Sunteți pe pagina 1din 19

UNIV. AL. I.

CUZA IASI
FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR
CATEDRA DE MANAGEMENT MARKETING

2004
Cuprins

Cuprins
Cuprins
Cap. I.Supply chaine management: introducere, bazele SCM, edificiul SCM .3
Cap. II. Logistica : noiunile de baz, aplicaii ..9
Cap. III. Logistica amonte de provizionare...29
Cap. IV. Logistica intern industrial
Cap. V. Logistica aval de distribuie ..
Cap. VI.Externalizarea activitilor din lanul logistic .
Lista abrevierilor folosit

Bibliografie .

Cap. I. SUPPLY CHAINE MANAGEMENT (SCM)


introducere, bazele SCM, edificiul SCM, originea i istoricul SCM
I.1. INTRODUCERE
Ca n cazul multor teorii de management n urma studiilor pilot sunt oferite ctiguri
impresionante. Adesea cteva principii formeaz trunchiul principal al unor teori de
management dar, deoarece de obicei n conducerea cu success a unei companii sunt implicate
mai multe aspecte, anumii factori neglijai pot determina mbuntiri ale activitii printr-o
nou teorie de management aprut civa ani mai trziu. Totui fiecare teorie de management
conine anumite elemente de baz -crmizi care sunt avantajoase i vor supravieui o lung
perioad de timp. Nu este nevoie de o imaginaie prea mare pentru a ne da seama c Supply
Chaine Management (SCM) nu va fi nici ultima teorie de management, dei n opinia
anterioar, are mai multe ideii / principii aspecte dect teoriile care au precedat-o.
Deoarece sunt mai multe aspecte de urmrit, SCM este dificil de tratat ca un ntreg.
Tendinele noi n SCM se concentreaz asupra celor mai recente descoperiri ale coordonrii
fluxurilor de materiale i informaii, mai precis ale SCM din domeniul sistemelor de planificare
avansat, din domeniul informaticii numite SAP. Progresele din ultimii zece ani de tehnologie
IT cum ar fi sistemele puternice de management al bazelor de date, din sistemul de
telecomunicaii ca schimburile de date electronice (EDI) - via internet precum i metodele de
rezolvare al unor modele cantitative mari cu ajutorul programelor de matematic, deschid noi
perspective n planificarea i controlul fluxurilor de-a lungul unui lan flexibil. Un ordin
(comand) al unui client care necesit previziune sau un trend de pia poate fi mprit n
activiti necesare i trimis tuturor prilor n SC, imediat. Sunt generate scheme adecvate care
asigur realizarea ordinelor n timpul programat. Groso-modo acesta este sarcina SAP.
Spre deosebire de ERP planificarea extins a resurselor ntreprinderii, n mod
tradiional aceste sisteme noi ncerc s gseasc planuri fezabile, optime de-a lungul unui SC
ca un ntreg, n timp ce potenialele dificulti sunt evideniate n mod explicit. Intenia este de
a ptrunde n principiile i componentele SAP. In prima parte ne vom referi la bazele SCM i a
prilor componente. Originea SCM poate fi considerat n anii `50 cnd Forrester (1958) a
studiat dinamica sistemor industriale de producie distribuie.
Un prim pas n introducerea SAP n industrie l reprezint analiza strii curente a SCM
i a elementelor sale. Un instrument de analiz al SC l reprezint indicatorii de performan, ei
pot asigura perspectivele i ghidarea ntreprinderii pentru ncadrarea intelor ntr-un proiect
SCM. Adesea ghidarea pentru ncadrarea n diferite puncte n SCM sunt n centrul ateniei
managerilor. Deci vom discuta potenialele raiuni pentru existena unui alt instrument folosit
n analiza SCM cunoscut ca modelul SCOR care asigur cea mai bun reprezentare grafic

cu diferite nivele de agregare. Dei SAP este desemnat a fi aplicat ntr-un numr de industrii,
problemele de decizie pot varia foarte mult.
O tipologie a SCM va ajuta cititorul s identifice care sunt caracteristicile unui SAP
specific care se potrivete necesitilor SCM, i care astfel poate ghida selecia procesului. Se
explic bazele SAP prin introducerea planificrii i prin descrierea sarcinilor n SCM.
Calitatea deciziilor ntr-un SAP depind de un model adecvat al elementelor unui SCM,
algoritmii folosii pentru soluionarea i coordonarea resurselor implicate. Descrierea
trsturilor de modelare i menionarea procedeelor de soluionare n rezolvarea problemelor
trebuiesc explicate ns nu vom detalia sistemul de planificare avansat folosit.
Dei cteva module au fost identificate, vnztorii de aplicaii revendic soft-uri
coerente, integrate cu strnse legturi cu sistemul ERP, aceste legturi fiind subiective. In cazul
unor SCM se constat n cteva organizaii separate lejer c planul de funcionare nu va fi
controlat de un singur SAP centralizat. Fiecare parte va realiza descentralizarea proprie printrun SAP rezidual. Aici intr n joc planurile de colaborare care constau n schimburile de date.
Obiectivul general este ca un SCM s funcioneze n modul cel mai eficient, adic ideal, fr
ntreruperea fluxului de informaii, de materiale i financiar. Evident implementarea unui SAP
sau a unui SCM necesit mult mai mult dect un simplu model. Trebuie s se descrie sarcinile
necesare pentru implementarea proiectului de SCM, selecia unui SAP i particularitile sale n
industria respectiv. Prin nsumarea experienelor necesare i a cunotinelor se vor da
perspective unor dezvoltri poteniale ale SCM.

