Tema 1 Conceptia marketingului strategic

1. Permisele aparitiei si importanta marketingului strategic

Aparitia MKS- anii 70. Marketingul strategic este o forma de conducere a activitilor de marketing
astfel nct s se determine cele mai eficiente decizii n ceea ce privete alocarea resurselor de marketing
in vederea atingerii obiectivelor organizaiei in cadrul mediului economic, politic i social.
Marketingul strategic este procesul prin care se stabilesc obiectivele de marketing in armonie cu
obiectivele organizaiei, strategiile de marketing pentru atingerea obiectivelor i se aloc resurse mix-ului
de marketing n funcie de mediu (intern i extern organizaiei)
Marketingul strategic implic contiina prezentului i viziune asupra viitorului.
Procesul de marketing strategic nu trebuie privit ca un proces distinct, el este parte componenta a
procesului de managementul strategic:
Procesul prin care managerii stabilesc direcia i obiectivele organizaiei pe termen lung, dezvolt
strategii pentru obinerea obiectivelor funcie de circumstanele interne i externe i acioneaz pentru
realizarea planurilor. (Thompson, Strickland)
Obiectivele marketingului strategic au n vedere: precizarea exact a rezultatelor dorite, cuantificarea
acestora (atunci cnd este posibil) i precizarea momentului de timp n care se realizeaz rezultatele
scontate.
Permisele aparitiei MKS st urmatoarele:
- nivelul de mk devine turbulent;
- apar crizele economice, instabilitate;
- cumparatorii devin satisfacuti imprivizibil cu noi valori, isi revad dorintele si cererea;
- informatizarea societatii, ciclurile inovationale;
- globalizarea si procesele ei (patrundere pe piete international);
- trecerea de la mk operational cel strategic care presupune luarea in considerare a factor de mediu in
procesul de elaorare a strategiei pe TL
2. conceptia mks
MKS este definit ca un process realizat de firmele cu orientare de piata in scopul atingerii unor indicatori
superioari celor de piata prin conceperea si oferirea unor valori superi clientilor si asigurarea unor
avantaje stabile si durabile.
Determinantii orientarii spre piata
Orientare spre consumatori

orientare spre client

Avantaje pe consumatori
(valoare superioara perceputa de client)

avantaje fata de concurenti

Analiza ocaziilor pietii

( sa identifice opurtunitati
si amenintari)

asigurarea coordonarii
interfunctionale

sa identifice punctele forte

si slabe ale firmei

MKS- la nivel de conducere- ideia de val conceptia si oferirea val- MK operational- MKS
MKS- cercetare dezvoltare, strategiaTL;
MKOPerat- cercetare piata, stabilirae pietii, distributia.
C
Caracteristicile MKS: 1. Aspect strategic- orientarea cotra concurentilor sip e TL ( in perspective) ; 2.
Character global- elaborarea unor strategii aplicabile pe mai multe piete ale lumii ( MCdonat, coca cola)
3. Character local- adoptarea strategiei globale la specific local 4. MK mimetic- adoptarea prompta la
schimbarile mediului; 4. MK direct- iesirea directa la cumparatori; 5. MK direct- iesirea directa la
cumparatori; 6. MK relational- focusrae actiunilor nu spre vinzare dar spre relatii cu clientii, furnizorii s.a
1

participant la piata. 7. MK integrat- legarea elementelor mixului; 8. MK continuu- schimbarea mediului

9. Megamk- se implica megaputerile in actiunile firmei, partied politice, companii international, bancile.
Tema 2 Mecanismul MKS. Planificarea, organizarea si controlul strategiei de marketing
1. planificarea strategiei de marketing- instrument principal de relizare a mecanismului
marketingului strategic
Planificarea strategiei de mk- process complex de identificare a domeniului strategic de activitate (DSA)
de planificare a repenselor necessare pt fiecare domeniu si de elaborare a instrumentelor de mk, aplicarea
conjugate a carora va conduce la atingerea obieactii trasate pt fiecare DSA.
Principalele avantaje ale planificarii de marketing constau n : 1
- cresterea nivelului de motivatie manageriala si o mai buna cooperare interdepartamentala;
- stabilirea unor obiective de marketing realiste si o mai mare probabilitate de realizare a obiectivelor
generale ce deriva din misiunea firmei;
- mai buna coordonare a activitatii ntregului personal de-a lungul timpului,
- probabilitatea mai mare de a identifica evolutiile ulterioare ale pietelor si produselor,
- capacitatea mai mare de a face fata schimbarilor
- comunicarea mai eficienta ntre indivizi,
- alocarea mai eficienta a resurselor organizationale n functie de oportunitatile pietei,
- asigurarea unui cadru optim pentru o verificare si coordonare permanenta a activitatilor desfasurate.
Planificarea strategica de marketing se desfasoara, pe mai multe niveluri, si anume:
1) nivelul organizational superior - are n vedere aspecte cum sunt misiunea firmei, obiectivele generale
pe termen lung, portofoliul de activitati, strategiile de dezvoltare a ntreprinderii si resursele ei- avnd ca
principal instrument de realizare a ei planul strategic al ntreprinderii.
2) nivelul unitatii strategice de afaceri (activitate) - planul unitatii strategice de afaceri (activitate).
3) nivelul functional (se refera la functiile ntreprinderii, pentru fiecare unitate strategica de afaceri fiind
planificate separat functiile de cercetare-dezvoltare, de productie, de resurse umane, financiar-contabila si
de marketing).
2. Startegia component esentiala a MKS
3.organizarea controlul strategic de maketing
Se refera la toate elementele care formeaza mecanismul strategic sau altfel spus obiectivele incontrolul
oiectivelor strategiilor, segmentarea, piata tinta, rezultatelor financiare, productivitatii de mk( eficienta
tuturor actiunilor de mk). Se verifica daca obiectivele st in concordant cu misiunea, st realiste, clar
formulate, masurabile pe un anumit interval de timp, laconic si aduse la cunostinata celor care treb sa
execute, trbuie sa fie numita persoana speciala pt indeplinirea acestor strategii. Control strategic se
efectuiaza periodic, permanent si in functie de necessitate. Metodele de control
- metoda ABC
- analiza statistica
- metode directe de cercetare
- metode de calculare a indicatorilor financiari, economici s.a
Tema 3: Instrumente, modele i metode de analiz strategic a situaiei (poziiei competitive a
firmei) firmei n mediul concurenial
1. Auditul strategic de marketing
Prin audit de marketing se nelege verificarea sistematic i obiectiv (nepartinitoare) a activitii
firmei, strategiilor acesteea, tuturor componentelor mediului, intern si extern n vederea identificrii
oportunutilor i ameninrilor, atuurilor si deficienelor n scopul adaptrii adecvate mediu i
schimbrile acestuia.
Prin intermediul auditului de marketing ntreprinderea poate cunoate mediul n care i desfoar
activitatea, oportunitile i primejdiile oferite de acesta, precum i propriile sale atuuri sau slbiciuni,
ceea ce-i va permite rezolvarea problemelor cu care se confrunt.
2

audit se structureaz pe dou pri n funcie de variabilele cu care opereaz:

Auditul extern - se refer la identificarea tendinelor favorabile i nefavorabile dezvoltrii

afacerii n mediul economic, politic, socio-cultural, natural sau ecologic, demografic, tehnologic
i micromediul de marketing(furnizori, intermediari, concureni, organizaii publice, clieni).
Audit intern se poate axa pe una sau mai multe direcii, acoperind ntreg lanul de valori, care
include sistemul de aprovizionare la ntreprindere, sistemul de planificare i control, sistemul
comunicaional, procesul de fabricaie, disponibilitate, de comercializare i depozitare, sistemul
logistic, managementul ntreprinderii, infrastructura firmei, dezvoltarea tehnologic, sistemul de
cercetare-dezvoltare a produselor etc..
Principalele aspecte care pot fi urmrite n cadrul unui audit de marketing sunt urmtoarele:
Audit extern
1. Macromediul
a.) mediul economic: inflaie, omaj, preuri,
evoluia PNB, rata dobnzii, investiii de capital;
b.) mediul politico-legislativ: taxe i impozite,
protecia cosumatorului, investiii, subvenionri
etc.
c.) mediul socio-cultural: nivelul de educaie,
stilul de via, structura populaiei, etc.
d.) mediul tehnologic: noi tehnologii descoperite,
invenii, inovaii etc.
2. Piaa
a.) caracteristici de pia: capacitatea efectiv i
potenial a pieei, dinamismul pieei, localizarea
pieei etc.
b.) cererea pieei:
- segmente de pia, comportamentul de
cumprare i consum, elasticitatea cererii
n raport cu preul,
c.) oferta pieei: game de produse, ritmul de
nnoire al ofertei, furnizori interni i externi, canale
de distribuie utilizate, etc.
3. Concurena
a.) principalii concureni: concurena direct i
indirect, cotele lor de pia, structura lor de
marketing, punctele forte i slabe, bariere de intrare
pe pia pentru noii concureni etc.
b.) profitabilitatea ramurii:
- performanele concurenilor direci,
structura costurilor de produse, investiii
etc

Audit intern
1. Variabilele controlabile vnzrile totale,
structura vnzrilor totale pe produse, pe grupe de
consumatori, pe zone, cota de pia, cota relativ de
pia, etc.
2. Obiectivele, strategiile i tacticile de
marketing: obiective de marketing, strategii i
tactici referitoare la mixul de marketing: calitatea
produselor, linii de produse, preuri, distribuie,
vnzare, publicitate, promovarea vnzrii etc.
3. Organizarea activitii de marketing: tipuri de
structuri organizatorice, , atribuiile
compartimentului de marketing etc.
4. Planificarea i controlul activitii de
marketing: eficiena sistemului de planificare,
ndeplinirea obiectivelor de marketing,.
5. Sistemul informaional de marketing
utilizarea informaiilor pentru fundamentarea
deciziilor de marketing, disponibilitatea
informaiilor de marketing, etc.

