BONUS 3 - Planificarea Strategica Si Importanta Ei

Planificarea strategica si importanta ei
Aceast publicaie a aprut cu sprijinul Ageniei Statelor Unite pentru Dezvoltare

Internaional, conform prevederilor contractului cu numrul 186-A-00-02-00107-00. Opiniile
exprimate n lucrare aparin autorilor i nu reflect n mod necesar punctul de vedere al
Ageniei Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaional.
CUPRINS:
PREFA............................................................................................................................... 3
DEZVOLTARE ECONOMIC I PLANIFICARE STRATEGIC.................................................... 4
PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMIC........................................................................... 8
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGIC.............................................................................20
ORGANIZAREA..................................................................................................................... 20
RADIOGRAFIA MEDIULUI ANALIZA ECONOMIEI LOCALE................................................. 27
PROBLEME CRITICE I VIZIUNE STRATEGIC...................................................................... 28
ANALIZE INTERNE I EXTERNE............................................................................................ 33
SCOPURI, OBIECTIVE I STRATEGII PLANUL DE ACIUNE................................................ 36
PLANUL STRATEGIC............................................................................................................ 41
IMPLEMENTARE................................................................................................................. 42
MONITORIZAREA I ACTUALIZAREA PLANULUI................................................................. 44
CONCLUZII.......................................................................................................................... 45
PREFATA
Acest ghid a fost elaborat de ctre GRASP/DAI/Berman Group pentru a-i ajuta pe liderii
comunitari din Europa Central i de Est s neleag ce nseamn planificarea strategic i s
i gestioneze mai bine procesul de planificare strategic a dezvoltrii economice a
comunitii pe care o reprezint. Acest proces i are originea n metodologia i experiena
Statelor Unite, care a fost apoi transferat i adaptat condiiilor din Europa Central cu
ajutorul USAID. Acest lucru s-a ntmplat n Republica Ceh n 1995, n Polonia n 1999, n
Slovacia n 2001 i n Romnia n 2003. Aadar, acest ghid reflect experiena i cunotinele
de planificare strategic a peste 100 de orae i regiuni din Europa n ultimii 10 ani.
Acest ghid se adreseaz n primul rnd reprezentanilor alei i numii la nivelul primriilor i
nu se vrea a fi un ghid care s v ndrume printre traseele complicate ale analizelor de date
sau dinamicii decizionale i nici o cumulare de informaii obinute n urma unui sondaj. Prin
aceast lucrare se dorete ca cititorul s neleag n ce const procesul de planificare
strategic. Oricum, se presupune c un consultant sau un mediator va ajuta primria i
comisia de dezvoltare strategic pe parcursul acestui proces.
Metodologia, care va fi descris n detaliu n acest ghid, se adreseaz n primul rnd oraelor
i micro-regiunilor. Aceste abordri i principii, ns, au fost aplicate cu succes n cteva
uniti regionale autonome, cum ar fi Programele operaionale regionale pentru
nomenclatorul de uniti teritoriale pentru statistic (NUTS) i programele pentru preluarea
de fonduri de preaderare i pentru firmele private i alte instituii.
Autorii doresc s mulumeasc sutelor de funcionari publici i lideri ai comunitilor din
Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Romnia, a cror participare entuziast la proiectele de
planificare strategic a generat ideile i metodologia descrise n acest ghid.
Sperm c aceast lucrare i va ajuta pe reprezentanii comunitilor s se familiarizeze cu un
proces care este extrem de interesant, productiv i plin de satisfacii, dar n acelai timp
complex, solicitant i de durat.
DEZVOLTARE ECONOMICA I PLANIFICARE STRATEGIC
Acest ghid ofer informaii privind planificarea strategic a dezvoltrii economice avnd ca
fundament comunitatea i se adreseaz n primul rnd celor care sunt sau vor fi membri ai
comisiei pentru dezvoltare strategic a comunitii. Comunitatea poate fi o municipalitate,
un grup de municipaliti, o micro-regiune sau o regiune n care interesele economice sunt
comune.
Ce nseamn dezvoltare economic?
Dei nu exist o definiie general acceptat sau un concept teoretic atotcuprinztor privind
dezvoltarea economic local, am putea da trei definiii:
Dezvoltarea economic se refer la politicile i programele care permit
municipalitii (sau regiunii) s se adapteze cu succes schimbrilor economice,
consolidndu-i poziia competitiv n raport cu
factorii principali care
influeneaz producia: resurse umane, informaie i tehnologie, capital i
infrastructur.
Dezvoltarea economic local este un proces, n care partenerii din sectoarele
public, privat i al organizaiilor neguvernamentale coopereaz pentru a crea
condiii mai bune pentru dezvoltarea economic i noi locuri de munc, cu scopul
de a mbunti calitatea vieii tuturor.
Dezvoltarea economic local este scopul final al activitii depuse de angajatori,
administraii locale i alte grupuri locale, concentrate pe maximizarea resurselor
economice n zona respectiv pentru creterea bunstrii economice, a
numrului de locuri de munc disponibile i a calitii vieii tuturor cetenilor.
Toate aceste definiii, dei diferite, au o caracteristic comun: concentrarea pe
parteneriatul dintre sectorul public i cel privat, crearea de noi locuri de munc, investiii i
creterea calitii vieii tuturor cetenilor. Metodologia actual de planificare strategic
subliniaz dimensiunea local a dezvoltrii economice, adic cretea din interior. Experiena
Statelor Unite i a Europei occidentale ne confirm faptul c aproximativ 80% din locurile de
munc nou create n orae sunt create prin expansiunea firmelor care deja funcioneaz n
localitatea respectiv. Dei experiena, mai scurt, a Europei Centrale poate fi diferit,
datorit fluxului actual de investiii directe, dezvoltarea economic stabil, pe termen lung,
se va baza pe companiile locale, variate, flexibile i n continu cretere. Asta nu nseamn c
activitile de atragere a investiiilor directe trebuie neglijate, dar c ele trebuie luate n
considerare n mod realist, ntr-un cadru mai larg al prioritilor locale.
Un program de dezvoltare economic de succes se bazeaz pe un climat de afaceri
pozitiv, care atrage sau stimuleaz investiii generatoare de noi locuri de munc, care
menine afacerile existente i ncurajeaz iniiativa. Climatul de afaceri al unui ora reflect
n acest fel relaia dintre primrie i comunitatea de faceri, inclusiv atitudinea i sprijinul
primriei pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Acest climat poate fi mbuntit printr-o
comunicare mai bun ntre primrie i sectorul privat, printr-o transparen mai mare a
activitilor ntreprinse de administraia local i prin reducerea birocraiei.
Istoria recent a Europei Centrale arat faptul c atunci cnd depind exclusiv de o
afacere sau o industrie, oraele se afl ntr-o situaie de risc din punct de vedere economic.
O economie echilibrat, sntoas, trebuie s includ o varietate de afaceri mici (cu mai
puin de 50 de angajai) i mijlocii (pn n 250 de angajai), inclusiv furnizori de bunuri i
servicii, pentru a satisface nevoile locuitorilor i a asigura diversitatea economic necesar.
Dezvoltarea sectoarelor de servicii i distribuie i ncurajarea ntreprinderilor productoare
sunt condiii eseniale pentru ca oraele s beneficieze de propria lor baz industrial i
tradiie.
Pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s existe cldiri i terenuri

bine pregtite. De exemplu, crearea unui incubator de afaceri poate ajuta noile ntreprinderi.
Trebuie analizate politicile i regulamentele existente referitoare la nfiinarea i
funcionarea afacerilor, cum ar fi procedeele de eliberare a permiselor i autorizaiilor,
pentru a vedea dac sunt eficiente i contribuie la crearea unui mediu de afaceri favorabil.
n sfrit, fiecare ora trebuie s fie bine organizat i echipat pentru a furniza i
coordona serviciile de dezvoltare economic menionate mai sus. Cele mai multe orae din
Europa de Vest i Statele Unite au nfiinat departamente de dezvoltare economic n cadrul
primriilor sau au intrat n parteneriate public-privat, care sunt responsabile pentru
activitile de dezvoltare economic. Acest aspect este foarte bine neles de oraele
competitive i reprezint o motivaie puternic pentru implicarea n proiecte de planificare
strategic a dezvoltrii economice.
Ce nseamn planificare strategic?

Planificarea strategic reprezint o modalitate sistematic de a administra
schimbarea i de a construi un consens i o viziune comun a ntregii comuniti pentru
asigurarea unui viitor economic mai bun. E un proces creativ de identificare a problemelor
critice i de stabilire a scopurilor, obiectivelor i strategiilor credibile care, odat
implementate, duc la rezolvarea acestor probleme.
Planificarea strategic este, de asemenea, o tehnic extrem de eficient prin care
angajatorii i factorii de decizie din primrie se reunesc pentru a crea parteneriate publicprivat care s duc la mbuntirea mediului de afaceri din comunitate i la ntrirea rolului
acestuia din punct de vedere competiional.
Planificarea strategic este o metod complex i selectiv de influenare a viitorului
economic al unei comuniti. Complexitatea sa este dat de analiza iniial a condiiilor
economice la nivel local, de interaciunile specifice n cadrul comunitii i a forelor externe
care afecteaz economia local. Pe de alt parte, schimbrile ce trebuie fcute trebuie s
influeneze ntreaga economie local prin aciuni speciale, selective. Avnd n vedere faptul
c resursele i capacitatea unei comuniti sunt ntotdeauna limitate, procesul de planificare

