Alfred Chandler (1977).

La mano visible: la revolucin en la direccin de la

empresa norteamericana.
Introduccin: La mano invisible
La tesis planteada aqu es que la empresa moderna reemplaz a los mecanismos
de mercado en la coordinacin de las actividades de la economa y en la
asignacin de sus recursos.
En muchos sectores, la mano visible de la direccin sustituy a lo que Adam Smith
denomin la mano invisible de las fuerzas de mercado. El mercado continu
siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumi
las funciones de coordinar el flujo de mercancas a travs de los procesos de
produccin y de distribucin existentes y de asignar el capital y la mano de obra
para la produccin y la distribucin futuras. A medida que la empresa moderna
adquiri las funciones realizadas hasta entonces por el mercado, se convirti en la
institucin ms poderosa de la economa norteamericana, y sus directivos, en el
grupo ms influyente de los responsables de la toma de decisiones econmicas.
Por consiguiente, la aparicin de la empresa moderna de Estados Unidos trajo
consigo el capitalismo gerencial.
Definicin de la empresa moderna
La empresa moderna tiene dos caractersticas especificas: Consta de muchas
unidades de operacin distintas y la dirige una jerarqua de ejecutivos asalariados.
Todas las unidades cuentan con oficinas administrativas propias dirigidas por un
ejecutivo asalariado de tiempo completo. Cada una lleva su contabilidad. Cada
unidad puede funcionar como una empresa independiente. Al incorporar muchas
unidades bajo su control, comenz a operar en lugares diferentes, llevando a cabo
diversos tipos de actividades econmicas y comercializando en distintas lneas de
bienes y servicios.
Las actividades de las unidades se internalizaron y los empleados, las controlaron
y coordinaron en lugar de los mecanismos de mercado.
La empresa moderna tiene una jerarqua de mandos medios y altos directivos
asalariados para coordinar las unidades que tienen a su cargo. Asi, es posible
llamar moderna a la empresa multiunitaria dirigida por un conjunto de mandos
medios y altos directivos. Estas empresas no existan en Estados Unidos en 1840.

La empresa multiunitaria moderna al ser coordinada administrativamente, produce

una competencia imperfecta y mala asignacin de recursos econmicos.

En aos recientes economistas e investigadores se han interesado cada vez mas

en las instituciones econmicas modernas. Los economistas Edward S. Mason, A.
D. H. Kaplan, lohn Kenneth Galbraith, Oliver E. Williamson, William l. Baumol,
Robin L. Marris, Edith T. Penrose, Robert T. Averitt y R. loseph Monsen han
estudiado las actividades y las actuaciones de la empresa moderna, siguiendo los
trabajos pioneros de Adolph A. Berle y de Gardiner C. Means. La empresa sigue
siendo esencialmente una unidad de produccin y la teora de la empresa una
teora de la produccin.
Ningn historiador ha escrito acerca de la aparicin de la empresa moderna ni del
tipo de capitalismo gerencial que la acompao. La obra se centra en llenar el vacio
centrndose en un periodo de tiempo concreto y en un conjunto de empresas
especificas, 1840 y 1920. Cuando la economa rural y agraria de EU se transformo
en una economa industrial y urbana.
Algunas proposiciones generales.
Las siguientes proposiciones nos ofrecen algunas indicaciones sobre la
naturaleza de la empresa moderna, y muestran porque la mano visible de la
direccin sustituyo a la mano invisible de los mecanismos de mercado.
1. La empresa multiunitaria moderna reemplazo a la pequea empresa
tradicional cuando la coordinacin administrativa permiti una mayor
productividad, unos costes mas bajos y unos beneficios ms elevados que
la coordinacin por medio de los mecanismos de mercado.
2. Las ventajas de internalizar las actividades de muchas actividades en una
sola empresa no pudieron hacerse efectivas hasta que se creo una
jerarqua administrativa.
3. La empresa moderna surgi por primera vez en la historia cuando el
volumen de las actividades econmicas alcanzo un nivel que hizo que la
coordinacin administrativa fuera mas eficiente y rentable que la
coordinacin de mercado
4. Una vez que se constituyo una jerarqua administrativa, y que esta se llevo
a cabo con xito, su funcin de coordinacin, la misma jerarqua, se
convirti en una fuente de estabilidad, de poder y de desarrollo continuado.
5. Las carreras de los directivos asalariados que dirigan estas empresas se
volvieron cada vez mas tcnicas y profesionales