Auditul structurii organizatorice

se refer la identificarea
organizaionale,responsabilitilor; se analizeaz coordonarea interfuncional.

eficienei

structurii

Auditul strategiei de marketing scoate n eviden dac au fost corect stabilite obiectivele
corespunztoare mediului, segmentului de pia int i sunt alese instrumentele i elementele
corespunztoare obiectivelor, sistemului pieei.
3

Auditul productivitiii de marketing se refer la: eficiena aciunilor promoionale; rentabilitatea

canalelor de distribuie; rentabilitatea produselor; profitabilitatea segmentelor de pia.
2. Analiza SWOT ca instrument de conducere strategica a firmelor
n esen, analiza SWOT reprezint o sintez a auditului de marketing referitoare la punctele forte i
slabe ale ntreprinderii, precum i la oportunitile i ameninrile mediului extern. Denumirea de SWOT
provine de la iniialele cuvintelor din limba englez: Strengths (puncte forte), Weaknesses (slbiciuni),
Opportunities (oportuniti) i Threats (ameninri).
Analiza SWOT este o metod modern care presupune evaluarea oportunitilor i ameninrilor
mediului cu ajutorul unei scale cu 8 trepte de la 1 la 9 aprecierea maxim. La evaluare particip nu mai
puin de 10 experi i rezultatele medii obinute pe eantionse insereaz respective n n matricea
oportunitilor sau riscurilor. Matricea oportunitilor
Cadranul 1 i 3 sunt oportuniti care trebuie urmrite i n caz dac crete atractivitatea sau
probabilitatea apariiilor firma trebuie s elaboreze strategii pentru a le valorifica.
Cadranul 2 sunt oportuniti majore care trebuie valorificate n primul rnd i firma rapid trebuie s
se orienteze spre pia i s iniieze aciuni de marketing.
Cadranul 4 sunt oportuniti care la moment nu prezint interes deoarece probabilitatea apariiei i
atractivitatea este sczut.
Matricea ameninrilor
Cadranul 1 i 3 trebuie urmrite i n caz dac poziia lor este aproape de cadranul 2 firma trebuie s
iniieze aciuni.
Cadranul 2 amaninrile sunt majore firma trebuie s elaboreze strategii de contracarare a concurenei, de
micorare a efectelor negative a mediului extern asupra activitii firmei.
Cadranul 4 ameninrile nu prezint pericol.
Analiza SWOT trebuie s cuprind analiza mediului extern i analiza mediului intern.
Analiza mediului extern presupune investigarea componentelor referitoare la macromediul (mediul
demografic, mediul economic, mediul tehnologic,) i micromediul ntreprinderii (furnizori, clieni,
concureni, organisme publice).
n cadrul analizei mediului extern se vor evidenia oportunitile i ameninrile poteniale.
- oportunitatea ca fiind un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie, pe care firma poate
desfura o activitate profitabil, exemplu- creterea rapid a pieei; posibilitatea de extindere a
gamei de prod. sau serv. apariia unor noi piee; concurena;
n timp ce o ameninare o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile a
mediului care, n absena unei aciuni de pia defensive, ar duce la deteriorarea vnzrilor sau
profiturilor. Exemplu schimbri ale nevoilor consumatorilor;schimbrile preferinelor consumat.;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
n cadrul analizei mediului intern se identific resursele proprii ale ntreprinderii, ceea ce i va
permite evaluarea punctelor forte i slabe.
Ca puncte forte ale ntreprinderii pot exista: resurse financiare disponibile; deinerea poziiei de lider
pe pia; existena unei imagini favorabile a ntreprinderii n rndul consumatorilor; abilitatea n
domeniul inovrii de produse sau tehnologii; capacitatea de producie;

Ca puncte slabe ale ntreprinderii pot exista: pierderea unei poziii competitive; inexistena unui
sistem de planificare strategic;
Analiza SWOT reprezint un element important al marketingului strategic, care permite ntreprinderii s
adopte o anumit strategie evalund atuurile i slbiciunile proprii i oportunitile i primejdiile din
mediu. Astfel ntreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii corespunztoare analizei SWOT.
Strategiile ofensive sunt cele care ncearc s frunctifice att atuurile ntreprinderii,
ct i oportunitile oferite de mediul extern. Strategiile defensive permit intreprinderii s evite
ameninrile din mediul extern n situaia n care ea deine numeroase puncte slabe. Strategiile de
reorientare utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern pentru ca ntreprinderea s-i poat
depi punctele slabe. Strategiile de diversificare permit ntreprinderii s-i fructifice avantajele
chiar n ituaia existenei unei primejdii din mediul extern
3. Modele matriciale de analiz a poziiei competitive a firmelor
Pentru a analiza situaia unei ntreprinderi n mediul concurenial se folosesc mai multe metode i
modele:
1. Modelul lui Ansoff, denumit i modelul de expansiune produs-pia (1965), are n vedere
patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaiei pieei de referin i a portofoliului de
produse al ntreprinderii. Acest model analizeaz posibilitile strategice n funcie de
produsele curente (actuale) care acioneaz pe pieele curente (actuale), fiind un instrument
util pentru identificarea posibilelor strategii, pentru reducerea decalajului ntre obiectivele
propuse i cele atinse.

strategiile posibile de adoptat de ctre o ntreprindere conform acestui model pot fi urmtoarele:
-

strategia de penetrare a pieei, care const n creterea volumului unui produs curent pe o pia
curent prin utilizarea eficient a unor activiti de marketing legate de distribuie i promovare.
Se urmrete influenarea cumprtorilor actuali ai produsului prin creterea cantitii consumate,
creterea frecvenei de utilizare a produsului.
strategia de dezvoltare a pieei, care const n ptrunderea produselor curente pe noi piee de
desfacere, ceea ce presupune gsirea unor noi segmente de consumatori. Aceast strategie nu
garanteaz totui profitabilitatea ntreprinderii pe termen lung, mai ales n condiiile n care apar
barierele la intrare.
strategia de dezvoltare a produsului, presupune creterea volumului vnzrilor prin
mbuntirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piaa curent. Dar, aceast
strategie presupune existena unor costuri suplimentare legate de cercetarea i dezvoltarea noilor
produse, precum i cheltuieli de lansare.
5

strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi piee, existnd

posibilitatea optrii pentru o diversificare orizontal, vertical sau lateral.Aceast strategie
necesit o cunoatere foarte bun a nevoilor consumatorilor, precum i descoperirea unor
oportuniti de pia care s justifice diversificarea activitilor firmei.
2. Modelul Boston Consulting Group, cunoscut i sub numele de matricea
BCG- I sau matricea cretere-cot de pia,. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile
(produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii:
rata de cretere a pieei activitii (produsului). Ca prag de difereniere s-a considerat valoarea de
10% care distinge o pia aflat n cretere rapid i una aflat n cretere lent, stagnare sau
scdere.
cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective. Ca prag de diferenere sa considerat valoarea 1, care difereniaz produsele lider de cele non-lider ale ntreprinderii.

Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, dar ele nereuind s
ocupe o poziie de lider. Aceste produse necesit lichiditi, ele contribuie la dezvoltarea
ntreprinderii, dei evoluia lor este incert. Exist o similitudine ntre poziia ocupat de un
produs n cadrul acestei matrice i etapele din ciclul de via al produselor. Astfel, dilemele vor
fi produse aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.
Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd
poziia de lider. Ca urmare, contribuie la creterea cifrei de afacere a ntreprinderii, precum i la
mbuntirea imaginii acesteia. De regul, un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest
cadran.
Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere
lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n sensul c
ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situate n alte
cadrane. Un produs aflat n faza de maturitate se poate situa n acest cadran.
Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu
reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinerea profitului ntreprinderii i nici la
mbuntirea imaginii acesteia. un produs aflat n faza de declin se situeaz n acest cadran.

