calitii n cadrul formrii profesionale
continue, stabilii de EQARF, sunt urmtorii:
I.1 Relevana sistemelor de asigurare a calitii pentru furnizorii de educaie i formare
profesional: (a) proporia furnizorilor care aplic sisteme interne pentru asigurarea
calitii definite prin lege/din proprie iniiativ (b) proporia furnizorilor de educaie i
formare profesional acreditai
Obiectivul politicii:
Promovarea unei culturi a mbuntirii calitii la nivelul furnizorilor de educaie i
formare profesional
Creterea transparenei calitii formrii mbuntirea ncrederii reciproce n ceea
ce privete furnizarea serviciilor de formare
I.2 Investiia n instruirea profesorilor i a formatorilor (a) numrul profesorilor i al
formatorilor care particip la activiti de formare complementar (b) valoarea fondurilor
investite
Promovarea responsabilizrii profesorilor i formatorilor n procesul dezvoltrii
calitii n educaie i formare profesional mbuntirea capacitii educaie i
formare profesional de a rspunde la cererea n evoluie de pe piaa muncii
Dezvoltarea capacitilor individuale de nvare
mbuntirea rezultatelor cursanilor
I.3 Rata participrii la programele educaie i formare profesional: Numrul
participanilor la programele de educaie i formare profesional ( 1 ), n funcie de tipul
de program i de criteriile individuale ( 2 )
Obinerea informaiilor de baz la nivelul sistemului i al furnizorilor privind
atractivitatea educaie i formare profesional
Susinerea creterii accesului la educaie i formare profesional, inclusiv al
grupurilor dezavantajate
I.4 Rata de finalizare a programelor educaie i formare profesional: Numrul
persoanelor care au ncheiat cu succes/ au abandonat programele de educaie i
formare profesional, n funcie de tipul de program i de criteriile individuale
Obinerea informaiilor de baz n ceea ce privete realizrile educaionale i
calitatea proceselor de formare
Calcularea ratelor de abandon comparativ cu ratele de participare
Susinerea finalizrii cu succes drept unul din obiectivele principale pentru
calitatea n educaie i formare profesional
Susinerea furnizrii de servicii de formare adecvate, inclusiv pentru grupurile
dezavantajate
I. 5 Rata de plasare dup finalizarea programelor educaie i formare profesional: (a)
destinaia cursanilor educaie i formare profesional la un anumit moment de la
ncheierea perioadei de formare, n funcie de tipul de program i de criteriile individuale;
(b) proporia cursanilor angajai la un anumit moment de la ncheierea perioadei de
formare, n funcie de tipul de program i de criteriile individuale.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

10

Susinerea creterii nivelului de ocupare a forei de munc mbuntirea
capacitii educaie i formare profesional de a rspunde la cererile n evoluie de
pe piaa muncii
dezavantajate
I.6 Utilizarea aptitudinilor dobndite la locul de munc: (a) informaii privind ocupaia
persoanelor dup ncheierea perioadei de formare, n funcie de tipul de program i de
criteriile individuale (b) nivelul de satisfacie a persoanelor i a angajatorilor fa de
aptitudinile/competenele dobndite
Creterea nivelului de ocupare a forei de munc
mbuntirea capacitii educaie i formare profesional de a rspunde la
cererile n evoluie de pe piaa muncii
dezavantajate
I.7 Rata omajului n funcie de criteriile individuale
Contextul politicii decizionale la nivelul sistemului de educaie i formare
profesional
I.8: Prevalena grupurilor vulnerabile: (a) procentajul participanilor la educaie i formare
profesional clasificai ca grupuri dezavantajate (ntr-o regiune definit sau arie de
provenien) n funcie de vrst i sex; (b) rata succesului grupurilor dezavantajate n
funcie de vrst i sex.
Contextul politicii decizionale la nivelul sistemului de educaie i formare
profesional
Susinerea accesului la educaie i formare profesional al grupurilor
dezavantajate
Susinerea furnizrii unei formri adecvate pentru grupurile dezavantajate
I. 9 Mecanisme de identificare a nevoilor de formare pe piaa muncii (a) Informaii privind
mecanismele instituite pentru identificarea cererilor n schimbare la diferite niveluri; (b)
dovada eficacitii acestora.
mbuntirea capacitii educaie i formare profesional de a rspunde la
cererile n schimbare de pe piaa muncii
Susinerea creterii nivelului de ocupare a forei de munc
I.10: Planuri utilizate pentru promovarea unui acces mai bun la educaie i formare
profesional: (a) Informaii privind planurile existente la diferite niveluri; (b) dovada
eficacitii acestora.
Promovarea accesului la educaie i formare profesional, inclusiv al grupurilor
dezavantajate

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

11

Susinerea furnizrii unei formri adecvate
3.3 Sistem de management al calitii n conformitate cu seria de standarde
ISO 9000
Adoptarea unui Sistem de Management al Calitii conform standardului ISO 9001 este o
decizie strategic a unei organizaii. Standardul SR EN ISO 9001:2008 (ISO 9001:2008)
este folosit ca referenial pentru autoevaluare dar i pentru certificarea sistemelor de
management al calitii, devenind baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe
plan internaional.
Abordarea Sistemului de management al calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze
cerinele clientului, s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs
acceptabil pentru client i s in aceste procese sub control. Un sistem de management
al calitii poate furniza cadrul pentru mbuntirea continu, pentru a mri probabilitatea
de cretere a satisfaciei clientului i pentru creterea satisfaciei altor pri interesate.
Acest sistem furnizeaz ncredere organizaiei i clienilor si c este capabil s
furnizeze produse care ndeplinesc n mod consecvent cerinele.
ISO 9001:2008 cuprinde cerinele pentru sistemul de management al calitii atunci cnd
organizaia:
Trebuie s-i demonstreze capabilitatea de a furniza n mod constant produse
care ndeplinesc cerinele clientului i cerinele legale i reglementare aplicabile;
Dorete s mbunteasc satisfacia clienilor printr-o aplicare eficace a
sistemului, incluznd n aceasta procese de mbuntire continu a sistemului i
asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cerinele reglementare
aplicabile.
Seria de standarde ISO 9000 promoveaz adoptarea abordrii bazate pe proces n
dezvoltarea, implementarea i mbuntirea eficacitii unui sistem de management al
calitii care urmrete obinerea satisfaciei clienilor prin ndeplinirea cerinelor
acestora.
Abordarea bazat pe proces reprezint o metod de analiz sau de modelare. Ea const
n:
identificarea interconectrii proceselor pe care le utilizeaz organizaia pentru a
transforma cerinele clientului n produsul sau serviciul care satisface aceste
cerine;
determinarea, pentru fiecare proces, a organizrii i mijloacelor necesare.
Scopul abordrii bazate pe proces este de a mbunti eficacitatea i eficiena
organizaiei n ndeplinirea obiectivelor pe care le-a stabilit.
n contextul lui ISO 9001:2008, abordarea bazat pe proces include procesele necesare
pentru realizarea produsului i celelalte procese necesare pentru implementarea eficace
a sistemului de management al calitii, cum ar fi procesul de audit intern, procesul de
analiz a managementului, procesul de analiz a datelor, procesul de management al
resurselor, etc. Toate procesele pot fi gestionate utiliznd conceptul PDCA.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

12

Sistem de management al calitii bazat pe proces Modelul ISO 9001:2008
Astfel, standardul ISO 9001 identific urmtoarele tipuri de procese:
Procese de management: acestea includ procesele aferente planificrii strategice,
stabilirii politicilor i obiectivelor, asigurrii comunicrii, asigurrii disponibilitii
resurselor necesare i analizele efectuate de management.
Procese de management al resurselor: acestea includ toate procesele de
asigurare a resurselor necesare pentru conducerea organizaiei, pentru realizarea
produselor i pentru msurare.
Procese de realizare: acestea includ toate procesele care furnizeaz produsele
sau serviciile organizaiei.
Procese de msurare, analiz i mbuntire: acestea includ procesele de
msurare i obinere a datelor necesare analizei performanei i mbuntirii
eficacitii i eficienei. Ele includ procesele de msurare, monitorizare i auditare,
aciunile corective i preventive i fac parte integrant din procesele de
management, procesele de asigurare a resurselor i procesele de realizare.
Legenda
Activiti care adaug valoare
Flux de informaii
mbuntirea continu a sistemului de
management al calitii
Responsabilitatea
managementului
Managementul
resurselor
Msurare, analiz
i mbuntire
Realizarea
produsului
Produs
Elemente
de intrare
Cerine
Clieni
Elemente
de ieire
Satisfacie
Clieni

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

13

Aplicarea abordrii procesuale duce la implementarea urmtoarelor aciuni:
Definirea proceselor necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.
Identificarea i msurarea datelor de intrare i a datelor de ieire ale procesului.
Identificarea interfeelor procesului cu celelalte funcii ale organizaiei.
Evaluarea riscurilor, consecinelor i efectelor posibile ale procesului asupra
clientului, furnizorului i a altor factori implicai.
Stabilirea clar a responsabilitii i autoritii pentru conducerea i execuia
procesului.
Identificarea clienilor i furnizorilor interni i externi ai procesului.
Considerarea etapelor, activitilor, fluxului, msurilor de control, necesitilor de
instruire, echipamentelor, metodelor, informaiilor, materialelor i altor resurse
necesare pentru a obine rezultatul dorit, nc din faza de proiectare a procesului.
Informaii suplimentare referitoare la abordarea bazat pe proces a unui sistem de
management al unei organizaii se regsesc n Anexa nr.2.
3.4 Total Quality Management : EFQM
Unul din cele mai bine cunoscute modele de Total Quality Management (TQM) la nivel
european i nu numai, este Modelul de Excelen al European Foundation for Quality
Management (EFQM). Modelul de Excelen al EFQM este un instrument practic utilizat
de organizaii n mai multe moduri:
Ca instrument de auto-evaluare, pentru a msura unde se afl organizaia pe
drumul ctre excelen, ajutnd-o s identifice punctele slabe i s gseasc
soluii;
Ca baz pentru un vocabular i un mod de gndire despre organizaie, comune
pentru toate funciile acesteia;
Ca o schem de poziionare a diverselor iniiative, evitnd suprapunerile i
identificnd punctele slabe;
Ca structur pentru sistemul de management al organizaiei.
Modelul de Excelen al EFQM, un cadru nonprescriptiv bazat pe 9 criterii, este utilizat
pentru a evalua progresul unei organizaii pe drumul ctre Excelen.

Modelul de Excelen al EFQM

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

14

Este recunoscut faptul c Modelul de Excelen prezint o serie de avantaje care s-au
dovedit a fi valoroase:
abordeaz toate zonele organizaiei, oferind o abordare global a afacerii;
descrie un proces de autoevaluare n conformitate cu cele nou criterii non-
prescriptive dar detaliate i n acelai timp flexibile ale Modelului;
Modelul poate fi adaptat pentru a se potrivi specificului organizaiei (cerine,
dimensiune i complexitate, gradul n care pot fi angajate resursele);
procesul de evaluare se bazeaz pe dovezi faptice i poate dura o zi sau mai
multe sptmni, n funcie de amploarea procesului de colectare a dovezilor;
Modelul ofer o abordare care permite integrarea unor iniiative specifice TQM,
cum ar fi Investors in People i Balanced Scorecard;
Modelul conine un set de indicatori privind rezultatele, financiari i non-financiari,
care sunt orientai ctre necesitile clienilor, ale personalului, ale comunitii
locale i altor elemente ale societii;
Fiind folosit pe scar larg n Europa i testat ntr-o mare varietate de sectoare
privat, public i voluntar Modelul ofer oportuniti de Benchmarking cu
organizaiile de top, datorit limbajului comun folosit de aceste organizaii.
Modelul recunoate c exist multe modaliti prin care se poate obine un nivel susinut
de Excelen n toate aspectele performanei organizaiei.
Modelul EFQM pentru Excelen se bazeaz pe Conceptele Fundamentale ale
Excelenei i a fost conceput i perfecionat pentru a ajuta organizaiile s-i
mbunteasc performanele, indiferent de nivelul lor de performan actual. Conduita,
activitile sau iniiativele bazate pe aceste concepte sunt adesea definite ca fiind Total
Quality Management.
Modelul de Excelen al EFQM este foarte bine folosit ca punct de referin n efectuarea
autoevalurii, acest lucru oferind organizaiei informaii valoroase despre nivelul ei actual
de performan.
Din ce n ce mai multe organizaii folosesc Modelul de Excelen ca pe un instrument de
predicie. Ele stabilesc activitile viitoare pe baza celor patru criterii ale Modelului
EFQM privind rezultatele ce nivel de performan doresc s ating la un moment dat n
viitor i apoi decid, pe baza celorlalte cinci criterii, zonele care necesit mbuntiri n
vederea atingerii scopurilor propuse.
Orice organizaie care folosete Modelul de Excelen i autoevaluarea va beneficia mai
repede de avantajele autoevalurii dac are o cultur privind mbuntirea continu.
Cultura privind mbuntirea continu este o responsabilitate a ntregului personal, dar
n special a echipei de management i este important s existe o atmosfer de ncredere
reciproc i bunvoin de a lucra mpreun la mbuntirea ntregii activiti a
organizaiei.
Diferena dintre abordrile sistemului de management al calitii din familia ISO 9000 i
modelele de excelen const n domeniul lor de aplicare, astfel:
Familia de standarde ISO 9000 furnizeaz cerine pentru sistemele de
management al calitii i ndrumri pentru mbuntirea performanei; evaluarea
sistemelor de management al calitii determin ndeplinirea acelor cerinelor.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