6. A medida que la empresa multiunitaria aumentaba de tamao y se

diversificaba y que sus directivos se profesionalizaban, su direccin se
separo de su propiedad.
7. Al tomar decisiones administrativas, los directivos profesionales preferan
una poltica que favoreciera estabilidad y el desarrollo a largo plazo de sus
empresas a las que maximizaban los beneficios corrientes.
8. A medida que las grandes empresas crecan y controlaban sectores
fundamentales de la economa, alteraron la estructura bsica de estos
mismos sectores y de la economa en su conjunto.
CONCLUSION
Este estudio describe los comienzos de una nueva funcin econmica, la de la
coordinacin y asignacin administrativa y la aparicin de una nueva subespecie
de hombre econmico el directivo asalariado- para desempear esta funcin. La
innovacin tecnolgica, el rpido crecimiento y expansin de la poblacin y el
aumento de la renta per cpita hicieron ms complejos los procesos de produccin
y de distribucin e incrementaron la velocidad y el volumen de materiales a travs
de ellos. Los mecanismos de mercado existentes, pudieron, a menudo, coordinar
estos flujos de manera efectiva. Las nuevas tecnologas y los mercados en
expansin, crearon por primera vez la necesidad de contar con una coordinacin
administrativa. Para realizar esta funcin, los empresarios constituyeron empresas
multiunitarias y contrataron a los directivos necesarios para administrarlas. En los
casos en los que las nuevas empresas pudieron coordinar los flujos corrientes de
materiales en forma rentable, sus directivos tambin asignaron recursos para la
produccin y la distribucin futuras. A medida que la tecnologa se volva ms
compleja y ms productiva y que los mercados continuaban amplindose, estos
ejecutivos asumieron el control de los sectores fundamentales de la economa
norteamericana.
Modelos generales de crecimiento institucional
La empresa multiunitaria es un fenmeno moderno: en 1840 no exista en Estados
Unidos. En ese momento, el volumen de la actividad econmica no era lo bastante
grande como para que la coordinacin administrativa fuera mas productiva y por lo
tanto mas rentable que la coordinacin de mercado. Los pocos prototipos de
empresa moderna las fbricas textiles y la Springfield Armory- tenan una sola
unidad. La primera empresa multiunitaria, el Bank of the United States, fue
sumamente poderosa, pero efmera. Hasta que el carbn proporciono una fuente
de energa barata y adaptable y el ferrocarril posibilito un transporte rpido, regular
y en cualquier situacin meteorolgica, los procesos de produccin y de
distribucin continuaron dirigindose de la misma manera en la que se haban
llevado durante medio milenio.

