CUPRINS

CAPITOLUL 1

TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL METODELOR I TEHNICILOR

DE LUARE A DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC
1.1. Tendine actuale n managementul metodelor i tehnicilor de luare a deciziilor in

administraia public
1.2. Tendine actuale n deciziile manageriale
CAPITOLUL 2

17
22

ABORDAREA CANTITATIV A DECIZIILOR MANAGERIALE

2.1. Condiii i principii de baz n abordarea problemei deciziei managerial n

28

administraia public
CAPITOLUL 3

36

DECIZII ADMINISTRATIVE
3.1. Concepte de definitii ale deciziei
3.2. Factorii care influeneaz decizia
3.3. Pregtirea i adoptarea deciziei
3.4. Clasificarea deciziilor
CAPITOLUL 4

36
39
41
46
56

PROCESUL DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC

4.1 Sistemul decizional in context general
4.2 Specificitatea procesului decizional n administraia public
4.3. Aspecte privind obiectivul decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
4.4 Aspecte privind documentarea n vederea formulrii deciziei si selectarea -analiza

56
58
65
71

informaiilor culese
4.5 Analiza alternativelor decizionale si procesul adoptarii deciziei
CAPITOLUL 5

74
82

METODE CALITATIVE I CANTITATIVE UTILIZATE LA ELABORAREA I

ADOPTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE
5.1 Metodele calitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative
5.2 Metodele cantitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative
Bibliografie

82
125
168

CAPITOLUL 1
TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL METODELOR I TEHNICILOR DE
LUARE A DECIZIILOR N ADMINISTRAIA PUBLIC
Cuvinte cheie: Management, aciune managerial, autoritatea, puterea, responsabilitatea,
rspundere, procese de management, management tiinific, Ciclul Deming, modelul sistemului
de management orientat pe proces, principiile manageriale, etapele managementului, decizia,
funciile managementului administraiei publice (previziune, organizare, decizie, coordonare,
control), sistemul de management, metodele de management, sistem de valori, decizie
managerial, act decizional, principiile care formeaz esena metodei tiinifice de luarea
deciziei, sisteme suport pentru decizii de grup.
1.1. Tendine actuale n managementul metodelor

i tehnicilor de luare a deciziilor n

administraia public
Existenta competiiei internaionale presupune adaptarea tehnicilor de management utilizate
la noile condiii internaionale. In general, managerii apeleaz nc n mare msur, la propriile
principii, exist tehnici si metode recomandate de specialiti in domeniu, verificate de practic.
Micorarea timpului de luare a deciziilor, multitudinea de informaii, complexitatea tipurilor de
activiti de conducere necesit apelul la cunotinte solide de management, de matematica,
psihologie, de statistic,comportament organizaional etc.
Se poate discuta de management ca teorie i tiinta aplicativ ncepnd cu Frederick W.
Taylor, prin contributia taylorismului fiind recunoscut drept aport determinant de implicare a
tiinei n procesul de conducere. n acelai timp este remarcabil opera lui Henry Fayol care, de
asemenea, reprezint un punct de referin n evoluia conducerii tiinifice. Importanta actual a
managementului tiinific impune enumerarea contribuiilor aduse n domeniu i de ali
specialiti printre care: Peter Drucker, L. Gullick, J.Walter Elliot, L. Urwick, D.J. Bemard, H.A.
Simon, Philip Kotler, W. Jack Duncan etc. n ara noastr se remarc, prin opera consacrat
problemelor managementului, inca din anii '70, profesorul Alexandru Piu, pentru care
managementul constituie un sistem de concepte, de metode i instrumente prin care se
2

realizeaz orientarea i conducerea unei entiti economice (economie naional, ntreprindere

etc.) spre realizarea unor obiective propuse, n vederea atingerii unor performane ct mai
ridicate.. Conceptele de management s-au mbogit n ultimii ani, avand primordial aspectul i
importana stpnirii schimbrii,dar termenul de management pstreaz n definiia sa esenialul:
aciunea n vederea armonizrii obiectivelor cu resursele, prin folosirea eficient a resurselor
pentru atingerea obiectivelor sau elurilor propuse.

Exist peste 140 de definiii

ale managementului nregistrate precum i stiluri de definire

diferite, dar ele au totui anumite elemente comune:

existena unei organizaii i a unui el comun;

utilizarea eficient a resurselor materiale i umane pentru atingerea elului;

necesitatea unui proces complex de orientare i dirijare a membrilor organizaiei,

controlul i reglarea sistemului condus.

Se pot enumera cteva definiii mai cunoscute:

Realizarea prin alii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrnd cu trei elemente- idei,
lucruri, oameni ( A. McKenzie).

Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea

realizrii scopurilor organizaiei. (B.Reece, 1984, p.124)

Dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; (Keneth R. Andrews,
1980, p.625)

Arta conductorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni; (J. Massie).

n esen managementul este un proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor

unui grup, n vederea realizrii efective i eficiente a obiectivelor prestabilite.
Managementul implic o combinaie ingenioas ntre art, tiin i experien n
planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor orientate spre un anumit scop.
n definirea managementului se impun o serie de distincii eseniale:

managementul este un proces care determin atingerea scopurilor organizaiei;

accentul cade pe ceea ce face managerul i pe ceea ce rezult, din activitatea lui, pe efecte;

managementul se refer la conducerea oamenilor i nu la gestiunea lucrurilor: chiar dac

activitatea managerului cuprinde i procurarea sau utilizarea unor resurse materiale i/sau
financiare, el nu lucreaz direct cu acestea, ci coordoneaz activitatea persoanelor (grupurilor
subcomponentelor organizaionale) care opereaz cu aceste resurse;

managementul se refer la conducerea formal a organizaiei i nu la conducerea

informal a grupurilor; un bun manager trebuie s posede i caliti de lider, mbinnd
conducerea formal cu cea informal.(.Iosifescu)
tiina managementului reprezint condiia prim pentru practicarea unui management de

calitate, eficient, creativ, raional, orientat spre succes, depirea limitelor unei conduceri
empirice.
Conducerea nu se confund cu managementul. La ntrebarea care este deosebirea dintre
conductor i manager, Waren Bennis rspunde: - n timp ce conductorul face ceea ce trebuie
s fac, managerul face ceea ce face aa cum trebuie Dup opinia lui Stephen R. Covey,
conducerea rspunde la ntrebarea -care sunt lucrurile pe care vreau s le ndeplinesc? , iar
managementul rspunde la ntrebarea cum s ndeplinesc optimal anumite lucruri? Peter
Drucker formuleaz expresiv: Managementul este eficiena n urcuul pe scara succesului;
conducerea determin sprijinirea scrii pe zidul potrivit.
Specialitii ncearc o delimitare i ntre noiunile de administrare i management (Rees,
W.,David-1991) n funcie de obiective, resurse, criterii de succes, structur, roluri, atitudini,
modul de luare a deciziilor.Concepia modern cu privire la aciunea managerial evideniaz
valenele acesteia ca tiin i ca art. Managementul tiinific preia tot ce este pozitiv de la
managementul ca art.
Termenul de art n cazul aciunii manageriale are sensul de miestrie, pricepere,
iscusin de a conduce ali oameni. Coordonatele individuale ale managementului ca art au
fost ntotdeauna:-bunul-sim, intuiia, acumularea de experien. Primele dou coordonate
stau la baza conducerii empirice; nu este elucidat cum se realizeaz n acest caz echilibrarea
faptelor, problemelor. Se poate conduce prin intuiie i bun sim, dar cu condiia s nu te bazezi
numai pe acestea. Pentru a obine efecte pozitive trebuie s se apeleze la metode tiinifice.
Managementul ca tiin opereaz cu resurse practic inepuizabile-informaia, cunoaterea,
creativitatea.

La baza activitii manageriale trebuie s stea un set clar de valori. Managerul trebuie s
conduc organizaia ntr-un mod acceptabil din punct de vedere social. In acest context,
dimeniunea moral a managementului devine esenial.
Orice aciune managerial are la baz autoritatea , puterea, responsabilitatea i rspunderea.
Autoritatea reprezint dreptul managerului de a lua decizii si de a cere subordonailor
aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n poziia formal n cadrul ierarhiei
organizaiei.
Autoritatea se poate delega, adic managerul o poate ceda subordonailor (temporar sau
definitiv, parial sau total).
Puterea reprezint posibilitatea concret a managerului de a influena i de a controla

comportamentul subordonailor. Baza puterii poate fi legitimitatea (rezultat din autoritate);

controlul resurselor, al pedepselor i al recompenselor; expertiza; identificarea oamenilor cu
cel care conduce (este, de exemplu, cazul liderilor charismatici) sau cu mesajul transmis de
acesta.
Responsabilitatea reprezint sentimentul intern al datoriei fa de organizaie, care induce

autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite/asumate.

Rspunderea reprezint ceea ce managerul datoreaz organizaiei i, totodat, recunoaterea

dreptului superiorului ierarhic de a controla i de a solicita/primi rapoarte privind activitatea

depus.
Managementul are un caracter multidisciplinar . Concepia sistemic

abordeaz

conceptul prin contribuia i interferena disciplinelor:economie, informatic, marketing,

antropologie, finane, etic, sociologie, filosofie, psihologie, tiine ale educaiei, matematic,
axiologie, statistic,tiine politice, tiine juridice, praxiologie.
Managementul este o tiin a aciunii umane, i prin statutul su structural de tiin multii interdisciplinar, care relev complexitatea i diversitatea impresionant a aciunii, el este
singura cale de rezolvare a unor disfuncionaliti organizaionale.

dimensiunea teoretic i conceptual este esenial n management, referind

tendina de a combina practica cu o reprezentare a realitii care se dorete
tiinific.

dimensiunea tiinific definit ca un ansamblu de practici n care se combin

pragmatismul i cunoaterea tiinific trebuie totui completat cu una esenial
5

uman care presupune apelul la creativitate, la intuiie i la valorificarea

experienei i a spiritului antreprenorial.
Managementul, privit ca proces, reprezint un mod sistematic de a exercita conducerea
unui proiect sau a unei organizaii. Un proces reprezint o serie de aciuni care duc la un
rezultat. Principalele procese n cadrul managementului sunt:

procese de iniiere angajarea i demararea activitilor din cadrul procesului;

procese de planificare elaborarea unor scheme de lucru n vederea satisfacerii

cerinele;

procese de execuie coordonarea resurselor pentru a ndeplini sarcinile solicitate;

procese de control asigurarea condiiilor pentru realizarea obiectivelor prin

monitorizarea i cuantificarea progresului realizat precum i identificarea i
implementarea msurilor corectoare, dac este necesar;

procese de finalizare organizarea etapelor de ncheiere a unor faze.

Procese
de
iniiere

Procese
de
planificar
e
Procese
de
control

Procese
de
finalizar
e

Procese
de
execuie

Figura nr.1: Legturile dintre grupurile de procese.

Dup cum se observ din Figura nr.1, grupurile de procese sunt legate prin rezultatele pe
care le produc rezultatul sau ieirea unuia dintre acestea devine o intrare pentru altul. In plus,
grupurile de proces ale managementului programului nu sunt distincte, unice; sunt activiti
suprapuse care au loc la nivele diferite de intensitate, n fiecare faz a programului.
6

In interiorul fiecrui grup de procese, procesele individuale sunt legate prin intrri i ieiri.
Concentrndu-ne asupra acestor legturi putem descrie fiecare proces n funcie de:

intrri documente primare, asupra crora se va aciona;

instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru a crea ieiri;

ieiri documente care reprezint un rezultat al procesului.

Asigurarea unui management performant impune o abordare bazat pe cteva din

trsturile managementului tiinific, cum ar fi:

analiza sistematic a sarcinilor;

planificarea activitii pe grupe de oameni;

instruirea i dezvoltarea personalului;

motivarea social i psihologic fra a neglija aspectele economice;

dezvoltarea conceptului de auto-dezvoltare (pentru ct mai multe persoane).

Avantajele acestei abordri sunt:

Procesele sunt considerate n funcie de valoarea adugat;

Procesele sunt orientate spre rezultate;

Rezultatele sunt mult mai eficiente;

Msurrile obiective conduc la mbuntirea continu a proceselor;

Sunt nelese i satisfcute cerinele prilor;

Utilizeaz ciclul Deming (PDCA):

Planific
Acioneaz

Verific

Efectueaz

Figura nr.2 Ciclul Deming

Prin aplicarea procesului Deming (PDCA Plan-Do-Chek-Action), se realizeaz
planificarea, implementarea, controlul i mbuntirea continu a fiecrui proces de baz,
precum i a sistemului de management n ansamblu .
7

Planific (Plan):

sunt stabilite obiectivele i procesele necesare furnizrii rezultatelor,

conform cu cerinele prilor interesate;

Execut (Do):

sunt implementate procesele;

Verific (Check):

sunt monitorizate i msurate procesele i serviciile furnizate n

concordan cu politicile, obiectivele i cerinele legate de
conducerea i raportarea rezultatelor programului;

Acioneaz (Action):

sunt ntreprinse toate aciunile necesare mbuntirii continue a

proceselor i a sistemului de management n ansamblu.

Figura urmatoare ilustreaz modelul sistemului de management orientat pe proces.

Imbuntirea continu a sistemului de management
Pri interesate

Pri interesate
Management de
nivel superior

Management
resurse

Monitorizare i
evaluare

Satisfacie

Realizare
Servicii

Cerine

Ieiri

servicii

Figura nr.3: Modelul sistemului de management orientat pe proces (SREN ISO

9001/2000)
Elementele cheie ale managementului constau n:

Definirea obiectivelor conform urmtoarelor:

Sa fie angajante prin stimularea folosirii ntregului potenial al personalului;

Realizabile, prin utilizarea resurselor disponibile;

Formularea obiectivelor, astfel ncat acestea s fie:

Specifice, concrete, axate pe rezultate i nu pe activiti;

Msurabile, s permit cuantificarea rezultatelor obinute;

Posibil de atins, realizabile relevante n raport cu orientarile strategice ale

organizatiilor

Stabilirea structurii organizatorice a conducerii organizatiilor:

Posturi i compartimente funcionale i operaionale;

Stabilirea echipei de conducere (se recomand ca membrii echipei s aibe

pregtire complex, multidisciplinar);

Desemnarea directorilor astfel nct acetia s corespund unor cerine de

competen profesional i managerial;

Stabilirea cilor i mijloacelor necesare atingerii obiectivelor strategice stabilite;

Identificarea rezultatelor estimate;

Identificarea riscurilor;

Stabilirea programului de lucru.

Principiile manageriale sunt:

leadership (conductorul stabilete unitatea dintre scop i orientarea organizaiei);
implicarea personalului;
managementul ca sistem (identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate);
relaii reciproc avantajoase.
Etapele managementului sunt:
determinarea parametrilor de performan, a proceselor i responsabilitilor;
evaluarea i furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivul principal;
stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei (individuale, colective);
evaluarea i auditarea sistemelor i subsistemelor de conducere;
stabilirea unui sistem de mbuntire a managementului prin obinerea unui feedback
direct.
In managementul organizatiilor instrumentul de conducere este decizia, care nsumeaz:

atribuii,

responsabiliti,

competene

care este cea mai important parte a procesului de management deoarece include decidentul,
executantul i mediul ambiant. Dinamica, pregtirea, experiena i moralitatea echipei

manageriale vor avea un rol important n asigurarea unui management de calitate. In acest sens,
nainte de nceperea activitilor, pentru a evita luarea unor decizii nefundamentate, personalul
implicat trebuie s aibe rspunsuri pentru ntrebri cum ar fi:

ncotro ne ndreptam?

ce dorim s realizm?

de unde pornim i unde vom ajunge?

cum vom ti c am realizat ce ne-am propus?

care sunt resursele necesare?

pe ce i pe cine ne putem baza?

ne este permis s greim?

Pentru definirea sferei de aplicare a managementului n administraie, a laturilor comune cu

alte activiti i a specificitilor procesului de conducere n acest domeniu trebuie analizate
cateva aspecte:
a) administraia i sectorul public nu au nici clieni i nici concureni dar au ceteni obligai s
plteasc taxe, impozite, sa respecte legea i serviciile publice oferite ctre acetia.
b) obiectivele pe care i le propune administraia nu sunt, de cele mai multe ori, usor
cuantificabile.
c) legile ce guverneaz administraia public nu sunt ntotdeauna n concordan cu conceptul de
conducere managerial.
Cu toate acestea, complexitatea problemelor cu care se confrunta comunitile, necesitatea
gestionrii n cele mai bune condiii a acestor probleme, a elaborrii unor strategii pe termen
mediu i lung i a tacticilor adecvate, fac necesar utilizarea managementului n administraie cu
principalele sale funcii i adaptarea lor la condiiile concrete din acest domeniu.
Principalele funcii ale managementului administraiei publice se refera la: previziune,
organizare, decizie, coordonare, antrenare, control.

Previziunea (prognoza i planificare): se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va

afla sistemul condus, precum i starea, comportarea i funcionarea organizaiei. Funcia
de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe. Prognoza reprezint
evaluarea efectuat pe baza stiintific a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i

10

calitative ale unui domeniu de activitate, pe o perioad delimitat de orizontul de timp

ales.

Organizare: stabilirea unui sistem de relaii de lucru ntre persoanele implicate,

acordarea de responsabiliti n vederea ndeplinirii obiectivelor; ca functie a conducerii
cuprinde ansamblul de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza
procesele de munca, realizandu-se gruparea lor pe directii, servicii, compartimente,
posturi etc.

Decizie: reprezinta actul deliberat al decidentului, prin care se stabilesc scopul si

obiectivele unei, actiuni, directiile si modalitatile de realizare ale acesteia, toate
determinate de o anumita necesitate, pe baza unui proces de informare, reflectie si
evaluare a mijloacelor si a consecintelor actiunii respective

Coordonare (antrenare): crearea unui mediu pentru motivarea personalului

Control: stabilirea, msurarea i evaluarea gradului de performan al activitilor n

raport cu obiectivele planificate.
Conceptul de universalitate a managementului se refer la faptul c funciile

managementului sunt aceleai indiferent de domeniul de activitate i nivelul ierarhic al

managerului. Ceea ce difer sunt activitile, metodele i tehnicile specifice fiecrui domeniu.
Aciunea managerial este subordonat unor principii, metode i tehnici rezultate ale
generalizrii unor experiene individuale/de grup, care, n parte, au fost teoretizate ntr-un corp
de cunotine al managementului. Dar, n acelai timp, aceasta este subordonat unui sistem de
valori, care reflect componenta cultural a managementului (ceea ce difereniaz, de exemplu,
practica managerial japonez de cea american sau european), iar neglijarea/nclcarea acestor
valori poate sanciona puternic rezultatul acesteia. n general, metoda poate fi definit drept un
ansamblu concertat de operaii intelectuale (ce pot consta n principii i norme) care sunt utilizate
pentru cunoaterea unor elemente ale unui fenomen sau a fenomenului n ntregul su.
Termenul "metod" provine din limba greac unde "methodos" are semnificaia de cale, drum,
mod de expunere. Preocuprile pentru perfecionarea metodei au dus la constituirea metodologiei
- a teoriei, tiinei despre metod. In metodele calitative, datele sunt analizate i interpretate de
ctre investigator n mod subiectiv, prin examinarea cu ajutorul cuvintelor sau altor forme de
expresie nereductibile la numere/cantitti. In metodele cantitative, datele sunt prelucrate statistic,
iar rezultatele sunt exprimate numeric.
11

Sistemul de management reprezint ansambluri coerente de metode i tehnici

manageriale, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care se exercit,
n moduri specifice, procesul managerial la scara organizaiei sau la cea a principalelor sale
componente.
Principiile generale sunt reguli fundamentale pe baza crora se desfoar o aciune i
se materializeaz conduita comportamental a managerului. Principiile manageriale pot fi
nelese ca reguli ce rezult din manifestarea legilor ce guverneaz realitatea obiectiv,
cunoaterea i aciunea uman. Principiile determin coninutul sistemelor care trebuie s fie
subordonate lor, iar metodele asigur utilizarea practic a principiilor.
Metodele manageriale sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a resurselor de care
dispune organizaia n vederea realizrii procesului managerial. Metodele de management sunt
situaii prin care sistemul conductor, n cadrul unor principii generale, transform informaiile
despre realitatea obiectiv n decizii, aciuni raionale i eficiente, folosind n acest scop un
complex de tehnici bazate pe un ansamblu de reguli, procedee i instrumente.
Dac menionm c succesul managerial este determinat i de capacitatea managerului de
a capta, interpreta i utiliza informaia, trebuie subliniat semnificaia pe care datele i
informaiile o au pentru practica managementului. Descifrarea datelor culese, explicarea
mecanismelor de cauzalitate, propunerea de soluii-decizii i prognozele se bazeaz pe aprecieri
teoretice argumentate prin experien dobndit de studiul unor cazuri singulare. Necesitatea
introducerii unor metode cantitative n cercetarea tiinific i n practic a izvort din nevoia de
a conferi valene noi cercetrii, n corelaie cu unitile practice
Criteriile cantitative, msurabile, de apreciere i evaluare a alternativelor de aciune sunt
de preferat, atunci ct este posibil, celor nemsurabile. Se pot evidenia trei principii care
formeaz esena metodei tiintifice n luarea deciziei:

principiul msurrii utilizarea unor parametri coreci n termeni cantitativi care s

defineasc i s descrie toate problemele de decizie implicate. Parametrii cantitativi
constau dintr-o combinaii de msuri aritmetice i statistice. Pentru definirea acestora se
folosesc ca instrumente de baz: scrile de evaluare, statistica descriptiv, teoria
probabilitii, teoria utilitii etc.

12

principiul optimizrii const n selectarea celei mai bune soluii dintr-un numr limitat,
comparabile cu obiectivele stabilite i bazat pe formularea i testarea ipotezelor sau
modelelor matematice.

principiul raionalitii cauzalitii conduce la decizii raionale folosirea

raionalittii i obiectivitii mai degrab dect subiectivismul sau emoiile pentru
elaborarea deciziilor de management. Raionalitatea implic o unic combinaie ntre
intelect i obiectivitate; intelectul (inteligena instructiv dobndit) se refer la capacitatea
de a gndi, nelege i de a dobndi cunotine, de a aplica cauzalitatea. Obiectivitatea se
refer la faptul de a fi liber de emoii, de prejudeci personale, de stereotipuri etc.
Managementul de tip cantitativ n ultim instan propune instrumente i modele de
raionament menite s sporeasc eficacitatea deciziilor managerial.
Si pentru activitatea din administraia public actioneaz principiile generale valabile n

management respectndu-se evident specificitatea activitii n acest domeniu.

a) principii rezultate din ordinea necesara pentru o buna desfasurare a aciunilor
economice i sociale, incluznd:
- diviziunea muncii;
- ierarhie, ordine, unitate de comand;
- corelarea autoritii i a responsabilitii;
- solidaritatea n aciune.
b) principii viznd eficiena economico-social a aciunilor intreprinse:
- apropierea conducerii de locul de aplicare a deciziilor;
- corelarea intereselor individuale cu cele de grup;
- unitatea de orientare i decizie;
- echitate;
- iniiativ;
- corelarea rezultatelor cu recompensele acordate personalului.
c) principii care determina asigurarea unor corelaii corespunzatoare intre
sectoarele sociale:
- suprematia obiectivelor;
- echilibrul centralizare-descentralizare
- corelarea factorilor interni cu cei externi.
13

Aplicarea acestor principii este absolut necesar pentru ca ntregul sistem al

administraiei publice s funcioneze n corelaie cu celelalte

sisteme economico-sociale.

Specificitatea administraiei publice determin ns ca n acest domeniu s funcioneze o serie de

principii proprii dintre care menionm:
principiul autonomiei locale care materializeaz libertatea de aciune a administraiei, n
limitele legii.
principiul descentralizrii serviciilor publice vine n sprijinul aplicrii primului
principiu, apropiind serviciile de ceteni.
principiul legalitii care presupune aplicarea i raportarea la lege, dar i colaborarea
activ cu cetenii i organele legiuitoare pentru completarea, amendarea sau nlocuirea unor
legi;
principiul consultrii cetenilor n probleme de interes local deosebit, cu un impact
major asupra comunitii.
principiul eligibilitii autoritilor locale, care, dei supus influenelor politice, ar trebui
s se bazeze pe un set de criterii de performane a candidailor, facnd accesibil alegerea celor
mai buni.
Aciunea managerial este subordonat unor principii, metode i tehnici rezultate ale
generalizrii unor experiene individuale/de grup, care, n parte, au fost teoretizate ntr-un corp
de cunotine - nucleul tiinific al managementului. Dar, n acelai timp, aceasta este
subordonat unui sistem de valori, care reflect componenta cultural a managementului (ceea
ce difereniaz, de exemplu, practica managerial japonez de cea american sau european), iar
neglijarea/nclcarea acestor valori poate sanciona puternic rezultatul acesteia.
Trebuie avut n vedere c decizia n administraia public are, n momentul n care se
vizeaz ndeplinirea unor obiective, un pronunat caracter politic, ea depinznd de programele de
guvernare adoptate, de interesele diferitelor formaiuni politice i a grupurilor de interese pe care
acestea le reprezint n organismele decizionale (guvern, consiliu etc.).
Sigur ca exista probleme a cror complexitate difer, ca i nivelul de structurare, timpul
de realizare i condiiile restrictive pe care mediul le impune. n aceste condiii, decidentul (un
organism colectiv de conducere sau o persoan) se gsete sub influena unor factori a caror
aciune poate afecta simitor (pozitiv sau negativ) raionalitatea demersului i care ar putea fi
grupai in:
14

factori raionali, constnd n elemente cuantificabile, riguros msurabile, folosite

pentru stabilirea alternativelor posibile, evaluarea acestora i desemnarea celui mai bun
curs de aciune;

factori cognitivi, care privesc nivelul de cunostine profesionale ale decidentului,

experienele, percepiile si aspiraiile sale, poziia sa n cadrul grupului i susinerea de
care se bucur;

factori sociali, care determin acordul colectivitii fa de decizia luat, deosebit de

importani n condiiile n care grupul de decizie, ca i cel din fruntea lui, reprezint
acea comunitate care l-a asezat ntr-un post de conducere, prin vot (direct sau indirect);

factori juridici, reprezentani de ansamblul reglementrilor au caracter legislativ

normativ de care ntregul sistem al administraiei publice este strns legat, el fiind
primul care contribuie la insi crearea cadrului instituional n care i desfoar
activitatea.
Dupa cum afirma O. Nicolescu, decizia constituie piesa de rezistenta a managementului,

expresia sa cea mai activ, cea mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile
(Nicolescu, O., 1998).
Decizia managerial in administratia publica, ca rezultat al procesului decizional, implica
cu necesitate existena unui cadru legal de asumare a rspunderii persoanelor abilitate sa
realizeze aceasta activitate, dar i asigurarea ndeplinirii unor cerine ca:
a. obiectivele fixate trebuie precis definite i cuantificate, nsoite de un riguros sistem de
msurare a gradului de ndeplinire al acestora;
b. obiectivele fixate trebuie s se exprime prin aspectele lor majore, care s permit
cuantificarea i controlul realizrii lor;
c. obiectivele urmarite prin realizarea procesului decizional trebuie s fie compatibile,
coordonate ntre ele i s respecte principiul continuitaii n timp;
d. fundamentarea stiinific i tehnica prin asigurarea accesului la informaie, ct i prin
folosirea celor mai modeme metode, tehnici, mijloace i instrumente care s elimine ntamplarea,
improvizatia si sa limiteze rolul i frecvena deciziei intuitive;
e. succesiunea logica, ncadrarea n perioada optim de elaborare i adoptare, printr-o
abordare previzional echilibrat i bazat pe analiza corelativ a factorilor calitativi i
temporali;
15

f. luarea n considerare a strilor obiective ale sistemului n care urmeaza a fi

implementat decizia i fixarea unui numr suficient i reprezentativ de variabile ce urmeaza a fi
analizate.
Complexitatea i diversitatea de opinii exprimate n literatura de specialitate, n
ncercarea de a surprinde acele elemente care sa permit o definire riguroas, exact i sugestiv
a conceptului de decizie managerial, ne determin sa optm pentru o formulare de maxim
generalitate i simplitate conform creia, decizia managerial reprezint cursul de aciune
ales de ctre decident, conform strategiei proprii, de realizare a unuia sau mai multor
obiective urmrite.
Decizia reprezint, n esen, un act raional de alegere a unei strategii de aciune, prin
care se urmrete realizarea, n condiii optime, a unor obiective, innd cont de resursele
disponibile i conditiile concrete. O decizie poate lua forma unui act decizional, n sensul
realizrii unei aciuni ntr-o perioad foarte restrans de timp.Actul decizional se refer la situaii
decizionale de complexitate redus sau atunci cand respectiva situaie are un caracter repetativ,
variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de decident, astfel nct nu mai este necesara o
culegere de informaii i analiza lor.Decizia are rolul de stabili, nu numai scopul i obiectivele
unei aciuni, ci i direciile i modalitaile de realizare a acesteia, n funcie de o anumit
necesitate, ct i resursele corespunzatoare.Rolul primordial al deciziei presupune direcionarea
constient a anumitor aciuni, asigurate material i uman, spre rezultate determinate, dar i
reglarea, controlul i previzionarea acestor aciuni i a efectelor lor.Valoarea practic a deciziei
constituie criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare i apreciere a activitii manageriale.
Procesul decizional este procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de
etape prin intermediul carora se pregtete, se elaboreaz, se adopt i implementeaz decizia.
Numrul i succesiunea acestor etape difer n funcie de tipul de decizie ce urmeaz a fi
elaborat. n cazul actelor decizionale, care raspund unor situaii decizionale simple, de rutin,
etapele decizionale pot fi reduse pana la eliminare.
Abordarea modern a procesului decizional, n literatura de specialitate se face de pe
poziii diferite, pornindu-se de la o abordare exclusiv normativ sau social i pn la una de tip
descriptiv.Decizia depinde att de factorii cognitivi dar i de interaciunile sociale cu rezultatele
lor de natura valoric, educaional. Raionalitatea social se abate adesea de la optim, ceea ce
presupune luarea n considerare a factorilor subiectivi care determin orientarea decidentului
16

persoana uman, n funcie de propriile interese i prioriti valorice la care adera. De obicei,
interaciunea factorilor sociali creeaz situaii complexe, dificil de definit i deci de rezolvat.
Principiile i tehnicile cu caracter universal, aplicabile de regul oricrui proces
decizional, trebuie corelate cu particularitile care intervin n rezolvarea unei situaii decizionale
privind rezolvarea unor probleme sociale, avand ca premisa factorul uman.Evoluia abordrii
mecanismului de elaborare a deciziilor a permis semnalarea de ctre unii specialiti a existenei
faptice a dou procese intercorelate, unul de sintetizare i al doilea de demultiplicare,
fundamentndu-se astfel o alt succesiune a procesului decizional, pe faze a ciclului: informaie
decizie aciune.
Pregtirea elaborrii deciziei, ct i alegerea soluiei decizionale sunt procese complexe
care subsumeaz faze diferite i necesare n raport de tehnica utilizat de ctre manageri. Nu mai
puin important este ns i etapa supravegherii aplicrii soluiei decizionale i a controlului
modului ei de realizare, care uneori, n mod nejustificat, se situeaz la periferia ateniei
decidentului. n mod eronat se consider c o decizie corespunztor elaborat trebuie s se aplice
de ndat, fr pregtire, asa cum a fost conceput.
Fazele acestei etape presupun:

motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n

condiii optime;

transmiterea deciziei nsoit de instruciuni de realizare;

control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare.

Rolul factorului uman este deosebit de important, acesta putnd influena calitatea

deciziei, sens n care un accent deosebit trebuie pus n cadrul mecanismului elaborrii deciziilor
pe atribute ca: ncredere reciproc, spirit de echip i competiie.
1.2. Tendine actuale n deciziile manageriale
Tendinele noi nregistrate n planul activitilor umane aduc dup sine necesitatea considerrii,
n mod distinct, a aspectelor legate de procurarea, gestionarea i difuzia informaiilor. Informaia
i cunoaterea sunt resurse majore ale unei organizaii care trebuie conduse i exploatate n mod
eficient, astfel, managementul informaiei i, din ce n ce mai mult, managementul cunoaterii
sunt considerate ca funcii majore ale conducerii.
17

Procesul de luare a deciziilor este precedat i condiionat de procesele informaionale ale

culegerii, gestionrii i transferului de informaii. Importana informaiilor este dat de faptul c
reprezint este baza fundamentrii deciziilor i de calitatea ei (exactitate, completitudine, grad
de noutate, pertinen, eficien) este influenat n mod crucial calitatea actului decizional.
Activitatea de conducere nu este separabil de informaie, iar dintr-un anumit punct de vedere,
managementul poate fi privit ca procesul de conversie a informaiilor n aciune
Sisteme Suport pentru Decizii de Grup-este un sistem informatic interactiv care faciliteaz
abordarea problemelor nestructurate de ctre un grup de persoane
Decizia-reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i a
angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult ca urmare
a prelucrrii unor informaii i cunotine i aparine unei persoane sau a unui grup de persoane,
care dispun de autoritatea necesara i care rspund pentru folosirea eficace a resurselor n numite
situaii date (Filip, F.G., 2004).
Termenul de grup se refer la 2 sau mai multe persoane a cror misiune este aceea de a ndeplini
nite obiective i care se comport ca o echip. Grupul poate avea caracter permanent sau
temporar. Grupul se poate afla ntr-o singur locaie sau poate fi distribuit, membri grupului se
pot ntlni simultan sau la diferite momente de timp (Filip, F.G., 2002).
Chiar dac cele mai multe companii sunt de tip ierarhic, luarea deciziei este un proces colectiv.
Grupul poate fi implicat n luarea unei decizii cum ar fi crearea unei scurte liste de alternative
sau alegerea criteriilor pentru acceptarea unei alternative. Aceste ntlniri sunt caracterizate de
urmtoarele activiti i procese (Turban, E & J.E. Aronson, 2001):
ntlnirile sunt o activitate comun, agreat de un grup de persoane, de obicei avnd un statut
egal sau aproape egal.
Rezultatele ntlnirii depind ntr-o oarecare msur de cunoaterea, opiniile i judecata
participanilor.
Rezultatele ntlnirii de asemenea depind de componena grupurilor i de procesul de luare a
deciziilor folosit de grup.
Diferenele de opinii sunt rezolvate, de obicei, prin negociere.
Beneficiile i limitrile datorate lucrului n grupuri: Beneficiile tipice a unei astfel de
colaborri au fost sintetizate de Turban (2001):
Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n nelegerea problemei
18

 Decidenii sunt responsabili pentru deciziile la care au participat

Grupurile sunt mai bune ca decidenii individuali n identificarea erorilor
Un grup deine mai multe informaii, cunotine, dect oricare decident. Grupurile pot combina
acea cunoatere ca s creeze o cunoatere nou. Ca i rezultat, sunt mai multe alternative pentru
rezolvarea problemei, astfel pot fi obinute soluii mai bune.
n procesul de rezolvare a problemei poate aprea sinergia
Lucrul colaborativ poate stimula participanii
Decidenii se implic n luarea decizie, ceea ce conduce la un grad mai ridicat al satisfacie cu
procesul decizional.
Tentaia spre riscuri este echilibrat. Grupurile i tempereaz pe cei care de obicei i asum
riscuri mari sau pe de alt parte i ncurajeaz pe conservatori.
Cu toate c exist multe beneficii ale interaciunii n grup rezultatele nu sunt ntotdeauna
ncununate de succes.
Procesul de luare a deciziilor este precedat i condiionat de procesele informaionale ale
culegerii, gestionrii i transferului de informaii. Importana informaiilor este dat de faptul c
reprezint este baza fundamentrii deciziilor i de calitatea ei (exactitate, completitudine, grad
de noutate, pertinen, eficien) este influenat n mod crucial calitatea actului decizional.
Activitatea de conducere nu este separabil de informaie, iar dintr-un anumit punct de vedere,
managementul poate fi privit ca procesul de conversie a informaiilor n aciune.
Informaiile sunt date nzestrate cu relevan i scop; iar n societatea contemporan,
instituia bazat pe informaii necesit un numr mult mai mare de specialiti dect instituia
convenional ce funcioneaz pe baza sistemului de comand i control.
Valoarea unei informaii este determinat de:
-

capacitatea sa de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor (informaia tratat va crea

cunotinele care stau la baza noilor scenarii economice: extinderea geografic,
diversificarea sortimental, mrirea capacitii de producie, vnzarea afacerii/vnzarea
brandului/fuziunea, ncrederea afacerii etc.)

capacitatea de a influena decizia i consecinele ei.

Indiferent de sursa lor, informaiile trebuie s rspund unor cerine fundamentale

referitoare la: fiabilitate i pertinen, precizie i valoare, grad de detaliere i vechime, costuri i
utilitate, respectarea unor valori etice. Cum aceste cerine nu pot fi safisfcute integral, simultan
19

i n timp util, se poate vorbi despre o adevrat "art managerial" de a adopta decizii pe baza
unor informaii insuficiente sau incerte i de a elabora ipoteze realiste cu privire la evoluia
probabil a mediului concurenial.
Cuplul informaie - decizie cere formularea unei strategii; strategia este antrenat de
creterea exponenial a producerii de informaie. Contrar regulilor ultimului secol, ndreptate
spre cutarea de informaii, din cauza raritii sale, regulile care prevaleaz astzi se bazeaz pe
supra-abundena informaiilor.
Totodat, resursele informaionale sunt condiionate social, dup cum au n vedere
semnalele i mesajele mediului social. Nici o informaie nu poate exista n afara contextului
organizaional, care i d valoare i semnificaie. Informaiile sunt centrate pe semnale,
evenimente provenite din economie, consum, tehnologie, politic, cultur. Aceste resurse permit
formularea de soluii, opiuni, alternative sociale i politice; n sens operaional, acestea dau
valoare rspunsului la ntrebrile legate de practica imediat.
Informaia este din ce n ce mai important pentru performana economico-financiar a
ntreprinderii, deoarece constituie:
-

baz a deciziilor este important pentru a diminua incertitudinea n luarea deciziilor

factor de producie informaia este important pentru a concepe, pune pe pia produse i
servicii cu o foarte ridicat valoare (se folosete conceptul de densitate de informaie: cu
ct un produs are o densitate de informaie mai mare, cu att va necesita informaii n toate
stadiile de concepere, realizare i lansare pe pia). Unitile sau componentele ntreprinderii
cu o valoare adugat mare sunt din ce n ce mai echipate cu mijloace de acces i de
prelucrare a informaiilor, constituind verigi foarte automatizate ale fluxului productiv.

factor de simultaneitate n armonizarea aciunilor unitilor componente ale ntreprinderii n

vederea mplinirii n cele mai bune condiii a funciilor i obiectivelor sale de ansamblu.
Performana global a unei ntreprinderi este condiionat att de veriga cea mai slab, ct i
de intensitatea legturilor i a relaiilor dintre unitile ce compun unitatea respectiv.

20

ntrebri:

n ce constau principalele funcii ale managementului administraiei publice?

Ce reprezint decizia managerial?

Putei da exemple de situaii prin care s se evidenieze ciclul Deming, n cadrul unei
instituii publice?

Prezentai pe scurt tendinele actuale n deciziile manageriale.

Bibliografie
1. Drucker, P., - Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999
2. Filip, F.G., (2004). Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti.
3. Filip, F.G., (2002). Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti.
4. Keneth R. Andrews, (1980). The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II.
5. Nicolescu, O. (coord.), (1998) - Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economica,
Bucureti.
6. Reece B., (1984), n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas,
Geneva, Palo Alto.
7. Turban, E i J.E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems,
Prentice Hall.