strategic trebui s selecteze n permanen problemele, obiectivele i aciunile care sunt
cele mai necesare, sigure i fezabile.
Planificarea strategic combin perspectivele pe termen lung cu aciunile pe termen
scurt. Punctul de referin n acest proces, atunci cnd se definete viziunea i se stabilesc
scopurile generale, este viitorul ndeprtat. n acelai timp, schimbrile economice, sociale i
politice actuale, care se fac foarte rapid i sunt greu de prevzut, trebuie luate n calcul.
Aadar, provocarea i orientarea procesului de planificare este de a crea o baz raional
pentru a se ajunge la un consens n ceea ce privete obiectivele i strategiile specifice, care
pot fi implementate pe parcursul a 3 pn la 5 ani, acesta fiind orizontul de timp obinuit al
majoritii planurilor de dezvoltare strategic.Pe scurt, planificarea strategic nu este un
concept nou sau misterios. Se distinge de celelalte forme de planificare prin programul su
de activiti proactive, care reprezint o parte integrant a procesului.
Dei n contextual actual este asociat dezvoltrii economice, procesul de planificare
strategic se aplic foarte bine i altor obiective. ntr-adevr, multe municipaliti mici nu fac
deosebirea dintre planificarea strategic a dezvoltrii economice i planificarea pentru
dezvoltare social. Cele mai multe state i orae americane consider c planificarea
strategic este benefic. De exemplu, statul Michigan a fcut un exerciiu de planificare
strategic la nivel de stat care a dus la publicarea unei lucrri intitulate "Calea spre
prosperitate", care a devenit cartea de cpti n procesul de restructurare a economiei
acestui stat. Acest proces a fost apoi incorporat n programul de ncurajare a iniiativelor de
dezvoltare n municipalitile din Michigan.
Planificarea centralizat a avut o istorie lung, dar lipsit de succese n cea mai mare
parte a Europei Centrale. Totui, planificarea strategic a dezvoltrii economice, asigurat de
o comisie de ceteni i oficialiti publice este un concept nou pentru oraele din Europa
Central. Este o modalitate prin care primriile pot folosi autoritatea delegat de stat
pentru a-i asuma responsabilitatea pentru viitorul lor economic. Acest proces creeaz de
asemenea o atmosfer de parteneriat ntre sectorul public i cel privat, lucru care poate
deveni o constant n procesul decizional la nivelul municipalitii.
Acest ghid reflect experiena autorilor si n ceea ce privete facilitarea proiectelor

de planificare strategic n Republica Ceh, Slovacia, Polonia i Romnia, acumulat din
1995. S-au ncheiat proiecte de succes n peste 100 de orae mici i mari din Cehia, Slovacia,
Polonia i Romnia, n micro-regiuni i regiuni cu populaii de la 1.800 pn la 1.000.000 de
locuitori. Unele dintre acestea au fost organizate cu finanare prin programe USAID sau
PHARE. Altele au fost organizate i finanate chiar de primrii.
Ce nseamn comunitatea ca fundament?

Prin aceasta se recunoate faptul c oamenii care fac parte din comunitate sunt sursa
generatoare de aciune. Liderii locali, fie ei din sectorul public sau privat, trebuie s ajung la
un consens n ceea ce privete viitorul economic pe care i-l doresc pentru oraul lor i s
coopereze pentru a face tot ceea ce este necesar i practic pentru a asigura acest viitor.
Planul strategic, n ultim instan, trebuie s aparin ntregii comunitii.
Aceast planificare care se bazeaz pe comunitate are dou nelesuri
complementare:
n primul rnd, dezvoltarea economic se va concentra pe nevoile locale. n acest fel
oportunitile de dezvoltare vor fi percepute din perspectiva comunitii, iar activitile de
dezvoltare vor fi generate din interiorul comunitii, de ctre liderii acesteia. Dei fore
externe pot influena sau limita dezvoltarea local, ele nu vor fi cele care s determine n
mod decisiv aciunile ntreprinse n comunitate.
n al doilea rnd, dezvoltarea economic local va identifica i stimula folosirea
resurselor proprii ale comunitii, beneficiind n acelai timp de resurse regionale, naionale
i internaionale, n special de natur financiar, de care este aproape ntotdeauna nevoie
pentru ca implementarea s aib succes. De aceea, programele de dezvoltare economic
local folosesc la maxim resursele umane, organizaionale, de infrastructur ale comunitii
i acord o deosebit importan ntriri capacitii instituiilor locale.
n sfrit, aceast abordare are implicaii n ceea ce privete rolul consultanilor i
mediatorilor. Pentru ca un plan s se bazeze ntr-adevr pe comunitate, rolul consultantului
trebuie s se limiteze la a modera i facilita discuiile cu liderii comunitari, precum i ntreg
procesul de planificare. Liderii comunitari sunt responsabili pentru selectarea problemelor
critice, care vor fi incluse n planul strategic, i pentru atingerea obiectivelor.
Responsabilitatea consultantului este de a le oferi asisten n acest proces, nu de a le spune
ce s fac.
PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICA
Scurta definiie pe care am dat-o conceptului de dezvoltare economic n seciunea

anterioar identifica o serie de factori generali care sunt eseniali pentru nelegerea sa.
Totui, nainte de a discuta despre procesul de planificare strategic, ar fi util s stabilim un
cadru de referin mai detaliat pentru gama larg de probleme care reprezint domeniul
unui plan strategic de dezvoltare. Toate acestea vor fi extrem de relevante n deliberrile
care se fac n timpul procesului.
Politica de dezvoltare economic la nivel de comunitate reprezint o form de
intervenie sau implicare n economia de pia a municipalitii sau altor instituii
guvernamentale sau cvasi-guvernamentale, cum ar fi Oficiul pentru ocuparea forei de
munc, camera de comer sau agenia pentru dezvoltare regional. Aceast intervenie se
poate face prin mijloace directe sau indirecte.
Msurile directe pot include mprumuturi sau granturi pentru ntreprinderile mici i
mijlocii sau investiii municipale directe n zone industriale i incubatoare de afaceri. Aceste
aciuni directe sunt relativ costisitoare i trebuie gndite cu grij. Pe de alt parte, msurile
indirecte, cum ar fi mbuntirea procesului de dezvoltare simplificnd procedurile
birocratice, furnizarea de informaii i servicii de consultan, precum i mbuntirea
cadrului local de reglementare, pot fi mai puin costisitoare i mai eficiente, de ele putnd
beneficia foarte multe organizaii i indivizi. Este de asemenea mai uor s adaptezi aceste
intervenii indirecte la condiiile n continu schimbare.
Exist cteva categorii de probleme de dezvoltare economic. Aceste forme
cuprinztoare de intervenie includ msuri sau aciuni ntreprinse de administraiile locale
pentru a schimba situaia economic i mbunti poziia comunitii. Cele patru mari
domenii sunt:
Dezvoltarea zonei.
Acest termen se refer att la msurile directe, ct i la cele indirecte care se
concentreaz pe mbuntirea mediului de afaceri local. Cum municipalitatea ofer n
general servicii publice i infrastructur, investiiile n acest domeniu pot duce la scderea
costurilor pentru afaceri, la eliminarea barierelor fizice i creterea atractivitii unui ora.
Adesea, mbuntirea reglementrilor din planul general de urbanism creeaz condiii care
ncurajeaz investiiile n sectorul privat. Exemple de astfel de aciuni, care vor fi descrise n
detaliu mai trziu, includ crearea unei imagini pozitive a oraului, renovarea zonei
comerciale din centrul oraului, mbuntirea reglementrilor funciare, modernizarea
dispozitivelor de furnizare a apei i de depozitare a deeurilor menajere, rezolvarea
problemei locuinelor pentru ceteni.
Dezvoltarea afacerilor.
Acest domeniu se axeaz pe afacerile individuale care pot fi sprijinite n mod direct
de organisme publice sau private. Scopul este creterea de investiii generatoare de locuri
noi de munc sprijinind nfiinarea de noi firme, stimulnd dezvoltarea celor existente i
atrgnd investiii din afara oraului. Exemple de astfel de programe ar fi asistena tehnic i
financiar acordat direct firmelor i terenuri industriale i comerciale complet dotate, la
pre de pia sau subvenionat.
Dezvoltarea resurselor umane.

Acest aspect reflect nevoia de for de munc bine pregtit, flexibil i calificat
pentru a satisface nevoile unei companii. ntr-un mediu extrem de competitiv, care stabilete
unde se fac noile investiii, calitatea resurselor umane disponibile este adesea cel mai mare
avantaj pe care l poate avea un ora sau o microregiune. Instituiile de nvmnt i
angajatorii trebuie s coopereze pentru a oferi forei de munc existente posibilitatea de a
se pregti i recalifica, precum i pentru a-i pregti pe tinerii care se afl la nceput.
Eficientizarea administraiei locale i ntrirea capacitii instituionale.
Spre deosebire de celelalte forme de intervenie, aici vorbim despre msurile cele
mai blnde, care mbuntesc relaiile instituionale, construiesc parteneriate ntre
organisme private i publice i creeaz reele de comunicare oficiale i neoficiale. Aceste
msuri sunt extreme de importante pentru rile n tranziie, n care capacitatea
instituional este sczut. O astfel de msur este aceea prin care primria nfiineaz o
agenie de dezvoltare economic, responsabil pentru toate aspectele legate de relaia cu
comunitatea de afaceri, inclusiv iniierea de programe pentru afaceri i organizarea de
ntlniri regulate ntre autoriti i angajatori.
Urmtoarele seciuni descriu n detaliu toate aspectele menionate anterior. Dei nu

se doresc a fi a tot cuprinztoare, acestea reprezint problemele care sunt cel mai des
dezbtute de organizaiile pentru dezvoltare economic din Statele Unite i Europa de Vest,
precum i n rile din estul i centrul Europei.
1. Finanare
O component important a programelor de dezvoltare economic este aceea de
asisten acordat companiilor pentru a le facilita accesul la surse de finanare. Scopul unui
astfel de program este de a ajuta companiile care nu pot accesa sau folosi produsele
financiare oferite de bncile locale sau alte instituii guvernamentale sau private s i
satisfac nevoia de capital. Aceste programe se adreseaz n general ntreprinderilor mici i
mijlocii care au de obicei puine oportuniti n ceea ce privete accesul la capital extern.
Exist cteva modaliti prin care sectorul privat poate s micoreze distana ntre ceea ce
este disponibil i ceea ce se dorete.
Scderea costului de capital.
Sectorul public poate sponsoriza diferena dintre rata dobnzilor de pe pia i cele
cu discount, oferind de exemplu mprumuturi cu dobnd mic;
Scderea riscului pentru cei care acord mprumut.