15

Modelele de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a
performanei organizaionale i aceasta este aplicabil tuturor activitilor i tuturor
parilor interesate ale unei organizaii. Criteriile de evaluare n cadrul modelelor de
excelen furnizeaz o baz pentru o organizaie pentru a-i compara propriile
performane cu performanele altor organizaii.
Principalele premii pentru Excelen dezvoltate n diferite ri sau regiuni au fost
concepute ca mijloace de promovare a calitii i de contribuie la mbuntirea
performanei organizaiilor.
Dincolo de competiie, organizaiile utilizeaz tot mai mult modelele premiilor pentru
Excelen pentru a msura nivelul de calitate obinut i a-i identifica punctele forte i
punctele slabe. Criteriile premiilor pentru Excelen le permit organizaiilor s-i
aprecieze locul unde se afl i s evalueze drumul de parcurs pentru a progresa : n
acest sens, ele constituie un puternic instrument de autoevaluare.
Succesul tot mai mare al premiilor pentru Excelen este strns legat de fenomenul post-
certificare cunoscut n ultimii ani. n fapt, un mare numr de organizaii certificate se
confrunt cu o relaxare a demersului calitate care urmeaz fazei de mobilizare intens
legate de obinerea certificatului. Desigur, auditurile de supraveghere i de rennoire a
certificatului dau ocazia unor noi mobilizri, dar aceste mobilizri sunt de natur
discontinu. Stagnarea demersului calitate este cteodat sursa descurajrilor i a
ndoielilor, mai ales dac managerii ateapt creterea profiturilor.
Astfel, pentru furnizorii de formare profesional care dein programe de calificare (mai
puin cei din nvmntul preuniversitar), sistemul de asigurare a calitii descris de
standardul ISO 9001 poate furniza o orientare adecvat ctre client. Furnizorii de formare
profesional pot lua n considerare n acelai timp aplicarea Modelului de Excelen al
EFQM ca referenial pentru sistemul lor de asigurare a calitii, dat fiind abordarea mult
mai holistic a acestui model dect cea a standardului ISO 9001.
Oricare din aceste sisteme se poate aplica n colaborare cu CQAF i innd cont de
indicatorii de performan propui de EQARF.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

16

4. Recomandri privind dezvoltarea, implementarea i mbuntirea Sistemelor de
asigurare a calitii
4.1 Etapa de Planificare a Sistemului de asigurare a calitii
Planificarea strategic este procesul prin care organizaia i dezvolt misiunea,
viziunea, valorile (principiile conductoare), obiectivele generale i strategiile
specifice pentru ndeplinirea acestor obiective generale.
Viziunea, Valorile, Obiectivele strategice, elemente ale managementului strategic al
organizaiei, sunt stabilite de Managementul la cel mai nalt nivel. Ele reprezint cartea
de vizit a furnizorului VET, reprezentnd documentele care susin misiunea organizaiei
i se adreseaz tuturor factorilor interesai. Obiectivele strategice stabilite de organizaie
trebuie s se alinieze la obiectivele europene i naionale in VET.
Principalul rol al managementului este de a transpune viziunea n practic aplicnd
strategii i politici corespunztoare. Obiectivele calitii trebuie stabilite de organizaie i
trebuie monitorizate pentru a asigura implementarea i ndeplinirea lor. Obiectivele
reprezint calea principal de obinere a mbuntirii continue i de asigurare a eficienei
asigurrii calitii. Managementul de vrf d caracterul SMART obiectivelor, se asigur
c acestea sunt cunoscute de tot personalul, face cunoscute principiile i regulile
organizaiei.
Elementele eseniale ale etapei de planificare sunt urmtoarele:
1. Strategiile pe care organizaiile le adopt pentru a ctiga avantajele competitive
puternice sunt: conducerea prin costuri, diferenierea sau strategii ale segmentelor de
pia;
2. Strategiile sunt abordri adoptate de organizaii pentru a asigura reuita performanei
pe pia;
3. Managementul strategic este managementul care pune baza pe aciunile, activitile
i deciziile care vor asigura cel mai probabil performana pe pia. Cele dou
componente majore ale managementului strategic sunt planificarea strategic i
execuia strategic;
4. Planificarea strategic este procesul prin care organizaiile i dezvolt viziunea,
misiunea, principiile conductoare, obiectivele i tacticile pentru ndeplinirea
obiectivelor generale;
5. Viziunea unei organizaii este fora sa conductoare, ceea ce dorete s devin i
raiunea de a exista;
6. Misiunea unei organizaii descrie cine este organizaia, ce face i ncotro se
ndreapt;
7. Principiile conductoare ale unei organizaii stabilesc cadrul n care aceasta isi
urmeaz misiunea. mpreun, principiile conductoare rezuma sistemul de valori al
organizaiei, lucrurile despre care organizaia crede ca sunt cele mai importante;
8. Obiectivele strategice generale ale unei organizaii traduc misiunea acesteia n
termeni specifici care reprezint intele ctre care tinde organizaia. Obiectivele sunt
mai concrete dect misiunea, dar caracterul lor rmne general;
9. Tacticile sunt proiecte i activiti bine definite, executate n scopul obinerii
rezultatelor specifice dorite pentru a ndeplini obiectivele generale;

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

17

Una din sarcinile cele mai importante ale calitii pe care o are furnizorul de formare
profesional continu este stabilirea unor obiective SMART. Dac obiectivele stabilite
sunt SMART (Specifice, Msurabile, Realizabile, Rezonabile i Determinate in Timp),
atunci organizaia asigur c ndeplinirea lor este mai simpl, astfel:
1. Trebuie stabilite obiective specifice concrete, detaliate, focalizate i bine
definite. n stabilirea obiectivelor specifice ar trebui s gsim rspunsul la
urmtoarele ntrebri:
- Ce intenionm s facem?
- De ce e important s facem aceste lucruri?
- Cine le va face?
- Cnd trebuie ca activitile s fie ncheiate?
- Cum le vom face?
- Ct ne va costa?
2. Obiective trebuie s fie msurabile acest lucru este cel mai important - cum tie
organizaia c a ndeplinit obiectivul, artnd dovezile ndeplinirii.
3. Obiective trebuie s poat fi atinse n strns legtura cu posibilitatea de a fi
msurate. Nu are rost s ncepi o activitate dac tii c nu poi s o ndeplineti.
Organizaia poate stabili obiectivele pot fi ndeplinite dac:
- Obiectivul este msurabil
- Alii au avut succes n ndeplinirea lui
- Obiectivul este posibil din punct de vedere teoretic
- Exist resurse
- Limitrile au fost evaluate
4. Obiective trebuie s fie realiste aceast caracteristic pune mpreun resursele
umane/ timpul/banii/ oportunitile care se pot folosi pentru atingerea obiectivului.
Un obiectiv poate fi ndeplinit, dar nu e neaprat realist. De aceea este important
de tiut:
- Cine este responsabil cu acest obiectiv?
- Persoanele responsabile au competenele necesare?
- De unde vin resursele financiare?
5. Obiective trebuie s fie determinate n timp intervalul de timp pentru
ndeplinirea obiectivelor este stabilit n mod judicios.
Chiar i cel mai bun plan strategic nu va fi de folos daca nu va fi efectiv executat. Pentru
a promova execuia reuit a strategiilor, organizaiile trebuie sa ntreprind urmtoarele
activiti; comunicare, construcia capabilitilor, stabilirea stimulentelor care vin n
sprijinul strategiei, eliminarea barierelor administrative, identificarea avocailor i
refractarilor, exercitarea leadership-ului strategic, monitorizarea i ajustrile necesare.
Descrierea aspectelor principale ale planificrii strategice se regsete n Anexa 3.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

18

4.2 Etapa de Implementare a Sistemului de asigurare a calitii
Implementarea este esenial pentru succesul strategiilor de asigurare a calitii
furnizorilor de formare profesional continu. Aceasta reprezint cheia realizrii eficiente
a obiectivelor stabilite n etapa de planificare. De aceea, trebuie s existe o concordan
ntre toate metodologiile de implementare utilizate de furnizor i obiectivele stabilite.
Organizaiile stabilesc procedurile i mijloacele care s le permit s asigure
implementarea adecvat a sistemelor de asigurare a calitii n vederea obinerii unor
rezultate mai bune.
Elementele luate in considerare n etapa de implementare sunt urmtoarele:
Comunicarea (intern i extern)
Stabilirea atribuiilor i responsabilitilor
Instruirea personalului
Alocarea resurselor
Managementul ntregului proces de implementare
Asigurarea condiiilor de lucru pentru personal.
Pentru a implementa cu succes sistemul de asigurare a calitii, trebuie meninute acele
proceduri care sunt eficace i modificate, cele care nu prevd obinerea unei caliti
corespunztoare.
Planificarea implementrii trebuie sa fie orientat pe obiective, hotrnd exact ce se
urmrete a se obine i cum se va obine ce s-a stabilit.
nainte de a lua n considerare implementarea sistemului de asigurare a calitii, trebuie
stabilit clar stadiul in care se afla organizaia. Pentru aceasta sunt utile urmtoarele
ntrebri:
Care este rolul managerilor de vrf?
Cum comunic managerii de vrf cu restul organizaiei?
Care este relaia dintre personalul de conducere i executani?
Cum vad angajaii relaia lor cu organizaia?
Ce participare au angajatii in organizatie dincolo de activitatile platite?
Avem un numar excesiv de niveluri de management?
Ce stimulente exista pentru cooperare interfunctionala a angajatilor?
Care sunt recompensele exacte acordate de sistemul de compensare?
Amnunte referitoare la implementarea i documentarea sistemului de asigurare a
calitii sunt descrise n Anexa nr. 4.
4.3 Etapa de Evaluare a Sistemului de asigurare a calitii
Evaluarea reprezint o parte important a sistemului de asigurare a calitii. Ea este
relaionat cu verificarea i msurarea rezultatelor obinute i cu performana sistemului
de management implementat. Mecanismele de evaluare utilizate de ctre furnizorii de
formare profesional continu trebuie s asigure un sistem eficient, de vreme ce
evaluarea este un proces de verificare pentru etapa de implementare reprezentnd
datele de intrare pentru modificrile necesare n sistem.
Pentru a fi eficiente, procedurile de evaluare utilizate de furnizorii de formare profesional
trebuie s respecte urmtoarele criterii:
S se bazeze pe proceduri sistematice elaborate de ctre organizaie
S fie aplicate att la nivel intern ct i la nivel extern

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

19

S se asigure c ateptrile prilor interesate sunt avute n vedere n etapa
de evaluare
S fie aplicate cu o frecven stabilit
S se bazeze pe colectarea de date relevante
Organizaiile au dezvoltat de-a lungul anilor diferite mecanisme de evaluare, ncepnd cu
autoevaluarea, analizele peer review, auditurile interne, auditurile externe,
benchmarking. Toate aceste mecanisme pot funciona n diferite contexte. Ceea ce este
esenial pentru etapa de evaluare este corelarea rezultatelor evalurii cu nevoile de
mbuntire ale organizaiei.
Autoevaluarea sistemului de asigurare a calitii
Autoevaluarea sistemului de asigurare a calitii reprezint o revizuire cuprinztoare,
sistematic i bazat pe cerine de reglementare a activitilor i rezultatelor n raport cu
referenialul pentru sistem, realizat de ctre organizaie. Procesul de autoevaluare
permite organizaiei s stabileasc clar punctele sale tari i zonele care necesit
mbuntiri i s realizeze un plan de aciuni de mbuntire a crui desfurare s fie
apoi monitorizat.
Conform definiiei de mai sus, scopul principal al autoevalurii trebuie s fie realizarea
mbuntirilor. Pentru a avea succes este necesar s se aib n vedere i celelalte
procese de management ale organizaiei, dezvoltarea strategiilor i planificarea activitii.
Procesul de autoevaluare ofer organizaiilor informaii foarte preioase n legtur cu
punctele tari i domeniile care necesit mbuntire, asigurnd un feedback care
acoper toate aspectele legate de managementul unei organizaii.
Un aspect important de care trebuie s se in cont este c, dac organizaia dorete s
obin avantaje maxime din procesul de autoevaluare, acesta nu trebuie tratat ca pe o
activitate ad-hoc izolat.
Autoevaluarea trebuie s fie parte component a procesului de stabilire a strategiei unei
organizaii i trebuie s fie n strns legtur cu procesul de planificare. Autoevaluarea
nu trebuie s devin un proces birocratic, ci o component important a formulrii
strategiei, a planificrii activitii i a procesului de mbuntire, reducndu-se astfel
riscul de a fi considerat de ctre angajai drept un simplu moft.
Furnizorii de formare profesional continu trebuie s foloseasc obiective SMART ori
de cte ori este posibil, acest obiective fiind ulterior folosite pentru a evalua succesul
aciunilor ntreprinse. Aceste obiective trebuie s provin din aspectele cheie ale
procesului de asigurare a calitii, care sunt:
Pregtirea pentru autoevaluare;
Implicarea managerilor, personalului i a partenerilor;
Evaluarea eficacitii instruirii;
Ascultarea vocii clientului;
Msurarea performanelor;
Elaborarea Raportului de autoevaluare;
ntocmirea planului de dezvoltare a calitii;
Implementarea de aciuni de mbuntire i urmrirea progresului.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

