Materialele prezentate au scop didactic.

Folosirea lor n alte scopuri

dect cele necesare procesului de nvmnt, este sancionat potrivit
legislaiei n vigoare.

TEXTE EXPLICATIVE

CURS
MANAGEMENT N ARHITECTUR
Anul universitar 2013-2014
Lector drd.arh. Corina LUCESCU
Anul V - Semestrul II - curs 01
Etapele evoluiei managementului
Primele informaii despre unele aciuni practice de management i chiar ale gndirii
manageriale au fost evideniate ca aparinnd civilizaiei sumeriane ncepnd cu anul
5000 .e.n., sub forma unor documente scrise necesare la efectuarea operaiilor
comerciale.
Aciuni aparinnd managementului autentic, s-au identificat la egipteni, care au fcut
eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni
folosii la construirea piramidelor.
De asemenea, babilonienii prin cunoscutul "Cod a lui Hammurabi" stabileau o serie de
standarde pentru salarii, preciznd obligaiile prilor contractante inclusiv
penalizrile care se aplicau dac nelegerile prealabile nu erau respectate.
La romani, ntre anii 300 I.H.. i 300 D.H., n mod curent era folosit un sistem de
comunicaii eficient att pentru conducerea imperiului, ct i pentru nevoile de
control la nivel centralizat.
n fine la veneieni, n jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea
cadrului legal pentru operaiunile comerciale.
Progresele cele mai importante au fost nregistrate ncepnd cu a doua jumtate
a secolului al XVIH-lea, cnd preocuprile privind managementul au captat atenia a
numeroi oameni de tiin.
Adam Smith (1723-1790) economist i filozof englez, considerat fondatorul
economiei politice ca tiin, aprecia c diviziunea muncii constituie cheia
productivitii ntr-o ntreprindere.

Robert Owen (1771-1858) este unul dintre acei manageri din aceea epoc, care
acorda o importan deosebit crerii i asigurrii unor condiii bune de munc i
via salariailor si. Owen are convingerea c este mai rentabil s acorzi mai mult
atenie "mainilor vii"dect "mainilor nensufleite".
Datorit acestor principii, Robert Owen poate fi considerat pe bun dreptate
"printele administrrii personalului".
Charles Babbage (1792-1871), cunoscut matematician englez, inventatorul primei
maini de calcul ce funciona pe baza unui program, s-a evideniat prin faptul c
acord procesului de diviziunea muncii un rang nalt de care depinde economia unei
ntreprinderi.
Henry Metcalfe (1847-1917), director pentru o ndelungat perioad al unui arsenal
militar, a abordat multe probleme de administraie n domeniul militar. Tot Metcalfe
a imaginat un sistem foarte modern de control al preurilor.
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), este promotorul curentelor de raionalizare a
muncii n vederea realizrii intensificrii acesteia. n domeniul salarizrii, Taylor este
cel care a introdus dou trepte de salarizare, difereniind plata pentru piesele normate
de plata pentru piesele realizate peste norm.
Concepiile sale n privina managementului ntreprinderii s-au dovedit n timp foarte
solide, constituind ceea ce literatura de specialitate numete i recunoate ca fiind
"Sistemul Taylor", sistem care analizeaz probleme de management referitoare la:
> managementul muncitorilor bazat pe studiul detaliat al micrilor;
> metode de contabilitate i salarizare;
> organizarea tiinific a muncii.
Toate investigaiile lui Taylor pleac de la atelierele de producie, considerate de
acesta celule elementare ale unitilor de producie.
n concepia lui Taylor, la baza managementului i organizrii muncii stau mai
multe elemente, dintre care cele mai importante sunt:
- o imagine clar a fiecrei componente a procesului de munc. Procesul de munc
trebuie s fie rezultatul unor studii complexe bazate pe principii, metode, tehnici i
instrumente;
- metodele de munc vechi, tradiionale trebuie nlocuite cu altele noi fundamentate
tiinific;
- alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie necesar procesului
de producie;
- antrenarea, instruirea i perfecionarea muncitorilor;
- promovarea i ntrirea colaborrii ntre administraie i muncitori;
- separarea muncii de concepie de cea de execuie;
- eliberarea muncitorilor de activitile referitoare la pregtirea produciei i
ncredinarea acestora unor specialiti.

