INSA QSE

Qualit - Scurit - Environnement

Confrence 5 : Qualit Les processus

Prsentation
Vronique Thomas
(veronique.thomas@freescale.com)
Software Process and Quality manager Freescale
Toulouse

INSA Physique Toulouse 1985

Project Management Professional 2003
Auditeur interne ISO 9001, CMMI
Green Belt

Agenda
14h00 -15h15
Module 1 Lapproche processus, les domaines
dapplication, identifier les processus
Module 2 Dcrire et documenter les processus
Pause
15h30 -16h30
Module 3 Surveiller et mesurer les processus
Module 4 Amliorer les processus
Questions

Matriaux Disponibles
Bibliothque:
100 questions pour comprendre et agir : Les
processus
Auteurs: D.Frcher, J.Sgot, P.Tuzzolino
Guide des processus - Passons la pratique
Auteur: M.Cattan
Autres Rfrences :
Rsolution de problmes
Auteurs: Daniel Crpin et Ren Robin
The memory jogger II
Auteurs: M.Brassard et Diane Ritter

Objectifs
Comprendre et pouvoir appliquer la dmarche
processus
Savoir reprsenter un processus
Comprendre comment piloter et surveiller un processus

Module 1
Lapproche processus, les domaines
dapplication, identifier les processus

Modlisation par processus

Lapproche processus
Dfinition du processus selon ISO 9000:2000
Domaines dapplication
Identifier les processus

Lapproche Processus
Mthode, dmarche ou approche ?
Cest une approche (ISO 9001:2000)
Lapproche Processus se situe entre
le Business Process Reengineering (Michael Hammer 1992) ou
amlioration par la rupture
Impacts visibles immdiatement, rythme par tapes marquantes,
discontinues, changements abrupts , participation slective, reconception
des processus, investissement important
et une mthode comme le Kaizen ou amlioration pas pas
Impacts visibles long terme, rythme par petites continues, changements
progressifs, participation de tous, investissement initial mineur

Dfinition du processus
Un processus est une combinaison et une transformation de donnes
dentre, produisant un rsultat .
ISO 9000:2001: Un processus est un ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforme des lments dentre en lments de sortie
Note 1: Les lments dentre dun processus sont gnralement les lments
de sortie dautres processus.
Note 2: Les processus dun organisme sont gnralement planifis et mis en
uvre dans des conditions matrises afin dapporter une valeur ajoute.

ELEMENTS
DENTREE

Bote noire

RESULTATS/
ELEMENTS
DE SORTIE

Quelques dfinitions
Le processus peut tre dfini comme un sous-systme de lorganisme (approche
systmique). Un systme est considr comme un ensemble de processus cohrents et
interactifs.
La somme de ces actions est cohrente; elle cre la valeur ajoute. Les objectifs sont les
lments atteindre de faon apporter cette valeur ajoute.
Le processus est le quoi faire dans un ordre prdfini .
Diffrence avec la procdure (ou faon de procder):
Le procd est la faon de faire une tche.
Le processus est plus complet quune procdure et surtout il donne de la valeur ajoute. La
procdure dcrit une activit; cest--dire le comment .
Processus
Activit
Tche

=>
=>
=>

ensemble dactivits
ensemble de tches
(1 rle)
ensemble de gestes ou doprations simples (1 individu)

Quelques dfinitions
Lapproche processus dsigne lapplication dun systme de processus au sein dun
organisme, ainsi que lidentification, les interactions et le management de ces
processus. Elle permet de

comprendre et satisfaire les exigences,

mettre laccent sur la valeur ajoute,
mesurer la performance et lefficacit des processus,
Amliorer en permanence les processus sur la base de mesures dobjectifs.

Importance des
Relations client-fournisseur
Produits ou services plutt que fonctions ou mtiers

Rsultats:
Rduction des cots
Augmentation productivit

Quelques dfinitions
ELEMENTS
ENTRANTS

Processus
=
Somme d actions

Valeur ajoute
Objectifs

ELEMENTS
SORTANTS

Domaines dapplication
Application tous les organismes ou toutes les circonstances :
caractre gnral.
Le champ dapplication peut tre limit ou progressif mais il faut
choisir une unit autonome et prciser les critres de choix de ce
champ dapplication.
Ne pas oublier les parties sous-traites
Note: lapproche processus peut tre aussi utilise pour aider
la rsolution dun problme sur l laboration dun produit ou dun
service:
permet de comprendre des problmes complexes
permet de comparer le processus actuel et le processus futur

