CAPITOLUL 7

ORGANIZAREA ACTIVITILOR LOGISTICE

1.GESTIUNEA LOGISTIC N SOCIETILE COMERCIALE

2.FUNCIA LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR I ATRIBUIILE
ACESTEIA
3.NECESITATEA I AVANTAJELE UNEI FUNCII LOGISTICE NTRO FIRM
4. MODELE LOGISTICE
5. LOGISTICA I SERVICIUL

INTRODUCERE
Se vorbete astzi att de mult de logistic, sau de funcia logistic ca despre
acea parte din structura unei societi care, dac este organizat ntr-o manier
eficient, va permite economisirea substaniala a costurilor operative i care, de
asemenea, reprezint un sprijin indispensabil pentru aplicarea strategiei de
marketing a societii, permind oferirea ctre clieni a unor servicii mbuntite
permanent. Se va putea observa n continuare, n mod detaliat, care sunt
componentele logisticii, obiectivele sale, ce soluii ofer n vederea mbuntirii
gestiunii firmei.
Se vor lua n considerare diverse aspecte logistice, precum:

gestiunea logistic n interiorul societilor comerciale,

trecerea de la logistic la gestiunea lanului de aprovizionare i distribuie
(supply chain), gestiunea logistic integrat ntre mai multe societi,

problemele distribuiei i ale infrastructurilor .
Primul aspect adus in discutie este:

1. GESTIUNEA LOGISTIC N SOCIETILE COMERCIALE

Majoritatea societilor sunt organizate pe departamente funcionale i anume:

Aprovizionare
Producie
Marketing
Cercetare Dezvoltare
Administrativ i Financiar
Distribuie
Transporturi
Resurse Umane etc.

La nivel de conducere departamental,

operaionale.

exist

sarcini

strategice i

Cteva exemple de sarcini strategice sunt:

Aprovizionarea: stabilete politicile de aprovizionare, cutarea i selectarea
pieelor (sourcing)

Producia: proiectarea i gestionarea instalaiilor productive asigurnd
eficiena, eficacitatea i calitatea

Marketing: Determinarea politicilor de vnzare, alegerea pieelor cele mai
avantajoase, politicile de furnizare a serviciilor
Sarcinile operative ale departamentelor funcionale sunt:

Aprovizionarea: achiziionarea materialelor i componentelor, garantnd
disponibilitatea acestora la momentul i n condiiile cerute

Producia: gestionarea ciclului productiv garantnd disponibilitatea
produselor cerute la momentul i n condiiile cerute

Marketing: gestionarea vnzrilor la clieni, garantnd disponibilitatea
produselor necesare la momentul i n condiiile cerute

Logistica se ocup de urmrirea, i de gestionarea ntr-o manier raional, a

fluxului de materiale care traverseaz firma, ncepnd cu materiile prime i
cu componentele trimise de furnizori, continund cu gestiunea proceselor de
producie i terminnd cu distribuia produselor finite, pn la livrarea lor ctre
clieni, avnd ca obiectiv furnizarea ctre clieni, a celui mai bun serviciu la
costul cel mai redus.
CICLUL LOGISTIC AL FIRMEI

FFFIRMEI
FURNIZORI

PRODUCTIA

DISTRIBUTIA
P.F.

GEST. M.P.
Figura 1.1

CLIENTI

Din figura de mai sus (figura 1.1), observm c logistica parcurge la nivel
operaional o mare parte din funciunile unei companii:

Proiectarea i programarea
Aprovizionarea i producia
Distribuia transporturile i depozitarea
Livrarea la client, asistena post-vnzare

Acestea sunt cuprinse n ciclul operativ al companiei.

Analizndu-v compania n care lucrai, vei putea observa c aceste funciuni sunt
mprite n cadrul departamentelor n mod aleatoriu i necoordonat, ceea ce are ca
rezultat i o gestiune a acestora la fel de necoordonat datorit obiectivelor
divergente ale diferitelor departamente.
EXERCIIUL APLICATIV 1

OBIECTIVUL INTERN al logisticii este acela de gestionare a ntregului ciclu

operativ pe care l-am descris anterior, ntr-o manier integrat i coerent,
armoniznd exigenele contrastante ale diverilor interlocutori.

FURNIZORI
Materii prime i
componente

Articole i
semiprelucrate

Produse finite

Societatea
noastr

CLIENI

Figura 1.2

Fluxul
materialelor

Apoi, intr n scen o serie de alte obiective foarte importante, aparent

contradictorii:

mbuntirea calitii i a serviciilor,

reducerea costurilor,
dar i:

oferirea rspunsurilor ntr-un timp scurt,

obinerea unei flexibiliti mrite,

acordarea unei atenii mrite condiionrilor externe. GESTIUNEA
Rezult astfel c obiectivul extern al logisticii este asigurarea unui nivel minim de
servicii adecvat fiecrui client cu costuri minime.
Observnd aadar c nainte de toate, se pune problema furnizrii serviciului optim
cu costuri reduse, datoria logisticii ar fi aceea de cretere a valorii unei fracii ideale
avnd ca numrtor, serviciul i ca numitor, costurile

SERVICIU
COSTURI
Trebuie subliniat c atunci cnd vorbim de serviciul oferit de o organizaie, dorim s
ne referim la punctualitatea livrrilor, la precizia cu care se furnizeaz produsul,
respectndu-se condiiile contractuale, la capacitatea de a respecta termenele de
furnizare precum i la capacitatea de comunicare n raporturile cu clienii. Vor fi, de
asemenea, importante fiabilitatea i flexibilitatea furnizrii, fiind interesant
posibilitatea de a-i furniza clientului i servicii auxiliare.
S nu uitm c una dintre sarcinile logisticii este i aceea de a prezida
ntotdeauna alturi de calitate, tocmai deoarece calitatea perceput de client se
refer la unitatea dintre produs + serviciul furnizat de firm i c funcia care
dirijeaz serviciul este chiar logistica.

