1.

Definirea mediului organizational

Organizatiile si managerii invata astazi sa activeze si sa concureze intr-o lume in care se pune
un pret mare pe informatie, utilizarea tehnologiei, calitate, servirea consumatorului si viteza. Succesul
in mediul de maine va fi atins intr-o lume caracterizata de: concurenta, globalizarea continua a pietelor
si afacerilor si chiar de un ritm mult mai rapid al schimbarii tehnologice.
Abordarea sistemica a managementului organizatiilor a devenit in prezent o metoda larg
acceptata si folosita de investigare a fenomenelor care se desfasoara intr-o organizatie.Conceptia
sistemica pune accent deosebit pe proprietatea de schimbare a sistemului. In cadrul acestei abordari
organizatia este vazuta ca un sistem complex cu reglare si autoreglare, caracterizat printr-un
numar mare de subsisteme si elemente si care se afla in permanenta legatura cu mediul
exterior. Toate organizatiile sunt sisteme.
Viziunea asupra organizatiilor, ca sisteme deschise, pune in lumina mediul extern al
organizatiei in postura de furnizor de resurse si totodata de consumator al rezultatelor sau iesirilorprodus. Gradul sau masura in care acest mediu, si multele elemente si forte din el, sprijina si ajuta
organizatia, vor avea un impact semnificativ asupra activitatilor si performantelor. Relatiile bune cu
furnizorii ajuta la asigurarea unui flux lin, fara probleme, a resurselor necesare. Desigur ca si
consumatorii satisfacuti ajuta la mentinerea unei cereri constante sau crescute de bunuri si servicii.
Eforturile managementului privind manuirea mediului complex si mereu schimbator, se
concentreaza tot mai mult pe conceptul de avantaj concurential. Acesta reprezinta utilizarea unor
competente cheie, care in mod clar aseaza o organizatie separat de concurentii sai si ii
confera un avantaj asupra tuturor actorilor existenti pe piata. O organizatie poate obtine avantajul
competitiv cu ajutorul mai multor mijloace si cai, inclusiv prin: produse, preturi, servirea consumatorului,
cost-eficienta si calitate, precum si prin alte aspecte privind excelenta activitatii de afaceri. Dar indiferent de
modul cum este obtinut avantajul, rezultatul cheie este acelasi, respectiv o capacitate de a face ceva
substantial de valoare ridicata si pe care concurentii nu il pot realiza sau nu la aceiasi parametri superiori.
Liderii sau sefii corporatiilor si sefii executivi din toate organizatiile au inteles ca avantajul
concurential poate fi obtinut numai printr-o scanare continua a mediului si apoi prin adaptarea
activitatilor de productie in functie de ceea ce s-a acumulat si invatat. Capacitatea de a proceda in
acest mod incepe cu raspunsul la o intrebare de baza: Ce este mediul extern al organizatiei?.
Mediul extern este reprezentat de fortele principale din afara organizatiei care au
un potential semnificativ de impact, de influentare asupra succesului probabil privind
produsele sau serviciile livrate.
Teoria sistemelor ne ajuta foarte mult sa punem in lumina importanta mediului pentru
organizatii. Din perspectiva sistemelor, o organizatie va fi probabil de un mai mare succes daca ea
opereaza ca un sistem deschis care continuu interactioneaza cu, si in acelasi timp primeste feedback
de la mediul sau extern. Aceasta implicatie cere ca organizatiile sa aiba managerii dispusi de a depune
un efort considerabil privind intelegerea naturii mediului extern, caruia organizatiile trebuie sa-i faca
fata. Mediul extern al organizatiei poate fi impartit in doua segmente, parti principale: mediul general
sau megamediul si mediul specific. Aceste doua segmente sunt reprezentate in fig. nr. 1.
Pe de alta parte mediul intern al unei organzatii este un sistem de valori, prezumtii,
credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii care ii unesc. Acest
concept este intalnit si sub denumirea de cultura organizationala. El asigura viziunea de
sistem a organizatiei, adaugand un element intern, la indemana managementului care poate favoriza
eficacitatea organizationala.