I.2. BAZELE SCM vedere de ansamblu


In anii `90 civa autori au ncercat s pun esena SCM ntr-o singur definiie. Ea
conine:
- obiectivele teoriei de management,
- grupul int,
- obiectiv-ul (ele),
- mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine, care reprezint o reea de
organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care
produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Intr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai multe organizaii separate legal, dar
unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii. Aceste organizaii pot fi firme ce produc
pri componente i produse finite, firme ce asigur logistica i chiar clientul final nsui. Deci,
definiia de mai sus a SC cuprinde i grupul int clientul final. O reea uzual nu se
4

concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem de lucru cu fluxuri divergente i
convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai multe ordine date de diferi clieni care
trebuie realizate (deservite) n paralel. Pentru a uura complexitatea o organizaie dat se poate
concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei
organizaii poate fi limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor ei.
Intr-un sens restrns termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari care
are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, informaii
i financiare ntr-o astfel de companie multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin
formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar, deoarece aceste puncte fac parte
dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de management. Un SC n acest sens este
numit i SC interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refer la SC. In
sens restrns, fr a ine seama de aceste diferene ntre diferite uniti funcionale ca
marketing, producie, aprovizionare, logistic i finane este necesar o strns colaborare,
acesta fiind condiia esenial i fireasc n firmele de astzi.
Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea competitivitii.
Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil o singur unitate
organizatoric pentru competivitatea produselor i serviciilor ei, ci SC ca un ntreg. Deci
competitivitatea a fost luat i ridicat de la o singur companie la un SC. Evident convingerea
unei companiei individual s devin parte dintr-un SC necesit o situaie de succes pentru
fiecare participant, la un drum lung de, curs lung, n timp ce aceasta nu se poate implica
pentru toate prile ntr-o curs scurt. Un impediment general acceptat n mbuntirea
complexitii este asigurarea unui service superior clienilor, ceea ce vom discuta n logistica
amonte.
Ca alternativ o firm poate s-i cresc competivitatea prin asigurarea unui service general,
acceptat la un cost minim. Sunt dou ci principale de mbuntire:
una este o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a organizaiilor
insolvabile,
a doua este o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i financiare.
Depind barierele organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de
aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management al
lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a lungul
unui lan de aprovizionare, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile financiare
pentru a acoperi cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului de
aprovizionare ca un tot.

I.3. EDIFICIUL SCM


Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustreaz multitudinea de faade ale SCM.
SCM

COMPETITIVITATE

RELATII CLIENTI

INTEGRAREA:

COORDONARE:

Alegerea partenerului

Folosirea informaiilor i a
tehnologiei comunicrii

Reea de organizaii i
colaborarea interorganizaii

Orientarea procesului

Leadership

Planificarea avansat
Fundaia:

Logistica, marketingul, cercetarea operaional, teorii organizaionale, aprovizionarea i furnizorii

Fig. nr. 1.1. Edificiul SCM


Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM competitivitatea i mijloacele
serviciul pentru clieni. Competitivitatea poate fi mbuntit prin mai multe variante, de ex.
prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii cu respectarea schimbrilor n cererea clientului
sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor i serviciilor.
Acoperiul se sprjin pe doi stlpi reprezentnd cele dou componente principale ale
SCM i anume, integrarea unui circuit al organizaiilor i coordonarea de informaii, materiale,
i a fluxurilor financiare. Figura arat de asemenea c mai exist i alte discipline care i au
fundamentul n SCM.
Mai nti, formarea unui lan de aprovizionare solicit alegerea unor parteneri potrivii
pentru a forma un parteneriat de durat medie. In al doilea rnd, pentru a deveni o reea de
organizaii, efectiv i de succes, constnd n organizaii separate legal, se solicit o colaborare
interorganizaional, noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicai
sunt deosebit de importante.