Sectorul public poate garanta mprumuturi mici de care firmele recent nfiinate au
nevoie pentru a se dezvolta;
Produse substitute.
Cum bncile nu ofer de obicei mprumuturi companiilor mici sau recent nfiinate,
primriile au ocazia de a stabili un fond de sprijin pentru aceste activiti;
Ajutor pentru obinerea de mprumuturi.
Primria, prin agenia sa de dezvoltare economic, poate ajuta companiile n
negocierile cu banca i pentru elaborarea planurilor de afaceri;
Sprijin pentru investiii.
Primria i poate folosi propriile resurse financiare i se poate implica n afacerile pe
care dorete s le sprijine;
2. Marketing
Marketingul este un instrument folosit pentru a convinge grupurile de investitori de
interes c respectiva comunitate este una de excepie i poate satisface nevoile acestor
investitori. Prin marketing nu numai c se atrag noi afaceri n zon, dar i companiile
existente pot fi ajutate s se dezvolte, s creasc, s se extind.
Cel mai important aspect al marketingului este creterea calitii produsului care, n
acest caz, este oraul. mbuntirile includ implementarea obiectivelor din planul strategic.
n unele cazuri, se poate ca aceste mbuntiri s nu fie legate direct de probleme de
dezvoltare economic, cum ar fi, de exemplu, calitatea vieii, locuinele, nvmntul de
baz sau condiiile de recreere.
n general, programele de marketing includ: sondaj de pia, analiz, planificare i
implementare toate au ca scop influenarea comportamentului actorilor de pe pia.
Strategiile de marketing de succes trebuie s includ creterea calitii produsului,
poziionarea acestuia, stabilind un segment int i determinnd nevoile specifice ale acestui
segment, precum i modalitile prin care aceste nevoi pot fi satisfcute. Marketingul
include, de asemenea, crearea i dezvoltarea de canale prin care se vinde produsul.
10
3. Asisten n afaceri
Mediul de afaceri.
Evaluarea mediului de afaceri al unui ora este un factor decizional extrem de
important pentru companiile care intenioneaz s fac noi investiii. S continum s ne
dezvoltm aici, sau s ne localizm n alt parte? Calitatea mediului de afaceri local este
determinat de mai muli factori. Printre acetia: impozitele locale, politicile i
reglementrile administraiei locale, planul de urbanism general, infrastructura,
oportunitile de dezvoltare, angajamentul primriei de a sprijini dezvoltarea afacerilor,
calitatea interaciunii i cooperrii dintre ora i comunitatea de afaceri.
Proceduri administrative.
O modalitate prin care municipalitile i pot mbunti semnificativ mediul de
afaceri este cea a procedurilor de acordare a autorizaiilor i licenelor, precum i alte tipuri
de proceduri birocratice. nfiinarea de centre de informaii i birouri de asisten complet
(de tipul o singur oprire) i ajut pe ntreprinztori s reduc durata de ncheiere a
procedurilor necesare. O alt form de asisten este ajutorul direct n negocieri, nu numai
n cadrul
primriei, dar i cu alte instituii din ora i din regiune.
Marketing pentru IMM-uri.

ntreprinderile mici i mijlocii din Europa pun mai puin accent pe pia, dect pe
produs. Asta spre deosebire de Statele Unite, unde firmele competitive la nivel global se
concentreaz foarte mult pe pia. Iniiativele de promovare a interesului pentru pia al
IMM-urilor pot include consultan i training pentru ntreprinztori, pentru dezvoltarea
pieelor externe i a tehnicilor de export, precum i informaii sigure i relevante privind
piaa. n Europa, Camerele de Comer ofer, de obicei, astfel de servicii, care pot include i
nfiinarea de consorii i asociaii de marketing, participarea la trguri i expoziii i asisten
n adaptarea produsului sau procesului la nevoile pieei.
4. Dezvoltarea centrului oraului

Centrul este nucleul oricrui ora. Este locul unde oamenii lucreaz, locuiesc, i fac
cumprturile. Totui, multe zone centrale i afacerile de familie din aceste zone sunt n
declin datorit competiiei acerbe cu zonelor suburbane i lanurile comerciale multinaionale care sunt localizate la periferie, pentru c e mai uor i mai ieftin s ncepi o
afacere ntr-o astfel de zon. Obiectivele dezvoltrii zonelor centrale ale oraelor includ
creterea numrului de uniti rezideniale, oferirea unor spaii atractive pentru birouri i
magazine, renovarea cldirilor vacante sau deteriorate, mbuntirea transportului public,
11
crearea de locuri de parcare, crearea de spaii de petrecere a timpului n aer liber, pe strzi
bine luminate i sigure.
Exist multe programe ce pot fi folosite pentru a promova dezvoltarea zonelor
centrale. Printre acestea se numr programele de asisten pentru comerciani, programe
de mbuntire a activitii poliiei, nfiinarea de zone de dezvoltare a afacerilor,
organizarea de evenimente culturale i sociale i cooperarea cu proprietarii de cldiri pentru
a mbunti aspectul zonei plantnd copaci, zone verzi, instalnd sisteme de iluminat, bnci
i alte nlesniri. Aceste programe au rezultate pozitive cnd comercianii din centru i
primria le organizeaz i le sprijin, iar cetenii sunt interesai.
5. Folosirea terenului
Comunitile mai mici trebuie s ncerce s obin beneficii economice maxime din
serviciile pe care le furnizeaz n mod normal. Aceste servicii include: reglementri privind
fondul funciar, planuri de urbanism i furnizarea de infrastructur.
O analiz a politicilor i reglementrilor, a facilitilor ce influeneaz utilizarea
terenului ofer o baza de selecie a problemelor ce trebuie luate n calcul pe viitor. Cele mai
multe orae din Europa au adoptat planuri generale de urbanism. Aceste planuri reprezint o
bun baz de plecare n ceea ce privete nelegerea problemelor de urbanism ale
comunitii i dezvoltarea fondului funciar. Scopul este de a identifica situaiile care pot
limita dezvoltarea dorit i modalitile prin care administraia local poate oferi sprijin
pentru dezvoltare.
n continuare sunt analizate unele din problemele specifice pe care le poate aborda
evaluarea intern, cum ar fi terenurile industriale i zonele pentru ncurajarea activitilor
comerciale n centrul oraului.
Zonele de dezvoltare industrial.
Dac analiza intern arat c exist posibiliti semnificative de dezvoltare a
produciei, planul ar trebui s se axeze pe zonele industriale disponibile n comunitate i n
zonele nconjurtoare. Adesea lipsa unor astfel de terenuri reprezint o barier n calea
dezvoltrii economice. Este important de menionat faptul c din 1990 industria
productoare n Europa Central i de Est s-a concentrat n zone noi, care s-au dezvoltat
rapid. ntreprinztorii caut spaii ce pot fi uor divizate i aranjamente flexibile de nchiriere.
De asemenea, piaa spaiilor industriale este la fel ca orice alt pia n care cei care
vnd trebuie s aib un inventar de produse pe care le ofer. Faptul c exist permanent
unul sau dou locuri vacante nu nseamn c firmele nu sunt interesate de spaiul industrial.
Preul pe care municipalitatea l cere pentru terenuri i spaii industriale reprezint un factor
principal din punct de vedere competitiv, i poate fi un punct forte sau unul slab n
comparaie cu alte zone.
12
Extinderea serviciilor de utilitate public i alte forme de infrastructur ntr-o zon

vacant este o abordare adoptat de unele municipaliti pentru a crete atractivitatea
terenurilor industriale. Programele mai agresive ofer beneficii mai mari, dar presupun i
riscuri mai mari. Acestea include: (1) garantarea sau subvenionarea construciei de spaii,
(2) dezvoltarea de incubatoare de afaceri i (3) reabilitarea vechilor cldiri industriale.
Incubatoarele de afaceri.
Una dintre iniiativele care se axeaz n mod principal pe promovarea noilor afaceri
este incubatorul de afaceri, sponsorizat de municipalitate. Acesta reprezint spaii de lucru
oferite adesea la preuri mai mici dect cele de pe pia. Incubatoarele de afaceri ofer i
servicii de consultan de care noile companii i ntreprinderile mici i mijlocii au nevoie
pentru a se dezvolta. nchirierea acestor spaii se face de obicei pe perioade scurte de timp,
de unul sau doi ani. Municipalitatea poate de asemenea subveniona chiriile pentru perioade
limitate de timp, considerndu-se c aceste noi afaceri se vor dezvolta suficient pentru a-i
construi propriile spaii i, deci, a face loc altor ntreprinderi.
Dezvoltarea spaiilor comerciale.
Experiena altor ri a artat faptul c aproape toate zonele comerciale din centru
sunt afectate de competiia supermarketurilor, de unitile comerciale de pe autostrzi i
amplasarea centrelor de afaceri n alte zone ale comunitii. Efectele acestei competiii sunt
resimite mai puternic de comerul en-detail, mai puin de serviciile pentru consumatori i
foarte puin de activitile generale de birou.
Analiza intern poate sugera aciuni posibile, prin abordarea problemelor ntr-o
manier organizat. Primul pas este pregtirea unei estimri a preurilor pentru terenuri i
cldiri, specificnd parcelele libere i spaiile nefolosite. De asemenea, se poate face o
analiz a posibilitilor de parcare, a strii structurii, a atractivitii spaiilor frontale i
spaiului liber. Sondajele pot fi utile pentru a afla prerea celor care au astfel de afaceri
privind nevoile actuale i ce urmeaz s se ntmple n viitor. Clienii pot fi i ei intervievai.
Dac se neleg bine funciile, obstacolele i potenialul centrului unui ora, se pot
gsi idei pentru scopuri, obiective i strategii. De exemplu, primria poate emite
regulamente noi care s ncurajeze dezvoltarea activitii comerciale i furnizarea de servicii
n centrul istoric al oraului. Pe de alt parte, un plan general de urbanism vechi, care ar
trebuie refcut astfel nct s reflecte noile condiii, poate mpiedica dezvoltarea. Poate fi
nevoie, de asemenea, s se gseasc alte destinaii pentru spaiile vacante. Propunerile pot
identifica spaii care ar ntri funciile centrului i ar acoperi cererea de pe pia. Dup aceea
atenia se va ndrepta spre gsirea de locuri potrivite i de ntreprinztori interesai.
Proiectele pentru zona central, pentru care este nevoie de o combinaie de aciuni
publice i private, au nevoie de timp de planificare i negociere. Astfel, un obiectiv poate fi
stabilirea unui proces de planificare pe termen lung, ca parte a planului strategic. Alte
rezultate pot implica schimbri instituionale i nu neaprat proiecte imediate. De exemplu,
prin evaluare se poate identifica nevoia de a nfiina o comisie public sau privat care s
urmreasc programul de dezvoltare a centrului pe termen lung.
13
6. Sectoare economice principale