20

Experiena arat c exist o legtur strns ntre managementul organizaiei,
autoevaluarea sistemului calitii i dezvoltarea capabilitii de a implementa mbuntiri.
Pentru a fi eficace, autoevaluarea trebuie:
S fac parte din cultura organizaiei;
S fie riguroas, cuprinztoare, sistematic i transparent;
S se concentreze pe identificarea punctelor tari i a zonelor de mbuntire;
S implice ct mai multe categorii de factori interesai;
S conduc la aciuni de mbuntire cu inte clare;
S fie nregistrat i raportat;
S fie un proces continuu i sistematic.
Detalii privind procesul de autoevaluare a sistemului de asigurare a calitii sunt date n
Anexa nr.6. Acestea se adaug modelului de chestionar de autoevaluare, aplicat n
cadrul activitii 6.2 i prezentat n Anexa nr.1.
4.4 Etapa Feedback i proceduri de schimbare Sistemului de asigurare a calitii
Asigurarea calitii este un proces continuu. Fiind ultima faz a sistemului de asigurare a
calitii, etapa Feedback i proceduri de schimbare reprezint n acelai timp nceputul
urmtorului ciclu. Toate rezultatele sistemului de asigurare a calitii sunt luate n
considerare i analizate n aceast perioad. n baza rezultatelor, se iau deciziile pentru
mbuntire i pentru modificrile necesare a fi aplicate sistemului de asigurare a calitii
pentru creterea eficienei i eficaciti i pentru mbuntirea rezultatelor. Acesta este
motivul pentru care Feedbackul i procedurile pentru schimbare reprezint
responsabilitatea managementului de vrf al furnizorului, (de vreme ce managementul
este cel care ia decizii privind politicile, obiectivele i modificrile necesare pentru
asigurarea calitii i mbuntirile aplicate sistemului).
Foarte important pentru aceast etapa este asigurarea disponibilitii rezultatelor privind
funcionarea sistemului, pentru toate prile interesate, care au fost sau nu implicate n
fazele anterioare ale asigurrii calitii.
mbuntirea continu
Sistemele de asigurare a calitii trebuie s includ standarde clar definite referitoare la
caracteristicile serviciului de formare profesional, o metod de monitorizare a acestui
serviciu pentru a evalua ndeplinirea standardelor i o procedur de aplicare a unor
aciuni corective n caz de neconformitate. n plus, sistemele de asigurare a calitii
trebuie s includ o metod de monitorizare i evaluare a aciunilor corective pentru a
determina dac rezultatele acestor aciuni duc la satisfacerea standardelor specificate i
la o mbuntire continu a serviciului de formare profesional.
mbuntirea face trimitere la aciunile ntreprinse pentru a pune n valoare
caracteristicile serviciului de formare i sporirea eficacitii proceselor utilizate pentru
producerea i livrarea acestui serviciu.
Aceste aciuni pot include:
definirea, msurarea i analiza situaiei existente;
stabilirea obiectivelor de mbuntire;
determinarea soluiilor posibile;
evaluarea acestor soluii;
aplicarea soluiei alese;

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

21

msurarea, verificarea i analiza rezultatelor obinute dup aplicarea
soluiei alese;
oficializarea modificrilor.
mbuntirea continu are drept scop final mbuntirea sistemului de asigurare a
calitii. Aceasta nseamn c organizaia trebuie s planifice procesele de mbuntire
i s in cont i de alte activiti care pot fi utilizate n cadrul acestor procese. n mod
normal, acestea vor fi rezultatele analizei datelor. Cerinele referitoare la aciunile
corective includ dezvoltarea mijloacelor necesare pentru mpiedicarea repetrii unei
probleme. Cerinele referitoare la aciunile preventive includ mijloacele necesare pentru a
preveni apariia unor probleme poteniale. Aceasta nseamn de fapt o analiz proactiv
a problemelor, n timp ce aciunile corective reprezint reacia la problemele deja
aprute.
Exist de asemenea o varietate de alte abordri care susin asigurarea calitii i
procesele de mbuntire, cum ar fi Benchmarking, Mystery shopping, Peer review i
mprtirea de bune practici. Unele dintre aceste abordri reprezint aspecte eseniale
a le modelelor de asigurare a calitii prezentate.
Orientarea ctre client
Pentru c unul din lucrurile pe care le doresc formabilii este acela de a putea accede la
un loc de munc mai bun, atunci cnd proiecteaz programele de instruire, furnizorul de
formare profesional trebuie s neleag i s rspund ct mai bine necesitilor
angajatorilor. Astfel, sistemul de formare ar trebui s furnizeze calificri care ndeplinesc
criteriile stabilite pentru diferite profesii sau standardele educaionale. Formabilii nu vor fi
ajutai de calificri care nu sunt respectate de comunitate, dei o persoan ar putea fi
tentat de a urma un drum facil ctre obinerea unei calificri.
Acest aspect ne conduce ctre definirea calitii formrii profesionale ca fiind ndeplinirea
eficace a nevoilor formabililor, prin crearea cadrului n care formabilul triete experiene
pozitive, se dezvolt i nva, obinnd rezultate care l vor ajuta pe viitor. Dar, pentru a
se asigura c va produce rezultate sustenabile, sistemul trebuie s in cont i de
necesitile celorlali factori interesai, care vor fi satisfcute indirect, prin calitatea
instruirii.
Prin urmare, calitatea ar putea fi msurat prin contribuia furnizorului la dezvoltarea
formabilului. Aceasta poate nsemna pentru un formabil obinerea unei calificri, pentru
altul mbuntirea ncrederii n sine, pentru altul ansa de a ocupa un loc de munc sau
de a promova. De aceea, introducerea acestor rezultate ntr-o form statistic poate fi
foarte dificil, anchetele de satisfacie a clienilor fiind limitate din acest punct de vedere.
Feedbackul de la clieni este esenial n evaluarea modului n care programele de
formare profesional i ndeplinesc obiectivele i n identificarea necesitilor
nendeplinite i evidenierea zonelor de mbuntire. De aceea, aflarea percepiei
clienilor trebuie s se constituie ntr-un sine qua non al oricrui sistem de asigurare a
calitii. Dar efortul de colectare a acestor informaii este irosit fr o interpretare
inteligent a informaiilor i fr folosirea lor ca msur a eficacitii sistemului de
asigurare a calitii. Este important aprecierea att a feedback-ului negativ, ct i a
feedback-ului pozitiv i, de asemenea, este important de a contientiza c un client
mulumit nu este n mod necesar un semn al unui serviciu de bun calitate, tot aa cum
un client nemulumit nu este neaprat un semn al unui serviciu de calitate slab

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

22

Cu alte cuvinte, pentru a fi apreciat la adevrata sa semnificaie, feedback-ul trebuie
nuanat. Aceasta se poate realiza prin crearea unor criterii standardizate, uor de aplicat.
Competena clienilor
Standardele fa de care este evaluat nivelul de cunotine al clienilor, fie la intrarea n
programul de formare profesional, fie pe parcurs, sunt vitale pentru sistemele de
asigurare a calitii.
Aceste standarde trebuie s asigure faptul c formabilii au competena necesar la
intrarea n programul de formare profesional, pe parcursul i la finalul acestui program.
Procesul de satisfacere a clienilor
Orientarea pe client nseamn mai mult dect supravegherea acestuia. Orientarea pe
client este o parte a unui proces care conduce la mbuntiri ale sistemului de
management al organizaiei.
Procesul de satisfacere a clienilor are urmtoarele etape:
A determina cine sunt clienii organizaiei;
A determina care atribute ale serviciului de formare sunt cele mai importante
pentru clienii organizaiei;
A aranja aceste atribute in ordinea importanei indicate de client;
A determina nivelul de satisfacie al clientului n cadrul fiecrui atribut;
A introduce rezultatele feedback-ului de la client;
A dezvolta un set de msurtori care spun care sunt zonele din procese care
au cel mai mare impact asupra performanei organizaiei;
A implementa msurtorile pn la nivelul cel mai de jos din organizaie;
A aciona asupra proceselor care au legtur cu atributele foarte importante,
care prezint o rat sczut de satisfacie a clientului;
A aciona asupra acelor zone din proces care ofer cea mai mare oportunitate
de mbuntire;
A ine la zi permanent datele de intrare i feedback-ului de la client. Apoi, pe
msur ce mbuntirile procesului duc la creterea satisfaciei clientului, se
vor aborda urmtoarele mbuntiri importante ale procesului;
A menine o comunicare deschis, permanent cu toi acionarii referitor la ce
s-a fcut, de ce, ce rezultate se ateapt i cnd;
A cumula msurtorile din ntreaga organizaie ntr-un format pentru analiza
managementului i a le ajusta ori de cte ori este necesar.
Satisfacia clientului este critic, dar este un mijloc pentru a atinge scopul i nu scopul n
sine. Scopul dorit este meninerea clientului. De aceea, organizaiile trebuie s
msoare succesul pe baza datelor referitoare la meninerea clientului mai degrab dect
pe baza datelor referitoare la satisfacia clientului. Problema nu este daca clienii sunt
satisfcui de serviciile organizaiei, ci dac sunt suficient de satisfcui pentru a putea fi
pstrai.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

23

ANEXA 1
A1.1 FURNIZORI FORMARE - CALIFICRI PARTICIPANI LA ACTIVITATEA 6.3

Nr.
Crt.
DENUMIRE FURNIZOR FORMARE
1. Construcii de maini, mecanic fin, echipamente i aparatur
1
INMA Bucureti
2
DUCTIL S.A. Buzu
3
SC 2005 SMART CONSULTING & MEDIA S.R.L. - Mioveni, Arge
4
ASOCIAIA "CENTRUL DE EXPERTIZ N FORMARE DIN IND. NAVAL"
Brila
5
INCDMTM Bucureti
6
FUNDAIA COALA PORTUAR Constana
2. Silvicultur, exploatarea i prelucrarea lemnului, celuloz i hrtie
1 PROCOMUNITA CENTER S.R.L. Sibiu
2 FUNDAIA "NATURAL GLOBAL" Izlaz, Ilfov
3 VIC CONSULT S.R.L. Zalu, Slaj
4
COLEGIUL SILVIC THEODOR PIETRARU Brneti, Ilfov

5
CENTRUL DE PREGTIRE I PERFECIONARE PROFESIONAL Roznov,
Neam
6 GRUPUL COLAR FORSTIER Cmpina, Prahova
3. Industria alimentara, a bauturilor, tutunului
1
PATRONATUL ROMN "ROMPAN" Bucureti

2
MARCIP COM S.R.L. Focani
3
APTE SPICE S.A. Rm. Vlcea
4
PATI PAN MARIANO S.R.L. Piteti
5
GRUP C. ARTE I MESERII SPIRU HARET Bucureti
6 LABORATOR CONSULTING SRL Alba Iulia (ctr. 188/26.06.09)
4. Industria textil, confecii, pielrie, nclminte
1 PASMATEX S.A. Timioara
2 EXPOCONFINTEX S.A. Bucureti
3
INSTITUTUL NAIONAL DE CERCETARE DEZVOLTARE PENTRU
TEXTILE I PIELRIE Bucureti
4 CATEX S.A. Clrai
5 FABERROM S.A. - Bucureti
6 SORSTE S.A. Focani, Vrancea

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

24

A.1.2 Chestionar de autoevaluare pentru Asigurarea calitii n Formarea Profesional Continu
Referenial: EQARF
1. PLANIFICARE 0 1 2 3 4 5
1.1 n organizaia dv. este definit un proces de planificare strategic?
1.2 Organizai consultri cu prile interesate relevante pentru a identifica necesitile
locale/individuale specifice?

1.3 Planificarea reflect o viziune strategic comun prilor interesate i include scopuri/
obiective, aciuni i indicatori explicii?

1.4 Obiectivele dv. sunt clare i msurabile?
1.5 Deinei un sistem de evaluare a modului n care obiectivele declarate sunt ndeplinite?
2. IMPLEMENTARE
2.1 Cum implementai o aciune planificat?
2.2 Resursele sunt planificate/alocate intern n mod corespunztor pentru a atinge obiectivele
stabilite?
Resurse financiare;
Parteneriate;
Managementul proceselor;
Material didactic

2.3 Planul strategic pentru dezvoltarea competenelor personalului specific necesitatea instruirii
profesorilor i formatorilor?

2.4 Personalul particip la activiti periodice de formare?
2.5 n organizaia dv. sunt asigurate infrastructura i mediul de lucru adecvate procesului de
formare?

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

25

3 EVALUARE 0 1 2 3 4 5
3.1 Ai definit un proces de evaluare (intrri, ieiri, etape)?
3.2 Rezultatele obinute sunt evaluate fa de rezultatele planificate?
3.3 Procesul de evaluare ia n consideraie:
Rezultatele instruirii;
Rezultate privind performanele formatorilor;
Evaluarea satisfaciei cursanilor;
Indicatori ai performanelor cheie;
Rezultate provenite din comunitate?

3.4 Cum asigurai c procesul de evaluare este relevant i sistematic (sunt definii i msurai
indicatori de performan pentru acest proces?)

3.5 Sunt create metodologii corespunztoare pentru colectarea datelor, de exemplu, chestionare
i indicatori/uniti metrice?

3.6 Prile interesate (cursani, formatori, manageri, angajatori) sunt implicate n procesul de
evaluare?

3.7 Prile interesate relevante sunt implicate n activiti cum ar fi:
Iniiative;
Decizii;
Evaluare;
Certificare;
Legtura cu piaa muncii?

3.8 Cnd organizai activiti de evaluare a activitii de instruire?
La nceput;
Pe parcurs;
La final

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

26

4 REVIZUIRE (Feedback i proceduri de schimbare) 0 1 2 3 4 5
4.1 Se nregistreaz feedback-ul cursanilor privind experienele lor individuale de nvare i
mediul de studiu i de predare?