2. FUNCIA LOGISTICII N CADRUL FIRMELOR I ATRIBUIILE

ACESTEIA
Logistica, ntr-o companie, se ocup de:

Fluxul de materiale
Fluxul de informaii
Programarea produciei
Gestiunea operaiunilor
Operaiunile fizice
Posibilitatea terializrii anumitor activiti
Gestiunea logistic integrat dintre mai multe societi
5

Lanul logistic sau supply-chain, presupune funciile operative ale firmei,

achiziiile, producia i vnzrile, care fac legtura ntre piaa furnizorilor i cea a
clienilor precum i acea funcie prin care se gestioneaz i coordoneaz
operativitatea. Sarcinile funciei logistice pot fi considerate a fi, aadar, urmtoarele:
Pe termen mediu i lung, gestiunea stocurilor i formularea urmtoarei planificri
de distribuie, producie i aprovizionare.
Pe termen scurt, gestiunea operativitii.
Comenzile de vnzare (n multe cazuri, suma previziunilor pe termen scurt), permit
formularea planificrilor produciei i distribuiei produselor, precum i a materiilor
prime i componentelor de la furnizori, acionnd ntotdeauna ntr-o manier
integrat.
Gestiunea fizic a operaiunilor presupune gestiunea transferurilor i gestiunea
rezervelor, apoi gestiunea transporturilor i a depozitrii precum i gestiunea
reelelor de distribuie, formate n general dintr-un depozit central i din mai multe
depozite periferice n vederea distribuiei locale.
Terializarea. Gestiunea fizic a operaiunilor, despre care tocmai am vorbit, poate
fi ncredinat, n totalitate sau n parte, terilor: acestea sunt iniiativele de
outsourcing. n cazurile cele mai frecvente, se ncredineaz terilor operaiunile de
transport, pentru a elimina transportul pe cont propriu; n alte situaii, se
ncredineaz terilor toate operaiunile adiacente unui ciclu complet de distribuie:
att depozitarea produselor ct i transporturile succesive i livrarea produselor
ctre clieni. De asemenea, mai pot fi ncredinate terilor faze singulare ale ciclului
productiv sau chiar toate operaiunile de producie.
EXERCIIUL APLICATIV 2

Sistemele informative. Dac pn acum am putut observa c logistica permite

gestiunea integrat a ntregului flux de materiale din cadrul unei ntreprinderi, n
mod analog, ea trebuie s permit gestionarea ntr-o manier integrat, a fluxului
primar de informaii adiacente operaiunilor. (figuri 1.3).

Fluxul
d
ee
informatii

FORNITORI
FURNIZOR
I

Progn. primire
materii prime

Comenzi transmit.

materii prime

ACHIZIII
PRODUCIE

Programare
producie

VNZARE
Comenzi i/sau

progn. pe term scurt

CLIENTI
CLIEN
I
Figura 1.3

Prognozare
VZvnzare
VA

De aceea, aa cum se impune ca gestiunea logistic s fie integrat n ntreg

ciclul operativ, tot aa trebuie integrate fluxul i gestiunea informaiilor
adiacente. Acest flux secundar se dezvolt n sens opus fa de cel precedent: de
fapt, informaiile care guverneaz operativitatea logisticii vin de pe pia, la nceput
ca prognoze de vnzri, apoi, la scurt durat, sub form de comenzi de vnzare
din partea clienilor; aceste informaii sunt cele care menin organizarea unei
societi, determinnd programrile distribuiei, ale produciei i n sfrit,
programele de obinere a materiilor prime i a componentelor de la furnizori.
Programarea

FURNIZORI

Programarea
reaprovizionrii cu
materie prime
i componente
ACHIZIII

Programarea
produciei

PRODUCIE
VANZRI

Programarea,
distribuia
i livrarea
produselor finite

C L I E NTI

Figura 1.4

Gestiunea integrat trebuie s permit oricrui impuls sau informaie provenind

de pe pia, (poate fi vorba de comanda unei achiziii, modificarea unei comenzi n
curs sau o informaie privind evoluia cererilor) s se propage imediat i s
provoace reaciile potrivite n toate departamentele companiei, aplicndu-se astfel
toate procedurile informative necesare din cadrul firmei, s nasc aciunile
corespunztoare i s ncheie procesul, atunci cnd este necesar, pentru a permite
rsfrngerea rapid a efectelor asupra operativitii furnizorilor.

Gestiunea

Gestiunea
stocurilor
de materii prime
si de componente
Gestiunea ieirilor
din magazie a
materiilor prime

FURNIZORI

ACHIZIII
PRODUCIE

Programarea
produiei

VANZRI

Gestiunea
stocurilor
si a produselor
CLIENTI

Figura 1.5

n acest tip de organizare se pot observa, n mod clar, raporturile ntre Logistic i
celelalte funcii ale firmei: Departamentele de Marketing, Producie, Aprovizionare.
Logistica primete de la Departamentul de Marketing prognozele de vnzare, le
transform n planuri operative, se ocup apoi direct de gestiunea comenzilor de
vnzare pn la livrarea produselor ctre clieni: n acest faz logistica devine
responsabil de gestiunea corect a furnizrii serviciului ctre client.

Operaiunile
fizice

Primirea i
stocarea
materiilor prime
i a
componentelor

F URNIZORI

Alimentarea
produciei

ACHIZIII

Depozitarea
produsului
finit

PRODUCIE
VANZRI

Stocarea,
expedierea
i transportul
produselor finite

CLIENTI

Figura 1.6

mpreun cu Departamentul de Producie gestioneaz programarea produciei;

urmrete apoi gestiunea operativ a comenzilor de achiziii pe baza ordinelor
emise de Departamentul Achiziii, asigurnd produciei o corect disponibilitate a
materiilor prime i a componentelor. Logistica gestioneaz apoi rezervele i toate
celelalte operaiuni de distribuie.