Comunitile vor trebui s ia n considerare sectoare economice specifice, cum ar fi
industria productoare, serviciile comerciale i turismul. Se poate ca multe comuniti s se
axeze pe industria productoare sau pe dezvoltarea activitilor comerciale, altele pot hotr
c aceste activiti pot afecta negativ imaginea, mediul i calitatea vieii oraului. Alte
sectoare de interes pot fi agricultura, depozitarea sau distribuia.
Producia.
n mod tradiional, toate rile europene s-au bazat pe industria productoare ca
fiind componenta de baz a economiilor lor. De aceea, eforturile de dezvoltare economic se
orienteaz n principal spre atragerea de noi ntreprinderi productoare sau de dezvoltarea
celor existente. Aceast abordare, dei valabil la nivel naional, poate s nu fie cea mai
bun alegere pentru orice comunitate, pentru c numrul de locuri de munc ca i volumul
de investiii vor crete n special n domeniul serviciilor.
Servicii comerciale.
Dezvoltarea serviciilor comerciale reprezint o abordare potrivit atunci cnd se face
planificarea strategic a dezvoltrii economice a comunitii. Avantajele competitive pentru
centrul unui ora, cum ar fi oportunitatea i coordonarea funciilor, nu pot fi create doar de
afaceri n mod individual. De aceea este esenial ca aciunile s se desfoare prin
colaborarea dintre primrie i comunitatea de afaceri.
Centrele administrative.
n aceast er a telecomunicaiilor globale, atunci cnd marile companii decid unde
s-i localizeze noile operaiuni administrative, cum ar fi dispozitivele de procesare a crilor
de credit, ele iau n calcul diferenele de costuri dintre zonele centrale, suburbii i orae
mici. Comunitile mai mici, care pot oferi lucrtori calificai n domeniu, spaii ieftine pentru
birouri i acces la mijloace de telecomunicaii, sunt competitori de marc ntre cei care pot
beneficia de astfel de investiii.
7. Turism
Turismul este o int preferat atunci cnd vorbim despre planificare strategic, dar
competiia n acest domeniu este acerb. Dac se hotrte ca turismul s fie obiectul
planului strategic, evaluarea intern trebuie s fac un inventar al tuturor locurilor publice i
private care ncurajeaz i sprijin accesul vizitatorilor, precum i al tuturor resurselor
naturale i evenimentelor care atrag, sau ar putea atrage, turiti. Trebuie fcut, deci, o
analiz realist a tuturor punctelor forte i slabe ale acestor spaii, resurse i evenimente. Cei
care fac planificarea trebuie s estimeze ct cheltuiesc turitii n comunitate, pe ce anume,
14
ce tipuri de excursii se fac n mod obinuit. Apoi, dezvoltarea turismului se poate concentra
pe:
stimularea vizitatorilor existeni, care pot cheltui mai mult;
atragerea acestor turiti pe perioade mai lungi de timp i cu o frecven mai mare;
crearea unor noi tipuri de turism n zon;
Proiectele propuse pot fi evaluate lund ca indicator capacitatea acestora de a atinge

unul sau mai multe din aceste obiective.
Condiiile de baz pentru dezvoltarea turismului n rile n tranziie includ
cooperarea dintre oficialiti i furnizorii privai de servicii de turism i un nivel nalt al
cooperrii ntre firmele de turism. Nevoia de cooperare rezult din natura competiiei din
industria turismului i importana marketingului. ntr-o ar, fiecare ora i regiune lupt
pentru a atrage atenia turitilor. Numai dup ce s-a stabilit destinaia turistic furnizorii
individuali de servicii au ansa de a concura ntre ei pentru a ctiga turitii.
Cooperarea dintre sectorul public i cel privat este de asemenea necesar pentru a
mbuntiri imaginea mediului nconjurtor i pentru asigurarea serviciilor potrivite pentru
turiti. Dezvoltarea turismului este deci rezultatul eforturilor depuse n cadrul acestui
parteneriat. Dei turitii folosesc anumite servicii i spaii, ei vor judeca valoarea localitii i
a regiunii n ansamblu. De aceea, o condiie minim este s existe o coordonare ntre
ageniile de promovare a turismului i asociaia furnizorilor de servicii turistice.
8. Ap, canalizare i depozitarea deeurilor menajere

Pentru acele comuniti care au sisteme de canalizare i ap, managementul
infrastructurii pentru sprijinirea dezvoltrii economice este un punct cheie n planificarea
strategic. Existena unor sisteme moderne de furnizare a apei i canalizare crete calitatea
locului i ansele de a atrage investitori. Deoarece acest tip de infrastructur este adesea
impropriu, n special la periferie i n zonele nelocuite ale oraului, membrii consiliului se
gsesc ntr-o situaie dificil.
Ar trebui s investeasc n mbuntirea infrastructurii fr s tie dac exist
cumprtori pentru locaia respectiv, sau ar trebui s atepte pn ce un investitor i
exprim interesul pentru loc i abia dup aceea s construiasc infrastructura necesar?
Problema este c de cele mai multe ori investitorii nu au timp s atepte pn ce
municipalitatea construiete i aleg s mearg n alt parte.
Eforturile de a proteja calitatea mediului natural fac din sistemul de canalizare un
factor determinant n ceea ce privete utilizarea i dezvoltarea terenurilor. Reglementrile n
domeniu pot face imposibile anumite aciuni de dezvoltare n anumite zone dac nu exist
un sistem de colectare i depozitare a deeurilor bine pus la punct. Nu se fac concesii n ceea
ce privete controlul strict al administrrii apei menajere, aa c sistemele de canalizare nu
reprezint doar o facilitate pentru locuitori i firmele locale. Ele pot reprezenta un punct
15
forte n competiia ce are ca scop atragerea de noi afaceri n zon i meninerea celor
existente.
Accesul la un sistem mai bun de management al apei menajere are un efect pozitiv
asupra valorii proprietilor, lucru de care proprietarii beneficiaz n mod direct. De
asemenea, exist i un avantaj oferit indirect prin mbuntirea bazei de impozitare i prin
puterea financiar a administraiei locale. Sistemele de furnizare a apei au aceeai influen
pozitiv asupra dezvoltrii terenurilor i creterii valorii proprietilor, dei efectele sunt mai
mici ca importan.
9. Locuine
Dei ponderea problemelor legate de locuine nu poate fi foarte mare ntr-un plan
strategic de dezvoltare economic, acestea sunt menionate pentru c reprezint un aspect
important al dezvoltrii comunitii i calitii vieii acesteia. Nevoia de a crete numrul de
spaii de locuit i de a mbuntii condiiile de locuit este o problem major pentru
majoritatea oraelor din Europa Central i de Est. Comunitatea poate beneficia de
rezultatele abordrii acestei probleme n patru feluri:
Se creeaz locuri de munc n construcii i afaceri imobiliare;
Nevoile locuitorilor sunt satisfcute;
Se profileaz densitatea populaiei i baza de impozitare pentru comunitate n
viitor;
Se ncurajeaz angajrile suplimentare n comunitate prin construirea de locuine
pentru noii angajai i familiile lor.
Dac nu poate acoperi cererea de locuine, este foarte greu pentru municipalitate s
fac ceva pentru asigurarea dezvoltrii economice a comunitii.
Problema locuinelor este adesea neglijat n procesul de planificare a dezvoltrii
economice, pentru c se consider c reprezint o consecin, nu o condiie a creterii
economice. Totui, dezvoltarea acestui tip de servicii trebuie luat n considerare, datorit
implicaiilor pe termen lung pe care le are pentru comunitate.
Analiza cantitativ a situaiei locuinelor este greu de fcut, datorit datelor vechi,
incorecte sau incomplete. O baz de date a autorizaiilor de construcie poate oferi
informaii cu privire la tendinele din domeniu. De asemenea, registrele primriilor care
conin informaii privind cazurile de retrocedare pot fi de folos.
i din acest motiv, o contribuie a planificri strategice poate fi abordarea
problemelor legate de locuine la nivel de politic. Procesul de planificare urmrete un
consens privind viitorul pe care comunitatea i-l dorete. n ncercarea de a stabili acest
consens se pot stabili legturile dintre condiiile viitoare i modelele de dezvoltare din
domeniul locuinelor. Sarcina este de a identifica schimbrile de urbanism i infrastructur
care ar putea aduce comunitatea mai aproape de condiiile pe care i le dorete.
16
Municipalitile pot implementa multe programe specifice de sprijinire a dezvoltrii

sectorului imobiliar:
privatizarea fondurilor pentru locuine deinute de primrie pentru a ncuraja o
pia imobiliar funcional;
construirea de pensiuni pentru vrstnici i de imobile n care s se presteze servicii
de sntate;
construirea de apartamente la mansard i n anexe;
oferirea de teren cu toate serviciile necesare pentru construirea de locuine;
transformarea proprietilor nefolosite (barci ale armatei, hoteluri vechi) n
apartamente mici, refugii, centre pentru servicii sociale, etc.
10. nvmnt i recalificare pentru lucrtori

nvmnt.
Dezvoltarea resurselor umane este cel mai important factor de promovare a
dezvoltrii economice pe termen lung. Calitatea resurselor umane este probabil cel mai
important factor competitiv de atragere a industriilor de nalt tehnologie. O for de munc
instruit i flexibil este esenial pentru dezvoltarea tuturor companiilor, mari sau mici.
Planificarea strategic local nu poate atinge prea multe probleme de natur
educaional, deoarece n mod normal colile funcioneaz independent de administraia
local.
colile tehnice i universitile beneficiaz de o mare libertate de aciune, pentru c
aceste instituii interacioneaz direct cu locuitorii i cu angajatorii locali i regionali. Analiza
intern ar trebui s includ un sondaj privind programele existente i facilitile disponibile
pentru sprijinirea acestor programe, n special acelea legate de pregtirea tehnic i
profesional a forei de munc.Se pot face comparaii cu alte comuniti de aceeai mrime.
Procesul de planificare strategic trebuie s prevad modaliti de lucru cu aceste instituii,
cu scopul de a consolida programele educaionale i de sprijin pentru afaceri.
Recalificare.
Educaia de baz se concentreaz n principal pe pregtirea tinerilor pentru a intra n
rndul forei de munc. Eforturile de recalificare sunt de asemenea importante, avnd n
vedere mediul de lucru care se afl ntr-o continu i rapid schimbare, i se orienteaz spre
aciuni de sprijin pentru omeri i cei ameninai de omaj. Cursurile de instruire i
recalificare, sprijinite de ageniile naionale i locale, n cooperare cu angajatorii locali, sunt
eseniale pentru meninerea unei rezerve de for de munc competitive i a unei economii
locale viabile.
Ageniile (birourile) naionale pentru ocuparea forei de munc i birourile lor locale
administreaz programe de instruire i recalificare, precum i alte aciuni de stimulare a
17
ocuprii locurilor de munc, cum ar fi lucrrile publice sau activiti pentru persoane cu
dizabiliti. La nivel local este nevoie de o bun coordonare, pentru ca resursele s fie
folosite eficient i nevoile comunitii s se reflecte n componenta local a administraiei de
stat.
11. Atragerea de investiii strine directe