4.2 Feedback-ul cursanilor i feedback-ul fromatorilor sunt utilizate pentru fundamentarea
viitoarelor aciuni?

4.3 Procedurile referitoare la feedback i revizuire sunt parte a unui proces de nvare strategic
n cadrul organizaiei?

4.4 Rezultatele privind feedback-ul cursanilor sunt disponibile public?
4.5 Cum sunt utilizate rezultatele procesului de evaluare?
4.6 Rezultatele/efectele procesului de evaluare sunt discutate cu prile interesate relevante i
sunt elaborate planuri de aciune corespunztoare?

5. METODOLOGIE
5.1 n organizaia dv. este implementat o abordare sistematic de asigurare a calitii?
5.2 Cum este utilizat autoevaluarea n organizaia dv?
Ca mijloc de mbuntirea continu a performanelor organizaiei?
Ca baz pentru un proces de Benchmarking?

5.3 Prile interesate relevante sunt implicate n diferite etape ale abordrii dv. de asigurare a
calitii?

5.4 Cum i motivai pe diferiii actori s se implice n mod adecvat?
5.5 Ce instrumente i proceduri utilizai pentru colectarea datelor, msurare, analiz, concluzii i
implementare?

5.6 Avei strategii de implementare a schimbrilor?
5.7 Suntei supui unor evaluri externe? n ce situaii?

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

27

Explicaie acordare scoruri:

0 Nu exist o aciune sau un proiect semnificativ care s contribuie la acest scop
1 A fost definit un plan de aciune (P) Plan
2 A fost definit i implementat un plan de aciune (PD) Do
3
A fost definit i implementat un plan de aciune. Exist o monitorizare a realizrii sale
(PDC).
Check
4
A fost definit i implementat un plan de aciune. Exist o monitorizare a realizrii
sale i aciuni de corectare au fost demarate, dac este necesar (PDCA)
Act
5
Definirea unui plan de aciune, implementarea, monitorizarea i adaptarea realizrii sale
fac parte dintr-un ciclu permanent (proces de mbuntire continu)

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

28

A.1.3 Rezultatele autoevalurilor efectuate de cei 24 de furnizori de formare profesional continu
PLANIFICARE
4%
9%
3%
28%
35%
21%
Nivelul 0
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5
IMPLEMENTARE
5%
10%
4%
19%
37%
25%
Nivelul 0
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5
EVALUARE
10%
9%
8%
15%
41%
17%
Nivelul 0
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5
REVIZUIRE
10%
16%
11%
18%
18%
27,3%
Nivelul 0
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5
METODOLOGIE
12,6%
12,6%
8,4%
23,4%
16,8%
27%
Nivelul 0
Nivelul 1
Nivelul 2
Nivelul 3
Nivelul 4
Nivelul 5

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

29

ANEXA 2
Managementul proceselor
A.2.1 Definiia procesului
Mai nti, s definim ceea ce nu este un proces.
Un proces nu este o procedur; cele dou concepte sunt total diferite. O
"procedur" este descrierea documentat a unui proces, dar un proces exist
indiferent dac e documentat sau nu.
Un proces nu este o diagram sau o hart. n timp ce definirea unui proces poate
lua forma unei hri, simpla desenare a unei diagrame flux nu transform o
procedur ntr-un proces. Din nou, un proces exist indiferent dac este documentat sau
nu.
Conform definiiei din seria de standarde ISO 9000, un proces este un set de activiti
intercorelate sau n interaciune, care transform intrrile n ieiri. Aceste activiti
necesit alocarea de resurse. Figura A.2.1 arat modelul generic al procesului:

Fig.A.2.1 Definiia procesului conform ISO 9000
Intrrile i ieirile pot fi tangibile (echipamente, materiale sau componente) sau
intangibile (energie sau informaii). Ieirile mai pot fi i neintenionate, cum ar fi poluarea
sau reziduurile.
Pentru fiecare proces se pot defini clienii i celelalte pri interesate (care pot fi interni
sau externi organizaiei), care sunt afectai de proces i care definesc ieirile dorite n
funcie de necesitile i ateptrile lor.
Pentru colectarea datelor trebuie utilizat un sistem care s poat fi analizat n scopul
obinerii de informaii referitoare la performana procesului i pentru a determina
necesitatea de aciuni corective sau aciuni de mbuntire.
Toate procesele trebuie corelate cu obiectivele organizaiei i trebuie proiectate
astfel nct s adauge valoare, n funcie de domeniul de activitate i complexitatea
organizaiei.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

30

A.2.1 Managementul proceselor este ansamblul de activiti de planificare i
monitorizare a performanelor unui proces. Managementul proceselor nseamn
aplicarea cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor, tehnicilor i sistemelor pentru
definirea, vizualizarea, msurarea, controlul, raportarea i mbuntirea proceselor,
avnd drept obiectiv ndeplinirea profitabil a cerinelor clientului.
Abordrile procesuale sunt n prezent cunoscute i apreciate pe scar larg de multe
organizaii. Transformarea elementelor de intrare n elemente de ieire care adaug
valoare este deja un concept de baz. Argumentele pentru eliminarea granielor
funcionale i pentru alinierea tuturor activitilor organizaionale ctre obiective comune
se bazeaz pe faptul c aceast abordare este mai productiv, mai eficient i creeaz
organizaiei oportunitatea de a satisface necesitile clienilor i ale celorlalte pri
interesate.
Abordarea procesual se poate integra n organizaia clasic dac se aplic urmtoarele
principii:
Organizarea ierarhic trebuie completat printr-o organizare orizontal care
integreaz perspectiva clientului. Aceast organizare se bazeaz pe o abordare
de tip proces, focalizat pe:
beneficiari (pentru cine este realizat activitatea);
procesul de realizare (lanul de valoare adugat al companiei).
Aceast dubl viziune ierarhic/ transversal (vertical/ orizontal) este vital
datorit urmtoarelor caracteristici:
organizarea ierarhic permite dirijarea companiei;
abordarea procesual legat de orientarea ctre client permite
managementul acesteia.
A.2.3 Etapele dezvoltrii managementului proceselor sunt urmtoarele:

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

31

Abordarea bazat pe proces reprezint o metod de analiz sau de modelare. Ea
const n:
identificarea interconectrii proceselor pe care le utilizeaz organizaia pentru a
transforma cerinele clientului n produsul sau serviciul care satisface aceste
cerine;
determinarea, pentru fiecare proces, a organizrii i mijloacelor necesare.
Scopul abordrii bazate pe proces este de a mbunti eficacitatea i eficiena
organizaiei n ndeplinirea obiectivelor pe care le-a stabilit.
Avantajele pe care le prezint abordarea bazat pe proces sunt:
integrarea i alinierea proceselor pentru a putea permite obinerea rezultatelor
planificate;
abilitatea de a concentra efortul pe eficacitate i eficien;
furnizarea pentru clieni i alte pri interesate a ncrederii necesare privind
performana organizaiei;
transparena activitilor organizaiei;
scderea costurilor i crearea unor cicluri de producie mai scurte, printr-o
utilizarea eficace a resurselor;
obinerea unor rezultate mbuntite, consecvente i previzibile;
crearea unor oportuniti pentru iniiative de mbuntire orientate pe prioriti;
ncurajarea implicrii personalului i clarificarea responsabilitilor.
A.2.4 Un set de roluri cheie n abordarea bazat pe proces
ntr-o organizaie bazat pe proces exist dou roluri cheie: proprietarii de proces,
respectiv managerii funcionali.
Proprietarii de proces sunt responsabili pentru:
Rezultatele obinute n procesul pe care l coordoneaz;
Msurarea elementelor de ieire ale proceselor;
mbuntirea i revizuirea procesului.
Proprietarii proceselor coordoneaz un grup de sub-procese i de persoane aflate pe
diferite funcii. Ei sunt n totalitate responsabili pentru msurarea performanei i
obinerea unor mbuntiri cuantificabile. Funciile exist i sunt responsabile pentru
contribuia lor la execuia proceselor i mbuntirea pe termen lung a organizaiei.
Managerii funcionali sunt responsabili pentru:
Identificarea unor oportuniti de inovare pentru organizaie;
Administrarea cunotinelor la graniele dintre procese;
Administrarea resurselor i personalului.
A.2.5 Cerinele care trebuie respectate atunci cnd organizaia aplic abordarea
procesual sunt urmtoarele:
toate procesele trebuie identificate, inclusiv procesele subcontractate;
succesiunea i interaciunile dintre procese trebuie definite;
autoritile responsabile pentru fiecare proces trebuie identificate;
metodele de control pentru fiecare proces, ca i criteriile de msurare, trebuie
definite;

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

32

obiectivele pentru fiecare proces trebuie definite;
resursele i informaiile necesare funcionrii eficace a proceselor trebuie definite
i trebuie asigurat disponibilitatea lor;
fiecare proces trebuie msurat i monitorizat;
trebuie implementate aciuni de monitorizare i msurare care constituie planuri
de reacie n cazul rezultatelor negative (aciuni necesare pentru a obine
rezultatele planificate); de asemenea trebuie implementate planuri de
mbuntire n cazul rezultatelor pozitive.
Pentru a se asigura c va ndeplini aceste cerine, organizaia trebuie s rspund la
urmtoarele ntrebri:
a) Identificarea proceselor necesare sistemului de asigurare a calitii i
aplicarea lor n ntreaga organizaie:
Care sunt procesele necesare sistemului de asigurare a calitii?
Care sunt clienii (interni sau externi) ai fiecrui proces?
Cine este proprietarul procesului?
Care sunt intrrile i ieirile fiecrui proces?
b) Determinarea etapelor proceselor i interaciunilor dintre ele:
Care este fluxul generic al proceselor?
Cum se poate descrie? (harta procesului sau diagram flux)
Care sunt interfeele dintre procese?
Ce documente sunt necesare?
c) Determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a asigura c att
funcionarea, ct i controlul proceselor sunt eficace:
Care sunt caracteristicile rezultatelor ateptate sau neprevzute ale procesului?
Care sunt criteriile de monitorizare, msurare i analiz?
Cum putem introduce aceste criterii n QMS i n procesele de realizare a
produsului?
Care sunt elementele economice (cost, timp, pierderi etc.)?
Care sunt metodele adecvate pentru culegerea datelor?
d) Asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru
funcionarea i monitorizarea proceselor:
Ce resurse sunt necesare pentru fiecare proces?
Care sunt canalele de comunicare?
Cum se pot obine informaiile interne i externe referitoare la proces?
Cum se poate obine feedback-ul?
Ce date trebuie colectate?
Ce nregistrri trebuie meninute?
e) Msurarea, monitorizarea i analiza proceselor:
Cum putem monitoriza performana procesului (capabilitatea procesului,
satisfacia clientului)?
Ce msurtori sunt necesare?
Cum putem analiza cel mai bine informaiile obinute?
Ce ne spun rezultatele acestor analize?

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

33

f) Implementarea aciunilor necesare pentru a obine rezultatele planificate i a
mbunti continuu aceste procese:
Cum se poate mbunti procesul?
Ce aciuni corective i/ sau preventive au fost implementate?
Sunt aceste aciuni eficace?
A.2.6 Categorii de procese
Pentru a descrie orice organizaie, pot fi clasificate trei tipuri procese: procesele de
realizare, procesele de management i procesele suport. Relaia dintre aceste trei tipuri
de procese este urmtoarea:

Fig.A.2.6 Clasificarea i inter-relaionarea proceselor
n aceast prezentare:
Procesele de realizare reprezint procesele care adaug valoare pentru client,
reprezentnd raiunea de a exista a organizaiei.
Procesele de management coordoneaz toate procesele organizaiei prin
transformarea informaiilor (care provin din procese sau din exterior) n decizii.
Procesele suport au drept scop furnizarea resurselor necesare tuturor celorlalte
procese.
A.2.7 Msurarea performanelor proceselor Indicatori de performan
n definirea indicatorilor de performan ai proceselor, se pornete de la ipoteza c
msurarea reprezint metoda cu care se culeg date referitoare la performan, date
necesare n procesul decizional. Principalul aspect n definirea indicatorilor de
performan este c acetia trebuie s fie adecvai contextului organizaional.
n definirea indicatorilor de performan pentru procesele organizaiei e bine s se in
cont de urmtoarele aspecte:
indicatorii sunt extrai din strategia organizaional i sunt relaionai cu obiectivele
specifice;
indicatorii trebuie s fie clar definii i uor de neles;
se poate obine un feedback prompt i realist, necesar n procesele de
management;
indicatorii sunt relevani i au un scop explicit;
sursele datelor i formulele de calcul sunt definite explicit;