Ceea ce am artat mai sus este o soluie organizatoric complet tipic; se poate
ns observa c, coordonarea fluxului de materiale nu nseamn n mod obligatoriu
c trebuie gestionate n mod direct de ctre logistic toate operaiunile care
urmeaz acest flux, ceea ce este important este s se obin o gestiune operativ
integrat. Rezult aadar c soluiile organizatorice care duc la acest rezultat pot fi
diverse, variind de la o societate la alta. De fapt, n anumite tipuri de organizare
ntlnim un veritabil Departament logistic, n timp ce n altele putem identifica un
Departament operativ, sau un Departament de Operaiuni, care gestioneaz
complet producia i aprovizionarea precum i alte aspecte logistice. n alte cazuri,
logistica poate fi ncadrat n marketing, sau n producie sau aprovizionare.

3.NECESITATEA I AVANTAJELE UNEI FUNCII LOGISTICE

NTR-O FIRM
Pentru a verifica aceasta necesitate trebuie s parcurgem istoria recent a funciei
logistice.n organigrama ctorva societi, n diverse state europene, la nceputul
anilor 70 iar n anii urmtori au devenit din ce n ce mai numeroase firmele care iau creat o structur numit logistic, ori servicii operative, ori operations. n general,
aceast problem a fost pus de ctre societi mijlocii i mari i se poate spune c
i astzi ntlnim o aplicare raional a logisticii ntr-o mai mare msur n acest tip
de firme. Ne ntrebm atunci: se preteaz firmele mari mai bine introducerii funciei
logisticii i e mai puin indicat aceast funcie pentru firmele mijlocii mici?

EXERCIIUL APLICATIV 3

Rspunsul este acesta: NU, sub nici o form. Pentru a putea observa cum
se nasc problemele logistice ntr-o structur organizatoric de tipul unei societi
comerciale ar trebui, de exemplu, s inem seama de istoria evoluiei firmei, de la
naterea ei ca o modest fabric metesugreasc transformndu-se succesiv ntro firm mic i n sfrit ntr-o veritabil organizaie industrial de dimensiuni
mijlocii.
tim c multe firme s-au nscut efectiv datorit aptitudinilor unui
meteugar, capabil s ofere unui segment restrns de clieni un produs binevenit
i cu caracteristici deosebite, sau tot un meteugar care, oferind un produs
tradiional, aplica proceduri productive, care i permiteau s obin bunuri sau alte
produse de nalt calitate la costuri reduse n raport cu cele ale concurenei.
Pornind de la aceste premise, dobndind abiliti de marketing i chiar mai mult:
dobndind o bun capacitate antreprenorial, nu dup muli ani, meteugarul se
transform ntr-un adevrat industria. Urmrind aceast dezvoltare, se poate
observa foarte clar naterea problemelor logistice precum i evoluia acestora.

10

Prezentm mai jos posibile exemple de organigrame n care este identificat poziia
diferit a Departamentului Logistic.

EXEMPLU DE ORGANIGRAM DE TIP FUNCIONAL

FUNCIILE LOGISTICII SUNT SEPARATE
DIRECTO
R
GENERAL

DEPARTAMENT
TEHNIC

DEPARTAMEN
T
PERSONAL

DEPARTAMENT
APROVIZIONARE

Achiziii

Transport

DEPARTAMENT
ADMINISTRATIV

DEPARTAMEN
T MARKETING

Distribuie

DEPARTAMENT
CERCETARE

DEPARTAME
NT
PRODUCIE

Planificarea
produciei

Depozit
materii prime

Depozit
Produse
finite

Figura 1.5

Figura 1.5 reprezint organigrama unei societi n care nu e prevzut o

funcie logistic; activitile logistice sunt atribuite n parte Departamentului de
Aprovizionare, n parte celui de Producie, n parte Departamentului de Marketing:
n consecin, ciclul operativ nu mai este coordonat de nimeni atta timp ct
organizarea este funcional.
Coordonarea operaiunilor logistice va rmne ncredinat, n mod divizat
diferitelor funcii, iar n practic va fi dificil de realizat aceast coordonare. n
concluzie, acesta este momentul n care firma are nevoie de coordonarea logistic
care s poat conferi operaiunilor o gestionare integrat i coerent, care s
armonizeze comportamentul diverselor funcii; aceast necesitate mai este simit
i dac este vorba de societi care ntmpin probleme de distribuie, probleme
complexe de producie sau chiar ambele tipuri de probleme.

11

EXEMPLU DE ORGANIGRAM COMERCIAL

DIRECIA DE LOGISTIC
DEPINDE DIRECT DE DIRECIA GENERAL
DIRECTOR
GENERAL

DEPARTAMENT
TEHNIC

DEPARTAMENT
APROVIZIONARE

Achiziii

DEPARTAMEN
PERSONA
L
DEPARTAM

DEPARTAM
ENT
ADMINISTRATIV

DEPARTAMENT
MARKETING

DEPARTAMENT
LOGISTICA
LOGISTIC

Planificarea
produciei

Depozit
produse

Distribuie

DEPARTAME
NT
CERCETARE

DEPART.
PRODUCIE
DEPARTAME

Depozit
materii prime

Transport

Figura 1.6

Figura 1.6 reprezint organigrama unei societi n care, alturi de Departamentele

de Aprovizionare, Producie, Marketing, se regsete i un Departament de
Logistic care coordoneaz gestiunea operativ. Sunt evideniate i diversele
funcii ale logisticii.