Conform concepiei lui Taylor, de o deosebit importan este faptul c, toate aceste
elemente nu pot fi privite i tratate n mod independent, totalitatea lor constituind
"sistemul managementului tiinific".
Harrington Emerson (1853-1931) a contribuit la promovarea principiilor i
practicilor de management tiinific n lumea afacerilor. Pentru atingerea unei
productiviti maxime, Emerson a formulat 12 principii obligatoriu de respectat:
- existena unui scop clar, deci a unui ideal bine definit;
- un bun sim de organizare;
- asigurarea unor consultaii competente la locul i momentul potrivit;
- permanentizarea unei stri disciplinare fr fisuri;
- formarea unei atitudini juste fa de personal;
- verificarea permanent, rapid i sistematic a rezultatelor muncii;
- asigurarea unei succesiuni logice a lucrrilor;
- conceperea unor modele, existena i respectarea unor norme de munc;
- asigurarea unor condiii corespunztoare de munc;
- conceperea i introducerea n producie a unor metode elaborate de munc;
- asigurarea unui instructaj precis i eficient al muncitorilor;
- promovarea unui sistem corespunztor de stimulare a salariailor.
Henri Fayol (1841-1925) caracterizat drept principalul exponent i promotor n
Europa al managementului n ntreprinderi, tratnd problemele manageriale dintr-un
spectru larg de abordare. Analiznd i tratnd ntreprinderea n ntreaga sa
complexitate tehnic i social-economic, Fayol mparte operaiile manageriale n
6 grupe principale:
- tehnice (producie);
- comerciale (aprovizionare, vnzare, schimb);
- financiare;
- de eviden (contabilitate, statistic);
- de asigurare;
- administrative (previziune, organizare, comand, control).
George Elton Mayo (1880-1949) a introdus n teoria managementului studierea
problemelor de psihologie a muncitorului, de subliniere i analiz a faptelor care
motiveaz comportamentele n ntreprindere i care condiioneaz randamentul n
munc. Sesiznd importana proceselor umane n ntreprindere, Mayo subliniaz
necesitatea studierii acestora, recomandnd managerilor, cu insisten nelegerea
profund a fenomenelor sociale.
Doctrine si scoli consacrate in management
n domeniul managementului problemele evoluiei acestui concept sunt bine
evideniate i se bucur de o atenie deosebit n literatura de specialitate mai ales
prin prisma clarificrii curentelor de gndire n domeniul teoriilor, conceptelor i
principiilor managementului, caracteristice acestei dinamice tiine, conturate la
nceputul secolului XX.

Evoluia n timp a managementului a determinat formarea unor adevrate coli de

management, delimitate ntre ele pe baza unor anumite criterii. n acest sens, se
evideniaz trei sau patru coli de management, care dup evoluia lor n timp pot fi:
clasic, comportist, cantitativ i sistemic.
Criterii de clasificare:
- natura i conceptele utilizate;
- funciile managementului;
- funciunile unitii economice.

1. Contribuii preclasice
Perioada preclasic a mangementului este cuprins ntre mijlocul secolului XIX i
nceputul secolului XX. Principalii reprezentani ai acestei etape sunt: Robert Owen,
Charles Babbage i Henry R. Towne.
Robert Owen (1771 - 1858) a fost un om de afaceri britanic care a subliniat
importana resurselor umane. Fiind proprietarul unei fabrici de bumbac n New
Lanark, Scoia, el a fost interesat n studierea condiiilor de via i de munc ale
angajailor si. Lucru obinuit n acea perioad, n fabric erau angajai 400 - 500 de
copii, care lucrau 13 ore pe zi, cu o pauz de mas de o or i jumtate. Dei
partenerii si de afaceri nu au fost de acord cu ideile lui, el a ncercat s
mbunteasc condiiile de munc i de viat ale angajailor si, prin: repararea
strzilor, construirea de locuine, de spitale i de coli n New Lanark. n acele
vremuri, Owen era considerat radical, ns acum opiniile lui sunt larg acceptate.
Ideile sale au stat la baza micrii privind relaiile umane.
Charles Babbage (1792 - 1871) Matematician englez, Charles Babbage este
cunoscut ca "printele ciberneticii moderne". El a realizat primul calculator mecanic
i a pus bazele computerului de astzi. Dificultile cu care s-a confruntat n
ndeplinirea proiectelor sale l-au determinat s caute noi modaliti de ndeplinre a
obiectivelor sale. El a lansat ideea de "specializare a muncii". Babbage a descoperit
c nu numai activitile fizice ci i cele mentale pot face obiectul specializrii. El a
elaborat un plan de participare la profit a angajailor, care cuprindea dou categorii de
beneficii: recompense pentru ideile inovatoare i prime a cror valoare depindea de
profitul realizat de fabric.