Trei aspecte ale culturii organizationale sunt in special importante in analiza impactului probabil al
culturii
asupra
unei
organizatii
date:
directia,
patrunderea
si
forta.

Directia se refera la nivelul in care o cultura sprijina, mai mult decat impiedica, stanjeneste,
atingerea obiectivelor organizationale.

Patrunderea (sau imprastierea) arata masura in care o cultura este larg raspandita printre
membrii organizatiei.
Forta se refera la gradul in care membrii organizatiei accepta valorile si alte aspecte ale

culturii.
O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizationale cand cultura sprijina
obiectivele organizationale, este larg impartasita si este adanc interiorizata de membrii organizationali.
In contrast o cultura poate avea un efect negativ cand cultura este larg impartasita si bine
interiorizata, dar influenteaza comportamentele in directii care sunt departe de obiectivele
organizationale.

Fig. 1. Mediul intern si extern al organizatiei

Stim ca fiecare individ poseda ceva ce psihologii numesc personalitatea. Personalitatea

individului este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Atunci cand noi
descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trasaturile
personalitatii. Orice organizatie are de asemenea o personalitate pe care o numim cultura
organizationala.
Definitia noastra a culturii implica cateva lucruri:

cultura este o perceptie. Dar aceasta perceptie exista in organizatie, nu in individ. In

consecinta, indivizii cu diferite niveluri de educatie si la diferite niveluri din organizatie
tind sa descrie cultura organizatiei in termeni similari. Acesta este aspectul impartasit
al culturii.

cultura organizationala este un termen descriptiv. Este interesata de modul in care

membrii percep organizatia, si nu daca le place sau nu. Descrie mai degraba decat
evalueaza.

Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale, cercetari

preliminare sugereaza ca, in general, culturile pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care o
organizatie apreciaza urmatoarele zece caracteristici:
1.

Initiativa individuala, gradul de responsabilitate, libertate si independenta de care se bucura

indivizii.

2.

Toleranta fata de risc, gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi, inovativi si sa-si
asume riscul.

3.

Directia, gradul in care organizatia creeaza obiective clare si performanta asteptata, scontata.

4.

Integrarea, gradul in care unitatile din organizatii sunt incurajate sa opereze, actioneze intr-o
maniera coordonata si subordonata intregului.

5.

Sprijinul managementului, gradul in care managerii prevad comunicare clara, asistenta si sprijin
pentru subordonatii lor.

6.

Controlul, numarul de reguli si reglementari si cantitatea supravegherii directe care este folosita
pentru a supraveghea si controla comportarea salariatului.

7.

Identitatea, gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai mult decat cu
propriul lor grup de munca sau domeniul experientei profesionale.

8.

Sistemul de recompersare, gradul in care alocatiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor,

promovarile) sunt bazate pe criteriile de performanta ale salariatilor in contrast cu vechimea
(senioritatea), favoritismul s.a.m.d.

9.

Toleranta conflictului, gradul in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie deschisi
la critica.

10. Modelele de comunicare, gradul in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la

autoritatea ierarhiei formale.

Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflecta
conditiile
si
tendintele
largi
din
societatea
in
care
o
organizatie
activeaza. Megamediul este compus din cinci elemente principale:

a1) Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflecta starea curenta a
cunostintelor privind productia de bunuri si servicii. Desi anumite organizatii pot avea anumite
cunostinte tehnologice si patente care le confera un avantaj competitiv pentru o perioada de timp,
totusi cele mai multe organizatii pot afecta cu greu fie pozitiv, fie negativ procesul tehnologic.
a2) Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere,
distribuire si consumare a avutiei. El cuprinde o mare serie de factori:

piata interna si internationala

ritmul de dezvoltare al economiei

puterea de cumparare a populatiei

potentialul financiar al tarii, ratele dobanzilor

potentialul uman al mediului economic

infrastructura

a3) Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele

guvernamental si juridic in care o organizatie trebuie sa functioneze. Tendintele in domeniile legislatiei,
in deciziile Curtii Supreme de Justitie, in politica si in reglementarile guvernamentale sunt aspecte
deosebit de importante ale mediului juridico-politic. Ele reprezinta cadrul legal in care se desfasoara
activitatea organizatiilor, stimuland sau nu activitatea acedstora.
Problemele si aspectele juridice determina companiile sa-si revizuiasca procedurile in ariile de
litigiu probabile, si in acelasi timp sa caute si consultanta juridica. Totodata si diferitele aspecte
politice, de asemenea, influenteaza sistemul juridic. Problemele politice de asemenea pot determina
extinderea reglementarii, guvernarii diverselor legi.
a4) Elementul socio-cultural, este elementul megamediului care include atitudinile, valorile,
normele, credintele, comportamentul si tendintele demografice asociate care sunt specifice unei zone
geografice date.
Companiile multinationale sunt in fata provocarii intelegerii variatelor diferente culturale intre
tari, care pot influenta succesul competitiv. In recunoasterea unor astfel de cerinte, chiar
McDonalds, o firma care are reguli si cerinte foarte stricte in privinta procedurilor de pregatire a
produselor, totusi a lasat un mare spatiu de miscare filialelor din diferite tari in privinta metodelor de
marketing si chiar un adevarat sacrilegiu mici modificari in meniu. De exemplu, in Brazilia,
McDonalds a acceptat acompanierea produselor sale alimentare cu bauturi racoritoare braziliene
produse in Amazonia, sau in Malayezia, meniul si unele preparate au fost adaptate cu ingrediente
specifice gusturilor localnicilor.
Deoarece si aspectele socio-culturale sunt supuse schimbarilor si transformarilor, este foarte
important ca managerii sa urmareasca tendintele care pot oferi oportunitati sau amenintari
semnificative. De exemplu cresterea varstei medii a populatiei din tarile dezvoltate a dus la largirea
semnificativa a pietei produselor farmaceutice si a serviciilor de ingrijire a sanatatii din aceste tari. Prin
urmare firmele producatoare de medicamente si echipament medical si-au dezvoltat activitatea
ajungand in topul firmelor mondiale ca profit si cifra de afaceri. Tendintele socio-culturale pot rezulta in
importante modificari in cererile de anumite tipuri de produse. Dar aceste tendinte nu sunt
intotdeauna constante.
a5) Elementul international, este elementul megamediului care include dezvoltarile in tarile
din afara tarii mama, care au potentialul de a influenta organizatia. Desi mai inainte am discutat unele
aspecte internationale in stransa legatura cu alte elemente ale megamediului, acum vom discuta

elementul international singur, ca un element separat al megamediului, din cauza cresterii importantei
lui. Elementul international poate avea o influenta principala asupra organizatiilor.
Dezvoltarile internationale pot afecta puternic capacitatea unei organizatii de a conduce
businessul in afara granitelor. De exemplu, fluctuatiile leului comparativ cu monedele straine
influenteaza capacitatea unei organizatii romanesti de a concura in pietele internationale. Cand pretul
leului esteridicat comparativ cu moneda straina, companiile romanesti se confrunta cu slaba
atractivitate de a concura pe piata internationala. Invers, cand leul cade comparativ cu alte monede
straine, apar oportunitati de noi businessuri.
Prin fenomenul de globalizare si integrare europeana tot mai multe firme din economia
romaneasca trebuie sa ia in considerare influentele posibile ale elementului international in stabilirea
strategiilor organizationale.

3. Mediul specific
Mediul specific(tinta), reprezinta multimea de elemente specifice din afara cu care
organizatia interactioneaza in procesul conducerii business-ului ei.
Mediul specific depinde in mare masura de produsele si serviciile pe care organizatia
decide sa le ofere si localizarile unde ea opteaza sa conduca business-ul. O organizatie singura de
obicei are dificultati in exercitarea unei influente directe asupra megamediului, dar ea poate
face un mai mare succes in influentarea si afectarea mediului specific.
Fiecare organizatie trebuie sa evalueze propria situatie pentru a determina mediul specific.
Mediul specific este deseori descris sau cunoscut sub numele de interesati, respectiv persoane,
grupuri si institutii care sunt afectate intr-o modalitate sau alta de performantele organizatiei. In fig.
nr. prezentam multipli interesati, asa cum exista ei in mediul extern al unei firme tipice de afaceri.