4. MODELE LOGISTICE
Necesitatea de a gestiona ntregul ciclu operativ ntr-o manier integrat i
coerent, necesitatea de a armoniza de o manier operativa fluxul de materiale,
de la aprovizionare i pn la producie i distribuie, sunt necesiti pe care le
regsim n toate tipurile de firme. Dar, n realitate, tipologiile de societi i
combinaiile auxiliare de produse / piee pot fi foarte diverse: la fiecare tip de fabric
se poate ntmpla ca unele dintre sectoarele operative s aib o importan major
pentru gestiune fa de alte sectoare (din punct de vedere logistic). Putem, aadar,
ntlni situaii n care problemele se concentreaz pe un segment determinat sau
pe un altul din ciclul logistic. Din acest motiv, se poate vorbi despre o diversitate de
modele logistice i se poate nate, n consecin, necesitatea de a adopta, n
diverse cazuri, sisteme variate pentru gestiunea logistic i chiar soluii
organizatorice diverse.

12

4.1 Societi cu probleme grave de distribuie a produselor finite

Este vorba, n acest caz, de fabricile care produc o serie mare de articole,
destinate unui numr foarte mare de clieni, larg rspndii n teritoriu, cu exigene
crescute privind serviciile. Multe firme din industria alimentar, cu produse de larg
consum, apoi cele din industria chimic ori din confecii se gsesc n aceste
condiii.
Distribuia produselor finite reprezint chiar problema principal deoarece,
adesea, din punct de vedere logistic, gestiunea celorlalte operaiuni nu este tot att
de critic: n multe cazuri, materiile prime nu sunt foarte numeroase, aprovizionarea
cu acestea nu prezint probleme deosebite nici de identificare, nici de transport; n
mod analog, adesea, halele de producie se afl n flux permanent i nu se
ntmpin probleme mari de programare. Se confirm, astfel, c cele mai serioase
probleme apar exact din latura distributiv, iar dificultile sporesc datorit faptului
c, fiind vorba adesea, de produse mature, serviciul este cel care determin
competitivitatea firmei, fiind astfel obligatoriu s includ i costurile de distribuie.
Aceste firme trebuie sa aib o funcie logistic deosebit de dezvoltat i, frecvent,
dependent direct de Direcia General (figura 1.6). n alte cazuri, aceasta funcie
poate fi integrat, n mod structural, n Departamentul de Marketing (figura 1.7): nici
o minune nu se
EXEMPLU DE ORGANGRAM COMERCIAL
LOGISTICA DEPINDE DE DIRECIA DE MARKETING
DIRECTOR
GENERAL

DEPARTAMEN
T TEHNICA

DEPARTAMEN
TPERSONAL

DEPARTAMENT

DEPARTAME
ADMINISTRATIVA
NT

DEPARTAME
LOGISTICA
NT

APROVIZIONARE

Achizitii

DEPARTAMEN
T MARKETING

Distributie

DEPARTAMEN
T PRODUCTIE

Transport

Depozit
produse

DEPARTAMEN
TCERCETARE

Depozit
materii prime

Planificare
productie

Figura 1.7

va realiza prin aceast soluie, deoarece, n realitate, e decisiv sprijinul pe care

distribuia trebuie s-l dea politicii comerciale (mai ales n cazurile n care
problemele de aprovizionare i producie sunt uor de gestionat).

13

4.2 Societi cu probleme grave de aprovizionare cu materiale precum i de

programare a produciei.
Sunt firmele, n care problemele sunt, s spunem aa, speculative fa de acelea
pe care le au firmele analizate anterior: este vorba, adesea, de firme care fabric
produse complexe, n general, n urma unei comenzi, produse pentru care, o dat
ncheiat producia, problema distribuiei se limiteaz la transportul ctre client,
dup care urmeaz o faz de montaj i punere n funciune, precum i furnizarea
service-ului post-vnzare.
Aspectul cel mai important al problemelor logistice, privete n acest caz gestiunea
materialelor necesare produciei, materiale care, adesea, sunt foarte numeroase,
fiind vorba chiar de mii sau zeci de mii de articole, cantiti care trebuie distribuite n
timp util. n plus, ne putem afla n prezena unui ciclu productiv cu o gestiune
deosebit de complex, deoarece producia are loc n faze succesive care se ntind
pe o perioad destul de ntins, n timp ce aparatura i seciile de producie sunt
utilizate pentru faze de lucru ncruciate ale mai multor comenzi. Anumite faze ale
acestei elaborri pot fi ncredinate unor teri, nscndu-se astfel necesitatea de a
ine sub control trimiterea materialelor ctre acetia i, de asemenea, necesitatea
de a urmri evoluia elaborrii produselor precum i programarea retragerii
acestora de la teri.
Complexitatea gestiunii operative a unei societi de acest tip i gsete sprijinul
pe sisteme complexe MRP II (Manufacturing Resources Planning - proceduri de
Planificare a Resurselor de Fabricaie, pentru programarea resurselor de producie)
i MRP (proceduri de Planificare a Necesarului de Materiale, pentru planificarea
stocului de materiale).
i firmele de acest tip trebuie sa aib o funcie logistic deosebit de dezvoltat,
ntlnind n multe cazuri dependena direct de Direcia General; n alte cazuri,
aceasta funcie va putea fi preluat, n mod organizat de ctre Direcia Producie i
chiar de ctre Direcia de Aprovizionare. Acest ultim caz este destul de frecvent,
aprnd astfel clasica Gestiune a Materialelor (figura 1.8), i, repetnd ceea ce
am afirmat n cazul anterior, nici o minune nu
EXEMPLU DE ORGANIGRAMA COMERCIALA
LOGISTICA FACE PARTE DIN DIRECTIA MATERIALELOR

DIRECTOR
DIR.GEN.
GENERAL

DEP.TEHNIC

TTTT

DEP.PERSONAL

PERSONAL

DEP.MATERIALE

MATERIALE

DEP.