Atragerea de investiii strine directe (ISD) este foarte important pentru rile din
Europa Central i de Est. ISD ajut la accelerarea procesului de dezvoltare a economiei rii
gazd. ncrederea n consecinele pe plan economic ale investiiilor strine, coroborate cu
contientizarea importanei noilor tehnologii n creterea economic, au contribuit la
schimbri majore ale politicilor naionale de atragere a investiiilor strine. n ultimii
douzeci de ani, economiile n dezvoltare au ndeprtat multe bariere din calea ISD, iar ri
aflate la toate nivelurile de dezvoltare au creat o infrastructur de politici, cu scopul de a
atrage firme multinaionale. Tacticile standard de promovare a ISD includ extinderea
vacanelor de impozitare, scutirea de taxe pe importuri, subvenii directe. Din 1998, 103 ri
au oferit faciliti fiscale speciale corporaiilor strine care i-au deschis uniti de producie
sau administrative pe teritoriile acestor ri.
Investiiile strine directe sunt considerate unul dintre motoarele cele mai puternice
ale dezvoltrii economice la nivel mondial. Iat cteva dintre caracteristicile ISD:
Este un tip de investiie material mobil, care se face de obicei n sectorul
producie i servicii strategice;
Investitorul are aciuni, titluri de proprietate i este interesat de dezvoltarea
companiei pe termen lung;
Aciunile investitorului depesc 10%;
Acest procent nu include i operaiunile financiare sau fondurile de dezvoltare.
Principalele avantaje ale ISD:

Fonduri de capital necesare restructurrii;
Noi locuri de munc;
Access la reele i piee noi;
Stimularea dezvoltrii infrastructurii;
Noi metode i experien de management;
For de munc cu nalt calificare i randament;
Noi tehnologii;
Volum mai mare de export balan de pli mai bun;
Competiie i competitivitate crescute;
Venituri din impozitare la nivel naional i local;
Dezvoltarea accelerat a subcontractorilor;
Administraii locale implicate n activiti de dezvoltare a economiei locale.
18
Principalele dezavantaje ale ISD:

Subminarea pieei locale;
Lipsa legturilor cu economia local;
Costuri suplimentare pentru stimulare;
Natura selectiv a acestor stimulente condiii inegale;
Dominaia proprietarilor strini n sectoarele cheie;
Profiturile se pot duce n alt parte;
Posibilitatea de stopare brusc a activitii, cu consecinele de rigoare;
Animozitatea locuitorilor.
Totui, politicieni i economiti deopotriv au neles faptul c ISD reprezint o soluie

bun pentru economia naional i local. Principalele obiective ale eforturilor (strategii,
msuri, scheme de implementare) depuse pentru crearea condiiilor propice ISD sunt de
obicei urmtoarele:
mbuntirea mediului de afaceri din regiune;
Creterea competitivitii regiunii pe piaa internaional a investiiilor mobile;
mbuntirea imaginii regiunii i contribuia la un proces de regenerare
urban i rural;
Crearea de noi locuri de munc n regiuni i, deci, scderea ratei omajului;
Stimularea dezvoltrii sectorului privat datorit noilor oportuniti de afaceri.
19
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

PRIVIRE GENERALA
Dei nu exist o metod universal acceptat de planificare strategic pentru comuniti,
paii analitici i decizional descrii n acest ghid se aliniaz concepiilor mprtite de cei mai
muli n domeniu. n aceast seciune ncercm s facem o trecere n revist a procesului i
s descriem fiecare dintre paii ce trebuie fcui.
Cele 8 etape ale planificrii strategice sunt:
1. organizarea;
2. radiografierea mediului;
3. identificarea problemelor critice i stabilirea viziunii strategice;
4. analiza SWOT: identificarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor i
pericolelor;
5. stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor;
6. coroborarea tuturor elementelor planul strategic;
7. implementarea planului strategic;
8. monitorizarea i actualizarea planului.
1. Organizarea
Detaliile organizatorice sunt adesea partea cea mai complicat a planificrii
strategice. Pentru a maximiza ansele de atingere a unui consens, procesul trebuie s implice
reprezentani ai diferitelor grupuri de interese i organizaii din comunitate, att din sectorul
de stat, ct i din cel privat.
2. Radiografia mediului
Economia local este afectat de activitile economice desfurate la nivel naional
i internaional. Aceti factori fac parte din mediu, care trebuie bine cunoscut, cel puin la
nivel macro-economic. Mai aproape de municipalitate i mai relevant pentru comunitile
mici este economia regional, care nseamn judeul sau regiunea din care face parte
comunitatea respectiv.
nelegerea clar a acestor factori externi este esenial pentru analiza evenimentelor
i tendinelor externe, precum i pentru identificarea punctelor de referin pe baza crora
se pot face comparaii cu alte uniti locale.
Capacitatea de dezvoltare economic a majoritii municipalitilor din Europa de Est
i Central este limitat i se afl n faza incipient. De aceea, primria, cu ajutorul
membrilor comisiei pentru dezvoltare strategic, universiti i birourile judeene va fi
20
responsabil pentru colectarea de date. Resursele externe, cum ar fi consultanii, vor fi de

asemenea de folos n facilitarea procesului.
Este foarte important pentru comunitate s aib acces la date relevante privind
situaia sa i a regiunii din care face parte. Liniile ndrumtoare i metodologia necesare
raportrii acestor date la situaia comunitii sunt de asemenea importante. n acest fel,
municipalitile mai mici pot afla suficient de mult despre situaia lor ca s poat face
estimri corecte privind prezentul i viitorul lor economic.
n plus fa de componenta de analiz de date din procesul de radiografiere a
mediului, se pot afla multe despre climatul de afaceri al comunitii i despre planurile de
investiii pentru viitor intervievnd angajatorii locali, care ofer comunitii locuri de munc.
3. Identificarea problemelor critice i formularea viziunii strategice

Dup ce radiografia mediului este gata, comisia pentru dezvoltare strategic va trece
n revist rezultatele i va selecta acele probleme critice care vor constitui miezul planului
strategic. Exemple de astfel de probleme strategice, aa cum au fost ele identificate n Cehia,
Slovacia i Polonia, unde municipalitile au elaborat planuri strategice, ar fi: nevoia
existenei unei organizaii pentru dezvoltare economic, nevoia de infrastructur, probleme
de mediu, calitatea forei de munc, imagine, turism, dezvoltarea afacerilor, revitalizare
economic. Nevoia de consens la acest nivel este critic, la fel ca i problemele n sine. n
acelai timp, va fi nevoie s se formuleze o viziune strategic un text care va ghida ntregul
proces de planificare strategic i va include obiectivele globale pentru grupurile de lucru.
4. Analiza SWOT
Odat problemele critice identificate, este nevoie de analize suplimentare, pentru a obine o
imagine clar a poziiei n care se afl comunitatea n legtur cu fiecare problem.
Informaiile i cunotinele dobndite n urma radiografierii mediului, vor fi o resurs util.
Analiza SWOT se va face din dou perspective:
Oportuniti i pericole (analiza extern)
- identific i evalueaz principalele oportuniti i pericole din mediul extern.
Puncte forte i slabe (analiza intern)
analizeaz punctele forte i slabe ale comunitii n legtur cu fiecare
dintre punctele critice. Se va pune accent pe diferite elemente ale
infrastructurii comunitii.
Dei similar ca form metodei radiografierii mediului, aceast metod este mai
concret i ancorat n special n analiza direct, care la rndul su este strns legat de
problemele critice. Comisia pentru dezvoltare strategic va fi mprit n subcomisii care vor
face aceste analize.
21
Printre factorii externi care trebuie luai n considerare, care nu pot fi influenai de
comunitate, se afl: schimbrile economice la nivel internaional, naional i judeean,
schimbrile legislative, schimbrile sociale i politice, precum i cele tehnologice i
demografice.
Atunci cnd se face analiza intern, obiectivitatea este foarte important. Punctele
forte i cele slabe ale comunitii trebuie evaluate n mod realist i comparate cu cele ale
celorlalte comuniti cu care se afl n competiie. Analiza mediului de afaceri, care se face n
cadrul radiografiei mediului, va fi util n aceast faz a procesului.
5. Stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor planul de

aciune
n continuare, comisia se va organiza n grupuri de lucru, unul pentru fiecare
problem critic. n aceast etap trebuie stabilite scopurile, care vor fi folosite pentru a
identifica obiectivele specifice sau proiectele. Consensul n aceast etap este extreme de
important. Fiecare grup de lucru trebuie s rezolve conflictele i s se pun de acord cu
privire la prioriti, care se stabilesc n funcie de resursele disponibile pentru ndeplinirea
obiectivelor respective.
Odat scopurile i obiectivele stabilite, grupurile de lucru vor elabora strategii sau
sarcini, aciuni care trebuie ndeplinite pentru a atinge scopurile i obiectivele. Aceste
strategii presupun responsabiliti privind punerea lor n practic, stabilirea de termene
limite i identificarea resurselor necesare. Fiecare grup de lucru are n acest moment planul
complet de aciune pentru respectivele probleme critice.
6. Planul strategic
n aceast etap, planurile de aciune separate vor fi prezentate comisiei pentru a fi
incluse n planul strategic al municipalitii.
Cum este foarte probabil ca multe dintre obiectivele stabilite s fie proiecte de
mbuntire a infrastructurii, comisia trebuie s identifice resursele necesare implementrii
i s prioritizeze obiectivele astfel nct ele s reflecte nevoile comunitii. Comisia are
responsabilitatea de a obine consens cu privire la prioriti.
O alt sarcin esenial este atribuirea responsabilitilor pentru implementarea

strategiei. Persoanele sau organizaiile crora li se va cere s-i asume responsabilitatea
pentru acest lucru trebuie s se fi implicat n proces pe ntreg parcursul su i s aib un
interes n implementarea planului.
22
Dup ntocmirea planului, comisia l va prezenta consiliului municipal pentru a fi

adoptat ca i politic municipal.
7. Implementarea planului strategic

Finalitatea planificrii strategice este implementarea planului ntocmi. Succesul
acesteia depinde de identificarea corect i alocarea de resurse. n acest moment se poate
vorbi despre consens n ceea ce privete problemele critice, mediul extern, i efectele lor
asupra punctelor forte i slabe ale comunitii. De asemenea, este etapa n care toat lumea
este de acord cu scopurile, obiectivele i strategiile (planurile de aciune) stabilite pentru
fiecare problem critic.
n acest moment se poate vorbi despre un spirit de solidaritate a comunitii, prin
implicarea activ a membrilor comisiei, a celor care au lucrat n subcomisii i grupuri de
lucru, precum i participarea publicului larg la ntlnirile organizate. n sfrit, acesta este
momentul n care responsabilitatea implementrii este deja asumat de persoane i
organizaii din sectoarele public i privat. Imaginea pozitiv i implicarea comisiei creeaz o
presiune pozitiv care asigur ndeplinirea acestor responsabiliti.
8. Monitorizarea i actualizarea planului