Henry R. Towne (1844 - 1924) Inginer mecanic, preedinte al companiei Yale and
Towne Manufacturing, Henry R. Towne a subliniat necesitatea delimitrii
managementului ca tiin. Opiniile sale sunt cuprinse n lucrarea sa "Inginerul ca
economist", publicat n 1866. El a observat c dei foarte puine persoane posed
att caliti tehnice ct i manageriale, acestea sunt absolut necesare pentru obinerea
eficienei.
Dei au analizat aspecte diferite ale managementului, studiile reprezentanilor
perioadei preclasice au fost incomplete. Ei s-au concentrat ndeosebi pe soluionarea
unor probleme specifice, evidente, din domeniul organizrii produciei. Pn la
apariia lucrrii lui Towne, preclasicii nu au considerat managementul o tiin de
sine stttoare. Ei ns au fost deschiztori de drumuri n acest domeniu, iar ideile lor
au rezistat timpului.
2. coala clasic
Apelul lui Henry Towne de a fundamenta managementul ca tiin de sine stttoare
a reprezentat punctul de plecare pentru clasicii managementului.
coala clasic s-a concentrat asupra gsirii modalitilor de cretere a eficienei
muncii i organizaiei. Aceasta cuprinde 3 abordri: managementul tiinific,
managementul administrativ i cel birocratic. Aceast coal se numete "clasic"
deoarece a pus bazele teoriei managementului.
Managementul tiinific
Managementul tiinific reprezint modelul de abordare potrivit cruia trebuie
studiat tiinific, pentru a o mbunti i a o face eficient. Reprezentanii de seam
ai acestui curent sunt: Frederick Taylor, G. Barth, Frank i Lillian Gilbreth i Henry
Gantt.
Frederick Taylor (1856 - 1915) este cunoscut ca "printele managementului
modern". Provenind dintr-o familie relativ nstrit din Philadelphia, Taylor a lucrat
ca ucenic la o tipografie i apoi ca mecanic la o firm local. Mai trziu a lucrat la
firma Midvale Steel, unde a promovat rapid de la funcia de muncitor la cea de
inginer ef. Aici a avut ocazia de a studia o serioas problem de producie, respectiv
aciunea deliberat a muncitorilor de a lucra la mai puin dect capacitatea normal.
Taylor a concluzionat c muncitorii lucrau mai puin dect capacitatea lor de munc
din trei motive. n primul rnd, ei credeau c o cretere a productivitii va determina
reducerea locurilor de munc. n al doilea rnd, sistemul de salarizare ncuraja ritmul
de lucru redus. De exemplu, unele companii nu ofereau avantaje salariale celor care
depeau norma zilnic. Astfel, muncitorii nu erau ncurajai s exceleze n munc. n
al treilea rnd, metodele de lucru erau nvechite i ineficiente. Taylor considera c
managerii puteau rezolva aceast problem prin dezvoltarea tiinei managementului,
la baza creia s stea urmtoarele principii:
Studierea tiinific a fiecrei sarcini de lucru i gsirea celei mai bune metode
de ndeplinire a acesteia.

Alegerea atent a executanilor i pregtirea acestora n vederea folosirii

metodei tiinifice alese.
Cooperarea deplin cu muncitorii pentru a se asigura c folosesc corect metoda
de lucru.
mprirea activitilor i responsabilitilor, astfel nct managerii s
rspund de planificarea metodelor de lucru, iar muncitorii s rspund de
executarea lor ntocmai.

