1.

Yubari – No money, but love

Am auzit in ultima vreme vorbindu-se de nevoia unui branding de tara, si in acest context de pozitionarea
Romaniei ca „-the land of choice”. Eu zic ca depinde foarte mult de alternative.
Asta e sloganul sub care se promoveaza acum turismul romanesc. Înţeleg că e vorba de ani de zile şi multă
muncă pentru a crea în fapt un branding de ţara - pentru că e vorba de modelarea unor percepţii, şi asta e foarte
greu. Dar în niciun caz nu poţi face asta dacă nu ştii măcar de unde să începi şi cum vrei să fie văzută ţara ta.

La polul opus, am gasit un exemplu de branding de succes al unui oras din Japonia.
E vorba de Yubari, declarat falimentar in 2007 pentru ca avea o datorie externă de 353 milioane de dolari. Industria
principală a oraşului era mineritul, fiind renumit pentru pepenele de Yubari şi Festivalul Internaţional de Film
Fantastic. Nimic neobişnuit pana aici.
În acest context, era nevoie de o strategie de promovare a Yubari, cu urmatoarele obiective: ridicarea moralului
cetăţenilor săi şi transformarea oraşului într-unul economic viabil. Strategia de PR si Marketing adoptată a fost una
deosebit de ingenioasă, si a construit pe atributul unic al acestui oraş: Yubari este oraşul cu cea mai mică rată de
divorţ din întreaga Japonie. Ideea diferentiatoare a fost identificată, firesc, strategii au poziţionat şi creat conceptul:
„Yubari, no money, but love”.

Pentru a susţine mesajul, au fost create 2 personaje, un cuplu de îndrăgostiţi, denumite ironic Yubari Fusai - ironic
pentru că, în japoneză, Fusai înseamnă atât „datorie” cât şi „cuplu căsătorit”.
Poziţionarea oraşului ca destinaţie de vacanţă pentru cuplurile fericite a venit ca o acţiune firească. S-a creat chiar
şi un Departament al Cuplurilor Fericite Căsătorite (The Department of Happily Married Couples) care emitea
Certificate de Fericiţi Căsătoriţi cuplurilor doritoare. Asta pe lângă o întreagă industrie de produse promoţionale
branduite Yubari Fusai.
Crearea personajelor s-a dovedit a fi un vehicul extrem de eficient pentru crearea de „word of mouth” şi un
instrument esenţial în crearea de printuri şi generare de PR. Mai ales într-o ţară obsedată de peronaje simpatice,
ca Hello Kitty.

Campania a avut succes, pentru că a transmis clar un mesaj care era validat în relitate. Dovadă a eficienţei
campaniei stau cifrele: 1,5 milioane de dolari în servicii media neachitate; 10% rata de creştere anuală a turismului;
31 de milioane de dolari generate pentru plătirea datoriei. Plus un Grand Prix Cannes Lions în 2009.

http://www.canneslions.com/
 2. Savantul amator

Acum câteva luni mi-am cumpărat un telefon, despre care auzisem că are destul de multe probleme - de la cele
legate de soft, la probleme tehnice de funcţionare. Un prieten îşi cumpărase unul cu ceva timp înainte renunţând
ulterior la el din motivele enumerate mai sus. Cu toate astea, l-am cumpărat, spunându-mi că Nokia e o marcă de
telefoane bune - eu însămi fiind utilizator al mai multor modele de-a lungul timpului, fără incidente majore.
În plus, modelul în cauză era unul cu pretenţii, promovat puternic şi poziţionat ca „It's what computers have
become”. La nici 3 luni dupa asta am fost nevoita să renunţ la el, evident, profund dezamăgită. Uitându-mă în
urmă, mă întreb, oare de ce l-am cumpărat când toate semnele indicau altceva?