21

CAPITOLUL 2
ABORDAREA CANTITATIV A DECIZIILOR MANAGERIALE
Cuvinte

cheie:

Definirea

problemei,

clasificarea

problemei,

Modelarea

formularea problemei, variabile de decizie, variabile necontrolabile, variabile de rezultat,

rezolvarea modelului, validarea modelului

i analiza sensibilitii, interpretarea i

implementarea soluiei, decident, fundamentarea deciziei, unitatea deciziei, stabilitatea i

mobilitatea deciziei, oportunitatea deciziei, simplitatea formei, legalitatea deciziei, faza
predecizional (diagnoza, formularea problemei), prognoza (metoda scenariilor), faza
postdecizional (organizare, motivare [extrinsec, intrinsec], control [sectorial, global]),
metode cantitative, metode calitative, calitatea deciziilor, calitatea managementului.
O abordare cantitativ n practica deciziilor managageriale presupune parcurgerea unor etape:
Etapa 1. Definirea problemei rezult din recunoaterea faptului c exist o situaie critic sau
neconvenabil, o oportunitate neexplorat, sau o situaie de criz ce trebuie depit. n
aceast etap se enun cadrul general al modelului, recunoaterea nevoii de schimbare
(ca urmare a unor obiective enunate), modul de asumare a unor intervenii n starea
actual o organizaiei.
Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale s-ar putea denumi chiar de pregtire a deciziei
este deosebit de complex. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a problemei care
formeaz obiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze care conduc la
elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje, n raport cu ele
fcndu-se, ulterior i evaluarea soluiilor:
definirea problemei i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra altor
domenii, precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi
22

adoptat. n aceast faz managerul, pe baza experienei proprii sau utiliznd metoda analogiilor,
stabilete dac chestiunea n cauz reprezint o problem decizional. n caz afirmativ face un pas
mai departe, conturnd principalele caracteristici, cu care prilej definete problema decizional;
clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea
factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili. n
fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale realitii manageriale, utilizndu-se anumite criterii,
ca de pild: efectivitatea, satisfacerea doleanelor cetenilor, eficiena economic (termenul de
recuperare a investiiilor, nivelul cheltuielilor i altele);
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii documentaii
obinute. n cadrul acestei faze decidentul constat existena mai multor variante, pe care le
investigheaz n amnunt printr-o participare direct activ sau cu ajutorul echipei manageriale
sau al consultanilor si;
analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas care s
constituie obiectul deciziei.
O problem apare atunci cnd un subiect (persoan individual sau un colectiv) intenioneaz s
ating o stare dorit, s realizeze n viitor un anumit scop, sau s reacioneze la o situaie-stimul
pentru care nu are un rspuns adecvat (de tip reacie sau un rspuns dobndit prin experien i
stocat n memorie). Mai exact, o problem se definete atunci cnd se identific:
-

o stare iniial - curent

o stare scop - dorit

o mulime de aciuni sau operaii a cror realizare face posibil / plauzibil

atingerea scopului.

Rezolvarea problemei const n aplicarea acelor operatori care vor permite transformarea strii
iniiale n cea final/dorit, prin satisfacerea unor inerente constrngeri de aplicare, generate de
mediul extern i necontrolate direct de ctre subiect / organizaie. Cel mai scurt/ bun drum ntre
starea final i cea iniial constituie soluia optim.
Colectarea datelor cu trasabilitatea lor, estimarea datelor din trecut i a celor viitoare,
agregarea datelor, aprecierea influenei factorului timp asupra indicatorilor exprimai monetar,
considerarea subiectivitii cercettorului sunt numai cteva dintre cele mai dificile operaii n
aceast etap.
Etapa 2. Clasificarea problemei pe categorii de tipul:
23

structurat - nestructurat;

programat -neprogramat.

In contextul definirii problemelor, trebuie fcut distincia ntre probleme bine definite
(well-defined problems) i probleme insuficient definite (ill-defined problems).
Dac ntr-o problem se specific complet starea iniial, starea final, setul de operatori i
condiiile de aplicare a acestora, se lucreaz pe o problem bine definit. Problemele insuficient
bine definite sunt cele n care nu sunt complet specificate strile problemei, blocul de operatori
sau condiiile de aplicare a acestora.
Etapa 3. Modelarea formularea problemei presupune conceptualizarea problemei i
abstractizarea ntr-o form matematic (cu variabile independente ce influeneaz cu anumite
ecuaii variabilele dependente)
Modelul este privit ca un ansamblu de ecuaii, o construcie tiinific a unui sistem
economic utilizat pentru a identifica aciunea reciproc, nlnuirea i interdependena anumitor
fenomene. Un model trebuie s fie simplu, robust, controlabil, adaptabil, complet, uor de aplicat
i s aib caracter evolutiv. Pe scurt, o modalitate de modelare trebuie s fie expresiv (sub
aspect structural, funcional, comportamental), s nglobeze n model toate proprietile
interesante din sistemul real studiat, s fie uor de manevrat prin calcule, s permit analize
pertinente n raport cu scopul cercetrii i s faciliteze luare deciziilor cu privire la sistemul real.
Componente cele mai generale ale modelelor vizeaz variabile (mrimi necunoscute i
incerte ca nivel):
de decizie elementele care pot fi manipulate i controlate de ctre decident;
necontrolabile factori care influeneaz indicatorii/ rezultatele deciziei care se
situeaz n afara controlului decidentului;
rezultat reflect nivelul eficacitii sistemului (exprim modul i gradul de
atingere a obiectivului organizaiei/ proiectului/ procesului).
Se pot descrie o serie de relaii matematice menite s expliciteze tipul condiionrilor
dintre variabile:
-

funcia obiectiv exprim modalitatea n care variabilele dependente din model sunt
legate de variabilele independente

24

restriciile - exprim limitrile impuse de sistemele manageriale; sunt generate de

reglementri legale, standarde, restricii de piaa i mecanismul concurenei, limitarea/
penuria unor resurse, condiionri tehnice i tehnologice.

Etapa 4. Rezolvarea modelului

Modelarea ncearc s foloseasc la maximum, n mod tiinific, baza informaional, iar
procedurile de imitare a modului raional de fundamentare decizional constituie, n forma mai
mult sau mai puin elaborat esena conceptual a modelelor. Prin modelare, fenomenului natural
complex i se reproduce comportarea esenial cu mai puine variabile, legate intre ele mai
simplu. Avantajele unui model simplu sunt date de rapiditatea de nelegere a realitii (economie
de timp n contrucia modelului, uurina n manipluare), de faptul c modelul poate fi modificat
dac este necesar) repede i fr costuri mari (asociate greelilor). Totui, un model ct mai
apropiat de realitate cere timp pentru construire; decidentul dorete ca modelul simplificat s
prezic rezultate rezonabile i s fie consistent n aciunea efectiv. Dup ce modelul a fost
construit se pot obine concluziile prin intermediul aciunilor logice.
Dac deducerea concluziilor din modelul abstract este corect i dac variabilele
importante au fost abstractizate atunci soluia modelului ar servi ca soluie efectiv pentru
problema enunat. Rezolvarea unui model nseamn obinerea concluziilor logice care duc la un
ghid de luare a deciziei dac modelul a fost proiectat i rezolvat corect. Luarea deciziei implic
informaia cantitativ obinut din model combinat cu judecata intuitiv a factorilor calitativi .
Modelele de analiz cantitativ i calitativ1 devin indispensabile n problemele unde mulimea
de variante i criterii de evaluare fac dificil lsarea deciziei la discreia intuiiei sau dorinelor
decidentului.
Tehnicile folosite n modele nu trebuie confundate cu aceste modele; n majoritate,
tehnicile sunt neutre fa de problemele n spe crora le sunt aplicate (de exemplu, tehnica
optimizrii pentru alocarea eficient a unor resurse; tehnica simulrii pentru previzionarea
comportamentului unui sistem social, analiza senzitivitii pentru studiul deciziei de investiie).
Deseori, tehnicile sunt criticate deoarece aplicarea defectuoas a acestora (prin cunoatere
superficial sau prin suprasimplificarea modelului) conduc la recomandri eronate de decizii .

1 Analiza calitativ urmrete determinarea esenei fenomenelor; iar cea cantitativ vizeaz cuantificarea
fenomenelor demografice, economico-sociale (pe baza determinrilor cantitative exprimate prin numere
buget, numr de persoane, volum, durat, grad, suprafa etc.).
25

Definim prin soluie acea mulime de valori specifice pentru variabilele de decizie care
conduc la un nivel dezirabil al rezultatului.
Etapa 5. Validarea modelului i analiza sensibilitii
Dup ce modelul a fost construit este necesar s cunoatem ct de bine reprezint acesta
realitatea. Se studiaz msura n care modelul reprezint ntr-adevr sistemul sau fenomenul
supus reprezentrii, apoi se verific acurateea construciei interne (sub aspectul consistenei
logice i eventual al programrii).
Etapa de validare a modelului are ca obiectiv general regsirea n model a modului de
comportare a sistemului real. Se pot folosi urmtoarele criterii de validare:
-

non-contradicia comportarea de ansamblu a modelului nu trebuie s fie n contradicie

cu cea a sistemului real. Criteriul se aplic prin observaii selective sau experimental, prin
aducerea modelului n mod deliberat n stare perturbat sau de criz pentru a depista
eventualele deviaii de comportament.

1.

de comportament se face o verificare de detaliu a comportrii sistemului (de exemplu,

prin studiul unor oscilaii periodice sau nu, decalaje n timp ntre variabile etc[ Hincu
D, Florescu M,-Modelarea si simularea proceselor economice (2006) Editura Fundatiei
de Maine]
-Construcia unui model este subordonat realizrii unui scop practic. Aceasta
poate impune elaborarea unor previziuni referitoare la evenimente viitoare.
Uneori, aceste previziuni se repet de fiecare dat cu alte intrri pentru model
analiza de sensitivitate. Procedee matematice de optimizare (de exemplu,
programarea liniar) pot fi utilizate pentru determinarea intrrilor care realizeaz
cel mai bine un obiectiv dat.
Analiza sensibilitii este desfurat pentru a determina efectele modificrii/ perturbrii

unor variabile asupra stabilitii soluiei/ rezultatului propus dup rezolvarea modelului. Rolul
acesteia este de a ajuta decidenii atunci cnd exist suspiciune n privina exactitii sau
importanei relative a informaiilor. Informaia iniial este modificat pentru a gsi i identifica
ce efecte vor produce perturbaii ale datelor de intrare asupra soluiei propuse la problema
rezolvat prin model (evident, se prefer soluii ct mai puin sensibile unul din considerente
este cel ce ine de uurinta de implementare a unor asemenea soluii). Se pot formula ntrebri
precum:
26

care este impactul unei mici alterri ntr-o variabil independent asupra
variabilei/variabilelor dependente?

care dintre variabilele independente sunt cele mai sensibile?

exist o soluie foarte sensibil?

Etapa 6. Interpretarea i implementarea soluiei.

In procesele reale se manifest sistematic urmtoarele neajunsuri: imprecizia datelor,
incompletitudinea datelor, insuficiena modelului. Aceste situaii creeaz posibilitatea apariiei, la
un moment dat a unor diferene semnificative ntre restriciile modelului i cele efective (reale).
Aadar, tentativa de a implementa soluia optim, dac poate fi calculat, nu va reui din cauza
alunecrii realitii de sub model. Prin urmare, se constat un argument n plus, acela c
optimul unic rmne ceva imposibil de realizat, iar ceea ce trebuie s fundamenteze decizia este
recursul la soluii cu un anumit grad de robustee, care realizeaz un compromis cu optimalitatea
absolut.
In situaiile n care modelul nu reproduce suficient de bine realitatea, pot fi avute n
vedere dou atitudini:
-

reclamarea unui model mai bun i nlocuirea unor componente ale modelului folosit
sau

rafinarea soluiei calculate prin adaptarea acesteia n raport cu tolerana jocului dintre
realitate i model.
Prima modalitate este relativ, presupunnd un efort semnificativ, iar succesul aplicrii

sale n cazul proceselor complexe este limitat. A doua modalitate este cea mai promitoare,
ntruct adaptarea este modul fundamental de funcionare a sistemelor automatizate.
Oricare ar fi metoda cantitativ folosit, studiul realitii n complexitatea sa presupune o
abordare corelat a metodologiei de cercetare cantitativ cu metode calitative.
De exemplu, pentru cercetarea mediului de afaceri, intrarea, meninerea sau creterea pe o
pia depind n mare msur de o profund nelegere a mediului de afaceri n care se acioneaz,
de dinamica pieei respective. Deciziile de marketing, pentru exemplificare, nu pot fi luate fr
analizarea riguroas a tendinelor majore ale pieei, a factorilor cheie de succes, a oportunitilor
i amemeninrilor majore din mediul de afaceri, n momentul analizei.

27

Alturi de metodele cantitative, cele calitative pot spori puterea de nelegere a

fenomenului / procesului original.
Trei contradicii importante sunt discutate n literatur n legtur cu recunoaterea
complementaritii diferitelor metode cantitative:
1. contradicia ntre structural i fenomenologic; nu ntotdeauna msurtorile (observaiile
statistice, cantitative) se refer la structura real a obiectului original;
2. dintre cauzal i stochastic adesea, trebuie s admitem ipoteze stochastice asupra
legturii dintre variabilele observate deoarece nu stpnim relaiile cauzale ntr-un mod
satisfctor /cuprinztor;
3. dintre raional i empiric modelele noastre deductive vin adesea n contradicie cu
rezultatele cercetrii empirice. In faa imboldului de a ceda n faa rezultatelor empirice,
trebuie privite cu atenie deduciile strict teoretice.
Evident, nu poate exista o soluie absolut a contradiciilor; metodele cantitative au nsei
contradiciile lor interne, dar acestea sunt limite ale metodei, nu ale cunoaterii
2.1. Condiii i principii de baz n abordarea problemei deciziei managerial n administraia
public
Pentru a corespunde unor cerine manageriale, decizia trebuie s ntruneasc anumite condiii
generale sau de fond.
ntre condiiile generale sau de fond enumerm:
fundamentarea tiinific a deciziei, n temeiul unor criterii care s stea la baza pregtirii i
adoptrii ei, n care scop va fi ntemeiat pe studii de natur socialeconomic, pe metode
moderne de analiz i opiune, care s evidenieze principalele efecte pozitive i negative
previzibile ale noului act, concomitent cu inventarierea neajunsurilor deciziilor anterioare,
ndeosebi n cazul deciziilor strategice, adoptate n perioada actual, de tranziie, reflectat i la
nivelul administraiei publice;
unitatea deciziei impune att concordana ei intern, adic lipsa contradiciilor ntre dispoziiile
sale, ct i concordana ei extern, cu deciziile anterioare (n msura n care nu le modific sau
nu le nlocuiete), astfel nct, fiecare act nou s se coreleze (armonizeze) cu cele cu care se afl

28

n legtur (integrndu-se vertical cu deciziile superioare, iar orizontal cu cele de la nivelul

asemntor) i cu care formeaz sistemul decizional existent;
stabilitatea i mobilitatea deciziei, prin asigurarea raportului corespunztor dintre o ct mai
mare concordan ntre decizie i nevoile de moment, mbinate cu satisfacerea celor de
perspectiv, pentru a realiza un nivel de continuitate i de durat n procesul de conducere, chiar
n condiiile unor schimbri impuse de o dinamic legislativ;
oportunitatea (actualitatea) deciziei presupune adoptarea i executarea acesteia n perioada
optim sau n timp util, pe deplin adaptat condiiilor existente n acel moment, precum i
desfiinarea (anularea sau revocarea) ei atunci cnd, ca o consecin a evoluiei sociale (inclusiv
a legislaiei), realitatea impune ncetarea practic a aplicrii acesteia.
ntre condiiile formale sau procedurale ale deciziei enumerm:
simplitatea formei care presupune, sub aspect intern, redactarea ntr-o form prescriptiv i
logic, ntr-un stil concis, clar i precis, care s exclud orice echivoc, iar sub aspect extern,
emiterea ei, pe ct posibil, fr formaliti procedurale deosebite, care ar ngreuna n mod inutil
procesul decizional;
legalitatea deciziei, respectiv adoptarea ei n baza unui drept legal, conferit structurilor i
persoanelor investite cu puterea (autoritatea) de a decide, ea trebuind s mai corespund, prin
coninutul i scopul urmrit, cu prevederile juridice n vigoare, astfel nct, sub acest aspect, s
fie pe deplin valabil.
Se poate discuta in procesul de management al deciziilor de o faz predecizional si o faz
postdecizional.
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i
pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una
planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective,greite sau nepotrivite cu fondul
problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor
previziuni privind evoluia afacerii.
Diagnoza. Formularea problemei
n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd
n identificarea:
cauzelor problemei respective;

29

 factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n
vedere.Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat. Cu ct
formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia
cea mai bun este mai ridicat.Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri:
are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care afacerea trebuie s se adapteze; aceasta este
o problem de stare pentru organizaia respectiv;diagnoza, n acest caz, const n identificarea
direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a
fi modificate, transformate, schimbate;
cele mai frecvente sunt ns problemele de scop , prin care scopul de ansamblu al afacerii este
realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza
cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru
realizarea obiectivelor. n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre
conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor
cu care se confrunt afacerea.
2)Prognoza. Metoda scenariilor
n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor procese sau
domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin
care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile(de pild, prognozele privind
produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti n vederea
integrrii).Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6
ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de
regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare(previziune
normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a
sistemului (previziune explorativ).Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i
riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea reprezint punerea n
legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei:
variabile dependente
(interne), prin care este descris starea intern a organizaiei (structur, membri i procese
interioare); ele sunt dependente,n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de
funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele,acestea fiind
rezultatul final al tuturor proceselor din interior;
30

variabile independente
(externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra afacerii;
acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.Modul cel mai
simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin
care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele
identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere,
scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru
(se confer pondere egal), i pesimist(se confer pondere mai mare factorilor externi i se
consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin
recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor.Pentru un scenariu
se realizeaz paii urmtori:
se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor;
se definesc n continuare variabilele interne;
se definesc variabilele externe;
se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termenscurt, mediu sau lung;
se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp;
se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas.Elaborarea i scrierea unui scenariu
reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este
foarte util pentru bunul mers al afacerii.Aa cum n viaa personal se fac planuri i se
formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe
planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot
interveni.
In faza postdecizional se aplica decizia n practic prin etapele :organizarea, motivarea i
controlul procesului decizional.Managerul s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n
considerare toate laturile realitii din organizaie:resurse materiale, tehnologii, informaii,
angajai i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a
managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai mult
variabile n ecuaie) s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile
asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s
se mbunteasc.
1)Organizarea
31

Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane,

materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient,a obiectivelor
organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de
aciune) pentru atingerea scopurilor propuse.Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii
desfurrii activitii, ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie
realizate i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total
dependent deoamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr-o
organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii
s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.
2)Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor
(angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse)astfel nct acetia
s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor. Orice motiv se constituie la grania dintre
subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv(extern), este produsul interaciunii dintre
o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior.Cea
mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la
care se refer:
Motivarea extrinsec -e generat de factori sau stimuli exteriori activitii(recompense sau
sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor
etc. Motivarea se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de
satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivarea extrinsec este fie
pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).
Motivarea intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijlocde dobndire a unor
beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman.
3) Controlul. Tipuri de control
Rolul controlului este de a preveni situaiile critice din viaa organizaiei, situaii care amenin
ntreruperea funcionrii normale. El se realizeaz n dublu sens, sectorial i global.
Controlul sectorial se refer la meninerea condiiilor de activitate optim.Una din cele mai
importante probleme este aceea a intervalului de control(numrul de persoane sau activiti pe
care le poate controla i coordona eficient un ef de departament). Intervalul optim de control
variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui ef de departament,
32

Controlul global , spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere
ansamblul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea
produselor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul
iniial.Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaiilor
suplimentare care au rezultat din comparaia realizat.
Contextul decizional este cadrul de mprejurri care determin subsetul de obiective relevante,
care conteaz efectiv pentru decident n momentul de timp al elaborrii deciziei pentru a rezolva
o anumit problem, chiar dac sistemul de valori rmne mai larg i relativ neschimbat.
Analiza contextului este procesul care aduc la cunotin factorilor de decizie-cheie informatiile
necesare pentru ntelegerea n detaliu a situaiei strategice a instituiei (diagnostic strategic) i are
loc formularea alternativelor strategice.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene, exogene firmei care
definesc caracteristicile unei situaii decizionale prin manifestarea unor influente directe i
indirecte semnificative asupra alternativelor i rezultatelor deciziei. n mediul ambiant decizional
se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de
natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alta, mediul
ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex. Pe plan decizional aceast situaie
duce la creterea numrului de variabile i de constrngeri, condiii-limit i n dificulti de
definire a interdependenelor dintre acestea.
In mod evident, calitatea unei decizii este supus unui set de restricii generate de
condiionri ale contextului decizional (calitatea informaiilor disponibile sub aspectul preciziei,
completitudinii i oportunitii, presiunea timpului, riscul asumat etc.) i este influenat de
competenele manageriale ale decidenilor2 (abilitatea de a prelucra informaiile, personalitatea i
modul de percepie a realitii etc.). Procesul decizional nu poate fi nc complet automatizat i
este puin probabil s fie vreodat. Decizia este un privilegiu exclusiv uman ; omul
identific problemele, formuleaz modalitile de aciune posibile, alege criteriile de evaluare
2 Decidentul este persoana sau grupul de persoane autorizate s aleag o direcie de aciune i s angajeze resursele
organizaiei pentru a urma acea cale. Acesta poate fi caracterizat prin:
-

capacitatea de a face fa dificultilor prin deprinderile cognitive i fizice, resursele disponibile folosite
ca s l ajute s nlature problemele, tensiunile vietii cotidiene sau evenimentele de via care provoac
stres.
capacitatea de a lua decizii prin acele capaciti de definire i discriminare prin care indivizii i
colectivitile realizeaz alegerea dintr-o serie de opiuni disponibile.

33

pentru acestea (i stabilete eventuale ponderi de importan) valideaz unele etape ale
fundamentrii decizionale efectuate pe calculator, stabilete opiunea final i i asum
responsabilitatea decizional.
Necesitatea studiului i a instruirii n metodologiile decizionale sunt derivate din
recunoaterea unor restricionri generate de limitele decidentului uman care fac necesar i
oportun existena unor mijloace computerizate de asistare a deciziilor:

cognitive se refer la capacitatea omului de a stoca i prelucra informaii i cunotine.

economice legate de costul obinerii i prelucrrii informaiilor i de preul pltit pentru

rezolvarea problemelor de comunicare i de coordonare a participanilor la elaborarea
deciziilor.

de timp - se reflect n erorile i n calitatea slab a unor decizii luate sub presiunea
timpului ntr-un mediu competitiv, chiar i n cazul ipotetic n care au fost rezolvate
problemele legate de limitele cognitive i economice.
Calitatea deciziilor adoptate influeneaz sensibil eficacitatea procesului managerial:
-

previziunea se ncheie cu decizia privind nivelurile dorite de performan i direciile

de aciune pentru apropierea de acestea,

organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele specifice de organizare,

coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i a diferitelor

activiti,

antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul,

controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor.

Calitatea managementului i a administrrii resurselor se manifest prin calitatea

deciziilor care se adopt pentru gsirea unor soluii la problemele specifice i potrivit nivelului
ierarhic. Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att dup rezultatul obinut, ct mai ales n
funcie de: informaiile disponibile, abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate),
folosirea unor raionamente adecvate, toate considerate n momentul adoptrii deciziei
La baza comportamentului de luare a deciziilor i, n orice aciune uman, contientizarea
informaiilor, percepia faptelor i mecanismele decizionale sunt predominante. In mod strict,
modul n care un specialist (cercettor sau inventator) acioneaz pentru rezolvarea unei situaii
problem, de cercetare sau creaie este determinat de filtrul de citire a realitii i de
mecanismele cognitive ale deciziei:
34

1. tot mai mult firma, instituia sau agentul economic este privit ca un sistem cu multiple
subsisteme: instituional (dat de cadrul legal i formal al firmei), tehnologic (ansamblul
mijloacelor

materiale

de

producie),

informaional-decizional

(reuniunea

compartimentelor, personalului, fluxurilor de informaii i a deciziilor), informatic

(summum-ul de mijloace de calcul, elementelor software ce asigur culegerea, prelucrarea,
stocarea, transmiterea informaiilor n cadrul firmei), relaii umane (ansamblul persoanelor
din sistem i a relaiilor dintre acestea).
2. participanii pot avea diferite roluri: iniiatori, promotori, consilieri, beneficiari, opozani,
mediatori, actori obinuii;
3. exist o bogat literatur de specialitate care trateaz cu generozitate aspectele referitoare la
formalizarea problemei decizionale. Se definete problema ca fiind o dificultate ce nu
poate fi depit automat urmnd a fi cercetat ntr-un demers conceptual sau empiric;
problema este referit ca primul element al unei triade: problem-cercetare-soluie
ntrebri:

Evideniai prin intermediul unei situaii practice etapele abordrii cantitative n

practica deciziilor manageriale.

Care sunt condiiile generale pe care trebuie s le ntruneasc o decizie?

n cazul n care ai fi n postura unui manager public, pentru determinarea tiinific a

probabiblitii evoluiei unor procese, n vederea adoptrii unei decizii, ai alege metoda
scenariului optimist, neutru sau pesimist? Argumentai-v raspunsul.
Bibliografie

1. Andreica M., Stoica M., Luban Florica, - Metode cantitative n management, Editura
Economic, Bucureti, 1998
2. Burdu E., Androniceanu A.,(2000) - Managementul schimbrii, Editura Economic,
Bucureti
3. Ctoiu, I., Blan, C., Onete B., Popescu, I, Veghe, C.,(1999) - Metode i tehnici utilizate
n cercetrile de marketing, Editura Uranus, Bucurei
4. Ciucu, G., Craiu, V., Stefnescu, A.,(1974) - Statistic matematic i cercetri
operaionale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974
35

5. Hincu D, Florescu M,-Modelarea si simularea proceselor economice (2006) Editura

Fundatiei de Maine
6. Dimitriu, S., Popescu, N.,(2004) - Analiza deciziilor, Editura MatrixRom, Bucureti
CAPITOLUL 3
DECIZII ADMINISTRATIVE
Cuvinte cheie: decizia, decidentul, mediul ambiant, pregtirea i adoptarea deciziei, rolul
deciziei, clasificarea deciziilor, decizii normative generale, decizii pariale sau particulare,
decizii individuale, decizii unice, decizii repetitive, decizii strategice, decizii tactice, decizii
curente, decizii colective, decizii individuale, decizii de grup, decizii independente, decizii
integrate,

decizii

unicriteriale,

decizii

multicriteriale,

decizia

managerial,

decizia

administrativ, particulariti ale deciziei administrative.

3.1. Concepte de definitii ale deciziei

Decizia poate fi sintetizat, din mulimea de definiii, ca fiind actul de opiune i de voin pentru
un anumit mod de aciune, din mai multe alternative / strategii disponibile, avnd ca scop
realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare i a
consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit modificare de comportament al
factorilor implicai.
Decizia, n general, din punct de vedere filozofic, este definit ca act individual sau social
premergtor aciunii, constnd n luarea unei hotrri determinate, ntemeiate pe cunoaterea
condiiilor, prevederea efectelor i pe opiune axiologic, n raport cu anumite scopuri sau
idealuri.
Altfel formulat, aceasta reprezint hotrre luat, soluie adoptat, (dintre mai multe
posibile), materializat ntr-un act obligatoriu, normativ prin care un organ conductor stabilete
direcia unei aciuni i modul ei de realizare. Ca atribut principal al actului de conducere, decizia
poate fi: politic, administrativ, juridic, economic, social, tehnic, militar, etc.
Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de
persoane, prin care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de

36

realizare a acesteia, toate determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de
informare, reflecie i evaluare a mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.
Definirea i nelegerea conceptului de decizie n general implic luarea n considerare a dou
idei fundamentale- prin decizie se nelege conceptualizarea unei opiuni, fie sub forma unei
imagini mentale, fie a unui model explicit. Oamenii percep aceast alegere n mod diferit. Un
specialist pregatit tiinific, dei ncearc s exprime conceptualizarea lui ca un model explicit,
ceea ce introduce n acest model este o funcie a experienei, a caracterului selectiv a percepiei i
a judecii sale, aplicate la datele situaiei.
Decizia managerial a fost definit n mod diferit, de la formulri simple actul prin care se
hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea unui obiectiv pn la altele tot mai
complexe procesul prin care o persoan face o alegere ce afecteaz comportamentul altor
titulari de funcii din nitate i contribuia lor la realizarea obiectivelor.
Decizia ca act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului, este
rezultatul unui proces marcat uneori de discuii contradictorii i n foarte multe cazuri de
incertitudini. ntr-o asemenea situaie este alegerea uneia dintre mai multe soluii posibile,
opiunea raional a unei linii de aciune dintr-un numr de variante elaborate. Soluia contient
aleas dintre mai multe posibile, n scopul de a ajunge la rezultatul asteptat, presupune adaptarea
ei pe baza de ample informaii, pentru a nltura riscul i starea de incertitudine a decidentului.
Decizia poate fi definit prin raportarea ei la o situaie acional, n care agenii aciunii,
dispunnd de anumite resurse, i propun anumite obiective, iar realizarea acestora se poate face
prin mai multe strategii acionale. Deoarece nu pot fi adoptate concomitent strategii alternative
pentru aceleai obiective, se impune opiunea pentru una dintre variantele de aciune
concepute ca posibile. Aceast alegere a unei modaliti, variante sau strategii de aciune n
finalizarea, prin aciune, a unor obiective se realizeaz prin procesul lurii deciziei.
Decizia poate fi astfel definit ca un proces raional de opiune pentru o soluie, alegerea unei
variante de aciune dintre mai multe variante posibile, printr-o fundamentare argumentat c ea
va conduce, ntr-o modalitate optim i adecvat, la rezultatul preconizat.
La nivelul unei comuniti administrativ-publice, conceput ca organizaie cu structur, rol,
funcii i obiective, decizia este forma de omologare colectiv a unei strategii, a unor aciuni
majore, ce decurg din aceast strategie, prin contribuia unui organ de conducere, care stabilete

37

n final msurile considerate potrivite pentru soluionarea unor probleme, pentru realizarea
obiectivelor.
Luarea deciziilor cu privire la rezolvarea unor probleme, la realizarea obiectivelor i tendinelor
propuse este activitatea cea mai important i cu implicaiile cele mai profunde pentru o
instituie de administraie public.
Decizia este, deci, nucleul planificrii aciunilor, n vederea realizrii obiectivelor. Aciunile
administraiei publice sunt cuprinse astfel ntr-un ansamblu coerent i dirijat de proiecii
planificate, care au rolul de a raionaliza interveniile formative, cercetarea tiinific, evaluarea
efectelor obinute, asigurarea resurselor (inclusiv a celor umane).
Problemele decizionale se nfiseaza fie ca probleme simple (bine structurate, slab structurate,
nestructurate), fie ca probleme complexe (structurate, slab structurate,nestructurate).
Problemele simple bine structurate sunt caracterizate astfel: usor identificabile i definibile,
foarte des ntalnite n activitatea practic, de regul prezint aspecte de rutin, grad ridicat de
optimizare a soluiilor.
Probleme complexe si nestructurate prezint particularitile: sunt greu identificabile i
definibile, deci neclare, inedite; cu un numar mare de variabile, prin -urmare posibilitile de
optimizare a soluiei sunt nule; cu orizont lung de timp.
De orice natura ar fi problemele, ele pot fi rezolvate cu ajutorul unor programe de rezolvare a
problemelor generale, avand n cuprins secvene ca: stabilirea scopurilor, identificarea
diferenelor existente ntre situaia concret i scopurile fixate, stabilirea metodelor, tehnicilor i
procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenelor constatate. Folosind asemenea
programe, fiecare problema poate fi descompusa n pri mai simple, a cror rezolvare succesiv
poate conduce la atingerea scopurilor generale.
Un asemenea mod de solutionare este apropiat lurii deciziilor neprogramate, a celor complexe i
nestructurate, reducandu-le la o serie de decizii nestructurate.
Sistemul decizional este n strans legtur cu cel informaional. Cel informaional este
subordonat realizrii unor obiective. Astfel, acest sistem este necesar s prezinte la timp
informaiile necesare, pe baza crora conducerea s poat lua decizii adecvate. Informaiile
trebuie s fie eficiente, simple i exacte, aducnd elemente noi pentru conducere, oportune i cu
posibiliti de integrare. Datele oferite de sistemul informaional vor fi mai numeroase pentru
problemele complexe, eseniale i mai putin numeroase pentru cele secundare, evideniind
38

principalii factori asupra crora managementul poate aciona, respectndu-se principiul punerii n
evidene a abaterilor.
Managerul folosete analiza informaiilor privind schimbrile intervenite i definirea
problemelor de rezolvat. Att n vederea adoptrii deciziei, ct i pentru executarea ei, a
modificrilor condiiilor ca rezultate ale aplicrii acesteia, a problemelor noi care apar sunt
necesare informaii proaspete, prelucrarea i valorificarea lor mai eficient.
Decidentul, factorul de decizie individual sau un organ participativ, constituie elementul de baz,
care prin voina sa declaneaz aciunea i prevede reaciile celor implicai n acest proces. Prin
decizia adoptat se pune n micare personalul unitii, obligndu-l s acioneze ntr-o anumit
modalitate, pentru ca la termenul stabilit s ajung la rezultatele propuse.
3.2. Factorii care influeneaz decizia
Mecanismul decizional se bazeaz pe dou elemente principale:decidentul- factorul de
luare a deciziei i mediul ambiant n care este adoptat decizia.Decizia manageriala pune n
micare personalul societii comerciale obligndu-l s acioneze ntr-o anumit modalitate,
pentru ca la termenul stabilit s obin un rezultat economic. Decizia este luat de oameni i se
transpune n via tot de oameni. Ea reprezint un act de voin, dublat de o angajare a
personalitii forului decizional. Daca la aceasta adaugm elementele de responsabilitate i cele
de risc obinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie managerial. n procesul
decizional, factorul uman, decidentul continu sa aib un rol dominant. n acest proces trasaturile, caracteristicile decidentului individual sau colectiv au o influenta considerabil. Latura
psihologic a persoanei care particip la procesul de evaluare a deciziilor posibile joac un rol
deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea ntregii personaliti a omului, a
voinei i responsabilitii sale. Ca atare, devine necesar cunoasterea particularitilor
individuale ale personalului care rspunde de luarea deciziilor. n legtur cu aceasta, pot fi
cultivate unele caracteristici individual psihologice, ca de pild: imaginaia, capacitatea de a
reaciona, obiectivitatea, obisnuina documentrii i spiritul de a continua aciunile ncepute.
Cel de-al doilea factor al procesului decizional, mediul ambiant, tinde sa devin din ce n
ce mai complex. Elementele sale pot favoriza adoptarea de decizii raionale (sistemul de
planificare a societatii comerciale, cresterea nivelului de pregatire a personalului, dezvoltarea
suprastructurii economice, extinderea sistemului de prelucrare automat a datelor, ridicarea
39

nivelului tehnic al produciei materiale, dezvoltarea cercetrii uzinale, dezvoltarea cooperrii

economice, tehnice i de producie internaionale i altele), dar pot i defavoriza acest proces
(sporirea dimensiunii societii comerciale, reducerea ciclului de via a produselor i
tehnologiilor, perisabilitatea sporit a cunotinelor economice, tehnice i tiinifice, creterea
competenei pe piaa extern, criza de materii prime i de energie i altele). De reinut c pe
planul deciziei, aceste elemente se traduc ntr-un spirit de variabile, ce apar i se schimb deosebit de rapid.
Ca urmare, se cere ca decizia sa fie ct mai raional, s evalueze cu un grad sporit de
precizie elementele implicate, stiut fiind c, chiar erorile mici pot atrage irosirea unor imense
mijloace umane, materiale i bneti. n acelai timp, trebuie ca deciziile s devanseze aciunile
urmatoare oferind astfel perioadele de timp necesare pentru pregtirea corespunztoare a
condiiilor umane, financiare, tehnice, iar procesul de luare a deciziilor s se soldeze cu o
eficien ridicat. Exist dou probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate
organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema
cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului.
n ceea ce privete problema cunotinelor , dificultatea fundamental provine din nesiguran.
Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri.
Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle
simultan rspunsul la dou ntrebri:

De

prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran?

cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei?

regul

sunt

folosite

probabiliti

subiective,

acestea

semnificnd

gradul

de

ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie corect

realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de
soluii i se compar ntre ele.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului
Grupurile din orice organizaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie
dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice,

40

fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin
dou direcii:
-

pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la

luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n
raport cu contribuia tuturor celorlali angajai. deci adeseori participarea la decizie
trebuie stimulat, cointeresat;

pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv,
trebuie s se ntocmeasc un clasament prin care aciunile individuale sunt ordonate
n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente.

3.3. Pregtirea i adoptarea deciziei

-

strategie incorect-dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima
soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la
dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie
simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei
hotrri.Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe
ori,managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le
mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe
termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul graba stric
treabaeste cel mai potrivit pentru un astfel de comportament.

strategia corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor

variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din
etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se
formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate
i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere
este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n
care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate
i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei,
se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu
costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra
altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri
41

materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie
ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.).
Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou
cadrane care arat n felul urmtor:

Nr crt Avantaje
1
2
3
Total
Tabelul nr.1

Puncte

Dezavantaje

Puncte

n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu
soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile
propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba deavantaje/dezavantaje majore). Este important n
acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac
sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s
considere aceleaisoluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie
aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia
hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod
evidentaceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (saun
orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri
Rolul deciziei in procesul managerial a determinat, pe de o parte, o amplificare a preocuprilor
pentru activitatea decizional. Funcionarea unui sistem n consens cu importana optimului
economic i social se afl n corelaie direct cu calitile deciziei. Rolul deosebit al deciziei este
subliniat de faptul c prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a
societii comerciale, a fiecarei subuniti i a fiecrui salariat la soluionarea sarcinilor
preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur
ritmicitatea n realizarea sarcinilor de plan.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau a
unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se
implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal
42

de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele

situaiei problemelor economice i sociale ale unitii. Dac la aceasta adaugm i cunoasterea
aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala
orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit a
deciziilor manageriale pune n eviden necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n
vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ
superioare.
n procesul managerial al administraiei publice, cu ajutorul deciziilor se stabilesc
obiectivele, derivate din planul managerial i modalitile de realizare a acestora, (programele
corespunztoare) se armonizeaz aciunile i comportamentele executanilor, se adopt
perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii n instituie. n
etapa de tranziie la economia de pia, atenia specialitilor n teoria i practica managementului
administraiei publice se concentreaz din ce n ce mai mult asupra actului de decizie. i aceasta
pentru simplul motiv c dinamizarea managementului organizaiei administrativ-publice depinde,
n principal, de competena i preocuparea managerului n domeniul deciziei. Aa cum
subliniaz practica managerial, n cele mai multe cazuri, eficiena managerului, a funcionarului
public depinde ntr-o mare msur de calitatea deciziilor.
Luarea deciziilor este considerat, n general, drept activitatea cea mai important i mai plin
de consecine dintr-o organizaie. Preocuprile din domeniul previziunii manageriale, organizrii
i controlului se bazeaz ntr-o foarte mare msur pe decizii. Putem, deci, afirma c ne gsim n
faa uneia din problemele fundamentale ale managementului administraiei publice.
Posibilitatea perfecionrii procesului de elaborare a deciziei depinde de cunoaterea i
analizarea lui. Printre premisele gradului de exactitate al acestor analize, un loc important l
deine precizarea principiilor i noiunilor de baz.
Funcionarea instituiilor, n consens cu imperativele reformei administrativ-publice depinde de
calitatea procesului decizional. Sunt frecvente situaiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o
deschidere n practica managerial administrativ-public i, n aceast situaie, decizia joac
rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului organizaiei. Tot cu ajutorul
deciziilor, managerul exercit o influen activ asupra formelor concrete ale relaiilor sociale ale
funcionarilor publici, pe care le schimb, n anumite limite, astfel ca ele s contribuie ntr-o
msur sporit la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale.
43

Rolul deosebit al deciziei n managementul administraiei publice este subliniat de faptul c prin
intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a instituiei, a fiecrei
subuniti i al fiecrui funcionar public n soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul
deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur realizarea obiectivelor.
Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere, sub forma unei imagini mentale sau al
unui model explicit. n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se
implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal
de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i al judecii acestora, aplicate la datele
situaiei problemelor economice i sociale ale instituiei. Dac la aceasta adugm i cunoaterea
aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala
orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor.
Considerm c dei din punct de vedere teoretic problema a fost soluionat, din pcate,
realitatea de zi cu zi ne dovedete c rezultatele obinute nu sunt pe msur. Explicaia const n
faptul c multe decizii rmn doar la nivelul managementului de vrf iar cei care sunt chemai s
le aplice n concret se mpiedic de tot felul de obstacole administrative dar i financiare. De
regul, n acest proces nu se face i o analiz a costurilor necesare implementrii, ceea ce implicit
determin ntrzieri sau chiar amnri n ndeplinirea prevederilor formulate.
Pe de alta parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele i modalitatile de realizare a acestora. Prin
intermediul ei se stabilete local fiecrei verigi organizaionale. Cu ajutorul deciziei se
coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea celor propuse, se
adapteaz la perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient a activitii.
Decizia ajuta i la armonizarea intereselor, aciunilor i comportamentului executanilor, dar i la
conceptualizarea unei situaii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model
explicit.
Prin decizie se stabilesc nu numai scopul i obiectivele unei aciuni, ci i direciile i modalitile
de realizare a acesteia, toate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de reflecie i
evaluare a mijloacelor necesare i a desfasurrii aciunii respective. Deci, decizia nu stabilete
doar scopuri i obiective, ci i resurse sub forma mijloacelor pentru nfptuirea practic a
scopului. Menirea deciziei const, prin urmare, n direcionarea contient spre rezultate
finalizante, reglarea controlului i previzionarea aciunilor, transformarea n aciuni a
cunotinelor, gandurilor i apiraiilor.
44

n toate situaiile complexe acioneaz o serie de factori care i influeneaz pe decideni, acetia
fiind imparii n factori interni i externi. Factorii interni (economici, sociali, tehnici) sunt:
motivarea, aciunea de a dezvlui i a satisface a factorilor de stimuli pentru participarea la
procesul managerial i la aciunea de materializare a lui n aciuni, responsabilitatea ca atitudine
fa de coninutul i consecinele deciziei, volumul informaiilor aflat la dispoziia decidenilor,
mediul intern reprezentat de nivelul i complexitatea elementelor de dotare material a unitilor,
nivelul de pregtire a personalului, stadiul la care au ajuns mijloacele de informare.
Factorii externi (economici, sociali, tehnici) sunt: sensul i ritmul de dezvoltare a ramurii sau
domeniului de activitate, informaii referitoare la valorificarea cercetrilor tehnice, economice
sociale, restrictiile cu carcter funcional, de structur i dimensiune, cadrul de relaii reprezentat
de ansamblul controlat al relaiilor cu alte organisme.
Decizia este frecvent influenat de factorii umani, dinamica variabilelor de stare i restriciile
impuse acestora, de factorii de incertitudine si de cei de risc. n execuia deciziei intervin
intercorelat toi factorii, interni i externi, obiectivi i subiectivi, cuantificabili i necuantificabili,
mai importante fiind resursele disponibile- neinformaionale, organizaionale, informaiile ca
valoare i calitate, valorile sociale care acioneaz att ca stimuli, ct i ca restricii pentru
decident, calitile decidentului (pregatire profesional, responsabilitate, creativitate etc.).
Asigurarea aplicrii deciziei este condiionat de: precizarea masurilor necesare pentru
transpunerea deciziei n aciune, indicarea persoanelor care trebuie informate privitor la deciziile
adoptate, precum i a persoanelor care trebuie s le aplice, precizarea masurilor necesare
asigurrii posibilitilor i realizrii lor efective, adoptarea mijloacelor de realizare a deciziilor
viitoare, utilizarea celor mai potrivite metode manageriale etc.
Decizia reflect nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i interesele i nevoile care decurg
din necesitile ntregii viei economico-sociale, cu caracter normativ. n acest context, prin
decizie, cei investii cu autoritate i responsabilitate decizional stabilesc direcia unei aciuni i
modul ei de realizare cu asigurarea resurselor corespunztoare. Tot prin decizie se dirijeaz
evoluia fenomenelor economice i sociale, care asigur o corelare ntre sarcini, competene,
responsabilitate la cei chemai s le nfptuiasc optimal.
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:
-

trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;

mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;

45

factorii limitativi economici (bani, timp, munc), s fie inclui n planul decizional;

fundamentarea tiinific a deciziei;

dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre consiliul mputerniciilor

statului unitate de decizie i aciune;

ncadrarea n perioada decizional optim;

formulare clar.
Decizia reprezint rezultatul unor aciuni contiente de alegere a unei direcii de aciune i

a angajrii n aceasta, fapt care implic de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezult din
prelucrarea unor informaii i cunotine i aparine unei persoane (decizie individual) sau unui
grup (decizie de grup) care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea
eficient a resurselor n anumite situaii date.
Cteva atribute-cheie ale deciziei se refer la:
-

decizia ca alegere dintre mai multe alternative. Alternativele pot fi identificate dintr-o ofert
existent sau trebuie proiectate;

alegerea alternativei implic angajarea ntr-o aciune care schimb starea lucrurilor (sau
pstrarea celei actuale status-quo);

o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite obiective;

angajarea ntr-o anumit direcie presupune folosirea unor resurse.