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

34

indicatorii furnizeaz informaii exacte despre ceea ce trebuie msurat.
Astfel, un indicator de performan bine determinat ar trebui s includ urmtoarele
elemente:
1) Denumirea: cu ajutorul ei se explic ce reprezint indicatorul i de ce este
important;
2) Scopul: e bine s se specifice motivaia care st la baza indicatorului ales;
3) Relaia cu obiectivele la care se refer trebuie s fie specificat;
4) inte: acestea sunt necesare pentru a evalua nivelul performanei;
5) Formula: Modul n care e msurat performana afecteaz comportamentul
personalului. De aceea, formula corect asigur un comportament adecvat.
6) Frecvena de msurare: aceasta se alege n funcie de importana indicatorului
ales i de volumul de date disponibil.
7) Frecvena analizelor.
8) Cine msoar: persoana care va colecta i raporta datele trebuie identificat.
9) Sursa datelor: este foarte important identificarea sursei datelor, pentru a se
putea asigura trasabilitatea performanei procesului analizat.
10) Cine decide asupra indicatorului ales?
11) Cine acioneaz asupra datelor: persoana trebuie s fie identificat.
12) Ce se face cu datele colectate? Dac bucla de management nu e nchis,
msurarea nu are sens.
Odat stabilit, sistemul trebuie s devin dinamic i s aib un impact pozitiv asupra
ndeplinirii misiunii i obiectivelor organizaiei.
Indicatorii de performan trebuie:
s fie semnificativi, fr ambiguiti i nelei de toat lumea;
s fie definii i gestionai de echipele din organizaie;
s se bazeze pe un nalt nivel de integritate a datelor;
s fie nsoii de metode de colectare a datelor, incluse n proceduri;
s faciliteze identificarea oportunitilor de mbuntire;
s fie n relaie cu obiectivele critice ale organizaiei.
A.2.8 Aciuni corective i mbuntirea procesului
Metoda de implementare a aciunilor corective trebuie definit pentru a elimina cauzele
neconformitilor constatate (erori, defecte, lipsa instrumentelor adecvate de control al
procesului). Se implementeaz aciunile corective stabilite i se verific eficacitatea lor.
Dup ce au fost ndeplinite cerinele planificate referitoare la proces, organizaia trebuie
s-i concentreze eforturile pe aciunile de mbuntire a performanei procesului,
aciuni care s aib un caracter continuu.
Metoda de mbuntire trebuie definit i implementat (exemple de mbuntiri includ:
simplificarea procesului, mbuntirea eficienei, mbuntirea eficacitii, reducerea
timpului de execuie a procesului). Se verific eficacitatea mbuntirilor implementate.
Pentru a identifica neconformitile poteniale, pot fi utilizate instrumente de analiz a
riscurilor. Cauzele acestor neconformiti poteniale trebuie identificate i corectate,
prevenind astfel apariia lor i la procesele care prezint riscuri similare.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

35

Metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act) este de asemenea un instrument util pentru
definirea, implementarea i controlul aciunilor corective i ale mbuntirilor.
Metodologia se aplic n egal msur proceselor strategice aflate la nivel nalt i
activitilor operaionale simple.

n concluzie, o organizaie bazat pe procese:
Recunoate c procesele i nu funciile livreaz valoare clientului final;
Se concentreaz pe procesele cheie ale organizaiei, acelea care contribuie la
ndeplinirea misiunii declarate, au legtur direct cu clientul i sunt critice pentru
supravieuirea pe termen lung a organizaiei;
Organizeaz personalul i resursele n jurul proceselor, dezvoltnd un sim al
proprietii i iniiativei;
Se concentreaz pe satisfacia clientului, preocupndu-se de eliminarea etapelor
care nu adaug valoare i de reducerea calitii slabe;
Dezvolt noi atitudini de management i sprijin echipele n efortul lor de a livra
valoare superioar clienilor organizaiei.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

36

ANEXA 3
Planificarea strategic

A.3.1 Planificarea strategic este procesul prin care organizaia i dezvolt misiunea,
viziunea, valorile (principiile conductoare), obiectivele generale i strategiile
specifice pentru ndeplinirea acestor obiective generale.
nainte de a ncepe procesul de planificare, organizaia trebuie s efectueze o analiz
SWOT (acronim pentru Strengths puncte tari, Weeknesses puncte slabe,
Opportunities Oportuniti, Threats ameninri).
Analiza SWOT rspunde la urmtoarele ntrebri:
Care sunt punctele tari ale organizaiei?
Care sunt slbiciunile organizaiei?
Ce oportuniti exist n mediul de afaceri al organizaiei?
Ce ameninri exista n mediul de afaceri al organizaiei?
A.3.2 Etapele procesului de planificare strategic trebuie executat n ordine pentru ca
fiecare etapa decurge din etapa precedenta (fig. A3.1).

Fig. A3.1 Procesul de planificare strategica

Misiunea decurge din viziune i sprijin aceast viziune.
Principiile conductoare, care reprezint sistemul de valori al organizaiei,
ghideaz comportamentul organizaiei pentru ndeplinirea misiunii.
Obiectivele generale decurg din misiune i traduc misiunea n termeni msurabili.
Strategiile specifice sunt n legtur direct cu obiectivele generale.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

37

A.3.3 Raiunea efecturii analizei SWOT, nainte de a dezvolta planul strategic, const
n aceea c planul organizaiei trebuie s produc o bun corelare ntre situaia intern i
cea extern.
Situaia intern a organizaiei este definit de punctele forte i de punctele sale slabe.
Situaia extern este definit de oportunitile i ameninrile care exista n mediul de
afacere. Planul strategic trebuie proiectat astfel nct s fie exploatate punctele forte i
oportunitile organizaiei i n acelai timp s fie depite, adoptate sau minimizate
slbiciunile i ameninrile.
Identificarea punctelor tari ale organizaiei
Punctele tari ale unei organizaii sunt acele caracteristici sau capabiliti care
asigur acesteia un avantaj competitiv.
Punctele tari ale unei organizaii pot fi:
Puterea financiar;
O buna reputaie pe pia;
Orientarea pe strategii;
Produse / servicii de nalt calitate;
Proprietate industrial asupra produselor sau serviciilor;
Conducere prin costuri;
O echip puternic de management;
Procese tehnologice eficiente;
Angajai cu un nivel nalt de calificare;
Lansare rapid pe pia.
Identificarea punctelor slabe ale organizaiei
Punctele slabe ale organizaiei sunt acele caracteristici sau capabiliti a cror
lips pun organizaia ntr-un dezavantaj competitiv. Exemple:
Confuzie strategic/ lipsa unei direcii;
Faciliti nvechite;
Procese depite;
Echipa slab de management;
Aptitudini insuficiente ale angajailor;
Proceduri operaionale slab definite;
Nia de producie foarte ngust;
Produse a cror cerere este n scdere;
Linie de producie prea divers;
Imagine proast pe pia;
Sistem slab de distribuie;
Poziie financiar slab;
Costuri ridicate n comparaie cu competitorii;
Calitate slab a produselor/ serviciilor.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

38

Identificarea oportunitilor externe
Oportunitile externe sunt acele ocazii din mediul de afaceri care reprezint ci
poteniale de creteri i/sau de ctigare a unui avantaj competitiv care poate fi meninut.
Exemple:
Disponibilitatea de noi clieni;
pia n dezvoltare pentru produsele existente sau poteniale/ planificate;
Abilitatea de a diversifica gama de produse/ servicii;
Eliminarea barierelor care mpiedic dezvoltarea;
Eecurile competitorilor;
Apariia de noi tehnologii prin care crete productivitatea i se mbuntete
calitatea.
Identificarea ameninrilor externe
O ameninare extern este un fenomen din mediul de afaceri care poate pune
organizaia ntr-un dezavantaj competitiv. Aceste ameninri externe pot include:
Ptrunderea pe pia a unor competitori care practica costuri sczute;
Ptrunderea pe pia a unor competitori care au produse de calitate mai bun;
Vnzri crescute ale produselor/ serviciilor care substituie originalele (false);
ncetinirea semnificativ a dezvoltrii segmentului de pia;
Introducerea unor noi reglementri costisitoare;
Relaii slabe cu furnizorii;
Schimbarea preferinelor i obiceiurilor clienilor.
A.3.4 Dezvoltarea viziunii
n viziunea organizaiei trebuie s apar raiunea acesteia de a exista i ceea ce
dorete ea s devin. La realizarea viziunii trebuie s participe structura organizaiei,
politicile, procedurile i resursele alocate.
Viziunea organizaiei trebuie s fie stabilit i exprimat de ctre managementul
executiv prin declaraia de viziune i neleas de toi angajaii.
O declaraie de viziune bine ntocmit, indiferent de tipul organizaiei, are
urmtoarele caracteristici:
Este uor de neles de ctre toi angajaii;
Este scurt, dar n acelai timp clara i comprehensiv;
Rspunde provocrilor din partea concurenei i poate fi ndeplinit;
Conine idealuri mree dar tangibile;
Este capabil de a stimula toi angajaii;
Este capabil de a crea unitatea obiectivelor;
Nu se refera la cifre;
D tonul pentru angajai.
A.3.5 Dezvoltarea misiunii
n timp ce viziunea descrie ceea ce organizaia dorete s devin (un vis ce poate
deveni realitate), misiunea descrie cine este organizaia, ce face ea i ncotro se
ndreapt. n dezvoltarea unei declaraii de misiune a unei organizaii trebuie aplicate
urmtoarele reguli:

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

39

S rspund la ntrebrile cine, ce i unde, asigurnd ca rspunsul la
ntrebarea cine descrie organizaia i clienii acesteia.
S fie scurt, dar cuprinztoare. Pentru a descrie misiunea organizaiei, trebuie s
fie suficient un paragraf.
S foloseasc expresii simple, uor de neles i descriptive.
S evite ntrebarea cum. Modul n care se ndeplinete misiunea este descris n
seciunea Strategii a planului strategic.
A.3.6 Dezvoltarea valorilor (principiilor conductoare)
Principiile conductoare ale unei organizaii stabilesc cadrul n care organizaia i
urmeaz misiunea. Fiecare principiu conductor conine o valoare organizaional
important. mpreun, toate principiile conductoare reprezint sistemul de valori ale
organizaiei fundamentul culturii.
Unul dintre aceste principii poate fi libertate prin control. Aceasta nseamn c, atta
vreme ct observ controalele aplicabile, angajaii sunt liberi s-i aplice cunotinele,
experiena i raionamentul pentru a gsi modaliti mai bune de a-i executa sarcinile,
aceste noi metode devenind standarde aplicabile n ntreaga organizaie.
Principiile conductoare ale unei organizaii stabilesc parametri n interiorul crora
aceasta i poate urma misiunile. Aceste principii pot cuprinde urmtoarele:
Organizaia X va menine cele mai nalte standarde etice n toate activitile sale.
n organizaia X satisfacia clientului este prioritatea nr. 1.
Organizaia X va ntreprinde orice efort pentru a livra produse i servicii de cea
mai bun calitate.
n organizaia X clienii, furnizorii i angajaii vor fi tratai ca parteneri.
n organizaia X datele de intrare de la angajai vor fi studiate cu atenie i utilizate
strategic.
n organizaia X standardul este mbuntirea continu a calitii produselor,
proceselor i personalului.
Organizaia X asigur angajailor un mediu de lucru sigur i sntos care conduce
la obinerea constant a unei performane nalte.
Organizaia X va ntreprinde toate eforturile necesare pentru a proteja mediul
nconjurtor.
A.3.7 Dezvoltarea obiectivelor strategice generale
Obiectivele strategice generale traduc misiunea organizaiei n termeni msurabili.
Ele sunt mai concrete dect misiunea, dar au un caracter general intrnd tot n cadrul
ntrebrii Ce? nu ntrebrii Cum?.
Aspectele ntrebrii Cum? ale planului strategic apar n etapa urmtoare:
dezvoltarea planurilor de aciune, proiectelor i activitilor specifice pentru ndeplinirea
obiectivelor generale.
Obiectivele organizaionale generale au urmtoarele caracteristici:
Au un caracter suficient de general pentru a nu fi necesar rescrierea lor
periodic.
Au un caracter suficient de concret pentru a putea fi msurate, dar nu n valori
numerice.
Fiecare este concentrat pe o problema unica sau pe obinerea unui rezultat dorit.
Sunt legate direct de misiunea organizaiei.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

40

Toate sunt n concordan cu principiile conductoare ale organizaiei.
Arat clar ce dorete organizaia s obin.
Obiectivele strategice generale trebuie scrise astfel nct prin ndeplinirea lor, organizaia
s ctige un avantaj competitiv pe pia.
Precauii referitoare la obiectivele generale strategice
Numrul de obiective trebuie s fie mic (de la 5 8);
Limbajul trebuie s fie simplu, astfel nct obiectivele s fie uor de neles de
ctre toi angajaii de la toate nivelurile organizaiei;
Toate obiectivele trebuie s fie legate att de misiune, ct i de viziune;
Toate resursele i eforturile direcionate spre ndeplinirea obiectivelor generale
trebuie s sprijine att misiunea, ct i viziunea;
Trebuie asigurat c obiectivele nu limiteaz sau restricioneaz performanele.
Acest lucru se obine evitnd valorile numerice atunci cnd se descriu obiectivele;
Obiectivele generale trebuie s acopere ntreaga organizaie. Angajaii trebuie s
fie contieni ca munca lor susine unul sau mai multe din obiectivele generale;
Obiectivele generale trebuie sa fie ndrznee, dar nu imposibile.
A.3.8 Dezvoltarea tacticilor specifice pentru ndeplinirea obiectivelor strategice
generale
Tacticile specifice reprezint proiecte i activiti bine definite, realizate pentru obinerea
unor rezultate specifice dorite.
Tacticile au urmtoarele caracteristici:
Au o natur specific;
Sunt msurabile;
Pot fi cuantificate;
Pot fi realizate ntr-o perioad de timp precizat;
Pot fi atribuite unei echipe/unui angajat;
Au legtur direct cu un obiectiv general.
Proiectarea i dezvoltarea tacticilor individuale
n proiectarea tacticilor, o organizaie trebuie s nceap cu obiectivele strategice
generale.
Fiecare obiectiv trebuie s fie nsoit cel puin de o tactic de obicei sunt necesare 3-4
tactici.
A.3.9 Execuia planului strategic
Execuia este o component critic a managementului strategic, dar din anumite motive,
arareori se bucur de atenia pe care o merit.
A investi mai puin energie i gndire n execuie dect n planificare este o greeal
major pentru c chiar i cel mai bun plan strategic nu va fi de folos dac este prost
executat.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