Ideea central n studiile lui Taylor a fost aceea c pentru realizarea sarcinilor de
lucru trebuie s se apeleze la utilizarea unor metode tiinifice i nu la experiena
lucrtorilor. De asemenea, Taylor a pus bazele teoriei cunoscute sub denumirea
"studiul timpilor de lucru i al micrilor". Aceast teorie presupune descompunerea
sarcinii de lucru n elementele sale componente, eliminarea micrilor inutile,
determinarea celei mai bune metode de realizare a sarcinii i cronometrarea acesteia
pentru a se determina producia ce poate fi realizat ntr-o zi.
Pentru a mbunti sistemul de salarizare, Taylor a propus creterea salariilor cu 30
pn la 100% pentru acei lucrtori care utilizau metode tiinifice de lucru i i
ndeplineau norma zilnic de producie.
Un faimos studiu realizat de Taylor este cel asupra lopeilor. Pn la implementarea
managementului tiinific, muncitorii veneau la lucru cu instrumentele proprii. Taylor
a observat c pentru diferite materiale trebuiau folosite lopei de greutate diferit.
De aceea a propus realizarea unor lopei diferite n funcie de materialul ce trebuia
manipulat. Rezultatul a fost creterea productivitii de la 16 tone de material
manipulate pe zi la 59 tone. Astfel, venitul per muncitor a crescut de la 1,15% la
1,88$, iar costul a sczut de la 0,072$ la 0,033$.
Taylor a fost cel care a propus renunarea la sistemul liniar de organizare i
constituirea de colective specializate (financiare, de organizare etc.) care s ajute
managerii n exercitarea funciilor managementului. Aceste colective (echivalente cu
departamentele funcionale, de mai trziu) aveau, n concepia lui Taylor, competen
decizional asupra executanilor.
Fr ndoial, ideile inovatoare ale lui Taylor sunt valabile i astzi. Totui, utilizarea
managementului tiinific poate conduce uneori la supraspecializare, fapt care
determin resentimente din partea muncitorilor, scderea calitii, absenteism i
monotonie.
Dintre limitele ideilor lui Taylor, specialitii n management remarc1:
caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz numai la
stimulente materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz la nivelul
satisfaciilor de natur fiziologic;
nclcarea principiului unitii de decizie i aciune, prin acordarea de competen
decizional compartimentelor funcionale asupra muncitorilor.

G. Barth a fost, timp de civa ani, un asociat apropiat al lui Taylor, pentru ca
ulterior s lucreze independent n calitate de consultant n management. Ca
matematician, Barth dezvolt unele formule matematice care s-l ajute pe Taylor si pun n aplicare ideile.
Familia Gilbreth. Ali susintori ai managementului tiinific sunt Frank (1868 1924) i Lillian (1878 - 1972) Gilbreth. Dei Frank avea posibilitatea de a urma
Institutul de Tehnologie din Massachusetts, el a decis s devin constructor, datorit
importanei acordate n acele timpuri acestei meserii. n timp ce se ocupa cu
instruirea tinerilor zidari, el a observat ineficiena care domnea chiar i n rndul
meterilor cu experien.
Pentru remedierea acestei situaii a propus folosirea aburilor n zidrie. Frank a
proiectat schele pentru diferite categorii de activiti i a elaborat norme precise
pentru compoziia mortarului. Aplicnd aceste inovaii, muncitorii condui de el i-au
mrit productivitatea de la 1000 la 2700 crmizi pe zi.
Frank s-a cstorit cu Lillian Moller, care l-a ajutat n cercetrile sale, n timp ce i
pregtea doctoratul n psihologie. Teza de doctorat a lui Lillian a fost publicat sub
titlul "Psihologia managementului". A fost una din primele lucrri care aplica
descoperirile realizate n psihologie n noua tiin.
La insistenele editorului, numele autoarei a fost tiprit prescurtat L.M. Gilbreth,
pentru a ascunde faptul c este femeie.
Eugen Burdu, Gheorghia Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei,
Ed. Economic, Bucureti, 1999.
Lillian a sprijinit dezvoltarea managementului tiinific, considernd c studiile
tiinifice de management trebuie s se concentreze att pe analiz, ct i pe sintez.
n cadrul analizei, sarcina de lucru se descompune n prile sale componente, iar
sinteza recompune sarcina astfel nct s conin doar acele elemente care o fac
eficient. Ea a acordat un interes deosebit laturii umane a managementului tiinific,
susinnd c rolul managementului tiinific este s ajute oamenii s-i dezvolte acele
calitii i aptitudini care le permit s ating eficiena maxim.
n anul 1924, Frank a murit neateptat, n urma unui atac de cord. Lillian i-a
continuat munca i studiile, devenind, n final, profesor de management la Purdue
University. Lillian Gilbreth este prima femeie care a avut o contribuie major la
dezvoltarea managementului.
Henry L. Gantt (1861 - 1919). Henry L. Gantt a fost unul din prietenii lui Taylor,
lucrnd cu acesta la cteva firme, inclusiv la Midvale Steel i Bethleem Steel.
Ulterior, Gantt a devenit consultant independent i a adus cteva contribuii proprii la
dezvoltarea managementului. Dintre studiile sale, cel mai important este "graficul lui
Gantt", un intrument util n planificarea i controlul activitilor, utilizat i n prezent.