Fig. nr. Mutimea interesatilor din mediul organizatiei

Elementele principale din mediul specific al unei organizatii in mod tipic includ:
b1) Consumatorii si clientii unei organizatii sunt acei indivizi si organizatii care cumpara
produsele si / sau serviciile ei. Se fac eforturi tot mai mari pentru a fi mult mai aproape de consumatori
si de a acorda mai mare atentie service-lui si calitatii produselor si serviciilor, scontand pe segmente
ale consumatorilor pe care le pot servi mai bine decat oricare alta organizatie si totodata depun
eforturi sustinute in ascultarea consumatorilor, in special a celor importanti, pentru a le percepe si
intelege mai bine nevoile.
In cadrul pietei produselor se poate analiza de catre organizatii puterea de
negociere a consumatorilor potentiali, aceasta fiind un factor de apreciere a raportului de forte dintre
ofertanti. Astfel se pot identifica cateva situatii in care puterea de negociere a clientilor este mai mare,
iar ofertantii sunt nevoiti sa-si orienteze strategiile in functie de presiunile acestora:

exista putini clienti pe piata, dar puternici (oligopson)

pe piata activeaza numerosi ofertanti de produse standardizate, iar clientii se pot
reorienta usor

clientii sunt puternici si

piata produselor respective

ameninta

cu

transformarea

lor

in

ofertanti

pe

Servirea consumatorului poate constitui o sursa importanta de avantaj concurential. In cadrul

mediului organizational se pot identifica doua tipuri de consumatori care determina din partea
managementului organizatiei actiuni specifice.
Consumatorii externi sunt indivizii pe care in mod normal ii consideram in
afara contextului organizational ei cumpara bunurile si serviciile produse. Ei pot fi
consumatori industriali, adica alte firme care cumpara produsele unei firme pentru a le folosi in
propriile activitati productive sau neproductive, sau pot fi consumatori sau clienti individuali
care cumpara sau folosesc bunurile si serviciile direct.
Consumatorii interni, dimpotriva, sunt gasiti si identificati in interiorul
organizatiei. Ei sunt indivizii sau grupurile care folosesc sau depind intr-un fel de rezultatele
muncii altora pentru a-si indeplini, realiza propriile slujbe in conditii bune.
Notiunea de servire a consumatorilor se aplica in mod egal si la fluxul muncii in organizatie si
la relatiile dintre organizatie si consumatorul final.
b2) Concurentii unei organizatii sunt organizatiile care ofera sau au un potential mare de a
oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizatii care sunt interesate in puterea de
cumparare a consumatorilor sau le afecteaza aceasta capacitate. Desigur ca organizatiile
trebuie sa cunoasca cu cine concureaza, de asemenea sa urmareasca scena concurentiala a noilor
aparuti in ultimul timp pe piata. In acelasi timp cu cunoasterea concurentilor, organizatiile
trebuie sa stie si ce fac acestia. Rata de crestere a unei industrii, numarul si structura ofertantilor ei,
ierarhia acestora in functie de cota de piata detinuta sunt informatii ce privesc intensitatea concurentei
in industria respectiva si se poate astfel analiza care este pozitia unei organizatii pe aceasta ramura.
Rivalitatea intre ofertantii unei industrii este mai intensa daca:

Competitorii sunt numerosi sau de marime si putere egala

Ritmul de crestere al industriei este scazut, de unde rezulta o lupta pentru cresterea
cotei de piata