3. Matricea BCG II, realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de dou criterii:
- numrul avantajelor concureniale;
- mrimea avantajului concurenial.
Avantajele concureniale reprezint atuurile pe care ntreprinderea le poate avea fa de concurenii
si. De exemplu: calitatea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia, , reeaua de distribuie, serviceul, eficiena activitilor promoionale etc.
6

matricea BCG II permite clasificarea pieelor n patru categorii, precum i indicarea unor strategii
de urmat:
- pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un numr mare de
avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Pe aceste piee se
recomand aplicarea unei strategii de meninere a poziiei i de eliminare a concurenei prin
reducerea costurilor.
- pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje concureniale, dar cu un
volum al profitului mic pentru fiecare avantaj n parte. Se recomand o strategie de difereniere
(exemplu: piaa serviciilor turistice).
- pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje concureniale, ct i prin
volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o situaie concurenial foarte dur. Strategia
recomandat este de restrngere a activitii (exemplu: piaa siderurgic).
- pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale, dar de volum
mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de cretere a volumului desfacerii
(exemplu: piaa autoturismelor).
4. Matricea General Electric (McKinsey), denumit i matricea multifactorial a potofoliului,
permind analiza portofoliului ntreprinderii. De acest dat sunt utilizai doi indicatori
sintetici, atractivitatea pieei i fora competiional a ntreprinderii, care au fost definii prin
luarea n considerare a unui numr mare de factori.
De exemplu, pentru a determina atractivitatea pieei pot fi folosii urmtorii factori:
- mrimea pieei;
- rata anual de cretere a pieei;
- limita profitului stabilit anterior;
- intensitatea concurenei;
Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii se folosesc urmtorii factori:
- cota de pia;
- creterea cotei de pia;
- capacitatea productiv;
- costurile unitare;
- resursele materiale;
- calitatea produselor;.
n funcie de aceti doi indicatori, produsele ntreprinderii pot fi plasate n cadrul unei matrice cu
nou cadrane, utilizndu-se nite cercuri a cror arie este proporional cu volumul vnzrilor produsului
respectiv. n interiorul acestor cercuri se pot marca i cotele de pia ale produselor ntreprinderii. Pentru
fiecare poziie ocupat n cadrul matricei, ntreprinderea poate adopta o anumit strategie.
7

Strategia protejrii poziiei (nvingtor 1) este recomandat n situaia n care att atractivitatea
pieei, ct i fora competitiv a ntreprinderii este ridicat, impunndu-se:
investiii de cretere n ritm maxim posibil;
concentrarea eforturilor pe meninerea potenialului actual.
- Strategia investiiilor de dezvoltare (nvingtor 2)se recomand n situaia unei atractiviti
ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se n:
atacul liderului;
dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat;
ntrirea punctelor slabe.
Strategia dezvoltrii selective (nvingtor 3) se recomand atunci cnd atractivitatea pieei este
ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n:
specializarea n funcie de potenialul disponibil;
cutarea unor modaliti de depire a slbiciunilor;
retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere.
Strategia dezvoltrii selective (afacere dubioas) presupune:
investiii majore n cadrul segmentelor cele mai atractive;
dezvoltarea capacitii de a contracara concurena.
Strategia de selectivitate/obinerea de beneficii (afacere medie) se poate aplica n condiii de
atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n:
protecia programelor existente;
concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut.
Strategia de extindere limitat sau fructificare (nvins 1) presupune ca atractivitatea pieei s fie
medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz:
gsirea unor modaliti de extindere fr riscuri majore;
reducerea investiiilor.
Strategia de protejare i reorientare (productor de profit) poate fi adoptat n situaia unei
atractiviti sczute a pieei i o for competiional ridict a ntreprinderii, concretizndu-se n:
obinerea de beneficii pe termen scurt;
concentrarea pe segmentele atractive;
aprarea punctelor forte.
Strategia obinerii de beneficii (nvins 2) presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar fora
competiional medie, ntreprinderea optnd pentru:
protejarea poziiei n cadrul segmentelor cele mai profitabile;
actualizarea gamei de produse;
reducerea investiiilor.
-

Strategia de eliminare (nvins 3 ) presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce
determin ntreprinderea s se concentreze pe:
vnzri n momentul n care se poate obine preul cel mai bun;
reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii.
(Adaptare dup Philip Kotler Op. cit. p.116)
-

Avantajele matricei General Electric constau n faptul c situaia ntreprinderii i evoluia pieei sunt
evideniai prin mai muli indicatori, ceea ce contribuie la obinerea unor rezultate mai nuanate. Ca
dezavantaje, numrul mare de atribute care definesc cei doi indicatori compozii, precum i recurgerea la
aprecierea subiectiv a unor specialiti care utilizeaz aceti indicatori.
5. Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i stabileasc o
strategie de pia n funcie de dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i
maturitatea industriei, n acest caz conceptul de ciclu de via al unui produs fiind extins
asupra unei industrii.
Poziia concurenial a ntreprinderii poate fi apreciat n funcie de mai muli factori, referitori la
aprovizionare, producie, comercializare, personal etc. Astfel, ntreprinderea poate s se gseasc n
urmtoare situaii:
poziie dominant, ntreprinderea deine o superioritate n faa concurenilor sau o poziie de
monopol;
poziie puternic, ntreprinderea deine cteva atuuri importante;
poziie favorabil, ntreprinderea se afl la egalitate cu ali concureni n privina atuurilor
deinute;
poziie defavorabil, ntreprinderea nu reuete s dein elemente cheie de succes;
poziie slab, ntreprinderea rezist cu greu pe pia, neavnd factori de succes.
Maturitatea industriei se poate aprecia n funcie de factori ca:
rata de cretere;
potenialul de cretere;
gama de produse;
numrul de concureni;
fidelitatea consumatorilor;
distribuia segmentelor de pia ntre concureni;
bariere de intrare pe pia;
tehnologie.
n urma analizei acestor factori vor exista patru situaii referitoare la maturitatea industriei
(faze ale ciclului de via):
lansare, apariia unui produs nou pe pia;
creterea, piaa se dezvolt rapid, produsul fiind acceptat n consum;
maturitate, produsul este consumat de un numr mare de consumatori;
declin, consumatorii se orienteaz spre alte produse similare ale concurenei.
Modelul ADL permite alegerea unei strategii de pia n funcie de fiecare din cele
douzeci de poziii (cadrane) rezultate n urma stabilirii celor dou criterii: poziia concurenial i
maturitatea industriei.

Dei matricea ADL ofer o evaluare mai complex a poziie deinut de o ntreprindere, tocmai aceast
complexitate dat de natura analizei multidimensionale se constituie ntr-un dezavantaj.

Tema 4: Poziionarea strategic de marketing

1.Conceptul de poziionare. Poziionarea produsului.
Poziionarea - activitatea unei firme, privind unei poziii favorabile a produsului n cadrul pieii i
formarea n mintea cumprtorului a unei imagini pozitive nalte.
conceptul de poziionare este definit ca un proces organizat care urmrete gsirea unui segment,
segmente, nie i proiectarea n conceptul consumatorilor a unei imagini dorite, susinute prin
instrumente de marketing.
Poziionarea poate fi abordat:
1.focalizndu-se pe consumatori
2.focalizndu-se pe concureni
Dup Kotler, poziionarea poate fi realizat prin urmtoarele 7 variante strategice de poziionare:
1.Poziionarea funiei de atribute.
2.Poziionarea n fucie de avantajele oferite.
3.Poziionarea n funie de utilizare sau aplicaie.
4. Poziionarea n funcie de utilizatori.
5. Poziionarea n funcie de concuren
6. Poziionarea n funcie de calitate sau pre.
7. Poziionarea n funcie de categoria produsului.
Rise i Troud sugereaz alte patru alternative de poziionare:
1.Consolidarea poziiei deinute de firm.
2.Identificarea unei poziii neocupate, apreciate de un numr suficient de mare de consumatori.
3.Deposedarea sau repoziionarea concurenei.
4.Strategia clubului nchis.
Poziionarea produsului const n plasarea produsului ntr-un model dimensional n vederea
asigurarii unei poziii bine determinate n concepia cumprtorului.
Poziionare produsului presupune luarea n considerare a atribuiei fiecrui produs la atingerea
rezultatelor profitabilitii i vnzarilor ntreprinderii. Din acest punct de vedere se desting patru grupuri
de produse:
1. Produse favorite- au cot de pia nalt, vnzri dinamice, rentabilitate ridicat, de aceea acestor
produse trebuie s li se acorde o maxim atenie n procesul de fabricare, poziionare,
comercializare.
2. Produse care nc se menin pe pia, dar au ritm ncetinit al vnzrilor i poziionarea trebuie s
vizeze revitalizarea lor.
10

3. Produse cu rentabilitate ridicat, cretere rapid a vnzrilor, dar cu o cot redus, poziionarea
vizeaz acapararea unor noi piee.
4. Produse care nregistreaz la toi parametrii valori sczute, poziionarea lor este diferit deoarece
sunt pe cale de plecare.
Poziionarea produselor n cadrul pieii are loc dup cercetrile comportamentale i cercetarea
atitudinii consumatorilor, dup caracteristicile produsului supus poziionrii n raport cu alte produse
concurente.
Rezultatele cercetrii n raport cu produsele concurente se nscriu n matricea poziionrii care servete
la elaborarea hrilor perceptuale.
Caracteristicile
produsului/mrcii