Oamenii sunt de cele mai multe ori iraţionali în deciziile pe care le fac. Acesta e un dezavantaj pentru cumpărător
şi o oportunitate pentru companii: cumpărătorii iau decizii iraţionale, uşor de manipulat. Cumpărătorii dau mai
multă crezare mesajelor dramatice şi care oferă beneficii pe termen scurt decat statisticilor.

Pe de alta parte, este foarte puţin probabil ca un om să aibă suficiente cunoştinţe încât să cumpere o maşină, un
phoeon, un computer, un iphone, o saltea - toate în cunoştinţă de cauza şi din motive raţionale. E vorba pur şi
simplu de o specializare insuficienta astfel încât decizia de cumpărare să fie bazată pur pe motive raţionale.

De cele mai multe ori însă, noi, cumpărătorii ne găsim în poziţia „savantului amator”, poziţie din care ne bazăm
deciziile pe bănuieli, instinct şi zvonuri sau informaţii obţinute de ici-colo. Problema este că lumea devine din ce în
ce mai complexă şi abordarea instinctivă s-ar putea să nu fie deloc cea mai potrivită.
În general, dacă o problemă nu e evidentă pentru noi, cel mai adesea alegem să o ignoram, pentru ca instinctiv,
aceasta e o abordare raţională.

Mai mult, accesul facil la informaţie ne-a dat posibilitatea creării iluziei că deciziile noastre iraţionale conţin defapt
un soi de raţionalitate ştiinţifică. Înarmat cu câteva informaţii de pe internet, oricine poate cumpără un computer
convins fiind că ceea ce a cumpărat este cel puţin ultimul răcnet in domeniu.

În crearea strategiilor lor, marketerii trebuie să ţină cont că e mult mai uşor să răspândeşti „poveşti” despre un
produs decât să comunici o situaţie statistica, concretă. Pentru că argumente de genul acesta nu au potentialul de
a determină o creştere a vânzărilor aşa cum ar face-o o poveste.
http://sethgodin.typepad.com/
 3. Lovemark – loialitate dincolo de raţiune

Eram în anii studenţiei când am auzit prima dată despre un „lovemark”. Participam la o conferinţă când
înlocuitoarea domnului Radu Florescu ne-a vorbit despre asta. Recunosc, conceptul îmi era străin, dar lucrurile nu
au rămas aşa pentru mult timp.

Conceptul de „Lovemark” este invenţia agenţiei internaţionale Saatchi&Saatchi şi este direct legat de un alt
concept esenţial în marketing: loialitatea consumatorului. Lovemark, definesc ei, este acel brand care inspiră
„loyalty beyond reason”, adică loialitate dincolo de raţiune. Este acel brand care crează o conexiune emoţională
intimă între brand şi consumator.
Dacă un brand dispare, altul îi va lua locul. Dacă un Lovemark dispare, atunci nimic nu îl poate înlocui şi oamenii îi
vor reclamă absenţa. Lovemark-urile se bazează pe respect şi exploatează relaţia consumatorului cu brandul, fiind
mai mult decât o simplă tranzacţie între beneficii si cost.

Conceptul are o relevanţă importantă pentru marketerii din ziua de astăzi. Brandurile evoluează mult mai rapid
dacă reuşesc să câştige respectul şi afecţiunea consumatorului, şi numai consumatorii pot decide statutul de
lovemark al unui brand.