COORDONAREA
Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent prin
utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea permit
proceselor executate manual n trecut s devin automatizate, iar activitile la interfa a dou
entiti pot fi simplificate. i activitile duplicate pot fi reduse la o singur activitate. Procesul
de orientare ncorporeaz adesea o remodelare, urmat de o standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului , a
mecanismelor i a instrumentelor trebuie s fie planificat. Dei planificarea produciei i
distribuiei ca i factori de succes s-au utilizat n ultimii ani, au fost izolate i limitate ca scop n
cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaii separate legal
reprezint o nou provocare preluat de planificarea avansat a sistemelor.
Vom descrie edificiul SCM n detalii ncepnd cu acoperiul, urmat de cei doi stlpi i
terminnd cu cteva referii la fundaie.
Serviciul pentru clieni este o noiune multidimensional. Conform unei analize fcute
pot exista trei elemente ale serviciului clieni:
pre-tranzacie,
tranzacie,
elemente post-tranzacie.
Elementele pre-tranzacie se refer la activitile unei companii care preced un contract.
Privete accesul clientului la informaii privind produsele i serviciile pe care o firm le ofer i
existena unei legturi adecvate ntre organizaiile implicate. Evident pentru produsele standard
comandate n mod obinuit, oferirea prin intermediul internetului poate fi suficient. Oricum,
proiectele de amploare (cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere cteva legturi
personale intense ntre organizaiile implicate la diferite nivele din ierarhie. In final
flexibilitatea de a ntlni clieni n particular poate fi un element important pentru o pregtire
calificat i ctigarea unei comenzi.
Elementele tranzacionale sunt toate acelea care contribuie la ndeplinirea comenzii n
ochii clientului. Disponibilitatea produselor (n stoc) poate fi o opiune. Dac un produs sau
serviciu trebuie mai nti comandat, timpul n care se desfoar comanda joac un rol
important. De-a lungul timpilor de livrare un client poate obine informaii despre statutul
curent i locaia comenzii. Livrarea de bunuri poate include cteva servicii adiionale, cum ar fi
o introducere n folosire a produsului,indicaii despre pstrarea lui.
Elementele post-tranzacionale privesc serviciile oferite odat ce comanda a fost
realizat. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea prilor defecte i
administrarea felului n care sunt rezolvate plngerile clientului i garania produsului.

Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, indicatorii de


performan sunt folosii n practic: timpul maxim de comand, numrul de comenzi rezolvate
n n zile, numrul de comenzi fr returnri. Dac un anumit nivel sau standard al serviciilor
pentru clieni a fost dobort ceilali membrii ai lanului trebuiesc informai n aa fel nct
fiecare s tie cum poate s contribuie la depirea noilor ateptri.
S considerm timpul de rezolvare a unei comenzi ctre clieni ca un exemplu. S
presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienilor. Acum numrnd fiecare activitate
din lanul de aprovizionare cu timpii ateptai pentru informaii i materiale, devine clar unde
punctul de decuplare dintre cele dou opiuni producie pe stoc i producie n funie de
comenzi - poate fi plasat n mod curent. Dac timpul actual pentru ntregul ansamblu
totalizeaz 11 zile, aceast opiune de vnzare cere o anumit producie pe stoc.
Stocurile deinute la punctul de decuplare presupun costuri i creterea lor pn la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau component s nu fie produs n cantiti prea
mari. n mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multipl utilizare i pot fi folosite i n
cadrul altor produse. Aceast utilizare multipl va reduce riscul de a reine stocuri greit
dimensionate, dac exist o schimbare neateptat n cererea produsului. Dac prin adunarea
timpilor de lucru ai prilor specifice clientului excedeaz timpii de livrare ateptai, lanul de
aprovizionare ca ntreg probabil incluznd i clienii cheie trebuie s se in cont de
reducerea timpilor pentru procurarea materialelor sau a informaiilor.
INTEGRAREA
Dup cum am menionat mai sus, un lan de aprovizionare n sensul restrns const n
cteva firme separate legal care colaboreaz n generarea unui produs sau serviciu cu scopul de
a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la etapele speciale care fac ca
aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi:
alegerea partenerilor,
organizarea n reele i colaborarea interorganizaional,
conducerea lanului.
Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui produs
sau serviciu pentru un anumit segment de pia.
In primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de aprovizionare,
dac acestea corespund competenelor lor.
In al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe pia
i fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de
aprovizionare.
In al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care s se
alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau produs de ctre

firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul viitor al


unui partener n a sprijini activitatea lanului de aprovizionare.
O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la scopurile
lanului sunt de o mare importan. Un posibil partener poate introduce un nou sistem
specializat de cunotine referitoare procesul de producie i produse sau la dezvoltarea celor
existente. In cazul unui lan de aprovizionare global criteriile adiionale trebuiesc luate n
considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic, etc).
Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot
realiza (performa) cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntr-un mod
rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale.
Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul de aprovizionare este o form special de reea
organizaional, ce const n cuplaje lejere ntre actorii individuali cu drepturi egale. Structura
organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i
scopurile reelei vzute ca un ntreg. Pe de alt parte un lan de aprovizionare poate fi vzut i
ca o entitate separat virtual de ctre clienii si. Termenul de firm virtual este oricum folosit
pentru o reea de firme care colaboreaz doar pe termen scurt, uneori pentru a ndeplini
comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizaional este o necesitate efectiv pentru un lan de
aprovizionare. Aceasta este privit ca o intersectare ntre interaciunea de pia i o ierarhizare.
Lanul ncerc s combine cel mai bine trasturile dintre cele dou laturi. Ideal ar fi ca fiecare
entitate dintr-un lan s se concentreze aspura competenelor ei de baz i s fi ferit de
procedurile unei decizii singulare i cu implicaii administrative atribuite unei ierarhii largi.
Competiia dintre membri n cadrul unui lan este nlocuit cu devotamentul n ceea ce priveste
mbuntirea competitivitii lantului ca ntreg. Oricum rmne riscul ca la un momemt dat
colaborarea s fie ntrerupt. Aceste trasturi sunt presupuse a produce inovaia i flexibilitatea
ca o preocupare de a prelua noile tendine existente de pia. Dei independente din punct de
vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente economic una de cealalt. Evident,
structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de ctig pentru fiecare membru cel
puin n ultima instan. Dac acest proces nu este atins n termen scurt prin mecanismele de
pre obinuite, trebuiesc cutate scheme de compensare.
Pentru a mbunti coerena membrilor pot fi folosite cteva tipuri de legturi. Acestea
pot fi:

legturi tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme,


legturi de cunotine, referitoare la propria afacere,
legturi sociale sub forma ncrederii personalului,
legturi administrative referitoare la administrare i procedurile aplicate firmelor,
legturi juridice manifestate sub forma contractelor ncheiate ntre firme.

O legtur ulterioar poate fi introdus prin schimbarea contribuiilor la capital.


Legturile trebuiesc practicate n mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de ncredere
9

bazele unui parteneriat pe termen lung. In cazul unui lan de aprovizonare global, o atenie
deosebit este acordat comunicrii culturii organizaionale de afaceri i interculturale.
Conducerea fiind a treia etap, este o tem delicat n lumina auto-organizrii ideale,
actorii policentrici formnd un lan. Cel puin cteva decizii trebuiesc luate pentru un ntreg s
funcioneze chiar dac deciziile se refer la anularea unui parteneriat sau integrarea unui nou
membru. Strategiile de aliniere similar n rndul partenerilor pot cere anumite forme de
conducere. In practic datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie central fie
de un comitet central.
O companie central este de obicei un membru avnd cea mai mare putere (financiar),
cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cu cea mai bun mprire a valorilor
create de-a lungul ndeplinirii comenzilor. In unele cazuri, compania central poate fi
fondatorul unui lan de aprovizionare. In funcie de aceste motive, deciziile luate de compania
central vor trebui acceptate i de ceilali membrii. Pe de alt parte, un comitet comun poate fi
ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile de luare a deciziilor
cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de negociere. In ciuda
avantajelor atribuite unui lan de aprovizionare, trebuie s inem cont i c structura lui este
vulnerabil - ieirea unui membru poate pune n pericol supravieuirea lanului ca ntreg. De
asemenea un membru poate risca s devin neatractiv i s fie apoi nlocuit cu unul competitive
odat ce cunotintele sale nu mai sunt de folos n cadrul acelui lan. Conducerea activitilor n
organizaii nu trebuie s solicite eforturi comparabile ntr-o ierarhie. In lumina recentelor
dezvoltri din tehnologia informaiilor i comunicrii, ca i planificarea asistat de calculator a
fluxurilor de materiale, aceast cerere a fost ndeplinit la scar larg.
Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare al doilea pilon principal
al SCM comporta trei dimensiuni, referitoare la:
utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii,
orientarea procesual,
planificarea avansat.
Evoluiile n tehnologia informaiilor (IT) au fcut posibil procesarea informaiilor n
locaii diferite din lanul de aprovizionare, facilitnd astfel aplicarea planificrii avansate.
Posibilitatea de stocarea ieftin i de o gam larg a informaiilor permite aflarea unor date
istorice cum, ar fi de ex. vnzrile din trecut. Aceste depozite de date pot fi folosite i pentru
analiza obiceiurilor clienilor, ca i de descoperire a unor comenzi precise din trecut.
Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele private sau
publice, cea mai popular fiind internetul. Membrii din cadrul unui lan de aprovizionare pot fi
astfel informai imediat i la un cost sczut.
Standardele rigide din trecut introduse n comunicaii n linii speciale de afaceri sunt
acum nlocuite de metalimbaje i protocoale mult mai flexibile. Legturile de comunicaii pot fi