P1

C1
C2
C3
Cn

e11
e21
e31
en1

P2

Mrci concurente
P3

P4

Pm

e12
e22
e32
en2

e13
e23
e33
en3

e14
e24
e34
en4

e1m
e2m
e3m
enm

Importana
caracteristicii
de la 1 la 100

2. Poziionarea ntreprinderii
Poziionarea unei ntreprinderi pe o anumit pi n raport cu principalii si concureni reprezint
procesul de evaluare comparativ a indicatorilor si de performan n raport cu cei similari ai
competitorilor si.
Elementele poziionrii strategice a ntreprinderii pornesc de la caracteristicile produsului, de la poziia
preului), poziia distribuiei, poziia comunicaional.
Sub raport metodologic se folosesc mai multe grile de evaluare a criteriilor de poziionare, iar etapele
poziionrii ntreprinderii sunt:
1. Identificarea factorilor de marketing care asigur succesul comercial al ntreprinderii n cadrul
pieei;
2. Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaii;
3. Notarea acestor factori sau criterii aferente fiecrei ntreprindere competitoare luate n analiz;
4. Evaluarea poziiei concureniale pe baza unor note medii ponderate, elabornd poligoanele
competitivitii a firmelor concurente.
O variant optim de poziionare a unei ntreprinderi trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
poziia s fie distinctiv n baza unui avantaj semnificativ pe care l ofer purttorii cererii;
s fie compatibil cu strategiile pentru care poate opta ntreprinderea n raport cu restriciile
pieei;
s fie comunicabil ctre clienii- int;
s fie perceptibil de ctre segmentul de pia vizat, s fie credibil clienilor si;
s fie fezabil;
s fie profitabil pe termen lung.
Poligoanele competitivitii sunt prezentate grafic ntr-un spaiu bi sau pluricriterial folosindu-se
metodele de scalare.
3. Poziionarea pieei n mediul concurenial global
Drept obiect al poziionrii pote fi chiar i o anumit pia n ansamblul ei atunci cnd agenii
economici intenioneaz s se internaionalizeze.
n acest caz procesul de poziionare pornete de la selecia pieelor externe folosind procedee bazate pe
trasarea profilului de pia, aceste procedee presupun prezentarea grafic comparativ a caracteristicilor
peelor externe care sunt supuse seleciei, foflosindu-se o scal de tip interval cu 5,7 sau mai multe trepte.
11

Caracteristicie pieei se evolueaz i se prezint cu ajutorul scalelor bipolare. La urmtoarea etap din
toate pieele selectate se identific cele mai atractive lund n considerare urmtoarele momente:
1. Posibilitile de stabilizare a poziiei concureniale a ntreprinderii, care dorete s se
internaionalizeze pe fiecare pia selectat;
2. gradul de atractivitate al pieei exprimat prin scorul global;
3. estimarea vnzrilor viitoare, a nivelului costurilor totale i al profitului ce se poate obine n
cadrul pieei selecionate.
Ultimele 2 criterii se pot evolua numai dup ce este elaborat strategia de penetrare a pieei selecionate.
Procesul de poziionare cuprinde 2 etape:
1. Etapa preseleciei firma analizeaz atractivitatea pieei diferitor ri n baza evalurii
urmtorilor indicatori:
tendinele de dezvoltare a economiei;
puterea de cumprare a menajelor;
gradul de sturaie al pieei cu produsul dat;
faciliti sau bariere de intrare;
volumul pieei concureniale i cota parte pe care o poate acapare firma;
nivelul riscului economic sau politic;
condiiile climaterice;
intensitatea concurenial.
Se evolueaz aceti indicatori innd seama de importana acestora i aprecierea cu ajutorul scalilor a
indicatorilor.
Pentru a analiza piaa se pot folosi modelele matriciale General Electric i McKinsey. BCG1, BCG2.
2. Etapa de selecie a pieei externe alegerea dintr-un numr mare de piee ri a pieelor int,
cror firma consider c este rezonabil s le adreseze demersul de internaionalizare.
La aceast etap se analizez nu numai atractivitatea pieelor, dar i costurile legate de penetrarea
acestora, precum i competitivitatea firmei pe piele respective. Se efectueaz ratingul n funcie de
competitivitate i atractivitate i se elaboreaz o hart de poziionare cu ajutorul modelului General
Electric i McKinsey.
Tema 5: Strategii concureniale
1. Cercetarea mediului concurenial. Strategii concureniale
Procesul elaborrii strategiilor concureniale pornete de la cunoaterea mediului concurenial,
identificarea poziiilor firmelor concurente n cadrul acesteia, studierea obiectivelor strategice i a
strategiilor pe care le adopt firmele concurente, identificarea reaciilor clienilor la strategiile
aplicate de concureni, stabilirea concurenilor care trebuie de atacat sau de evitat i de elaborat
strategii concureniale convenionale active (de atac) sau strategii concureniale convenional pasive
(de aprare) sau mbinarea acestora.
Fundamentarea strategiilor concureniale bazate pe elementele mixului de marketing include etapele:
1. definirea misiunii firmei - se concentrez asupra domeniilor de utilizare a
produselor nu numai din punctul de vedere al clienilor dar i din punctul de vedere al pieei i
obiectivelor firmei, rolului economico-social pe care vrea s-l aib firma n mediul concurenial.
2. diagnosticul de marketing intern i extern care se finalizeaz cu analiza SWOT
3. definirea obiunilor strategice - care const n macro i microsegmentare, intire,
poziionare.
4. elaborarea programului de marketing bazat pe principiile:
orientarea int spre client;
principiul integritii (toate elementele s fie corelate);
principiul variaiei elementelor mixului;
principiul corelrii cu etapa ciclului de via a produsului;
principiul achifinalitii (atingerea unuia i aceluiai scop prin mai multe
alternative strategice);
12

 principiul asigurarea efectului sinergetic (care presupune ca aciunile de

marketing s se susin ntre ele i s conduc la un efect mai mare, dect n cazul iniierii
unor aciuni de marketing separat);
caracterul formalizat.
5. evaluarea previzionar a strategiei innd cont de schimbrile mediului intern i extern - se
analizeaz dac segmentele de pia sunt corespunztor alese obiectivelor firmei; se raporteaz
strategia la resursele ntreprinderii.
Strategia concurenial indic calea pe care trebuie s o urmeze firma n domeniile strategice de
activiti proprii.
Dup cum a menionat M. Porter 3 strategii concureniale generice prin intermediul crora o
ntreprindere poate ctiga un avantaj concurenial nsemnat ntr-un anumit domeniu de activitate:
- strategia dominaiei prin cost, care const n obinerea unui avantaj concurenial bazat pe
reducerea costurilor de producie i de distribuie, astfel nct preurile practicate s fie mai mici
dect ale concurenei;
- strategia de difereniere, presupune obinerea unui avantaj concurenial prin crearea unui produs
unic, care poate fi difereniat de oferta celorlali competitori. Unicitatea produsului va justifica
preul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispui s suporte aceast diferen de pre.
- strategia de concentrare (focalizare), presupune obinerea unui avantaj concurenial prin
alegerea unui anumit segment de pia sau sector de activitate. Exist dou variante strategice:
focalizarea asupra costului pentru un anumit segment de pia sau focalizarea asupra diferenierii
pentru un anumit segment de pia.
ntreprinderea care nu reuete s adopte o strategie clar se poate situa ntr-o poziie de mijloc, fiind
prins la mijloc sau captiv, ea nereuind s posede nici un avantaj concurenial, ceea ce o va
conduce, mai devreme sau mai trziu, la excluderea din cadrul pieei de referin.
Dup Ph. Kotler strategiile concureniale sunt adoptate n funcie de poziia competitiv i
comportamentul concurenial adoptat de ctre firm.
Autorul deosebete 6 poziii concureniale i 4 tipuri de ntreprinderi:
1. poziie dominant (atunci cnd firma ocup cea mai mare cot de pia i prin comportamentul
su controleaz, conduce piaa);
2. poziie puternic (firmele care ocup o cot mare de pia i sunt capabile s-i dezvolte
independent, n viitor, activitatea);
3. poziie favorabil (firma este capabil s acioneze independent, s-i dezvolte strategiile de
marketing, dar poate fi influenat de concureni, i pot mbunti situaia);
4. poziie bun (acioneaz independent pe termen scurt, i atinge obiective i este tolerat de
leader);
5. poziie slab (firma nregistreaz indicatori pozitivi dar nu i pot controla aciunile i nu i pot
mbunti situaia);
6. poziie neviabil (firma nu nregistreaz indicatori pozitivi i nu i poate mbunti situaia).
Tipuri de firme:
1. Leader deine 40 % din cadrul pieei unui sector, au un comportament concurenial capabil
s-i menin i mbunteasc poziia utiliznd diapazon larg al preurilor, investind mult n
promovare i distribuie, i miznd pe difereniere.
2. Challanger deine 30 % din cadrul pieei unui sector, are un comportament concurenial
agresiv, dorind s depeasc leaderul i deaceea adopt strategii bazate pe elementele
mixului, dar difereniate de ale leaderului.
3. Firma urmaritoare deine 20 % din cadrul pieei unui sector, activez pe piee neocupate
de firmele leaderi, i atta timp ct sunt tolerate de acestea obin profituri satisfctoare.
4. Firme mici specializate dein 10 % din cadrul pieei unui sector, care se concentreaz
asupra unor segmente /nie nguste, i aplic strategiile de concentrare (specializare).