Identifier les processus

Processus de management
ou de direction

Processus support

Processus de ralisation

Systme

Identifier les processus

Processus de ralisation = Processus principaux amenant au produit/service et
conduisant ce que souhaite le client. Ils regroupent les activits lies au cycle
de vie du produit.
Processus support = Processus ncessaires au fonctionnement de lensemble
des processus en leur fournissant les ressources ncessaires:

les ressources humaines

les ressources financires
les installations et leurs entretien
le traitement de linformation

Processus de management = Processus de direction (Dtermination de la

politique, dploiement des objectifs de lorganisme)

Types de processus
Les processus externaliss ou partags
Les processus externaliss doivent tre matriss sils ont une influence sur la
conformit du produit (Norme ISO 9001 Version 2000)
Les processus partags par les diffrents intervenants dun projet sont galement
trs importants.

Processus critiques et stratgiques pour lentreprise

Dfinir les critres de criticit pour lentreprise; en dduire les processus critiques
Dfinir les objectifs stratgiques pour lentreprise; en dduire les processus
stratgiques.

Exemple

Module 2

Dcrire et documenter les processus

Quelques dfinitions
Les lments entrants sont :
Les matires premires, tout ce qui est consomm.
Les autres ressources qui sont couramment regroupes en
grandes catgories (Les moyens)
Main-duvre: les personnes, les collaborateurs de lentreprise par
exemple (ce sont les fonctions qui nous intressent)
Matriel: le quipements, les machines (financirement, tout ce qui
samortit)
Mthode: les faons de faire, les rgles de travail
Milieu: lenvironnement de travail (lieu, clairage, temprature,).

Modlisation par processus

Comment faire pour modliser un processus ?

Dterminer les frontires du processus

Dterminer les tapes du processus
Squencer les tapes
Dessiner le diagramme du processus

Quelques variantes

Comment faire pour modliser

un processus ?
1. Dterminer les frontires de ce processus
Dfinir lintitul prcis et concis du processus
Dfinir de faon claire o le processus dmarre (les
entres/fait dclencheur) et o il finit (les sorties/produit ou
service)
Dfinir le niveau de dtail qui permettra de dfinir le processus
ou didentifier les tapes intressantes ou critiques ( chaque
activit correspond une valeur ajoute)
Le flow-chart peut tre trs gnrique au dpart (macro flowchart) puis plus dtaill quand ncessaire.

Comment faire pour modliser

un processus ?
2. Dterminer les diffrentes tapes du processus
Utiliser des verbes actifs par exemple

3. Squencer les tapes

4. Utiliser les symboles appropris:

Un ovale pour les entres ou les sorties

Une bote ou un rectangle pour une tche ou
une activit du processus
Un losange pour les points de dcision
Un cercle avec une lettre ou un chiffre pour
les marques de renvoi
Une flche pour les directions

oui

non

Comment faire pour modliser

un processus ?
Dautres symboles:
Dbut et fin dun processus
Un rapport
Des donnes lectroniques

ICOM: Inputs/Outputs/Controls/Mechanisms
Inputs

Controls
Outputs

Tools
Who
Mechanisms

Comment faire pour modliser

un processus ?
Quelques conseils:
Garder le graphique le plus simple possible
Etre consistant dans le niveau de dtail
Utiliser des termes comprhensibles par tous
Utiliser des rgles de graphisme (Tous les oui
partent droite)
Ne pas oublier le titre du processus, la date
Vrifier et finaliser votre processus

Quelques variantes
Diagramme de dploiement:

Donne les dpartements ou les personnes responsables des

activits

Enchanement de processus

 Faire vivre le processus

Dans le cadre du projet QSE, nous vous demandons la
description dun processus de fabrication ainsi que des
contrles de ce processus
Ne pas oublier de donner les caractristiques globales et
remarquables du produit labor
Volumes, rendement, objectifs, cot et dlais.

Exemple simplifi
Fabrication plaquette de circuits imprims:

Dbut

Nb plaquettes par heure

Nb de rejets par jour
Cot dune plaquette

Composants
Plaquettes CI
contrls

Montage manuel

OK
Procdure
Test visuel

Contrle
visuel

KO

OK

Testeur

Contrle
lectrique

OK
Plaquette
monte
accepte

Fin

KO

Rcupration ?