Daca intri pe www.lovemarks.com poti găsi un catalog al lovemark-urile grupate in zeci de categorii, aşa cum au
fost introduse de consumatori. În categoria cosmetice găsim mărci ca Nivea, Clinique, Dove, Estée Lauder, etc. În
categoria „Oameni” îi găseşti pe Al Gore, Barak Obama, Angelina Jolie, Aghata Christie, Eminem, Frank Zappa şi
Aerosmith, iar la categoria „Locuri” poţi găsi branduri că Bali, Institutul de Artă din Chicago sau Universitatea din
Nebraska. Pentru cineva fiecare dintre aceste branduri reprezintă un lovemark.
Site-ul permite si invita utilizatorii sa îşi nominalizeze propriile lovemark-uri, descriind experienţa şi relaţia cu
brandul care a determinat ridicarea brandului la acest statut.
Aşa cum scrie în Ghidul de Nominalizare, lovemark-ul nominalizat de tine poate fi „un produs mic, de zi cu zi care
îţi invadează viaţa şi ţi-o face puţin mai bună. În acelaşi fel, poate fi vorba despre o revelaţie mondială care poate
schimba viaţa a mii de oameni”.
Voi aveţi vre-un lovemark?
www.lovemarks.com
 4. Percepţia, sau ce inţelege defapt consumatorul

Mi se pare extrem de adevărată următoarea afirmaţie: “Totul este relativ. Adevărul şi percepţia fuzionează în
minte” (Cele 22 de legi imuabile ale marketingului, Al ries şi Jack Trout). E bine ştiut că percepţiile sunt cel mai
greu de schimbat, şi asta trebuie neapărat luat în calcul dacă faci marketing şi vrei să convingi consumatorul să
consume.

În cartea sa „ Totul despre strategie”, Jack Trout, specialist în marketing revine cu lamuriri asupra modului de
abordare a perceptiilor, făcând de această dată referire la procesul de poziţionare. Autorul scrie ca pozitionarea
este cea care diferenţiază compania în mintea cumpărătorului potenţial, dar şi cea care oferă exemple despre cum
funcţionează mintea consumatorului în procesul de comunicare.

Mai jos am selectat doar câteva teorii şi afirmaţii ale autorului, urmând ca doritorii să aprofundeze citind cartea.

Adesea companiile elaborează strategii de comunicare complexe fără să ţină cont de câteva reguli esenţiale în
ceea ce ţine de procesul de poziţionare.Trout identifică 5 elemente ale acestui proces: capacitatea minţii este
limitată, mintea consumatorului este nesigură, mintea urăşte confuzia, mintea îşi poate pierde focusul şi percepţiile
nu se schimbă.

Mintea consumatorului este limitată, adică va respinge orice informaţie nouă care nu corespunde cunoştinţelor
anterioare care, de cele mai multe ori, nu sunt foarte vaste. O altă terorie interesantă, este aceea că mintea umană
obisnuită nu poate face faţă, la un moment dat si pentru o categorie, unui număr mai mare de 7 unităţi. Pentru
exerciţiu, încearcă să enumeri brandurile care îţi vin în cap, în mod spontan, în categoria băuturilor răcoritoare
acidulate.
Mintea urăşte confuzia deoarece confuzia creează o stare de incertitudine. Procesul de învăţare este felul în care
oamenii îşi însuşesc noi informaţii,iar memoria e modalitatea de reţinere a informaţiilor. În comunicare, marketerii
trebuie să evite complicaţiile şi să păstreze totul cât mai clar pentru a uşura procesul de învăţare şi memorare.
Mintea este nesigură, oamenii nu ştiu de cele mai multe ori exact de ce au făcut o achiziţie. „Adesea gradul de
recunoaştere a unu brand consacrat se menţine la un nivel ridicat pe o perioadă lungă de timp, chiar dacă nu mai
beneficiază de susţinere prin adverstising”
Percepţiile nu se schimbă, consumatorul va reacţiona întotdeauna mai bine la lucrurile familiare şi cu care au
stabilit deja o relaţie, decât cu cele noi. Autorul expune conceptul de „rezistenta la schimbare”.
Mintea îşi poate pierde focusul, şi asta se întâmplă pentru că acum sunte zeci de branduri şi sub-branduri pentru
aproape orice produs. Autorul ne vorbeşte aici de pericolele extensiei de linie care duce la slăbirea imaginii de
brand şi despre branduri focusate, bine specializate.