13

2. Strategii concureniale ale Leaderilor

Firmele leader au drept obiectiv strategic acoperirea pieei totale i profitul maxim, precum i
aprarea poziiei de leader.
Pentru a atinge aceste obiective firmele leader aplic urmtoarele 3 strategii generale:
1. extinderea pieei totale, care au n vedere:
gsirea de noi utilizatori pentru produsele ntreprinderii.
n aceast situaie pot fi folosite trei tipuri de strategii:
- strategia ptrunderii pe o pia (convingerea consumatorilor relativi de a
cumpra produsul);
- strategia pieei noi (convingerea unor noi categorii de consumatori de a cumpra
produsul);
- strategia expansiunii teritoriale (comercializarea produsului n alte zone).
gsirea de noi utilizri pentru produsele intreprinderii;
utilizarea mai frecvent a produselor ntreprinderii.
2. aprarea poziiei ocupate sau protejarea cotei de pia, prin strategii concureniale similare
cu strategiile militare de aprare.
Ca variante strategice, exist ase strategii de aprare ce pot fi utilizate de ctre un lider:
aprarea pasiv, presupune construirea unor fortificaii n jurul unei piee
geogrefice care nu presupune aciuni active de marketing i care se asociaz cu miopia de
marketing i n final pot conduce la pierderea poziiei de leader pe pia;
aprarea flancului, presupune aprarea zonelor unde exist puncte slabe,
sau mbuntirea acestora;
contraofensiva, presupune iniierea unor aciuni de marketing n
scopul aprrii punctelor forte dup ce firma a fost atacat. Aciunile de marketing pot fi
diverse: diferenierea produselor, aciuni promoionale mai semnificative, reduceri de pre,
lansarea unor noi servicii.
aprarea preventiv, presupune aprarea punctelor forte ale firmei leader nainte
de a fi atacat n acestea de ctre firmele challenger . n acest scop firma leader nc i
ntrete punctele forte.
aprarea mobil, presupune extinderea liderului pe noi piee, care i vor
servi ca baz de atac i de aprare, prin activiti de extindere a pieei i de diversificare
sortimental;
aprarea prin retragere, firma leadernu poate concura pe toate poziiile
simultan astfel abandonnd teritoriilor mai greu de aprat i se concentreaz asupra unor
poziii mai principale i puternice ca de pe acestea s in piept i s atace concurenii n
viitor.
3. creterea cotei de pia se bazeaz pe faptul c odat cu nregistrarea unor creteri mici ale cotei
de pia, acestea vor determina creteri mari ale vnzrilor, profitabilitatea sporete pe msur ce
crete cota relativ a ntreprinderii pe piaa deservit. Dar creterea cotei de pia nu conduce
automat i la creterea rentabilitii, rspunztoare de acest lucru fiind strategia utilizat.
3. Strategii concureniale ale challengerilor, firmelor urmritoare i firmelor mici
A. Challangerii
Strategia chalangerului mizeaz pe un comportament concurenial activ, avnd ca obiectiv strategic
creterea cotei de pia i a profitabilitii. Strategiile aplicate sunt diferite de cele ale leaderului, ei aplic
strategia de atac care include:
1. atacul frontal, presupune atacarea direct a atuurilor concurentului dar i a punctelor slabe ale
acestuia miznd pe cei 5P;
2. atacul pe flanguri, const n atacarea flangurilor mai slabe ale concurentului sau gsirea unor
nie de pia neacoperite;
3. atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate direciile posibile, oferind tot
ce ofer leaderul, chiar mai bun, mai ieftin, i mai accesibil, n aa fel ca piaa s nu-l poat
refuza;
14

4. atacul prin evitare, se bazeaz pe evitarea concurentului direct i atacarea pieelor pe care se
poate aciona mai uor, prin realizarea de produse neconexe, ptrunderea pe noi piee geografice,
adoptarea unor noi tehnologii;
5. atacul de gheril, const n atacuri de mic amploare, dar periodice sub forma unor scnteie,
neobservate de leader, care l demoralizeaz (de exemplu: reduceri selective de preuri).
B. Firmele urmritoare
Strategiile aplicate de urmritori se bazeaz pe faptul c aceste firme-urmritori nu atac direct liderul,
ci ncearc s-l imite, mbuntind programele de marketing i produsele acestuia. Aceast strategie de
imitare poate fi foarte avantajoas, dar urmritorii trebuie totui s-i pstreze clienii, s atrag alii noi,
oferind avantaje distincte. Prin urmare, vor ncerca s-i menin costuri de producie sczute, s-i
mbunteasc calitatea produselor i s ofere servicii de calitate.
Urmritorii pot adopta trei tipuri de strategii:
strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distribuiei, publicitii i a
altor elemente ale politicii de marketing a liderului;
strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar i
diferenierea prin modul de ambalare, pre, publicitate;
strategia de adaptare, const n preluarea produselor liderului i chiar mbuntirea acestora,
comercializarea produselor pe alte piee pentru evitarea unor confruntri directe cu liderul.
C. Firmele mici
Strategiile aplicate de firmele mici au n vedere c acestea dispun de resurse limitate, fiind nevoite s
recurg adesea la specializarea n funcie de pia, clieni, produse, ceea ce le determin ca prin mixul de
marketing s serveasc anumite nie de pia. Profitabilitatea acestei strategii de servire a nielor de pia
se bazeaz pe o cunoatere mai bun a consumatorilor i satisfacerea nevoilor acestora mai bine dect o
poate realiza un alt concurent. O firm, care deservete o ni de pia, poate obine profituri mari
datorit posibilitii de practicare a unui adaos comercial ridicat peste preul de cost, corespunztor
valorii adugate. Datorit riscului crescut de atacare a unei nie sau chiar de dispariie a acesteia, firmele
mici ncearc s se specializeze pe dou sau mai multe nie de pia.
Specializarea poate fi de mai multe feluri:
specializarea pe consumatorul final( ex. firmele care ofer servicii de consultan juridic pentru
persoanele cu venituri sczute);
specializarea pe vertical (pe o anumit verig a lanului de producie-distribuie- ntreprinderi
vinicol specializat n prelucrarea materiei prime);
specializarea n funcie de mrimea clienilor (clieni mici, medii sau mari);
specializarea pe anumii clieni (finali, intermediari);
specializarea geografic;
specializarea pe o anumit caracteristic a produsului (ecologitatea);
specializarea pe linie de fabricaie sau produs (Vismos- pe fabricaia vinului spumos)
specializarea pe raportul calitate-pre;
specializarea pe servicii;
specializarea flexibil (piaa mobilei);
specializarea pe canale de distribuie;
specializarea pe calitate sau pre.
Pe msur ce nia de pia va crete n dimensiune i va deveni mai atractiv, exist riscul de a fi atacat
de challengeri, firmele mici trebuind s fac fa acestor atacuri
Tema 3: Studierea mediului concurenial.
1. Noiunea de concuren. Tipologia concurenei.
1). Concurena.
Maickl Porter a extins noiunea de mediu concurenial delimitnd 5 fore concureniale ale pieii la
care n ultimii ani unii autori adaug a 6 for sau megaputere (companiile transnaionale, statul).
Potenialii noi
intrai

15

Puterea de negociere
a furnizorilor

Concurenii n
interiorul sectorului

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Produse
substituibile

Analiza concurenei n interiorul sectorului presupune evaluarea pericolelor sau oportunitilor

legate de urmtoarele caracteristici: caracteristicile distinctive ale mrcii comerciale, gradul de
monopolizare a pieii conform practicii americane, gradul de monopolizare a pieii se apreciaz cu
ajutorul indecelui Herfindall Hirchnan:
IHH
pi

Dac IHH piaia este monopolizat i producia concentrat n minile a 1 sau cteva ntreprinderi.
Dac IHH<1800 piaa are un nivel mediu de monopolizare i de concentrare a produciei.
IHH<1000 piaa este demonopolizat i producia descentralizat
Ex: SA Cahul Pan produce ntr-o zi 50t. Franzelua 124t. Combinaia de Panificaie din Bli 64t, alte
firme mici 52t. Total e 300t. S se calculeaze IHH:
IHH = 17 + 41 + 25 + n ... 1800
Ponderea firmelor

Pi%

Pi2

Cahul Pan-0,17 (50:300)

17

289

Franzelua

41

1681

Bli

25

625

Altele

17

289

Producia produselor de panificaie n R.M. este concentrat de Franzelua urmat de ali productori
semnificai Cahul i Bli. Concetraia de difer. A prdus este relativ sczut. Micii concureni pe pia nu
au rezonul de a concura cu aceste firme.
Tipul (intensitatea) concurenii.
Deosebim pia cu concuren perfect i inperfect.
Criteriile care determin tipul concurenei sunt:
- Omogenitatea sau tipul produsului;
- Nr. ag. ec. participani la piaa produsului;
- Bariere de intrare pe pia;
- Mobilitatea FPr.;
- Transparena pieii;
- Atomacitatea.
n dependen de acest e criterii deosebim urmtoarele tipuri de concuren imperfect:
1. Monopol un singur ofertant.
2. Oligopol civa productori.
- Oligopol pur ofer acelai produs (ind. oelului, aluminiu difereniat).
- Duopolul 2 fertani.
16