KO

Rejet

Contrles de la teneur en M.G et en protines

Contrles de temprature, pression, pH
Contrles microbiologiques
Contrles organoleptiques

Arrive du lait

crmage partiel du lait (1% de M.G)

Addition de poudre de lait crm

Homognisation

Fabrication de
ferments

Inoculation
(1 5%)

55-60C; 25.10^6 Pa

Maturation en
cuve+
acidification

Analyses labo

Enrichissement en protines

capteurs

Lait standardis

lait contrl la rception

Standardisation en M.G (10 g/L) et MAT (45 g/L)

Traitement thermique + Pasteurisation

90-95C

Brassage du
coagulum par
agitation mcanique

140C

Refroidissement en 2 tapes
= arrt de la fermentation
2 - 5C

40C
pH = 4,6
Acidit: 100-120D

Pression
de CO2

Stockage

Injection de prparations
de fraises

Mlangeur statique
Analyses labo

goteurs

capteurs

Stockage en chambre froide

Pots de yaourts la fraise en plastique+

Fiche contrle du lot de yaourts +
Questionnaire HACCP

plastique

4C

Refroidissement dans
un tunnel de froid

Conditionnement en pots
(conditionneuse + thermoformage)

Cuve tampon
goteurs

Distribution

Entres du processus
Sorties du processus

Exemple: Fabrication de la chaux

Contrle de
granulomtrie

CaCO3

Contrle de
temprature du four

Contrle de
qualit
produit

Combustible

Traitement du
calcaire

Eau

Cuisson
(800-1200C)

CaO

CaCO3 de
taille
< 200 mm

Hydratation

Ca(OH)2

CaO
Air ject

Etape 2 : CaCO3=CaO+CO2
Etape 3 : CaO+H2O=Ca(OH)2

Exemple: Fabrication de la chaux

Traitement du calcaire
CaCO3

Traitement
(concasser)

Tamiser

CaCO3 de
taille< 200 mm

Entre : Calcaire trs pure (95% CaCO3)

Sortie : CaCO3 de granulomtrie < 200 mm
Ressources : Calcaire, concasseurs, tamis, camions, conducteurs

Fabrication de largile
Ressources : argiles
Ouvriers : 4
Matriel : broyeur meules

Broyage
des argiles

Taille des grains

Argiles broys

Ressources : eau
Ouvriers : 1
Matriel : laminoir

Ecartement
des cylindres

Laminage
de la pte
Pte fine

Ressources : argiles
Ouvriers : 1
Matriel : silo

Pourrissage
de la pte

Teneur en eau
Dure

Pte homogne

Questions and Answers

Module 3
Surveiller et mesurer les processus

Surveiller et mesurer les processus

Fixer un objectif sur les processus stratgiques ou critiques

Quantifi
chance
Comprhensible
Ambitieux mais atteignable

Objectifs SMART

Simple
Mesurable
Ambitieux
Raliste
Tendance

Placer des indicateurs

Un indicateur est un outil simple qui permet dobserver
priodiquement les volutions dun phnomne, en le
positionnant par rapport des objectifs fixs. Cest dont
un instrument de mesure. Il en existe 3 types
principaux:
Les indicateurs de gestion (CA, bnfice, avancement...)
Les indicateurs qualit: ils informent sur le niveau de qualit
et son volution. Ils utilisent des donnes quantitatives.
Les indicateurs de mesure de satisfaction (satisfaction client,
des employs/ donnes qualitatives) essentiels pour une
dmarche de qualit totale.

Placer des indicateurs

Un indicateur doit

Etre pertinent
Etre simple
Etre reproductible
Etre fiable
Etre rentable
Avoir une unit et un objectif.

Placer des indicateurs

1. Dfinir le champ de mesure et dfinir lobjectif
2. Identifier les variables et ses mesures
3. Etablir lindicateur
4. Exploitation et suivi

Placer des indicateurs

Mesure + objectif
+ variable daction
chez les autres
+ variable daction
chez soi
+ moyens daction
+ plan daction

Vux pieux
Botter en touche
Indicateur de progrs
Volont de progrs
Dynamique de progrs
en cohrence

Exemple dindicateurs
Si nous reprenons lexemple des plaquettes:

Nombre de plaquettes produites par semaine

Nombre de rejets internes
Nombre de retours client
Questionnaire dvaluation de satisfaction client

Maturit des processus

Niveau 1: Fonctionnement de base
Niveau 2: Dfini, planifi et suivi
Niveau 3: Matris
Niveau 4: Optimis
Niveau 5: Amlioration permanente

Le tableau de bord
1. Dfinir le tableau de bord
Reflet global de lentreprise (qualit externe perue et qualit
interne)
Indicateurs plus dtaills pour suivre un objectif ou un
problme particulier

2. Etablissement du tableau de bord

Qui collecte et fournit les informations ?

