Delia Virga

2014

 R1:
1.

Cercetari cantitative in domeniul

organizational: descriere, exemple
2. Satisfactia cu munca: definire, tipuri,
caracteristici
R2:
1.

Cercetari calitative in domeniul

organizational: descriere, exemple
2. Angajamentul organizational: definire, tipuri,
caracteristici

 Studiile

au demonstrat ca un auditoriu
obisnuit, in general retine:

aproximativ 7% din ce aude

38%
55%

din cum se relateaza

din ceea ce se comunica prin intermediul

trupului

 Intr-o

companie, felul in care comunicam

face diferenta intre eficienta si ineficienta.

De

aceea, o comunicare eficienta are

capacitatea de a creste randamentul la locul
de munca.

Se consider c un manager este un comunicator

de succes dac:
1.
oamenii simt c au primit suficiente
informaii de la el. Acest lucru nseamn de
obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n
organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz,
mai ales aspectele legate de locurile lor de
munc;
2.
oamenii simt c mesajele i informaiile pe
care le primesc sunt clare i precise;
3.
oamenii simt c managerul i ascult i
nelege ce vor s spun

Un manager c nu comunic n mod adecvat, n

situaia n care urmtoarele condiii sunt
ndeplinite:
1.
nu sunt transmise suficiente informaii.
2.
mesajele transmise sunt neclare, confuze
sau contradictorii.
3.
fluxul comunicaional nu este repartizat n
mod egal. Unii oameni afl despre ntmplri,
evenimente sau schimbri, iar alii nu;
4.
aciunile/activitile efectuate nu reflect
coninutul mesajului comunicat.
5.
comunicarea este blocat.
6.
nimeni nu ascult.

Procesul prin care se schimba informatii intre

emitator si receptor
Distorsiune zgomotul
Comunicarea eficienta = oamenii potriviti
primesc informatia potrivita!
Comunicarea este si continut, si relatie
Comunicarea

deficitara duce la conflict si

scade performanta

 Muncitorii

au intre 16 pana la 46 episoade de

comunicare per ora

Supervizorii

comunica verbal 20-50% din

timpul de lucru si intre 29-64% in scris

Managerii

comunica verbal intre 66-89% in

special, fata in fata si telefonic

Schultz von Thun (2000) orice mesaj are 4

aspecte:
1.Continut obiectiv informatia comunicata
2. Apelul ce asteptam de la celalalt in
urma comunicarii
3. Latura relationala ce exprima parerea
despre celalalt
4. Autoexprimarea starea de moment a
persoanei care comunica

 Deetz

(2001) - procesul principal prin intermediul

cruia angajaii fac schimb de informaii, creeaz
relaii, construiesc sensuri, valori i o cultur
organizaional.

Scopul comunicrii organizaionale este acela de a

realiza informri corecte, eficiente i eficace att
pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea
realizrii n condiii optime a obiectivelor
manageriale i organizaionale stabilite (Niculae,
2006).

 Informarea

(ca baza decizionala)

Motivarea (se stimuleaza cooperarea in
atingerea obiectivelor)
Controlul (se clarifica indatoririle, se
stabilesc responsabilitatile)
Latura emotionala (exprima trairile,
sentimentele, etc.)

 1.

functie de unificare a activitatilor organizatieimodalitatea prin care oamenii sunt uniti pentru un
tel comun
2. functie de integrare manageriala- interna si
externa

 decizii, instructiuni,
repartizari ale sarcinilor, feedback
Ascendenta performante, raportari,
solicitare ajutor,
Orizontala cu caracter functional si de
cooperare
Diagonala
Descendenta

 Comunicarea

informala - zvonurile

Filtrarea

informatia este putere - blocaj in

accesul la informatii sau tendinta de a evita
comunicarea stirilor proaste celorlalti

Incetinirea

datorata birocratiei

a. Formala (informatia pozitiva)

b. Informala (informatia negativa- zvon)
Retele

de comunicare specifice grupurilor

de munca roata, lantul, cercul si cristalul

 Utilizeaza

tehnologia
informatiei (IT) pentru a comunica
Este descentralizata si non-ierarhica
Faciliteaza telecommuting-ul

Lucrul ntr-un mediu virtual poate genera cinci

mari tipuri de provocri [Gibson i Cohen, 2003]:

deficiene ale tehnologiei sau ale utilizrii

noilor tehnologii de comunicare,
posibilele dificulti ale comunicrii,
riscul de apariie mai ridicat a conflictelor,
dificultatea organizrii proceselor de munc,
gestionarea problematic a evoluiei unei
structuri virtuale.