3.4. Clasificarea deciziilor

Cunoaterea tipologiei deciziilor prezint interes nu numai din punct de vedere teoreticometodologic, dar i aplicativ, deoarece faciliteaz procesul decizional prin aceea c, n general,
fiecrei grupe de decizie i corespund metode i tehnici specifice de elaborare i fundamentare.
Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite criterii, dup cum urmeaz.
Dup natura / importana situaiei reglementate:
-

decizii normative generale, care se refer la organizarea, reglarea i conducerea relaiilor sociale n ansamblu;

decizii pariale sau particulare, care se refer la componente ale ansamblului;

deciziile individuale - care privesc situaii concrete, obiective, indivizi.

Din punctul de vedere al obiectului lor :

a)

decizii referitoare la activitatea intern, organizarea administraiei.

46

b)

decizii privind activitatea exterioar, funcionarea i sarcinile de ndeplinit ale

administraiei.
Dup msura cunoaterii probabilitii efectelor:
-

decizii n condiii de certitudine (cnd fiecare aciune conduce n mod invariabil la un

anumit rezultat specific);

decizii n condiii de risc (fiecare aciune conduce la un rezultat dintr-un ansamblu de

rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat fiind cunoscut);

decizii n condiii de incertitudine (fiecare aciune este de natur s produc un

ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat nefiind cunoscut).

Dup modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:

-

decizii spontane - bate pe intuiie, inspiraia de moment, pregtirea profesional i

experiena celui care decide i sunt justificate n cazurile de urgen ca singura
procedur operativ i

decizii programate, luate pe baza experienei dobndite i care se nscriu ntr-o curb
de frecven constant, fapt pentru care se instituionalizeaz n regulamente,
instruciuni, standarde, etc.,

In funcie de gradul de programare a deciziilor ( msura n care luarea acestora se face

pe baza unor procedee prestabilite) distingem:
a)

decizii unice

b)

decizii repetitive, care la rndul lor pot fi:

- decizii periodice i
- decizii aleatorii,

Dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate:

-

decizii strategice,

decizii tactice i

decizii curente;

n funcie de numrul de persoane decidente:

- decizii colective / de grup i
- decizii individuale / unipersonale
Dup amploarea autoritii decizionale a agentului:

47

decizii independente care se iau din iniiativa factorului de conducere respectiv, fr a

fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare,

decizii integrate, a cror definitivare i aplicare este condiionat de avizul sau

aprobarea organelor ierarhic superioare;

Dup nivelul ealonului conducerii n:

-

decizii de conducere superioar ce se adopt de ctre directorul unitii i ceilali

componeni ai conducerii de vrf a unitii i care au adesea un caracter strategic i
tactic,

decizii de conducere medie, ce se adopt la nivelul efilor principalelor

compartimente, servicii i secii cel mai adesea i care au un caracter predominant
tactic i curent;

decizii curente, de conducere inferioar, ce se adopt la nivelul conductorilor de

nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru.

n funcie de numrul de criterii decizionale, distingem:

-

decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;

decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puin dou criterii.

Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt:

Decizii de planificare;

Decizii organizaionale;

Decizia managerial reprezint un produs i instrument al activitii de conducere, act

contient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop, obiectiv, a anumitor direcii
de acionare i modaliti de realizare a acestuia, izvort dintr-o anumit necesitate, pe
baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor realizrii acestuia
i care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor implicai. Ca act
social de mare rspundere, ea reflect, nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i
interesele i nevoile care decurg din necesitile ntregii viei economico-sociale i
politice, avnd un caracter obligatoriu, normativ. Valoarea teoretic, i practic a deciziei,
ca act social-politic prin care se declaneaz i se pun n micare resurse de personal,
informaionale, materiale i financiare, n vederea asigurrii unui anumit obiectiv,
reprezint semnul calitativ distinctiv al procesului de conducere.

48

Decizie curent - limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra sistemului n

cadrul cruia se adopt i care vizeaz obiective individuale sau specifice referitoare la
perioade relativ scurte, elaborat cel mai frecvent, la ealonul inferior al conducerii prin
intermediul ei se aplic deciziile strategice i tactice.
o

Decizii de control.

Dup nivelul de elaborare a deciziilor :

Decizia strategic - care se refer la probleme de complexitate mrit, a crei rezolvare

necesit un volum mare de resursei i programe de lung durat i care se adopt, de
regul, de organele de conducere situate pe treptele ierarhice superioare ale structurilor

organizatorice.
Decizia tactic - care se refer la probleme de o complexitate redus, nu vizeaz
activitatea de ansamblu a unor situaii obiective pe domenii i a cror realizare se asigur
prin programe de scurt durat.
o

Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade

scurte, care vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.

n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

o

Decizii certe

Decizia n condiii de incertitudine - adoptat n condiiile existenei de variabile

controlabile i ndeosebi necontrolabile studiate ntr-o msur redus ca urmare a faptului
c decidentul nu dispune de informaiile necesare stabilirii pe baz de legi statistice, a
probabilitilor de realizare a strilor naturii, cnd fiecare aciune duce la un rezultat
specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate
cunoscut, n adoptarea d. n c. de i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate
opernd cu matricea utilitilor sintez corespunztoare strilor naturii posibile.

Decizie n condiii de risc - adoptat n condiiile existenei de variabile att controlabile,

ct i necontrolabile, unele insuficient cunoscute, cnd decidentul dispune de o serie de
informaii asupra strii decizionale pe baza crora poate determina, folosind instrumentul
tiinifico-matematic, strile posibile ale naturii i probabilitile de realizare a fiecreia
din aceste stri, cnd fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate
specific

n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:

49

Decizia individuala. delimitat n funcie de sfera de cuprindere a decidentului,

care se adopt autonom de ctre un cadru de conducere investit cu autoritatea
decizional implicat.

Decizia colectiva - delimitate n funcie de sfera de cuprindere a decidentului,

caracterizat prin faptul c se adopt n planul organelor de conducere colectiv

Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite criterii, dup cum
urmeaz. Dup situaia concret la care se refer:
o

Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate

i se regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al
managementului public;

Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de

ctre funcionari publici care au competene decizionale n acest sens.

Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:

o

Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern;

Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative

situate pe nivelul mediu al managementului;

Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari

publici ai instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile
inferioare ale structurilor organizatorice din administraia central i local.

Dup orizontul de timp la care se refer:

o

Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de

parlament i guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de
urgen etc.)

Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei

centrale i locale).

Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar

i la nivelul administraiei locale).

Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care

vizeaz orizonturi scurte de timp).

Dup frecvena adoptrii:

50

Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre

organele administraiei de stat. Decizii aleatorii, care se adopt la intervale
neregulate de timp,

Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor

previzibil.

Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:

o

Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil

reprezentant al administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari
publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administraia central.

Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre

funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la
nivelul administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului
administrativ.

Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

o

Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al

administraiei, la elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n
birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament.

Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei

locale.

Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic

se disting:
o

Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru

juridic corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din
instituiile publice.

Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal

desemnat pentru a se implica n procesul de realizare a obiectivelor
compartimentului i/sau instituiei publice n ansamblu.

Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n

beneficiul particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a
autorizaiilor administrative.

51

Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care

confer funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De
exemplu, numirea funcionarilor publici.

Din punct de vedere al competenei decidentului:

o

Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de

autoritile administrative.

Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de

management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare,
coordonare, gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor
n procesul de realizare a obiectivelor managementului public.

Pot fi nuanate mai multe tipuri de decizii n administraia public, n funcie de criteriile
avute n vedere. O premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n
administraia public, precum i a rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i
sistematizarea principalelor tipuri de decizie n mediul organizaiilor administraiei publice,
deoarece de diferenierea lor specific depinde opiunea i adaptarea deciziei la fiecare situaie
decizional.
Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante
decizionale din mai multe alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui
sau a societii, n general. Decizia reprezint instrumentul specific de exprimare a
managementului administraiei publice, al funciilor sale de previziune (proiectare), organizare,
comand, coordonare, (antrenare)i control (evaluare). Decizia managerial reprezint procesul
implicit prin care managerul face o alegere, cu implicaii n activitatea altor manageri i n
contribuia acestora la realizarea obiectivelor organizaiei. Dei decizia managerial n
administraia public are, n esen, trsturile oricrei decizii, pot fi nuanate mai multe tipuri
de decizii n administraia public, n funcie de criteriile avute n vedere.
O premis a perfecionrii procesului de elaborare a deciziilor manageriale n administraia
public, precum i a rezultatelor acestui proces o reprezint analiza, cunoaterea i sistematizarea
principalelor tipuri de decizie n mediul organizaiilor administraiei publice, deoarece de
diferenierea lor specific depinde opiunea i adaptarea deciziei la fiecare situaie decizional.
Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care lucreaz n organele
administraiei publice. De aceea putem spune c decizia administrativ este o specie a deciziei
52

umane, care constituie elementul central al activitii desfurate de organele administraiei

publice n realizarea sarcinilor de conducere i organizare. Decizia administrativ este categoria
deciziei speciale prin care se determin soluiile juridice i nejuridice ale organelor administraiei
publice pentru transpunerea n practic a valorilor exprimate n normele politice i actele
organelor puterii de stat.
Particulariti ale deciziei administrative :

Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Exist un volum mare de munc;

Avizarea o fac(e) una sau dou persoane;

Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice;

Presupune derularea unui proces n mai multe etape.

Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:

s fie fundamentat tiinific;

s aib un caracter realist;

s intervin n timp util;

s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

s fie oportun.

Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile
comunitii este necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor
locale. Este necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii
locale s aib o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate
ridicat de analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la
ceteni. Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor
administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit
cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc
colectivitile locale.
Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la
nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea
problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale.

53

Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei
depinde de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici.
Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru
aplicarea lor. Decizia administrativ este rezultatul unei strnse colaborri ntre diferitele
compartimente din cadrul unui organ al administraiei de stat, ntre organe diferite ale
administraiei de stat sau, ntre organe ale administraiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat,
organizaii nestatale, ceteni, pe de alt parte. n situaii urgente este posibil ca adoptarea unei
decizii s se fac de o singur persoan.

Figura nr.4

Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor

administrative, n funcie de:

Modul de implicare;

Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric.

o

Dup modul de implicare n procesul decizional sunt:

Funcionarii publici implicai direct;

Funcionarii publici implicai indirect;

Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.

Funcionarii publici se pot afla n trei contexte:

de decizie;

de consultan;

de decizie,

n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii
optime este necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate.
o

n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur,

funcionarii publici pot fi grupai n dou categorii:
54

funcionari publici din administraia central;

funcionari publici din administraia local.

O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care
dein funcii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care
adopt efectiv deciziile administrative).Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de
participarea cetenilor:

n organele de conducere colectiv;

cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii.

ntrebri:

Pornind de la clasificarea deciziilor, dai exemple pertinente pentru fiecare tip de

decizie.

Prin ce se evideniaz rolul deosebit al deciziei?

Care sunt particularitile deciziei administrative?

Bibliografie

1. Filip, F.G., (2005)- Decizie asistat de calculator decizii, decideni, metode de baz i
instrumente informatice asociate, Editura Tehnic
2. Freudenberg, M., - Composite Indicators of Country Assessment, STI Working Paper
2003/16, Industry Issues, OECD
3. Georgescu, V., (1995) - Proiectarea sistemelor expert n logica fuzzy i teoria
probabilitilor, Editura INTARF, Craiova
4. Georgescu-Roengen, N., (1998) - Metoda statistic, Editura Expert, Bucureti
5. Goodwin P, Wright G, (1991)- Decision Analysis for Management Judgement ,2nd edition,
John Wihley & Sons, New York
6. Grunig, R., Kuhn, R., (2005)- Succesful Decision-making. A Systematic Approach to
Complex Problem, Springer - Verlag Berlin
7. Hillier, F., Lieberman, G.,(1990) - Introduction to Operations Research, 5th edition,
McGraw Hill Publishing Company
8. Hncu, D. (2002) - Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureti

55

CAPITOLUL 4
PROCESUL DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC
Cuvinte cheie: sistemul decizional, centrele de decizie, procesul decizional, probleme
decizionale, cadrul decizional, participanii, decidenii, obiectivul decizional, Diagrama os de
pete, obiective generale, obiective specifice, obiective operaionale, rezultate, sistem de
evaluare, eficacitatea, managementul rezultatelor, productivitatea, datele calitative, datele
cantitative, Modelul statistic, calitatea informaiilor, precizia i completitudinea, oportunitatea,
alternativa, identificarea alternativelor, analiza alternativelor decizionale, criterii de selecie a
alternativelor, procesul adoptrii deciziei.
4.1 Sistemul decizional in context general
Administraia public implic formularea i implementarea politicilor publice pe baza unor
strategii, menite s asigure servicii i/sau s impun regulamente indivizilor, grupurilor i
organizaiilor din comunitatea politic. n consecin, o mare parte a obligaiilor unor
administratori publici face ca acetia s ia decizii, n ceea ce privete obiectivele politicilor
publice i s aleag mijloace corespunztoare pentru a le ndeplini.
n esen, luarea deciziilor administrative const n alegerea unor alternative, care vor fi adoptate
de organizaiile administrative.
-

Dar cum ar trebui administratorii publici s aleag alternativa corect?

Cum poate fi mbuntit activitatea de luarea unei decizii administrative?

Care sunt limitrile inerente n luarea unei decizii administrative?

Acestea sunt ntrebri importante, care ar trebui luate n considerare de ctre practicienii i
specialitii n administraia public. Emiterea deciziilor n administraia public pune accentul pe
nevoia de raiune. Totodat, aceasta activitate caut s-i sprijine pe administratorii publici s ia
decizii tiinifice ntr-o manier eficient, economic i util.
Un mod de a introduce tiina n procesul de luare a deciziilor este acela de a proiecta un sistem,
care s l ajute pe administratorul public s aleag alternativa optim prin:
56

 reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare;

reducerea numrului de valori care trebuie evaluate n alegerea unei alternative;
certitudinea c administratorul tie cum s fac o alegere raional;
punerea la dispoziia administratorului a unei cantiti de informaie, suficient pentru ca acesta
s poat lua decizia corect.
n zilele noastre, managementul organizaiilor administraiei publice poart, n mod evident,
amprenta progresului tiinific i tehnologic ce se desfoar cu deosebit rapiditate i care
afecteaz instituia de administraie public i, n special, conducerea ei. n aceste condiii,
activitatea managerului din organizaiile administraiei publice capt un caracter dinamic, cu o
problematic complex, pentru a crei soluionare este nevoie de o mare putere de discernmnt,
de capacitatea de delimitare clar a obiectivelor i condiiilor, de curajul de a renuna la tot ceea
ce se dovedete a fi depit.
Pentru managementul administraiei publice studierea procesului lurii deciziei a devenit
deosebit de actual, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt
concepute i aplicate deciziile depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n
administraia public.
Sistemul decizional: concept i abordare sistemic
n managementul administraiei publice menirea actului decizional const n direcionarea
contient a activitii economice i sociale a organizaiei. Prin coninutul, natura i rolul su,
decizia se afirm ca fiind nervul vital al managementului administraiei publice. nfptuirea
deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a modului de utilizare a resurselor
naturale, financiare i umane de care dispune organizaia, contribuie la modificarea sistemului
obiectiv de nevoi i, implicit la realizarea optimului public i economico social al organizaiei.
Perfecionarea managementului administraiei publice, soluionarea complex a marilor
probleme economice i sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este
legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.
Decizia reprezint o verig n procesul managerial al administraiei publice. n acelai timp,
decizia constituie punctul lui nodal, momentul su culminant.
Expresie concret a funciilor managementului administraiei publice, a obiectivelor instituiei,
decizia reprezint mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului,
decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru atingerea
57

obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a obiectivului. n fapt,
decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii activitilor subordonate, precum i al
controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un
titular de funcie face o analiz i o alegere, ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i
contribuia lor la realizarea obiectivelor instituiei.
Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea i funcionarea instituiei administrativpublice, prin ntreg ansamblul factorilor sau centrelor de decizie, determinate la rndul lor, de
modul de alctuire al acesteia, adic de structurile funcionale i structurile de specialitate, ca i
de modul de constituire i funcionare al organelor de conducere.
Prin sistem decizional, n sens funcional, se mai nelege i ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhice
manageriale.
Centrele de decizie reprezint totalitatea nivelurilor ierarhice, de la care se emit decizii, inclusiv
cele care au dobndit atribuii decizionale delegate.
Sistemul decizional dispune de intrri i ieiri. Intrrile sunt strile exterioare care
ptrund n sistem sub forma datelor sau informaiilor furnizate, de regul, din exteriorul,
respective din afara) sau din interiorul instituiei sau structurii conduse i la care se reacioneaz,
ca sistem regulat (S). Datele sunt supuse unui proces de prelucrare i transformare, dirijat de
sistemul reglator (R), din acest proces rezultnd decizii care asigur funcionalitatea instituiei
sau structurii, n limitele parametrilor conferii de cadrul legal existent .
Ieirile sistemului decizional sunt constituite din informaiile rezultate din prelucrarea datelor
intrate i care, n cazul nostru, sunt de cele mai multe ori tocmai deciziile adoptate sau emise i
care provoac anumite schimbri mediului crora le sunt destinate, prin conduita pe care o
prescriu i fa de care exist obligaia de conformare a celor vizai, printr-un anumit
comportament.
4.2 Specificitatea procesului decizional n administraia public
Procesul decizional presupune totalitatea procedurilor utilizate de un subiect individual
sau colectiv pentru rezolvarea unei situaii-problem i se concretizeaz ntr-o succesiune logic

58

de activiti ntreprinse ntr-o anumit condiionare logic i sau intuitiv pn la obinerea

soluiei.
Procesul de rezolvare a unei probleme vzut prin perspectiva schemei logice a teoriei
statistice a deciziei include urmtoarele faze:
-

formularea problemei prin determinarea obiectivelor necesare pentru obinerea soluiei

dorite;

culegerea / asamblarea datelor i a faptelor;

evaluarea alternativelor, compararea lor i selecionarea celei mai adecvate;

reluarea procesului de rezolvare a problemei i implementarea soluiei.

Din cauza complexitii decizionale a fiecrei faze a rezolvrii unei probleme de analiz a

riscului, este necesar utilizarea unor analize specifice i a unor teorii economico-financiare
particulare adic va trebui construit un model particular al situaiei concrete. Unele dintre
aceste modele sunt implicite, reprezentnd structuri de gndire astfel nct decidentul nici nu
remarc faptul c schema conceptual folosit are natura unui model neformalizat. Alte modele
ale fazelor respective sunt matematice.
Exist patru categorii de probleme decizionale:
-

decizia de tip alegere are ca punct de plecare un set de alternative i se finalizeaz cu

alegerea uneia.

decizia simpl are ca punct de plecare o problem bine structurat i un set de activiti
de rezolvare a problemei i se termin cu elaborarea unui plan de aciune.

decizia complex ncepe cu perceperea unei probleme care necesit un nivel de precizie
n modul su de structurare i care urmeaz a fi descompus n subprobleme abordabile i
se termin cu evaluarea rezultatelor.

decizii de tip proces care ncep prin perceperea imprecis a unei probleme, urmeaz o serie de
decizii simple sau alte activiti cognitive care duc la execuia unor planuri de aciuni
Structura general a unui proces decizional cuprinde:
cadrul decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituia la nivelul creia se
desfoar procesul decizional),
participanii - persoanele care concur la realizarea acestui proces i care pot avea
diferite roluri:

59

Iniiatorii sunt cei care determin nceperea activitilor care compun procesul
decizional;
Promotorii cei care dein poziii superioare de autoritate, susin activitile de elaborare,
adoptare i execuie a deciziei;
Consilierii (sau asistenii tehnici, specialitii, experii) stpnesc diferite tehnici i, de
multe ori, utilizeaz instrumentele informatice adecvate pentru definirea i clarificarea
problemei, pentru identificarea / proiectarea i evaluarea alternativelor de aciune;
Realizatorii sunt cei care execut decizia adoptat;
Beneficiarii sunt cei care sunt afectai, ntr-un anumit fel, de execuia deciziei;
Opozanii sunt persoanele care ncearc s se opun adoptrii unei decizii i doresc s
mpiedice execuia ei;
Mediatorii sunt cei care au ca menire apropierea poziiilor opuse;
-

Decidenii obinuii sunt participani ai procesului decizional, fr a avea vreun rol

deosebit.ne sau la redefinirea problemei

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex i presupune derularea a opt

etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane:

iniiere decizie;

definire obiectiv decizional;

documentarea;

selectare / analiza informaiei;

conturarea i analiza alternativelor decizionale;

adoptare decizie;

urmrire aplicare decizie;

formulare concluzii.

Procesul de elaborare a deciziilor manageriale comport trei etape principale:

etapa de pregtire a deciziei, n cadrul creia se contureaz soluiile posibile pentru
rezolvarea problemei;
etapa de determinare a soluiei optime, realizabil n condiiile existente i de luare
propriu-zis a deciziei;
etapa de motivare, transmitere i control a deciziei.

60

Prima etap, de elaborare a deciziei manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregtire
a deciziei) este deosebit de complex. Ea este precedat de cteva msuri de clarificare a
problemei care formeaz obiectul deciziei poteniale. n cadrul acestei etape au loc cteva faze
care conduc la elaborarea unor soluii-variante, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje, n
raport cu ele fcndu-se, ulterior i evaluarea soluiilor:
definirea problemei decizionale i a domeniului ce o genereaz, a implicaiilor posibile asupra
altor domenii, precum i stabilirea scopurilor a cror realizare se urmrete prin decizia care va fi
adoptat:
-

mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de aciune la un moment dat n

vederea soluionrii problemei);

criteriile de decizie (punctele de vedere luate n consideraie de ctre decideni n evaluarea

alternativelor i folosite n selectarea variantei celei mai potrivite);

strile naturii (condiiile externe / interne ale firmei care determin consecinele
necorespunztoare unei alternative, din mulimea consecinelor posibile);

obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se evalueaz calitatea unei variante ca

bun sau nesatisfctoare);

consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se manifest diferite stri ale naturii i sunt
alese diferite variante decizionale).

clarificarea tuturor elementelor necesare pentru soluionarea problemei i determinarea

factorilor principali i secundari care pot influena natura soluiilor ce urmeaz a se stabili. n
fond, se urmrete s se puncteze aspecte ale realitii manageriale, utilizndu-se anumite criterii,
ca de pild: efectivitatea, satisfacerea doleanelor cetenilor, eficiena economic (termenul de
recuperare a investiiilor, nivelul cheltuielilor i altele);
formularea ideilor privind fiecare din soluiile ce se pot imagina pe baza ntregii documentaii
obinute. n cadrul acestei faze decidentul constat existena mai multor variante, pe care le
investigheaz n amnunt printr-o participare direct activ sau cu ajutorul echipei manageriale
sau al consultanilor si;
analiza diagnostic a situaiei existente pentru a evidenia soluia cea mai avantajoas care s
constituie obiectul deciziei.

61

Analiza pentru fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine (i chiar de risc)

urmeaz metoda tiinific de cercetare:
-

definirea complet i corect a problemei (operaie dificil din cauza caracterului vag dat de
lipsa unor informaii);

stabilirea alternativelor de aciune i a caracteristicilor lor, fr a fi neglijate cele

satisfctoare care par puin probabile;

stabilirea tuturor irurilor de evenimente aleatoare sau a ct mai multor evenimente asociate
unei alternative;

evaluarea consecinei la finele unui astfel de ir de evenimente;

evaluarea probabilitilor de manifestare a fiecruia dintre rezultatele poteniale;

analiza senzitivitii clasamentului n mulimea alternativelor de aciune3, clasament elaborat

printr-o metod adecvat de analiz mono (eliminarea variantelor dominate prin surclasare)
sau multicriterial;

analiza final a rezultatelor i luarea deciziei. Este important s se sublinieze evenimentele

poteniale cu cea mai mare influen asupra rezultatelor aplicrii fiecrei variante decizionale.

Cea de a doua etap, de alegere a soluiei optime i luare a deciziei, comport urmtoarele faze:
compararea cu situaii similare precedente a fiecrei soluii-variant ce se are n vedere;
estimarea consecinelor fiecreia din soluiile-variante. Privitor la consecine trebuie avute n
vedere urmtoarele:
-

fiecrei variante i corespund anumite consecine;

numrul consecinelor este dat de numrul de criterii ce se iau n considerare;

conturarea consecinelor reprezint o activitate ce se bazeaz n special pe exploatare i

influeneaz n mod categoric alegerea variantei optime;

deoarece nu se cunosc strile condiiilor obiective, este recomandabil s se stabileasc

mai multe consecine pentru fiecare variant, n concordan cu criteriile precizate;

determinarea soluiei optime, cea mai convenabil din punctul de vedere al avantajelor i
dezavantajelor ce le cuprinde. n funcie de problema de rezolvat, se poate utiliza una din cele
dou proceduri posibile:
3 Chiar n condiiile utilizrii unor metode de fundamentare decizional menite s obiectiveze ct mai

mult opiunea decizional, concluziile pot intra in competiie cu motivele de ordin subiectiv. Modificrile
de preferine n stabilirea criteriilor de apreciere pot fi obiectivizate prin modificarea valorilor unor
parametri n cadrul modelului.
62

cea simpl, fr a se face apel la indicatori, indici, grafice sau comparaii cantitative;

procedura complicat, prin apelarea la modelele i metodele operaionale.

Etapa a treia, ultima din procesul att de complex al adoptrii deciziei manageriale, o constituie
supravegherea aplicrii soluiei i controlarea modului ei de realizare. Ca faze ale acestei etape
reinem:
motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabil realizrii deciziei n condiii optime;
transmiterea deciziei, nsoit de instruciuni precise de realizare, prin canale de transmitere
corecte i operative;
exercitarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de ndrumare i ameliorare
n literatura consacrat deciziilor, un teren mai putin investigat, este acela al implicaiilor
psihosociologice. Privind chestiunea psihologic, trebuie recunoscut c, de regul, printr-o decizie
se stabileste o relaie ntre oameni, relaie care poate aciona ntre grupuri sau ntre indivizi. n
cercetrile psihosociologice asupra deciziei se disting dou tendine principale subsumate
denumirilor, teoria normativ i teoria descriptiv. Prima tinde mai puin la descifrarea
mecanismelor psihologice ale deciziei i se concentreaz ndeosebi pe descifrarea soluiilor
optime pentru diferite tipuri de situaii. Cea de-a doua vizeaz identificarea legitilor care stau la
baza comportamentului uman n procesul elaborrii deciziilor.
Tratarea psihologic a problemei deciziei manageriale nu poate lsa la o parte
interdependena ntre decizie i sistemul de autoritate. n virtutea acestui sistem de autoritate,
managerul are dreptul de a lua decizii i de a dispune executanilor transpunerea lor n practic,
iar executanii sunt obligai s ndeplineasca sarcinile primite. Sistemul de autoritate precizat n
toate detaliile sale (conditiile de exercitare a autoritii, elementele supuse autoritii i altele)
este ntarit sau, din contr, tirbit prin trsturile personale ale managerului (potenial intelectual,
competena profesional, caracter, trsturi etice etc.). Autoritatea managerului este determinat
nu numai de documente care stipuleaz precis coninutul acestei autoriti dar i de personalitatea
managerului, de caracterul su ferm, de clarviziunea sa, de stilul su de munca, de existena sau
inexistena unei autoriti de competen suficient asupra salariatilor.
Numeroase implicatii psihosociologice ntlnim n procesul de delegare a luarii deciziilor
manageriale. Practica delegarii luarii deciziilor confera managerului o suplee de adaptare, o
rapiditate de reacie, un climat psihosociologic favorabil dezvoltrii. n general, se poate vorbi de
o delegare a lurii deciziilor atunci cnd managerul, dupa ce a fixat un anume obiectiv unui
63

subaltern, l lasa sa aleag mijloacele care i se par mai bune pentru a realiza obiectivul respectiv.
Dar, un manager care deleag i asum, n acelai timp, rspunderea deciziilor subalternului su.
De aceea, este nevoit s pstreze sub control aciunea subalternului su n sensul c este informat
de rezultate, le compar cu obiectivele, iar la nevoie ia msuri de corectare a greelilor. Din
punct de vedere al psihosociologiei este deosebit de important ca managerul s nu intervina n
perioada dintre fixarea obiectivului i constatarea rezultatelor.
n faza de ndeplinire a deciziei latura psihosociologica consta n special n alegerea
persoanei sau persoanelor crora li se va ncredina executarea deciziei. Aceasta cere o temeinic
cunoastere a subordonailor, a potenialului lor intelectual, moral, fizic, a strii lor de spirit.
Cunoasterea oamenilor trebuie s aib un scop practic. Reuita dispoziiilor de executare a
deciziilor depinde ntr-o mare msura de modul n care acestea sunt transmise executantilor i
nsusite apoi de catre acetia. Convingerea subordonailor c dispoziia este just constituie o
premis a ndeplinirii contiincioase, cu iniiativ i pricepere a sarcinilor primite, a dezvoltrii
unei motivaii fr de care nu se poate concepe o participare integral i susinut.
Motivaia necesit ca forele elementului executant s fie dezvoltate, mobilizate i orientate
spre obiective. Pe aceast linie executanii poart rspunderea n legatura cu latura etic a
obiectivelor asumate. Se pornete de la ideea c stabilirea n comun a obiectivelor de ctre executant i decident conduce la rezultate mai bune dect daca obiectivele ar fi stabilite numai
de ctre superior. Ca avantaje ale acestei metode retinem: a) furnizeaz subalternului o stimulare
continu, care declanseaz manifestarea aptitudinilor sale; b) permite subalternului s evalueze
randamentul su la realizarea deciziilor; c) oblig pe subaltern s aplice mai bine principiile
managementului eficient, adic planificarea, organizarea i controlul activitii sale; d) asigur
executantului satisfacia realizrii obiectivelor respective.
Execuia deciziei se bazeaz pe aportul propriu de gndire al fiecrui executant, pe
initiativa i receptivitatea acestuia la elementele nou aprute, pe capacitatea de cutare personal
i permanenta a modalitatilor optime de realizare a sarcinilor i dispoziiilor asumate n acest
scop. n procesul de ndeplinire a deciziilor executantii folosesc inteligena, imaginaia tehnic i
economic, se antreneaz cu ntreaga lor personalitate. Toate acestea cer ca managerul s cunoasc permanent modul n care se ndeplinesc deciziile. Atunci cnd se constata anumite carene
n executia deciziei, trebuie s se cerceteze de ctre decident eventualele imperfeciuni ale
deciziei, ale dispoziiilor date pe marginea ei, precum i a modului n care au fost transmise. O
64

asemenea masur poate avea darul s corijeze unele minusuri ale actului de decizie i transmitere
a ei i, n acelai timp, s dea posibilitatea decidentului s mediteze la msurile ce vor fi adoptate
n viitor la apariia unor situaii de acest gen i sporirea eficienei procesului decizional.
4.3. Aspecte privind obiectivul decizional i a mijloacelor de realizare a acestuia
Dou abordri diferite n formularea obiectivelor
Exist dou abordri generale din punct de vedere al definirii obiectivelor n materie de
planificare de politici o abordare axat pe scopuri i o abordare axat pe probleme.
Se consider c abordarea axat pe scopuri are o mai mare valoare strategic, n vreme ce
abordarea axat pe probleme este considerat a fi mai practic i mai limitat. n ceea ce prive te
abordarea axat pe scopuri obiectivele sunt stabilite pe baza unor scopuri strategice ale
organizaiei sau ale politicii la nivel nalt. Procesul general de analiz a politicilor ar putea ncepe
de la definirea scopurilor generale. Totui, abordarea adoptat cel mai des n practic const n a
ncepe procesul de analiz a politicilor cu definirea problemelor aceasta este logica n baza
creia este prezentat n mod deosebit procesul de politici n acest manual.
Aceast abordare cu un nivel strategic ridicat (e vorba de abordarea axat pe scopuri) presupune
un proces de gndire pentru a stabili nite scopuri pentru un domeniu abstract, cu un grad de
libertate nedeterminat ceea ce implic posibilitatea de a avea n vedere schimbri ct se poate
de radicale. Evident, nu este cazul. Politicile publice guvernamentale sunt concepute ntr-un
cadru diferit, iar competenele i funciile instituiilor sunt clar definite, n vreme ce administraia
public funcioneaz prin meninerea i continuitatea direciilor de politici. Din acest motiv, n
practic, sarcinile formulrii politicii publice sunt de cele mai multe ori legate de soluiile la
problemele adresate de politicile publice deja existente, analiznd doar coreciile i
mbuntirile necesare, fr a modifica scopurile generale de nivel superior. Din acest motiv,
abordarea axat pe probleme are un caracter practic mai pregnant.
n general, abordrile sunt selecionate n funcie de problema pe care o abordeaz respectiva
politic. Pentru a explica modul n care se face selecia abordrilor, trebuie s aducem din nou n
discuie dimensiunea politicii. n general, n cazul politicilor de mari dimensiuni care afecteaz
dezvoltarea unui ntreg sector, se opteaz pentru abordarea axat pe scopuri. Acest lucru nu
nseamn c n cazul politicilor de mari dimensiuni trebuie eliminat analiza problemei. ns

65

procesul cunoate mai multe faze ncepnd cu viziunea, stabilirea scopurilor cu caracter
general, aa c revenim la scopuri.
In cazul unor politici mai limitate, este mai practic s se opteze pentru abordarea axat pe
probleme pentru stabilirea obiectivelor. Aceast abordare este prezentat i n acest manual
pentru a demonstra care sunt etapele logice pentru soluionarea problemelor i stabilirea
alternativelor, acestea fiind nite instrumente practice n materie de planificare a politicilor. n
cadrul unei astfel de abordri, sarcina de stabilire a obiectivelor urmeaz n mod logic etapei n
care are loc definirea problemei i analiza acesteia.
De multe ori, analiza obiectivelor se transform n analiza problemelor. n cazurile simple,
stabilirea obiectivelor se face sub forma unor probleme pentru care s-au gsit soluii pozitive. De
exemplu, dac lum cazul diagramei os de pete folosit n exemplul referitor la nmatricularea
auto, aceasta poate fi transformat ntr-o diagram simpl de obiective (figura 5 ). Ulterior, toate
afirmaiile i soluiile trebuie s fie testate prin analizarea datelor i prin utilizarea altor metode
de analiz.

Figura nr. 5 : Diagrama os de pete.

Pentru desemnarea scopurilor, obiectivelor, intelor, finalitilor, obiectivelor sau obiectivelor
specifice ale politicii publice se pot folosi termeni diferii. Exist multe definiii, acestea se
suprapun i nu sunt ntotdeauna clare. Obiectivele pot fi clasificate n funcie de nivel, anvergur
i timp.
Clasificarea n funcie de nivel va permite stabilirea unei ierarhii a obiectivelor pe baza unor
criterii simple: Obiectiv de rangul nti, Obiectiv de rangul doi, Obiectiv de rangul trei, etc. O
66

alt abordare const n clasificarea acestora n funcie de durata lor n timp: obiective pe termen
lung, pe termen mediu, pe termen scurt.
Nevoia de a dezvolta structura ierarhic a scopurilor i a obiectivelor depinde i ea de anvergura
i dimensiunile politicii publice. n cazul n care politica este conceput pentru a soluiona o
problem concret, nu va exista o ierarhie structurat a obiectivelor.
n cazurile politicilor cu o valoare strategic i anvergur mai mari, obiectivele politicii pot fi
prezentate folosind ierarhia obiectivelor , clasificarea n funcie de anvergura obiectivelor:
Obiectivele generale reprezint o serie de enunuri cu privire la o situaie preferat, pe
care guvernul le stabilete prin mbuntirea politicilor realizate. Scopul este acela de mbunti
parial situaia sau de soluiona complet problema.
Obiectivele specifice sunt enunuri cu privire la situaia preferat, n funcie de structura
problemelor pe care le abordeaz politica. Obiectivele specifice sunt definite pentru direciile de
activitate n cadrul unor strategii i politici de mari dimensiuni.
Obiectivele operaionale sunt nite afirmaii definite la nivelul de aciune al politicii.
anumit msur poate fi format din mai multe activiti care duc la atingerea unuia i aceluiai
obiectiv operaional.
Pentru a putea planifica implementarea, monitorizarea i evaluarea este nevoie de
abordare structurat a definiiilor date obiectivelor. Monitorizarea procesului de implementare a
politicilor necesit anumite instrumente de msurare care permit evaluarea succesului unei
politici publice, precum i msura n care aceasta permite atingerea obiectivelor stabilite. Din
acest motiv, principalul instrument de monitorizare i evaluare este msurarea performanelor.
nainte de a folosi msurarea performanelor, trebuie stabilit obiectul msurrii. Din acest
motiv este absolut esenial s se poat defini rezultatele politicii (outcomes) i rezultatele
aciunilor politicii (outputs), precum i indicatorii de performan pentru fiecare nivel de
rezultate. Rezultatele politicii publice i rezultatele aciunilor politicii au legtur cu obiectivele
(figura 6).
Obiectivele trebuie stabilite anticipnd posibilitatea ca fondurile s fie insuficiente i
nsoite de o proiecie preliminar a activitilor pentru atingerea obiectivelor.
Rezultatele politicilor i ale aciunilor pot fi definite cu precizie abia la finalul
procesuluide planificare a politicilor n momentul n care este conceput faza de implementare.