Dac procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategic va deveni o for
nou, permanent n comunitate ntruchiparea parteneriatului public-privat, care este unul
dintre cele mai importante rezultate ale planificrii strategice.
Acest nou parteneriat, n lucrul cu oficialitile publice ale comunitii, i va asuma
responsabilitatea pentru monitorizarea implementrii i actualizrii planului strategic, n
funcie de schimbrile aprute pe parcurs. Este o etap foarte important, pentru c asigur
responsabilizare i abilitatea de a face adaptri i modificri strategice.
23
PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

ORGANIZAREA
Toate etapele procesului de planificare strategic sunt importante, dar dou dintre
ele sunt critice: organizarea i implementarea planului de aciune. Implementarea este i
finalitatea ntregului efort depus. Dar, dac procesul nu este bine organizat de la nceput,
ceea ce urmeaz poate fi extreme de dificil, iar procesul compromis.
Managementul procesului va fi sarcina unui grup bine ntocmit de lideri comunitari,
care va purta numele de comisia pentru dezvoltare strategic. Dac planul strategic este
credibil i reprezint punctul de vedere general acceptat de comunitate depinde de felul n
care se constituie i se organizeaz acest grup. Trebuie s fie foarte clar pentru ntreaga
comunitate c planul se construiete pe baza tuturor resurselor poteniale, folosind toate
instituiile i companiile care pot ajuta la implementare.
Iniiativa de a face un plan strategic ar trebui s fie a membrilor consiliului municipal,
n cel mai bun caz a primarului, care are cea mai nalt poziie. Primarul va iniia i susine
planificarea strategic, cu aprobarea i sprijinul consiliului i a altora. Obinerea acestui
sprijin este important pentru a ncuraja participarea liderilor, att din sectorul public, ct i
din cel privat.
n aceast etap, directorul pentru dezvoltare a localitii (sau dezvoltare economic)
va lucra strns cu primarul, pentru c unul dintre principalele motive pentru care se iniiaz
planificarea strategic este nevoia de a crea un program de dezvoltare economic mult mai
eficient. Problema locurilor de munc, nevoia de asisten a ntreprinderilor mici i mijlocii,
ca i eforturile de a atrage investiii strine directe sunt cteva dintre problemele cu care se
confrunt cele mai multe localiti.
Primarul, n cooperare cu consiliul municipal, trebuie s identifice acele persoane
care vor forma comisia pentru dezvoltare strategic i s lanseze invitaiile. Scopul
planificrii strategice este de a ajunge la un consens i la o viziune comun. De aceea, este
foarte important ca acei care gestioneaz procesul s fie lideri respectai ai comunitii, care
sunt interesai de viitorul economic al comunitii pe termen lung.
Structura comisiei
Ct de mare trebuie s fie comisia i ce fel de persoane trebuie s o alctuiasc? n
primul rnd, gndii-v la numrul de membri. Comisia va fi un organism cu putere
decizional, responsabil pentru administrarea unui proces pe parcursul a ctorva luni.
Experiena a demonstrate c e mai bine s nu fie foarte mare, de minimum 30 i maxim 50
de persoane. Comisia trebuie s fie suficient de mare pentru a asigura reprezentarea tuturor
grupurilor din comunitate, dar i destul de mic pentru a se putea ajunge la consens.
Ce fel de persoane trebuie invitate s participe? Acestea ar trebui s fie lideri ai
comunitii, cum ar fi:
24
Din sectorul public:

Oficiali alei primarul, preedintele consiliului, membrii consiliului;
Reprezentani ai administraiei de stat, cum ar fi directorul oficiului pentru
ocuparea forei de munc sau al autoritii fiscale;
Directori de departamente municipale;
Rectorul universitii, directori de licee i coli tehnice;
Reprezentani ai ageniilor pentru dezvoltare economic.
Din sectorul privat:

directori generali sau manageri ai unor companii mari;
ntreprinztori i reprezentani ai acestora, cum ar fi Camera de Comer;
reprezentani ai instituiilor financiare, manageri de bnci;
directori generali ai regiilor (gaz, electricitate, ap);
agenii imobiliare i antreprenori;
presa local, publicaii;
proprietari de hoteluri, reprezentani ai industriei turismului.
Lista de mai sus nu se vrea nici definitiv nici complet, dar ofer exemple de
persoane cu putere de decizie care trebuie implicate. Participarea directorilor executivi i ai
managerilor marilor companii ce i desfoar activitatea n comunitate este esenial
pentru c exist o relaie direct ntre dezvoltarea acestor companii i dezvoltarea
comunitii. Aceste persoane tiu ce trebuie schimbat sau realizat n infrastructur,
nvmnt sau transport, pentru a facilita satisfacerea nevoii de dezvoltare a companiilor pe
care le reprezint.
Adesea planurile de aciune se axeaz pe existena de terenuri utilate i a
infrastructurii pentru dezvoltarea afacerilor. De aceea, sugerm ca firmele imobiliare i
regiile s fie reprezentate n aceast comisie. Dac aceti ceteni importani ai comunitii
nu sunt implicai n proces, credibilitatea comisiei va fi slab, iar aciunile sale nu se vor
bucura de sprijinul comunitii. Localitile n care companiile sunt membre ale Camerelor
de Comer sau ale asociaiilor oamenilor de afaceri au un avantaj, pentru c pot coopera cu
liderii care reprezint comunitatea de afaceri.
Atunci cnd se face identificarea candidailor, primarul trebuie s ia n considerare
realitile politice locale i faptul c este nevoie de sprijinul consiliului pentru implementarea
planului de aciune. Dei planul va reprezenta multe interese publice i private comune,
primria va fi responsabil pentru implementarea celor mai multe dintre obiective.
Resursele financiare vor fi alocate de consiliul municipal. De aceea trebuie invitai membrii
tuturor organismelor politice alese, inclusiv reprezentanii opoziiei.
O alt categorie de posibili membri ai comisiei sunt administratorii din primrie. Dei
puterea lor de decizie este limitat, ei ar trebuie implicai n procesul de planificare. Ei vor
oferi comisiei datele tehnice i informaiile necesare, iar participarea lor va crete
credibilitatea planului i va asigura implementarea la timp a obiectivelor acestui plan. n plus,
25
dac funcionarii publici nu particip la pregtirea planului, implementarea va fi foarte

dificil.
Responsabilitile Comisiei
Funciile i responsabilitile comisiei:
s vin cu idei novatoare i resurse pentru implementarea lor;
s stabileasc i s respecte un orar precis al proiectului;
s fie purttori de cuvnt care s informeze publicul cu privire la proiectul de
planificare strategic i nevoia de ajutor din partea comunitii;
s invite alte persoane s participe n diferitele faze ale proiectului, pentru a
crete nivelul de contientizare i implicare n proiect;
s analizeze i s aprobe rapoartele comisiei i subcomisiilor;
s fac sondaje ale mediului de afaceri;
s fie preedini i membri ai subcomisiilor i grupurilor de lucru;
s rezolve dispute, conflicte i neconcordane, pentru ca planul strategic s
fie rezultatul unui consens general i al unei viziuni comune;
s devin punctul central al unui parteneriat public-privat permanent, care s
administreze implementarea planurilor de aciune.
Se recomand ca un cetean, persoan privat, care reprezint o figur marcant n

comunitate s fie preedintele acestei comisii, astfel nct parteneriatul public-privat s fie
vizibil i credibilitatea comisiei s sporeasc. n felul acesta devine clar faptul c proiectul nu
este guvernat de interesele politice ale primriei. Dac planul strategic aparine ntregii
comuniti, care joac un rol determinant n implementarea cu succes a acestuia, trebuie s
fie clar c ntr-adevr proiectul este reprezentativ pentru ceea ce nseamn parteneriat
public-privat.
Orientare
Prima edin a comisiei va fi de orientare. Se vor trece n revist procesul de planificare
strategic i orarul de implementare, pentru ca membrii s se familiarizeze cu ele. Fiecare
comunitate se va organiza n aa fel nct s-i satisfac propriile nevoi i s foloseasc la
maxim resursele de care dispune. Primele sptmni ale proiectului vor fi dedicate colectrii
de informaii despre municipalitate i mediul su, care include factori locali, naionali i
internaionali. n acelai timp, se vor pune bazele participrii publicului la proces. Aadar,
membrii comisiei vor trebui s (1) colecteze date i s pregteasc un profil al comunitii i
(2) s efectueze o analiz a mediului de afaceri care s vizeze principalii angajatori.
Rezumat:
De la nceput, trebuie s se defineasc i s se accepte ce anume reprezint
punctul central al planului. Ca planificarea strategic s fie de succes, trebuie
ca toat lumea s neleag c nu pot fi rezolvate toate problemele existente.
Prin definiie, un astfel de plan se concentreaz pe cteva probleme critice.
Dat fiind situaia actual din Europa Central i de Est, de cele mai multe ori
problemele critice sunt de natur economic. Problemele de interes, de obicei,
26
sunt crearea de noi locuri de munc, infrastructur, mediu, reabilitarea

centrului istoric, instruirea forei de munc, transportul public i nu aspecte mai
complexe, de natur social, cum ar fi infracionalitatea, locuinele sau
calitatea nvmntului.Asta nu nseamn c acestea din urm nu sunt
importante pentru comunitate. Ele sunt abordate, ns, din perspectivele
impactului lor asupra dezvoltrii economice i nu pot controla procesul de
planificare strategic
.
27
RADIOGRAFIA MEDIULUI ANALIZA ECONOMIEI