Las primeras empresas modernas fueron aquellas creadas para dirigir las
actividades de la nuevas empresas ferroviarias y telegrficas.
La nueva velocidad y volumen de distribucin provoco una revolucin en la
comercializacin. Las empresas multiunitarias comenzaron a coordinar los flujos
de bienes, enormemente ampliados, desde los productores hasta los
consumidores. Los comerciantes de productos primarios, los grandes mayoristas
que trabajaban en gran escala desplazaron a los comisionistas existentes. La
coordinacin les permita reducir los precios y seguir obteniendo beneficios altos.
Los minoristas en gran escala sustituyeron a los mayoristas porque internalizaron
un conjunto de mas transacciones y coordinaron los flujos mas directa y
eficientemente.
Respecto a la produccin, los primeros directivos modernos aparecieron en
aquellas industrias y empresas en las que la tecnologa permiti que se llevaran a
cabo diversos procesos de produccin en una misma fbrica (internalizacin).
La empresa industrial moderna comenz cuando los fabricantes establecieron sus
propias redes de ventas y de distribucin, y posteriormente, sus organizaciones de
compras. Al integrar la produccin con la distribucin en gran escala, coordinaron
administrativamente el flujo de una gran cantidad de productos desde los
proveedores de materias primas, pasando por los procesos de produccin y de
distribucin, hasta el minorista o el consumidor final.
En estas nuevas empresas de ferrocarriles, de telgrafos, de distribucin en
gran escala y de produccin en masa- se tuvo que establecer una jerarqua
administrativa para supervisar las distintas unidades y para coordinar y controlar
sus actividades.
Con el xito de la jerarqua al coordinar flujos, el deseo de los directivos era el
crecimiento continuado. El crecimiento era resultado de dos estrategias diferentes,
una era defensiva o negativa. Su objetivo era impedir que las fuentes de
abastecimientos o que los mercados de bienes y servicios se cerraran, o limitar la
entrada de nuevos competidores en sus industrias. La otra estrategia, tena como
fin incorporar nuevas unidades para conseguir, por medio de la coordinacin
administrativa, una utilizacin ms intensiva de las instalaciones y del personal
existente.
Los motivos positivos desempearon un papel ms importante que los defensivos
en el crecimiento continuado de la gran empresa industrial integrada. Los
industriales continuaron abriendo nuevas sucursales tanto en Estados unidos
como en el extranjero. Los incrementos en las ventas dieron lugar a su vez, a una
expansin en los establecimientos manufactureros y a una ampliacin de las
organizaciones de compras. Estas empresas industriales tambin incorporaron
nuevas lneas de productos para conseguir una utilizacin ms intensiva de sus
instalaciones de compra, venta y fabricacin. Estas incorporaciones exigieron, a
su vez, nuevas instalaciones. La venta de subproductos en mercados distintos a
4

los de la lnea principal demando la creacin de nuevos departamentos

comerciales.
Las grandes empresas industriales integradas, con sus extensas instalaciones
comerciales, de fabricacin, compras, produccin de materias primas, transporte e
investigacin disponan de una mayor diversidad de recursos que se podan
transferir a la produccin y a la distribucin de otros productos para otros
mercados. Los ejecutivos pertenecientes a estas jerarquas administrativas
estaban especializados en diversos tipos de actividades econmicas, y, por tanto,
se hallaban mejor equipados para ocuparse de la fabricacin y ventas de nuevos
productos en nuevos mercados que los que trabajaban en empresas que
realizaban una funcin bsica: finanzas, comercializacin, transporte o
comunicaciones.
Unas pocas empresas integradas verticalmente dominaron rpidamente aquellas
industrias en la que la coordinacin administrativa de la produccin y de la
distribucin en gran escala era rentable. La concentracin y el oligopolio surgieron
como consecuencia de la necesidad y de la rentabilidad de la coordinacin
administrativa.
La coordinacin administrativa contribuye a explicar un segmento significativo de
lo que los economistas han definido como residual, es decir, la proporcin de la
produccin que no se puede explicar por el crecimiento de los factores. Hasta que
los economistas no analicen la coordinacin administrativa, la teora de la empresa
seguir siendo esencialmente una teora de la produccin. La institucin en la que
se combinan factores de produccin, que coordina flujos corriente sy que asigna
los recursos para futuras actividades econmicas en importantes sectores de la
economa merece ms atencin, por parte de los economistas.
El predominio del directivo.
Los historiadores y los economistas han estudiado a los empresarios que crearon
la empresa moderna, mas no as el nacimiento de la misma. Su preocupacin ha
sido dilucidar si eran explotadores o creadores. Tambin se han sentido atrados
por los financieros. Sin embargo, han prestado poca atencin a los directivos que,
al realizar una nueva funcin econmica bsica, continuaron desempeando un
papel significativo. Al estudiar el desarrollo del sistema financiero norteamericano,
los historiadores se han interesado mas por la continuidad del capitalismo familiar
y del capitalismo financiero, que por la expansin del capitalismo gerencial.
A comienzos de este siglo, el sistema econmico norteamericano segua
incluyendo elementos de capitalismo familiar y financiero. El capitalismo gerencial
no era todava hegemnico. En donde los costes iniciales de las instalaciones eran
elevados, como en el ferrocarril, el telgrafo, las lneas de trasporte urbano y otras
empresas de servicios, los bancos de inversin y otros intermediarios financieros,
que haban desempeado un papel primordial en la consecucin de fondos para la
empresa, continuaron participando en las decisiones sobre la asignacin de
5