Sous quelle forme ?
Qui dite le tableau de bord ?
Quelle frquence pour ce tableau de bord ?
Quels sont les destinataires ?

La communication visuelle
Principes de
management

Management des
hommes

Management des
processus

Ressources
humaines

suggestions

performances

Scurit
----------------------

cots

Pourquoi?
- Animer lquipe
- Renforcer lesprit dquipe
- Favoriser la prise de responsabilit

dlais

Non conformits

Comment ?
- Informer
- Afficher les indicateurs
- Animer le systme de suggestions

Qualit clients
fournisseurs

Objectifs
Contrats dunit,
de services,
de ligne

Module 4
Amliorer les processus

Amliorer les processus

Deming

P: Planifier
F: Faire
V: Vrifier
A: Agir

Amlioration
permanente
Plan
Consolidation
des acquis

Act

Do
Check
PENTE DES AMELIORATIONS

Groupe de rsolution de problmes

identifier et choisir un problme
consolider l'amlioration
rechercher et vrifier
les causes
vrifier les rsultats

observer la situation
appliquer la solution

trouver et choisir une solution

Outils pouvant tre utiliss

Les histogrammes
Le diagramme de Pareto
Les cartes de contrle
Diagramme causes effet
QQOQCP
Diagramme dIshikawa

Lhistogramme
Lhistogramme visualise la dispersion des donnes dun processus sur
une certaine priode, mais sans montrer comment le processus volue
au cours du temps.
Lhistogramme utilise un certain nombre de termes spcifiques aux
statistiques. Regardons donc un exemple.

Lhistogramme
Exemple: Dposer une couche de peinture sur une tle dacier.
Effectuer un relev dobservations (chantillonnage statistiquement
reprsentatif) de la couche de peinture en microns
150, 165, 200, 180, 185, 270, 150

Compter le nombre dobservations n (ex: n=100)

Dterminer l tendue des observations E : diffrence entre la valeur la
plus leve et la valeur la moins leve (ex: E=270-150=120)
Diviser ltendue en un certain nombre de classes K. on peut prendre la
racine carre du nombre dobservations (ex: K=10)
Dterminer lintervalle de classe I= E/K (ex: I=12)
Calculer les limites de classes (ex: 150/162, 164/176)
Placer toutes les valeurs dans la classe correspondante
Construire lhistogramme

Lhistogramme
21
20
17
Nombre
dobservations

15

17

13
10

10

4
3
1

0
150-162

176-188
163-175

202-214
189-201

228-240
215-227

Si les spcifications client prcisent que lpaisseur doit tre

comprise entre 150 et 214 microns, nous pouvons, bas sur cet
histogramme, prendre des mesures de surveillance ou prendre
des mesures pour mettre sous contrle le processus.

254-266
241-253

267-279

Le diagramme de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923) conomiste et sociologue italien est
linventeur de la loi qui porte son nom la loi de Pareto, encore appele loi
des 80/20. Approximativement, 80 % des problmes proviennent
dapproximativement 20% de causes.
Le diagramme de Pareto permet de visualiser ce qui est vraiment
important et ce qui lest moins, de sparer, les vital few des trivial
many.
Contrairement lhistogramme, le diagramme de Pareto sapplique
des attributs, cest dire des donnes que lon peut compter ou
variable discontinues.

Le diagramme de Pareto
Construire un Pareto
Prparer un tableau de donnes avec les catgories de donnes; le nombre dobservations, le
pourcentage dobservations, le nombre cumul dobservations, les pourcentages cumuls des
nombres dobservations
Dessiner sous forme de diagramme en barres, de la plus grande frquence la plus petite
Paramtrage incorrect
Exemple: nombre de dfauts
par type
de dfauts
n = rpartis
16
16
100%
81%
8
16

12
10
8

50%

50%

6
25%

3
2

0%
Composant
manquant

Paramtrage
Incorrect

Type de dfauts

Autre

4
2

Pour rduire le nombre

De dfauts, nous allons
nous attacher rsoudre
les problmes de paramtrage.