67

Totui, primul pas de analizare a rezultatelor este definirea obiectivelor i direciilor de activitate.
Urmtorul pas este definirea rezultatelor pentru fiecare obiectiv, care formeaz ulterior baza de
evaluare a succesului implementrii politicii publice (evaluarea expost).
Rezultatele trebuie s fie definite ntr-o form msurabil, iar indicatorii de performan
msurai arat evoluia implementrii politicii n timp. Msurarea performanelor poate fi definit
ca un sistem de evaluare a furnizrii unui serviciu pe baza unui set de standarde clare referitoare
la cost i calitate. Scopul este acela de a identifica valoarea maxim a serviciului sau a
produsului furnizat. Acest lucru se poate realiza numai dac structura rezultatelor i posibilitile
de definire sunt clar stabilite. La baza msurrii performanelor se afl planificarea obiectivelor
politicii publice, rezultatele impactului macro, rezultatele politicii, rezultatele aciunilor politicii
i indicatorii de performan. Acest sistem este ilustrat n Figura 6.
Rezultatele aciunilor politicii publice (outputs n lb. englez) sunt produsele finale (sub form
de bunuri i servicii) ale ministerelor i ageniilor, realizate prin utilizarea resurselor (resurse
umane, echipamente, etc.) i oferite clienilor externi companii, organizaii publice i populaie,
precum i guvernului, altor ministere i instituii publice.
Rezultatele aciunilor i msurilor luate depind de rezultatele diferitelor ministere sau agenii; n
practic, acetia nu sunt influenai de factorii externi ai ministerelor sau ageniilor.
Figura nr. 6 Modelul unui sistem de evaluare a furnizrii unui serviciu

Aceste
categorii

de

indicatori

trebuie

68

exprimate printr-o valoare numeric (cifre) n timpul procesului de msurare. De exemplu,

numrul orelor de lucru prestate de agenii de circulaie, numrul studenilor participani la un
curs, numrul pacienilor ngrijii, etc.
Rezultatele politicilor (outcomes n lb. englez) sunt schimbrile care au loc la nivelul
societii (n domeniul politicilor publice, economic, social, cultural, al proteciei mediului, etc.)
care deriv direct din unul sau mai multe rezultate ale msurilor luate i sunt influenate de
factori externi.
Spre deosebire de rezultatele aciunilor, ministerele i ageniile nu pot avea dect o
influen parial asupra rezultatelor politicilor. Rezultatele politicilor pot fi evaluate pentru o
anumit perioad de timp. Exist dou tipuri de rezultate ale politicilor:

rezultatele politicilor pe termen mediu i rezultatele politicilor pe termen lung.

msurarea rezultatelor politicii publice i rezultatelor aciunilor politicii publice.

Una dintre principalele distincii care se fac la nivelul managementului rezultatelor l reprezint
eficiena extern (eficacitate) i eficien intern (cost eficacitate) (vezi figura 7).
Eficacitatea se refer la impactul pe care o instituie public l produce asupra societii
precum i la consecinele activitilor acestei instituii. Pe de alt parte, cost-eficacitatea se refer
i la aspecte cum ar fi modul n care o instituie reuete s i ndeplineasc obligaiile i
sarcinile. Pe baza acestei distincii, conceptele de baz folosite pentru stabilirea obiectivelor,
coordonarea i gestionarea politicilor publice, precum i pentru evaluarea i monitorizarea
instituiilor sunt:

Eficiena la nivelul ansamblului societii

Eficiena operaional:

Rezultatele aciunilor politicii publice

Calitatea i Managementul resurselor umane

69

Figura nr. 7 Managementul rezultatelor

Eficacitatea descrie modul n care instituiile au reuit s i ating obiectivele prin descrierea
principalelor provocri ale societii i a nevoilor populaiei. Cu alte cuvinte, este vorba despre
eficacitatea relaiilor dintre rezultatele politicilor publice (outcomes), rezultatele i obiectivele
politicilor i nevoile populaiei (vezi figura 7 ).
Aceasta este msura esenial a succesului oricrui guvern.
Eficacitatea descrie efectele politicilor publice, ale aciunilor i programelor care privesc diferite
aspecte ale vieii sociale, precum nivelul veniturilor, al ocuprii forei de munc, siguranei
sociale, sntii populaiei, nivelul educaional, competenele forei de munc, inovaii,
antreprenoriat etc.

70

Msurile obinuite folosite la evaluarea rezultatelor sunt nivelul de ocupare a forei de munc i
rata omajului n cadrul grupului int, anii petrecui n sistemul educaional, competenele
studenilor, numrul accidentelor de circulaie, etc. Atunci cnd se ncearc analiza relaiei dintre
rezultatele politicii publice i rezultatele aciunilor acestei politici, sunt folosite de obicei
metodele de tip cost-beneficiu i cost-eficacitate.
Alte concepte vizeaz activitile propriu-zise, procesele i rezultatele operaiunilor publice.
Productivitatea descrie relaia dintre rezultatele aciunilor politicii publice i inputul
(fora de munc, capitalul i materialele) folosit pentru obinerea rezultatelor aciunilor politicii.
De cele mai multe ori productivitatea este folosit pentru a determina de ce for de munc este
nevoie pentru a genera un anumit nivel de rezultate ale aciunilor politicii. O msur clar a
productivitii muncii o reprezint numrul de produse realizate de un lucrtor. Dac numrul
produselor crete, iar numrul lucrtorilor rmne acelai, avem de-a face cu o cretere a
productivitii. Pe de alt parte, dac nivelul de producie actual poate fi realizat cu o for de
munc mai mic, avem de-a face din nou cu o cretere a productivitii.
Productivitatea este n esen msura real a procesului i nu ine cont de modificrile
care intervin, cum ar fi costurile diferitelor mijloace de producie. Pe de alt parte, cost
eficacitatea
msoar relaia dintre rezultate i costurile mijloacelor de producie. De exemplu, dac preul
forei de munc crete brusc, aceast modificare nu se reflect n productivitatea muncii. Din
acest motiv, trebuie calculat spre exemplu i costul unitar al muncii pentru fiecare produs (costul
unitar cu munca pe produs realizat). Msurile de cost-eficacitate pot fi folosite de exemplu
pentru a determina structura eficient a mijloacelor de producie.
4.4 Aspecte privind documentarea n vederea formulrii deciziei si selectarea -analiza
informaiilor culese
Procesul de management este contextual, adic principiile, regulile i metodele generale
trebuie s se adapteze contextului n care se aplic. Totodat, abordarea contextual presupune ca
din mulimea alternativelor de soluionare a unei probleme manageriale, decidentul/cercettorul
va trebui s aleag pe cea care rspunde cel mai adecvat specificului situatiei curente a
organizaiei sau proiectului. Contextul se refer la specificul proiectului/organizaiei, resursele
disponibile, nivelul de pregtire i experiena personalului, nivelul de pregtire i experiena
managerilor, cerinele specifice ale mediului ambiant extern organizaiei etc. n perioada de
71

evaluare a alternativelor, se pot colecta date suplimentare dac se stabilete c lipsesc date
referitoare la un aspect specific. Pentru identificarea problemei i evaluarea alternativelor sunt
utile att datele calitative, ct i datele cantitative. Acestea pot fi combinate i analizate cu
ajutorul metodelor corespunztoare pentru formatul specific al datelor, astfel nct s se poat
interpreta realizrile dorite.
Datele calitative reprezint informaii care nu pot fi prezentate sub form numeric i care se
bazeaz pe evaluri competente subiective (de exemplu, evaluarea obinut prin metode folosite
de experi). Datele calitative obinute prin metode de analiz calitativ (de exemplu, interviuri
detaliate i focus grupuri) ofer informaii detaliate privind tipul comportamentului social i
organizaional, analiznd att procesele care le genereaz, ct i motivele pentru care apar.
Datele cantitative sunt informaiile care pot fi prezentate sub form numeric i pot fi msurate
n mod continuu sau conform unei anumite clasificri (de exemplu, date din sondaje, calcule
efectuate cu ajutorul metodelor statistice). Datele cantitative difer de cele calitative prin
urmtoarele:

De regul, datele sunt colectate cu ajutorul unor instrumente de cercetare mai structurate;

Rezultatele furnizeaz mai puine detalii privind comportamentele, atitudinile i

motivaiile;

Rezultatele se bazeaz pe eantioane mai mari ca dimensiune, reprezentnd principalele

grupuri structurale ale populaiei;

De regul, studiile de cercetare pot fi repetate sau reluate, asigurnd astfel un grad ridicat
de fiabilitate;

Analiza rezultatelor se bazeaz pe date msurabile;

Rezultatele reflect valorile medii i tendinele generale.

Tehnica sondajului este metoda cantitativ de cercetare cel mai des ntlnit. Presupune
colectarea de date primare privind subiecii, de regul prin selectarea unui eantion reprezentativ
pentru populaie i prin folosirea unui chestionar. Sondajele pot fi folosite pentru colectarea
diferitelor tipuri de informaii referitoare la atitudini, motivaie, valori i comportament. Dac
sunt concepute i derulate corespunztor, sondajele pot reprezenta instrumente eficiente i de
precizie pentru colectarea informaiilor privind procesele care au loc n societate. Rezultatele
sunt disponibile relativ rapid, iar n funcie de dimensiunea eantionului i de metodologia
aleas, sunt relativ necostisitoare. Cu toate acestea, sondajele prezint anumite dezavantaje, care
72

trebuie luate n calcul de ctre cercettor atunci cnd stabilete tehnica adecvat de colectare a
datelor.
Datele calitative permit o mai bun examinare a cauzelor problemei, n timp ce datele cantitative
permit o descriere msurabil a situaiei. Cu toate c se poate realiza un model statistic dac
exist date cantitative suficiente i fiabile, interpretarea datelor calitative asigur formularea unor
ipoteze mai exacte care permit realizarea unui model statistic cu cea mai mic eroare statistic.
Dup cum se arat n imagine, modelul statistic formeaz baza pentru previziunile care, n cele
din urm, vor folosi ca instrument de identificare a viitoarelor aciuni.
Figura nr.8 Modelul statistic

Un exemplu al modului n care utilitatea unui anumit procedeu depinde de context se

refer la calitatea informaiilor care st la baza elaborrii modelului; se vorbete despre
precizie, completitudine, oportunitate a informaiilor.
Fiabilitatea datelor este un aspect important n vederea asigurrii calitii analizei de impact a
politicii publice. Deseori, n etapa de definire a problemei sau de identificare a alternativelor, cei
care formuleaz politicile publice au nevoie de informaii suplimentare pentru a analiza
cauzalitatea evenimentelor. Dac informaiile sunt insuficiente, soluia propus pentru problem
se poate dovedi a fi greit.

73

Precizia i completitudinea informaiilor sunt atribute distincte care dau msura utilitii
unui set de date pentru extragerea unor informaii necesare procesului decizional:

lipsa unui anumit nivel de precizie compromite stabilitatea sau minima

semnificaie decizional a soluiei obinute;

lipsa unor date face necesar completarea lor cu estimri imprecise (sau
ipoteze inconsistente) care au aceleai efecte.

Pentru cuantificarea acurateei i a preciziei, msurtorile trebuie s produc rezultate pe ct se

poate grupate i apropiate de o anumit valoare. De obicei, aprecierea att a preciziei, ct i a
acurateei se face n raport cu un standard/valoare cert
Completitudinea se refer la gradul n care valorile sunt prezente ntr-o colecie de date i se
realizeaz atunci cnd toate valorile unei variabile sunt nregistrate. Putem defini
completitudinea ca fiind situaia n care toate strile lumii reale care se doresc a fi modelate sunt
cuprinse n sistemul informaional care le reprezint.
Oportunitatea se definete prin posibilitatea de a avea acces n timp util la informaii
complete; relev msura n care vechimea datelor este adecvat pentru activitatea de realizat.
Absena unor informaii la momentul necesar duce la amnarea fundamentrii deciziei, fie la
luarea ei pe baza unor informaii insuficiente.
Utilitatea unui anumit procedeu depinde de context se refer la calitatea informaiilor care
st la baza elaborrii modelului (precizia, completitudinea i oportunitatea).
Se poate invoca un consens privind legtura ntre informaia incomplet i necesitatea
metodelor flexibile de fundamentare a deciziei (vzute ca modaliti de adecvare - readucere n
context a rezultatelor unor proceduri abstracte de calcul).
4.5 Analiza alternativelor decizionale si procesul adoptarii deciziei
Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul
rezolvrii problemei i atingerii obiectivului politicii publice.
ntregul proces de formulare a politicilor publice se concentreaz n jurul alegerii. Definirea
opiunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest
motiv, identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului
de formulare a politicilor publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt definite
corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor politicii publice, toate etapele
74

ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru analiza

politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli.
Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care
formuleaz politica public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la
gndirea i metodele creative poate fi de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil.
Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai potrivite instrumente disponibile.
Termenul de alternative decizionale poate fi ambiguu, deoarece cteodat poate s se refere la o
singur alegere n defavoarea alteia (atunci cnd alternativele se afl n competiie ntre ele), iar
alt dat poate s se refere la nc o msur de politic public care ar putea contribui la
rezolvarea problemei, dar n conjucie cu alte alternative.
Activitile asociate formulrii alternativelor sunt:

stabilirea criteriilor de luare a deciziei;

identificarea alternativelor posibile;

analizarea alternativelor din perspectiva criteriilor de luare a deciziei;

determinarea a ceea ce este fezabil adesea prin proiectarea sprijinului i prin testarea
fezabilitii se rafineaz propunerile;

selectarea se face selecia acelor alternative fezabile i se continu identificarea de noi

alternative;

Aceste activiti pot avea loc foarte sistematic, aproape tiinific, sau ntr-o manier destul de
aleatorie. Uneori procesul este reconstruit ca avnd o baz raional i tiinific, cnd de fapt
procesul a fost realizat destul de accidental. Cadrul temporal pentru formularea alternativelor
poate fi msurat n ani sau n minute. n urma acestor activiti poate s nu rezulte nimic concret,
adic o soluie pentru problem. Problema poate fi soluionat n afara administraiei publice n
timpul procesului de formulare. Este posibil ca anumite conflicte ntre diferite definiii i
interpretri formulate de participanii la procesul de elaborare a politicilor publice s fie prea
intense, lucru care poate ngreuna sau chiar mpiedica soluionarea unei probleme. Pe de alt
parte, rezultatul poate fi un curs clar de aciune. n aceste condiii, administraia public ncearc
s legitimeze acest curs de aciune pentru a putea fi aplicat pentru soluionarea problemei. Are
loc o nou rund de activiti, implicnd noi discuii, cercetri, ntlniri, planificri, testri i
coordonare. Sunt dezvoltate strategii, sunt identificate punctele de compromis, sunt fcute

75

concesii, sunt analizate costuri. Din nou, este posibil s nu fie autorizat un program concret,
pentru motivele enunate mai sus.
Dup analiza problemei i conturarea unei imagini generale structurate a problemelor existente i
a cauzelor acestora, dup definirea problemei (problemelor) centrale ale politicii publice,
urmtorul pas, n mod logic, este identificarea soluiilor pentru problema n cauz. Exist mai
multe nume care pot fi folosite pentru a denumi diferite soluii pentru problema abordat de
politica public alternative, variante de soluii, opiuni. Toate acestea marcheaz acelai lucru
esenial aciuni posibile identificate care, dup derularea lor, duc la rezolvarea problemei i la
atingerea obiectivului politicii publice.
Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul
rezolvrii problemei i atingerii obiectivului politicii publice.
Definirea opiunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice.
Din acest motiv, identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a
procesului de formulare a politicilor publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt
definite corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor politicii publice, toate
etapele ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru
analiza politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli.
Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care
formuleaz politica public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la
gndirea i metodele creative poate fi de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil.
Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai potrivite instrumente disponibile.
Tipuri de alternative:

Nici o schimbare a situaiei actuale, adic meninerea unui status quo opiunea de a nu
face nimic;

mbuntirea situaiei actuale prin dezvoltarea elementelor deja existente ale sistemului;

Formarea unor noi componente ale sistemului i integrarea acestora n sistemul curent;

Crearea unui nou sistem.

Identificarea alternativelor ar putea dura destul de mult, deoarece aceast

etap

presupune consultarea tuturor instituiilor implicate, partenerilor

sociali din procesul de implementare a politicii publice. 22 n ceea ce privete

problemele care prezint o importan social precum i timpul i resursele
76

disponibile, se vor selecta metodele corespunztoare. n ciuda importanei

procesului de identificare a alternativelor
Metodele care se folosesc pentru identificarea alternativelor:
1. Brainstorming
2. Metodele folosite de experi
3. Analogia
4. Benchmarking
5. Investigaii rapide
Principii generale de identificare a alternativelor.
Se recomand respectarea anumitor principii generale n momentul identificrii alternativelor
pentru a putea evita eventualele greeli n aceast etap a analizei politicii publice. Unele dintre
aceste principii se aplic n etapa iniial n care se elaboreaz o list cu posibile alternative.
Altele sunt importante n urmtoarea etap, atunci cnd alternativele sunt sintetizate, clasificate
i selectate pentru o analiz i evaluare mai detaliate.
Principiile generale de identificare a alternativelor sunt:
Trebuie s se defineasc i s se analizeze mai multe soluii pentru o problem. Uneori se
ntmpl ca soluia s par a fi pregtit de la bun nceput, toat analiza politicii publice
realizndu-se n vederea fundamentrii soluiei respective. O astfel de abordare este de cele mai
multe ori greit. Se recomand gsirea mai multor soluii pentru a putea avea convingerea c
soluia, stabilit n funcie de experienele anterioare, este cu adevrat cea mai bun pentru a
rezolva problema existent. Decizia de a continua analiza i de a dezvolta una dintre soluii se
poate lua abia dup testarea mai multor posibile soluii. n cazul n care exist o singur op iune
pentru rezolvarea problemei n cauz, aceast alegere trebuie s fie fundamentat.
Trebuie s se ia n considerare opiunea de a nu face nimic. Posibila intervenie cu ajutorul unor
instrumente concrete de politici publice se va evalua n comparaie cu opiunea de a nu interveni
atunci cnd evoluia problemei poate permite rezolvarea acesteia prin ali factori, iar intervenia
ar putea s fie ineficient din punct de vedere al costurilor implicate. Luarea n considerare a
opiunii de a nu face nimic poate reprezenta un criteriu care asigur calitatea analizei. Dac dup
evaluarea alternativelor opiunea de a nu face nimic pare a fi cea bun, acest lucru poate
reprezenta un indiciu al existenei unor lipsuri sau nenelegeri n etapa de definire a problemei.
Se recomand testarea opiunii de a nu face nimic i n cazurile n care, pe durata perioadei de
77

implementare a reformelor la scar mare, apar presiuni care vizeaz schimbarea imediat a
direciei de aciune a reformei, deoarece se dovedete c problemele reformei nu sunt rezolvate
n primul sau al doilea an. n acest caz, politicile publice deja acceptate, avnd toate ac iunile
planificate, pot fi considerate ca reprezentnd opiunea de a nu face nimic (fr a schimba
evoluia reformei stabilite). n acest caz, cursul reformei stabilite deja nu trebuie modificat
deoarece schimbrile necesare sunt planificate pentru urmtoarea perioad de timp, iar ajustrile
se pot face dup implementare i evaluare.
Alternativa de a nu face nimic este punctul de referin pentru compararea tuturor celorlalte
alternative, fiind denumit i scenariul de inerie, deoarece situaia se poate schimba pe termen
lung chiar dac nu se identific nicio soluie pentru problem. n astfel de cazuri, cei care
formuleaz politicile publice tind uneori s prezinte estimrile cele mai pesimiste privind
evoluiile viitoare pentru a-i determina pe factorii de decizie s se preocupe de acest aspect.
Soluiile trebuie s corespund problemelor i obiectivelor. Una dintre cele mai frecvente greeli
n domeniul politicilor publice const n elaborarea de soluii care nu pot rezolva n mod direct
problema. Toate cele trei etape definirea problemei, definirea obiectivelor i identificarea
alternativelor sunt la fel de importante. n toate etapele trebuie s se evalueze gradul de adecvare
al noiunilor definite pentru a se asigura c sunt cu adevrat corelate. Una dintre greelile tipice
fcute de nceptorii n domeniul analizei politicilor publice este eludarea problemei. De
exemplu, sarcina alocat ministerului este de a rezolva problemele legate de supravegherea
transportului ncrcturilor care prezint un risc ridicat.
Opiunile prezentate factorilor de decizie au fost:
elaborarea unei strategii pentru transportul ncrcturilor care prezint un risc ridicat;
crearea unui organism consultativ pentru coordonarea aspectelor privind nregistrarea i
supravegherea ncrcturilor care prezint un risc ridicat.
Nici una dintre aceste soluii nu poate rezolva cu adevrat problemele legate de transportul
ncrcturilor care prezint un risc ridicat. Nu ndeplinesc criteriile de formulare corect a
alternativelor. Opiunile propuse au fost folosite pur i simplu pentru a amna activitatea de
analiz a politicii publice pentru o dat ulterioar nespecificat. Exemplul este unul banal, dar
arat c uneori lipsa de implicare a celor responsabili de formularea politicii publice ar putea
duce la o risip inutil a timpului i a resurselor.

78

Corelarea obiectului politicii publice i a dimensiunii acesteia. Problema obiectului i

dimensiunii politicii publice este din nou prezent n etapa de definire i testare a alternativelor.
Se poate ntmpla ca n procesul de cutare a soluiilor s existe tendina de a dep i limitele
politicii publice i de a defini soluii pentru probleme care nu au fost definite de la nceput. ntrun astfel de caz, cei care formuleaz politicile publice vor reveni la analiza problemei i vor
verifica dac nu s-au gsit noi aspecte ale problemei care ar putea avea o legtur cu problema
central. Dac noile probleme care sunt identificate n etapa de definire a alternativelor au o
oarecare legtur cu anumii factori generali care influeneaz problema central, dar nu au nicio
legtur direct cu cauzele problemei centrale, acestea trebuie lsate la o parte i abordate
eventual ntr-o alt politic public. O astfel de delimitare a obiectului soluiilor n cadrul
politicii publice este necesar pentru a pstra o abordare realist, deoarece niciodat nu este
posibil s abordezi toate problemele n acelai timp.
Exemplu: Alegerea anvergurii politicii publice
n cazul politicii publice pilot a schemei pentru tinerii specialiti (vezi Anexa 2), analiza
problemei i definirea alternativelor au indicat prezena unor deficiene n modul general de
funcionare a serviciilor publice i n special lipsa flexibilitii n sistemul de salarizare a
funcionarilor publici i a sectorului public n general.
Acesta a fost considerat unul dintre factorii cheie care influeneaz posibilitile de rezolvare a
problemelor de introducere a schemei de promovare rapid a managerilor publici. Cu toate
acestea, s-a hotrt c reforma sectorului de servicii publice nu este un aspect care poate fi
abordat n cadrul politicii publice pilot. Decizia luat a vizat reflectarea acestei precondiii n
recomandri, fr a aborda n elaborarea alternativelor.
Alternativele trebuie s fie cuprinztoare. Alternativele definite pentru o analiz ulterioar sunt
exprimate n formulri scurte i clare n care se specific direct diferenele dintre soluiile
propuse. Se recomand eliminarea descrierilor lungi i repetitive deoarece vor ngreuna analiza
ulterioar. Dificultatea de a defini clar diferena dintre alternative indic probabilitatea ca
alternativele propuse s reprezinte doar o fragmentare a uneia i aceleiai soluii, fiind necesar
combinarea lor.
Criteriile de selecie a alternativelor

79

La identificarea alternativelor pentru soluionarea unei probleme de politic public, n

continuare se va discuta despre criteriile care pot fi folosite pentru evaluarea alternativelor.
Criteriile pot fi identificate pornind de la general la specific care include scopuri, obiective,
criterii i msuri. Conform literaturii de specialitate aceste concepte sunt definite astfel (Patton,
C.V. & Sawicki, D.S.,1993)
Scopurile se refer la enunuri generale privind ceea ce se dorete a se mplini pe termen lung. Se
pot asimila enunurilor generale de politici publice, de tipul Dorim s ncurajm dezvoltarea
economic la nivelul comunitii noastre.
Obiectivele sunt enunuri formulate concret despre scopuri, cuprinznd de obicei populaia int
i un cadru de timp de exemplu n urmtorii 4 ani vom aloca resurse n vederea ncurajrii
dezvoltrii IMM-urilor n cadrul comunitii noastre.
Criteriile sunt dimensiuni ale obiectivelor care vor fi evaluate. Criteriile pot fi de urmtoarele
tipuri: costuri, beneficii, eficacitate, eficien, risc, fezabilitate politic, legalitate, incertitudine,
echitate, stabilirea momentului potrivit n timp.
Criteriile de selecie pot fi similare celor folosite n studiul preliminar privind alternativele
(aspecte de ordin politic, financiar, viabilitatea tehnic) i pot fi completate de criterii
suplimentare (cum ar fi eficiena funcional, viabilitatea sau eficiena) care sunt legate n mod
direct de msurarea nivelului de eficien al alternativei care permite atingerea rezultatului
politicii.Compararea eficienei funcionale a alternativelor demonstreaz n ce msur o anumit
alternativ permite soluionarea problemei.
Exemple de criterii:
Gradul de adecvare al soluiei pentru problemele stabilite;
Gradul de adecvare pentru rezultatul scontat al politicii;
Satisfacia grupurilor int i a factorilor implicai;
Sensibilitatea la factorii externi;
Impactul indirect al alternativelor asupra altor politici.
Criteriile care privesc viabilitatea alternativei demonstreaz n ce msur alternativa este afectat
/ influenat de factori externi.
Exemple de criterii:
Durata impactului pozitiv i/sau negativ;
Stabilitatea instituional a organizaiilor;
80

 Echilibrul ntre beneficii i avantaje, lund n calcul factorii de risc.

Criteriile trebuie s asigure posibilitatea de a compara eficiena alternativelor prin demonstrarea
utilitii investiiei n vederea realizrii rezultatelor estimate. n aceast etap, aceste criterii pot
fi evaluate cu aproximaie, pe baza evalurii experilor. Se vor face calcule precise numai pentru
alternativele alese. Totui, se impune s menionm c n anumite cazuri, aceste criterii pot fi
importante i se recomand, de aceea, realizarea unei analize de tip cost-beneficiu sau costeficacitate pentru alternativele selecionate.
Exemple de criterii:
Valoarea rezultatelor obinute de o unitate de investiii;
Costul unei uniti de rezultat;
Raportul investiie-profit.
Dup ce au fost reinute unele dintre alternativele considerate a fi cele mai potrivite, urmtoarea
etap a procesului de analiz este aceea de a crea un model mai elaborat pentru aceste alternative
i de a identifica o serie de ipoteze pentru a descrie posibilele consecine ale implementrii
alternativei. Este vorba de ipoteze care stabilesc posibilele consecine i care vor reprezenta baza
de evaluare a impactului alternativelor n etapele ulterioare ale analizei..
n continuare vor fi prezentate dou metode de analizare a alternativelor n vederea lurii
deciziei.
ntrebri:

Care este rolul sistemului decizional ntr-o instituie public?

Exemplificai fazele procesului decizional.

Evideniai cu ajutorul unei situaii practice etapele principale ale procesului de

elaborare a deciziilor manageriale.

Aducei argumente pro i contra privind datele cantitative i datele calitative.

Care sunt activitile asociate formulrii alternativelor decizionale?

Bibliografie

81

1. Patton, C.V. i Sawicki, D.S.,(1993) Basic Methods of Policy Analysis and Planning, 2nd
edition, New Jersey: Prentice Hall.
2. Oprean Constantin (2005) -Sistem de suport al deciziilor de grup n mediul academic i al
administraiei publice
3. Zamfirescu, C.B., An Agent-Oriented Approach for Supporting Self-Facilitation in
Group, Decisions, Studies in Informatics and Control , 12 (2), p. 137-148, 2003.
CAPITOLUL 5.
METODE CALITATIVE SI CANTITATIVE UTILIZATE LA ELABORAREA I
ADOPTAREA DECIZIEI ADMINISTRATIVE
Conceptecheie:Ipoteze(generale,specifice),modelarea,modeleleanalogice,modelulistoric,
metoda scenariului, analiza de regresie, analiza de corelaie, metoda seriilor temporale,
planificareascenariilor(Scenarioplanning),metodeleexperilor(expertmethods),metode
factografice, regresie, simulare, extrapolare, metoda MonteCarlo, decizia multicriterial,
sistematizarealexicografic,metodaalternativelornedominante,metodamatriceal,pilotarea,
principiulMinMax,interviul,brainstorming,focusgrupuri,analizaSWOT,metodaarborelui
problemei, diagramaosdepete,analizacostbeneficiu, evaluareaexante, valuareaexpost,
monitorizare.

5.1 Metodele calitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative

(Brainstorming, Focus grupuri, Interviuri, Metode folosite de experi, Analiz SWOT, Analiz
multicriterial, Metoda matriceal, Metoda Delphi etc)
Dup cum ne amintim probabil, nc din faza de selecie a alternativelor s-a realizat analiza
preliminar a msurilor posibile aferente fiecrei alternative. Aceste scurte descrieri ale msurilor
trebuie s fac acum obiectul unor analize detaliate n vederea simulrii de modele de alternative.
Exerciiul de modelare a alternativelor are legtur direct cu evaluarea ex-ante, deoarece putem
evalua numai impactul sau consecinele factorilor definii n prealabil. Aceast etap presupune
un exerciiu de anticipare a evenimentelor viitoare prognozarea efectelor aciunii propuse.
82

Prognozele reprezint o anticipare a evenimentelor sau a rezultatelor cu scopul de a reduce

incertitudinea cu privire la evoluia ulterioar a procesului; de multe ori acest lucru presupune
utilizarea unor metode matematice complexe. De multe ori terminologia prognozelor difer,
deoarece din punct de vedere istoric aceasta a evoluat simultan n mai multe domenii - statistic,
economie, psihologie, marketing etc. Prognoza reprezint o judecat cu baz tiinific i
practic despre posibilele tendine ale obiectului studiat att din punct de vedere al timpului ct i
al diferitelor categorii.
Atunci cnd se fac prognoze, este esenial s nelegem ce relaie exist ntre anumite aspecte i
care dintre acestea trebuie analizate si incluse n model, n momentul n care este studiat o
anumit problem. O serie de factori importani care influeneaz alternativa precum i efectele
acesteia sunt concepui sub form de ipoteze.
Ipotezele reprezint convingeri sau construcii logice care formeaz baza unei soluii sau a unei
aciuni. De cele mai multe ori, ipotezele sunt indirecte, derivate din anumite concluzii.
Ipotezele generale sunt acele ipoteze considerate a fi constante pe durata prognozei. La capitolul
ipoteze generale putem meniona inflaia, care se menine constant n timp ce se estimeaz
costurile schimbrii de politici pe termen mediu (cel puin trei ani), precum i indicatorii
demografici.
Ipotezele speciale sunt acele ipoteze care se iau n considerare cu scopul de a adapta evaluarea
respectiv la situaia real. Astfel, de exemplu, valorile indicatorilor demografici se schimb
pornind de la presupunerea c rata maternitii va crete graie facilitilor oferite.
Aspectul cheie pentru evaluarea ex-ante l reprezint definirea a ceea ce trebuie s fie evaluat,
sau n alte cuvinte, estimat. Depinde de model, de aciunile sugerate n vederea implementrii
alternativelor, precum i de posibilele efecte pe care le pot genera aceste aciuni. Exist mai
multe metode folosite pentru analiza politicilor, pornind de la cele calitative, simple i mergnd
pn la analiza statistic. Cele mai simple prognoze i modelri pot fi realizate de ctre
specialitii din cadrul ministerelor, n vreme ce n cazul unor metode mai sofisticate, este nevoie
de contribuia cercettorilor profesioniti.
Metodele de prognoz folosite sunt:

Modelarea

Planificarea scenariilor (Scenario planning)

Metodele experilor (expert methods)

83

Metode factografice

Regresie

Simulare

Extrapolare

Metoda Monte-Carlo.

n funcie de ceea ce se folosete ca baz pentru concluzii date statistice sau o evaluare fcut
de un expert, metodele de prognoz se pot mpri n metode obiective (factografice) i
subiective (metodele folosite de experi). O mprire mai detaliat a metodelor poate fi vzut n
Fig. nr. 9. Trebuie menionat c metoda experilor folosit la prognoz include aceleai tehnici
(interviuri, brainstorming, Delphi) ca cele descrise n seciunea 2 a prezentului capitol, cu
deosebirea c sunt realizate cu scopul prognozrii tendinelor viitoare.
Modelarea
Modelarea n sens larg trebuie s fie considerat ca o metod general de prognoz i nu ca o
metod specific, dat fiind c toate metodele sunt folosite cu scopul de a dezvolta un model
viitor de evenimente i efecte posibile, care au legtur cu problema sau alternativa de politic
public. Modelarea reprezint elaborarea descrierilor unui sistem, indicnd numai acele aspecte
care sunt importante dintr-un anume punct de vedere i filtrarea celor neimportante. Modele
explicative sau conceptuale pot fi dezvoltate cu scopul de a explica i prezenta alternativa ntr-un
mod simplu i demonstrativ.
Modelele empirice ar putea fi dezvoltate cu scopul de a identifica factorii cuantificabili ai
alternativei pentru a pregti baza analizei cost-beneficiu sau aplicarea altor metode cantitative de
evaluare. Chiar i n cazul n care nu este timp suficient pentru calcule amnunite pentru toate
efectele posibile, sau n cazul n care acestea sunt prea nesigure i greu de anticipat, un exerciiu
de modelare s-ar putea dovedi util pentru a putea nelege evoluiile viitoare ale situaiei, precum
i efectele interveniei la nivel conceptual.
De obicei, modelele sunt mprite n trei grupuri principale: modele reprezentative, analogice i
matematice. Modelele reprezentative difer de situaia real sau de obiectele reale din punct de
vedere al scrii la care sunt prezentate; n cazul modelelor analogice, se folosete un set de
caracteristici pentru a exprima alte caracteristici; n cazul modelelor matematice este vorba

84

despre un sistem de inter-relaii n cadrul crora indicatorii care privesc obiectul n sine i
relaiile de reciprocitate sunt exprimate cu ajutorul unor simboluri i expresii matematice.

Figura nr. 9: Tipologia metodelor de prognoz

Modelele analogice pot fi menionate ca un caz special de modele. Aa cum n faza de

identificare a alternativelor se folosete analogia ca metod i n etapa de modelare a
alternativelor se pot dezvolta modele analogice. n cazul modelelor analogice se folosete un set
de caracteristici pentru a exprima alte caracteristici. Un model folosit pe scar mai larg este
modelul istoric, n cazul cruia prognozarea activitilor viitoare se face pe baza experienelor
trecute. Aadar, de exemplu, dup ce au fost analizate erorile fcute n cazul unei probleme
delicate cum este reforma educaiei, putem anticipa reacia societii la implementarea unor
decizii ne-populare, cum ar fi de exemplu politica de pensii, deoarece ambele domenii sunt la fel
de sensibile, dei vizeaz grupuri diferite.
Structura modelului i n consecin aceea a metodei de prognoz depinde de factorii care
afecteaz rezultatul pe care dorim s l subliniem. Nici un model nu reflect situaia n propor ie
de 100%, din acest motiv un model poate fi considerat a fi de succes dac reflect dependena

85

rezultatelor de anumii factori care influeneaz semnificativ schimbrile intervenite la nivelul

acestei situaii.
Dei un model de prognoz nu include dect cele mai importante caracteristici i relaii pe care le
presupune un anume obiect, fr a mai lua n calcul caracteristicile nesemnificative, dezvoltarea
acestora presupune competene de statistic i expertiz n domeniul politicilor. Totui,
specialitii din domeniul administraiei publice care lucreaz n planificarea politicilor trebuie s
neleag cele mai simple modele i principalele metode de prognoz, pentru ca dac este
nevoie s poat formula termenii de referin pentru a-i implica pe specialitii n elaborarea
prognozelor.
Metoda scenariului
Prognozele sunt folosite mai departe pentru planificarea scenariilor (de exemplu, dezvoltarea de
scenarii macroeconomice). Scenariul poate fi considerat un caz special de model care ia n
considerare posibila evoluie viitoare a situaiei sub impactul unor factori sau variabile de natur
ipotetic.
Scenariul este descrierea unei situaii posibile pe baza mai multor ipoteze, nu doar a unei
prognoze ci i a unei reflecii asupra mediului. Scenariile trebuie s fie dezvoltate de a a manier
nct s acorde o atenie deosebit riscurilor care ar putea avea cel mai puternic impact asupra
cursului evenimentelor pe viitor.
Scenariile studiaz impactul potenial asupra procesului n urma modificrii simultane a valorilor
mai multor variabile. Concluziile sunt degajate pe baza unei analize obiective i a unei
interpretri subiective. Abordarea cel mai des folosit const n utilizarea a dou sau trei scenarii
(pesimist, optimist, scenariu de baz) fr a alege unul dintre aceste scenarii ca fiind cel cu cea
mai mare probabilitate. Pentru a dezvolta scenarii optimiste i pesimiste, valorile extreme ale
variabilelor sensibile trebuie s fie alese dintr-un interval de valori.
Descrierea general a metodelor factografice
n momentul folosirii metodelor factografice, prognoza este elaborat pe baza informaiilor cu
privire la evoluia trecut a procesului sau obiectului respectiv i pe baza unei ipoteze, conform
creia ipotezele nu se vor schimba n viitorul apropiat. De obicei aceste metode sunt folosite dac
exist informaii complete i fiabile cu privire la procesul i la factorii care influeneaz
modificarea situaiei. De multe ori, prognozele se realizeaz cu ajutorul unui soft corespunztor.