recursos para el futuro. Donde los costes iniciales eran bajos y el gran volumen de
produccin generaba fondos para la expansin, los empresarios que fundaron la
empresa y sus familias siguieron teniendo poder en las decisiones de alto nivel.
Las relaciones entre propiedad y direccin dentro de la empresa industrial
integrada reflejaban la manera en que haba aumentado de tamao. Habida
cuenta que los fondos generados internamente cubran los costes de las
instalaciones y financiaban el crecimiento continuado, el fundador y su familia
retenan el control. Aun cuando la empresa acuda a los mercados financieros en
busca de fondos para la expansin que complementaran los beneficios no
distribuidos, la familia continuaba poseyendo un gran nmero de acciones que
casi siempre le daban el control.
Sin embargo, los miembros de la familia empresarial, rara vez desempeaban un
papel activo en la alta direccin, a menos que hubieran recibido una formacin
como directivos profesionales. Dado que los beneficios de la empresa familiar les
garantizaban por lo general unos ingresos personales elevados, tenan pocos
incentivos econmicos para pasar aos trabajando con el fin de ascender en la
escala administrativa.
Los descendientes de los fundadores y de los primeros inversores de estas
empresas industriales siguieron cosechando los beneficios de una acertada
coordinacin administrativa. La mayora de las fortunas estadounidenses proceden
del establecimiento y de la direccin de las empresas modernas.
Un modelo semejante se dio en aquellas empresas industriales que crecieron
mediante fusin y no por expansin interna. Los financieros que suministraron o
gestionaron la obtencin de fondos para racionalizar y centralizar la produccin y
para crear nuevas organizaciones comerciales y de compras permanecieron en
los consejos de administracin de las empresas industriales consolidadas. En
algunas de las mas conocidas empresas consolidadas General Electric, United
States Steel, International Harvester y Allis Chalmers- el numero de miembros del
consejo de administracin pertenecientes a la comunidad financiera exceda al de
los miembros procedentes de la direccin. Pero en los consejos de un numero
mayor de empresas de alimentacin, de maquinaria, qumicas, de petrleo, de
caucho y de metales primarios, los financieros se encontraban en minora. Con
algunas excepciones notables, como United States Steel, los directivos pronto
llegaron a dominar aquellas empresas en las que los financieros haban tenido
influencia.
A mediados del siglo, incluso la ficcin legal del control exterior empez a
desaparecer. Un estudio realizado en 1963 sobre las 200 mayores compaas no
financieras indica que en estas empresas, ninguna persona, familia o grupo
detentaba ms del 80 por 100 de las acciones. Ninguna segua perteneciendo a
una nica persona. En solo 5 una familia o grupo tena un control mayoritario al
poseer al menos un 50% de las acciones. En otras 26, una familia o grupo tenia un
control minoritario al tener ms del 10% de las acciones (pero menos del 10%). En
1963, 169 de las 200 compaas no financieras ms grandes estaban controladas
6