10

difereniate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraie. Vom discuta n continuare
despre aceste dou legturi.
Afacere la afacere aceste comunicaii permit companiilor s-i refac procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i
verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat.
Achiziionarea automatizat a permis companiei Ford Motor s-i reduc echipa de lucru n
mod drastic (de la 240 la 38). Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea
erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieele prezente pe internet, numite i e-centere.
Aceste piee de desfacere pot fi difereniate prin patru caracteristici:
specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii);
durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia);
mecanismul de pre (cu preuri fixe ex. un catalog electronic, sau cu negocieri
de pre sub forma unei licitaii electronice);
cele dou poluri ale unei e-centru, care poate favoriza fie vnztorii, fie
cumprtorii, sau poate avea o poziie neutr.
Datorit accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiie strns i preuri
reduse de cumprare, dar i noi oportuniti de vnzare. Pieele joac un rol important mai ales
la intersectarea a dou sau mai multe lanuri de aprovizionare, n timp ce coordonarea fluxurilor
dintre companii diferite ntr-un lan este sprijinit de planificarea i colaborarea lor.
Afacere la consumator aceste comunicaii intesc abordarea individual prin internet.
Cteva noi provocri trebuiesc menionate aici, cum ar fi accesul uor la informaii privind
produsele i serviciile oferite, sigurana plilor i n final transportul de bunuri i servicii ctre
client. Aceste comunicaii deschid un nou canal de marketing pentru consumatori i ofer
motivaii pentru consumatorii finali n cadrul unui lan de aprovizionare.
A doua dimensiune- procesul de orientare - intete spre coordonarea tuturor
activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. De regul se
ncepe cu o analiz a lanului existent i cu alocarea curent a activitilor ctre membrii lui.
Indicatorii de performan pot arta slbiciunile n gestiunea i risipa manifestat. O companie
cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activiti vor fi supuse
unor eforturi de mbuntire, n timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al procesului de
orientare are multe n comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta neaprat ntr-o
transformare radical.
Planificarea avansat a treia dimensiune implic nivele de planificare pe timp
ndelungat, mediu i scurt. Produsele de software numite siteme de planificare avansat sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Dei un sistem de planificare
(SAP) este separat n cteva module, informaia efectiv care oscileaz ntre aceste module ar

11

trebui s l fac un software coerent. Alinierea acestor module n concordan cu nevoile


specifice ale unui lan de aprovizionare solicit aptitudini specifice, cum ar fi n modelarea de
sisteme i date, procesarea de date i modele de soluii. SPA nu nlocuiete, dar suplimenteaz
sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA preiau sarcinile de planificare, n tip ce SPR
este nc cerut ca sistem de tranzacie i execuie (pentru comenzi). Avantajele noilor structuri
trebuiesc vzute n lumina deficienelor binecunoscute ale sistemelor tradiionale SPR cu
privire la planificare.
In esen, un sistem SPR modeleaz diferitele sarcini de planificare nesincronizate. Mai
mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenial, fr a se permite revizuirea
deciziilor de la nivele mai nalte. Unele sarcini cum ar fi procesarea facturilor de materiale nu
cer capaciti mari. Timpi de conducere sunt folosii ca un reper fix pentru ordonanare n timp
ce este bine tiut aceti timpi sunt un rezultat al planificrii. Nu este surprinztor c acei
care folosesc sisteme SPR se plng de timpi ndelungai i multe comenzi care depesc
termenul limit.
De asemenea, planificarea produciei i planificarea distribuiei sunt sisteme mai mult
sau mai puin separate. SPR erau focalizat ctre o singur firm, n timp ce SPA a fost construit
pentru lanuri de aprovizionare interorganizaionale. Dei separate n cteva module, SPA au
menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai apropiat a modulelor,
modelarea adecvat a capacitilor nguste, un concept ierarhic de planificare i folosirea
ultimilor nouti n dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea este executat prin stocarea
n calculator, planurile pot fi actualizate uor i n mod continuu (ex. cazul unei prbuiri a unei
linii de producie).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice i de a le folosi ct
mai bine. Modurile alternative de operaionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse i
profiturile mbuntite. Pot fi planificate diferite scenari ale dezvoltrii ulterioare, pentru a
indentifica un pas urmtor, robust pentru intervalul de planificare pregtit. Mai mult, nu mai
este necesar estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui s determine
companiile care folosesc SPA s reduc timpii de lucru n mod drastic, comparativ cu cei
obinui de sistemele SPA. O urmare favorabil a SPA const n abilitatea de a verifica dac o
nou comand cu o dat de finalizare precizat poate fi acceptat. In cazul n care stocurile nu
sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar n care s se introduc noua
comand acolo unde se potrivete mai bine. Evident, aceste urmri permit o combinare mai
bun cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil i a coopera mai avantajos.
Am putea aduga c propunerile pentru o mai bun integrare a unitilor organizaionale
nu pot fi separate de noiunea de coordonare a fluxurilor i invers. Alegerea partenerilor ntr-un
lan sau efectivitatea unei strategii amnate pot fi cel mai bine evaluate prin planificarea
avansat. Pe de alt parte, structura unei reele organizaionale stabilete cadrul pentru fluxuri
optimizate n cadrul lanului de aprovizionare.
FUNDAIA
Pentru a opera cu succes un lan de aprovizionare, sunt necesare mai multe ingrediente
care au fost raportate de literatura de specialitate n ultimii anii n discipline cum ar fi:
12

logistica i transportul,
marketingul,
cercetarea operaional,
comportamentul organizaional, organizaia industrial i costurile tranzacionale,
achiziii i furnizorii,
pentru a numi doar cteva.
Cu siguran exist o legtur puternic ntre SCM i logistic, aa cum putem observa
din parcurgerea celor cinci principii ale gndirii logistice:

gndirea n valori i beneficii,


gndirea sistemic,
gndirea costurilor totale,
servicul de orientare,
lupta pentru eficien.