86

Metodele factografice pot asigura nite prognoze mai exacte prin comparaie cu metodele
experilor, respectiv colectarea opiniilor subiective ale experilor cu privire la condiiile viitoare
pe care le presupune un proces sau un obiect. Din experien tim c, cu ct problema este mai
delicat din punct de vedere public, cu att este mai mare probabilitatea de a se folosi metodele
experilor. Totui, metodele din ambele grupuri pot fi combinate i astfel se ajunge la o opinie
fiabil (Principiile elementare ale estimrilor sunt discutate mai n detaliu n cartea scris de, J.
Scott Long- Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer (New York: John Wiley and Sons,
1985) i se reduce marja de eroare a prognozei. n procesul de prognozare se recomand s se
nceap cu metode mai simple i s se treac progresiv la cele mai complexe. Alegerea metodei
de prognoz este influenat de factori cum ar fi claritatea modelului, simplitatea implementrii,
costurile modelului, etc.
De obicei, modificrile care intervin la nivelul procesului sau obiectului studiat sunt influenate
de mai muli factori. Atunci cnd se folosesc metode statistice, inter-relaiile 4 mai simple dintre
dou sau mai multe valori arbitrare sunt studiate cu ajutorul analizei de regresie i analizei de
corelaie. Cele dou abordri sunt interconectate i din acest motiv se folosesc mpreun.
Analiza de regresie studiaz tipul de inter-relaionare, n vreme ce analiza de corela ie studiaz ct de strns este relaia dintre variabilele X i Y. Regresia este simpl dac
demonstreaz relaia dintre dou variabile (cum ar fi salariile i fluctuaia personalului). Regresia
este o regresie multipl dac demonstreaz existena unei relaii ntre o variabil dependent i
mai muli factori care influeneaz modificrile acesteia (cum ar fi scderea nataliti ca urmare a
unui nivel de instruire mai bun, precum i nivelul veniturilor populaiei).
Inter-relaia se reflect cu ajutorul unei ecuaii de regresie. Ecuaia de regresie este o expresie
matematic folosit pentru a determina valoarea unei variabile dependente n cazul n care
valoarea uneia sau mai multor variabile independente este cunoscut. Mai nti este ales tipul
funciei de regresie n funcie de analiza economic a procesului care face obiectul studiului i de
rezultatele diagramei de dispersie (linear, hiperbolic, ecuaie de gradul doi sau alta); apoi, pe
baza datelor obinute se calculeaz valoarea acestei funcii.
Termenul de regresie a fost introdus de ctre Francis Galton (http://cs.gmu.edu/) n studiile sale
despre ereditate, n care compara modul n care nlimea tatlui influeneaz modificrile de
nlime ale fiilor pe durata mai multor generaii. S-a demonstrat c nlimea fiilor care au avut
4 Principiile elementare ale estimrilor sunt discutate mai n detaliu n cartea scris de, J. Scott Long- Range
Forecasting: from Crystal Ball to Computer (New York: John Wiley and Sons, 1985)

87

tai nali regreseaz, adic se reduce, pn ajunge s fie egal cu nlimea medie, n vreme ce
fiii care au tai mai mici de nlime sunt de obicei mai nali dect taii lor.
Termenul de regresie folosit n contextul prognozelor are un sens mai larg, nu reprezint doar
studierea tendinelor evolutive la nivelul populaiei umane. Tipul de regresie cel mai des folosit
este regresia linear. Regresia linear este o metod care studiaz influena unei variabile
independente asupra variabilei dependente, n cazul n care valoarea variabilei independente se
modific direct proporional n funcie de valorile variabilei cunoscute. Graficul pentru o regresie
linear se prezint sub form de linie dreapt. Regresia linear nu reflect tendinele sezoniere i
ciclice ale seriilor dinamice.
Astfel, de exemplu, regresia liniar se poate folosi pentru a studia relaia de dependen dintre
greutatea oamenilor i nlimea lor, fr a ine cont de abaterile de la valoarea medie a greutii,
pentru c n general aceste valori sunt legate ntre ele printr-o relaie de proporionalitate direct.
Ecuaia regresiei lineare se exprim pe baza formulei urmtoare:
Y = a + bX + e
Y variabila dependent prognozat,
a constant, egal cu Y, dac X = 0,
b coeficientul de regresie, adic nclinarea liniei de regresie prin care se poate vedea ct de
mult se modific Y n cazul n care se modific X cu o unitate, demonstrnd astfel amploarea
impactului pe care X l are asupra lui Y.
X variabila independent
e valoarea arbitrar care reflect influena factorilor care nu se iau n calcul (de obicei acest
lucru nu se reflect n ecuaiile de regresie).
Iniiatorii politicilor sunt mai interesai de prognozele cu privire la valorile care se schimb n
timp: creterea produciei ntr-o anume lun a anului urmtor, productivitatea muncii ntr-o
anume zi a sptmnii, etc. Pentru a studia astfel de valori care nu variaz n timp, se impune
folosirea metodei seriilor temporale. Aceast metod presupune o serie de msurtori ale unei
valori studiate, iar msurtorile sunt fcute pe o anume perioad de timp (cronologic).
Atunci cnd se folosesc seriile temporale la prognoze, se impune alegerea unei durate optime a
seriilor temporale. Acest lucru este influenat de durata termenului (scurt sau mediu) de
prognoz, precum i de metoda de prognoz. De obicei, la nceputul procesului de prognoz,
durata seriei temporale este stabilit cu aproximaie i este modificat pe parcurs. Nu ntotdeauna
88

o serie lung reduce erorile de prognoz, deoarece tema care face obiectul studiului se modific
i evolueaz n timp.
Evoluia economiei naionale n general, precum i evoluia proceselor individuale sunt
influenate de mai muli factori, de natur diferit. Unii acioneaz permanent, alii periodic, iar
alii arbitrar. Astfel, modelul unui anume proces n cazul seriilor temporale poate fi exprimat cu
ajutorul urmtoarei formule:
Y= f(T)+S(T)+(T),
unde
f (T) tendinele,
S (T) componenta fluctuaiilor periodice,
(T) componenta fluctuaiilor arbitrare,
T variabil independent (referin n timp)
Dei valoarea acestor serii fluctueaz n timp, de multe ori este posibil identificarea unei
anumite tendine la nivelul acestor modificri ale valorilor. Pentru a reflecta aceast tendin,
trebuie s fie calculat o serie de valori medii numit tendin. Aceasta reflect influena
factorilor care acioneaz pe termen lung. O tendin poate fi linear sau nelinear. Calcularea
unei tendine se numete i netezirea seriilor temporale. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul
diferitelor metode statistice, de exemplu metoda lesser squares5.
Fluctuaiile periodice n raport cu nivelul mediu al tendinelor se pot datora mai multor factori.
Durata perioadei poate s varieze i ea. De cele mai multe ori, sunt analizate fluctuaiile
sezoniere (pe durata unui an), i fluctuaiile ciclice (pe durata mai multor ani). Componenta
arbitrar este specific fluctuaiilor arbitrare influenate de factorii neregulai.
Nu toate seriile necesit deosebirea tuturor componentelor. Atunci cnd se fac prognozele socioeconomice, sunt folosite de cele mai multe ori trend models.
n cazul metodei extrapolrii, modelele statistice sunt create pe baza tendinelor istorice care sunt
proiectate pe o anumit perioad de timp. Aceast metod este util atunci cnd nu se ateapt
producerea unor schimbri semnificative la nivelul procesului sau a strii obiectului care este
studiat, precum i n acele cazuri unde factorii cauzali rmn aceiai sau sunt necunoscui.
Extrapolarea este o metod destul de simpl i de ieftin, i totui nu este o metod tocmai

5 Explicarea metodei

89

fiabil, util n cazul prognozelor iniiale, iar mai trziu are nevoie s fie sus inut de metodele
experilor.
Metoda MonteCarlo ofer soluii aproximative care se obin prin realizarea unor experimente
de selecie statistic arbitrar folosind computerul (i.e. simulare).
Simularea const n descrierea unui model real n acele cazuri n care crearea unui model
matematic este prea greu sau imposibil de creat pentru o anume situaie. Numele acestei metode
provine de la legtura dintre procesul de simulare statistic cu jocul de rulet de la Monte-Carlo,
care stabilete nite cifre n mod arbitrar.
Metoda Monte-Carlo este folosit atunci cnd este cunoscut intervalul de valori poteniale ale
parametrilor necunoscui, totui este imposibil ca aceste valori s fie anticipate exact ntr-un
anumit moment (de exemplu, numrul de apeluri telefonice pe minut, rata dobnzii). Dup ce a
fost stabilit intervalul de valori poteniale, se stabilete distribuia probabilitilor cu care trebuie
s apar aceste valori. Fiecare distribuie a probabilitilor are o funcie specific, iar aceasta se
calculeaz cu ajutorul unui software special pe baza datelor obinute anterior. Valoarea variabilei
dependente se poate prognoza prin introducerea valorilor generate n intervalul determinat
arbitrar.
Se impune realizarea unui numr suficient de simulri, astfel nct marja de eroare la valorile
obinute s fie mai mic.
Metoda Monte-Carlo poate fi folosit n ultima etap a analizei de senzitivitate analiza
probabilitii riscurilor, pentru a determina probabilitile pentru valorile IRR i NPV(vezi
analiza cost-beneficiu) n cazul unor modificri speciale la nivelul parametrilor.
Metodele matematice folosesc un model matematic, care este un sistem cu anumite relaii
matematice. De cele mai multe ori acestea se folosesc n programarea linear, care se folosete
pentru optimizarea diferitelor procese, n logistic i teoria jocurilor ramur a analizei
matematice care studiaz procesul decizional n situaiile conflictuale din acest motiv nu vor fi
studiate mai n detaliu n cadrul acestui manual.
n general, metodele factografice pot fi numite i cantitative, deoarece viziunea de viitor se
creeaz pe baza datelor disponibile. Prerea subiectiv a experilor cu privire la aspectele
calitative ale sistemelor joac un rol nesemnificativ. Metodele obiective sau factografice sunt larg
folosite n calculele statistice, dezvoltnd scenarii macroeconomice, etc.

90

Descrierea valorilor IRR and NPV este prezentat la Seciunea 9 a acestui manual n cadrul
capitolului dedicat metodei de analiz cost-beneficiu.
Pentru a face fa unor situaii n care este greu s fie anticipat reacia societii sau acolo unde
nu exist informaii cu privire la reacia posibil a unui model n funcie de factorii din mediul
extern se folosesc metodele experilor.
Descrierea general a metodelor folosite de experi (expert methods)
Metodele experilor presupun metode de colectare a informaiilor cum ar fi sondajele,
interviurile, ierarhizarea, metoda Delphi, meta-analiza, etc. Prin folosirea acestor metode,
specialitii i formeaz o prere cu privire la viitoarea situaie a obiectului despre care se fac
prognoze.
Metodele experilor se folosesc i pentru a realiza diferite prognoze, atunci cnd informaiile
despre obiectul studiat sunt insuficiente sau atunci cnd procesul de strngere a informa iilor
dureaz mult i este scump. Aceste metode se utilizeaz i cnd se studiaz un singur subiect.
Principala sarcin care trebuie ndeplinit atunci cnd se realizeaz un studiu al experilor este
aceea de a crea un grup de organizatori format din reprezentani ai ministerului responsabil.
Organizatorii formuleaz problema care trebuie s fie studiat, specific scopul i obiectivele
studiului i le menioneaz ntr-un chestionar pe care experii trebuie s l completeze.
Urmtoarea etap este aceea de a forma un grup de experi i de a le oferi acestora datele i
materialele necesare. Opiniile experilor se obin cu ajutorul chestionarelor pentru experi, prin
care acetia i exprim opinia sub ndrumarea organizatorilor i a unui grup de analiti.
Chestionarele pentru experi pot avea i caracter individual i pot fi realizate fie fa n fa, fie la
distan. Ultima etap este aceea de procesare a rezultatelor pe baza metodelor statistice.
Metoda Delphi este o metod popular att n procesul de prognozare ct i n cel decizional.
Principalul su scop este acela de a facilita ajungerea la un acord ntre experii grupului, care au
opinii diferite. n cazul prognozelor, metoda Delphi se folosete atunci cnd metodele bazate pe
modele statistice se dovedesc ineficiente din cauza lipsei de date istorice, economice sau tehnice
relevante. Aceast metod a fost creat n SUA n 1964 i se folosete pentru a determina prerile
subiective cu privire la modul de distribuire a probabilitilor pentru fiecare presupunere. Aceast
metod se dovedete a fi extrem de util n cazul n care cei care creeaz politicile au informaii
incomplete sau pregtiri diferite. Totui, trebuie s se acorde o atenie important evitrii
91

dezacordurilor, precum i contradiciilor tiinifice identificate pe durata discuiilor, deoarece

acestea trebuie s fie analizate n detaliu mai trziu. Rezultatul metodei Delphi l reprezint o
mas informaional care conine opinii individuale exprimate de experi.
Principiile metodei Delphi sunt urmtoarele:
Se folosesc mai multe runde de chestionare, iar cu fiecare rund ntrebrile devin mai precise,
Dup fiecare rund se face procesare statistic a opiniilor experilor,
Rezumatul statistic al opiniilor experilor este prezentat tuturor experilor,
n cazul n care prerea unui expert este semnificativ diferit de opinia colectiv, expertul n
cauz trebuie s i justifice opinia,
De obicei chestionarele completate de experi sunt anonime.
n consecin, metoda Delphi permite obinerea unei preri comune. Mai mult dect att, acest
lucru se realizeaz fr a exista discuii ntre experi.
Metoda Delphi are proceduri bine stabilite i presupune un control strict al metodelor de
intervievare i sintetizare a rezultatelor. De multe ori, metoda Delphi simplificat se folosete
pentru a face fa restriciilor n materie de timp i resurse. Principalii poli ai acestei metode sunt:
selectarea experilor cu experien corespunztoare i asigurarea anonimatului cel puin n prima
faz a interviurilor, reintervievarea dup prima rund, sintetizarea rezultatelor i elaborarea unei
prognoze pe baz de consens.

Metode calitative de evaluare a alternativelor

n momentul n care un anumit numr de alternative sunt definite i elaborate sub forma
modelelor sau scenariilor, urmtoarea etap a procesului de analiz este acela de a elabora o
analiz de impact ex-ante pentru alternativele selecionate. Aa cum s-a spus i nainte, nivelul
evalurii de impact depinde de anvergura i dimensiunea politicii, precum i de timpul i
resursele existente. O analiz n profunzime nu este tocmai uor de realizat i presupune i destul
timp. O astfel de analiz necesit cunotine de specialitate, ns acele analize de impact care se
fac pentru soluiile mai puin complicate ar putea fi realizate i de specialitii de la nivelul
ministerelor, care ar putea folosi metode de evaluare calitative simple i ar putea testa rezultatele
n urma consultrii cu factorii implicai i cu reprezentanii grupurilor vizate de la nivelul
societii.
92

Trebuie precizat faptul c, pentru toate deciziile n materie de politici, trebuie s se fac analiz
de impact mai mult sau mai puin ampl. De cele mai multe ori, evalurile de impact nu trebuie
s fie foarte ample i nici nu presupun cercetri foarte sofisticate sau o cantitate mare de
informaii (Imbuntirea instrumentelor de politici prin folosirea evalurii de impact. Sigma
paper: 3117 Mai 2001). n aceste cazuri, pentru evaluarea de impact se pot folosi metode de
evaluare calitative.
De multe ori se ntmpl ca selecia alternativelor, s se fac pe baza mai multor criterii care
prezint un grad de importan diferit pentru fiecare factor implicat. Cei care rspund de
realizarea politicilor trebuie s aleag o alternativ innd cont de mai multe criterii sau de o
situaie n care nu este posibil o evaluare precis n termeni financiari a costurilor i beneficiilor
politicii.
Analiza SWOT, folosit la evaluarea alternativelor, respect aceleai etape menionate i n
descrierea general a metodei prezentate la seciunea 2 a prezentului capitol. n cazul evalurii
alternativelor, sunt evaluate punctele forte i cele slabe pentru fiecare alternativ, precum i
factorii externi (oportuniti i ameninri) care influeneaz alternativa definit. Aceast analiz
poate fi folosit pentru a defini cei mai importani factori care trebuie s fie evaluai prin metode
cantitative de analiz de risc i de senzitivitate
Analiza multicriterial
Decizii multicriteriale apar atunci cnd alegerea unei alternative sau a unui plan de aciune se
realizeaz n condiiile n care decidentul trebuie s considere, n acelai timp, mai multe
obiective.Acestea sunt, de multe ori, de naturi diferite i pot fi n contradicie unul cu altul. n
situaiile decizionale care implic existena unor decizii multicriteriale se pot distinge 2 tipuri de
probleme:
Probleme cu numr limitat de alternative discrete (existente i identificate sau proiectate), ca de
exemplu, alegerea locului de petrecere a concediului, selectarea unui programator nou.
Probleme cu spectru continuu de alternative (generate de un mecanism algoritmic de cutareevaluare), ca de exemplu, determinarea nivelului stocurilor, a ritmurilor de producie dintr-o
rafinrie. n toate aceste situaii, variabilele de decizie iau valori n cadrul unui domeniu limitat
de restricii. Metodele de rezolvare ale problemelor decizionale cu spectru discret de alternative
formeaz analiza deciziilor multi-atribut. n cazul rezolvrii problemelor cu spectru continuu de
alternative,se vorbete despre metode de decizie multi-obiectiv.
93

Abordarea multicriterial este rezultatul ncercrii de a include n formularea iniial a

problemei ct mai multe elemente specifice contextului (criterii suplimentare de evaluare i
modificare a soluiei furnizate de algoritmi de optimizare). Scopul acestei ncercri este de a
algoritmiza ct mai mult procesul de decizie, micornd sau eliminnd spaiul de judecat).
Problema cutrii optimului se transform n cutarea celui mai bun compromis ntre realizarea
maximal a obiectivelor i nclcarea minim a restriciilor. Procesul decizional presupune
evaluarea mai multor variante decizionale n vederea alegerii uneia dintre ele. De cele mai multe
ori, evaluarea variantelor decizionale se face pe baza mai multor indicatori economici considerai
criterii de evaluare. Problemele n care se caut varianta decizional optim n raport cu mai
multe criterii se numesc probleme de optimizare multicriterial. In domeniul deciziei
multiatribut, metode diferite pot conduce la rezultate diferite. Nu insuficiena sau
incorectitudinea metodei respective creeaz aceast situaie, ci faptul c punctul de vedere
decizional este particularizat la nivelul metodei ntr-o msur mai mare dect n cazul
algoritmilor de optimizare. Ca elemente ale procesului decizional multiatribut se au n vedere
urmtoarele:
Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat de
nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecrui obiectiv propus i corespunde un
coeficient de importan Ci. > 0. Introducerea n model a vectorului C" se justific prin faptul c
la un moment dat, n activitatea unei organizaii pot exista diferite prioriti n satisfacerea
obiectivelor.
Decidentul (individual sau colectiv) este cel care selecteaz una dintre variantele
posibile. Eventual, pentru decizii colective, fiecrui decident i se asociaz un coeficient de
autoritate: di > 0.
Mulimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile). Identificarea i stabilirea
acestora constituie o etap de maxim importan n fundamentarea deciziei. Omiterea unor
variante posibile sau includerea n list a unor variante nerealizabile poate afecta de la nceput
calitatea deciziei. Problema esenial const n determinarea variantei optime ca element de
preferin maxim n mulimea variantelor d*".
Mulimea criteriilor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale
decidentului cu ajutorul crora puncteaz aspecte ale realitii; se caracterizeaz prin mai multe
94

niveluri, iar fiecare nivel corespunztor unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective
posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este
tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.
In domeniul deciziei multiatribut, metode diferite pot conduce la rezultate diferite. Nu
insuficiena sau incorectitudinea metodei respective creeaz aceast situaie, ci faptul c punctul
de vedere decizional este particularizat la nivelul metodei ntr-o msur mai mare dect n cazul
algoritmilor de optimizare.
Elementele tipice ale unui model decizional multiatribut pot fi grupate n form
matriceal astfel: fie V={V1, V2, ... Vm} o mulime de variante i o mulime de criterii C={C1,
C2, ..., Cn}
Variante
decizionale

Criterii de decizie
C1
C2

Cn

V1

C11

C12

...

C1n

V2

C21

C22

Cij

C2n

...

...

Cm1

Cm2

Vm

...
...

Cmn

n care:
Vi, i=1,,m desemneaz setul de variante din care se va face alegerea celei mai
bune/convenabile;
Cj, , j=1,,n reprezint mulimea de criterii identificate. Fiecrui criteriu Cj i se poate asocia un
coeficient de importan kj, obtinndu-se vectorul K={k1, k2, ..., kn}.
Aij, i=1,,m; j=1,,n este un rezultat numeric ce analizeaz fiecare variant decizional Vi din
punctul de vedere al criteriului Cj.
Se presupune c se cunosc cu certitudine consecinele aij dup criteriul Cj (

j 1, m

pentru fiecare variant Vi ( i 1, n ) care aparine mulimii variantelor posibile. Problema

esenial a procesului de decizie este ca pentru fiecare pereche de variante Vi i Vh s se poat
95

stabili o relaie care s duc, n final, la realizarea unui clasament (n funcie de preferina
decidentului). Dac s-ar lua n considerare un singur criteriu Cj, atunci s-ar putea stabili relativ
simplu o relaie de preferin ntre oricare dou variante. Cnd se folosesc mai multe criterii
situaia devine mai dificil.
Pentru simplificare, se introduce conceptul de dominan astfel: o variant Vi domin
varianta Vh, adic [V i D V h ] dac prima variant este preferat sau cel puin indiferent, dup
fiecare criteriu, dar este strict preferat n raport cu cel puin un criteriu fa de varianta h. Dac o
variant Vo este dominat de toate celelalte se numete ineficient i va fi eliminat din mulimea
variantelor posibile. In mod alternativ, o variant este eficient dac nu este dominat de toate
celelalte variante (exist cel puin un criteriu cu care este preferat fa de una sau mai multe alte
variante). Dac o variant este preferat fa de toate celelalte variante, atunci este lider al
clasamentului i va fi aleas de decident pentru a fi aplicat (va desemna soluia).Totui, este
posibil ca, n baza relaiei de dominan dou variante s nu poat fi comparate, situaie care
duce la folosirea unor metode precum:
-

metode globale (prin construirea unui indicator sintetic, sau estimarea prin utiliti
globale);

metode lexicografice;

metode bazate pe calculul distanelor ntre variante.

Fiecare din aceste metode se bazeaz pe o serie de argumente logice, fr a reui s elimine total
subiectivismul n aplicarea lor; alegerea unei metode specifice se face n principiu, innd seama
de preferinele metodologice ale decidentului n anume context decizional. Atributele pot avea
ponderi egale n fundamentarea unei decizii sau pot fi ierarhizate prin asocierea lor cu mrimi de
ponderare care exprim preferinele decidentului. Dou faze sunt necesare:
1. preselectarea variantelor (eliminarea acelor variante aflate n afara unor condiii standard)
i a celor dominate;
2. selecia propriu-zis a variantei optime.
Metodelor de optimizare multiatribut li se poate aduce obiecia c adun i compar mrimi care
au devenit prin normalizare adimensionale, dar care au semnificaii diferite. Obiecia rezist n
plan teoretic, dar euristica decizional adopt metodele anterioare n virtutea principiului orice
lege este mai bun dect absena legii. Obiecia rmne cu valoare de avertisment mpotriva
96

aplicrii independente de context a metodelor respective i atrage atenia supra necesitii unei
analize fenomenologice a problemei nainte de a de alege i de a aplica metodele de optimizare
multiatribut.
Analiza multicriterial cuprinde urmtoarele etape:
Fiecare component trebuie s fie ponderat n funcie de importana sa.
Valoarea ponderat total este 1.
Msura n care proiectul sau alternativa respect criteriile valabile la un anumit nivel trebuie s
fie i ea evaluat.
Calcularea valorii ponderate totale a alternativelor.
Exemplu: Exemplu de analiz multicriterial a alternativelor
n Tabelul nr. 2 este prezentat un exemplu de aplicare a analizei multicriteriale n vederea
seleciei alternativelor. Exemplul oferit indic o schem simplificat de prezentare a analizei.
Sarcina este aceea de a alege cea mai potrivit alternativ de politici pentru crearea de noi locuri
de munc n regiunea respectiv. Criteriile de evaluare: egalitatea de anse pentru obinerea unui
loc de munc indiferent de grupa de vrst, protecia mediului i asigurarea unor faciliti.
Ponderea fiecrui criteriu se stabilete nainte de evaluare n cadrul grupului de lucru. Grupul are
sarcina de a puncta fiecare alternativ n funcie de toate criteriile. Rezultatele sunt prezentate pe
scurt n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 2: Exemplu de analiz multicriterial a alternativelor

Din evaluare se vede c Alternativa 2 este mai eficient n funcie de criteriile convenite i
trebuie s fie selecionat pentru a fi implementat.

97

Exist i versiuni mai simple ale analizei multicriteriale, folosite pentru a simplifica procedura de
evaluare. Cteva dintre acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz.
Sistematizarea lexicografic
n cazul sistematizrii lexicografice se procedeaz la enumerarea alternativelor (n funcie de
punctajul lor) n ordinea prioritilor, n funcie de msura n care acestea respect aceste criterii,
ncepnd cu cel mai important criteriu. Dac se consider c una sau mai multe alternative sunt
acceptabile n funcie de cel mai important criteriu, acestea sunt comparate n funcie de
urmtorul criteriu n ordinea importanei i aa mai departe. Este o metod foarte simpl, de i
presupune existena unui consens cu privire la ponderea fiecrui criteriu.
Tabelul nr. 3: Sistematizarea lexicografic

Aceast prezentare schematic a abordrii lexicografice este folosit pentru evaluarea

alternativelor. Tabelul prezint modalitatea n care alternativele sunt descalificate de ctre criterii
ierarhice. Alternativa 1 rspunde tuturor criteriilor i trebuie de aceea selectat ca favorit.
Sistematizarea lexicografic extins este una dintre metodele econometrice care folosete
evaluarea cantitativ. Pot fi introduse i valori procentuale care s sintetizeze gradul n care
fiecare alternativ rspunde fiecrui criteriu stabilit, evaluarea devenind astfel mai sofisticat i
mai precis.
Alternative nedominante
Metoda alternativelor nedominante presupune evaluarea fiecrei alternative i ordonarea acestora
n funcie de fiecare criteriu. O alternativ este considerat dominant n momentul n care are un
punctaj mai mare n funcie de cel puin un criteriu i nu are un punctaj mai mic dect al altor
alternative n funcie de toate celelalte criterii. n consecin, sunt evideniate una sau mai multe
alternative care au cel mai bun punctaj n funcie de toate criteriile. n cazul unor alternative
egale, acestea sunt comparate mai departe prin utilizarea unor criterii suplimentare sau a altor
metode. Aceast metod se poate dovedi a fi una foarte bun n momentul n care se iau n calcul

98

i se evalueaz un numr mare de alternative, fr a fi posibil evaluarea cantitativ a acestora,

precum i n cazul n care persoana care face evaluarea nu are timp suficient.
Metoda matriceal
Metoda matriceal se poate folosi pentru a analiza argumentele pro i contra n cazul fiecreia
dintre alternative. Pe prima coloan se vd criteriile de evaluare a alternativelor, pe primul rnd
sunt enumerate toate alternativele. Fiecare caset a matricei arat n ce msur este respectat
criteriul n cauz de fiecare alternativ. Aceast evaluare se exprim pe o scar (de exemplu, de
la 1 la 10) i are la baz o serie de ipoteze subiective i profesionale (Tabelul nr. 4).
Tabelul nr. 4: Exemplu de metod matriceal.

Se calculeaz punctajul pentru fiecare alternativ, iar rezultatul cel mai bun este reinut ca cea
mai bun alternativ, astfel nct Alternativa 2 se impune a fi selecionat pentru a fi
implementat.
Pilotarea ca metod de evaluare a alternativelor
Pilotarea unora dintre alternativele propuse sau de cele mai multe ori pilotarea ntregii politici
publice nu poate fi considerat o metod de evaluare special. Pilotarea se folosete n mod
frecvent ca faz special de debut a implementrii politicii publice.
Trebuie ns menionat faptul c acest instrument este folosit pentru testarea i mbuntirea
soluiilor propuse. De multe ori pilotarea este considerat una dintre cele mai eficiente metode de
evaluare final a politicii publice nainte de implementarea sa n ntregime. Pot exista mai multe
raiuni pentru realizarea unui proiect pilot pentru politic public sau o alternativ:
Nu a fost timp suficient, nu au fost resurse i nu a existat o capacitate suficient n procesul de
formulare a politicii. n cazul n care cei care realizeaz politica nu au ncredere n soluiile
propuse sau n eficiena acestora, se recomand cu insisten realizarea unui experiment practic
un proiect pilot.
99

Politica pilot este util n acele cazuri n care reformele de anvergur i procedurile cu o structur
complicat sunt avute n vedere pentru implementarea politicii.
n acest caz, pilotarea permite corectarea unor erori inerente, la nivelul anumitor detalii ale unor
astfel de reforme. De exemplu noile sisteme de salarizare sau de motivare, sistemele de
evaluare a performanelor etc.
Pilotarea se recomand cu insisten n acele cazuri n care rezultatele politicilor depind de
nelegerea i percepia uman. De exemplu, noile programe de training, noile manuale i
verificri trebuie s fie pilotate nainte de a fi introduse n sistemul general de educaie.
n esen, pilotarea se apropie foarte mult de verificarea experimental sau empiric a modelului
propus.
Condiiile minime de pilotare sunt:

nainte de pilotarea politicii sau a alternativei trebuie s fie elaborat un model clar, care s
poat fi testat. Modelul trebuie s conin descrierea complet a procedurii, varianta
final a instruciunilor sau reglementrilor, etc.

Stabilirea participanilor n faza pilot instituii, organizaii interesate i care au motivaia

de a fi implicate n faza pilot;

Modelul i scopul politicii trebuie s fie prezentate i explicate participanilor;

Sarcina pilotrii trebuie s fie formulat n scris de la nceput;

Cei care rspund de formularea politicilor (autor) trebuie s respecte toate etapele
procesului de implementare a fazei pilot;

Concluziile i recomandrile care privesc modificrile i mbuntirile necesare pentru

politica pilot trebuie s fie scrise i consultate cu participanii la proiectul pilot.

Din nefericire, multe dintre politici nu pot fi testate prin proiecte pilot dat fiind natura lor
(politicile fiscale naionale, proiectele de investiii). Totui, n cazurile n care este posibil
organizarea etapei pilot, abordarea trebuie s fie ct se poate de practic i s permit o politic
eficient i de calitate.
Prezentarea evalurii alternativelor
Informaiile cu privire la toate alternativele evaluate trebuie s fie incluse n documentul de
politic. De asemenea, i criteriile de evaluare trebuie s fie incluse i fundamentate.
Alternativele pot fi prezentate sub form grafic sau de naraiune, ns ntotdeauna pe scurt, n
form laconic i fr informaii tehnice detaliate.
100

In cazul n care se folosete analiza SWOT pentru a evalua alternativele, trebuie s fie prezentate
pe scurt informaii despre punctele forte i punctele slabe ale fiecrei alternative. n cazul n care
exist un impact asupra bugetului (de regul n cazul politicilor publice acesta este necesar), el
trebuie s fie inclus pentru fiecare alternativ.
n cazul n care proiectul pilot este implementat pentru politica public, concluziile i
recomandrile din proiectul pilot trebuie s se reflecte i ele n documentele de politici publice.
De obicei, proiectele pilot pot fi planificate n mod special pentru a fi una dintre etapele
procesului de implementare. n acest caz, sunt reflectate parial aciunile necesare (etapele
urmtoare) pentru documentele de politici sau ca parte a planului de implementare a politicii.
Iniiatorul (evident ministerul) politicii trebuie s specifice alternativa care se recomand ca
fiind acceptabil pentru majoritatea decidenilor. n aceast recomandare trebuie s fie incluse
argumente clare. n acelai timp situaia ar putea fi evitat numai atunci cnd sunt evideniate
punctele forte alte alternativei recomandate de minister, n vreme ce pentru alte alternative
accentul este pus pe punctele slabe.
Trebuie evideniat faptul c iniiatorii politicilor au responsabilitatea de a furniza factorilor de
decizie informaii corespunztoare i impariale, fr a lua decizia n locul acestora.
Evaluarea i monitorizarea deciziilor (cu privire de exemplu la implementarea unei politici
publice) reprezint activiti care se desfoar n timpul i dup implementarea deciziilor,
urmrindu-se stabilirea gradului de realizare a obiectivelor acestora
Criteriile de evaluare a unei decizii vizeaz:
a) msura n care rezultatele implementrii deciziilor corespund cu cele stabilite n etapa de
formulare a acestora;
b) raportul dintre costurile obinerii rezultatelor i cele preconizate n etapa de formulare a
deciziilor i precizate n strategia de implementare;
c) respectarea coninutului activitilor i a termenelor stabilite n planul de aciune.
Activitatea de evaluare utilizeaz informaiile prezentate n etapa de monitorizare i are ca scop
formularea unor concluzii finale cu privire la rezultatele deciziilor implementate . metodologia
de monitorizare i evaluare const ntr-o serie de instrumente i metode a cror aplicare
furnizeaz date cu privire la modul n care o anumit decizie a fost implementat. Activitatea de
evaluare se realizeaz periodic, la termenele precizate n propunerea de decizie, i se finalizeaz
prin elaborarea unui raport.
101

Pentru ca evaluarea impactului deciziilor s aib o pondere important n procesul decizional i

pentru a mpiedica utilizarea ineficient a resurselor umane i financiare, se impune introducerea
unor reglementri care s conin proceduri utile pentru aceast evaluare.
Modelele de evaluare a impactului deciziilor difer de la o ar la alta i din acest motiv nu exist
o variant ideal.
Evaluarea impactului deciziilor trebuie s fie:
1. Oportun. Evaluarea impactului trebuie s nceap n faza iniial a procesului de formulare a
deciziilor pentru a obine rezultate la timp i pentru a influena deciziile nainte ca acestea s fie
adoptate.
2. Proporional. Resursele investite n evaluarea politicilor publice trebuie s corespund
avantajelor obinute ca urmare a implementrii reuite a acestora.
3. Sistematic. Evalurile prealabile sunt punctul de pornire esenial pentru fiecare nou
evaluare de impact. n anumite cazuri, cea mai mare parte a datelor necesare cu privire la
anumite cazuri pot proveni din statistici, rapoarte realizate de ali analiti sau din alte surse de
informaii.
4. Cuprinztoare. Analiza impactului politicii publice trebuie s acopere nu doar domeniul sau
industria direct influenat de politic, ci trebuie s ia n calcul orice posibil impact pe termen
lung i scurt al fiecrui element al politicii publice.
5. Cat se poate de precis. Analiza de impact, innd cont de constrngerile bugetare, trebuie s
valorifice la maximum datele cantitative i metodele de evaluare corespunztoare pentru a
asigura obiectivitate i comparabilitate.
6. Consultativ. O evaluare de impact fiabil nu trebuie realizat n spatele uilor nchise.
Procesele trebuie s aib la baz informaii obinute prin sondaje i consultri cu experi i cu toi
partenerii implicai n procesul de implementare a politicii. Acest lucru asigur o bun colectare a
datelor, verificarea corectitudinii concluziilor, precum i obinerea unor informaii suplimentare
cu privire la aciunile necesare pe durata procesului de implementare a politicii.
7. Transparent. Factorii decizionali i partenerii implicai n procesul de implementare nu
doresc formularea unor concluzii n baza unor informaii insuficiente; ei doresc s neleag
ntreg procesul de formulare i s beneficieze de opiuni bine argumentate n vederea stabilirii
unei soluii. n acest scop, evaluarea impactului politicii publice trebuie elaborat ntr-o manier
clar i cuprinztoare i trebuie n acelai timp s furnizeze partenerilor care nu sunt specialiti n
102

domeniu informaii cu privire la posibilele soluii. O parte esenial a evalurii impactului

politicii publice este identificarea i explicarea clar a ipotezelor pe care se bazeaz evaluarea,
inclusiv a argumentelor n favoarea utilizrii acestor ipoteze.
8. Realist. Evaluarea impactului politicilor publice permite evitarea finanrii nejustificat sau a
unui calendar nerealist.
Metode de analiza
Diferenierea ntre metodele de cercetare (calitative i cantitative) provine din abordarea
tiinific tradiional care const n a opune dou curente generale. Cercetarea calitativ se
centreaz pe indivizi i cazuri individuale, pe experiene, percepii i valori personale, n vreme
ce cercetarea cantitativ se bazeaz pe dezvoltarea unor metodologii bine documentate, care au la
baz eantionarea reprezentativ, reflecia matematic, modelarea msurabil a proceselor,
atribuirea unei valori monetare i folosirea regulilor mai mult sau mai puin stricte ale tiin elor
exacte.
De regul, metodele calitative se aplic mai ales n fazele preliminare de analiz a politicii, n
care sunt analizate problemele i sunt identificate alternativele i soluiile. Acestea se pot folosi
ns i n etapa final de interpretare a datelor i de formulare a recomandrilor.
Tabelul urmtor prezint o imagine de ansamblu a celor mai rspndite metode de analiz.
Tabelul nr. 5: Metode de analiz
Etapa din cadrul procesului

Metode calitative

Metode cantitative

de politici
Analiza situaiei/ Informaii Brainstorming

Sondaje pentru colectarea

asupra situaiei curente

Focus grupuri

de date primare

Interviuri

Analiz statistic

Metode folosite de experi

Cercetare reprezentativ

Analiz de text

Analiza datelor secundare

Analiz de documente
Analiza legislaiei
Studii biografice, poveti de
via
Definirea problemelor

Studii de caz
Analiza SWOT
Arborele problemei
103

Analiza datelor secundare

Diagrama
Analiza

os

de

pete

(fishbone )
problemelor, Arborele problemei

definirea cauzelor
Definirea obiectivelor
Identificarea alternativelor

Analiz statistic

Diagrama os de pete
Arborele obiectivelor
Brainstorming

Corelare, regresie

Metode folosite de experi

Analogie
Benchmarking cele mai
bune practici
Selecia alternativelor

Investigare rapid
Analiz SWOT

Modelarea alternativelor

Analiz multicriterial
Planificarea pe baz

Evaluarea alternativelor

de Planificarea pe baz de

scenarii

scenarii

Analogia

Simulare

Metoda Delphi

Extrapolare, corelare,

Analiz SWOT

regresie
Analiza cost-beneficiu

Analiz multicriterial

Disponibilitatea de a plti

Sistematizare lexicografic

Metoda hedonic

Alternative nedominante

Analiza cost-eficacitate

Metoda matriceal

Analiza riscurilor

Metoda Delphi

Analiza senzitivitii

Pilotarea

Analiza rentabilitii
Cercetarea reprezentativ

Planificarea

Metoda Gantt

Implementrii

Analiza drumului critic

Monitorizarea i evaluarea

Tabel de scoruri ponderate

Tabel de scoruri ponderate

Analiza statistic

Focus grupuri

Analiza datelor secundare

Interviuri

Cercetarea reprezentativ

Metodele folosite de experi

104

Analiza de text
Analiza documentelor
Analiza legislativ
Studii de caz
Analiza datelor secundare
Modele
Metoda de evaluare permite managerilor s acceseze informaii privitoare la deciziile personale,
subordonaii putnd fi sau nu informai asupra problemei. Luarea deciziei n funcie de o serie de
atribute se refer la selectarea unor alternative crora le sunt asociate aceste atribute.
Pentru a reprezenta formal o astfel de problem se folosesc urmtoarele notaii:
S = {S1, S2, ,Sm} un set discret de m alternative posibile;
P = {P1, P2, ,Pn} un set de n atribute (acestea sunt obiective i independente din punct de
vedere aditiv);
w = {w1, w2, ,wn}T vectorul cu ponderile normalizate ale atributelor,

A = [a ] matricea de decizie unde aij este o valoare numeric pentru ponderea alternativei i
relativ la atributul j;
i = 1, ,m; j = 1, ,n.
n matricea de decizie A, fiecare aij este o valoare obiectiv cuprins ntre 0 i 1. Ea permite
fiecrui atribut s aib acelai domeniu de msur prin normalizarea fiecrui element din
matricea
A = [aij]mxn ntr-un element corespunztor din matricea B = [bij]mxn utiliznd urmtoarele
formule:
Decidentul trebuie s aleag alternativele M (< m) sau alternativa S* preferate() din setul S, S*
S. Metoda de aditivitate simpl este una dintre cele mai cunoscute i cea mai utilizat metod
din cadrul deciziilor multi-atribut6. Valoarea general a unei alternative n cazul acestei metode
poate fi exprimat ca
6 Conceptul decizie multi-atribut

105

S. Metoda de aditivitate simpl este una dintre cele mai cunoscute i cea mai utilizat metod
din cadrul deciziilor multi-atribut. Valoarea general a unei alternative n cazul acestei metode
poate fi exprimat ca

O problem crucial n cazul deciziilor multi-atribut const n evaluarea importanei relative a

atributelor. O serie de metode pentru rezolvarea acestui gen de problem implic atribuirea
ponderilor cantitative pentru fiecare atribut. Este adesea dificil de obinut aceste ponderi,
deoarece ele nu au o semnificaie economic clar, ns influeneaz rezultatele analizei (ex.:
ordonarea alternativelor). O serie de abordri au fost propuse pentru determinarea ponderilor.
Majoritatea acestora pot fi clasificate n abordri subiective i abordri obiective n funcie de
informaia disponibil. n cazul abordrilor subiective decidentul selecteaz ponderile n funcie
de anumite preferene subiective (ex.: metoda vectorial, metoda rdcinii minime i metoda
Delphi), n timp ce n cazul abordrilor obiective ponderile se determin pe baza unor informaii
obiective (ex.:matricea de decizie). Aici se pot include analiza elementului principal, metoda
entropiei i modelul de programare multi-obiectiv. Ponderile determinate de abordrile
subiective reflect judecata subiectiv sau intuiia decidentului, n schimb rezultatele analitice
sau ordonarea alternativelor bazate pe aceste ponderi pot s fie influenate de lipsa de cunotine
sau experien. Abordrile obiective determin ponderile prin intermediul unor modele
matematice ns neglijeaz judecata subiectiv a decidentului.
Abordarea subiectiv
Chu, Kalaba i Spingarm (1979) au propus metoda rdcinii minime pentru obinerea
ponderilor. Metoda implic soluionarea simultan a unui set de ecuaii algebrice. O scurt
descriere a acestei metode este prezentat mai jos. Pentru determinarea ponderilor, se presupune
c decidentul i exprim preferinele prin intermediul unei matrice de comparaie D = [dij]nxn
106

asupra setului de atribute P. Elementele acestei matrice satisfac urmtoarele condiii: dkj > 0, djk
= 1/dkj, dkk = 1, k, j = 1, ,n; unde dkj este importana relativ a atributului Pk comparativ cu
atributul Pj. Dac lum n considerare elementul dkj al matricei D, este de dorit determinarea
importanelor wj astfel nct dkj = wk/wj. n acest fel importanele pot fi obinute prin rezolvarea
urmtoarei probleme de optimizare:

Se poate observa c F este o matrice care pentru orice i, j i k exist cel puin un dij dikdkj,
unde i, j, k {1, ,n}. O condiie adiional pentru acest model ar fi aceea ca w > 0. Totui, se
presupune c problema de mai sus se poate rezolva fr aceast condiie suplimentar.
Ecuaiile de mai sus sunt un model de programare neliniar. Pentru a minimiza z1, se formeaz
Lagrangianul funciei:

Abordarea obiectiv
n cazul abordrii obiective, ponderile sunt obinute prin rezolvarea unui model de programare
matematic.
Matricea normalizat B = (bij)mxn poate fi transformat ntr-o matrice decizional avnd
ponderile normalizate:
R = (rij)mxn, unde rij = bijwj, pentru i = 1, ,m; j = 1, ,n.
Se definete soluia S* ideal ca fiind
107

Separarea alternativelor fa de cea ideal poate fi msurat cu ajutorul distanei ptratice:

Cu ct gi este mai mic cu att va fi mai bun alternativa corespunztoare Si. Pentru a determina
wj, se folosete modelul de optimizare pentru obiective multiple dup cum urmeaz.
Se minimizeaz G = (g1, g2, ,gm), unde eTw = 1, pentru w 0.
Acest model poate fi transformat prin metoda nsumrii ponderilor egal liniare ntr-un model de
optimizare al unui singur obiectiv.