41

Pentru o execuie reuit a planului urmtorii pai sunt critici:
Comunicarea capabilitii:Trebuie asigurat c toi angajaii aptitudinile necesare
pentru a-i ndeplini sarcinile i responsabilitile din plan;
Construcia capabilitii: trebuie asigurat ca toi angajaii au aptitudinile necesare
pentru a-i ndeplini sarcinile i responsabilitile din plan;
Stabilirea unor stimuli care sprijin strategia: atunci cnd se ncearc execuia
unui plan este important a asigura existena unor stimuli care sprijin strategia. n
mod curent stimulii cei mai eficace sunt recompensele i recunoaterea meritelor;
Eliminarea barierelor administrative: fiecare organizaie stabilete proceduri
administrative pentru realizarea activitilor de zi cu zi. Dac execuia unei noi
strategii necesit schimbarea direciei, procedurile administrative trebuie
modificate n consecin. Procedurile administrative pot deveni inhibitori atunci
cnd se schimba direcia n care merge organizaia;
Identificarea adepilor i a refractarilor: n orice organizaie, atunci cnd trebuie
executat planul strategic, vor exista adepi i refractari. Dac planul are succes,
refractarii vor deveni adepi. Dac planul eueaz, adepii vor ncerca sa
distaneze de plan, iar refractarii vor spune: i-am spus eu!.
De aceea este important a se da planului cea mai bun ansa de reuit.
Executarea unui leadership strategic: este important ca managerii de la toate
nivelurile s fie un exemplu:
a) artnd ca au ncredere n planul strategic;
b) asigurnd ca toate deciziile se bazeaz pe activitile care sprijin cel mai bine
planul strategic;
c) alocnd resurse pe baza prioritilor stabilite n planul strategic.
Asigurarea flexibilitii i improvizaiei: atunci cnd sunt dezvoltate, planurile se
bazeaz pe ipoteza c pot s nu fie corecte, precum i pe un set de circumstane care se
pot schimba nainte ca planul s fie executat.
De aceea, planurile strategice trebuie s fie vzute ca un set de linii directoare flexibile, i
nu ca un traseu de la care devierea este imposibil.
Managerii care doresc ca organizaia lor sa fie competitiv trebuie s fie dispui s
improvizeze atunci cnd este necesar.
Planificarea este necesar pentru ca resursele sa fie corect alocate i angajaii de care
depinde progresul organizaiei sa aib o imagine clar a direciei n care se ndreapt
organizaia.
Organizaiile trebuie s i planifice obiectivele cu grij i atenie, pe baza ipotezelor celor
mai corecte la un moment dat. Totui, dac n momentul implementrii planului devine
evident c ipotezele nu sunt valide sau c circumstanele s-au schimbat, organizaiile nu
trebuie sa adere n mod rigid la etapele care nu mai au sens.
Monitorizarea i ajustarea la nevoie: Dezvoltarea i execuia planului strategic este un
exemplu de ciclu PDCA n aciune. Componenta Plan a ciclului const n dezvoltarea
planului strategic. Componenta Do este faza de execuie. Componentele Check-Act
implic monitorizarea programului n completarea strategiilor specifice i efectuarea de
ajustri necesare atunci cnd apar blocaje.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

42

MEDIU EXTERN
OPORTUNITI,
AMENINRI
(MICRO I MACRO
ECONOMIE)
MANAGEMENTUL STRATEGIC
CE MISIUNE STRATEGIC?
MEDIU INTERN
PUNCTE TARI,
PUNCTE SLABE
CE POLITIC?/CE INTE?
CE STRATEGII?
CE OBIECTIVE?
CE MIJLOACE?
PLAN DE ACIUNE
CONTROL

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

43

ANEXA 4
Implementarea sistemului de management al calitii

A.4.1 Implementarea unui sistem de asigurare a calitii afecteaz ntreaga
organizaie nc de la nceput. Dac este aplicat cu hotrre, ea duce la schimbarea
culturii organizaionale, prin dezvoltarea unui mediu propice mbuntirii continue.
Procesul de implementare a sistemului depinde de:
nivelul de detaliere a programului existent al calitii;
dimensiunea organizaiei
complexitatea proceselor sale.
Pentru a implementa cu succes sistemul de asigurare a calitii, organizaia trebuie s
parcurg 14 etape fundamentale:
1. Angajamentul managementului de vrf;
2. Stabilirea echipei de implementare;
3. Demararea programului de contientizare a personalului;
4. Asigurarea instruirii n domeniul asigurrii i managementului calitii;
5. Efectuarea unui audit diagnostic;
6. Crearea unui plan de implementare;
7. Dezvoltarea documentaiei sistemului de asigurare a calitii;
8. Implementarea sistemului;
9. Efectuarea unei autoevaluri;
10. Analiza efectuat de management;
11. Efectuarea unui audit de pre-evaluare*
12. Certificarea sistemului de management al calitii*;
13. mbuntirea continu.
* pentru sisteme de management al calitii n conformitate cu standardul ISO 9001,
pentru care se dorete certificare.
Angajamentul i implicarea managementului cu responsabilitate executiv al organizaiei
este crucial pentru dezvoltarea i implementarea unui sistem de asigurare a calitii
eficace i eficient. Fr angajamentul managementului, nici o iniiativ n domeniul
calitii nu va reui. De asemenea, managementul de vrf trebuie s fie convins c
sistemul de asigurare a calitii poate mbunti eficiena afacerii prin eliminarea
pierderilor.
Managementul de vrf trebuie s identifice obiectivele care vor fi ndeplinite cu ajutorul
sistemului de management al calitii. Printre aceste obiective se pot numra:
creterea eficienei i a profitabilitii;
realizarea de produse i servicii care ndeplinesc n mod constant necesitile
i ateptrile clienilor;
obinerea satisfaciei clienilor;
creterea segmentului de pia;
mbuntirea comunicrii i a moralului n organizaie;
reducerea costurilor i a pierderilor;
creterea ncrederii n sistemul de execuie a serviciului.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

44

Stabilirea echipei de implementare
Urmtoarea etap este stabilirea echipei de implementare i desemnarea
reprezentantului managementului (RM), cu rol de coordonator n planificarea i
gestionarea implementrii. Echipa trebuie s includ reprezentani ai tuturor funciilor din
organizaie.
RM trebuie s fie un campion al sistemului de management al calitii i de aceea
trebuie s fie o persoan care:
are susinere total din partea directorului general;
este angajat cu convingere n obinerea calitii i implementarea sistemului
de management al calitii;
are calitatea rezultat din funcie, vechime sau ambele de a influena
managerii i persoanele de la toate nivelurile;
are cunotine detaliate referitoare la sisteme de management i metode ale
calitii

A.4.2 Documentarea Sistemului de asigurare a calitii
Elaborarea de proceduri documentate
Pentru a determina procedurile necesare, sistemul trebuie proiectat de sus n jos. Acest
lucru se poate face astfel:
Se analizeaz activitile organizaiei, identificnd funciile acesteia i schind un
model de sistem care ine cont de interfeele majore cu alte sisteme i de
interfeele externe ale organizaiei;
Se analizeaz fiecare funcie, se identific procesele care, combinate, reprezint
funcia respectiv i se schieaz diagrame-flux care ilustreaz relaia dintre
procese i interfeele cu alte procese i funcii.
Se analizeaz fiecare activitate pentru a identifica secvenele acesteia i se
schieaz o diagram-flux care indic interfeele.
De ce sunt necesare proceduri documentate
Exist cteva motive importante pentru documentarea procedurilor organizaiei:
Pentru a ncuraja personalul implicat s examineze o problem n ansamblu;
Pentru a converti problemele rezolvate n cunotine nregistrate, n scopul de a
evita rezolvarea repetat a acestora;
Pentru a maximiza performana organizaiei n ansamblu, nu numai a unor
departamente;
Pentru execuia uniform a activitilor, astfel nct procesele s devin previzibile;
Pentru a da managementului i personalului libertatea de a-i maximiza contribuia
la mbuntirea activitilor;
Pentru a se evita ca activitatea s depind de anumite persoane a cror lips
poate duce la scderea eficienei;
Pentru a da legitimitate i autoritate aciunilor ntreprinse;
Pentru a clarifica responsabilitile i a crea condiiile pentru exercitarea
autocontrolului;
Pentru a asigura coordonarea activitilor interdepartamentale;

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

45

Pentru a permite evaluarea modificrilor poteniale ale proceselor;
Pentru a minimiza variaia i a elimina gtuirile n producie;
Pentru a mbunti comunicarea i a asigura consecven i predictibilitate n
execuia activitilor repetitive;
Pentru a asigura instruirea i a furniza materiale de referin personalului existent
i nou angajat;
Pentru a furniza dovezi clienilor interesai;
Pentru a stabili criterii de auditare a practicilor autorizate;
Pentru a stabili o baza de studiu a practicilor de lucru existente i a identifica
oportunitile de mbuntire;
Pentru a demonstra implementarea de aciuni corective dup un incident, n
scopul de a preveni repetarea acestuia.
Coninutul procedurilor
Decizia privind elaborarea unei proceduri pentru descrierea unei activiti se ia n
cazurile n care:
Metoda de execuie a activitii este critic pentru obinerea rezultatului;
Prea mult libertate de alegere poate fi duntoare eficienei;
Nu este rezonabil, sigur sau garantat a considera c personalul va executa o
activitate din memorie.
O procedur eficace va conine urmtoarele elemente:
Descrierea activitilor i deciziilor necesare, indicnd responsabilitile pentru
fiecare etap;
Minimul de informaii i echipament necesare pentru a efectua fiecare activitate i
a lua decizia adecvat;
Criteriile pentru luarea deciziilor, sub forma unei liste a aspectelor care se iau n
consideraie sau a stabilirii cerinelor pe care decizia trebuie s le satisfac;
Criteriile de alegere a cilor opionale i etapele care trebuie parcurse;
Condiiile de iniiere a procesului, sub forma unui minim de intrri i aprobri
necesare nainte de aplicarea procedurii;
Condiiile pentru finalizarea procesului sau activitii, sub forma unui minim de
ieiri i aprobri necesare pentru finalizarea procesului;
Sursa de informaii sau produsele necesare (din ce proces, procedur sau
organizaie provin);
Instruciuni pentru prelucrarea informaiei sau produsului rezultate din procedur;
Toate precauiile necesare pentru a preveni apariia de incidente, accidente, erori
sau probleme;
Regulile care trebuie respectate pentru a asigura execuia n mod uniform a unei
activiti i respectarea reglementrilor legale;
Controalele necesare pentru a verifica produsul, cu bucle feedback;
Formularele care trebuie completate, instruciuni pentru completarea acestora,
responsabilitile, sistemul de nregistrare i registrele care trebuie meninute;
Trimiterea prin referin la alte documente care conin informaii suplimentare
eseniale.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

46

List de verificare pentru elaborarea de proceduri documentate
I. Forma extern: Ce date trebuie s conin toate procedurile documentate?
Numrul PD;
Data elaborrii;
Indexul revizuirii;
Numrul de pagini;
Autorul.
II. Forma intern:
Titlu: Care ar putea fi o denumire scurt i cunoscut pentru aceast procedur
documentat?
Cuprins: Enumerarea titlurilor capitolelor (1, 2, etc.) i a subcapitolelor (1.1, 1.2,
etc.). Includerea cuprinsului nu este neaprat necesar, ea este totui util n
cazul PD ample, facilitnd gsirea rapid a capitolelor cutate.

Capitolul 1 - Scop: Ce trebuie s se obin, s se evite sau s se asigure prin
aceast PD i de ce?
Capitolul 2 - Domeniu de aplicare: n ce compartimente ale organizaiei se
va utiliza aceast PD? Pentru ce sarcini, activiti, procese, echipamente sau
produse este aceast PD un document de lucru obligatoriu?
Capitolul 3 - Definiii i abrevieri: Ce definiii de termeni i explicaii ale
prescurtrilor sunt necesare pentru ca orice utilizator s poat efectua
activitile sau ndeplini sarcinile descrise astfel nct obiectivele definite la
pct.1 s fie atinse?
Capitolul 4 - Documente de referin i conexe: Ce documente sunt
relevante pentru execuie (de exemplu reglementri legale, alte proceduri
documentate, instruciuni de lucru sau alte documente similare)?
Capitolul 5 - Responsabiliti / competene: Ce posturi / funcii sunt
responsabile pentru activitile sau sarcinile descrise? Ce tip de
responsabilitate poart acestea? Tipurile responsabilitii pot fi specificate cel
mai uor cu ajutorul unei matrice de responsabiliti.
Capitolul 6 - Descrierea procesului:
- Cine face, ce, cnd, unde, cum i cu ce?
- Ce input / output corespunde fiecrei etape de lucru?
- Ce instrumente auxiliare, echipamente i documente sunt necesare
pentru execuie?
- Cum trebuie documentat execuia?
- Cine trebuie informat pe parcursul execuiei, cnd, de ctre cine, prin
ce mijloace?
- Ce decizii trebuie adoptate i cnd?

(din motive de claritate i uurin a urmririi, este avantajos ca derularea procesului s
se reprezinte sub form de schem logic. Astfel de planuri ale derulrii proceselor
prezint succesiunea etapelor de lucru i fluxul de date i informaii ntr-o form uor de
citit, crescnd inteligibilitatea fenomenelor).
Capitolul 7 nregistrri: Ce nregistrri sunt generate prin aplicarea acestei
proceduri documentate?