Gndirea n valori i beneficii implic faptul c, cel care d valoare unui produs este
clientul. Valoarea i beneficiul unui produs pot fi mbuntite cu disponibilitatea atunci cnd i
acolo unde este necesar.
Gndirea sistemic cere examinarea tuturor entitilor implicate n procesul de generare
a unui produs sau serviciu. Soluiile optime intesc procesul n ntregimea lui, n timp ce
contientizm c soluiile optime pentru entitile individulale pot deveni suboptime. Toate
activitile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciului. Orientarea pentru serviciu nu este
limitat ctre ultimul client, ci se aplic i fiecrei entiti care privete un produs sau serviciu
de la un furnizor. Eficiena comprim doar cteva dimensiuni. Dimensiunea tehnologic
presupune alegerea proceselor care rezult ntr-un terminal, fr implicri epuizante. Mai mult,
luarea deciziei va fi ghidat de scopurile economice, legate de profiturile curente i potenialul
viitor. Aceste dou dimensiuni vor fi suplimentate de o dimensiune social i ecologic.
Cercetarea operaional a contribuit la construirea modelul de soluionarea lor n
funcie de condiiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lan de aprovizionare.
Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate n anii `60 i `70. Oricum, doar odat cu
ridicarea puternicilor calculatoare, cu capacitatea de stocare mare i capacitatea de a avea
metode de soluionare adecvate cum ar fi programarea matematic i puternica meta-euristic
(algoritmii genetici i cercetarea tabu) - aceste modele pot fi rezolvate acum cu eforturi
computerizate rezonabile.
Literatura de specialitate s-a concentrat acum pe integrarea lanurilor
interorganizaionale. Oricum, cu privire la coordonarea fluxurilor, eforturile se concentrez pe
lanurile interorganizaionale. Dac nu va fi dificil s aplicm SPA unui lan de aprovizionare
interorganizaional cu o unitate central de planificare, noi provocri apar n planificarea
descentralizat (cum ar fi disponibilitatea datelor cerute pentru planificare, planuri de
coordonare, scheme de compensaii, etc.).

13

Dac ne amintim c sistemele SPR ncorporeaz suficiente module analitice (cum ar fi


pentru nivelele unice), dar neconectate, SPA reprezint un mare progres, chiar pentru lanul de
aprovizionare interorganizaionale. Deci termenul de planificare avansat din SPA trebuie s fie
evaluat n vederea deciziilor insuficiente oferite de SPR pn acum.
I. 4. ORIGINILE ISTORICUL SCM
Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982.
Lanul de furnizare n viziunea lor ridic misiunea logisticii spre a deveni un concern
managerial de top, din moment ce numai managementul de top poate s asigure faptul c
obiectivele funcionale intr n conflinct de-a lungul lanului de furnizare, sunt reconciliate
i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilitii
trebuie dezvoltat i implementat ( R. Oliver i M. Webeer, 1992 p 66). In viziunea lor,
coordonarea materialelor, informaiilor i finanelor care circul n interiorul unei mari
firme multinaionale este o sarcin provocatoare i aductoare de recompense. Evident a
forma un lan de furnizare dintr-un grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o
entitate unic este i mai dificil.
Cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a nceput
cu mult timp naintea de apariia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate
n diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul operaional
i cercetarea operainal. Contribuii focalizate, selectate vor fi trecute n revist n cele ce
urmeaz fr a pretinde o abordarea absolut. Aceste contribuii sunt:
cercetarea canalului W. Anderson, 1957;
colaborarea i cooperarea D. Bowersox, 1969;
localizarea i controlul inventariilor n reelele de producie distribuie F.
Hanssmann, 1959,
efectul de puternic provocare bici, n sistemele de producie distribuie
J. Forrester, 1958;
planificarea producieie n mod iererhic A. Hax i H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor W. Anderson consider nainte de toate cerecetarea canalelor ca
un domeniu special al cercetrii n marketing. El afirmase c principiile amnrii cer ca
schimbrile de form i identitate - apar n ultimul punct posibil de circulaie, n marketing i
c schimbrile n locaia inventariat apar n ultimul timp posibil. Amnarea servete la
reducerea riscurilor pe pia, cci produsul va rmne la un statut nedifereniat ct mai mult
posibil, permind s fac fa mai bine la schimbrile neateptate pe pia. De asemeneni
amnarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi reinute n lanul
de furnizare ct mai mult posibil, de ex. n depozitul unei fabrici, pn cnd sunt necesare cu
adevrat n nivelul urmtor - un centru de distribuie, n felul acesta reducndu-se nevoia unui
transport de bunuri ntre centre n cazul unei penurii de bunuri i a dezechilibrului n distribuia
de stocuri.
14