DEPARTAMENT
CERCETARE

ADMINISTRATIV

DEP.MKG

DEP.
PRODUCTIE

MARKETING

Aprovizionare

Figura 1.8

GestiuneM
aterialelor
a

Depozitare
m ateriale

Transport

14

planificarea
productiei

va avea loc prin aceasta soluie, tocmai pentru c n acest sector ntlnim
problemele cele mai critice, n timp ce problemele de relaionare cu celelalte funcii
comerciale sunt mai uor de gestionat.
4.3 Firme cu probleme complete de logistic
Sunt firmele n care identificm probleme logistice att n amontele ct i n avalul
ciclului operativ, cu alte cuvinte att n aprovizionare ct i n producie, dar i dup,
n cursul produciei. Sunt, aadar, firme care, plecnd de la un numr mare de
materiale sau de componente, produc produse complexe, adesea n serie medie
sau mare, cu cicluri de producie lungi i / sau dificile; produsele finite sunt
numeroase i trebuie s fie distribuite la un numr mare de clieni, cu exigene
ridicate privind serviciile furnizate. Gsim multe firme de acest tip n domeniul
automobilistic, mecanic, electronic, electrocasnic s.a.m.d.
n acest tip de firme se adun diverse probleme pe care le-am studiat anterior i,
n consecin, gestiunea logistic devine din ce n ce mai complex; necesitatea
unei perfecte armonizri ntre aprovizionare, producie i, distribuia final devine
decisiv.
Funcia logistic trebuie s fie deosebit de dezvoltat i eficient i, n cazurile
tipice, depinde direct de Direcia General (figura 1.6); tocmai pentru c, n acest
caz, problemele de comunicare i mediere cu celelalte funcii ale firmei sunt
deosebit de importante.
4.4 Firme din Marea Distribuie
Dup ce am vzut problemele cu care se confrunt societile care desfoar un
proces de producie, trecem la cele care se ocup doar de probleme comerciale,
ncepnd cu firmele din Marea Distribuie care ne ofer zilnic exemple de acest fel.
Este vorba de firme ale cror probleme logistice prezint o importan decisiv:
trebuie, de fapt, gestionat un numr foarte mare de produse (de la cteva mii, la
cteva zeci de mii, n funcie de tipologia i dimensiunea punctelor de vnzare),
produse cu un caracter eterogen: de la articolele de cas i pn la articolele de
lux; de la produsele alimentare uscate i pn la produsele proaspete sau
congelate.
Gestiunea logistic devine din ce n ce mai complex, iar necesitatea unei
armonizri perfecte este imperativ; funcia logistic devine deosebit de dezvoltat
i eficient, iar n cazurile tipice depinde n mod direct de Direcia General (figura
1.9).

15

EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI

FIRME DIN MAREA DISTRIBUTIE
DIRECTIA
GENERALA

DEPARTAMENTUL
TEHNIC

DEPARTAMENTUL
DE RESURSE UMANE

DEPARTAMENTUL
DE MARKETING 1

Gestiunea
depozitelor

DEPARTAMENTUL
ADMINISTRATIV

DEPARTAMENTUL
DE LOGISTICA

Transporturi
primare

DEPARTAMENTUL
DE MARKETING 2

Centre
de Distributie

DEPARTAMENTUL
DE MARKETING 3

Transporturi
secundare

Figura 1.9

FURNIZORUL 1 FURNIZORUL 2 FURNIZORUL 3

. FURNIZORUL n

CENTRUL
DE CONSOLIDARE
EXPEDITII

CENTRUL DE
DISTRIBUTIE

PUNCTUL DE VANZARE 1

Firme din Marea Distributie

Fluxul de Materiale Loturi mici

PUNCTUL DE VANZARE 2

Figura 1.10

16

PUNCTUL DE VANZARE n

Din punct de vedere operativ, trebuie gestionat ntreg procesul de distribuie,

ncepnd cu ridicarea produselor de la furnizori (care pot fi i de ordinul miilor sau
chiar mai mult) cu un transport primar efectuat la Centrele de Distribuie (CEDI),
apoi urmeaz gestiunea acestor CEDI i a stocurilor adiacente i, n sfrit,
transportul secundar, ctre punctele de vnzare, adesea numeroase i mprtiate
n teritoriu. Figurile 1.10 i 1.11 schematizeaz aceste cicluri distributive. Toat
aceast operativitate trebuie s se desfoare inndu-se cont de exigena
meninerii serviciului i anume: disponibilitatea produsului pe rafturile punctelor de
vnzare.

FURNIZORUL 1 FURNIZORUL 2 FURNIZORUL 3

. FURNIZORUL n

Firme din Marea Distributie

Fluxul - Loturi medii si mari
CENTRUL DE
DISTRIBUTIE

PUNCTUL DE VANZARE 1

PUNCTUL DE VANZARE 2

PUNCTUL DE VANZARE n

Figura 1.11

Numrul mare al articolelor, eterogenitatea lor precum i importana serviciului fac

ca gestiunea logistic din astefel de societi s fie deosebit de complex. Incidena
costurilor logistice asupra cifrei de afaceri obinut de companie este att de
puternic nct aceste societi au fost mpinse s studieze diverse iniiative pentru
a atinge o eficien operativ ct mai ridicat, aa cum este iniiativa ECR (Efficient
Consumer Response, activitatea de a oferi un rspuns ct mai eficient clientului)
iniiativ de care se va vorbi n continuare, cu adoptarea unor soluii distributive
complexe, recurgndu-se pe o scar larg la terializare sau, n sfrit cu aciuni
menite s armonizeze segmentele lanului logistic n amonte implicnd i furnizorii.

17

4.5 Societi din distribuia comercial

n acest caz, ne referim la societi care se ocup de distribuia comercial a
produselor avnd funciunea de angrositi. Problemele sunt asemntoare celor din
Marea Distribuie, doar c n acest caz firmele sunt specializate pe merceologii
singulare, iar acest fapt simplific gestiunea, livrrile sunt efectuate ctre clienii
care pot fi foarte numeroi i mprtiai n teritoriu, ajungndu-se la o complexitate
proporional a problemelor distributive.
Problemele logistice constituie i n acest caz o parte important a business-ului
deoarece numrul de articole care trebuie gestionate este mare, de la cteva mii la
cteva zeci de mii, fiind fundamentale pentru o gestiune corect a procedurilor de
previziune a vnzrilor i a sofisticatelor proceduri de gestiune a stocurilor. Figura
1.12 arat o organigram tipic a unei societi din aceast categorie.