3. Monopolistic muli ofrtani i muli cumprtori, produse difereniale, bariere reduse.

Puterea de negociere a furnizorilor. Pericolele asociate cu acestea pentru o firm care acioneaz
n cadrul unor piee pot fi urmtoarele:
gradul de difereniere a produselor;
calitatea materiei prime;
preul;
imaginea furnizorului;
tendina de substituie la furnizor;
tendina de integrare a furnizorului nainte.
Puterea de negociere a cumprtorilor:
schimbarea preferinelor cumprtorilor;
metodele de negociere;
tendina de cumprare a cumprrtorilor napoi cu unele fimre din sector;
venitul cumprrii finale, gradul de concetrare a acestora i formarea lanurilor voluntare;
sensibilitatea cererii cumprtorilor fa de pre, publicitate etc.
Produsele substituibile. Pericole:
predispoziia cumprtorilor de a cumpra produse substituibile;
avantajele calitative i de pre a produselor substiuibile;
existena produselor substiuibile pe pia.
Potenialii noi intrai:
barierele de intrare ntr-un domeniu nou;
disponibilitile i posibilitatea de investire;
efectul de scar;
imaginea noilor intrai;
caracteristici distinctive.
2. Competivitatea entitilor n mediul concurenial.
2). Prin competitivitatea entitilor se subnelege un ansamblul de caracteristici i criterii de performan
care permit poziionarea mai eficient n cadrul mediului concurenial n funcie de mediul abordat
deosebim:

Comportamentul rii
Comportamentul ramurii
Comportamentul firmei
Comportamentul productorului
Competivitatea produsului este totalitatea caracteristicilor tangibile i intagibile ale unui produs
care sunt super prod. concurent i permit firmei s atrag i s menin clieni fideli.
Comp. prod. = calitate + pre + servicii + deservire. Mai perdormant n raport cu concurena.
Calitatea produselor poate fi privit:
1. prin prisma corespunderii sondajelor i normelor tehnice naionale i internaionale;
2. satisfaciei segmentelor de pia int;
3. identificrii nivelului de competitivitate cu ajutorul modelelor matriciale BGG1, BGG2, General
Electric.
Competitivitatea produsului poate fi apreciat prin mai multe metode:
1. calcularea I competitivitii produsului n baza unui atribuit;
2. calcularea I competitivitii produsului integral n baza unui set de caracteristici;
3. coeficientul de competitivitate al produsului.
17

Ambii indicatori fiind apreciate de ctre experi.

Competitivitatea ntreprinderii este apreciat n baza unor criterii de performane cum ar fi: cta
de pia, capacitatea de producere, capacitatea de autofinanare, stabilitatea financiar, imagine, costuri,
eficiena promovrii i distribuiei.
De asemenea competitivitatea firmei este determinat de competenele produselor ei.
Pentru a evalua competitivitatea pieii poate fi folosit urmtoarele metode:
- calcularea I integral al competitivitii produselor firmei innd cont de importarea fiecrui produs
n cifra de afaceri;
- metoda SWOT;
- modelele matriciale.
Competitivitatea ramurii este determinat de competitivitatea produsului sectorului pe piee
externe. Factorii care determin competitivitatea ramurii:
- productivitatea muncii n sector plus val. costurile. Costul intrrilor i ieirilor n sectorul dat;
- nivelul de salarizare.
n analiza competitivitii unui sector poate fi folosit metodele SWOT, PEST, Rombul Porterian alctuit
din 4 grupuri de factori:
- factori care determin cererea intern;
- factori de producie sector;
- structura i strategia i costurile n sector;
- existena unor industrii complementare.
Competitivitatea rii n opinia lui M. Porter competitivitatea rilor este determinat de Wl n
cadrul economiei naionale care la rndul ei este influenat de capacitatea firmelor de a concura, inovaii,
factori tehnologici, strategii aplicate. i practica arat c cel mai competitive rii nu sunt i ce le mai
bogate n resurse naturale dar care au capacitate de arogan a muncii, tehnologii.
Organismele interne calculeaz indicatorii competitivi rilor prin metoda bazat pe opinia
experilor care apreciaz un set de indicatori grupai n aproximativ 10 categorii (dinamismul economiei
exprimat prin creterea PIB, riscul politic, sistemul de calificri, sistemul educaional, Wl n sectoare,
veniturile populaiei, omajul, ratele de schimb valutar etc.).
3. Strategii concureniale i ale firmelor.
3). Firma Lider. Strategii.
1. Strategii de extindere a pieii totale:
a) Creterea intensitii i a frecvenei de cumprare a unui produs;
b) Creterea nr. utilizatorilor produsului;
c) Gsirea unor noi domenii de utilizare a produsului.
2.
a)
b)
c)
d)
e)

Strategii de meninere a poziiei de lider pe pia:

Aprarea frontal;
De aprarea prin flanguri se apr / se ntresc petele slabe;
De aprare mobil:
Orientarea spre o pia nou care ulterior servete drept baz de atac;
Diversificarea pe lateral ptrunderea n noi domenii;
Orientarea spre necesitile de baz.
Aprarea prin retragere se cedeaz mai slabe ise orienteaz spre acele profitabile;
Aprarea pasiv formarea unor fortificaii n jurul pieii n baza potenialului existent.

3. Strategii pentru firmele challenger:

a) Strategii de atac frontal se atac punctele forte a liderului sau alte firme mari miznd pe cei S P
b) Strategii de atac pe lateral se atac punctele slabe ale liderului;
18

c) Strategii de atac prin ncercuire se folosete cnd potenialul atacatorului este mare dect a
celui atacat. Se ofer tot ce ofer concurentul mai mult, mai difereniat astfel nct piaa s nu ne
poat refuza;
d) Strategii de atac prin evitare se ptrund pe un segment nou sau s nu ne poat refuza;
e) Atac de gheril se folosete de firmele mici, noi. Const n iniierea unor nenumrate atacuri ca
nite scntei de scurt durat ca s nu atrag atenia concurentului i s l demoralizeze.
4. Stategii practicate de firmele urmtoare:
a) Strategii de copiere se preia total produsul i mixul de marketing;
b) Strategii de imitare se preia unele caracteristici ale produselor originale i mixul de marketing
se emite ca la firma lider.
c) Strategii de adaptare se preiau caracteristicile produsului lider, iar mixul de marketing se
adapteaz condiiilor de pia.
Firmele mici specializate:
1. Strategii de specializare:
Specializarea pe produs;
Pe tipuri de utilizatori final;
Pe vertical pe o anumit verig produciei distribuiei;
Pe pia global;
n funcie de mrimea clienilor;
Raport pre-calitate;
Pe servicii;
Pe o anumit caracteristic a produslui.
Porter indic 3 strategii concureniale generice.
1. Strategii celor mai mici costuri totale (efectul de experien, efectul de scar, eficiena structurii
gamei sortimentale).
2. Strategii de difereniere obinerea performanei n domeniul caliii (inovare, caracteristici ale
produsului).
3. Strategii de concentrare concentrarea eforturilor pe un anumit segment sau ni i valorificarea
acestora pe ambele strategii sus menionate.
Autorul P. Druker arat c dezvoltarea unei piei poate fi rezultatul implimentrii urmtoatelor
strategii:
1. Strategii de diversificare:
a) pe vertical (n cadrul linilor existente se dezvolt noi variti sortimentale);
b) pe orizontal (se deschid noi linii tehnologice);
c) pe lateral (lansarea pe pia a unor produse din domeniul tere).
2. Strategii de expansiune:
a) intern firma i creeaz avantaje concureniale n interiorul pieii n baza unor inovaii
organizate, tehnologice, de marketing, reducerea costurilor, ridicarea Wr, rang inferior;
b) extern firma caut segmente de pia care nu sunt satisfcui de oferta existent i slicit ceva
deosebit. Tot odat aceste segmente trebuie s fie destul de mare pentru a fi rezonabil abordarea
lor i se elaboreaz cerinele pentru a satisface aceste segmente. Rang superior.
3. Strategii de integrare:
a) pe vertical:
n aval (nainte cu distribuitorul);
n amonte (napoi cu furnizorul);
b) pe orizontal - fuziunea a 2 sau mai multe piei din acelai domeniu;
c) pe diagonal se contopesc 2 sau mai multe piei din domenii.

19

Tema 5: Strategii de pia i strategii de marketing n domeniul produsului, preului, distribuiei i

promovrii.
1. Strategii de pia.
1) Succesul X n cadrul pieii depinde nu numai de msura cunoaterii tendinelor, fenomenelor,
dimensiunii pieii, dar i de fundamentarea corect i alegerea corespunztoare a strategiilor prin care
firma abordeaz piaa.
Strategiile de marketing fac parte din politica de marketing. Politica de marketing este viziunea
strategic a conduitei pe care o adopt X n raport cu piaa realizat prin cei 4 P.
Strategia de pia sunt o mbinare a componentelor mixului de marketing i se clasific n
funcie de atitudinea firmei fa de caracteristicile:
I.