Jack Trout – Totul despre strategie, Editura Brandbuilders, 2008, pp 25-35

 5. Marketing pe timp de criză

Anul 2009 a fost anul în care criza a fost resimţită din plin şi în România. Efectele nu au întârziat să apară nici în
marketing şi stragegiile de promovare adoptate de companii, indiferent de stadiul de dezvoltare, dimensiunea
companiei ori de domeniul de activitate.

O dată cu recesiunea, primele care au fost reduse au fost bugetele alocate acţiunilor de marketing, pentru că în
principiu acestea nu presupun renunţarea la angajaţi şi sunt, de la caz la caz, considerate mai puţin importante
decât alte costuri variabile care afectează costurile unei companii.

Criza a afectat şi canalele media, care s-au văzut obligate să reducă preţurile la ratecard. Astfel, companiile au
beneficiat de expunere mai bună la preţuri mai mici. Ponderea investiţiilor în media online a crescut în mixul de
media, datorită costurilor mai mici.

Un bilanţ pe tipare de comportament ale companiilor arată că majoritatea companiilor s-au îndreptat către soluţii
ieftine, uşor măsurabile şi cu răsuflare scurtă, cu impact în zona de vânzări. Presiunea s-a pus pe creşterea cotei
de piaţă, investiţii în construirea, creşterea şi susţinerea brandului fiind micşorate. Planurile au fost făcute în
principal pe termen scurt, existând companii care au regândit şi reajustat bugete de la o luna la alta. Toate acestea
în detrimentul unei planificări solide, pe câţiva ani care să ia în considerare şi perioada post-criză.

Pentru 2010, specialiştii fac câteva sugestii pentru investiţiile de marketing, dincolo de reducerea costurilor. Criza a
orientat, spun ei, interesul companiilor pe eficienţă şi calitate, practic, cu bani mai puţini se cer rezultate mai bune.
În acest context, mesajul comunicării a devenit mult mai important, în opoziţie cu numărul mediilor în care se
comunică. Se poate apela la un marketing mai focusat, prin activităţi ce au dezvoltat experienţa cu brandul,
interacţiunea consumatorului cu povestea produsului.
Investiţiile în promovare trebuie să ţină cont de relevanţa pentru grupurile ţintă. Accentul în strategia de marketing
se trebuie pus pe tactici mai mult ca oricând, cu atenţie sporită acordată diferenţierii faţă de alte produse.

http://standard.money.ro/articol_110337/cum_sa_faci_marketing_eficient_intr_o_perioada_de_recesiune.html
http://www.dailybusiness.ro/stiri-companii/-apocalipsa-dupa-expertul-piperea-daca-nu-se-iau-masuri-urgente-
economia-explodeaza-in-februarie-35153
 6. Skoda – transformarea unei companii
În 1991, Volkswagen promitea să investească 4.5 miliarde de Euro, cel mai mare angajament pe care şi l-a luat
vrepdata o companie vest europeană. În acelaşi timp, VW îşi anunţa obiectivul de a dubla vânzările mărcii Skoda
până la 350.000 de unităţi. Un ţel ambiţios indiferent de standarde, şi mai ales ţinând cont că Skoda avea o
reputaţie groaznică în ţările din Vest.

Volkswagen a început preluarea Skoda din 1991, iar în 2000 a aut loc preluarea completă. La scurt timp
Newsweek deklara Skoda producătorul auto cu cea mai mare rată de creştere din Europa. În 2006, compania a
vândut 550.000 de unităţi, cu o creştere a vânzărilor de 12% faţă de anul anterior. Până în anul 2005, Skoda
exporta peste 85% din producţia anuală de maşini şi avea pieţe de desfacere în mai mult de 85 de ţări ale lumii.
Skoda s-a poziţionat ca livrând valoare bună pentru preţul cerut. Aria de modele a crescut de la 1 la 4, compania
câştigând numeroase premii pe diferite ratinguri auto, inclusiv a două în gradul de satisfacţie al consumatorului în
Marea Britanie în 2005.