EXEMPLU DE ORGANIGRAMA A UNEI COMAPNII

FIRME DIN DISTRIBUTIA COMERCIALA
DIRECTIA
GENERALA

DEPARTAMENTUL
PERSONAL

DEPARTAMENTUL
TEHNIC

DEPARTAMENTUL
DE MARKETING 1

Gestiunea
stocurilor

Achizitii

DEPARTAMENTUL
DE LOGISTICA

Depozitul
de produse

DEPARTAMENTUL
ADMINISTRATIV

DEPARTAMENTUL
DE MARKETING 2

Distributia

DEPARTAMENTUL
DE MARKETING 3

Trasporti
Transporturi

Figura 1.12

4.6 Societi furnizoare de servicii

Chiar i societile al cror produs este imaterial, deoarece este vorba de un
serviciu, au problemele lor de logistic. De exemplu, firmele funizoare de energie
electric sau cele de telefonie ntmpin o problem mare de gestiune a
materialelor necesare noilor sedii i instalaii, i funcionrii acestora i pe lng
acestea, probleme de asigurare a disponibilitii pieselor de schimb pentru
aparatele operative.

18

n mod analog, apare cazul firmelor de transport de persoane, ncepnd cu

transportul feroviar i continund cu toate societile regionale sau municipalizate
din domeniul transportului; este i cazul firmelor care se ocup cu transportul
mrfurilor.
Gestiunea stocurilor este adesea complicat de numrul mare i de
eterogenitatea materialelor respective (de la mii de articole, la multe zeci de mii);
gestiunea logistic trebuie apoi s urmreasc gestiunea stocrii, adesea efectuat
de o reea de depozite i n sfrit, transporturile. Ca rezultat, trebuie s se asigure
nivelul corespunztor al serviciului oferit clienilor interni (funciunile care utilizeaz
materialele). Este vorba de o gestiune complex care se dorete integrat i
eficient, n timp ce n practica organizatoric desfurat de acest tip de societi,
funciile logistice sunt adesea divizate n mai multe departamente cu activiti
concertate ntr-o mic msur.
Probleme similare apar i n cazul instituiilor publice, ca de exemplu, pentru
unitile sanitare, ns intrm n nite sectoare cu totul noi, n acest caz. Alte
probleme care ncep s apar sunt acelea ale gestiunii arhivelor bncilor sau ale
altor instituii, unde ncep s se observe primele iniiative de ncredinare a
operativitii ctre teri.

5. LOGISTICA I SERVICIUL
Problema serviciului are o importan foarte mare i este necesar aprofundarea
acestei problematici. Am vzut, de fapt, c serviciul este una din componentele
fundamentale i strategice din politica societii, n particular din aceea de
marketing, n timp ce serviciul pe care o societate reuete s l furnizeze
corespunde i este determinat de capacitatea de rspuns a ntregului ciclu operativ
al societii. Nivelul de serviciul depinde n principal de cum este organizat i
gestionat tocmai logistica societii. Putem s ne ntrebm: cum poate fi definit
serviciul i cum putem s-l msurm?
Nu este uor de dat o definiie clar pentru c serviciul este constituit dintr-un cumul
de mai multe elemente, unele dintre acestea uor de msurat, cum sunt cele legate
de perioada de aprovizionare, altele mai greu de definit cum sunt cele legate de
probleme de comunicare ntre client i furnizor, iar altele legate de suplimentele
oferite de furnizor clientului, cu scopul de a se diferenia fa de concurena,
.a.m.d.
Se poate spune deci c unele elemente ale serviciului pot fi total definite, iar altele
mai puin, dar de care clientul va ine apoi cont n evaluarea total a furnizorului.

19

n pachetul de servicii sunt cuprinse n general urmtoarele elemente:

Aspectele fizice ale livrrii

Aspectele operative ale livrrii

Comunicarea furnizor - client

Documentaia

Serviciul post - vnzare

Valoarea adugat fa de un serviciu simplu

Posibile aspecte noi ale serviciului
5.1. Aspectele fizice ale serviciului
Primul element care trebuie s fie luat n considerare este dimensiunea lotului de
livrare, i aici ne referim la capacitatea furnizorului de a executa exact cererile
clientului; problema apare cnd clientul cere livrri de loturi de dimensiuni modeste
i n consecin la aceeai cantitate total de marf vndut, apar livrri cu o
frecven crescut; obiectivul clientului este acela de a reduce stocurile i de a fi
rapid n satisfacerea cererii de produs. Aceast dorin special a clientului este n
constrast cu comoditatea furnizorului de a gestiona loturi de livrare de o anumit
dimensiune i pe ct posibil multipli de uniti de ncrcare standardizate, ns e
clar c furnizorul care va fi n msur de a ndeplini cu cea mai mare precizie
aceste cereri personalizate ale clienilor va putea furniza n acest caz un "ceva" n
plus serviciului. Alt element care caracterizeaz serviciul este acela relativ la
caracteristicile ambalajelor i unitilor de ncrcare ale produsului furnizat: de
fapt funciunea lor care este aceea de a permite s conservi produsul i de a uura
manipularea i depozitarea mrfii, trebuie s continue i la client, ntr-un mediu
probabil foarte diferit. i n acest caz serviciul corespunde capacitii furnizorului de
a veni n ntmpinarea necesitilor speciale i indicaiilor date de ctre client.
O discuie asemntoare se face i fa de marcarea i etichetarea produselor
ambalate i coletelor care pot fi cerute explicit de ctre client. n sfrit, mijloacele
de transport angajate pentru livrarea comenzilor trebuie s corespund dorinelor
i indicaiilor clientului, i n acest caz serviciul corespunde capacitii furnizorului
de a veni n ntmpinarea clientului, angajnd mijloacele cerute expres de client.
5.2. Aspectele operative
Aspectele operative sunt acelea la care ne gndim cel mai frecvent atunci cnd se
vorbete de serviciu i care sunt uor de msurat i care sunt apoi uor de verificat
la ncheierea prestaiei efectuate ctre client.
Aspecte operative legate de tempistic