LOCALE
Introducere
Planificarea strategic se bazeaz pe o evaluare obiectiv a caracteristicilor
comunitii locale i a locului acesteia n economia regiunii.
Aici ne concentrm pe dou sarcini principale:
1) analiza structurii demografice, economice, a caracteristicilor de urbanism ale
mediului localitii (microregiunii) respective i pregtirea unui profil al comunitii;
2) evaluarea mediului de afaceri a localitii printr-o analiz a acestuia.
Pentru prima sarcin se folosesc datele publicate n mod regulat pentru a identifica
caracteristicile economice i tendinele actuale. A doua presupune un sondaj fcut ntre
angajatori i ntreprinztori pentru a identifica punctele slabe i forte ale mediului de afaceri
local. Cum GRASP a pregtit un ghid cuprinztor privind aceste dou sarcini, aici vom discuta
despre profilul comunitii i analiza mediului de afaceri doar foarte pe scurt.
Profilul comunitii
Profilul comunitii este o cumulare de date i informaii. Este o baz informativ
obiectiv i complex, privind situaia economic local i poziia competitiv a localitii.
Aceste informaii pot fi folosite ca o resurs important pentru investiii, pentru c cei care
iau decizii cu privire la amplasarea afacerilor au nevoie de informaii corecte, la zi. Profilul
trebuie s explice, de asemenea, relaia dintre diferite caracteristici i indicatori economici.
De exemplu, relaia dintre tendinele demografice i piaa locurilor de munc, sau relaia
dintre dezvoltarea pieei locurilor de munc i structura bazei economice.
Profilul este important, pentru c fiecare membru al comisiei, fiind locuitor sau
angajat n respectiva comunitate, are propriile preri i atitudini privind situaia economic a
localitii. Totui, pentru a ajunge la un consens cu privire la problemele abordate prin
planificarea strategic, subiectivismul membrilor trebuie redus prin accesul la informaii
reale i concrete privind tendinele demografice i economice, infrastructur, mediu, precum
i alte informaii relevante.
Rezumat: Profilul comunitii este o evaluare obiectiv a structurii i
situaiei economiilor locale i regionale, care const n principal n tabele i
diagrame, urmate de comentarii i explicaii concise. Totui, este important
28
ca acest profil al comunitii s fie nsoit de informaii obinute prin analiza

mediului de afaceri.
Studiul Mediului de Afaceri

O a doua surs important de informaii care trebuie obinute i evaluate este
reprezentat de atitudinile i percepiile acelor companii care creeaz locuri de munc
pentru cetenii comunitii. Cea mai bun modalitate de a afla ce gndesc angajatorii
despre comunitate este de a organiza ntlniri individuale cu acetia, pentru a gsi
rspunsuri la ntrebri foarte bine gndite. Membrii comisiei sunt n poziia de a lua aceste
interviuri i n acest fel pot afla foarte multe lucruri privind legtura dintre angajatori i
comunitate.
Analiza mediului de afaceri trebuie s-i cuprind pe toi principalii ntreprinztor i
oameni de afaceri din localitate i din zonele nconjurtoare care angajeaz lucrtori din
comunitate. Punctele de discuie ar trebui s fie: istoricul i descrierea companiei, tipurile
de clieni i zonele din care vin, ritmul de angajare n prezent i viitor, planurile de investiii
viitoare, nevoia de mbuntire a serviciilor publice, opinii despre climatul de afaceri local.
Trebuie s fie o ocazie de exprimare att a opiniilor pozitive, ct i a celor negative.
Rezumat: Radiografia mediului este o analiz a situaiei comunitii prin
prisma unui volum mare de informaii, care nu au mai fost niciodat
cumulate n acest fel. Acest lucru ofer comisiei o baz solid pe care s
aeze proiectul i sigurana c diferitele opinii i interese ale membrilor si
sunt toate luate n calcul. n sfrit, ajut la identificarea problemelor
critice, de rezolvarea crora depinde asigurarea unui viitor economic mult
mai bun pentru comunitate.
29
PROBLEME CRITICE I VIZIUNE STRATEGIC

Probleme critice
Dup discuii pe baza informaiilor obinute n urma radiografierii mediului de
afaceri, comisia este gata s identifice problemele critice care vor reprezenta obiectul
procesului de planificare strategic. n planificarea strategic, problemele critice se refer n
principal la zonele de interes prioritar (nu probleme specifice separate) pe care comunitatea
trebuie s le abordeze pentru a asigura un viitor economic benefic. Pn la stabilirea
acestor probleme critice, comisia se confrunt cu ntreaga comunitate i cu mediul local.
Decizia privind problemele critice este foarte important, pentru c i permite comisiei s se
concentreze pe problemele cele mai importante, care vor fi abordate prin planul strategic.
Nu exist o formul de selectare a acestor probleme. Profilul comunitii i analiza

mediului de afaceri, dac sunt bine ntocmite i studiate, pot duce la identificarea acestor
probleme critice. Comisia trebuie s decid dac se va concentra asupra unor probleme
specifice (cum ar fi sprijinirea IMM-urilor, infrastructura tehnic, locuinele), sau va ncerca
s acopere toate problemele de amploare legate de viaa comunitii (cum ar fi nivelul de
trai sau dezvoltarea economic). Prima variant se recomand pentru c cu ct subiectul
este mai restrns, cu att va fi mai uor s se obin angajarea implementrii planului
strategic, care este finalitatea procesului de planificare. Sunt necesare multe discuii
datorit grupuri de interese numeroase reprezentate n comisie. Procesul prin care se
ajunge la un consens poate fi la fel de important ca i consensul n sine, pentru c tonul
acestei ntlniri spune ceva despre capacitatea grupului de a-i rezolva disputele pe
parcursul procesului.
n cele mai multe comuniti exist trei sau patru probleme critice. Iat cteva exemple de
probleme care se identific i se examineaz, de obicei, ca fiind critice i, deci, incluse n
planurile strategice:
Dezvoltarea IMM-urilor;
Transportul;
Infrastructura i utilitile;
Atragerea de ISD;
Mediul;
Calitatea forei de munc;
Calitatea vieii;
Imaginea localitii;
Atractivitatea localitii;
Dezvoltarea turismului;
Relaia dintre primrie i comunitatea de afaceri;
Cooperarea regional;
Locuinele.
30
Comunitile au capacitate limitat de a rezolva probleme care sunt fie

responsabilitatea unitilor administrative mai mari (de regiune sau stat), sau sunt dincolo
de controlul comunitii. De aceea, se recomand evitarea problemelor cum ar fi climatul
de afaceri naional, restructurarea economiei locale, ritmul privatizrii, drogurile sau
infracionalitatea.
Cu alte cuvinte, problemele critice trebuie s poat fi rezolvate cu resursele umane i
financiare pe care municipalitatea le poate accesa. Aceste resurse includ resursele
municipale, judeene, naionale i private.
Pentru a rezuma, conceptul de problem critic este s ncurajeze luarea
deciziilor ntr-un mod selectiv, lucru care i permite comisiei s se
concentreze pe cele mai importante aspecte care vor afecta viitorul
localitii. Aceasta va fi prima decizie luat de comisie prin consens, prin
care se va asigura c planul strategic include acele probleme care sunt
cele mai urgente, care pot fi rezolvate i sunt de interes pentru ntreaga
comunitate.
Viziune strategic i obiective globale
Dup selectarea problemelor critice, este bine s se stabileasc direcia general pe
care trebuie s o urmeze planurile de aciune. ncotro se ndreapt comunitatea n acest
proces de dezvoltare economic? Cum vd liderii comunitii localitatea peste 15 sau 20 de
ani? Viziunea strategic este o declaraie concis, nu mai lung de o pagin, a ceea ce se
ateapt s se ntmple ca rezultat al elaborrii i implementrii planurilor de aciune.
Aceast viziune trebuie s inspire i s dea tonul pentru toate obiectivele, strategiile i
aciunile viitoare, i s asigure responsabilitatea implementrii.
Nu exist o singur tehnic pentru formularea viziunii strategice. Trebuie numit o
subcomisie care s elaboreze o prim form a acestei viziuni, care apoi trebuie analizat i
adoptat de ctre comisie. O abordare potrivit ar fi s se nceap cu pregtirea unui text
complet pentru fiecare
problem critic. Acest text devine obiectivul global al problemei critice respective i
ofer grupului de lucru un punct de reper n construirea restului planului de aciune (etapa
a 5-a).De exemplu, dac problema critic este dezvoltarea afacerilor, obiectivul global ar
putea fi urmtorul:
Crearea unui mediu care s permit municipalitii asigurarea unui ritm de
dezvoltare a afacerilor rezonabil i noi locuri de munc pentru locuitori.
Dac problema critic ar fi transportul, obiectivul global ar putea suna n felul
urmtor: Dezvoltarea i meninerea unui sistem stradal i de transport
adecvat nevoilor cetenilor i afacerilor.
Obiectivul global pentru dezvoltarea turismului este de obicei: ntrirea
rolului turismului n economia local, pentru a crete numrul de turiti,
durata ederii lor i cheltuielile fcute de acetia n localitate.
31
Viziunile strategice nu sunt controversate de obicei i sunt generale. Totui, trebuie

formulate cu mare grij. Viziunea strategic trebuie s fie primul rezultat tangibil al
procesului de planificare strategic. Comisia poate decide s o publice ntr-un loc foarte
vizibil, cum ar fi pe pagina de web cu proiecte, pentru ca cetenii s afle de existena
procesului de planificare strategic i direcia pe care urmeaz s o ia. n plus, punctele
forte i slabe ale analizei SWOT (vezi mai jos) se vor baza pe problemele critice i viziunea
strategic formulate.
32
ANALIZE INTERNE I EXTERNE