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

47

Capitolul 8 Anexe: Ce documente trebuie anexate (liste de verificare
tipizate, formulare, etc.)?
Asigurarea implementrii eficace
Dac activitile nu se desfoar conform procedurilor, atunci procedurile nu sunt
implementate. O eroare comun n implementarea unei proceduri este faptul c ea nu
este dat n studiu persoanelor implicate nainte de a deveni obligatorie. De asemenea,
dup ce s-a depus efort n dezvoltarea unei proceduri, nu se mai acord atenie instruirii
personalului sau verificrii dac activitile nu s-au schimbat ntre timp. Astfel, apar
discontinuiti i eecuri n aplicarea procedurilor. Un program bine coordonat de
introducere a unor proceduri noi sau revizuite este o metod de evitare a acestor
pericole.
Procesul de implementare a unei proceduri noi sau a unei proceduri care implic
modificri ale activitii trebuie planificat, trebuie asigurate resursele necesare i avute n
vedere atitudinea i eventualele reineri ale personalului implicat.
Se va ine cont de faptul c, dac personalul care va implementa procedura nu a
participat la elaborarea i dezvoltarea acesteia, poate opune rezisten modificrii
activitii.
Procesul de introducere a unei proceduri noi sau revizuite const n: pregtire, punere n
funciune, implementare i calificare. Odat ce proba de calificare a dovedit c procedura
i ndeplinete eficient scopul, continua eficacitate a acesteia va fi confirmat prin
audituri periodice.
n cazul n care activitile nu urmresc procedurile, nu se poate spune ca procedurile
sunt implementate.
Pentru a asigura implementarea eficace a procedurilor, acestea trebuie elaborate de
nsui personalul care execut activitile descrise. Verificarea eficacitii continue a
procedurilor se face prin audituri periodice.
Descrierea procesului elementar. Fia procesului
Scopul fiei procesului este de a descrie mijloacele de gestionare prevzute sau
necesare pentru buna funcionare a procesului.
ATENIE! Este recomandat s se fac diferena dintre termenul procedur i
termenul proces.
n timp ce procedura descrie ntr-un mod precis efectuarea unor activiti, n Fia
procesului se descrie modul n care se gestioneaz procesul (managementul procesului).
Coninutul Fiei procesului:
denumirea procesului;
scopul procesului: descrierea pe scurt a raiunii de a exista a procesului,
specificarea valorii adugate specifice procesului n cauz;
intrrile i ieirile procesului i proveniena/ destinaia lor;
cerinele pentru proces: este bine ca n fia procesului s se specifice att
cerinele explicite, ct i cele implicite ale clienilor;

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

48

responsabilitile pentru proces: indicarea persoanei responsabile pentru buna
funcionare a procesului. Acest responsabil de proces, numit de unii proprietar de
proces, trebuie s fie un manager situat la un nivel suficient de nalt nct s
asigure buna funcionare a procesului. n organizaiile mari poate fi necesar s se
defineasc un al doilea nivel de responsabilitate pilotul operaional al procesului.
Dac un proces are loc n mai multe locaii (agenii, ateliere, filiale...), ar trebui s
se numeasc un pilot operaional n fiecare locaie, existnd la nivel superior un
responsabil de proces, care supervizeaz procesul n ansamblul su;
resursele necesare procesului resurse umane i materiale. Ca i n cazul
intrrilor i ieirilor, e bine s se indice originea sau furnizorul acestor resurse (n
general unul din procesele suport);
msurarea procesului descrierea modului n care se verific funcionarea
procesului. Acest lucru se face prin specificarea indicatorilor de performan ai
procesului;
funcionarea procesului descrierea execuiei procesului pentru aceasta se
poate face trimitere la o procedur sau instruciune.
ATENIE! Este recomandat s se fac diferena dintre termenul indicator i
termenul obiectiv.
Un indicator este o unitate de msur care furnizeaz informaii necesare monitorizrii
procesului (exemplu: numrul de neconformiti detectate la inspecia final).
Un obiectiv descrie nivelul de performan care se dorete a fi obinut la un anumit
moment (maximum 0,5% neconformiti detectate la inspecia final pentru anul 2005).

Exemplu de fi a procesului Instruirea personalului
Obiectivul
procesului:
A furniza personalului cunotinele i abilitile care,
mpreun cu experiena, mbuntesc competena acestuia.

INTRRI Origine IEIRI Destinaie
o necesar de instruire;
o competene existente
ale personalului;
o necesar de
competene;
o Politica n dom.
calitii;
o analiza efectuat de
management;
o cereri ale angajailor;

o reglementri;
o oferte instruire.
efi comp.;
CRU

efi comp.

DG
Birou Calitate
Management vrf

Personal

Autoriti
Furnizori instruire
o Program instruire;
o Decizii ale mngm.;
o Resurse alocate pentru
instruire;

o Obiective de MRU;
o Personal instruit i
contientizat
o note informare
o Contracte/comenzi de
instruire
efi comp.

CRU

Angajai

Personal interesat
Furnizor

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

49

CERINE
clieni:

organizaie:

reglementare:
proiecte fr erori, conforme cu cerinele reglementare.
produse care s ndeplineasc criteriile impuse.

personal competent i contient de importana activitii
proprii.
calificarea specialitilor (verificatori atestai, evaluatori,

RESPONSABILITI
Manager de proces: Director Resurse Umane
RESURSE furnizate/ntreinute de:

umane:

materiale:

Responsabili procese;
Specialiti.

Birou+computer;
Reea informatic;
Fax, telefon, internet;
Resurse financiare pentru instruiri
externe

Comp. Resurse Umane

Administrativ

Director General
MONITORIZARE INTE:

indicatori:

Raport competen necesar /
competen existent;
Raport instruiri planificate / Instruiri
efectuate;
Resurse financiare disponibile pentru
instruiri externe;
Nr.cereri instruire ext. / Nr cereri
aprobate

CN/CE = 1

IP/IE = 1

Buget instruire =
min.5000 lei
Nce / Nca = 1

DESCRIEREA PROCESULUI
Procesul INSTRUIREA PERSONALULUI este descris n procedura BQ-PL-02.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

50

ANEXA 5
Cultura organizaional
A.5.1 De ce este necesar cultura organizaional
Implementarea unui sistem de management al calitii, sau implementarea calitii totale,
presupune o schimbare la nivelul ntregii organizaii. Nu toate schimbrile sunt realizate
cu succes deplin. Cauza principal este ncercarea managerilor de a impune anumite
condiii (benefice n esen) pe un teren nepregtit. Este ca i cum ai vrea s obii o
recolt bogat de pe un teren nearat, pe care doar mprtii ceva smn, spernd c
totul se va rezolva de la sine.
n cazul nostru, pregtirea terenului nseamn transformarea mediului cultural al
organizaiei, ntr-o cultur a calitii. Dar cum orice demers uman are la baz nelegerea,
pentru a nelege ce este cultura calitii, trebuie neles conceptul de cultur a
organizaiei.
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi, prin care se pot scoate n
eviden valorile i tradiiile. Ea arat cum se comport angajaii la locul de munc,
ateptrile lor de la organizaie i de la ceilali angajai, ce este considerat normal n
abordarea activitilor.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile care ncearc s
implementeze un sistem de management al calitii, sau calitatea total, este bariera
cultural.
Multe organizaii ntmpin greuti n eforturile pe care le fac, dei angajarea lor n
procesul de implementare este deplin, asigur instruirea necesar pentru a dezvolta
aptitudinile i competenele necesare angajailor, i este efectuat implicarea
personalului. Cauza, n multe din aceste cazuri, este ineria angajailor de la toate
nivelurile de a pstra obinuinele anterioare.
A.5.2 Elemente ale culturii organizaionale
O cultur organizaional cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri:
- dac mediul de afaceri este nalt competitiv (se schimb rapid i continuu),
cultura dezvoltat este orientat pe schimbare;
- dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat este statornic,
fr turbulene.
Valori organizaionale:
- descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei c este important;
- sunt sufletul culturii organizaiei.
Modele cu rol cultural:
- sunt angajai (de la orice nivel) ai organizaiei, care dau via valorilor
organizaiei.
- Acetia servesc drept exemple vii ct timp sunt n activitate, sau devin
adevrate legende mai trziu.
Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale:
- exprim regulile nescrise ale organizaiei (interaciunea dintre membrii
organizaiei i relaiile lor cu ceilali, modul de abordare a mediului de lucru,
chiar i mbrcmintea folosit);

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

51

- constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este transmis, n
timp, generaiilor succesive de angajai.
Mijloace de transmitere a culturii (emisari culturali):
- simboluri, sloganuri, ceremonii de recunoatere.
A.5.3 Factori de influen a culturii organizaionale
La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori,
cum ar fi :
sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
modul n care managerii trateaz angajaii:
- cu ncredere, demnitate, respect;
- doar ca mijloace utile pentru ndeplinirea unor sarcini
modul n care interacioneaz ntre ei angajaii (de la toate nivelurile);
- ateptrile managerilor de la angajai i ale angajailor de la management;
- subiectele de discuie ntre membrii organizaiei
A.5.4 Cultura calitii este un sistem de valori organizaionale ce rezult ntr-un mediu
care este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Acest sistem
const din valori, tradiii, proceduri i ateptri ce promoveaz calitatea.
Organizaiile cu o cultur a calitii, indiferent de produsele i serviciile furnizate, au o
serie de caracteristici comune:
sloganurile sunt reflectate n comportament;
mesajele de la clieni sunt preluate activ pentru mbuntirea continu a
calitii;
angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai;
munca este fcut n echipe;
managerii de nivel executiv sunt n egal msur angajai i implicai;
responsabilitatea pentru calitate NU este delegat;
sunt alocate resurse suficiente, unde i cnd este nevoie, pentru a asigura
mbuntirea continu a calitii;
educaia i instruirea sunt oferite pentru a asigura c angajaii de la toate
nivelurile au cunotinele i aptitudinile necesare pentru mbuntirea
continu a calitii;
recompensele i sistemul de promovare se bazeaz pe contribuia la
mbuntirea continu a calitii;
colegii angajai sunt privii ca i clieni interni;
furnizorii sunt tratai ca parteneri.
ncercarea de a implementa un sistem de management al calitii, sau calitatea total,
fr a crea cultura calitii, este sortit eecului. Organizaiile n care cultura
predominant este bazat pe practicile tradiionale de management, probabil nu vor reui
n implementarea unui sistem de management al calitii, sau a calitii totale. Dac era
uor, oricine ar fi fcut-o pn acum. Nu este uor, dar merit.
Declanarea schimbrii culturale poate fi realizat doar lund n considerare unele
aspecte de ordin practic i anume:

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

52

Schimbarea nu poate avea loc ntr-un mediu ostil.
Managerii care sunt obinuii s dea ordine i edicte dintr-o poziie izolat n vrful
ierarhiei, vor respinge conceptul de angajat implicat i autorizat.
Angajaii care obinuiesc s fie n competiie cu colegii lor pentru promovare i creteri
de salariu, nu vor fi deschii la ideea de parteneriate interne bazate pe sprijin reciproc i
lucrul n echipe. Asemenea situaii pot crea un mediu ostil care poate face imposibil
trecerea spre calitatea total.
Trecerea la calitatea total dureaz.
n procesul de trecere la calitatea total este posibil ca organizaia s nregistreze mai
nti un oarecare regres, nainte ca lucrurile s duc la o evoluie pozitiv. Aceast
caracteristic va oferi posibilitatea nencreztorilor i celor ce nu doresc schimbarea, s
afieze o atitudine de genul: i-am spus eu c n-o s mearg.
Trecutul poate fi dificil de depit
Exist cazuri n care fluctuaia membrilor managementului, sau a ideilor lor, conduc la
numeroase aciuni ncepute i neterminate. Perpetuarea acestei practici a lipsei de
interes, datorit obinuinei de a abandona majoritatea aciunilor ncepute, sau a ideilor
declarate, poate face parte din cultura existent a organizaiei. Atitudinea generat, cnd
se va pune problema trecerii la calitatea total, va fi una pasiv, de genul: orice minune
ine trei zile.
Trecutul nu este doar o parte important a unei culturi organizaionale; el poate fi cel mai
greu de depit.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

53

ANEXA 6
Procesul de autoevaluare
Autoevaluarea trebuie s fie parte component a procesului de stabilire a strategiei unei
organizaii i trebuie s fie n strns legtur cu procesul de planificare.
Se recomand ca organizaiile care realizeaz autoevaluarea s asigure instruirea necesar
personalului implicat n procesele curente de planificare a activitii n vederea nelegerii
procesului de autoevaluare.
A.6.1 Cum se stabilete metoda de autoevaluare cea mai potrivit pentru o
organizaie?

n practica general, exist mai multe metode de autoevaluare: chestionarul, Workshop
de evaluare, Pro-forma i simularea participrii la un premiu de Excelen. Factorii
principali care contribuie la alegerea metodei potrivite pentru o organizaie sunt
rezultatele pe care aceasta dorete s le obin n urma autoevalurii i nivelul actual al
culturii ei.
n termenii autoevalurii, rezultatele dorite se pot referi la urmtoarele aspecte:
Un punctaj real i comparabil cu date obinute prin benchmarking extern.
Nivelul de ncredere n soliditatea, consistena, rigoarea procesului de colectare
i evaluare a datelor i dovezilor.
A.6.2 Variante de autoevaluare
Metoda Peer-Review
n aceast variant de autoevaluare, sunt implicai n procesul de evaluare al unui
departament din organizaie i manageri ai altor departamente care au fost instruii ca
evaluatori. Aceast metod are avantajul c implic n proces manageri care pot s-i
demonstreze angajamentul i s-i mprteasc experiena de bun practic n cadrul
organizaiei. n unele organizaii, implicarea managerilor reprezint unul dintre obiectivele
personale ale acestora. n organizaii cu nivel de maturitate ridicat, managerii implic n
acest proces i auditori instruii din alte organizaii. Pe scurt, aceast metod poate
include clieni interni/ externi, furnizori i ali parteneri, cu condiia ca acetia s nu
provin din organizaii care au doar o experien tradiional n asigurarea calitii.
Autoevaluare efectuat de echipa de management
O alt variant rapid, ce poate fi folosit la nceput, este efectuarea unei autoevaluri
de o or cu managementul executiv al organizaiei sau obinerea unui angajament cu
echipa managementului de vrf prin completarea unui chestionar simplu. Aceasta poate
determina diferene de opinie n cadrul echipei cu privire la stabilirea activitilor
importante pentru organizaie i a celor care necesit mbuntiri.
Evaluarea efectuat de ctre echipe instruite n acest sens
Echipa desemnat de management i instruit evalueaz sistemul de asigurare a calitii
n conformitate cu referenialul ales pentru acesta. Din analiza rezultatelor autoevalurii
echipa propune mbuntiri ale sistemului.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

54

Combinaii de metode
Folosirea chestionarului mpreun cu alt metod mai riguroas este o combinaie des
ntlnit. Un astfel de exemplu este folosirea chestionarului pentru a verifica informaiile
bazate pe percepie ale unei echipe de management n cadrul unui workshop de
evaluare.
A.6.3 Dezvoltarea strategiei de autoevaluare pe termen lung

Organizaia trebuie s aib n vedere o strategie de autoevaluare pe termen lung, pe o
perioad de peste 3-5 ani, aplicnd diverse metode pe msur ce cresc cerinele i
nivelul de maturitate.