Lungimea ciclului de comand (lead time)

Timpul necesar pentru confirmarea comenzii
Aspecte operative legate de condiiile de livrare

Precizia datei de livrare

Disponibilitatea produselor cerute

Precizia i integralitatea livrrii
De toate acestea depind n final ncrederea n furnizor.
20

Fundamental este lungimea ciclului de comand (lead time) i reprezint timpul

care curge din momentul primirii comenzii i momentul livrrii. Vorbim de lungimea
ciclului, dar n realitate, ceea ce ne intereseaz este rapiditatea ciclului comenzii n
sensul c, cu ct livrarea se produce mai rapid, cu att serviciul oferit este mai bun.
Acest lead time este strns corelat cu tipul de produs i merceologia considerat
precum i eventualele confruntri care trebuiesc fcute n interiorul aceleiai
merceologii i pe o singur pia.
Lead time se msoar, n funcie de caz n ore, zile, sptmni, etc. i cazurile sunt
complet diferite funcie de produsul n discuie, de livrarea de pe stoc, sau produse
care trebuiesc fabricate la cerere. Dac ne referim la produse omogene i pe
aceeai pia, lead time -ul ne permite s comparm prestaiile diferiilor furnizori,
cine e cel mai rapid, ofer serviciul cel mai bun.
Trecem acum la aspectele operative ale serviciului, care se refer la livrarea
produselor. Se vorbete cum am spus deja, de variabile uor de cuantificat i care
pot fi definite cantitativ i apoi controlate la livrare. Dac ne referim cum se ntmpl
des n sectorul bunurilor de consum, la livrri numeroase i repetitive la acelai
client, putem lua n considerare indicii caracteristici relativi i s-I evalum cu
metode statistice calculnd medii, frecvene, etc. prezentnd indici de evaluare a
prestaiei care ne permit evaluri precise i o comparaie pertinent a diverilor
furnizori.
Primul indice pe care l considerm se refer la precizia datei de livrare, sau
indicele de punctualitate, care pune n eviden diferenele ntre data de livrare
efectiv i cea stabilit.
Disponibilitatea complet la momentul livrrii a articolelor cerute este un alt indice
important. Dac comanda se refer numai la un singur articol, este nevoie s fie
disponibil ntreaga cantitate comandat; dac comanda se refer la un grup de
articole diferite, este nevoie s fie disponibile toate i n cantitatea dorit.
Lipsa complet a unui articol, sau livrarea unui numar mai mic de buci dintr-un
produs comandat, poate cauza chiar i un prejudiciu n gestiunea clientului. n orice
caz apar complicaii administrative deoarece pentru a nchide comanda trebuie s
se atepte i furnizarea diferenei.
Pn aici am putut observa aspecte care se refer la momentul expediiei
produselor de ctre furnizor. Dar trebuie s nu uitm c imediat dup, vine faza
transportului executat adesea de ctre alt societate i transportul nsui, cauz
de ntrzieri, erori, daune i pierderi ale coletelor sau produselor.
Variabila serviciului ce trebuie luat n considerare este precizia i
integralitatea livrrii efective la client.

21

Concluzionnd, pentru un numr destul de mare de livrri repetititve, furnizorul

va trebui s fie n msur s menin nivelul de servciu dorit n relaia cu toate
variabilele considerate pn aici, lead time, punctualitate, precizie, complexitatea
livrrii. Dac furnizorul este precis va nregistra statistic propriile sale prestaii i va
fi atent s ia msuri corective din timp, de fiecare dat cnd va verifica o scdere a
calitii serviciului. Societile clieni vor avea interesul s evalueze prestaiile
furnizorilor: vor nregistra tendina variabilelor relative la comenzile singulare i
abaterile de la norm; acestea vor putea fi sintetizate i grupate cu indcici cu
caracter statistic permind evaluarea serviciului furnizorului i confruntarea cu alii
(vendor rating) sau evaluarea furnizorilor). Numai cine va continua s menin n
timp nivelul de serviciu dorit, va putea fi considerat un furnizor de ncredere.
5.3. Comunicarea furnizor - client
n tranzaciile comerciale, canalul favorit de comunicare dintre firma furnizoare i
firma client este, evident cel care leag vnztorul, cel care face aprovizionarea i
clientul. Acest canal faciliteaz, de fapt, negocierea i definirea condiiilor comenzii.
n multe societi acest canal poate rmne singurul pe toat durata desfurrii
comenzii, prin intermediul lui dezvoltndu-se raporturile dintre cele dou societi;
se pot observa, de fapt, adesea, aprovizionatori suprancrcai de sarcini operative,
care, n realitate, nu ar intra n competena lor, dar ei sunt ncntai s se ocupe i
de aceste probleme, pentru c astfel pot ine totul sub control. Devin din ce n ce
mai frecvente cazurile n care o comand presupune mai multe livrri periodice, n
aceste situaii, intervenind direct funciunile operative ale celor dou firme pentru a
concorda condiiile fiecrei furnizri.
Cnd este vorba, n fine, de comenzi cu termene mari de livrare, numeroasele
funciuni tehnice i operative ale celor dou firme pot avea nevoie s interacioneze
pe durata desfurrii comenzii.
Crearea unei comunicri facile cu clienii n orice situaie i abordarea corect a
acestei probleme sunt caracteristici ale unui furnizor capabil s ofere un serviciu de
calitate. Cnd, n schimb, nu se acord importan acestor aspecte, imaginea
aceluiai furnizor nu face dect s se nruteasc.
Firmele prudente reunesc servicii prin care s poat intra n raport cu clientul,
ntr-un departament numit Serviciul oferit clientului sau Customer Service, n
grad s i ndeplineasc sarcinile atribuite sau chiar i altele atunci cnd este
necesar; firmele mai puin organizate sunt acelea la care se refer clienii cnd
spun: ... n acea firm, nu se tie niciodat cu cine trebuie s discui! .
5.4. Valoarea adugat n cazul serviciului simplu
n multe cazuri, furnizorul i d seama c, depunnd eforturi minime n ceea ce
privete operativitatea, poate s ofere clientului un serviciu n plus, care se va
nsuma la simpla furnizare a produsului i a serviciului aferent; n plus, n acest mod
va putea scuti clientul de sarcini suplimentare i costisitoare i va putea fi evaluat
pozitiv fa de concuren.