Examinnd posibilitatea de amnare a unei etape n producie se poate descoperi c


aceasta poate fi eliminat pe de-a ntregul, dac o etap nu este ndeplinit prematur s-ar putea
s nu mai fie neaprat necesar. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminrii ambalrii grului
n saci, n locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorc deschis. Principiile
descoperite de Anderson sunt aplicate i astzi. Privind eliminarea se poate observa c cei care
cumpr i aleg produsele direct, eliminnd astfel nevoia comerciantului de a le aeza pe
rafturi. Un alt ex. fiind clienii IKEA care realizeaz asamblarea mobilei ei nii.
Oricum trebuie s nu uitm c amnarea n diferenierea produsului cere ca acesta s fi
fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar trebui
s fie posibil att tehnic ct i economic). Capacitatea de a evalua efectele amnrii ntr-un
lan de aprovizionarae, este rezultatul planificrii avansate de astzi. Alternativele diferite ale
amnrii au fost analizate i simulate nainte ca Hewlete Pakard s introduc cu succes
amnarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea i coordonarea D. Bowersox (1969) a descris starea de cunotine n
marketing, distribuie i gndirea sistemic. Exist deja o contientizare a faptului c
obiectivele individuale ale unitii funcionale dintr-o firm pot aduce eficiena. De exemplu:
fabricnd produse tradiionale, se realizeaz o producie mare de serie avnd cea mai
scazut limit a preului,
marketingul prefer stadiul inventarului bunurilor finisate i sortimente nguste pe piee
de desfacere,
finanele favorizeaz inventarele,
distibuia fizic presupune costuri totale legate de misiunea firmei n acest sens.
Producia de lung durat merge la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de
produs, rezultnd n inventar la pre nalt, permitnd livrarea n teremen scurt, care conduc la
creterea preurilor de posesie. Mai mult, materialele i prile folosite n producia bunurilor
finale, nu mai pot fi folosite n cadrul altor produse finale, limitnd astfel flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul c sistemele de distribuie fizic au fost n principal studiate plecnd
de la organizaiile integrate vertical. Activitile de distribuie i activitile legate de aceasta de
obicei se termin atunci cnd transferul de proprietate are loc. Dac suprafaa dintre dou sau
mai multe distribuii nu este corect dimensionat i sincronizat, aceasta poate duce la
generarea de costuri excesive i mprirea serviciilor ctre clieni. Cu toate acestea Bewersox a
sprijinit deja nevoia de intraorganizaie, ca i interorganizaie determinate de cooperare i
coordonare.
Locaia i controlul inventarelor n reelele de producie i distribuie - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interaciune a inventarelor ntr-un
lan de aprovizionare cu trei locaii de inventar. La fiecare locaie se execut o vedere de
ansamblu periodic i inventarul comenzilor la nivel nalt. Exist timpi de lucru pozitivi care
sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi distribuite normal.

15

Suportul deciziei este adus n dou cazuri: locaia inventarului - dac doar o singur locaie
este permis n lan i controlul inventarelor - dac pot fi folosite toate cele trei locaii.
Scderea preurilor i costurile de ateptare n inventar sunt considerate de asemenea reveniri n
vnzri care sunt presupuse a fi o funcie de timp de livrare. Ca metod de soluionarer este
propus programarea dinamic. Locaia i alocarea inventarelor n serie, lanurile convergente
i divergente sunt nc subiecte importante de cercetare.
Efectul bici n sistemul de producie i distribuie - descrie o amplificare n cretere a
comenzilor primite n cadrul aceluiai lan de aprovizionare. Suprinztor, acest fenomen apare
chiar i cnd cererea este aparent stabil. Vom explica toate acestea mai ales c sunt privite ca
un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de producie - distribuie
industrial a fost deja analizat de J. Forrester. Cel mai simplu sistem de studiat este un lan de
aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuie, un depozit i o locaie de
producie (fabric). Fiecare entitate poate s foloseasc informaiile locale disponibile atunci
cnd ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct important sunt reprezentate de ntrzierile de
timp ntre decizie i realizarea ei. Aceste ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere
n vrfurile arcurilor respective, fluxurile fiind msurate n sptmni.
S presupunem c vine o comanda de la un client. Apoi negustorul cere o sptmn s
fie livrat din stoc. Timpul dintre comand i decizia de a face inventarul este de 3 sptmnni
(inclusiv procesarea comenzii), n timp ce tranzitarea comenzii la centru de distribuie cere o
alt jumtate de sptmn. Centru de distribuie cere o sptmn s se proceseze comanda, n
timp ce transportul comenzii la negustor se realizeaz ntr-o alt sptmn. Aadar trec 5
sptmni i jumtate de la preluarea comenzii pna la inventarul negustorului. Forrester a
artat efectele unei singure creteri, instantanee cu 10% n vnzrile negustorului i n nivelele
de inventar ale fiecarei entiti n lanul de aprovizionare. El concluzioneaz: comenzile la
depozitul fabricii ajung n a 14-a sptmn, cu un vrf de 34% deasupra lunii decembrie i
ieirea din fabric, ntrziata de timpul de lucru al fabricii de 6 sptmni, ajunge la un vrf n
sptmna 21, o cantitate cu 45% deasupra lui decembrie. Evident, din aceste fluctuaii,
amplificate la nivel de comand i inventar rezult un inventar evitant i costuri sczute, cu un
comportament instabil. Dei unitatea de timp de o sptmn pare neactualizat n zilele nostre,
nlocuind o sptmn cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fr a se deregla
structura modelului. Fluctuaiile pot fi amplificate i de politica local adoptat de manageri.
Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou H. Lee a
mprtit recomandrile pentru a contracara efectul bici n 4 categorii:

evitarea comenzilor multiple;


spargerea grupurilor de comenzi;
stabilizarea preurilor;
eliminarea pariurilor n situaii lips.

Evitarea cererilor multiple nseamn c deciziile de comand ar trebui bazate pe


comanda ultimului client i nu pe comportamentul de comand. Dac cererile ultimului client

16

nu sunt disponibile, chiar i tehnicile simple vor preveni reacii i cereri uoare. Intr-o abordare
mai radical se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea planurilor
centrale. Pn i ultimul client poate fi inclus n aceste planuri, cum ar fi n cazul inventarului
la vnztor. Oricum, aici lanul de aprovizionare trebuie s suporte responsabilitatea ca ultimul
client s nu foloseasc stocul. In final, entitatea poate trece de la executarea vnzrilor direct
ctre ultimul client (ex. vnzrile de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comun pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot fi
reduse drastic prin folosirea EDI n transmiterea comenzii, ca i prin standardizarea procedurii
de comand. Costurile de transport pot fi reduse dac se folosesc camioane ncrcate la maxim.
Se mai cere ca distribuitorii s comande sortimente de produse diferite simultan. Din moment
ce iniiativele care ncearc s influeneze cererile prin reduceri de pre contribuie la efectul de
bici, acestea ar trebui abandonate. Aceasta a determinat companiile s stabilizeze preurile prin
garantarea n faa clienilor a unui pre zilnic redus.
Eliminarea pariurilor n situaii lips aceasta nseamn c un client face comand
adiional, n timp ce ateapt o parte din comand, din cauza situaiei lips. Acest
comportament poate fi schimbat prin introducerea anulrii urgente a comenzii, acceptnd doar
comenzi n proporie de vnzri record i mprtirea de informaii. Mai mult, pentru a depi
limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit
pentru sprijinirea lurii deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhic a produciei - A. Hax i H. Meal (1975) au artat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective n sprijinul diferitelor nivele
de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhic a produciei este bazat pe urmatoarele
cinci elemente:
descompunerea n structur ierehic;
agregarea;
coordonarea ierarhic;
construirea modelului;
rezolvarea modelului.
Descompunerea n structur ierarhic este realizabil dac pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate ntr-un nivel
de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt.
Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate de asemenea reduce
nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse.
Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feed-back. Cea mai evident
directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-back la
nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus s-i
17

revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos i s ndeplineasc
planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia deciziei i
care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile nivelului de sus va fi
dezintegrat. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in cont i de solvabilitate. In
final o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru fiecare model, dar se pot folosi i
proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
Bibliografie:
Anderson W. Market behavior and executive action, Homewood, Illinois 1957,
Bowesox D. J. Physical distribution development, current status, and potential, Journal of
Marketing, Vol 33, January 1969,
Burns T., Stalker G.M. The management of innovation, Oxford 1961,
Corsten H., Gossinger R Einfuhrung in das Supplz Chain Management, Munchen, Wien
2001
Christopher M. Logistics and Supply Chain Management Strategies for reducing cost and
improving service, London 1998,
Forester J. W. Industrial dynamics:: a major breakthroungh for decision makers, Harvard
Business Review, Vol. 46 1958,
Forester J. W. Industrial dynamics, New York, London 1961,
Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, New York 1991,
Hammer M. The superefficient company, Harward Business Review, Vol. 79 september
2001,
Hanssmann F. Optimal inventory location an control in productionnn and distribution
network, Operation Research, Vol. 7 1959,
Hax A.C., Meal H.C. Hierarchical integration of production and scheduling, Studies in
Management Science, Vol. I, Logistics, Amsterdam 1999.
Lee H.L. The evolution of supply chain integration models in practice at Hewlett Packard,
Interfaces,Vol. 25 1995,
Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S. - The bullwhip effect in supply chain, Sloan Management
Review, Spring, Vol. 38 1997,
Oliver R. K., Webber M. D. Supply chain management: logistics catches up with strategy ,
Logistics, London 1992,
Phohl H.C.. - Logistiksysteme. Betriebswirtschaftlche Grundlagen, 6th ed., Berlin 1998,

18

19