Votarea
Ca metod de luare a deciziei de grup exprimnd voina majoritii, votarea este un process
decizional multicriterial n care un decident i exprim opiunea prin selectarea unui candidat
108

sau a unei alternative decizionale. Exist dou sisteme fundamentale de votare: voturile
neprioritizate n care fiecare decident i exprim un vot unic i votarea preferenial.( Chu,
A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn, 1979, p. 531-538).
Votantul indic ordinea n care ar dori s plaseze candidaturile. Primul sistem de votare este
indicat atunci cnd numrul votanilor este egal cu doi, iar al doilea sistem n caz contrar, fiind
necesar protejarea minoritii i extinderea reprezentativitii peste un spectru rezonabil de
interese. Bui (1993) enumr trei motive pentru a incorpora mai mult de o singur tehnic de
decizie n cadrul SSDG9:
exist de obicei dou formate de ieire ale programelor pentru decizii multi-criteriale folosite de
un decident. Primul tip este acela de matrice a relaiei de ordonare (ex.: Electre). Al doilea tip de
rezultat cel mai comun de altfel este reprezentat sub forma unui vector al preferinelor
ordonat sau cardinal (ex.: AHP);
nici una din metodele de agregare a preferinelor cunoscute n literatur nu pot s satisfac toate
cele cinci condiii impuse de teorema imposibilitii a lui Arrow (1963) - combinaia diferitelor
metode ar putea cel puin s fie utilizat ca o ncercare de a reduce impactul neajunsurilor unei
anumite metode;
combinaia diferitelor tehnici pot s creasc ansa de consens, sau cel puin constituie o baz
mai puin fragil pentru negociere.
n afara votului majoritar, zece algoritmi pentru agregarea preferinelor individuale sunt
evideniate n management. Aceste metode pleac de la urmtoarele premize:
toi participanii partajeaz acelai set de alternative, ns nu n mod necesar i acelai set de
criterii de evaluare i
nainte de a ncepe procesul decizional de grup, fiecare participant trebuie s fac propria
evaluare a preferinelor.
Rezultatul unei astfel de analize poate fi: un vector normalizat i ordonat cardinal, un vector
ordinal sau o matrice a relaiilor dintre alternative. n descrierea acestor tehnici se vor folosi
urmtoarele notaii: n (numrul de alternative), m (numrul de decideni), i a (alternativele de
evaluat, i = 1, ,n), aid c (ordonarea cardinal a alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1,
,m i = 1 ai r ), aid r (ordonarea alternativelor ai de ctre decidentul d, d = 1, ,m), aiakd
o (relaia preferinelor, 1- indic faptul c ai este mai important dect ak, unde i,k = 1, ,n
pentru
109

decidentul d, d = 1, ,m; iar 0 indic faptul c nu exist nici un fel de preferin). Utiliznd
aceste notaii se pot implementa urmtoarele tehnici de agregare a preferinelor7:
Principiul Min-Max
Cel mai sigur i necontroversat principiu n abordarea problemele de grup este conceptul de minmax mprumutat din teoria jocurilor. Aplicat n cadrul conceptului de concordan/discordan n
Electre, alternativa ai este mai important dect ak atunci cnd cel mai mic grad de concordan
i cel mai mare grad de discordan dat de grup satisface condiia de importan sancionat de
pragul celui mai nalt grad de concordan i de pragul celui mai mic grad de discordan dat
degrup. Indexul de concordan al grupului Gaiak C , indexul de discordan al grupului Gaiak
D , pragul de concordan al grupului pG i pragul de discordan qG se pot calcula dup cum
urmeaz:

ntr-un mediu decizional cooperativ conceptul de minim al concordanei/maxim al discordanei

ajut adesea la reducerea numrului de alternative nedominante ce se regsesc n analizele
individuale. El este eficient numai atunci cnd opiniile individuale nu sunt extreme, i/sau
numrul de alternative este suficient de mare pentru a genera consensul. Oricare dintre
participani poate s blocheze procesul decizional prin setarea unui prag de minim al discordanei
(q) sau prin dezacordul complet asupra alternativelor supuse evalurii.
Principiul sumei relaiilor preferate
Aceast metod este derivat din aditivitatea ponderilor fiind destul de frecvent n cadrul
agregrii preferinelor. n mod formal aceasta poate fi exprimat astfel:

Se recomand ca aceast tehnic s fie utilizat cu deosebit grij, deoarece experienele au

artat c selectarea n cadrul relaiilor cu un numr relativ mare de alternative este inadecvat.
Regula majoritii n comparaii
7 Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria, Group Decision
Making, Lecture Notes in Computer Science, No. 290 Springer Verlag: Berlin.

110

Principiul lui Condorcet se bazeaz pe schema de comparaie a perechilor. Aceasta sugereaz

faptul c ar trebui s fie selectate alternativele ce primesc o majoritate de voturi n detrimentul
celorlalte candidate. Formal aceasta se poate exprima astfel:

Regula de stabilire a agendei

Algoritmul este similar celui de mai sus, cu deosebirea c pentru o sum egal a relaiilor,
stabilirea agendei sau compararea secvenial favorizeaz candidaii care ncep primii procesul
de comparaie.
Regula aditivitii preferinelor

Acesta poate fi definit ca fiind

unde aid r este importana atribuit de ctre

decidentul d alternativei ai. Datorit simplitii sale de calcul aceast tehnic este utilizat n
mod frecvent pentru determinarea consensului.

Metode calitative de analiz a problemelor

Interviul
Interviul este una dintre metodele tradiionale din domeniul tiinelor sociale folosite la
strngerea informaiilor iniiale pentru analiza situaiei, precum i la evaluarea programelor i
politicilor publice. Principalele tipuri de interviuri sunt: interviul de tip conversaie i interviul
bazat pe ghid (interviul structurat).
Diferena ntre aceste tipuri provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum i din
metodele folosite pentru analizarea datelor. Cu excepia cazului n care scopul interviului este
acela de a decide frecvena cu care revine o anumit prere, interviul poate fi folosit pe post de
instrument de colectare a datelor pentru cercetarea cantitativ. Interviul este un instrument de
analiz ct se poate de util pentru identificarea problemelor, soluiilor sau evaluarea
implementrii. Valoarea interviurilor informale rezid n posibilitatea de a surprinde problemele
n contextul practic larg i, n acelai timp, n posibilitatea de a strnge informaii cu privire la
soluiile practice care au fost deja identificate la nivelul mai multor instituii. Este unul dintre
111

cele mai bune instrumente pentru a strnge prerile oficialilor importani, principalelor instituii,
partenerilor sociali i grupurilor int n vederea crerii unei imagini de ansamblu asupra
domeniului de politici publice, precum i pentru a obine o prim list a problemelor ce trebuie
remediate prin formularea politicii publice. Intervievarea principalelor instituii, partenerilor
sociali i grupurilor int este o metod folosit la scar larg pentru a evalua programele i
proiectele finanate de organizaii internaionale.
Interviurile sunt folosite de obicei n etapa iniial de concepere a politicii publice, atunci cnd
nu exist informaii cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de
opinie. Interviurile semi-structurate, bazate pe ghid, se folosesc n fazele ulterioare, atunci cnd
sunt necesare informaii standardizate i cnd este posibil o eantionare reprezentativ.
Principalele etape ale interviurilor sunt:
1. Selectarea persoanelor ce urmeaz a fi intervievate (reprezentanii principalelor instituii,
partenerilor sociali i grupurilor int, efii instituiilor responsabile, specialitii cei mai cunoscui
n domeniu, principalii iniiatori de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neaprat un
criteriu; n principiu sunt suficiente 20 60 interviuri pentru a explora aria problemei.
2. Ghidul de interviu sau lista cu principalele ntrebri trebuie pregtit. n cazul interviurilor
informale, lista cu ntrebri nu se consider a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoas o discu ie
liber pe marginea subiectului. De la un interviu la altul se pot aduga ntrebri, iar lista de
ntrebri se poate modifica pe durata procesului de intervievare. Interviurile calitative ar putea fi
effectuate chiar de ctre cei care se ocup de formularea politicii publice. Din acest motiv, ar
putea fi prevzut organizarea de cursuri de pregtire n legtur cu modul de realizare i
conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principia de comunicare, prezentarea scopului
interviului etc.). n acest caz, valoarea adugat o reprezint profesionalismul discuiilor, lucru
care uneori nu poate fi asigurat de ctre un specialist contractat.
3. Trebuie luate notie n timpul interviului sau acesta trebuie nregistrat audio sau video.
Ulterior, interviul trebuie transcris.
4. Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurt prezentare introductiv a interviului,
stabilirea principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dac este necesar, se
recomand ca o prim transcriere a interviului s fie oferit persoanei intervievate pentru a
verifica reflectarea corect a opiniilor formulate n cursul interviului; se recomand de asemenea,
trimiterea unui email sau a unei scrisori de mulumire ulterior. Interviul poate fi considerat una
112

dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o reea de specialiti i persoane implicate n
domeniul respectiv de politici publice, ntruct cooperarea i contribuia acestora ar putea fi
necesar pe toat durata etapelor urmtoare de analiz a politicii.
5. Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate n interviuri trebuie rezumate i comparate.
Toate opiniile comune i divergente sunt definite i inventariate. Raportul final trebuie s
cuprind o list a persoanelor intervievate (n cazul n care interviul nu a fost anonim), lista
problemelor identificate n urma interviurilor, precum i lista recomandrilor exprimate n
interviuri care in de aria problemei n cauz. Clasificarea informaiilor se poate face sub forma
unui tabel care s surprind principalele mesaje din interviuri, grupate n funcie de problemele
generale pe care le abordeaz politica public.
Brainstorming
Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea i analizarea
problemelor i pentru identificarea posibilelor soluii. Brainstormingul, ca tehnic special, a fost
definit de ctre Alex F. Osborn ncepnd cu anii 1930 i poate fi considerat a fi una dintre cele
mai populare metode de generare de idei. n practica de fiecare zi, toate discu iile care au loc
ntre specialiti sau personalul unui department din cadrul unui minister pot fi considerate un gen
de brainstorming. Totui, tehnica de brainstorming este una mai formal i presupune cteva
etape i principii care asigur eficiena sesiunilor de brainstorming.
Principalele etape ale organizrii brainstorming-ului:
1. Analiza factorilor implicai sau analiza clienilor. Este o etap necesar la nceputul fiecrui
proces de analiz a politicilor. nainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizat
o list cu toi cei implicai, verificat dac aceast list este complet i analizat modul de a
stimula participarea activ a acestora la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondiiile
eseniale pentru a asigura o activitate de grup eficient este o bun selecie a participanilor.
2. Planificarea procesului de brainstorming. Mai nti trebuie stabilit numrul sesiunilor de
brainstorming i problemele ce vor fi discutate n timpul acestora.
3. Productivitatea discuiei depinde de numrul de participani. Se sugereaz ca numrul de
participani la sesiunile de brainstorming s nu fie mai mare de 12, datorit inter-relaiilor ce pot
aprea n cadrul grupului.

113

4. Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite i explicate participanilor la nceputul

sesiunii; de asemenea, este nevoie ca principalele informaiile de baz s fie prezentate n detaliu
i integral.
5. Se recomand participarea unui facilitator neutru i profesionist pentru a evita orice fel de
implicare subiectiv ce ar putea aprea n cazul unui important specialist sau analist de politici
publice, care ar putea avea deja o anumit imagine cu privire la respectiva problem.
6. Criticile nu se accept n cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a
strnge ct mai multe idei noi cu putin, ideile prezentate de participani nu trebuie s fie nici
analizate i nici judecate, acestea se colecteaz pur i simplu, iar analiza se face ulterior.
7. Trebuie stabilit o procedur de stimulare a implicrii active a tuturor participanilor, pentru a
ncuraja toi membrii grupului s i exprime ideile. Liderul sesiunii i poate invita pe participani
s ia cuvntul pe rnd sau i poate invita s scrie pe o bucat de hrtie 3-5 idei principale i apoi
s prezinte aceste idei n faa grupului.
8. Discuia comun axat pe ideile propuse este important, deoarece pe durata discuiei pot
aprea i alte propuneri, iar participanii trebuie rugai s se concentreze pe modul n care pot fi
mbuntite ideile propuse spre discuie.
9. Sesiunile trebuie s fie scurte, s nu depeasc 45 minute. Se pot organiza sesiuni de
feedback la distan de 2-3 zile, cci uneori propunerile fcute n cadrul sesiunii pot fi
mbuntite chiar ctre participani dup ce acetia au mai reflectat la subiectele discutate.
10. Toate rezultatele sesiunii sunt colectate i sintetizate pentru a fi ulterior analizate.
Participanii trebuie informai cu privire la rezultatele sesiunii. O alt variant de brainstorming
este brainstormingul n scris: pentru a putea implica mai multe persoane brainstormingul poate fi
organizat prin e-mail. Totui, forma clasic a brainstormingului este folosit mai des, deoarece
comunicarea direct din timpul sesiunii este unul dintre factorii care faciliteaz generarea de idei.
Focus grupuri
Focus grupurile presupun un numr mai mare de participani, care provin dintr-un grup cu
trsturi principale similare (de exemplu, reprezentanii IMM-urilor, prini, reprezentan ii
minoritilor naionale etc.). Focus grupurile sunt organizate pentru discuii detaliate cu
reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai de politica
respectiv. Acestea se dovedesc eficiente n cazurile n care politica public respectiv depinde
de nelegere, percepii sau motivaii, precum i n cazurile n care politica public genereaz
114

controverse i divergene de opinii. Metoda focus grupurilor a aprut iniial n domeniul

marketingului, n scopul de analiza impactul strategiilor de marketing. Evident, discuiile din
cadrul focus grupurilor trebuie s fie conduse de ctre un facilitator neutru. n continuare sunt
prezentate principalele etape ale focus grupurilor (Comisia European, 1999, Evaluating socioeconomic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3, p. 69 ):
1. Selecia participanilor, stabilirea numrului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate
sau mixte). Evident, edinele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participan i
(de exemplu, o sesiune pentru prini, una pentru profesori, una pentru elevi). Numrul
participanilor variaz de la 6 la 10. De obicei, participanii nu se cunosc ntre ei.
2. Ghidul de interviu nu trebuie s aib mai mult de 4 6 ntrebri. Discu ia nu trebuie s dureze
mai mult de 1,5 2 ore. Subiectele de discuie trebuie s fie stabilite cu mare grij. n cazul n
care sunt mai multe grupuri, este nevoie s fie elaborat cte un ghid pentru fiecare dintre acestea.
3. Pentru soluionarea detaliilor tehnice de preferat discuia ar trebui s fie nregistrat, iar dac
acest lucru nu este posibil trebuie s existe o persoan care s ia notie exacte pe marginea
discuiei.
4. Participanilor li se va prezenta subiectul, iar discuia ar trebui s nceap cu anumite
probleme, de ordin general, nainte de a trece la detalii.
5. Informaiile obinute n urma focus grupurilor trebuie s fie prezentate n rezumat n analiza
final i n raport, fiind identificate prerile comune ct i cele divergente, importana aspectelor
evaluate de diferite grupuri. Raportul va conine unele dintre cele mai des ntlnite i mai demne
de remarcat afirmaii din cadrul discuiei i al concluziilor.
Studiul de caz
Studiul de caz reprezint o metod folosit la analizarea diferitelor tendine folosind
reprezentarea individual. Studiul de caz poate fi folosit pentru a descrie un domeniu; sunt
utilizate un exemplu sau dou pentru a analiza o situaie. Studiile de caz se aplic la scar larg,
ncepnd cu analizarea unei probleme i ncheind cu evaluarea ex-post a programelor i
proiectelor (vezi capitolul III, seciunea 2). Studiul de caz are ca scop analiza i comunicarea.
Din acest motiv, acesta se poate folosi ca parte introductiv la sesiunile de brainstorming pentru
definirea problemei. De asemenea, n acele situaii n care nu exist suficient timp pentru
colectarea datelor i sondaje, studiul de caz reprezint un instrument eficient pentru a identifica
anumite detalii cu privire la problemele din domeniul n cauz.
115

De exemplu, atunci cnd este conceput o politic de optimizare a serviciilor publice, se

recomand experiena direct i parcurgerea n calitate de beneficiar a tuturor etapelor necesare
pentru obinerea serviciului respectiv (spre exemplu: nmatricularea mainii, obinerea actelor
pentru locuin, obinerea ajutorului social etc.). n urma acestei experiene, se va realiza un
grafic n care s se reprezinte clar obstacolele care apar pe durata procedurii respective, precum
i problemele ce trebuie rezolvate. Studiul de caz este una dintre metodele cel mai pu in
standardizate, ns principalele etape ale acesteia pot fi descrise astfel:
1. Selectarea cazului. Criteriile de selecie ar putea fi:
- Scopul studiului (cazuri contrastante folosite pentru anchetarea unor extreme sau a unor cauze
specifice pentru tendina general);
- Reprezentativitatea cazului ca exemplu al unui anumit grup de fenomene;
2. Colectarea datelor. Toate sursele de date ar putea fi folosite pentru informaii, inclusiv
interviuri, analiza documentelor, sondaje etc.
3. Descrierea cazului. Rezultatele studiului de caz sunt prezentate sub form de naraiune.
Raportul final cu privire la studiul de caz conine o analiz a celor mai importan i factori care
influeneaz procesul, comparaia ntre diferitele cazuri, modelul conceptual care descrie cele
mai importante elemente care rezult n urma analizei cazurilor. Se recomand, de asemenea, ca
materialele despre cazuri care ilustreaz eecuri s fie anonime.
Analiza SWOT
Una dintre cele mai rspndite metode de evaluare calitativ folosit la identificarea
argumentelor pro i contra, a impactului mediului extern, precum i a factorilor de risc este
analiza SWOT denumirea este acronimul n limba englez pentru Strengths (Puncte Forte),
Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportuniti) i Threats (Ameninri). Este o tehnic
simpl i apreciat care a fost creat n domeniul marketingului i al planificrii strategice n
afaceri, ns care poate fi folosit i pentru elaborarea sau modificarea politicilor publice,
evaluarea alternativelor i procesul decizional.
n mod evident, analiza SWOT se realizeaz prin sesiuni de brainstorming la care particip to i
reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai. Sesiunile
speciale de brainstorming se organizeaz pentru a se evalua fiecare seciune a analizei SWOT, iar
rezultatele analizei sunt prezentate n matricea SWOT.
116

Tabelul nr. 6: Matricea SWOT

Factori care contribuie la Factori
Factori mediu intern
Factori mediu extern

atingerea obiectivelor
Puncte forte
Oportuniti

care

ntrzie

atingerea obiectivelor
Puncte slabe
Ameninri

Principalele etape ale analizei SWOT sunt8:

1. Stabilirea ariei i a obiectivelor analizei SWOT . Scopul pe care l urmrete o analiz
SWOT poate fi unul larg sau restrns, general sau specific.
2. Selectarea participanilor la grupul SWOT. La fel ca i n cazul metodei participative, este
important ca din grup s fac parte reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i
grupurilor int. n aceast faz ar putea fi util o analiz preliminar a clienilor. Regulile pentru
discuiile SWOT sunt aceleai ca pentru sesiunile de brainstorming.
3. Pregtirea informaiilor eseniale. Pregtirea informaiilor eseniale este o etap vital
pentru asigurarea eficienei analizei ulterioare. Informaiile trebuie pregtite de ctre ministerul
sau instituiile responsabile i distribuite participanilor la analiza SWOT nainte de edin. La
nceputul sesiunii pot fi sintetizate informaiile legate de situaia curent sau de politica public.
4. Crearea unui mediu favorabil pentru seminar
Conductorul discuiei/ facilitatorul deine un rol esenial i trebuie s aloce timp pentru discu ii
libere. Prezena unui panou alb sau a unui flipchart, precum i a unor plane de hrtie n patru
culori pentru fiecare dintre seciunile SWOT se poate dovedi foarte util. Pentru discu ii nu este
nevoie de foarte mult timp. Pentru fiecare dintre seciuni este suficient o jumtate de or. Pot fi
formate grupuri separate pentru fiecare seciune sau acelai grup poate realiza ntreaga analiz
SWOT n sesiuni diferite. Participanilor li se poate cere s scrie pe buci de hrtie colorat
sugestiile pe care le au pentru evaluri. De obicei se folosesc culori diferite pentru fiecare dintre
seciunile SWOT. Folosirea culorilor permite o sintetizare mai uoar a informaiilor. O alt
modalitate este ca toate propunerile s fie discutate n timpul unei mese rotunde i transcrise pe
flipchart.
5. Enumerarea punctelor forte (Strengths)
Punctele forte pot avea legtur cu domeniul politicii publice, reformele precedente, resursele
umane, etc.
8 http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm

117

Iat cteva exemple de ntrebri cheie:

Ce merge bine n domeniul dumneavoastr?
Care este succesul activitilor precedente?
Dup prerea clienilor, care sunt punctele dumneavoastr forte?
6. Enumerarea punctelor slabe (Weaknesses)
Aceast sesiune nu trebuie s reprezinte o ocazie pentru participani de a se axa pe aspectele
negative, ci trebuie s fie o evaluare onest a situaiei aa cum se prezint ea.
Iat cteva exemple de ntrebri cheie:
Ce ai putea ameliora?
Ce ai putea evita?
Dup prerea clienilor, care sunt punctele dumneavoastr slabe?
Ce obstacole ar putea sta n calea progresului?
Care sunt elementele care ar trebui consolidate?
Exist cu adevrat o verig slab n lan?
7. Enumerarea oportunitilor (Opportunities)
n aceast seciune sunt analizai factorii externi care influeneaz problema, politica sau
organizaia care fac obiectul analizei este vorba de factorii socio-economici, de mediu,
demografici, politici i alii. Sarcina este enumerarea factorilor externi pozitivi care pot facilita
identificarea unei soluii la problema existent.
8. Enumerarea ameninrilor (Threats)
La polul opus fa de oportuniti se afl acele elemente care pot deplasa accentual sau percepia
sau care pot avea un impact negativ. n aceast seciune sunt enumerai factorii externi negativi.
9. Analiza rezultatelor
Pe baza listelor compilate pentru toate seciunile, situaiile i ideile propuse trebuie grupate n
funcie de obiectivele analizei. S-ar putea s fie nevoie ca participanii s aleag cele mai
importante cinci idei incluse pe list pentru a obine o imagine de ansamblu clar. Analiza
SWOT urmrete s identifice posibilele msuri ce ar putea reduce sau elimina problemele i
punctele slabe, reducnd la minim ameninrile i maximiznd oportunitile. Alternativele
posibile sunt plasate pe cele dou axe (fig. nr. 10):

118

Puncte
forte

Ameninri

Oportunit
i
Puncte
slabe

Figura. nr. 10: Prezentarea soluiilor alternative dup analiza SWOT

Alternativele trecute n rubrica dintre Puncte forte i Oportuniti sunt considerate a fi cele mai
fezabile. Aceast parte a analizei SWOT face deja referire la celelalte etape ale analizei politicii
publice identificarea i evaluarea alternativelor.
n sfrit, analiza trebuie prezentat tuturor participanilor la discuia final pe marginea
rezultatelor.
Metode de evaluare i analiz
Matricea strategiilor SWOT
Analiza SWOT poate fi folosit pentru stabilirea direciilor generale ale politicilor publice i
pentru definirea alternativelor. n acest scop, se elaboreaz aa-numitele strategii SWOT pe
baza matricei de analiz SWOT. Aceast abordare permite transpunerea informaiilor colectate
prin analiza SWOT n formularea posibilelor aciuni viitoare.
Principalele etape ale definirii strategiilor SWOT sunt urmtoarele:
1. Toate enunurile incluse n cele patru rubrici ale SWOT sunt sintetizate i prezentate spre
a fi votate de ctre participanii la sesiunea de brainstorming.
2. Supunerea la vot a unei anumite formulri are loc n cadrul activitii grupului. Scopul
acestei abordri este acela de a alege corect organizaiile i instituiile implicate i
interesate de politica public i de a stabili cteva reguli pentru procedura de votare.
3. Fiecrui participant i se aloc un numr fix de voturi (de exemplu, nu mai mult de 3
voturi pentru fiecare rubric a SWOT). Voturile pot fi acordate participan ilor sub forma

119

unor beioare colorate, corelate cu votarea anumitor afirmaii din fiecare rubric a
SWOT.
4. Punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile definite sunt ordonate n
funcie de rezultatele votului, ncepnd de la cele care au primit cele mai multe voturi
pn la cele care au primit cele mai puine voturi.
5. Punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile sunt introduse n matricea
SWOT, unde rndurile conin evaluri externe (oportuniti i ameninri), iar coloanele
conin evaluri interne (puncte forte i puncte slabe). (fig. nr. 11)

Figura nr. 11: Matricea SWOT

120

6. Expresiile din coloane i rnduri sunt apoi grupate pe perechi i se formuleaz strategii n
funcie de afirmaiile strategiei SWOT (fig. nr. 12):
Figura nr. 12: Matricea SWOT/TOWS

121

 Strategiile S-O vizeaz oportunitile care corespund cel mai bine punctelor forte alese.
Strategiile W-O permit depirea punctelor slabe, pentru a urmri oportunitile.
Strategiile S-T identific modaliti de exploatare a punctelor forte pentru a reduce
vulnerabilitatea fa de ameninrile externe.
Strategiile W-T stabilesc un plan de defensiv pentru a aborda ameninrile externe, lund
n considerare punctele forte interne.
7. Enunurile incluse n strategiile SWOT sunt analizate, fr a se folosi metode i tehnici
speciale i vor fi propuse doar ca strategii SWOT. Scopul enunurilor este acela de a
facilita analiza i de a identifica noi aspecte ale posibilelor aciuni ce vor fi ntreprinse n
cadrul procesului politicilor publice.
Metoda arborelui problemei
Metoda arborelui problemei const n analizarea situaiei prin identificarea problemelor majore i
a principalelor relaii cauzale dintre acestea. Rezultatul acestui exerciiu este o dispunere grafic
a problemelor difereniate n funcie de cauze i efecte, alturi de problema central care
reprezint nucleul. Aceast tehnic permite nelegerea contextului i a relaiilor dintre probleme,
precum i posibilul impact generat de politicile sau programele vizate. Constituirea arborelui
problemei const ntr-o aplicaie interactiv care presupune sesiuni de brainstorming n vederea
identificrii problemelor i a relaiilor. Ar fi util ca la aceast aplicaie s participe reprezentan i
din partea ct mai multor instituii, parteneri sociali i grupuri int, astfel nct diagrama care
rezult s fie o imagine negociat i mprtit a situaiei. O alt posibilitate este ca
reprezentanii diferitelor instituii, parteneri sociali i grupuri int s elaboreze propriile
diagrame, care s serveasc drept punct de pornire pentru discutarea diferitelor perspective.

Fig. nr. 13: Diagrama arborelui problemei

122

In general, etapele construciei diagramei sunt urmtoarele:

1. Mai nti, o sesiune de brainstorming cu privire la toate problemele majore ale situaiei
care face obiectul analizei. Problemele trebuie identificate cu atenie: trebuie s fie probleme
concrete, care exist deja i nu probleme posibile, imaginate sau viitoare. Problema reprezint o
situaie negativ existent, i nu absena unei soluii.
2. Problemele care rezult din sesiunea de brainstorming trebuie trecute pe cartonae i afiate la
un loc vizibil pentru toat lumea (pe un perete sau pe podea). Dup ce participanii sunt de acord
c a fost identificat majoritatea problemelor importante, trebuie grupate enunurile negative care
prezint asemnri sau legturi comune. Identificarea asemnrilor i a legturilor dintre
afirmaii trebuie s permit identificarea unei probleme centrale (sau a mai multora). Odat ce
participanii s-au pus de acord cu privire la problema central, problema trebuie scris clar pe o
plan expus ntr-un loc vizibil pentru toi participanii.
3. ncurajarea participanilor s participe la sesiunea de brainstorming asupra cauzelor
problemei centrale. Participanii trebuie ndemnai s prezinte principalele motive care stau la
baza problemei centrale. Pentru a se evita situaia n care unii dintre participan i domin discu ia,
trebuie distribuite trei pn la cinci cartonae nescrise fiecrei persoane i toi participanii
trebuie rugai s noteze cte o idee pe fiecare cartona. Cartonaele sunt apoi artate i folosite ca
baz de discuie pentru stabilirea ordinii prioritilor. Celelalte enunuri negative care au fost
afiate de ctre membrii grupului trebuie de asemenea analizate. n ce mod au acestea legtur cu
problema central? Unele pot fi cauze care genereaz problema central, iar altele efecte
123

generate de problem. Aceste cartonae ce reprezint cauzele trebuie aezate sub problema
central.
4. Identificarea relaiilor cauzale. Unele dintre problemele identificate pot fi probleme cu
caracter general, care ar putea fi clasificate ca i constrngeri de natur general de exemplu
slaba guvernare sau lipsa siguranei publice. Exist anse foarte mari ca politica public propus
s nu poat aborda direct toate aceste probleme, dei acestea afecteaz comunitatea. Aceste
cartonae trebuie puse deoparte. Trebuie lmurite sau eliminate orice enunuri neclare. Cauzele i
efectele trebuie aranjate i notate relaiile dintre ele. Nu trebuie uitat c elementele sunt legate
ntre ele printr-o relaie de cauzalitate. Scopul urmrit este acela de a crea un parcurs al modului
n care problemele se coreleaz i modul n care aceste probleme identificate se leag de
problema central. De cele mai multe ori, membrii grupului vor observa c n realitate lucrurile
sunt foarte complicate. Relaiile dintre cauze i efecte sunt de multe ori bidirecionale.
Majoritatea problemelor nu au o progresie simpl, linear. Este important ca aceste interaciuni
s fie identificate, ns este important ca discuiile s se axeze pe legturile cele mai importante.
Dac diagrama devine prea complicat, nu se va dovedi un instrument util. Trebuie atins un
echilibru: suficiente detalii pentru a asigura informaii utile, ns informaii suficient de simple
pentru a putea identifica clar principalele legturi dintre probleme.
5. Odat ce cartonaele au fost aranjate astfel nct s indice cel mai bine legturile dintre
probleme, participanii trebuie ntrebai dac lipsesc cauze importante. n egal msur, trebuie
ntrebai dac lipsesc efecte importante ale problemei centrale; ele trebuie de asemenea adugate.
6. Diagrama trebuie apoi transcris pe o plan, folosind liniue i sgei pentru a arta
legturile dintre cauze i efecte. Este de remarcat faptul c numrul problemelor centrale ar putea
fi mai mare i c acest lucru depinde de anvergura politicii publice.
Diagrama os de pete (fishbone)
Diagrama os de pete (fishbone) este o metod de analiz de tip cauz-efect, care con ine
urmtoarele etape:
Identificarea problemei: Scriei n detaliu care este problema cu care v confruntai.
Acolo unde este cazul, identificai persoanele implicate, problema, timpul i locul unde se
produce aceasta. Trasai o linie orizontal pe hrtie. Acest lucru v va permite s
dezvoltai ideile.

124

 Identificarea principalelor elemente: Identificai apoi toate elementele care ar putea

avea o contribuie la aceast problem. Trasai linii pornind dinspre linia orizontal,
pentru fiecare element, i denumii acest element. Poate fi vorba despre persoane
implicate n aceast problem, sisteme, organizare instituional, proceduri, echipamente,
materiale, etc. ncercai s detaai 3 4 elemente principale care influeneaz problema.
Aceste elemente pot fi analizate i sub form de categorii de cauze care genereaz
problema. n cazul multor politici publice, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea
pot fi de natur instituional (funciile instituiilor publice, numrul i amplasamentul
instituiilor, suprapunerea funciilor, etc.), pot avea legtur cu resursele umane
(cunotine, competene, numr de angajai), procedurale (lacune n legislaie,
reglementri contradictorii), financiare (insuficiente, ru administrate). n cazul n care
ncercai s rezolvai aceast problem n cadrul unui grup, atunci ar fi bine s recurgei la
brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pete, elementele identificate pot fi
reprezentate sub forma oaselor unui pete.
Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate n calcul, facei
brainstorming pentru a identifica cauzele. Reprezentai aceste cauze sub form de linii
aezate n form de os de pete. n cazul n care este vorba de o cauz mai larg i mai
complex, cel mai bine este aceasta s fie mprit n mai multe sub-cauze. Reprezentai
aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din fiecare cauz.
Analiza diagramei: n aceast etap ar trebui s avei reprezentat o diagram care s
indice toate cauzele posibile ale problemei n discuie. n funcie de complexitatea i
importana problemei, putei investiga n detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru
ar putea necesita demararea unor investigaii, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie
concepute astfel nct s permit verificarea acurateii evalurilor fcute.
5.2 Metodele cantitative utilizate la elaborarea i adoptarea deciziei administrative (Analiza
cost-beneficiu, Metoda hedonic, Analiza cost-eficacitate, Analiza riscurilor, Analiza
senzitivitii, Cercetarea reprezentativ)
Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic creat pentru a-i ajuta pe cei care formuleaz
politici publice la evaluarea eventualelor rezultate concrete prin enumerarea tuturor beneficiilor
125

i costurilor asociate politicii publice. Analiza cost-beneficiu presupune comparaia costurilor i

beneficiilor, evaluarea riscurilor i analiza senzitivitii
Comparaia cantitativ a tuturor beneficiilor i costurilor este similar analizei investiiilor din
sectorul privat, dar fiindc se ocup i cu aspecte de politicile publice, trebuie s ia n considerare
clasele de beneficii i costuri care au impact mult mai vast dect o decizie de afaceri care vizeaz
numai profitul net.
Astfel, analiza cost-beneficiu se concentreaz pe eficien n mod tradiional, prin urmare
principalul obiectiv este alegerea politicilor publice care sunt cel mai puin costisitoare i asigur
un numr maxim de beneficii. Cu alte cuvinte, acestea sunt politici publice n care beneficiul
maxim se obine cu fiecare unitate monetar cheltuit. Dat fiind faptul c analiza cost-beneficiu
se axeaz pe cuantificarea beneficiilor n termeni monetari, metoda nu poate fi aplicat n
cazurile n care beneficiile unei politici publice nu pot fi msurate n termeni monetari. De fapt, o
parte semnificativ a iniiativelor de politici publice intr n categoria n care beneficiile nu pot fi
msurate n termini monetari, de exemplu, beneficiile mbuntirii strii de sntate, a nivelului
educaiei i a patrimoniului cultural.
Analiza cost-beneficiu se poate folosi i pentru a urmri distribuia costurilor i beneficiilor ntre
diferite grupuri ale societii. O analiz cost-beneficiu mai cuprinztoare poate fi folosit pentru
a determina modul de distribuire a beneficiilor unei anumite politici publice n funcie de vrst,
gen, naionalitate, poziie geografic sau timp. O astfel de analiz ar indica prezena unor
posibile dezechilibre ntre beneficii i costuri pentru anumite segmente ale populaiei care sunt
cele mai vulnerabile.
Piatra de temelie a analizei cost-beneficiu este conceptul de eficien economic, care reprezint
o msur a contribuiei nete a unei anumite politici publice sau activiti la bunstarea general a
societii. Eficiena economic stabilete dac resursele i costurile necesare implementrii
politicii publice sau rezultatelor activitii sunt compensate de beneficiile pentru societate. Dat
fiind c analiza cost-beneficiu este elaborat pe baza principiilor eficienei economice, nu poate
totui msura aspectele multi-dimensionale ale popularitii generale a politicii publice care
poate include factori precum durabilitatea, altruismul, etica, participarea public n procesul
decizional, precum i alte valori sociale. Astfel, analiza cost-beneficiu nu poate fi ntotdeauna
folosit ca singurul instrument de luare a deciziilor prin implementarea automat doar a celor
126

mai rentabile alternative. Mai mult, prin natura actualizrii (discutat n mod detaliat n
urmtoarea seciune) din cadrul analizei cost-beneficiu, beneficiile pentru generaia viitoare
primesc o pondere mai redus n comparaie cu beneficiile pentru generaia din prezent, ducnd
la ntrebri privind echitatea inter-temporal ntre generaia viitoare i generaia din prezent. Mai
exact, beneficiile care apar n viitor primesc o pondere mai mic dect beneficiile care apar
imediat.
Analiza cost-beneficiu i timpul
n aplicaiile analizei cost-beneficiu, cel care formuleaz politica public trebuie s msoare
beneficiile nete ale proiectelor, activitilor sau politicilor publice care genereaz costuri i
beneficii pe o anumit perioad de timp, costuri i beneficii care apar n diferite intervale de
timp. Acest lucru duce la o mai mare complexitate a comparaiei ntre ctiguri i pierderi,
deoarece valoarea monetar a costurilor sau beneficiilor peste zece ani nu este direct comparabil
cu valoarea costurilor i beneficiilor de astzi. Analiza cost-beneficiu folosete un proces numit
actualizare pentru a exprima toate costurile i beneficiile viitoare n echivalentul valorii lor din
prezent. Acest lucru se realizeaz prin actualizarea costurilor i beneficiilor din fiecare interval
de timp din viitor i nsumarea lor pentru a ajunge la o valoare din prezent.
Factorul de actualizare este o cifr care reflect valoarea din prezent a unitii monetare care va
fi primit n viitor la o anumit rat de actualizare. Procesul n care valoarea din prezent se
determin pe baza unei uniti monetare care va fi primit n viitor se numete actualizare.
Valoarea actual (VA) pentru beneficiul Bn (sau costul Cn), care apare dup n ani la o rat de
actualizare r:
VA = Bn : (1+r)n,
VA = Cn : (1+r)n, unde
Valoarea 1:(1+r)n este aa-numitul factor de de actualizare . Rata de actualizare este practic
costul de oportunitate pentru resurse (de cele mai multe ori capital) care este folosit pentru
generarea viitorului flux de beneficii.
Pentru a calcula valoarea ratei de actualizare se folosesc cteva metode diferite. Acestea sunt
abordate n detaliu n literatura de specialitate privind matematica aplicat n domeniul
finanelor. Atunci cnd se realizeaz o analiz cost-beneficiu pentru o politic public, trebuie s
127

se foloseasc o rat de actualizare economic pentru actualizarea costurilor i beneficiilor

viitoare. Observai c rata de actualizare economic difer de multe ori de rata actualizrii
financiare care se folosete la realizarea analizei financiare pentru proiecte de investiii. Pentru a
ne asigura c politicile publice, activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii,
deseori rata de actualizare care se folosete la actualizarea viitoarelor fluxuri de costuri sau
beneficii este stabilit de Guvern sau de instituii financiare multinaionale. Folosirea actualizrii
duce la apariia unuia dintre punctele slabe ale analizei cost-beneficiu. n primul rnd, n procesul
de actualizare a viitoarelor beneficii sau costuri la valoarea lor de astzi, decizia este luat prin
evaluarea din perspectiva unei generaii din prezent. n procesul de actualizare, costurile
suportate pentru generaia viitoare primesc o pondere mai mic n compara ie cu costurile
suportate pentru generaia actual, ceea ce determin o serie de ntrebri privind echitatea intertemporal ntre generaia actual i cea viitoare. n al doilea rnd, procesul de actualizare poate
deseori favoriza acele politici publice sau activiti care duc la ctiguri pe termen scurt, nu la
ctiguri durabile pe termen lung. n special beneficiile care se materializeaz mai trziu, pe
termen mai lung, primesc valori mai mici n cadrul analizei cost-beneficiu.
Considerente-cheie privind realizarea unei analize cost-beneficiu
Dat fiind c efectuarea calculelor privind valoarea actual este o operaiune mecanic, rezultatul
este afectat de alegerile i ipotezele privind valorile variabilelor iniiale care vor determina, n
cele din urm, rezultatele analizei. Pe lng valorile costurilor i beneficiilor descrise n
seciunile anterioare, parametri menionai n continuare i folosii la analiza cost-beneficiu pot
afecta considerabil rezultatul general obinut:
Intervalul de timp. Alegerea momentului pentru efectuarea analizei costbeneficiu poate
avea un efect important asupra rezultatelor, deoarece orizontul de timp afecteaz
calcularea principalelor costuri i beneficii. Cu ct intervalul de timp ales este mai lung,
cu att costurile i beneficiile sunt evaluate pentru un moment mai ndeprtat din viitor.
n cazul acelor alternative care implic proiecte de investiii, intervalul de timp ales este
identic cu ciclul de via al proiectului de investiii. Pentru politicile publice, intervalul de
timp pentru analiz poate cuprinde intervalul stabilit de obiectivele politicii publice (de
ex. creterea ratei participrii femeilor la piaa muncii n urmtorii 10 ani). Deseori,
intervalul de timp ales este corelat direct cu dimensiunea i obiectul politicii publice.