Produsele sau serviciile nu sunt diferentiate

Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil

Concurenta spuneam poate veni si din partea unor produse substituibile care pot modifica modelele de
consum existente. Ele influenteaza veniturile unei industrii prin nivelarea pretului pentru ofertantii
acesteia.
b3) Furnizorii unei organizatii sunt acele organizatii sau indivizi care aprovizioneaza resursele
(precum materii prime, produse si servicii) necesare organizatiei pentru a-si desfasura si conduce
activitatile.
In cazul unor industrii furnizorii pot juca un rol hotarator in asigurarea realizarii eficiente a
obiectivelor organizationale. Din acest motiv organizatiile trebuie sa monitorizeze situatiile care pot
influenta capacitatea lor concurentiala ca urmare a puterii de negociere a furnizorilor. Astfel influenta
actiunilor furnizorilor asupra organizatiilor dintr-o ramura este mai mare atunci cand:

produsul oferit este puternic diferentiat prin caracteristicile sau calitatea sa

exista putini furnizori in piata, dar puternici

resursa furnizata este rara, limitata sau perisabila

furnizorii puternici ameninta cu integrarea lor in grupul de clienti ai acestora

b4) Piata fortei de munca a unei organizatii consta din acei indivizi care sunt potential
pasibili de a fi angajati de catre organizatie. Capacitatea de a atrage, motiva si retine resursele
necesare pentru a produce bunuri si servicii competitive este o variabila esentiala pentru cele mai
multe organizatii.
b5) Agentiile guvernamentale. Diferitele agentii guvernamentale prevad sarcini si urmaresc
respectarea legilor si reglementarilor locale. In cea mai mare parte, mediul sarcina al unei anume
organizatii implica interactiuni cu reprezentantii unor anumite agentii guvernamentale. Interactiunile la
nivel local pot implica reprezentanti din astfel de organizatii precum: comisii de zonare
(sistematizare urbana), agentii fiscale, departamente publice s.a.
4. Analiza si conducerea conditiilor de mediu
In timp ce unii teoreticieni recunosc existenta unor limite privind capacitatea organizatiilor de a
conduce si stapani factorii de mediu, alti teoreticieni, destul de numerosi (de exemplu aceia care
pledeaza pentru modelul dependentei de resurse) vad elementele mediului ca ceva maleabil pentru
actiunea managerilor si in consecinta pledeaza in favoarea actiunii de modelare si adaptare a acestor
factori. Unul din acesti din urma teoreticieni, James D. Thompson, a aratat ca managerii in mod
esential au trei opinii principale cu privire la incercarea de a conduce, stapani incertitudinea mediului si
impactul sau potential:

adaptarea elementelor mediului existent,

incercarea de a influenta caracterul favorabil al mediului si / sau;

modificarea domeniului
operatiilor,
activitatilor
departe
amenintatoare ale mediului catre unele mult mai favorabile.

de

elementele

Fezabilitatea oricareia din aceste abordari depinde de situatie, dar manevrabilitatea

capacitatea de dirijare este accentuata daca mediul ofera o generozitate ridicata sau daca
organizatiile sunt capabile sa construiasca usor o baza de resurse.
1. Adaptarea - implica schimbarea operatiilor si activitatilor interne pentru a face
organizatia mult mai compatibila cu mediul ei. Aceasta strategie in mod esential accepta mediul
existent ca dat si cauta sa dezvolte unele procese rationale pentru a se ajusta la el.
Sunt patru abordari folosite in mod obisnuit de organizatii pentru a se adapta la fluctuatiile
mediului respectiv:

Stocurile tampon. Folosirea acestora implica depozitarea, stocarea fie a intrarilor in

productie fie a iesirilor din productie pentru a face fata fluctuatiilor mediului. Formarea de stocuri
tampon prin depozitarea intrarilor este folosita cand este dificil sau neindicat a avea incredere in
sursele de intrari, respectiv aprovizionarile de la furnizori. Invers formarea stocurilor tampon prin
mentinerea stocurilor de produse finite si / sau productia pe stoc este folosita cand au loc
fluctuatii in cererea pietei ceea ce face dificila producerea de bunuri eficiente asa cum sunt ele
comandate. Formarea de stocuri tampon nu este totdeauna fezabila din cauza cheltuielilor
ridicate, perisabilitatii materialelor sau dificultatii serviciilor de depozitare, chiar mai mult, poate
aduce serioase riscuri datorita demodarii sau invechirii lor inainte de a fi vandute sau folosite.

Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon cauta sa aplaneze, sa amelioreze

fluctuatiile pietei, aplatizarea implica luarea de actiuni care tintesc la reducerea impactului,
influentei fluctuatiilor pietei. De exemplu, departamentele de vanzare a unor companii practica
in mod curent reducerea preturilor de vanzare in lunile cu cerere mai slaba. Restaurantele

adesea ofera cupoane (de reducere a preturilor) care pot fi folosite numai in anumite seri si nopti
ale saptamanii, atunci cand cererea este in mod tipic mai slaba. Astfel de actiuni pot evita
ineficientele asociate cu necesarul de resurse pentru varfurile cererii si subutilizarea resurselor in
timpul golurilor de cerere.

Previziunea. O alta abordare in scopul ameliorarii fluctuatiilor mediului este

previziunea, efortul sistematic de a estima conditiile viitoare. In masura in care este posibil sa se
prognozeze conditiile viitoare cu un nivel rezonabil de exactitate, previziunea poate fi capabila a
pregati in avans organizatia pentru a intalni sau atinge conditiile. Aceste tipuri de actiuni sunt
bazate pe experienta modelelor de consum si astfel aceste previziuni pot fi destul de rezonabil
de exacte. Cand fluctuatiile mediului sunt legate cu factori mult mai dinamici si complecsi, astfel
ca tendintele din economie, sunt necesare tehnici de previziune mult mai sofisticate.

Rationalizarea. Fluctuatiile mediului sunt uneori manuite prin rationalizare care

prevede un acces limitat la un produs sau serviciu care are o cerere limitata. De exemplu,
companiile de automobile rationalizeaza frecvent numarul de automobile populare, disponibile
la distribuitori, atunci cand cererea depaseste capacitatea de productie. Rationalizarea are
avantajul de a permite organizatiei sa evite cheltuielile necesare extinderii, cresterii capacitatii
de a atinge o cerere temporar in crestere, deoarece multe costuri asociate cu extinderea
capacitatii (de exemplu echipament in plus, angajari in plus, instruiri necesare, constructii s.a.)
continua si in timpul scaderii cererii. Rationalizarea, de asemenea estefolosita cand cererea
depaseste previziunile sau cand managerii extind productia mai incet din cauza costurilor mari si
considerabilului risc daca cererea prognozata nu se realizeaza.
Influenta caracterului favorabil. In contrast cu strategiile adaptarii, abordarea influentarii
caracterului favorabil implica incercarea de a modifica elementele mediului pentru a le face
mult mai compatibile cu nevoile organizatiei. Mai mult decat acceptarea elementelor mediului ca
date, aceasta abordare vede cel putin unele aspecte ale mediului ca avand un potential de actiune in
capacitatea organizatiei de a se schimba in cai sau modalitati avantajoase.
Metodele principale pe care organizatiile le folosesc in incercarea de a influenta elemente
semnificative din mediu, sunt: publicitatea si angajarea de relatii cu publicul, extinderea peste granita,
recrutarea, negocierea contractelor, cooptarea, stabilirea de afaceri sau actiuni impreuna, asociatii
comerciale si angajarea in activitati politice. Metodele de influenta, astfel ca publicitatea si relatiile
publice implica cost inalt dar relativ putina dependenta de elementele mediului. Invers, negocierea
contractului poate implica un cost mic (altul decat plata pentru serviciile contractate) dar poate creste
dependenta organizationala de contractor.

Publicitatea si relatiile publice - presupune folosirea mijloacelor de comunicatie

pentru a obtine o publicitate favorabila pentru anumite produse, servicii si pentru a crea o
impresie generala favorabila asupra organizatiei in randurile publicului. Impreuna, publicitatea si
relatiile publice pot ajuta la generarea unei atitudini favorabile fata de organizatie printre
elementele mediului. De exemplu, in plus pentru a reglementa publicitatea, multe
companii mari sponsorizeaza o serie de evenimente ca participarea la olimpiade, participarea in
actiuni caritabile si alocarea de fonduri si asistenta economica unor grupuri.