por directivos. En 5 de ellas, las familias seguan teniendo influencia porque sus
miembros eran ejecutivos profesionales a tiempo completo. Hacia los aos 50s. la
empresa gerencial se haba convertido en la forma estndar de la empresa
moderna en importantes sectores de la economa norteamericana . En aquellos
sectores en los que la empresa multiunitaria moderna haba llegado a dominar, el
capitalismo gerencial haba sustituido al capitalismo familiar y financiero.
A medida que se debilitaba la influencia de las familias y de los financieros en la
direccin de las empresas modernas, se incremento la de los trabajadores a
travs de los representantes de los sindicatos. Sin embargo, la influencia de los
sindicatos solo afectaba directamente a un conjunto de decisiones: las tomadas
por los mandos medios relativas a salarios, contratacin, despidos y condiciones
de trabajo.
La influencia de los trabajadores en las decisiones tomadas por los directivos de
las empresas modernas no comenz hasta los aos treinta. Los sindicatos
profesionales haban obtenido un xito parcial al organizar a los trabajadores de
sectores especializados e intensivos en trabajo como los de elaboracin de puros,
confeccin, sombrerera, fabricacin de estufas, construccin de barcos y minera
del carbn, sectores en los que la empresa moderna rara vez triunfo, Organizaron
en sindicatos locales, de ciudad y estatales a los trabajadores de los talleres de las
pequeas empresas con una sola unidad de produccin dirigidas por sus
propietarios. Estas organizaciones regionales se hallaban representadas en el
sindicato nacional, que se encontraba a su vez afiliado, junto con otros sindicatos
profesionales, a la American Federation of Labor 8federacion Norteamericana del
Trabajo)
Los sindicatos profesionales, no hicieron demasiados esfuerzos para sindicar a
aquellas industrias en las qure tuvo xito la coordinacin administrativa. Con la
aparicin de la fabrica moderna, el director de fabrica y su personal asesor
tomaron el lugar de capataz en las decisiones relativas a la contratacin, el
despido y el ascenso, los salarios, horas y condiciones de trabajo. A medida que
crecia la empresa, estas decisiones recayeron sobre los mandos medios. Los
ejecutivos del os nuevos departamentos de personal de la oficina central eran los
que determinaban la poltica general.
En 1936, tras la creacin de Committee for Industrial Organization (Comit para la
organizacin industrial), despus de su separeacion de la American Federal of
Labor, y con posteridad a la guerra civil en las filas de los trabajadores que se
derivo de ella, las industrias de la produccin en gran escala comenzaron a contar
con un alto nmero de trabajadores sindicados. Solo entonces los directivos de las
grandes empresas de las industrias del automvil, de maquinaria, elctrica,
qumica, del caucho, del vidrio y de metales primarios empezaros a compartir las
decisiones con los representantes de los trabajadores.
Un asunto fundamental, sobre el que los trabajadores y la direccin lucharon en
los aos inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra mundial, fue el de quien
7