Atitudinea fa de dinamica pieii:

1. Strategia de cretere;
2. Strategia de meninere a cotei de pia;
3. Strategia de restrngere a cote de pia.
II.

Atitudinea firmei fa de structura pieii:

1. Strategia marketingului nesegmentat;

2. Strategia marketingului difereniat;
3. Strategia marketingului concentrat;
4. Strategia marketingului individualizat.
III.

n funcie de atitudinile exigenei pieii:

1. Strategia exigentelor ridicate ( prod. de performan);

2. Strategia exigentelor medii;
3. Strategia exigentelor sczute.
IV.

Atitudinea fa de schimbrile pieii:

1. Strategia activ nsi piaa promoveaz schimbarea;

2. Strategia adaptiv;
3. Strategia pasiv.
V.

Atitudinea fa de concureni:

1. Strategia ofensiv (defensiv 2);

2. Strategia combinal.
Strategia de pia se formuleaz parcugnd urmtoarele etape:
1. Definirea misiunii firmei i a obiectivele acestora.
2. Analiza mediului intern i extern a firmei.
20

3. Definirea obiunilor strategice (segmentare - intire poziionare).

4. Alctuirea programelor de marketing se elaboreaz conform urmtoarelor principii:
-

integritii (toate elementele mixului trebuie s fie interled);

orientarea ins spre client;

corelarea elementelor mixului cu ciclu de via al produsului;

variaiei elementelor mixului de marketing;

optimizarea - mixul trebuie s asigure volum optim al vinzrilor i profitului;

caracter formalizat;

asigurrii efectul sinegetic (2 + 2 = 5 toi trebuie s fie orientai spre acelai scop);

echifinaliti trebuie s se elaboreze mai multe alternativi ale mixului de marketing prin care
piaa ar putea atinge unul i acelai obiectiv.

Etapele elaoborrii mixului de marketing:

1. Alegerea elementelor motorii / principale ale mixului.
2. Identificarea elementelor secundare ale mixului i corelarea acestora cu principalele.
3. Calcularea bugetului mixului de marketing.

2. Strategii de produs.
2) Politica de produs include mai multe Ar i strategii:
1. Cercetarea produsului i a comportrii acestuia n consum.
2. Formarea gamei sortimentale innd seam de dimensiunile gamei:
-

profunzimea gamei (nr. varietilor sortimentale);

lrgirea gamei;

lungimea;

omogenitatea gamei (gradul de asemnarea a produselor ntre ele).

3. Lansarea produselor noi pe pia (A de inovare).

4. Politica n domeniu mrcii (marc unic).
5. Politica n domeniul ambalajului innd cont de funciile pe care le ndeplinete ambalajul:
-

de transportare;

de pstrare a calitii,

de promovare,

difereniere.

6. Atitudinea fa de produsele nvechite.

Strategii n domeniul produsului:

21

1. Strategia de meninere a gamei sortimentale (stabilitii) - se folosete la etapa de maturitate a

ciclului de via a produsului i are drept obiectiv mninerea nivelului profitului i cotei de pia prin
gama sortimental existent.
2. Strategia restrngerii gamei sortimentale se folosete atunci cnd cumprtorii nu sesiseaz
diferenele dintre mrci i au o atitudine ambigue cutnd produsul la concureni.
3. Strategia de diversificare.
a) diversificarea pe vertical (concentric) presupune introducerea unor noi varieti sortimentale
n cadrul pieii;
b) pe orizontal deschiderea de noi linii;
c) conglamerat / pe lateral n domeniul tere.
4. Strategii de inovare:
a) prin difereniere:

difereniere caracter prod.;

diferenierea ambalajului;

diferenierea serviciilor;

diferenierea imaginii produsului,

diferenierea imaginii persoanei,

diferenierea reelei de distribuie.

b) prin diversificare presupune piaa nou produ nou utiliznd urmtoarele modaliti de
ptrundere pe pia: export direct / indirect, investiii indirecte, schimbul reciproc de produse,
formarea pieii mixte, liceniere.
5. Strategia ofertei pachet (totul pentru nou nscui).
6. Strategia de eliminare a produsului de pe pia.
Strategiile de produs se aleg n funcie de etapa ciclului de via al produsului.

Curba vnzrilor
Curba profit

Lansare Cretere

Maturitate

Declin

22

La etapa de lansare pot fi folosite mai multe strategii:

-

strategia marketing activ (chelt. de marketing i distribuie semnificativ);

strategia marketing exclusiv (calitatea nalt, pre nalt, cheltuieli mai mici), se folosete cnd
capacitatea pieii este mic, nu-i sensibil n fucnie de pre;

strategia penetrrii pe scar larg (pre sczut, prezen vast pe pia, cheltuieli de promovare
mari), se folosete cnd capacitatea pieii este mare i X e sensibil n funcie de pre;

strategia marketing pasiv (pre sczut, calitate acceptabil, cheltuili de promovare mici,
distribuie nalte, capacitatea pieii este suficient).

La etapa de cretere crete concurena, se lrgete piaa, preul se afl la etapa de reducere, se folosete:
-

strategia mrcilor multiple (se multiplic funciile la produs, publicitatea de informare trece la
publicitatea agresiv),

strategia de difereniere i diversificare.

Etapa de maturitate concurena maxim, scade rentabilitatea pe unitate de produs se introduc serviciile
pentru a menine produsul, publicitatea de amintire . . .
Fillip Kotler indic 3 strategii aplicabile la aceast etap:
1. Modificarea peeii.
2. Modificarea produs.
3. Modificarea elementelor mixmului de marketing.
Etapa de declin (pietrele de moar).
3.Strategii de pre.
3) Pre - suma de bani pe care cumprtorul este dispus s o ofere pentru un anumit bun / serviciu.
Preul se stabilete n urma aciunii D i S. Tot odat nainte de a stabili preul, firmele trebuie s
analizeze curba experienei care arat legtura dintre costul unitar i cantitatea de producere. Analiza se
face pentru a stabili competitivitatea prin pre a produsului coparnd preul mediu pe pia, cu costurile
peii i preurile posibile.

23

costul

C1

Pierderi
Preul mediu pe pia

C2

Profit

Q1

Q2

Din aceast analiz rezult rolul preului. Preul trebuie s acopere cheltuielile. Preul este criteriul
de eficien al A. Preul este instrumentul de manevrare pe pia pentru a atrage clienii.
Preul arat limitele n care traiesc diferite categorii de consumatori i respectiv deosebim
cumprtori n limita preurilor psihologie nalte, medii, sczute. Elaborarea politicii de pre i respectiv a
strategiilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor politicii de pre:
-

supravieuirea,

maximizarea profitului,

maximizarea vnzrilor;

creterea cotei de pia;

status quo (poziie stabil cu preuri stabile);

formarea imaginbii pieii care vinde produse calitative la preuri accesibile.

2. Analiza cererii se analizeaz capacitatea pieii totale i cota parte pe care ar dori firma s o
acapareze prin politica de pre. De asemenea se cerceteaz sensibilitatea cererii n funcie de pre precum
i situaiile cnd cererea este inelastic n funie de pre.
3. Analiza costurilor:
-

fixe;

variabile;

totale;

directe;

indirecte,

marginale.

4. Analiza concurenei se analizeaz avantajele acesteia n raport cu concurenii.

5. Alegerea metodei i strategiei de formare a preurilor. n formarea preului snt 3 orientri:
-

dup cost;
24

dup cerere;

dup concureni.

6. Specificarea preului final prin mbinarea celor 3 orientri innd seama de:
-

reacia statului la preul stabilit;

concurent;

percepa preului de cumprare.

Factorii de influen a preului:

obiectivele generale i de marketing;
obiectivele politicii de pre;
costurile i raportul pre / cantitate / profit;
elementele mixului de marketing;
actele normativ i reglementrile juridice privind preul i ali factori;
tipul i intensitatea concurenei;
cererea i caracteristicile ale acestora;
drepturile i obligaiile celorlali participani la piaa produsului.
Metode de formare a preului n funcie de costuri:
1. Metoda cost plus adaos:
Pre unitar = cost mediu + marja de profit dorit
Cost unitar = cost variabil unitar + costuri fixe reportate la vnzrile ateptate

2. Metoda cost variabil plus marja de profit:

Pre unitar = cost variabil mediu + marja de profit
3. Metoda bazat pe pragul rentabilitii:
P x Q = CV x Q + Cj + profit (0)
Qmin = CF / (pre - CV) unitar
Q1 = (CF + profit) / CU, CU = Pre - CV
CU contribuia unitar
Schimbarea minim a volumul vnzrilor necesar meninerii aceleai contribuii la profit poate fi
calculat dup formula:
%Vt = -P (Cui + P ),
P schimbarea de pre
Cui contribuia iniial
4. Metoda bazat pe costul marginal se calculeaz cantitatea i preul care asigur profitul maxim.
25

5. Venitul marginal:
Vm = (VTi VTi - 1) / (Qi Qi - 1)
i nivelul produciei
VT venitul total
Q vnzrii
6. Costul marginal:
Cm = (CTi CTi -1) / (Qi Qi - 1)
Creterea prod. cu o unitate se justific numai dac Vm Cm. Dac Vm depete Cm se reteaz un
venit potenial.
7. Metoda Rate of Return (rata dobnzii la capitalul investit):
Pre = ct mediu x (1 + r x I) / CT sau Pre = CTV + (r x I/Q)
r = (Q x CV -Cf) / I
I investiii
CV contribuia unitar
8. Metoda markup (marja pentru imagine).
Ex: s se afle preul cu amnuntul dac se cunoate c preul de achiziie este de 150 lei i marja pentru
imagine e de 50% din preul de vnzare.