128

 Alegerea ratei de actualizare. Pentru a actualiza costurile i beneficiile viitoare la cele

din prezent, trebuie s se defineasc rata de actualizare. O rat de actualizare mai ridicat
va duce la o valoare actual mai sczut a costurilor i beneficiilor viitoare. n mod
alternativ, o rat de actualizare mai sczut va duce la creterea valorii actuale a ciclului
de costuri i beneficii viitoare. Pentru a ne asigura c politicile publice, activit ile sau
proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de actualizare care se
folosete la actualizarea ciclurilor de costuri i beneficii viitoare se stabilete de ctre
Guvern sau instituiile financiare multi-naionale.
Ipoteze privind mediul extern. Deoarece analiza cost-beneficiu presupune analiza
structurii costurilor i beneficiilor viitoare, exist i nevoia de a formula o ipotez privind
posibilele schimbri din mediul extern care afecteaz politica public sau activitatea.
Atunci cnd se msoar nivelul beneficiilor, valorile viitoarelor beneficii depind de
ipotezele fcute cu privire la viitor. De exemplu, beneficiile multor politici publice depind
de viitorul profil al creterii economice i al creterii populaiei. Astfel, mediul socio economic ar trebui s fie caracterizat de formularea unor ipoteze rezonabile privind
viitoarele rate ale creterii economice, rate ale posibilelor schimbri tehnologice,
modificri viitoare ale ratei de nscriere la universiti etc.
Inflaia. Efectul creterii generale a preurilor poate avea un impact asupra calculelor
privind costurile sau beneficiile. Prin urmare, acolo unde este posibil, se recomand
folosirea preurilor curente (preurile nominale observate efectiv an de an) la msurarea
beneficiilor sau costurilor. Totui, pentru o analiz cu un orizont de timp mai mare, nu se
pot estima ntotdeauna preurile nominale curente pentru fiecare an. n aceste cazuri, se
folosesc preurile constante. Acestea sunt preurile fixe (deseori numite preuri reale n
literature de specialitate) care se stabilesc pentru un an de baz. De exemplu, cnd se
folosesc preurile constante, toate preurile viitoare sunt exprimate n valoarea preurilor
curente.
Deoarece valorile alese pentru aceste variabile vor influena considerabil valorile finale calculate,
funcionarii publici responsabili trebuie s se asigure c valorile alese sunt rezonabile. Aceste
evaluri tehnice sunt deseori externalizate. n acest caz, cel care formuleaz politica public din
cadrul ministerului trebuie s se asigure c toate ipotezele sunt rezonabile.

129

Cuantificarea beneficiilor nete (valoarea actual net)

Valoarea actual net (VAN) este o valoare msurat prin scderea costurilor actualizate din
valoarea actualizat a beneficiilor preconizate. VAN este indicatorul cel mai des folosit n analiza
cost-beneficiu.
Se calculeaz folosind urmtoarea formul:
VAN total = (B-C)0 : (1+r)0 + (B-C)1 : (1+r)1 + ... + (B-C)n : (1+r)n , unde (B-C)n diferena
dintre beneficiile i costurile dintr-un an n
Pentru fiecare alternativ propus, VAN trebuie calculat separat i apoi comparat pentru a
vedea care are cea mai mare valoare. Dac VAN este mai mare dect 0, nseamn c politica
public sau activitatea determin obinerea unor beneficii nete pentru societate. nseamn c
valoarea actualizat a beneficiilor viitoare este mai mare dect valoarea actualizat a costurilor.
Dac VAN este mai mic dect 0, politicile publice sau activitile determin obinerea unor
beneficii care nu acoper costurile asociate implementrii politicii publice sau activit ii. n
majoritatea cazurilor, politicile publice care genereaz beneficii nete negative nu ar trebui
sprijinite. Dac trebuie s se aleag o alternativ, se va alege ntotdeauna alternativa cu cea mai
mare VAN.
Identificarea raportului beneficiu-cost
Coeficientul beneficiu-cost reprezint raportul dintre beneficiile actualizate i costurile
actualizate. Indic randamentul financiar total sau beneficiile generate de o unitate de investiii
sau costuri.
Se exprim cu ajutorul urmtoarei formule: B:C = VA (B) : VA (C)
Identificarea perioadei de rentabilizare
Perioada de rentabilizare este definit ca durata de timp necesar pentru recuperarea costurilor
aferente implementrii politicii publice sau activitii.
Calculat astfel:
Perioada de rentabilizare = costuri de implementare (de ex. costuri de investiii) / beneficiu net
anual.
Dei aceast metod este uor de folosit, exist dou neajunsuri majore n cazul metodei privind
perioada de rentabilizare:
Nu ia n calcul nici un beneficiu care apare dup perioada de rentabilizare, prin urmare nu
permite msurarea profitabilitii.
130

 Nu ia n calcul valoarea n timp a banilor.

Rata rentabilitii interne
n plus, la realizarea unei analize cost-beneficiu pentru proiecte de investiii, utilitatea
implementrii lor este caracterizat i de rata rentabilitii interne (RRI). Rata rentabilitii
interne este o rat de actualizare la care VAN a proiectului este egal cu zero, adic valoarea
actual a beneficiilor este egal cu valoarea actual a costurilor.
Pentru a evalua care dintre alternativele propuse este mai avantajoas, este important s se
determine profitabilitatea investiiilor efective ale proiectului, care este caracterizat de RRI.
Relaia dintre rata de actualizare i valoarea VAN este ilustrat de urmtorul grafic:
Fig. nr. 14: Relaia dintre rata de actualizare i valoarea VAN

i poate fi exprimat prin formula:

VAN (B-C) = (B-C)0 : (1+RRI)0 + (B-C)1 : (1+RRI)1 + ... + (B-C)n : (1+RRI)n = 0
Valoarea RRI este punctul n care VAN este egal cu zero. Din punct de vedere grafic, VAN este
o funcie a ratei de actualizare (vezi graficul), iar RRI este punctul n care curba VAN se
intersecteaz cu axa orizontal. Valoarea RRI poate fi calculat cu ajutorul funciei Excel a RRI:
131

Dac valoarea RRI este mai mare dect rambursarea de capital necesar adic profitul preconizat
necesar, exprimat sub forma unei rate de actualizare (rat a dobnzii), proiectul trebuie
implementat. Cea mai avantajoas opiune se poate alege n urma comparaiei dintre valorile RRI
a proiectelor alternative.
Stabilirea costului marginal
Conform descrierii anterioare, analiza cost-beneficiu se poate folosi pentru a stabili dac
alternativa merit s fie implementat din punctul de vedere al eficien ei economice. Cu toate
acestea, cei care formuleaz politicile publice se confrunt deseori cu problema privind stabilirea
cantitii optime a produsului sau serviciului public asigurat.
Comparaia dintre costurile marginale i beneficiile marginale permite determinarea nivelului
optim de furnizare a serviciilor publice. Costul marginal este un cost incremental al furnizrii
unei uniti suplimentare a produsului realizat (serviciu sau produs). Astfel, costul marginal este
definit ca modificarea costului generat de furnizarea unei uniti suplimentare de produs
realizat. Pe de alt parte, beneficial marginal este un beneficiu incremental generat de furnizarea
unei uniti suplimentare de produs realizat (serviciu sau produs). Astfel, beneficiul marginal este
definit ca modificarea intervenit la nivel de beneficii totale generat de furnizarea unei singure
uniti suplimentare de produs realizat.
Analiza cost eficacitate
Conform celor menionate anterior, metoda de analiz cost-beneficiu nu se poate aplica n
cazurile n care beneficiile unei politici publice sunt greu de msurat n termeni monetari.
Practic, o mare parte a iniiativelor de politici publice intr n categoria celor pentru care
beneficiile nu pot fi msurate n termeni monetari, de exemplu, beneficiile generate de
mbuntirea strii de sntate, a nivelului educaiei sau patrimoniul cultural.
n general, analiza economic implic dou metode de evaluare a propunerilor de politici publice
ale cror beneficii nu pot fi msurate n termeni monetari: cost-eficacitate i cost-eficacitate
ponderat.
Metoda cost-eficacitate se folosete n cazurile n care beneficiile politicii publice pot fi
msurate cu ajutorul unei singure uniti non-monetare (de ex. numrul de elevi colarizai,
numrul de vaccinuri livrate). Rezultatul aplicrii metodei cost-eficacitate este reprezentat de
calcularea costului unei uniti de beneficiu obinut. De exemplu, dac vaccinarea a 1.000 de
persoane n vrst cu vaccin antigripal cost 250 de euro, atunci costurile vaccinrii unei
132

persoane n vrst este de 25 euro-ceni (raportul cost-eficacitate). Astfel, aceast metod poate fi
util pentru evaluarea diferitelor soluii alternative de atingere a unui singur obiectiv predefinit
(beneficiu). Permite alegerea celei mai avantajoase alternative care poate asigura o unitate a
beneficiului specificat.
n cazurile n care beneficiile sunt caracterizate de mai multe dimensiuni (de exemplu, politica
public vizeaz mbuntirea modului de alimentare i a sntii elevilor), nainte de aplicarea
metodei cost-eficacitate, fiecrui beneficiu trebuie s i se atribuie o valoare ponderat specific
n funcie de importana pe care o are n cadrul obiectivului general al politicii publice. Astfel,
aceast metod se numete cost-eficacitate ponderat.
Metoda de cost-eficacitate ponderat se folosete deseori la evaluarea politicilor publice de
sntate, dat fiind c acestea au adesea obiective multiple, de exemplu, reducerea mortalitii i a
ratei incidenei infeciilor. Cu toate acestea, din cauza faptului c atribuirea de valori ponderat
fiecrui beneficiu presupune un anumit grad de subiectivitate, se impune o mare atenie n
stabilirea valorilor ponderate adecvate. Mai mult, diferii factori implicai pot percepe anumite
beneficii ca fiind mai importante dect altele.
La aplicarea metodei cost-eficacitate ponderat, fiecare indicator se nmulete cu valorile
ponderate pentru a obine o valoare compozit unic. Aceast valoare compozit se mparte apoi
la costul diferitelor alternative pentru a obine rapoartele cost-utilitate.
ntrebri:
1. Dai exemple de ipoteze generale i ipoteze specifice i ncercai s le integrai ntr-un
proces decizional, explicnd modul n care acestea vor influena respectiva decizie.
2. Care considerai c sunt principalele deosebiri dintre metoda istoric i metoda
factografic i care dintre cele dou considerai c este mai eficient? Argumentai.
3. Construii un exemplu de proces decizional multi-atribut pe baza elementelor
componente ale acestuia. Reprezentai sub forma matriceal variantele i criteriile
decizionale pe baza crora ai ales varianta optim.
4. Pornind de la exemplul realizat n exerciiul anterior, utilizai de aceast dat ca metod
sistematizarea lexicografic.
5. Considerai c n domeniul politicilor publice pilotarea este recomandat? De ce? Dai
exemple de programe pilot realizate n Romnia sau n alte ri.

133

Bibliografie
1. Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative
Multiple Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No.
290 Springer Verlag: Berlin
2. Briggs S., Petersone B., Karlis Smits (2003), Manual de metode folosite n
planificarea politicilor publice i evaluarea impactului Proiect Phare Twinning
RO2003/IB/OT-10
3. Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn (1979), A comparison of two methods for
determining the weights of belonging tofuzzy sets, Journal of Optimisation Theory
and Application
4. Comisia European (1999), Evaluating socio-economic programs. Principal
evaluation techniques and tools. Volumul 3
5. Long, J. Scott, (1985) Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer, New York:
John Wiley and Sons
6. http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm
7. http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guid
ance/index.asp

134

STUDIU DE CAZ : Metode de evaluare a politicilor publice

-

Evaluarea ex ante:

Iniiatorii politicilor publice fie prin fore proprii, fie cu ajutorul speciali tilor realizeaz o
evaluare preliminar a impactului, aa numita evaluare ex-ante, n care este descris att impactul
politicii asupra proceselor economice i sociale de la nivelul societii n general, ct i efortul
financiar care greveaz bugetul de stat sau o serie de instituii i organizaii implicate. Aceast
evaluare preliminar a impactului soluiilor posibile se numete evaluare de impact ex-ante.
Evaluarea ex-ante a impactului politicilor publice este o activitate realizat la inceputul
procesului de formulare a politicii publice, atunci cnd cei care se ocup de planificare i
specialitii incearc s anticipeze, cu ajutorul diferitelor metode de studiu cantitative i
calitative, impactul asupra societii ca urmare a implementrii politicii.
Practica impune elaborarea evalurii de impact ex-ante n cel puin dou etape:
Etapa 1: evaluare preliminar se realizeaz pentru a evalua conceptele soluiilor alternative.
Aceast evaluare trebuie s fie inclus n documentele de politici ca evaluare a alternativelor.
Dup ce documentul de politic public este acceptat, n faza de implementare se impune de
multe ori o a doua evaluare a impactului n momentul redactrii actelor normative n domeniu.
Proiectele de noi acte normative se redacteaz n cazul n care soluia propus n documentul de
politic public are legtur cu introducerea unor noi reglementri n domeniu. Proiectele de acte
normative noi trebuie s fie susinute de o evaluare a impactului n scopul determinrii
consecinelor pe care acestea le vor produce. Necesitatea evalurii impactului actelor normative
deriv din fundamentarea documentului de politic public:
Etapa 2: adoptarea politicii publice, n cadrul creia persoanele responsabile de luare a deciziilor
stabilesc care dintre soluiile propuse este cea mai bun, putnd fi implementat n practic.
Calitatea informaiilor, prezentarea complet a problemelor de politic public, precum i
structurarea clar a documentelor de politic public sunt eseniale pentru asigurarea unui
standard ridicat al formulrii alternativelor n vederea procesului decizional.
-

Evaluarea ex-post

Pentru a ti dac activitile realizate pe durata procesului de implementare a politicii publice

corespund celor planificate n funcie de criteriile de selecie, dar i de obiectiv, i dac au dus la
soluionarea problemei pentru care a fost formulat acea politic, este necesar o evaluare
obinuit a politicii publice (evaluarea ex-post).
135

Evaluarea ex-post a impactului politicii publice este o activitate derulat pe parcursul sau la
finalul etapei de implementare a politicii. Sunt evaluate rezultatele obinute i sunt identificate
eventuale abateri de la obiectivul planificat, depiri ale termenelor sau ale costurilor stabilite,
etc. Scopul evalurii ex-post nu este doar acela de a dezvlui erorile care au fost fcute, ci i
de a recomanda cele mai potrivite soluii pentru activitile viitoare.
Monitorizarea este un tip de evaluare ex-post realizat n procesul de implementare a politicii
publice, al crei scop este acela de a asigura o implementare eficient a acesteia i de a ini ia
msurile necesare de corecie.
Evaluarea final este un tip de evaluare ex-post realizat la finalul perioadei de implementare a
politicii, n scopul de a analiza rezultatele finale ale politicii, de a identifica eventuale deficien e
i de a formula recomandri pentru a asigura evoluia ulterioar a respectivului domeniu de
politici publice. De obicei, evaluarea ex-ante necesit mai mult munc, iar erorile sunt mai
frecvente dect n evaluarea ex-post. Atunci cnd este evaluat o politic n faza de planificare,
de multe ori problemele apar din lipsa unor date credibile care face dificil elaborarea unor
ipoteze. Pe de alt parte, n cazul evalurii ex-post, aceste probleme pot fi solu ionate dac se
realizeaz o planificare eficient, precum i o previzionare atent a activitilor necesare de
colectare a datelor n etapa de planificare.
Evaluarea implementrii politicii publice este o evaluare ex-post i reprezint etapa final logic
a ciclului de politici publice. Rezultatele evalurii i recomandrile formeaz un set de aspecte
necesare elaborrii agendei pentru urmtorul ciclul de politici publice.
Evaluarea ex-post este mprit n dou tipuri:
a) monitorizare (evaluarea intermediar)
b) evaluare final.
Monitorizarea
Monitorizarea asigur majoritatea informaiilor privind performana pe parcursul procesului de
implementare a politicii publice. Se folosete foarte des n cazul rapoartelor anuale. Datele sunt
colectate, n general, n funcie de domeniul de activitate ca parte a informaiilor privind structura
programului, resursele programului, performana, clientul i rezultatele. Datele socio-economice
de la birourile naionale de statistic sunt folosite i pentru a asigura o perspectiv general n
cazul n care rezultatele pe termen lung fac parte din cadrul de planificare i raportare.
Monitorizarea:
136

 vizeaz relaiile dintre resurse, realizri i rezultate;

vizeaz graficele de implementare pentru a mbunti termenele de realizare;
se concentreaz pe indicatorii de performan pe baz de rezultate
Evaluarea final
Evaluarea final se bazeaz n primul rnd pe informaiile privind datele colectate n cadrul
procesului de monitorizare din rapoartele anuale. Dac nu se realizeaz monitorizarea, trebuie
s se colecteze unele informaii despre procesul de implementare pentru evaluarea final. Datele
sunt colectate, n general, n funcie de obiectivele stabilite i de rezultatele politicii publice.
Deseori se folosesc datele socio-economice din birourile naionale de statistic, dar n cazurile
politicilor publice ample se realizeaz studii speciale pentru evaluarea final a impacturilor
politicii publice.
Evaluarea final:

Se concentreaz pe rezultate i pe impacturile pe termen lung ale politicii publice.

Vizeaz n special conceptele i se refer la informarea pentru procesul decizional pe

termen lung la politicii publice

Scopul realizrii evalurii finale este acela de a furniza o analiz general cuprinztoare i de a
stabili concluziile privind rezultatele atinse prin intermediul politicii publice, precum i
recomandrile privind aciunile ulterioare necesare n domeniul relevant al politicii publice.
Evaluarea final este corelat n mod logic cu elaborarea agendei pentru urmtorul ciclu de
politici publice, cu excepia cazurilor n care politica public este limitat n timp i nu mai sunt
necesare alte modificri.
Indicatori de monitorizare i evaluare:
Caracteristicile generale ale indicatorilor de monitorizare i evaluare sunt:

Datele colectate n cadrul programului ca atare;

Include datele de baz privind modul n care resursele sunt transpuse n realizri i
privind realizrile ca atare;

Cuprind date de baz disponibile referitoare la rezultate;

Datele sunt colectate n mod constant ca parte a derulrii activitii i sunt revizuite
periodic de manageri;

De regul, se ateapt ca beneficiarii serviciilor s raporteze;

137

Extrem de relevante pentru raportarea anual a performanei

Indicatorii de msurare pentru monitorizare trebuie s se stabileasc n mod realist, lundu-se n

considerare faptul c producerea rezultatelor i a impacturilor n cazul multor politici publice
poate necesita o perioad lung de timp.
Evaluarea politicilor publice: definirea problemei, colectarea de date elaborarea i analiza
opiunilor
Identificarea i analiza opiunilor (alternativelor)
Analiza problemei i conturarea unei imagini generale structurate a problemelor existente i a
cauzelor acestora, dup definirea problemei (problemelor) central ale politicii publice, urmtorul
pas, n mod logic, este identificarea soluiilor pentru problema n cauz. Exist mai multe nume
care pot fi folosite pentru a denumi diferite soluii pentru problema abordat de politica public
alternative, variante de soluii, opiuni.
Alternativa reprezint un set de intervenii i aciuni posibile care pot fi realizate n scopul
rezolvrii problemei i atingerii obiectivului politicii publice.
ntregul proces de formulare a politicilor publice se concentreaz n jurul alegerii. Definirea
opiunilor pentru alegerea de ordin politic reprezint centrul i esena politicii publice. Din acest
motiv, identificarea alternativelor este considerat ca fiind cea mai important etap a procesului
de formulare a politicilor publice. Acest lucru nseamn c dac alternativele nu sunt definite
corect, dac nu rspund problemelor identificate i obiectivelor politicii publice, toate etapele
ulterioare de evaluare, cuantificare i aplicare a metodelor sofisticate folosite pentru analiza
politicii publice nu vor fi de ajutor i vor genera o risip de resurse sau alte greeli.
Identificarea alternativelor este un proces creativ, cu toate acestea este derulat doar de cel care
formuleaz politica public sau de echipa de analiti. ntreaga literatur disponibil cu privire la
gndirea i metodele creative poate fi de folos, dar n acelai timp se poate dovedi inutil.
Deseori, gndirea logic, experiena i bunul sim sunt cele mai potrivite instrumente disponibile.
Tipuri de alternative:
1) Nici o schimbare a situaiei actuale, adic meninerea unui status quo opiunea de a nu face
nimic;
2) mbuntirea situaiei actuale prin dezvoltarea elementelor deja existente ale sistemului;
3) Formarea unor noi componente ale sistemului i integrarea acestora n sistemul curent;
4) Crearea unui nou sistem.
138

Principii generale de identificare a alternativelor

Se recomand respectarea anumitor principii generale n momentul identificrii alternativelor
pentru a putea evita eventualele greeli n aceast etap a analizei politicii publice. Unele dintre
aceste principii se aplic n etapa iniial n care se elaboreaz o list cu posibile alternative.
Altele sunt importante n urmtoarea etap, atunci cnd alternativele sunt sintetizate, clasificate
i selectate pentru o analiz i evaluare mai detaliate.
Principiile generale de identificare a alternativelor sunt:
1. Trebuie s se defineasc i s se analizeze mai multe soluii pentru o problem. Uneori se
ntmpl ca soluia s par a fi pregtit de la bun nceput, toat analiza politicii publice
realizndu-se n vederea fundamentrii soluiei respective. O astfel de abordare este de cele mai
multe ori greit. Se recomand gsirea mai multor soluii pentru a putea avea convingerea c
soluia, stabilit n funcie de experienele anterioare, este cu adevrat cea mai bun pentru a
rezolva problema existent. Decizia de a continua analiza i de a dezvolta una dintre soluii se
poate lua abia dup testarea mai multor posibile soluii. n cazul n care exist o singur op iune
pentru rezolvarea problemei n cauz, aceast alegere trebuie s fie fundamentat.
2. Trebuie s se ia n considerare opiunea de a nu face nimic. Posibila intervenie cu ajutorul
unor instrumente concrete de politici publice se va evalua n comparaie cu opiunea de a nu
interveni atunci cnd evoluia problemei poate permite rezolvarea acesteia prin ali factori, iar
intervenia ar putea s fie ineficient din punct de vedere al costurilor implicate. Luarea n
considerare a opiunii de a nu face nimic poate reprezenta un criteriu care asigur calitatea
analizei. Dac dup evaluarea alternativelor opiunea de a nu face nimic pare a fi cea bun, acest
lucru poate reprezenta un indiciu al existenei unor lipsuri sau nenelegeri n etapa de definire a
problemei. Se recomand testarea opiunii de a nu face nimic i n cazurile n care, pe durata
perioadei de implementare a reformelor la scar mare, apar presiuni care vizeaz schimbarea
imediat a direciei de aciune a reformei, deoarece se dovedete c problemele reformei nu sunt
rezolvate n primul sau al doilea an. n acest caz, politicile publice deja acceptate, avnd toate
aciunile planificate, pot fi considerate ca reprezentnd opiunea de a nu face nimic (fr a
schimba evoluia reformei stabilite). n acest caz, cursul reformei stabilite deja nu trebuie
modificat deoarece schimbrile necesare sunt planificate pentru urmtoarea perioad de timp, iar
ajustrile se pot face dup implementare i evaluare.

139

Alternativa de a nu face nimic este punctul de referin pentru compararea tuturor celorlalte
alternative, fiind denumit i scenariul de inerie, deoarece situaia se poate schimba pe termen
lung chiar dac nu se identific nici o soluie pentru problem. n astfel de cazuri, cei care
formuleaz politicile publice tind uneori s prezinte estimrile cele mai pesimiste privind
evoluiile viitoare pentru a-i determina pe factorii de decizie s se preocupe de acest aspect.
3. Soluiile trebuie s corespund problemelor i obiectivelor. Una dintre cele mai frecvente
greeli n domeniul politicilor publice const n elaborarea de soluii care nu pot rezolva n mod
direct problema. Toate cele trei etape definirea problemei, definirea obiectivelor i identificarea
alternativelor sunt la fel de importante. n toate etapele trebuie s se evalueze gradul de adecvare
al noiunilor definite pentru a se asigura c sunt cu adevrat corelate. Una dintre greelile tipice
fcute de nceptorii n domeniul analizei politicilor publice este eludarea problemei.
4. Corelarea obiectului politicii publice i a dimensiunii acesteia. Problema obiectului i
dimensiunii politicii publice este din nou prezent n etapa de definire i testare a alternativelor.
Se poate ntmpla ca n procesul de cutare a soluiilor s existe tendina de a dep i limitele
politicii publice i de a defini soluii pentru probleme care nu au fost definite de la nceput. ntrun astfel de caz, cei care formuleaz politicile publice vor reveni la analiza problemei i vor
verifica dac nu s-au gsit noi aspecte ale problemei care ar putea avea o legtur cu problema
central. Dac noile probleme care sunt identificate n etapa de definire a alternativelor au o
oarecare legtur cu anumii factori generali care influeneaz problema central, dar nu au nici o
legtur direct cu cauzele problemei centrale, acestea trebuie lsate la o parte i abordate
eventual ntr-o alt politic public. O astfel de delimitare a obiectului soluiilor n cadrul
politicii publice este necesar pentru a pstra o abordare realist, deoarece niciodat nu este
posibil s abordezi toate problemele n acelai timp.
5. Alternativele trebuie s fie cuprinztoare. Alternativele definite pentru o analiz ulterioar
sunt exprimate n formulri scurte i clare n care se specific direct diferenele dintre soluiile
propuse. Se recomand eliminarea descrierilor lungi i repetitive deoarece vor ngreuna analiza
ulterioar. Dificultatea de a defini clar diferena dintre alternative indic probabilitatea ca
alternativele propuse s reprezinte doar o fragmentare a uneia i aceleiai soluii, fiind necesar
combinarea lor.
Metode de identificare a alternativelor
140

Identificarea alternativelor ar putea dura destul de mult, deoarece aceast etap presupune
consultarea tuturor instituiilor implicate, partenerilor sociali din procesul de implementare a
politicii publice9. n ceea ce privete problemele care prezint o importan social precum i
timpul i resursele disponibile, se vor selecta metodele corespunztoare. n ciuda importanei
procesului de identificare a alternativelor pentru ntregul exerciiu de planificare a politicilor, n
practic nu exist la fel de multe instrumente tehnice pentru identificarea soluiilor.
Metodele care se folosesc pentru identificarea alternativelor:
1. Brainstorming
2. Metodele folosite de experi (expert methods)
3. Analogia
4. Benchmarking
5. Investigaii rapide
Selectarea alternativelor n vederea evalurii
Colectarea iniial a alternativelor presupune existena unor liste mai lungi sau mai scurte de
posibile soluii, pornind de la cele mai fanteziste i pn la cele mai realiste. Unele pot fi
formulri diferite ale aceleai idei, unele dintre ele pur i simplu adaug anumite trsturi unor
soluii deja stabilite.
Aceast evaluare are la baz n principal experiena i expertiza existente ntr-un anumit
domeniu. n practic, mai multe soluii posibile sunt respinse nainte de evaluarea n profunzime
a impactului care trebuie realizat pentru alternativele viabile. Alternativele care sunt reinute
trebuie s fie identificate n documentul de politic public, notndu-se i motivele pentru care
acestea au fost selecionate pentru a fi analizate pe mai departe. n cazul n care exist dubii cu
privire la nevoia de analizare n detaliu a unei alternative, se impune efectuarea unor analize mai
profunde. Dac este identificat o singur alternativ ca variant de soluionare a unei probleme,
aceast opiune trebuie s fie motivat, iar alternativa trebuie s fie comparat cu situaia actual.

Procesul de gndire n selectarea alternativelor

9 http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guidance/index.asp

141

Se impune s subliniem faptul c n procesul de selectare a alternativelor nu exist o anumit

metod care s poat fi aplicat pentru a obine cele mai bune alternative, ci se va selecta dintre
metodele menionate mai jos metoda cea mai adecvat politicii care urmeaz a fi dezvoltat (n
funcie de complexitatea problemei, de timpul disponibil pentru analiza alternativelor etc). Un alt
aspect important n ceea ce privete selecionarea alternativelor este acela c trebuie s avem o
anumit idee cu privire la msurile pe care le implic fiecare alternativ. Dac numrul
alternativelor pe care le avem este prea mare, este imposibil s elaborm un scenariu detaliat
pentru fiecare dintre acestea. Soluia ar fi o grupare a alternativelor n funcie de anumite
trsturi sau abordri comune i s ncercm identificarea anumitor etape care ar putea fi
parcurse n vederea implementrii alternativei.
Criteriile de selecie a alternativelor
Totui, pentru a stabili cea mai potrivit soluie care s conduc la obinerea de rezultate
specifice n materie de politici publice, se impune folosirea unor proceduri comune de selecie.
Este necesar s se stabileasc criteriile de selecie ca punct de referin pentru compararea
alternativelor. Criteriile de selecie pot fi similare celor folosite n studiul preliminar privind
alternativele (aspecte de ordin politic, financiar, viabilitatea tehnic) i pot fi completate de
criterii suplimentare (cum ar fi eficiena funcional, viabilitatea sau eficiena) care sunt legate n
mod direct de msurarea nivelului de eficien al alternativei care permite atingerea rezultatului
politicii.
Compararea eficienei funcionale a alternativelor demonstreaz n ce msur o anumit
alternativ permite soluionarea problemei.
Exemple de criterii:
Gradul de adecvare al soluiei pentru problemele stabilite;
Gradul de adecvare pentru rezultatul scontat al politicii;
Satisfacia grupurilor int i a factorilor implicai;
Sensibilitatea la factorii externi;
Impactul indirect al alternativelor asupra altor politici.
Criteriile care privesc viabilitatea alternativei demonstreaz n ce msur alternative este afectat
/ influenat de factori externi.

142

Exemple de criterii:
Durata impactului pozitiv i/sau negativ;
Stabilitatea instituional a organizaiilor;
Echilibrul ntre beneficii i avantaje, lund n calcul factorii de risc.
Criteriile trebuie s asigure posibilitatea de a compara eficiena alternativelor prin demonstrarea
utilitii investiiei n vederea realizrii rezultatelor estimate. n aceast etap, aceste criterii pot
fi evaluate cu aproximaie, pe baza evalurii experilor. Se vor face calcule precise numai pentru
alternativele alese. Totui, se impune s menionm c n anumite cazuri, aceste criterii pot fi
importante i se recomand, de aceea, realizarea unei analize de tip cost-beneficiu sau costeficacitate pentru alternativele selecionate.
Exemple de criterii:
Valoarea rezultatelor obinute de o unitate de investiii;
Costul unei uniti de rezultat;
Raportul investiie-profit.
Dup ce au fost reinute unele dintre alternativele considerate a fi cele mai potrivite, urmtoarea
etap a procesului de analiz este aceea de a crea un model mai elaborate pentru aceste
alternative i de a identifica o serie de ipoteze pentru a descrie posibilele consecine ale
implementrii alternativei. Este vorba de ipoteze care stabilesc posibilele consecine i care vor
reprezenta baza de evaluare a impactului alternativelor n etapele ulterioare ale analizei.
Identificarea clienilor, publicului i factorilor interesai ai evalurii
Clienii i factorii interesai
Planificarea politicilor, implementarea si, prin urmare evaluarea sunt procese complexe, pe
termen lung care implica diferii actori. Principalii actori sunt clienii, factorii interesai i
publicul larg
Clientul este cel care solicita evaluarea. El ar putea fi finantatorul / promotorul interveniei
Factorii interesai sunt entiti sau indivizi care sunt afectai n mod direct de intervenie
(politic, program proiecte) i prin urmare de evaluare.
Principalii factori interesai ai evalurii politicii publice includ, dar nu se limiteaz la, ministere,
ageniile subordonate i alte instituii afectate direct de intervenie, beneficiari (grupurile civile
care sunt afectate de impactul direct pozitiv al interveniei), factori decizionali i evaluatorii.
143

Uneori factorii interesai presupun faptul ca nu au o responsabilitate direct pentru evaluare i ca

aceasta au fi doar sarcina evaluatorilor. Prin urmare, este important ca factorii interesai s fie
implicai n procesul de evaluare nc de la nceput. Cheia unei evaluri de succes a unui
program este colaborarea
Dei politica este de obicei orientat ctre soluionarea unor probleme ale unui grup int, adesea
implementarea acestei politici are impacturi indirecte neintenionate (aa numitele externaliti)
asupra altor membrii ai societii. Prile care sunt afectate direct i pot avea interes indirect n
ceea ce privete intervenia i rezultatele evalurii sunt denumite publicul mai larg. Publicul larg
poate fi compus din diferite grupuri de interes ale societii, instituii publice afectate indirect de
intervenie i care doresc sa nvee din experiena de implementare a interveniei.
Graniele dintre actorii implicai nu pot fi definite n mod clar. Cteodat publicul larg poate
deveni un factor interesat, daca este sprijinit de societi bine organizate (ex. ONG)
Definirea ntrebrilor de evaluare
Rolul ntrebrilor de evaluare
ntrebrile de evaluare sunt acele ntrebri la care evaluatorii trebuie sa rspund n raportul de
evaluare. ntrebrile ajuta evaluatorii sa i concentreze munca i astfel sa ofere plus valoare
clientului. Prin urmare, clientul este cel care ar trebui s formuleze ntrebrile de evaluare
specifice pentru fiecare exerciiu de evaluare, n cadrul consultrilor cu factorii interesai. De
obicei ntrebrile de evaluare sunt bazate pe nevoile i ateptrile specifice ale clientului i
factorilor interesai cu privire la raportul de evaluare. ntrebrile de evaluare joac un rol cheie n
procesul de evaluare i ar trebui sa fie definite ca atare. Dac acestea lipsesc, atunci evaluatorii
pot alege sa evalueze oricare aspect din multitudinea de aspecte ce pot fi analizate n ceea ce
privete o intervenie public. Formularea ntrebrilor de evaluare garanteaz c evaluarea va
rspunde la acele ntrebri specifice la care clientul i factorii interesai doresc sa afle rspunsul.
Uneori evaluatorii pot sugera n decursul procesului de consultare alte ntrebri pe care clientul
le-a scpat din vedere i care sunt relevante pentru evaluare.

Cine formuleaz ntrebrile de evaluare ?

144

n mod ideal, ar trebui sa fie clientul, n urma consultrii cu factorii interesai, la

momentul definirii sferei i scopului unui exerciiu specific de evaluare

Atunci cnd clientul are experiena limitat n gestionarea unui exerciiu de evaluare,
poate fi ca evaluatorul s sprijine clientul n ceea ce privete formularea ntrebrilor de
evaluare. n cadrul unui proces de evaluare l asist pe client n definirea nevoilor i
ateptrilor acestuia din urm i definirea ntrebrilor de evaluare.

Focalizarea ntrebrilor de evaluare

n mod obinuit, nivelul de detaliere n formularea ntrebrilor de evaluare variaz considerabil
de la un exerciiu de evaluare la altul. n forma lor general, ntrebrile de evaluare pot pur i
simplu s coincid cu dimensiunile evalurii: relevana, eficacitatea i impactul. n alte cazuri, n
cadrul fiecruia dintre aceste dimensiuni tipice evalurii, clientul poate formula ntrebri foarte
specifice de care este interesat. De exemplu, ntrebri mai specifice asupra impactului
programului pot acoperi urmtoarele trei aspecte: impactul cui, asupra cui i pentru cine ?
Tabelul de mai jos prezint principalele aspecte pe care se focalizeaz ntrebrile de evaluare i
care depind n special de scopul pentru care a fost iniiat evaluarea.
Tabelul nr. 7 : Principalele aspecte pe care se focalizeaz ntrebrile de evaluare
Dac

scopul Atunci ntrebrile de evaluare ar trebui s se concentreze pe

evalurii este
Generarea
de Aspectele asupra crora clientul are nevoie de informaii despre prograsul
informaii

nregistrat de intervenie, aspecte negative i pozitive ale procesului de

implementare,

caracteristicile

structurilor

de

implementare,

dac

intervenia ajunge la grupurile int definite anterior, care sunt problemele

Responsabilizarea

ce afecteay activitatea X, etc.

Demonstrarea folosirii adecvate a fondurilor , adic beneficiile obinute
pentru grupurile int, eficiena costurilor, etc. Cel mai probabil, toate
dimensiunile evalurii vor fi acoperite ntr-un mod echilibrat: relevan,

mbuntirea

eficacitate, impact, sustenabilitate, etc.

Legtura dintre nevoi i abordarea interveniei (relevan) calitatea

mecanismului

formulrii i indicatorilor.

mbuntirea
implementrii

Gradul de adecvare a structurilor i proceselor de implementare

prevzute;
145

 Probleme interne sau rezultate externe ntlnite pe parcursul

implementrii cu privire la structuri sau procese;
Daca este probabil ca rezultatele prezente s asigure ndeplinirea
obiectivelor interveniei n cele din urm;
Verific dac indicatorii de realizare planificai mai sunt relevani
i dac sunt monitorizai n mod adecvat;
Apreciaz dac pre-condiiile pentru sustenabilitate au fost
Analiza rezultatelor,

identificate i sunt asigurate

Analiza indicatorilor care demonstreaz ndeplinirea obiectivelor;

obiectivelor,

Analiza impactului folosind metode de evaluare socio-economice

impactului

(analize cost performan, cost beneficiu), studii de caz, etc.;

identificarea

Identificarea domeniilor i motivelor din cauza crora impactul a

nevoilor ulterioare

fost sau nu cel ateptat

Generarea

de Analiza eficacitii generale a abordrii aplicate n cadrul interveniei ce

cunotine.

nu a mers bine i de ce/ n acest sens, este nevoie de un numr rezonabil

formularea de lecii de analiza cauz - efect

Sursa: Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice
Opiunea pentru ntrebri generale sau specifice depinde de nevoile clientului i de tipul de
evaluare.
Adesea, clienii sau factorii interesai ai evalurii aleg s nu formuleze ntrebri de evaluare
specifice, lsnd evaluatorul sa i aleag propriile ntrebri. Acest lucru apare datorit dorinei
de a verifica dac constatrile i opiniile evaluatorilor despre intervenia public coincid cu ale
lor. Acesta abordare este una comun i de neles deoarece oamenii sunt adesea foarte ncntai
de perspectiva de a afla dac i altcineva le mprtete opiniile. Dei este interesant de vzut
dac evaluatorii mprtesc opiniile clienilor i ale factorilor interesai trebuie formulate totui
avertismente n acest caz.
Tipuri de ntrebri de evaluare
Tipul de ntrebri de evaluare (Tabelul nr. 8), de obicei depinde de un numar de factori:

Scopul exerciiului de evaluare

146

Momentul evalurii: ex-ante, intermediar sau ex-post;

Tipul interveniei (proiect, program, politica) supus evalurii;

Aspectele specifice de implementare cu care se confrunta intervenia (cine i cum

implementeaz)

Rolul clientului n ceea ce privete programul ex. finanator, parte a managementului de

program, factor decizional, etc.