22

Un sector care se preteaz iniiativelor de acest gen este acela al gestiunii

stocurilor. De exemplu, o firm mare care furnizeaz materii prime unei firme de
dimensiuni mici, pentru propriile ei nevoi gestionale, este constrns s menin n
permanen un stoc pentru a putea garanta clientului continua disponibilitate a
produsului. Clientul, n acest moment, poate s i organizeze propria gestiune fr
s menin un stoc de siguran, fcnd o economie sigur. Se poate ntlni i
cazul n care chiar furnizorul programeaz i gestioneaz furnizrile repetate ale
produsului pentru a le putea transmite clientului: aceste tehnici de Continuous
replenishment (sau de permanent reaprovizionare) vor fi tratate pe larg ntr-o
sesiune viitoare.
n alte cazuri, furnizorul va putea s l ajute pe client la prezentarea n vederea
vnzrii produselor, iar n alte situaii va putea interveni n conceperea proiectului
privind produsele respective (codesign).
n toate aceste cazuri, se stabilete un raport mai strns ntre firma furnizoare i
firma client: n mod evident vorbim despre societi care au depit faza de simple
contacte spot de aprovizionare i c au ajuns la concepii mai evoluate n relaia cu
furnizorii.
5.5. Politica de prestare a serviciilor
Am enumerat pn aici un anumit numr de factori ce contribuie n a da o
concepie din partea societii client cnd are de a face cu un furnizor de ncredere
i care i ofer un serviciu bun. Lista nu este exhaustiv i pot fi considerai i ali
factori sau alte idei care se maturizeaz n timp i contribuie la lrgirea pachetului
de servicii. Dat fiind importana subiectului este indispensabil ca societile s
elaboreze i s pun n practic politici specifice de prestare a srviciilor care n mod
evident trebuie s in cont i de costurile aferente.
La determinarea alegerii concur o serie de factori printre care:

merceologia mediului n care se opereaz,

obieceiurile pieei

politicile de marketing

poziia produsului n ciclul de via

segmentul de clientel considerat.
Pentru a ncepe, trebuie s decidem dac trebuie s avem o politic unitar sau
chiar mai multe politici. Dac avem o politic unic, aceasta ar trebui s fie
dimensionat pe segmentele de pia care repezint cerine majore. Putem n
schimb s decidem aplicarea unor politici multiple n relaia cu combinaii diverse
ntre produse i segmente de pia; vor fi politici de nivele diferite i ca atare vor
suporta costuri diferite. Ne gsim n acest al doilea caz cnd avem produse care se
vnd n acelai timp la segmente diferite de pia, cum ar fi: societi industriale,
societi din Marea Distribuie sau chiar clieni finali care utilizeaz produsul, fiecare
segment avnd cerinele sale specifice legate de seviciu. Chiar i referindu-ne la un
singur produs s-a demonstrat c este nevoie s urmm politici diferite n funcie de
fazele ciclului de via n care se afl acesta. n faza de lansare este important
disponibilitatea stocului i punctualitatea livrrilor.

23

n faza de distribuie pe o pia matur este important controlul costurilor de

distribuie fr a uita grija pentru serviciu; este important s observm c n aceeai
societate pot exista n acelai timp grupe de produse n faza de lansare n timp ce
altele sunt n faza de maturitate deplin.
n concluzie, n multe cazuri, n aceeai societate trebuie s acioneze n acelai
timp mai multe politici de prestare a serviciului i trebuie s se acorde o mare
atenie pentru a ajunge la o mprire corect.
ncercm s rspundem la o ntrebare fundamental: care este serviciul pe
care ntr-adevr clientul l ateapt?
Rspunsul nu este nici imediat i nici uor avnd n vedere c serviciul cerut de
client corespunde la ceea ce a fost cerut explicit prin comand dar depinde n
acelai timp i de cererile i dorinele personale parial exprimate, de amintiri ale
unor experiene trecute, de comportamente pe care le-au avut n cazuri analoge
concurenii notri i deci n general de un anumit numr de elemente subiectice
adesea dificil de definit.
Serviciul este judecat ca insuficient dac:

timpul de livrare este prea lung,

data de livrare nu este precis ,

disponibilitatea produsului este redus pentru c n mod frecvent
sunt rupturi de stoc

condiiile de livrare, integralitatea, etc., sunt modeste

ambalajul este considerat nefuncional

sunt necesare avize de expediie naintea livrrii,

documentaia nu este ntotdeauna corect,

societatea nu se demonstreaz flexibil i dispus s colaboreze,

orarul zilnic de primire a comenzilor este limitat,

nu este n msur s mreasc frecvena livrrilor,

legturile informaionale nu sunt destul de rapide i eficiente.

Furnizorul, n afar de a da un serviciu care s corespund cu datele comenzii

trenbuie s exercite ntreaga sa sensibilitate pentru a putea interpreta ateptrile
posibile i deci, s tie s asculte vocea clientului.
Dac vrem s iniiem aciuni pentru mbunttirea serviciului trebuie s ne
punem n pielea clientului s identificm i s discutm factorii asupra crora
suntem evaluai la un nivel insuficient punnd astfel n practic iniiative
organizatorice pentru mbuntire.

24