Multiplicatorul
, acesta poate fi aplicat la preul de achiziie pentru a stabili preul de vnzare.
Exemplu :
1. Metoda cost variabil + profit
2. Metoda cost total unitar +marja de profit

3. Metoda Rate of Return

Pre

Orientarea preurilor dup cerere.

Preurile orientate dup cerere pot fi calculate n baza elasticitii cererii, preului psihologic de
acceptabilitate prin metoda de concurs sau licitaie prin metoda anchetei.
Strategiile de pre orientate dup cerere:
1. Strategia preurilor de prestigiu se stabilete la prod. cu caract. Excepionale.
2. Strategia premium price pentru produsele de pionerat absolut noi pe pia.
26

3. Strategia preurilor de smintnire se stabilete un nivel nalt al preurilor pentru uhn produs
destinat iniial elitei care mai apoi se reduce treptat pn la acapararea ieii ntregi. condiiile
utilizrii:
- exissa elita:
- produsul este la etapa de lansare;
- produsul are ciclu de via scurt.
4. Strategia preurilor difereniate la un produs se difereniaz preul n funcie de locul vnzrii,
timpul vnzrilor i caracteristicile. Deosebim preuri difereniale discriminatorii cu nlesniri
pentru trsturile social vulnerabile.
5. Strategia preurilor sezoniere se folosete la produce care se caracterizeaz prin oscilaii
sezoniere ale D, S, modei.
6. Strategia preurilor promoionale preuri cu reduceri, se practic cu ocazia unor srbtori,
stocuri excendentare, termen de valabilitate aproape depit.
7. Strategia preurilor situaionale se stabilete n funcie de conjuctura pieii.
8. Strategia preurilor umbrel (momeal).
9. Strategia preurilor magice.
10. Strategia preurilor psihologice nerontujite 10,99
11. Strategia preurilor pentru producerea de export (Incoterms doc. care arat cum se stabilesc
preurile).
12. Strategia preurilor de penetrare.
Orientarea preurilor dup concuren:
1. Stabilirea preurilor la nivelul concurenilor.

2. Strategia de urmrire a preului lider:

a) n limita de siguran a liderului;
b) n limita de sigurana proprie.
3. Strategia de pre a prdrilor se folosete pe termen scurt pentru ca concurena s de-a faliment
i s prseasc piaa.
4. Strategia de pre a prod. lider n pierdere.
Calculm preul psihologic:
Pre
Pre ,,calit. insuf

Pre excesiv
Nr. rsp.

% rsp.

% cump.
poteniali

Nr.
rsp.

% rsp.

% cumul

Sub 600

100%

100

601-700

220

15,7

84,3

701-800

540

38,6

45,7

15,7

801-900

430

30,7

15

54,3

901-1000

210

15

1001-1100

% cumul

140

10,0

10

85

420

30,0

40

90

1101-1200

310

22,1

62,1

60

1201-1300

230

16,4

78,5

37,9

1301-1400

160

11,4

89,9

21,5

1401-1500

120

8,6

98,5

10,1

27

Peste 1500

20

1,5

Total

1400

1460

100

1,5
100

4.Strategii de distribuie.
4) Procesul de distribuie a mrfurilor poate fi privit din punct de vedere economic i logistic. Din
punctul de vedere economic strategia de distribuie se formuleaz innd seama de urmtoarii factori:
- natura prod.;
- termenul de valabilitate;
- caracterul pieii vertical sau orizontal;
- volumul mrfurilor care se distribuie;
- distana la care se distribuie;
- gradul de control pe care vrea ofertanhtul s-l aib asupra canalului de distribuire;
- nr. de intermediari.
Deosebim urmtoarele strategii de distribuie:
1. Direct la vnzarea produsului nu particip intermediarul. Se folosete pentru prod. de tip o
dimensiuni mari, prod. cu destinaie industrial care solicit servicii nsoitoare i alte cazuri cnd
ofertantul vrea s dein controlul asupra distribuiei:
Avantaj:
control total;
stpnete informaii totale despre pia.
Dezavantaj:
se limiteaz piaa;
productorul se concentreaz asupra formrii de distribuie i dac nu are ..
2. Exclusiv la vnzare particip un singur intermediar care are imagine ridicat. Dorina de
distribuie exclusiv poate ceri i din partea productorului i din partea vnztorului atunci cnd ultimul
promoveaz producia pe pia i nu vrea s mpart venitul cu ali intermediari.
Avantaj:
se lrgete piaa;
control ridicat asupra canalului de distribuie;
ofertantul solicit informaii despre pia;
imagine nalt;
intermediarul are sigurana livrrii produciei.
Dezavantaj:
dependena de un distribuitor majoritar.
3. Selectiv la vnzarea produsului particip un nr. relativ mare de intermediari i se folosete n
vnzarea produselor de larg consum, prod. moderne la alt etap:
Avantaj:
crete piaa;
informaii pariale despre pia.
Dezavantaj:
contr. parial cresc costurile de distribuie;
scderea imaginii.
4. Intensiv se folosete la prod. de prim necesitate i larg consum pentru a crea comoditate
pentru cumprtor. La vnzarea prod. particip un nr. maxim rezonabil de intermediari. Cheltuielile sunt
maxime ns i vnzrile sunt mari ceea ce permite acoperirea cheltuielilor i obinerea profitului.
Dezavantaj:
productorul nu stpnete informaia asupra pieii;
lipsete controlul asupra canalului de distribuie.
n funcie de gradul de participare al productorului la distribuie deosebim strategii de distribuie:
1. prin intermediar;
2. prin reea proprie;
28

3. mixt.
n funcie de gradul de flexibilitate al pers. strategii de distribuie:
1. flexibile;
2. rigide.
Strategii logistice:
1. Ciclic presupune micarea mrfurilor de la productor la consumator conform unui itinerar
innd seama de mrimea lotului cerut de intermediarii, frecvena de livrare i timpul livrrii i principiul
utilizrii eficiente a transportului.
2. Interaptiv sau pentru raioanele ndeprtate mrfurile se livreaz n cantiti mari n perioad
favorabil, se stocheaz la cumprtor i se vor folosi pe o perioad mai ndelungat fr livrri
suplimentare. Aceast strategie se folosete atunci cnd cheltuielile de transportare mai mari dect
cheltuielile de stocare i livrarea a produselor n laturi mai mici, cnd distana dintre ofertant i
cumprtor este mare, n zone inaccesibile.
3. Logistic combinat mbin primele 2. Se folosete n funcie de conjuctura pieii i specificul
prod.
5. Strategii de promovare.
5) Elaborarea strategiei de promovare:
1. Strategia obiectivelor. Strategia de promovare.
2. Analiza pieii vizate prin aciunile de promovare.
3. Alegerea instrumentelor i mijloacelor pentru promovare (massmedia, ziar).
4. Alctuirea mesajului promoional.
5. Calcularea bugetului promoional.
Metodel de calculare a bugetului:
- n baza sumei disponibile;
- % de vnzri;
- metoda paritii concureniale;
- n baza experimentelor de marketing;
- n funcie de obictivele pieii.
6. Controlul implementrii strategiei i evaluarea eficienei strategiei.
Clasificarea strategiilor:
I.
n funcie obiectivul (scopul promovrii, strategii de promovare):
1. a imaginii;
2. a produselor;
3. a vnzrilor.
II.
n funcie de piaa vizat:
1. cu o singur in (segment de pia);
2. cu inte multiple,
3. nedifereniat (vizeaz piaa n ntregime).
III.
n funcie de orientarea aciunilor promoionale:
1. puel sau de atragere aciunile de marketing sunt orientate spre cumprtorul final.
2. push / mpinge prin aciuni de promovare s se mping produsul spre canalele de diservire.
IV.
n funcie de mijloace promoionale utilizate:
1. prin publicitate inclusiv publicitatea de prestigiu;
2. bazat pe promovarea vnzrilor inclusiv tehnici de stimulare, tehnici de prezentare, publicitate la
locul vnzrii;
3. prin relaii cu publicul,
4. vnzri directe;
29

5. integrat.
V.
n funcie de scopurile aciunilor promoionale i situaia pe pia:
1. fluctuant au drept scop de a face uniform vnzrile pe parcursul anului;
2. intensiv iniierea unor aciuni promoionale n rndul.

30

31