75%

69%

Mauvais
Montage

Nombre de dfauts

14

= 50%

Composant manquant
8 + 3 = 69%
16
Mauvais montage
8 + 3 + 2 = 81%
16
Autres
8 + 3 + 2 + 3 = 100%
16

Les cartes ou tableaux de contrle

Pour suivre, contrler ou amliorer un processus, on peut utiliser les cartes de contrle.
Cest un simple diagramme frquence-temps.
On regarde comment le processus varie suivant le temps.Les variations sont de 2 types:
Les causes communes (alatoires et inhrentes au processus)
Les cause spciales ou vnements inhabituels.
Un processus est dit stable lorque seules sont prsentes des variations dues aux causes
communes

Summary
Statistics = T

LSC

Moyenne

Temps

LIC

Les cartes ou tableaux de contrle

On dfinit ainsi:

La valeur moyenne du processus

La limite suprieure de tolrance
La limite infrieure de tolrance.
On peut aussi indiquer sur le graphe les limites de tolrance suprieure et infrieure (en rouge).

Summary
Statistics = T

LSC

Moyenne

LIC
Temps

QQOQCP
QQOQCP
Quoi
Pices, places, sous-ensembles, nature des oprations, objets des oprations, maintenance,
machines, produits, services, mthodes, procdures, gammes

Qui
Personnel, nombre, qualification, client, fournisseur

O
Atelier, service, accueil, rception, distance, chez le fournisseur, chez le client

Quand
Le jour, la nuit, lheure, le matin, laprs-midi, quel jour

Comment
Fournitures, matriel, transport, arbitrage

Pourquoi

Le diagramme dIshikawa
Ce diagramme a t invent par le professeur
Ishikawa Kaoru, pre des cercles de Qualit.
Il permet de mettre en vidence toutes les
causes ayant une influence sur un effet donn,
de classer ces causes et de les hirarchiser. Le
diagramme, par sa forme, fait penser au
squelette dun poisson do son nom de
diagramme en arte de poisson . On lappelle
galement diagramme cause-effet.

Le diagramme dIshikawa
Comment raliser un diagramme dIshikawa?
Dfinir leffet
Chercher par brainstorming toutes les causes
possibles
Regrouper par grandes familles de cause utilisant les
5M par exemple
Classer toutes les causes selon les familles retenues
Slectionner, en recherche de concensus les causes
ayant le plus fort impact sur leffet.

Le diagramme dIshikawa
EFFET

CAUSES
Enonc
du problme

Matriel

Main doeuvre
Voiture en panne

Lemploy ne vient pas

Les pizzas sont
livres en retard
le samedi

Mauvaise prise de commandes

pour les grosse commandes

Rupture de stocks
Embouteillage

Mthodes

Matire

Milieu

Questions and Answers

Back-up
Le Cot de la Qualit

Le cot de la qualit
Grer la qualit = diminuer la non-qualit !
Souhait

Exprim

Spcifi

Produit

Livr

Non-qualit

Le cot de la qualit
Problmes
Comment identifier
apparents
Produit NC
tous les cots de la
(2 6%
Remboursements
non qualit ?
pertes du
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
Stock non
matris
Dpenses inutiles
Temps
sur qualit
perdu
quipements
non utiliss
Papiers
Perte de
contrats

inutiles

Inactivit
dans l'entreprise

CA)

Problmes
latents
(15 30%
pertes du
CA)

Le cot de la qualit
Cots de non-qualit(C.N.Q)
Diffrence entre le prix de revient actuel du produit
et son cot rduit sil ny avait aucun dfaut ni erreur
durant :
la conception
la ralisation
la commercialisation
lutilisation

Le cot de la qualit
Cot dObtention de la Qualit...
C.O.Q = P + E + D
P = Prvention
E = valuation
D = Dfaillances (internes et externes)

Le cot de la qualit
Cots de conformit
Prvention
- valuation des fournisseurs
- formation
- cercles de qualit
- service A.Q...

Evaluation
- contrles rception
- contrles fabrication
- mtrologie
- audit...

Cots de non-conformit : dfaillances

internes
- rebuts, retouches, rparations
- dclassements
- pannes et arrts machines
- pertes...

externes
- S.A.V
- garanties
- rclamations
- ristournes, rabais, avoirs...

Le cot de la qualit
Travailler sur la prvention et dtection a
un effet direct sur les cots de non qualit qui
diminuent
des effets indirects :

favorise le travail de groupe

dveloppe les ressources humaines
amliore le climat social
amliore laptitude rsoudre des problmes.

Questions and Answers