 Au

perceptii diferite asupra:

Utilizarii timpului
Cat dureaza sa invete ceva
Cat de important este salariul
Cata autoritate au subordonatii

=> Conflictul de rol si ambiguitatea sarcinilor duc

la reducerea satisfactiei in munca

Conflictul de rol seful da mesaj

dublu: felicitari si directive

Evitarea nu se comunica stirile proaste, cel mai

putin de la subordonat la sef
Efectul statutului oamenii prefera sa comunice
cu cei ce au un statut asemanator sau superior
Timpul supervizorii petrec 50% din timp
comunicand cu subordonatii, dar au vreo 20 de
subordonati => aprox 2%/pers.

 Comunicarea

verticala reguli stricte

Este

cronofaga in organizatiile mari solutii

simpliste

Informatia

inseamna putere

Acceptarea

sau respingerea informatiei in

functie de sursa

 Dupa

modul de exprimare:

Orale

Scrise

Audio-vizuale

 Gasiti-va

timp
Fiti intelegatori cu ceilalti empatie
Nu amestecati persoana cu problema
Spuneti ce simtiti- congruenta intre vorbe,
ganduri, sentimente si actiuni
Ascultati activ
Atentie la limbajul corpului
Parafrazarea
Exprimarea empatica
Punerea unor intrebari
Acceptarea pauzelor
Oferiti feebdack specific si la timp

 Comportamentul

asertiv este exprimarea

prin care o persoana isi sustine drepturile
fara a leza drepturile celorlalti

ALTERNATIVE:
Agresivitate
Non-asertivitate

sau comportament pasiv

punerea in inferioritate a celeilalte persoane,

aratand furie si subliniindu-ti sentimentele
duce la:

eliberare emotionala imediata

cateodata da sentimentul de putere

conciliere intarziata

pierderea increderii si prieteniei celorlalti

Punerea propriei persoane in inferioritate, stand linistit,

spunandNU cand vrei sa spuiDA
Duce la:

pierderea identitatii, a aprecierii de sine si a increderii

ceilalti isi pot forma parerea ca esti o persoana nesigura si
neincrezatoare

vei fi agresat de altii

in unele cazuri poate duce la depresie si afectiuni psihice

CComportamentul care deranjeaza

C Consecintele acelui comportament asupra mea
SSentimentele mele legate de aceasta situatie

Formularea:
Cand tu (comportamentul), am simtit (propriul
sentiment), pentru ca (prezentam consecintele).
Prin exprimarea CCS
-descriem problema din punctul propriu de vedere;
-nu oferim solutii;
-nu ataca personal interlocutorul.

 Cand

m-ai intrerupt in sedinta (comportamentul),

mi-am pierdut firul gandurilor (consecinta), ceea
ce m-a facut sa ma simt prost in fata echipei
(sentimentul).

M-am

simtit frustrat (sentimentul) cand veneai cu

noi instructiuni dupa ce incepusem proiectul
(comportamentul),pentru ca a trebuit sa refac ce
incepusem si pierdeam vremea astfel (consecinta).

(Nu

conteaza ordinea in afirmatia CCS atata timp

cat toate componenetele sunt cuprinse.)

Prin frazarea ingrijorarii proprii printr-o afirmatie

asertiva de tipul Eu, initiatorul rezolvarii conflictului
va:

Stabili o atmosfera de rezolvarea problemei;

Mentine accentul pe rolul sau in conflict (nu

blamarea celuilalt)

Ramane calm si concentrat

Reduce sansele de trecere in defensiva a celeilalte

parti.

 Feedback

pozitiv

Feedback

negativ

Feedback

tehnic

Non

Feedback

 Cere

bine:

feedback de la oamenii care te cunosc

revelatorfeedback care are o aa

mare importan pentru cel care-l primete
nct exist o mare probabilitate ca acesta s
doreasc schimbarea i s i schimbe
comportamentul

feedback

Cere

feedback specific pe situatie

Alegerea mijloacelor de comunicare corecte

Fata in fata maxim impact
Telefon mare
Scris, personal moderat
Scris formal redusa
Date numerice cea mai redusa

Feedback 360
Sondaje de opinie
Linii fierbinti pentru sesizarea problemelor
sensibile
Instruirea echipelor manageriale (inregistrari
video cu exemple de bune practici)