Cum a reuşit Skoda să facă asta? Ei bine, e vorba de o sumedenie de factori externi, dar şi de o abordare
sistematică, strategică în 3 paşi.
Contextul economic şi stategia la nivel regional i-a facilitat companiei accesul la factori de producţie-materii prime.
În timp ce multe alte companii din industrie se plangeau de preţuri ridicate ale unor importante materii prime oţel şi
petrol, Skoda şi-a dublat venitul net în 2005 ajungând la 26 milioane de euro. Şi asta pentru că Republica Cehă şi
Slovacia au devenit un cluster pentru industria producătoare de automobile- atrăgând din 2002 nu mai puţin de 4
fabrici de producători auto noi Hyundai, Kia, Peugeot, Toyota şi numeroşi furnizori.

Cele 3 etape ale transformării Skoda:

1. Calitatea producţie şi a produsului, etapă lansată în 1991- a însemnat o concentrare a eforturilor
mangementului de adoptare a filozofiei calităţii şi sistemul de calitate al VW la nivel de fabrică şi de furnizori.
Calitatea percepută a modelelor Skoda era foarte mică. S-au luat măsuri de convingere a tuturor angajaţilor, şi a
managementului, ca o calitate superioară este într-adevăr cheia succesului. Acest lucru a fost a fost făcut prin
încurajarea spiritului competitiv: întocmirea de rapoarte săptămânale de comparare a indicelui de performanţă a
calităţii Skoda cu alte branduri din portofoliul VW. În plus, s-a încurajat transferul eficient de know how de produs,
producţie şi marketing: peste 100 de expaţi germani au fost aduşi în echipa Skoda, s-a format echipe de câte 2
manageri pentru fiecare poziţie (unul local şi unul german), limbile oficiale în comunicare erau limba cehă si
germană.

Asigurarea calităţii produsului a însemnat o reorganizare a lanţului de furnizori. În 1993, doar 1% dintre acestia
erau furnizori de top. VW a încurajat furnizorii germani sa între în parteneriate cu companiile locale (peste 51 de
astfel de parteneriate având loc pâna în anul 2000), astfel că pana în 2002, 61% dintre furnizorii Skoda erau
furnizori de top.
 2. Platformele şi gama de produse, cu începere în 1994. În 1993, modelul Felicia, existent, a fost relansat cu
variante de interior şi culori noi. Platforma de producţie a maşinii reprezenta 60% din costuri. VW a reuşit sa
reducă aceste costuri, introducând o platformă comună pentru modelele Skoda si VW-astfel Skoda avea acces la
componentele şi tipurile de motoare ale VW. În plus, au fost introduse „depozitele virtuale” unde se putea vedea în
timp real disponibilitatea pieselor şi componentelor. În 1997 a fost lansat modelul Octavia - cu 9 tipuri de
motorizare disponibile şi în 1999 modelul Fabia - cu 7 tipuri de motorizare posibile.
3. Construirea imaginii de brand, începând cu 1997. Sub sloganul: ”calitate superioară la preţuri atractive”,
Skoda a fost repoziţionată printr-o creştere a preţului. Prin publicitate şi diverse activităţi de sponsorizare,
compania a devenit o decizie de cumpărare raţională. Dealerii parteneri au început să ofere clienţilor diverse
servicii de leasing şi finanţare. Pentru a creşte notorietatea si vizibilitatea mărcii la nivel mondial, Skoda a devenit
sponsorul Turului Franţei, având în vedere începuturile companiei ca producător de biciclete.
Skoda este astăzi o poveste de succes, pentru că a ştiut cum sa işi evalueze corect poziţia în raport cu
competitorii, ulterior să se poziţioneze şi să comunice printr-o strategie clară şi să livreze valoare reală
consumatorului.
George Rädler, Jan Kubes - From 'No Class' to World Class, Training Journal, Feb 2007, p.22-27 (6 pp.)