Extinderea peste granita (organizatiei) - respectiv crearea de roluri in organizatie

care interactioneaza cu elemente importante din mediu. Cei care actioneaza in afara granitelor
mesageri pot indeplini doua functii diferite:

de procesare a informatiei prin colectarea informatiei din mediu, filtrarea a ceea ce

este important si transmiterea informatiei la cei din interiorul organizatiei care pot
actiona in functie de informatia primita

de reprezentare externa prin purtarea si prezentarea informatiei despre organizatie la

organizatiile si indivizii din afara. Desi aceasta ultima functie este cel mai mult inrudita,
legata cu influenta mediului, functia de procesare a informatiei in general accentueaza
baza de cunostinte pe care strategiile de influenta sunt construite.

Exemple de roluri de mesageri care depasesc granitele organizatiei sunt vanzatori, specialisti
in aprovizionare, cei care recruteaza personal, agentii de expeditii si receptionerii, avocatii si
oamenii de stiinta care mentin legaturi stranse privind dezvoltarile din domeniul lor.

Recrutarea - atragerea de candidati pentru locurile de munca disponibile care

satisfac nevoile organizatiei. Acest instrument poate fi folosit pentru a influenta mediul cand
organizatiile cauta candidati pentru locurile de munca disponibile care au cunostinte si legaturi
stranse cu un element semnificativ al mediului. De exemplu companiile adesea angajeaza
executivi din anumite companii sau din industrii specifice din cauza cunostintelor si legaturilor
cu mediul. Companiile si asociatiile adesea recruteaza fosti parlamentari ca lobisti (oameni de
influenta in anticamerele guvernamentale) din cauza cunostintelor si legaturilor cu parlamentul,
in special cu parlamentarii actuali.

Negocierea contractelor - inseamna cautarea de aranjamente favorabile pentru

probleme de importanta pentru organizatie. Anumite aranjamente cu furnizorii si clientii
sunt un mijloc obisnuit de a crea un mediu favorabil.

Cooptarea - procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale

mediului in conducerea sau structura organizatiei.Un exemplu obisnuit in cooptare este
aditionarea membrilor cheie ai mediului in birourile executive (de exemplu de parlamentari sau
consilieri).

Unirea in afaceri (cooperarea) - respectiv un acord implicand doua dau mai multe
organizatii care se angajeaza sa produca un produs sau servicii impreuna. Unirea in afaceri, de
obicei, apare din cauza unui avantaj mutual pentru organizatiile implicate pentru care ar fi
dificil sa se imparta in mai multe afaceri, asa cum ar trebui sa se intample daca le-ar realiza
singure. Oricum astfel de aliante au devenit mult mai comune sau obisnuite din motive de cost,
piata si tehnologie.

Asociatiile de comert - sunt organizatii compuse din indivizi sau firme cu un interes
economic comun. Indivizii sau organizatiile unite in asociatii includ producatorii, distribuitorii,
importatorii, bancherii sau detailistii unui produs sau grup de produse.

Activitatea politica - implica incercari ale organizatiilor de a spori situatia lor

concurentiala, competitiva, prin influentarea legislatiei sau a comportarii agentiilor
guvernamentale. Activitatile politice pot fi executate de organizatii singure in propriul lor folos
sau de cateva organizatii sau asociatii pentru bunastarea intregului grup.
3. Schimbarea domeniului. O alta metoda de conducere a elementelor mediului este de a
schimba domeniul respectiv:

schimbari in mixul de produse si servicii oferite astfel ca organizatia sa

interactioneze intr-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului

de a se muta cu totul din aria unui produs, serviciu sau geografica intr-un
mult mai favorabil domeniu

de a extinde domeniile curente prin diversificare, extinzand produsele si

serviciile oferite

In general, optand pentru aceasta modalitate de actiune, organizatia trebuie sa faca fata unor
situatii care se pot manifesta ca bariere la intrarea intr-un nou domeniu sau la iesirea din domeniul de
activitate actual.
Astfel principalele bariere la intrarea intr-un domeniu de activitate sunt:

economiile la scala, se obtin prin reducerea costului unitar odata cu cresterea

volumului productiei

gradul mare de diferentiere a produselor, implica un efort suplimentar pentru o

organizatie nou intrata, in actiunea de atragere a clientilor si formare a pietei

capitalul initial, de demarare a afacerii in acel domeniu de activitate

limite si restrictii guvernamentale existente in industria respectiva

Barierele la iesirea dintr-un domeniu de activitate, actioneaza pentru mentinerea firmelor

existente in cadrul industriei:

valoarea scazuta de lichidare a echipamentului specializat, costul ridicat de

convertibilitate sau chiar imposibilitatea convertirii intr-o alta activitate

bariere emotionale venite din partea echipei manageriale si a personalului (frica

pierderii locului munca sau a carierei profesionale)

existenta unor aliante sau cooperari la nivel national sau international

restrictii guvernamentale, prin care se incearca incurajarea ramanerii in domeniu.

5. Mediul de business romanesc

In functie de forma de proprietate se pot delimita mai mjlte tipuri de firme:
Organizatii private se caracterizeaza prin faptul ca patrimoniul lor apartine unei persoane sau
grup de persoane. In functie de numarul posesorilor de capital, ele pot fi individuale sau de grup. Firma
de grup prezinta ca si caracteristici definitorii dreptul de posesiune asupra patrimoniului sau din partea
a cel putin doua persoane. Principalele forme pe care le imbraca organizatile private de grup sunt:
1.

Firma familiala, al carei patrimoniu se afla in coproprietatea membrilor unei

familii. Aceasta poseda integral competentele privind managementul tuturor
activitatilor. Membrii sunt nu numai proprietarii ei ci si lucratori efectivi

2.

Firma cooperatista, se constituie pe baza participarii in conditii egale a mai

multor persoane ce desfasoara activitati similare in calitate de mici producatori

3.

Societatea pe actiuni, are ca si caracteristica definitorie impartirea

patrimoniului intr-un numar de parti cu o valoare nominala numita actiune

Organizatiile de stat se caracterizeaza prin aceea ca intregul lor patrimoniu este in

proprietatea statului. Exista doua forme :
-

de tip socialist, caracterizate prin centralizarea deciziilor in afara lor la forurile

de management macroeconomic

de tip capitalist (publice), se caracterizeaza printr-o puternica autonomie, desi

statul este proprietarul intregului patrimoniu.

Organizatii mixte, de stat si private al caror management se apropie de cel al firmelor private
In Romania, potrivit legii nr.15 si 31/1990, firmele se divid in doua categorii: regii autonome si societati
comerciale
Regiile autonome functioneaza la nivel judetean sau local, avand ca obiect de activitate
gospodarirea locala, transportul in comun, termoficarea etc.Regia autonoma este proprietara bunurilor
pe care le exploateaza si trebuie sa obtina profit. Managementul de ansamblu al regiilor
autonome este asigurat de Consiliul de Administratie, compus din 7-15 persoane din care unul este
directorul general, numit de Prefectura judetului sau de Primarie.
Societatile comerciale din Romania imbraca urmatoarele forme:
a)

Societatea in nume colectiv (SNC) ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social si cu raspunderea nelimitata si solidara a tuturor asociatilor.

b)

Societatea in comandita simpla (SCS) ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social si raspunderea nelimitata si solidara aasociatilor comanditati, comanditarii raspund
numai pana la concurenta aportului lor.

c)

Societatea in comandita pe actiuni (SCA) al carei capital social este impartit in actiuni, iar
obligatiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social si cu raspunderea nelimitata si solidara
a asociatilor comanditati, comanditarii sunt obligati numai la plata actiunilor lor.

d)

Societatea pe actiuni (SA) ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, iar
actionarii sunt obligati numai la plata actiunilor lor

e)

Societatea cu raspundere limitata (SRL) ale carei obligatii sunt garantate cu patrimoniul social,
iar asociatii sunt obligati numai la plata partilor sociale

Managementul fiecarui tip de societate comerciala prezinta elemente specifice referitoare atat la
organele de conducere cat si la desfasurarea activitatilor lor.