Tabelul nr. 8: Tipuri de ntrebri de evaluare

Relevan

Ex Ante
Va

Intermediar
Ex - post
soluiona S-a modificat nevoia Intervenia a ajuns la

intervenia

problema iniial ?

grupul int dorit ?

n ntregime sau doar Schimbarea necesit o

parial ?
La

ajustare
ce

nevoi corespunztoare

rspunde ?
Sunt

interveniei ?

aceste

formulate
susinute

nevoi

clar
n

i
mod

adecvat de date ?
Eficacitate

Sunt obiectivele alese Rezultatele

la un nivel adecvat ?

pn

obinute Care au fost motivele

Este de ateptat ca asigur

prezent pentru

ndeplinirea nregistrat

activitile prevzute obiectivelor ?

s

conduc

particulare

obiectivelor ?

afectat

sunt

fa

de

ndeplinirea

la Care sunt elementele obiectivului X

ndeplinirea
Care

succesul

costurile prii

care

eficacitatea
X

beneficiile interveniei ?

scontate ? Exist vreo

modalitate de a derula
147

au
a

programul

ntr-o

manier mai eficient

din punct de vedere al
Eficien

costurilor ?
Abordarea aleas este Cum poate fi crescut A fost activitatea X
cea mai eficient din eficiena procesului X

ndeplinit folosindu-

punct de vedere al

se de cea mai bun

costurilor ?

abordare din punct de

vedere al eficienei

Implementare

costurilor ?
programul Ct de bun a fost

Este mecanismul de Este

implementare

implementat conform performana instituiei

structuri i procese planului ?

bine justificat ?
Este

De

calendarul

ce

X sau a procesului Z ?
performana Ce

int

Ce

simplificate
nct

trebuie
astfel

implementarea

s fie mai eficient ?

impactul Intervenia are efecte Care

este

ateptat al interveniei

neintenionate

este

pe activitii
comparaie

int

ateptrile ?

intervenia

va

crora implementrii ?
avea

impact ?

impactul
X,

Care sunt grupurile parcursul

asupra

fi

proceduri

instituionale

Care

pot

de procesului X este sun nvate ?

implementare realist ?

Implementare

lecii

cu

Care

este

noii

proceduri

comparaie

impactul
cu

n
cea

veche ?
De ce impactul pentru
regiunea X sau Y s
dureze

pentru

perioad ndelungat
148

Durabilitate

Impactul va fi unul de Sunt

durat ?

asigurate

condiiile

de timp ?
pre- Care sunt ansele ca
pentru rezultatele X sau Y s

Care sunt elementele durabilitatea

dureze

pentru

care vor asigura acest obiectivelor X, Y, Z ? perioad

lucru ?

Ce

se

poate

ndelungat

face de timp ?

pentru a le asigura ?

Care

sunt

Ce factori afecteaz viitoare

costurile
anticipate

durabilitatea

pentru un program ?

realizrilor X, Y,Z ?

Care au fost motivele

pentru

durabilitatea

redus a rezultatului
X?
Ce

lecii

pot

fi

nvate ?
Sursa: Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice
Planificarea evalurii
Crearea structurilor de management ale evalurii
n mod obinuit, exist dou organisme de management al evalurii comitetul de pilotaj i
echipa de evaluare. Comitetul de pilotaj este un grup de factori interesai la nivel nalt care sunt
responsabili cu furnizarea de ndrumri la direcia strategic a evalurii. Acetia nu nlocuiesc
clientul dar ajut la nivel strategic n ceea ce privete decizia asupra principalelor activit i i
eluri ale evalurii. Comitetul de pilotaj este de obicei format din organizaii partenere i
interesate i este o combinaie de factori interesai indireci. ntlnirile regulate ale comitetului de
pilotaj ajut echipa de evaluare s aib o nelegere unitar asupra prioritilor i valorilor pe
parcursul procesului de evaluare a politicii.
Crearea unei echipe de evaluare depinde de complexitatea ntrebrilor de evaluare. Evaluarea
poate fi gestionata din interior sau exterior, poate implica persoane din medii multidisciplinare.
De exemplu, colectarea datelor poate fi desfurat de o agenie de statistic, dar cel mai adesea,
colectarea este delegata ctre institutele de cercetare, universiti sau companii private care au
experien n domeniul respectiv. Capacitatea necesar nu ar trebui subestimat.
149

Decizii de externalizare e evalurii i factorii care afecteaz aceast decizie

Autoevaluarea realizat de ctre instituie este adecvat atunci cnd principalele obiective ale
evalurii sunt creterea capacitaii angajailor sau mbuntirea managementului privind
implementarea programului sau politicii. Cu toate acestea, timpul i competenele personalului
pot fi insuficiente, gama de probleme acoperite poate fi limitat iar credibilitatea constatrilor
poate fi pus la ndoial. nseamn c autoevaluarea trebuie privit ca un exerciiu de evaluare i
ca pornire pentru pregtirea urmtorilor pai n ceea ce privete practica evalurii.
Evaluarea fcut de ministere este adecvat atunci cnd obiectivul evalurii este evaluarea
performanelor ministerului n conformitate cu planul su strategic, pentru mbuntirea
prioritilor bugetare i atunci cnd este important ca evaluatorul sa aib legturi strnse cu
procesul decizional.
Evaluarea fcut de evaluatori externi (ex. Organisme de cercetare i consultani de
management) poate fi efectuat atunci cnd obiectivul este de a furniza noi perspective asupra
politicilor publice sau cnd sunt necesare competene de evaluare specializate. Cu toate acestea,
aceti evaluatori pot avea o nelegere limitat a coninutului politicii sau a culturii
organizaionale supuse evalurii i ofer evaluri teoretice.
Evaluarea independent poate fi adecvat cnd obiectivele intesc mbuntirea nivelului de
responsabilitate i transparen. Cu toate acestea, cei care formuleaz politicile pot avea ezitri n
ceea ce privete acceptarea constatrilor i recomandrilor. Printre caracteristicile lor cheie se
afla i independena auditorului i concentrarea mai degrab pe responsabilitate dect pe
perfecionare.
Decizia de externalizare a evalurii sau a unor pri din evaluare trebuie luat n primul rnd de
client, n consultare cu principalii factori interesai. De asemenea, aceast decizie depinde de
resursele financiare, de timp i cele umane. Nivelul de implicare a centrelor de evaluare,
universitilor i companiilor private depinde de ntrebrile de evaluare, timpul i resursele
financiare disponibile, precum i de interesul politic privind constatrile evalurii. De obicei
ministerele i ageniile i externalizeaz pri din activitatea de cercetare i studii pe teren, care
trebuie analizate folosindu-se metode calitative i cantitative complexe.
Elaborarea unui plan de management al evalurii
Planul de management al evalurii este un instrument esenial pentru echipa de evaluare, mai
ales dac politica sau programul supuse evalurii includ multe obiective. Planul de management
150

nu are format specific. n majoritatea cazurilor, planurile de evaluare conin activiti, instituiile
responsabile, termenele limit pentru anumite activiti, metodele principale de colectare i
analiza a datelor, precum i costurile pentru fiecare pas n parte. Elaborarea n prealabil a unui
plan de evaluare ajuta echipa sa mpiedice terminarea neateptat a resurselor financiare n
decursul procesului de evaluare. Dac evaluarea este una complex i trebuie sa fie externalizat,
Comitetul de Pilotaj este invitat s aprobe planul de management al evalurii cu scopul de a
coordona mai bine procesul de evaluare.
Selecia metodelor de colectare i analiza a datelor
Odat principalii factori interesai identificai i ntrebrile de evaluare formulate, trebuie s se
demareze procesul de colectare a datelor pentru a se obine informaiile care v vor ajuta s
rspundei la ntrebri. Colectarea i analiza datelor sunt activiti strns legate una de cealalt n
cadrul exerciiului de evaluare, acesta fiind motivul pentru care ele sunt descrise i explicate
urmnd o secveniere logic a evenimentelor.
Pentru capitolul de analiz a datelor a se vedea paragraful dedicat acestui subiect
Colectarea datelor:
Colectarea datelor este o activitate foarte important n cadrul exerciiului de evaluare, deoarece
calitatea acestor date va avea un impact direct asupra calitii evalurii analiza, constatrile i
recomandrile vor fi emise n baza datelor colectate anterior.
Colectarea datelor este procesul care ocup cel mai puin timp i cele mai multe resurse. Scopul
acestui proces n cadrul evalurii este de a obine informaiile de care este nevoie pentru a putea
rspunde la ntrebrile de evaluare. Evaluarea se poate baza pe informaiile existente sau, dac
aceste informaii nu sunt suficiente, poate aprea nevoia de a colecta noi date. Exist mai multe
modaliti de clasificare a datelor. n primul rnd, se face distincia ntre datele cantitative i cele
calitative. Datele cantitative se refer la cifre ci, cte i cele calitative la motive, opinii i
motivaie de ce.
De asemenea, datele se pot clasifica n funcie de sursele acestora, adic primare i secundare.
Datele primare sunt colectate de evaluator de la diveri actori din cadrul politicii sau
programului. Datele secundare reprezint informaii colectate anterior de ctre alii i adesea cu
scopuri diferite. Mai mult, datele pot fi clasificate n longitudinale i transversale. Datele
longitudinale sunt de obicei colectate de-a lungul anilor. Pentru a ndeplini scopurile evalurii,
aceste date trebuie colectate de cel puin de dou ori de-a lungul timpului nainte de nceperea
151

programului (da baza base line) i la momentul efecturii intermediare sau ex-post. Datele
longitudinale prezint schimbri ale aceluiai subiect de-a lungul unei perioade de timp. Datele
transversale sunt colectate la un anumit moment n timp comparnd diferenele dintre subiecii
de-a lungul vremii.
n scopul evalurii se pot colecta diferite tipuri de date.
Planificarea procesului de colectare a datelor
nainte de a ncepe colectarea datelor, trebuie s ne asiguram c discutm i ajungem la consens
n cadrul echipei cu privire la urmtoarele aspecte:

CE informaii trebuie s colectm pentru a raspunde ntrebrilor de evaluare i CINE

poate furniza aceste informaii

CE metode se vor selecta pentru a obine datele necesare

CINE va colecta datele

CND se vor colecta datele

n tabelul nr. 9 se prezint un ablon (exemplu) pentru planul de colectare a datelor

Tabelul nr. 9: ablon pentru planul de colectare a datelor
ntrebrile

Informaiile

Cine

le Metode de Cine / cnd Riscuri

de evaluare

necesare

poate

colectare a

furniza

datelor

Pregtiri
prealabile

Metode de colectare a datelor

Metode cantitative de colectare a datelor
Colectarea datelor cantitative este folosit pentru a rspunde la ntrebrile legate de cifre c i
oameni au participat la program, ci dintre acetia consider c programul a fost unul util etc.
Cea mai des ntlnit metod cantitativ de colectare a datelor este ancheta.
Ancheta
Ancheta este un instrument folosit pentru colectarea informaiilor cantitative cu privire la diveri
actori, evenimente, sau servicii legate de politica sau programul de analizat. Este foarte des
folosit pentru a ancheta evenimente i persoane din sectoarele guvernamental, social, sntate,

152

educaie i alte sectoare n care este nevoie de colectare de informaii sau opinii. Exist mai
multe metode de colectare a acestor informaii.

Interviu fa n fa

La telefon

Prin completarea unui chestionar tiprit sau n varianta electronica prin e-mail

Tipul care va fi ales se va decide n funcie de anumii factori, inclusiv resursele disponibile (de
timp, umane i financiare), de gradul de acuratee al rezultatelor i trsturile grupului int.
Interviurile fa n fa i sondajele prin telefon pot genera informaii de o mai bun calitate.
Aceste cresc probabilitatea ca ntrebrile s fie mai bine nelese deoarece respondenii au
oportunitatea de a clarifica nelmuririle. Sondajul autocompletare este relativ ieftin i rapid, dar
prezint un risc mai mare ca ntrebrile sa fie greit nelese i respondenii s nu fie cei potrivi i.
Rata de rspuns poate fi de asemenea mai redus ca n cazul sondajelor fa n fa.
Tabelul nr. 10: Sumar al tehnicilor de colectare a datelor
Tipul sondajului
Fa n fa

Aplicare
Avantaje
Cele mai potrivite Date de o nalt calitate:
pentru

eantioane

mai mici

mai

bun sunt mai costisitoare;

a Riscul

nelegere

de

apariie

(le distorsiunii / prtinirii

ntrebrilor
putei

Dezavantaje
Consum multe resurse i

repeta

explica );
tii c au rspuns
oamenii potrivii;
Putei

folosi

chestionare
Telefon

mai

lungi
Cele mai potrivite Date de o calitate destul de i acestea consum multe
pentru

eantioane bun:

mai mici
Le putei folosi ca

resurse

mai

nelegere
153

dar

sunt

mai

bun ieftine dect interviurile

a fa n fa.

tehnic de urmrire

ntrebrilor

a unui sondaj de

putei

auto-completare

explica);

(le Trebuiesc

repeta

folosite

/ chestionare mai scurte

(10-15 min.)

Avei ansa s tii Nu toat lumea poate fi

c
Autocompletare

au

rspuns gsit la telefon

oamenii potrivii
Relativ ieftine.

Folosete

Calitate redus a datelor:

pe eantioane mai mari Putei folosi chestionare

hrtie/internet/e- sau cnd eantionul mai lungi.

mail

acoper

zon Exclude

geografic vast.

Nu putei fi siguri
c ntrebrile au

prtinirea

fost bine nelese

intervievatorilor

Date uor de analizat

Nu putei fi siguri
c

au

rspuns

oamenii potrivii.
Poate genera o rat de
rspuns redus
Chestionarul:
Chestionarul este un instrument de sondaj / ancheta elaborat pentru a colecta informaii pentru
analize statistice. Poate fi o metod foarte eficient din punct de vere al costurilor pentru a
ajunge la un grup larg de persoane n cadrul unei zone geografice vaste.
In tabelul nr. 11 sunt prezentate cteva structuri tipice ale unui chestionar.
Tabelul nr. 11: Structuri tipice ale unui chestionar
Scrisoare
intenie

de Un chestionar ar trebui s aib o scrisoare de intenie n care se explic n

mod clar:

Titlul i scopul anchetei;

Finanatorul anchetei;

Selecia respondenilor;

Confidenialitatea informaiilor primite;

Termenele limit pentru napoierea chestionarului;

154

Informaii de contact

Rata de rspuns la chestionar s-ar putea s fie mai ridicat dac scrisoarea
Introducere
chestionar

este semnat de o persoan oficial de un nivel mai nalt

n nainte de aranjarea ntrebrilor, furnizai urmtoarele informaii:

Un scurt titlu pentru chestionar;

Scopul chestionarului de ce desfurai ancheta i cum vei folosi

rezultatele anchetei (este o scurt versiune a scrisorii de intenie);

Instruciuni clare privind modul de completare a chestionarului. De

exemplu, dac respondenii ncercuiesc rspunsurile, sau dac ar
trebui s furnizeze comentarii;

Ct timp este necesar pentru a completa chestionarul

Introducerea chestionarului este un rezumat al scrisorii de intenie dar

merit s furnizai aceste informaii din nou, deoarece scrisorile de intenie
Aranjarea

sunt desprinse de chestionar

Grupai ntrebrile pe teme similare (sau acolo unde este un proces implicat

ntrebrilor

n funcie de etapele procesului) pentru a asigura un flux logic. Dac avei

nevoie de informaii de baz sau generale (ex. despre organizaie), plasai
ntrebrile nrudite la nceput, ntr-o seciune separat.
Cteva poturi pentru aranjarea ntrebrilor:

Formulai o ntrebare astfel nct s ncap pe aceeai pagin (evitai

ntoarcerea unei pagini n mijlocul unei ntrebri);

Furnizai instruciuni clare cu privire la modul n care trebuie

rspuns la ntrebare (de exemplu, dac respondentul poate selecta
din cteva opiuni furnizate, rugaii s ncercuiasc rspunsurile sau
s bifeze fiecare rspuns sau s bifeze fiecare rspuns care se
aplic);

Organizarea ntrebrilor i rspunsurilor pe un flux vertical. Evitai

s plasai rspunsul chiar lng ntrebare, dac le solicitai

Organizai rspunsuri repetate n aceiai ordine n toate ntrebrile.

De exemplu,

dac

secvenialitate;
155

folosii

dasau

nu,

urmai

aceeai

Folosii coloane / rnduri multiple pentru a evita repetitivitatea

ntrebrilor. De exemplu, dac dorii s evaluai modul n care
diveri pai ai procesului de formulare de politici sunt implementai
n cadrul unei organizaii trebui s aranjai toi paii acestui proces
n coloane de tabel verticale i scri de msurare n rnduri
orizontal;

Folosii un limbaj simplu i clar. Evitai pe ct posibil propoziii

ntrebri

lungi, jargonul abrevierile sau cuvintele tehnice.

Dac dorii s aflai informaii demografice (vrst, gen, etnie, educaie,

demografice
Alte comentarii

etc.) cu privire la respondeni atunci adresai aceste ntrebri la final

Furnizai spaiu la finalul ntrebrilor pentru a solicita respondentului s

adauge alte comentarii

V mulumim
Nu uitai s mulumii respondenilor pentru completarea chestionarului
Ce se ntmpl La finalul chestionarului aducei-le aminte de termenul limit de napoiere
apoi
chestionarul

cu al acestuia i informaiile de contact (nume, adres, telefon, e-mail).

n cazul n care desfurai o anchet n format tiprit, asigurai-v c
includei un plic pre-pltit cu adresa expeditorului tiprit

Testarea chestionarului
Chestionarele din ancheta trebuie testate nainte de a fi trimise respondenilor pentru a fi siguri c
ntrebrile sunt uor de lecturat i neles. Cea mai bun metod de a-l testa este de a ntreba
cteva persoane care urmeaz s l completeze.
Metode calitative de testare a datelor
Formatul pentru constatrile evalurilor i analiza datelor
Principii cheie
Clientul va utiliza rezultatele procesului de evaluare constatri, lecii nvate, recomandri
numai dac va nelege raportul, va fi de acord cu acesta i va gsi mijloacele pentru a

156

implementa recomandrile coninute. Pentru a ndeplini aceste obiective, raportul trebuie s fie
scris ntr-o manier clar si s includ cantitatea de informaii adecvat.
Mai presus de toate acestea, evaluatorii treuie s consulte diveri factori interesai n ceea ce
privete coninutul raportului de evaluare. Procesul de consultare va uura nelegerea raportului
de ctre factorii interesai, va crete gradul de implicare al acestora i va influena coninutul
raportului determinnd astfel o acceptare mai rapid a rezultatelor. Acest fapt este foarte
important deoarece deseori, pentru ca recomandrile s fie implementate cu succes este nevoie
de acordul acestora.
Din pcate, obiceiul de a emite judeci asupra calitii unui document n funcie de mrimea sa
este des ntlnit n practic. Deseori, se crede c un raport de evaluare scurt este de o calitate
mai sczut. n realitate, situaia st exact invers.
Un raport de evaluare scurt i relevant necesit mult munc. Deseori, beneficiarul nu are
ndeajuns timp la dispoziie pentru a citi rapoarte de evaluare foarte lungi, fiind aproape
imposibil s implementeze o list foarte mare de recomandri. Evaluarea ar trebui s aib drept
rezultat o schimbare, dar schimbarea oricrui sistem este posibil numai ntr-o anumit msur.
Astfel, evaluatorii ar trebui s aib drept scop furnizarea unui numr limitat de recomandri
cheie adic, recomandrile care sunt importante i vor avea un impact foarte mare.
Structura i stilul raportului
Clarificarea structurii raportului mpreun cu clientul, la nceputul procesului de evaluare va
asigura nelegerea clar a tuturor aspectelor de care clientul este interesat s le acopere. Aceasta
i va ajuta pe evaluatori s se concentreze asupra aspectelor cheie i s structureze rezultatele
activitilor lor ntr-o form scris, stabilit de comun acord. Pe msur ce procesul de evaluare
progreseaz, evaluatorii i clientul pot simi nevoia modificrii structurii raportului n lumina
concluziilor evalurii. Ar trebui s fac acest lucru de comun acord.
Aa cum s-a menionat mai devreme, structura rapoartelor de evaluare depinde de interesele
clienilor i de ntrebrile de evaluare formulate. Stilul rapoartelor de evaluare trebuie s fie
adaptat n funcie de nevoile clientului i de a evidenia anumite rezultate. Principalele pri ale
rapoartelor de evaluare rmn la fel n majoritatea cazurilor.
n tabelul de mai jos se prezint un exemplu de posibil structur a unui raport de evaluare
Tabelul nr 12: Exemplul unei structuri a unui raport de evaluare
157

Prefa

Detalii despre misiunea de evaluare

Scopul exerciiului de evaluare

Sfera evalurii

Echipa de evaluatori

Rezumat

Durata exerciiului de evaluare

Un rezumat concis, menit a furniza decidenilor cu timp limitat o lectur asupra

executiv
Introducere

celor mai importante idei exprimate n raportul de evaluare

Informaii generale referitoare la intervenia evaluat: nevoile iniiale,

Descrierea

obiectivele, principalele activiti, buget, grupuri int, etc.

Ce activiti au fost finalizate pn n prezent n cadrul politicii publice evaluate

activitilor
Evaluarea

Relevan

posibilelor

Argumentarea relevanei interveniei pe baza nevoilor societii

dimensiuni
ale

Eficacitate

interveniei10

Descrierea nivelului de ndeplinire a rezultatelor directe i a celor pe termen lung

Eficien
Analiza raportului cost beneficiu
Implementare
Performana mecanismului de implementare a interveniei: structuri i procese
Impact
Analiza impactului interveniei
Durabilitate

ansele ca rezultatele obinute s fie de durat

Concluzii
Aprecieri globale referitoare la intervenie
Recomandri O list de recomandri
Anexe
Pot include:

Diferite analize aprofundate ale diferitelor pri ale programului;

Studii de caz.

Ar trebui s includ
10 Nu ntotdeauna evalurile analizeaz toate dimensiunile. n cazul evalurilor cauzale, dimensiunea referitoare la
implementare va conine cteva subcapitole de analiz din diferite aspecte ale impacturilor asupra mai multor
grupuri int. n cazul evalurilor formative, dimensiunea impactului nu va fi deloc analizat. Tabelul arat posibile
dimensiuni n cazul abordrii mixte a evalurii.

158

Lista celor intervievai

Lista documentelor consultate

Comentarii asupra raportului efectuare de diferii factori interesai i care

nu au fost incluse n raport

Stilul de scris utilizat de ctre evaluatori se refer la cteva dimensiuni:

Calitatea de informaii incluse n raport

Descriptiv sau prescriptiv

Stilul limbajului frazare, terminologie, ton, etc

Stilul elaborrii (tabelul nr. 13) depinde n mod considerabil de scopul initial al exerciiului de
evaluare i de cititorul cruia i se adreseaz.
Tabelul nr. 13: Stilul elaborrii raportului
Dac scopul raportului este .
generarea de informaii / activiti

Consecinele pentru stilul scrierii vor fi

.. cantitatea i tipul de informaii ar trebui
stabilite la nceput, mpreun cu clintul.
Raportul va dedica o mare parte informaiilor
factuale, iar n aceast parte, stilul exprimrii
va fi n principal descriptiv, fr a emite

responsabilitatea

judeci.
nu toi cititorii raportului au informaii
precise n ceea privete programul. Cantitatea
de informaii va fi mare, la fel ca i
dimensiunile

referitoare

la

relevan,

eficacitate, etc. ce vor trebui acoperite n

detaliu. Deoarece raportul are drept scop
justificarea modului de cheltuire a fondurilor,
raportul va trebui s fie foarte descriptiv, i s
prezinte un punct de vedere echilibrat asupra
rezultatelor pe termen lung pozitive i negative
i o judecat obiectiv, detaliat. Terminologia
trebuie s fie accesibil unui public larg; tonul
159

trebuie s fie obiectiv, frazarea clar astfel

nct orice persoan fr cunotine anterioare
despre program s poat nelege semnificaia a
ceea ce se afirm.
raportul de evaluare se concentreaz asupra

mbuntirea formatului

ariilor
mbuntirea implementrii

identificate

mbuntire

ca

avnd

formuleaz

nevoie

de

recomandri.

Faptele trebuie incluse numai n msura n care

sunt necesare pentru a susine afirmaiile
precizate. Raportul va include astfel o cantitate
relativ sczut de informaii i va fi mai mult
prescriptiv dect descriptiv. Limbajul nu
trebuie s fie neles de publicul larg aa c se

evaluarea

de

rezultate,

identificarea de viitoare nevoi

impact

poate utiliza terminologie specific.

i o mare parte din raportul de evaluare va fi
dedicat analizei aprofundate. O mare parte de
informaii factuale este necesar ca baz pentru
judecarea rezultatelor i impactului, i de
asemenea, pentru aprecierea viitoarelor nevoi.
Raportul va fi foarte descriptiv. Limbajul va fi
o combinaie de termeni tehnici (necesari
pentru diferite analize efectuate) i comun,

deoarece este posibil ca cititorii s fie diferii.

Regula de aur este urmtoarea: acele constatri i recomandri pe care clientul le nelege,
accept i le consider utile sunt cele mai importante i ar trebui evideniate n mod adecvat n
cadrul raportului. Acela care nu ntrunesc aceste criterii ar trebui revizuite de ctre evaluator n
considerare cu clientul i pe ct posibil, reformulate astfel nct s aduc clientului o valoare
adugat real.
Concluzii:
Reguli de baz pentru scrierea raportului de evaluare:

Justificarea afirmaiilor clare, utilizarea timpurilor verbale adecvate pentru a explica n

mod clar cititorului dac este vorba despre un eveniment pentru un eveniment petrecut n
160

trecut sau care va avea loc n mod clar n viitor. Dei pare evident, de multe ori acest
aspect este neglijat

Enumerarea ntotdeauna a aspectelor pozitive

Lista constatrilor negative ar trebui limitat la cele cu adevrat importante

La scrierea de recomandri:

Menionarea clar a destinatarului recomandrilor, de exemplu Instituia X sau

departamentul Y ar trebui . Recomandrile generice de tipul guvernul ar trebui .
sau Romnia trebuie ar trebui s fie evitate

Trebuie evitat adresarea de recomandri prilor care nu au avut nici o legtur cu

procesul de evaluare. Ca o regul, recomandrile trebuie adresate numai acelor factori
interesai (inclusiv evident clientului) care au fost implicai n procesul de evaluare

Recomandrile trebuie adresate acelor niveluri de decizie care au fost implicate n

procesul de evaluare i limitate numai la cele adecvate puterii de decizie pentru
respectiva funcie. inta nu trebuie s o constituie nivelurile superioare, deoarece nu
funcioneaz aproape niciodat. De exemplu, dac cel mai nalt nivel implicat n procesul
de evaluare ar fi un director de departament din cadrul unui minister, recomandrile
trebuie s se refere la acel nivel, nu la managementul superior al ministerului

Utilizarea unui nivel adecvat de detalii, de ex. formulrile prea generice de tipul
creterea eficacitii procesului X trebuie evitate, putnd fi nlocuite cu sugestii
specifice referitoare la ce poate fi fcut n mod exact i de ctre cine pentru a cre te
eficacitatea procesului X

n final dar nu n cele din urm lista de recomandri ar trebui s le con in numai pe
cele foarte importante.

Procesul de consultare
Procesul de consultare furnizeaz de obicei dou tipuri de contribuii din partea prilor invitate
s comenteze pe marginea raportului de evaluare:

Factuale comentarii care au drept scop furnizarea de noi informaii pe care evaluatorii
este posibil s le fi trecut cu vederea, sau de a corecta anumite informaii factuale
prezentate n cadrul raportului;
161

Raionale opinii privitoare la anumite pri ale raportului de evaluare, n special

capitolele de concluzii i recomandri, pe care prile comentatoare le consider necesar
de exprimat. Astfel de opinii pot fi suplimentare, diferite de cele exprimate n raport, sau
chiar opuse acestora.

Procesul de consultare este foarte important deoarece:

Ajut evaluatorii s verifice nelegerea faptelor i s-i compare raionamentul cu cele

altor persoane;

Factorii interesai invitai s comenteze simt c punctele lor de vedere sunt considerate
importante, lund la rndul lor n serios raportul. Cum anumite recomandri din cadrul
raportului de evaluare vor fi adresate unora dintre factorii interesai, este destul de normal
ca acetia s aib ansa de a-i exprima opinia, n special la acele pri ce i privesc n
mod direct.

Decizia privitoare la cine anume va fi invitat s formuleze comentarii, aparine clientului. Totui,
evaluatorii i pot exprima opiniile asupra identitii factorilor interesai care vor furniza
comentarii.
Procedura de furnizare a comentariilor trebuie s fie una simpl. Comentariile trebuie s fie
mereu furnizate n scris i ntotdeauna s respecte un termen limit prestabilit. De obicei, o
perioad de dou sptmni pentru furnizarea de comentarii este cea mai bun opiune.
Prezentarea raportului
Raportul trebuie prezentat n cadrul unei ntlniri plenare (denumit de obicei edin de
prezentare), astfel nct va exista percepia conform creia acesta nu este un document important.
Prile crora le este de obicei prezentat raportul n cadrul ntlnirii plenare cuprind:

Manageri ai diferitelor structuri i niveluri de implementare a programelor;

Finanatorul;

Decideni superiori;

Diferii factori interesai (ex. departamente sau instituii externe care au legtur cu
programul).

Pentru organizarea edinei de prezentare, n mod ideal, clientul ar trebui s se consulte cu

evaluatorul n ceea ce privete agenda, abordarea general i lista de prezen.
162

n afar de prile prezentare la edina de prezentare, alte pri pot, de asemenea s fie informate
cu privire la raport, pri care nu au legtur att de strns cu privire la raport, pr i care nu au
legtur cu programul, dar care sunt totui interesate de lectura raportului de evaluare. Pentru
acestea, de obicei trimiterea raportului va fi suficient.
Cel mai important la edina de prezentare este discutarea recomandrilor n urma evalurii,
nelegerea, aprobarea acestora. Metodele de implementare a acestora trebuie examinate i
aprobate ntre cei la care fac referire. De aceea, este necesar ca diferitele pri implicate n
implementarea programului sau afectate de ctre acesta i de asemenea a cror contribuie este
necesar pentru implementarea recomandrilor s fie prezentate la edina de prezentare. Ca
regul general, anumite pri care au participat la edina de debut (preliminar) ar trebui s fie
prezentate i la cea de prezentare final. Este inutil s fie invitai la edina de prezentare factori
interesai, care nu au avut nici o legtur cu procesul de evaluare.
Sugestii practice:
Structura raportului trebuie ntotdeauna stabilit ct mai devreme posibil mpreun cu clientul.
La scrierea raportului, succesiunea pailor este urmtoarea:

nainte de toate se stabilete mpreun cu clientul structura raportului de evaluare

capitole, seciuni i anexe;

n al doilea rnd, se scriu ideile principale sub fiecare capitol i seciune. Scrierea textului
detaliat nu va ncepe pn ce ideile principale nu au fost men ionate n totalitate. Astfel,
exist un grad foarte mare de risc de confuzie prea multe buci de text mprtiate,
texte mutate de acolo-acolo, pn ce ntreg raportul i va pierde logica, schimbarea
formulrii, repetiii inutile ale ideilor n diferite paragrafe;

Odat ce ideile principale au fost menionate, se poate trece la scrierea textului detaliat;

De obicei, pe msur ce textul detaliat este scris, va fi necesar actualizarea ideilor

principale;

Exist ntotdeauna tentaia de a mbunti raportul. Dac se dorete realizarea unui

produs final, activitatea de mbuntire trebuie s aib anumite limite. O dimensiune
foarte important a calitii este finalizarea produsului la timp.

n timpul procesului de consultare, vor exista ntotdeauna factori interesai care nu sunt de acord
cu anumite pri din raport. Este imposibil ca raportul de evaluare s coincid cu prerile tuturor

163

factorilor interesai i ncercarea de a ajunge la un consens se poate dovedi dificil. Elementul

cheie este ajungerea la un acord cu clientul fr a neglija prerile factorilor interesai.
Implementarea constatrilor de evaluare
Abordri ale procesului de implementare
Pot exista diferite metode de implementare a recomandrilor procesului de evaluare. Utilizarea
evalurilor nu se limiteaz numai la mbuntirea politicii, responsabilizarea sau, n cazuri
extreme, sanciuni. Acestea pot fi utilizate pentru schimbarea proceselor, culturii administrative
din cadrul organizaiei sau nvare. Astfel, utilizarea rezultatelor evalurii pot fi urmtoarele:

Instrumental afecteaz n mod direct procesul decizional i pune capt procesului de

mbuntire / schimbare a politicii. Drept rezultat, guvernul, ministerul sau ageniile
executive va lua msuri pentru a elabora noi politici sau a le ajusta pe cele existente, sau
msuri administrative n vederea implementrii recomandrilor.

De proces afecteaz procesul de elaborare a politicii din interiorul organizaiei.

Participarea la evaluare permite o mai bun nelegere a politicii i drept rezultat,
mbuntete planificarea de politici. Uneori, valoare real a evalurii poate schimba
gndirea i comportamentul personalului i determina mai multe schimbri n cultura
administrativ i comportamentul organizaional. Astfel de valori dureaz pe termen lung
i nu sunt uor de observat.

Politic justific deciziile (retrospectiv i prospectiv). Uneori, evaluarea poate fi

efectuat pentru a justifica o decizie deja luat. Astfel utilizarea acesteia are valoare
simbolic. Totui, atunci cnd o evaluare este solicitat pentru a sprijini o anumit
decizie, implementarea constatrilor evalurii se poate mbuntii semnificativ;

Conceptual afecteaz gndirea general n ceea ce privete problemele existente. De

exemplu, evaluarea livrrii de servicii de sntate sau sociale poate furniza dovezi n
sprijinul ideii c n mod curent de livrare a serviciilor este costisitor sau ineficient. n
schimb dovezile pot fi luate n consideraie la luarea de decizii care nu au legtur direct
cu politica evaluat, dar csare pot avea efect pe termen lung.

Factori care afecteaz procesul de implementare

Implementarea recomandrilor trebuie s aib legtur cu activitile instituiei i personalul
responsabil cu implementarea programului. De obicei, responsabilii cheie cu implementarea
164

programului. De obicei, responsabilii evalurii sunt decidenii, managerii de program, personalul

responsabil cu implementarea programului. Pot exista muli factori care s duc la creterea sau
descreterea anselor de implementare. Acetia pot fi grupai pe larg n dou categorii:

Cei referitori la caracteristicile evalurii i

Cei referitori la organizare.

Factorii referitori la caracteristice evalurii sunt n majoritate privitori la calitatea procesului de

evaluare (tabelul nr. 14). Acetia sunt deseori controlai de echipa de evaluare.
Tabelul nr. 14: Factorii referitori la caracteristice evalurii
Factori
Relevana

Aspecte de luat n considerare

Rspunde evaluarea la ntrebrile de evaluare ? Sunt recomandrile practice,

evalurii

clare i bazate pe informaii de ncredere ? Iau acestea n considerare

Credibilitatea

preocuprile i comentariile clientului i ale factorilor interesai ?

Exist ndeajuns de multe dovezi de ncredere pentru a sprijini constatrile i
recomandrile evalurii ? Sunt analizele i presupunerile pe care se bazeaz
acestea justificate i explicate ?
i Au fost constatrile i recomandrile comunicate clientului i factorilor

Consultare
comunicare
Durat

interesai i a avut loc o consultare cu acetia ?

A fost finalizat evaluarea cu respectarea cu respectarea termenelor limit ?
Se ncadreaz n ciclul decizional ? Este prezentat la timp pentru a veni n
sprijinul deciziilor ?

Factorii referitori la organizare (a se vedea tabelul nr. 15) privesc mediul organizaional n care
are loc procesul de evaluare. Astfel, acetia depind de un numr de factori i activiti din cadrul
organizaiei i sunt mai dificil de depistat de ctre evaluatori.
Tabelul nr. 15: Factorii referitori la organizare
Factori
Angajare

Aspecte de luat n considerare

i Conducerea i personalul ministerului neleg rolul evalurii ? Persoanele din

implicare

cadrul ministerului / ageniei / programului au fost implicate n procesul de

Nivelul

planificare li efectuare a evalurii ? Simt c acest proces le aparine ?

de Este nevoie de noi cunotine n cadrul organizaiei ? Exist o politic de

informare
mbuntire ?
Caracteristici Care sunt atitudinile managementului i personalului fa de evaluare i care este
165

personale
influena i experiena acestora n cadrul organizaiei ?
Luarea
de Cum se iau decizii referitoare la politicile de mbuntire este nevoie de dovezi
decizii

? Este implementarea constatrilor evalurii utilizat n mod retrospectiv pentru

a justifica decizii luate deja sau n mod prospectiv pentru a sprijini decizii ce

Mediul

vor fi luate.
Exist sprijin politic pentru politic sau program ? Sunt constatrile evalurii

politic
Implicaii

conforme climatului politic intern s extern ?

Este implementarea recomandrilor fezabil din punct de vedere financiar avnd

financiare

n vedere constrngerile de buget ?

Aranjamente instituionale n vederea implementrii

Dei implementarea constatrilor evalurii depinde de un numr mare de factori, civa pai ar
putea fi ntreprini pentru a crete gradul de implicare n interiorul instituiei.
Implementare recomandrilor de evaluare poate fi consolidat prin ntreprinderea urmtoarelor
aciuni:

nfiinarea unei comisii de implementare;

nfiinarea unui grup de proiect;

Instituionalizarea implementrii

nfiinarea unei comisii de implementare este util n cazurile n care evalurii au loc la scar
larg i implementarea recomandrilor necesit participarea mai multor instituii. Atunci calitatea
de membru al unei astfel de comisii revine reprezentanilor instituiilor afectate. Principalul
mandat al acestor comisii este de a superviza implementarea jaloanelor principale conform unui
plan stabilit. n cazurile n care exist, structurile deja nfiinate, cum ar fi comisii de cabinet, pot
fi de asemenea, utilizate.
Pentru evaluri care acoper competena u noi instituii sau arii, pot fi utilizate structuri
ministeriale interne (ex. comisii de management) sau ar putea fi nfiinat un grup de proiect
pentru a superviza implementarea constatrilor. Calitatea de membru al grupului de proiect ar
putea aduce manageri de program, personal din cadrul programelor, managementul sau
personalul ageniilor executive.
Instituionalizarea implementrii are loc de obicei, prin planificarea politicii i a procesului
decizional. Este important ca aceste recomandri ale evalurilor s fie transpuse n activiti
organizaionale i integrate n documente de politic public, n procesul de planificare a politicii
166

i bugetului i s li se confere form legal dac este necesar. n acest scop, calitatea i relevana
recomandrilor este important.
Una dintre metodele de gestionare a implementrii constatrilor de evaluare este de a ntocmi un
plan de implementare. Scopul unui astfel de plan este de a defalca recomandrile n aciunile
specifice care vor fi cuprinse n procesul de planificare a politicii instituionale. Planul poate
avea diferite forme. Poate fi un plan separat de implementare a constatrilor implementrii sau
activitilor care au legtur cu acestea i care poate fi integrat n documentele existente de
planificare a politicii (ex. Planul Strategic de aciune), planuri de dezvoltare instituional planuri
anuale de afaceri sau planuri individuale.
Odat ce activitile sunt transpuse n aciuni administrative, se nscriu n cadrul procedurilor de
monitorizare din cadrul instituiei sau Guvernului. Feed-back-ul referitor la implementarea
constatrilor evalurii este asigurat prin proceduri de monitorizare de rutin.

Bibliografie:

1. Briggs S., Petersone B., Karlis Smits (2003), Manual de metode folosite n
planificarea politicilor publice i evaluarea impactului Proiect Phare Twinning
RO2003/IB/OT-10
2. Bui, T.X., (1993), Co-oP: A Group Decision Support System for Cooperative
Multiple Criteria, Group Decision Making, Lecture Notes in Computer Science, No.
290 Springer Verlag: Berlin.
3. Chu, A.T.W., R.E. Kalaba i K. Spingarn (1979), A comparison of two methods for
determining the weights of belonging tofuzzy sets, Journal of Optimisation Theory
and Application
4. Comisia European (1999), Evaluating socio-economic programs. Principal
evaluation techniques and tools. Volumul 3.
5. Filip, F.G., (2004). Sisteme suport pentru decizii. Ed Tehnica. Bucuresti.
6. Filip, F.G., (2002). Asistarea deciziilor cu calculatorul. Ed Tehnica, Bucuresti.
167

7. Keneth R. Andrews, (1980). The Concept of Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood
II.
8. Long, J. Scott, (1985) Range Forecasting: from Crystal Ball to Computer, New York:
John Wiley and Sons,
9. Manual de metode folosite n planificarea politicilor publice i evaluarea impactului
Sandra

Briggs,

Baiba

Petersone,

Karlis

Smits

(Proiect

Phare

Twinning

RO2003/IB/OT-10)
10. Manual de monitorizare i evaluare a politicilor publice, - Sandra Briggs, Egle
Rimkute, Eugen Perianu material este publicat n cadrul proiectuluiDezvoltarea
procesului de formulare a politicilor publice la nivelul administraiei publice
centrale, cu sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare (proiect nr.
RO 2006/018-147.01.03.03.01).
11. Patton, Carl V., i Sawicki, David S.,(1993).Basic Methods of Policy Analysis and
Planning, Prentice Hall (Englewood Cliffs, NJ).
12. Reece B., (1984), n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston,
Dallas, Geneva, Palo Alto.
13. Turban, E i J.E. Aronson, (2001). Decision Support Systems and Intelligent Systems,
Prentice Hall.
14. http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm
15. http://www.cabinetoffice.gov.uk/regulation/consultation/consultation_guid
ance/index.asp

168