De asemenea, el a elaborat un sistem de salarizare care oferea avantaje salariale att

muncitorilor care depeau norma zilnic de lucru, ct i supraveghetorilor acestora.
Acest sistem ncuraja supraveghetorii s sprijine executanii care ntmpinau greuti.
Managementul birocratic
O alt ramur a managementului clasic este managementul birocratic. Aceast
abordare se concentreaz asupra raionalizrii activitilor unei organizaii.
Reprezentantul de seam al birocratismului este sociologul german Max Weber.
Max Weber (1864 - 1920) s-a nscut ntr-o familie influent, cu puternice legturi
politice i sociale. A fost consultant, profesor i scriitor. Deoarece era o figur
popular, a reuit s aduc multe contribuii la dezvoltarea unor discipline
universitare precum managementul, sociologia, economia i filozofia.
n formularea ideilor sale, Weber a criticat practicile sociale ale epocii i nepotismul.
De exemplu, n acea perioad doar aristocraii puteau s devin ofieri n armata
prusac sau s dein funcii importante n guvern. Weber a observat c aceast
situaie nu numai c nu este corect, dar crea i risip de resurse umane. El a precizat
c atunci cnd conduci o organizaie angajnd pe cine cunoti i nu pe cine se pricepe
s fac lucrul bine, eficiena activitii scade.
Weber a emunerat caracteristicile "birocraiei ideale" (figura 2). El a folosit termenul
de birocraie pentru a identifica organizaiile mari a cror activitate se desfoar pe
baze raionale.
El i-a dat seama c "birocraia ideal" nu exist, dar a dorit ca studiile sale s
constituie un punct de plecare n nelegerea i cunoaterea unor astfel de organizaii.
n anii '40, cnd lucrrile sale au fost traduse n englez, muli cercettori americani
i-au preluat ideile, n ncercarea de a eficientiza activitile organizaiilor.
Specializarea
muncii

Muncitorii au sarcini precise, care intr n rutin, astfel nct

devin extrem de competeni n ceea ce fac

Reguli i
proceduri
formale

Regulile
scrise
i
procedurile
specifice
precizeaz
comportamentele ateptate de la membrii organizaiei, facilitnd
coordonarea i asigurnd uniformitatea

Impersonalitate

Reguli, proceduri i sanciuni care se aplic uniform, indiferent

de persoan

Ierarhie bine
definit

Un sistem organizatoric structurat pe mai multe niveluri, cu

relaii bine stabilite ntre acestea, ce asigur supravegherea
nivelurilor inferioare de ctre cele superioare i monitorizarea
activitilor

Promovare n

Selectarea i promovarea angajailor n funcie de calificarea i de

funcie de
meritele
personale

performanele fiecruia
Figura 2 - Caracteristicile unei birocraii ideale

Pentru c ideile lui Weber pot fi duse la extrem, termenul de "birocraie" este folosit,
uneori, i n sens peiorativ, atunci cnd se dorete sublinierea excesului de
reglementare. Totui, caracteristicile stabilite de Weber sunt n avantajul
organizaiilor.
Managementul administrativ
n timp ce susintorii managementului tiinific i concentrau activitatea asupra
organizrii eficiente a muncii executanilor, iar Weber promova conceptul de
birocraie, o alt ramur a managementului clasic i fcea apariia: managementul
administrativ.
Managementul administrativ are ca obiect de studiu principiile ce pot fi utilizate de
manageri pentru a coordona activitile ntr-o organizaie. Principalii reprezentani ai
acestui curent sunt: Henri Fayol i Chester Barnard, ambii directori ai unor mari
firme.
Henri Fayol (1841 - 1925). Industria francez, Henri Fayol s-a nscut ntr-o familie
de burghezi din Lyon. Avnd specializarea de inginer minier, el a ajuns n anul 1888
director al unui combinat metalurgic. Cnd a preluat firma, aceasta se confrunta cu
mari dificulti financiare. Sub conducerea sa, aceasta a devenit o firm de succes, cu
o puternic stabilitate financiar.
Fayol era convins c se pot dezvolta teorii cu privire la managementul unei firme,
teorii care apoi pot fi aduse la cunotina persoanelor cu funcii administrative. n
acest sens, a publicat lucrarea "Management industrial i general". El a delimitat
principalele tipuri de activiti realizate n cadrul unei firme, precum i funciunile n
care aceasta se ncadreaz: tehnic, comercial, administrativ, financiar, contabil,
securitate.
Funciunea administrativ (sau de management) cuprinde activitatea de conducere, n
cadrul creia Fayol identific pentru prima dat funciile mangementului, n concepia
lui acestea fiind: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla.
Abordarea managementului din perspectiva acestor funcii este cunoscut ca
abordarea funcional a managementului.
Diviziunea muncii. Specializarea muncii poate determina creterea eficienei
i se poate aplica att muncitorilor, ct i managerilor. Totui, exist anumite
limite pn la care poate fi divizat munca.
Autoritatea. Autoritatea reprezint dreptul de a da ordine i de a solicita
obedien. Aceasta deriv din autoritatea formal sau din cea informal, bazat
pe factori ca inteligena sau experiena. Asociat autoritii este
responsabilitatea.