deba controlar la contratacin. Con la aprobacin de la ley Taft- Harley, de 1947,

los directivos retuvieron el control sobre la contratacin.
Las actuaciones de los funcionarios gubernamentales, en especial de aquellos
pertenecientes a la Administracin Federal, han tenido una incidencia mayor en
las decisiones de los directivos que las de los representantes de los trabajadores,
de los propietarios o de los financieros. Su influencia, ha sido indirecta. Salvo en
tiempo de guerra, estos funcionarios nicamente han participado en ella
ocasionalmente.
Con anterioridad a la depresin y a la Segunda Guerra Mundial, la influencia de la
Administracin en la empresa moderna se ejerci fundamentalmente a travs de
los impuestos, los aranceles y la legislacin reguladora.
El papel de la Administracin en la economa aumento de forma notable en los
aos treinta y cuarenta. Con el comienzo de la Segunda Guerra Mundial, el
gobierno Federal se convirti por primera vez en un importante cliente de la
empresa norteamericana. nicamente durante y despus de la Segunda Guerra
Mundial llego a constituir el Gobierno un mercado importante para los productos
industriales. En los aos de la posguerra, este mercado ha sido fundamental,
aunque se ha concentrado en un nmero reducido de industrias: aeronutica, de
misiles, de instrumentos, de material de comunicaciones, de componentes
electrnicos y de construccin naval.
El papel del gobierno en el mantenimiento del pleno empleo y de un alto nivel de la
demanda agregada ha sido mucho ms significativo que las compras directas para
la difusin y el crecimiento continuado de la empresa moderna que las compras
directas. Fue solo hasta la Segunda Guerra Mundial cuando la Administracin
inicio una poltica sistemtica para mantener la demanda, apoyando con ello al
mercado en masa. Una razn por la que el gobierno Federal asumi esta
responsabilidad fue porque la depresin demostr de forma plamaria la
incapacidad del sector privado para sostener el crecimiento continuado de una
compleja y muy diferenciada economa de produccin y distribucin en gran
escala.
La nica institucin capaz de detener este declive econmico era el Gobierno
Federal.
En Estados Unidos ni, los sindicatos ni la Administracin han tomado parte de en
la realizacin de las funciones bsicas de la empresa moderna. Han tenido tan
poco poder directo como los representantes de los propietarios o los financieros
en las decisiones para coordinar los flujos corrientes y asignar los recursos para la
produccin y la distribucin futuras. Tales decisiones permanecen orientadas por
el mercado, y continan reflejando el conocimiento de los directivos sobre como
emplear la tecnologa y el capital para satisfacer la demanda estimada.

La aparicin del capitalismo gerencial ha sido, por lo tanto un fenmeno

econmico. Este capitalismo ha tenido poco apoyo entre el electorado
norteamericano. Al menos hasta la dcada de 1940, la empresa moderna se
desarrollo a pesar de la oposicin del pblico y de la Administracin.
El surgimiento de la empresa moderna en sus diversas formas provoco fuertes
reacciones polticas e iniciativas legislativas. El control y la regulacin de los
ferrocarriles, de los tres tipos de minoristas en gran escala grandes almacenes,
empresas de ventas por correo y cadenas de tiendas- y de la gran empresa
industrial llegaron a ser cuestiones polticas fundamentales. Al final, las protestas,
las campaas polticas y la legislacin resultante hicieron poco para retrasar el
crecimiento continuado del a nueva institucin y de la nueva clase que diriga.
Estados Unidos: cuna del capitalismo gerencial
La empresa moderna ha surgido en todas las economas de mercado
tecnolgicamente avanzadas. Estas empresas multiunitarias, sirvindose de
procedimientos administrativos y de estructuras organizativas comparables, han
llegado a dominar prcticamente el tipo de industrias que en Estados Unidos. En
estas industrias, una nueva clase directiva se ha hecho responsable de la
coordinacin de los flujos corrientes de bienes y servicios y de la asignacin de
recursos para la produccin y la distribucin futuras.
En Europa como en Japn, la nueva institucin se manifest en nmeros ms
reducidos, y se desarrollo ms lentamente que en Estados Unidos. Sus
fundadores y administradores han tomado con frecuencia procedimientos y
modelos de la experiencia norteamericana.
Una razn evidente, de por que Estados Unidos se convirti en la cuna del
capitalismo gerencial fue el tamao y naturaleza del mercado interior. El En la
segunda parte del siglo XIX, el mercado interior norteamericano era el mayor y, lo
que es ms importante, el de mayor crecimiento en el mundo. Tambin era ms
homogneo. La existencia de este mercado libre, en crecimiento rpido y
homogneo, acelero la adopcin de nuevas tecnologas, fomento la veliz difusin
de las innovaciones fundamentales: el ferrocarril, el telgrafo y las nuevas
tecnologas del carbn en las industrias metalrgicas y en las refineras. Animo a
los norteamericanos a ser innovadores en la maquinaria y en la organizacin de la
produccin en masa. Los estadounidenses inventaron maquinas (basadas
principalmente en descubrimientos europeos) para producir a gran escala una
amplia gama de productos. Lo mas importante es que, fueron los primeros en
fabricar maquinas en serie sirvindose de los mtodos de la produccin a gran
escala.