Procesul de autoevaluare Etape
A.6.4 Analiza rezultatelor autoevalurii i propuneri de mbuntire
n stabilirea prioritilor de mbuntire pe baza rezultatelor de autoevaluare,
managementul organizaiei ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebrile cheie:
Ce este important pentru organizaie?
Ct de bine se lucreaz n acest domeniu?
Care sunt subiectele cheie rezultate din autoevaluare?
Unde trebuie s se acioneze mai bine?
Care sunt punctele tari identificate care trebuie s fie meninute la nivel
maxim de eficien?
Care sunt domeniile care necesit mbuntire recunoscute de organizaie,
dar n care nu se va aciona pentru c nu sunt eseniale pentru activitatea
acesteia?
Care sunt domeniile care necesit mbuntire recunoscute de organizaie
i considerate de maxim importan?
Cum se va monitoriza desfurarea aciunilor de mbuntire?
Rezultatele autoevalurii creeaz o imagine a situaiei curente a organizaiei,
evideniind punctele tari i domeniile care necesit mbuntiri.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

55

ANEXA 7
MBUNTIREA CONTINU. ACIUNI CORECTIVE I PREVENTIVE

A.7.1 mbuntirea continu este nucleul filozofiei asigurrii i managementului
calitii. Instrumentul cheie este autoevaluarea: msurarea performanei organizaiei fa
de un model de referin. inta este de a deveni un model de urmat n toate aspectele
modelului de referin, prin obinerea unui bun mediu de lucru i a unor rezultate a
afacerii sustenabile pe termen lung.

Autoevaluarea

Analize periodice i sistematice
Se bazeaz pe:
Examinarea direciilor strategice
Identificarea punctelor forte i a zonelor de mbuntit
Stabilirea prioritilor n programele de mbuntire
ntrete legtura ntre posibiliti i rezultate
Promoveaz lucrul n echipe interfuncionale
Creeaz structura pentru un benchmarking eficace

mbuntirea continu face trimitere la aciunile ntreprinse pentru a pune n valoare
caracteristicile produselor i sporirea eficacitii proceselor utilizate pentru producerea i
livrarea acestor produse.
Aceste aciuni pot include:
definirea, msurarea i analiza situaiei existente;
stabilirea obiectivelor de mbuntire;
determinarea soluiilor posibile;
evaluarea acestor soluii;
aplicarea soluiei alese;
msurarea, verificarea i analiza rezultatelor obinute dup aplicarea
soluiei alese;
oficializarea modificrilor.
mbuntirea continu are drept scop final mbuntirea sistemului de management al
organizaiei. Aceasta nseamn c organizaia trebuie s planifice procesele de
mbuntire i s in cont i de alte activiti care pot fi utilizate n cadrul acestor
procese.
mbuntirile pot fi de dou feluri: mbuntire treptat (pas cu pas), sau mbuntire
continu:

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

56

Diferite abordri ale mbuntirii
n urma analizei rezultatelor autoevalurilor interne, poate aprea necesitatea
implementrii de aciuni corective i aciuni preventive, ca instrumente specifice de
mbuntire a sistemului de asigurare a calitii a organizaiei.
Cerinele referitoare la aciunile corective includ dezvoltarea mijloacelor necesare pentru
mpiedicarea repetrii unei probleme. Cerinele referitoare la aciunile preventive includ
mijloacele necesare pentru a preveni apariia unor probleme poteniale. Aceasta
nseamn de fapt o analiz proactiv a problemelor, n timp ce aciunile corective
reprezint reacia la problemele deja aprute.
Aciunea corectiv reprezint un model de activitate care urmrete simptomele unei
probleme aprute i cauza acesteia, produce soluii pentru prevenirea repetrii
problemei, implementeaz modificri i monitorizeaz modificrile pentru a vedea dac
au succes.
A.7.2 Aciuni corective i preventive
Nu este necesar implementarea de aciuni corective la fiecare neconformitate. Decizia
care se ia trebuie s se bazeze pe amploarea problemei i pe riscurile pe care le implic.
nainte de a implementa o aciune corectiv trebuie cunoscut:
care este problema real;
dac problema a fost confirmat;
ce consecine pot aprea dac nu se face nimic;
care este soluia preferat;
ct cost soluia aleas;
ct se economisete prin soluia aleas;
care sunt alternativele i ct cost acestea;
dac trebuie acionat, ct timp dureaz pn la apariia efectelor.
Investigarea cauzelor neconformitilor
Cauzele neconformitilor se datoreaz n general metodelor de lucru neadecvate sau
neconcordanei cu standardul.
Timp
mbuntire
continu
mbuntire
pas cu pas

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

57

Pentru a investiga cauzele neconformitilor trebuie:
s fie identificate cerinele care nu au fost ndeplinite;
s se colecteze date referitoare la cantitatea, frecventa i distribuia
produselor neconforme;
s se identifice cnd, unde i n ce condiii au aprut neconformiti;
sa se identifice operaiile executate i cine le-a fcut.
Sursa cauzelor nu este limitat. Neconformitile pot fi cauzate de:
deficiene n comunicare;
deficiene n documentare;
deficiene n instruirea i motivarea personalului;
deficiene ale materialelor;
deficiene ale echipamentului;
deficiene ale procesului.
Fiecare din acestea poate fi cauzat de deficiene ale managementului, ale planificrii,
organizrii i controlului. Odat identificat cauza neconformitii, se poate propune
aciunea corectiv pentru a preveni repetarea acesteia.
Asigurarea c aciunile corective sunt eficace
Anumite aciuni corective pot fi multidimensionale ele pot necesita: instruire, modificri
ale procedurilor / specificaiilor, modificri n organizare, modificri ale echipamentelor
sau procesului. Atunci cnd aciunea corectiv este interdepartamental, este necesar
constituirea unei echipe care s introduc modificrile, cu responsabili pentru fiecare
zon.
Aciune preventiv
Consecvent principiului prevenirea erorilor este mai eficient dect tratarea lor, acest
element de management al calitii ocup o poziie-cheie n sistem. Se determin
cauzele pentru nendeplinirea specificaiilor, cerinelor, obiectivelor referitoare la
performana procesului, etc., n scopul de a mbunti procesele sau procedurile cu
ajutorul aciunilor preventive i a contracara pe viitor riscurile apariiei neconformitilor.
Este universal acceptat faptul c, cu ct o neconformitate este determinat mai trziu, cu
att costurile rezultate sunt mai mari. Acest aspect se refer la ntregul proces de
realizare a produsului sau prestare a serviciului de la marketing, proiectare,
aprovizionare i pn la activitatea service. De aceea, introducerea de aciuni preventive
pentru evitarea producerii neconformitilor se reflect pozitiv nu numai asupra
satisfaciei clienilor, ci mai ales asupra costurilor totale.
Conform ISO 9000:2005 - pct.3.6.4, prin aciune preventiv se nelege aciune de
eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite.
Aciunile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, ele servesc la evitarea
neconformitilor posibile, deci independent de defectele depistate deja. Pe de alt parte,
ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor
descris la capitolul destinat aciunilor corective, generalizarea ce se poate face de
exemplu pentru grupe de produse sau pentru totalitatea proceselor dintr-un domeniu.
Prin urmare, aciunile preventive nu se refer numai la produse sau servicii, ci i la
proceduri, procese sau chiar la sistemul de management al calitii.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

58

Indiferent dac este vorba de adoptarea aciunilor corective sau a celor preventive, se
impune ntocmirea unui plan de aciuni. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele
puncte :
problema real sau potenial;
aciunea corectiv sau preventiv (CE);
responsabilitatea (CINE);
termenul (PN CND);
monitorizarea (CINE, CUM);
Stabilirea eficacitii (CINE, CUM).
Implementarea aciunilor corective i preventive trebuie verificat i nregistrat cel mai
trziu n cadrul autoevalurilor periodice. Pentru ca msurile adoptate s nu
nruteasc lucrurile ncercnd s le amelioreze, eficacitatea lor se va analiza critic.
Constatarea unei nendepliniri repetate a unei cerine trebuie subliniat n raportul de
audit, iar msurile adoptate se vor monitoriza de ctre managementul de vrf al
organizaiei.
Tratarea problemelor care necesit aciuni preventive
Aciunile ntreprinse n timpul monitorizrii procesului pot fi considerate preventive atunci
cnd se opereaz corecii asupra procesului naintea apariiei neconformitii.
Etapele necesare de tratare ale unei probleme depind de natura acesteia.
Pentru a fi eficace, planificarea pentru prevenirea pierderilor trebuie s se fac n mod
sistematic. Aceasta se bazeaz pe datele obinute prin metode adecvate, inclusiv
evaluarea datelor istorice pentru stabilirea tendinelor i a criticitii referitoare la
performanele organizaiei i la produsele sale, cu scopul de a genera date n termeni
cantitativi. datele pot fi generate prin :
utilizarea instrumentelor de analiz a riscului, cum ar fi analiza modurilor de
defectare i a efectelor acestora;
analiza necesitilor i ateptrilor clienilor;
elemente de ieire ale analizelor efectuate de management;
elemente de ieire din analiza datelor;
msurri ale satisfaciei;
msurri din procese;
nregistrri relevante ale sistemului de management al calitii;
nvminte rezultate din experienele anterioare;
procese care furnizeaz din timp avertizri referitoare la iminena apariiei
condiiilor de funcionare scpate de sub control.
Analiza aciunii preventive ntreprinse
Rezultatele eficacitii planurilor de prevenire a pierderilor reprezint elemente de ieire
ale analizei efectuate de management i trebuie s fie utilizate ca elemente de intrare
pentru modificarea planurilor, precum i ca elemente de intrare pentru mbuntirea
proceselor.

I PROTECIEI SOCIALE
AMPOSDRU
POS DRU 2007-2013
2007 - 2013
I SPORTULUI
OI POS DRU
ADULILOR

59

A.7.3 Concluzii
mbuntirile se pot obine prin ncercri i din greeli. n ncercarea de a implementa
mbuntiri ale calitii, trebuie inut cont de urmtoarele recomandri:
Insistai. Nu renunai atunci cnd rezultatele se las ateptate.
Nu renunai la edine sau reuniuni dup ce ai obinut mbuntirile dorite. Echipa
de mbuntire trebuie s continue s se ntruneasc pentru a parcurge toate etapele
ciclului PDCA (Plan-Do-Check-Act). Odat ce s-au obinut mbuntirile din faza
execuie, grupul trebuie s monitorizeze i s verifice pentru a asigura c
mbuntirile produc realizrile (ctigurile) anticipate.
Asigurai-v c mbuntirile sunt continuate dup implementarea iniial i c nu
exist regresie. Organizaia trebuie s instituionalizeze schimbrile rezultate din
mbuntiri. Dac schimbrile n proceduri nu sunt instituionalizate, exist riscul ca
personalul s se ntoarc la metodele i formularele vechi. i n aceast etap se
poate utiliza ciclul PDCA.
Continuai s dezvoltai viziunea i oportunitile de mbuntire. Atunci cnd
ncepei s ndeplinii obiectivele, cutai alte oportuniti.
Eforturile de mbuntire nu trebuie s reprezinte investiii pe termen scurt; ele
necesit suport din partea managementului de vrf i colaborare multidisciplinar.
Aceste eforturi pot duce la frustrri, dar realizrile finale vor duce la concluzia c a
meritat efortul.
Continuai mbuntirile atta vreme ct avei o organizaie ce poate fi mbuntit!

4 Plan de Recom

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4 Plan de Recom

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN GUVERNUL ROMNIEI

MINISTERUL MUNCII, FAMILIE

S-ar putea să vă placă și