 Disciplina. Este absolut necesar pentru conducerea fr probleme a unei

organizaii, ns este determinat direct de calitatea managerilor organizaiei
respective.
Unitatea de decizie. Un subordonat trebuie s primeasc comenzi doar de la
un singur superior.
Unitatea de aciune. Toate activitile care au un obiectiv comun trebuie
organizate conform unui singur plan, pentru care o singur persoan s fie
responsabil.
Subordonarea interesului individual, interesului general. Interesul unei
organizaii trebuie pus naintea interesului personal.
Remuneraia. Compensarea muncii trebuie s fie corect att pentru angajat
ct i pentru patron.
Centralizarea. Gradul de centralizare sau de descentralizare depinde de firm
i de situaia impus. Obiectivul final trebuie s fie utilizarea optim a
resurselor umane.
Niveluri ierarhice. Nivelurile ierarhice dintr-o organizaie trebuie s permit
circulaia informaiilor att pe vertical ct i pe orizontal.
Ordine. Materialele i documentele pstrate n perfect stare faciliteaz
desfurarea activitilor. n mod similar, o bun organizare i selecie a
personalului permite ca fiecare persoan s ocupe locul potrivit.
Echitate. Angajaii trebuie tratai cu respect i corectitudine.
Stabilitatea personalului. Deoarece acomodarea ntr-o nou slujb consum
timp, trebuie evitat fluctuaia mare a personalului.
Iniiativa. Managerii trebuie s ncurajeze i s dezvolte iniiativa angajailor.
Spirit de echip. Deoarece unitatea nseamn putere, armonia i spiritul de
echip sunt eseniale.
Figura 3 - Principiile generale ale managementului enunate de Fayol
Fayol a stabilit i cteva principii de management (figura 3) pe care el le-a considerat
deosebit de utile n conducerea firmei sale. Dei autorii contemporani au formulat
cteva excepii de la aceste principii, ele sunt totui foarte rspndite n prezent.
Chester Barnard (1886 - 1961). Nscut n Massachusetts, a urmat cursurile
Univeristii Harvard, ns nu a absolvit-o. Dup ce a lucrat ca statistician la AT&T,
el a fost ales, n anul 1927, preedinte al New Jersey Bell Telephone Company.
Barnard i-a prezentat observaiile referitoare la administrarea eficient a unei firme
ntr-o singur carte intitulat "Funciile unui director".
Una dintre contribuiile sale de baz este teoria acceptrii autoritii. Aceast teorie
susine c autoritatea nu depinde att de mult de cei care dau ordine, ct de voina de
a executa aceste ordine a celor care le primesc.
De aceea, susine Barnard, angajaii sunt cei care decid dac vor sau nu s
ndeplineasc ordinele ce li se dau. Barnard a observat c angajaii sunt mult mai
receptivi la ordine dac

(1) neleg de ce trebuie s fac acel lucru,

(2) consider c sarcina conduce la ndeplinirea obiectivelor globale ale firmei,
(3) consider c aciunile indicate nu contravin intereselor lor sau ale celorlali
executani,
(4) se simt n stare s realizeze sarcina.
Barnard a contribuit la rspndirea interesului pentru cercetarea autoritii
manageriale.