Dup identificarea problemelor critice, este nevoie de alte analize. Ca i radiografia
mediului, analizele interne i externe sunt practic o evaluare a situaiei comunitii. Totui,
aceste analize sunt mult mai concentrate i mai detaliate dect radiografia, i se leag direct
de problemele critice. De asemenea, ele includ evaluarea subiectiv a datelor obiective
furnizate de profilul comunitii.
Aceste analize sunt cunoscute ca analize SWOT; analiza intern se concentreaz pe
punctele forte i cele slabe, iar analiza extern pe oportuniti i pericole.
Analiza extern oportuniti i pericole
Comunitile sunt afectate din ce n ce mai mult pe forele economice externe la
nivel regional, naional i internaional. Este important s nelegem oportunitile i
pericolele create de mediul extern, care sunt relevante pentru problemele critice
identificate. Multe din acest influene externe nu vor putea fi controlate la nivel local. Cu
toate acestea, influena lor asupra economiei locale trebuie luat n considerare atunci cnd
se face planificarea strategic. Exemple de factori care trebuie luai n calcul (se mai
numete i analiza PEST):
Schimbri politice i legislative. Comunitatea nu are aproape nici un control asupra
schimbrilor legislative. Adesea aceste schimbri afecteaz nu numai funcionarea
administraiei locale, dar ntregul mediu local; de exemplu, privatizarea, sistemul naional
de impozitare, aderarea la Uniunea European, reglementri privind protecia mediului.
Aceste schimbri include i schimbrile politice la nivel naional, auto-administrarea
regional, constrngerile bugetare i de creditare, sau cota redus a veniturilor.
Schimbri economice. Dei profilul comunitii ofer informaii de baz privind
economia, comisia trebuie s tie mult mai multe despre forele care opereaz la nivel
internaional, naional i regional. De exemplu, fezabilitatea investiiilor n locuine,
infrastructur i parcuri industriale va fi afectat de disponibilitatea i costul de capital.
Globalizarea economiei afecteaz localizarea i natura investiiilor generatoare de noi locuri
de munc, precum i competenele pe care fora de munc trebuie s le aib.
Schimbri sociale i demografice. i acestea sunt subiecte de discuii de lung
durat, cum ar fi locuinele mici, familiile cu venituri multiple, variaii ale ratei naterilor,
care afecteaz construciile de coli. mbtrnirea populaiei duce la creterea cererii de
servicii medicale i asisten. Schimbrile sociale i culturale se refer la durata medie de
via mai lung, schimbri n numrul de membri ai unei familii, atenia acordat proteciei
mediului, shopping, turism.
Schimbri tehnologice. Acestea sunt schimbrile cel mai adesea dezbtute, ele
influennd direct problemele critice. Locurile de munc sunt direct influenate de
automatizarea proceselor n anumite ramuri industriale, ceea ce nseamn c cererea de
muncitori calificai sau semicalificai scade. n acelai timp, n alte industrii personalul
calificat este adesea greu de gsit. Tehnologia poate afecta orice problem de interes
33
pentru comunitate. Putem s ne gndim la impactul pe care l au tehnologia celular,

internetul sau serviciile de curierat rapid asupra felului n care se conduce o afacere. De
asemenea, multe ri au nceput s se axeze mai puin pe producie i mai mult pe servicii
strategice.
ntr-o analiz a mediului extern este util s facem distincia dintre problemele care
sunt n primul rnd de interes local, fa de cele naionale sau globale. De exemplu, n
Mlada Boleslav (Republica Ceh), Trnava (Slovacia) sau Mioveni (Romnia), viitorul
industriei constructoare de maini este o problem local (intern), datorit poziiei
dominante a productorilor de automobile n economia local. Pe de alt parte, probleme
cum sunt dobnzile mari sau procedura dificil de obinere a creditelor pentru dezvoltarea
afacerilor sunt probleme naionale, care sunt subiecte de analiz extern. Alte influene pot
fi selective, ca de exemplu schimbrile tehnologice n industriile productoare.
Un alt aspect important al analizei externe este ct de importante sunt
circumstanele i tendinele pentru comunitate i care sunt implicaiile pentru aciunile
locale. Informaiile trebuie filtrate ntr-un mod sistematic; n primul rnd, relevana pentru
regiune, apoi impactul asupra comunitii (pozitiv sau negative) i posibilitatea unui rspuns
constructiv din partea comunitii.
Pericolele i oportunitile trebuie i ele examinate, pentru a vedea dac reprezint
evenimente ce trebuie evitate sau de care se poate profita; sau, pentru a vedea dac este
imposibil de influenat impactul final. Uneori un eveniment extern poate fi n acelai timp
un pericol i o oportunitate, lucru care se poate demonstra prin urmtoarele exemple:
Devalorizarea monedei naionale. Acest lucru este perceput ca fiind o ocazie
pentru firmele exportatoare, ale cror produse devin n acest fel mai competitive pe pieele
strine; pe de alt parte, firmele importatoare se confrunt cu costuri de achiziie foarte
mari i astfel se simt ameninate. Aici municipalitatea nu poate influena impactul;
Construirea unui nou supermarket. Este o ocazie de a gsi produse la preuri mai
mici, ntr-un loc accesibil, se creeaz noi locuri de munc i se fac investiii. Pe de alt parte,
micii comerciani se simt ameninai. n acest caz, ns, municipalitatea dispune de metode
de influenare a impactului unei astfel de reele asupra economiei locale prin politicile
specifice, acordarea de autorizaii de construcie, etc.
Analiza intern (puncte forte i slabe)
Evaluarea intern ocup un rol esenial n planificarea strategic, deoarece planul de
aciune se va construi pe baza punctelor forte sau se va baza pe corectarea punctelor slabe
din situaia economic a oraului. Analiza intern are dou scopuri:
(1) s gseasc opiuni la nivel local pentru a rspunde evenimentelor externe;
(2) s identifice punctele forte i slabe din interior care pot fi abordate prin
intermediul unor msuri strategice.
Punctele forte i cele slabe merit o atenie special, pentru c ele reprezint baza
de stabilire a poziiei unui ora n comparaie cu altele cu care se afl n concuren n
domeniul investiiilor i al crerii de locuri de munc.
34
Radiografia mediului a furnizat cteva informaii privind structura economic,

punctele forte i slabe ale economiei regionale i locale. Totui, n aceast analiz att de
focusat, punctele forte i slabe vor fi examinate n relaie cu problemele critice. Iat care
sunt subiectele i ntrebrile care se abordeaz de obicei ntr-o edin de analiz intern:
Calitatea forei de munc: Exist o cerere suficient de mare de lucrtori pregtii
profesional i cu calificare tehnic, sau oportunitile de angajare pentru lucrtorii
necalificai sunt extreme de puine?
Terenuri i cldiri: Exist suficiente terenuri i cldiri disponibile pentru
dezvoltarea afacerilor? Au aceste terenuri infrastructura necesar? Exist zone industriale n
localitate?
Transport: Este localitatea situat aproape de o autostrad sau linie de cale
ferat? Spaiile de parcare sunt adecvate? Traficul greu se face prin localitate, sau exist o
osea de centur? Exist vreun aeroport n apropiere? Care este calitatea drumurilor?
Infrastructur: Care este situaia i capacitatea staiilor de tratare a apei potabile
i menajere? A fost ncheiat procesul de instalare a gazelor? Capacitatea centralelor
electrice este suficient de mare pentru a face fa consumului companiilor mari, n
dezvoltare, sau al marilor spaii de locuit?
Asistena n afaceri: Sunt reglementrile locale n acord cu nevoile crescnde ale
sectorului de afaceri? Are primria un program de asisten financiar pentru afaceri? Sunt
oamenii de afaceri reprezentai n organismele administrative ale oraului?
Calitatea vieii: Este posibil s construieti sau s cumperi un apartament n
localitate? Care este situaia locuinelor n localitate? Exist suficiente evenimente culturale
i de divertisment? Este localitatea un loc sigur?
Turism: Exist produse turistice specifice pentru vizitatori? Cte zile n medie
petrece un turist obinuit n localitate? Exist un punct de informare potrivit? Coopereaz
oamenii de afaceri n atragerea de turiti n ora sau n regiune?
Educaie: Exist o universitate n ora? Care este structura nvmntului
gimnazial? Pregtirea absolvenilor se potrivete cu nevoile angajatorilor locali?
Atragerea de investiii: Care este salariul mediu n localitate? Are primria un
program de marketing eficient pentru atragerea de investiii? Exist vreo zon industrial
sau un parc tehnologic pentru noii investitori ?
Rezultate: Analiza SWOT ofer baza de elaborare a unui plan de aciune prin care
se va ncerca reducerea numrului de puncte slabe i folosirea la maxim a celor forte.
35
SCOPURI, OBIECTIVE I STRATEGII PLANUL DE ACIUNE

Finalizarea primelor patru etape marcheaz ncheierea primei jumti a procesului
de planificare strategic. Colectarea i analiza informaiilor, precum i identificarea
problemelor critice au pregtit terenul pentru activitatea principal a comisiei i a
comunitii- stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor pentru ntocmirea planului de
aciune pentru fiecare problem critic. Este bine ca nainte de a ncepe s lucrm cu ele, s
definim fiecare dintre aceste trei concepte.
Scopurile reprezint ceea ce comunitatea dorete s fie sau s obin. Ele rezult din
viziunea strategic i ofer un cadru de referin atunci cnd se iau decizii referitoare la
obiective i strategii. Toate scopurile identificate n cadrul planului de aciune pentru fiecare
problem critic trebuie s se potriveasc foarte bine i s duc la atingerea obiectivului
general. Obiectivele sunt proiectele sau programele specifice prin care se ating scopurile.
Ele cuantific scopurile i trebuie s includ, termenele limit i instituiile competente.
Strategiile sunt sarcinile specifice care trebuie duse la ndeplinire pentru a atinge obiectivele
i trebuie s identifice persoanele responsabile i datele limit pentru finalizare.
Cu ajutorul urmtorului exemplu din planul strategic al oraului Caracal vom putea
pune n perspectiv aceste definiii. Trebuie spus c, de obicei, exist mai mult de un
obiectiv pentru fiecare scop i mai mult de o strategie pentru atingerea fiecrui obiectiv.
Obiective i proiecte
Programul de marketing
Prin Departamentul su de dezvoltare economic, primria va elabora i
implementa un program de marketing pentru Caracal, axat n principal pe industriile
tradiionale n Caracal.
Baza de date a facilitilor
Prin DDE Primria va elabora o baz de date cu facilitile existente i poteniale
pentru dezvoltarea afacerilor i va publica datele sub forma unui catalog de locaii i cldiri.
Primria va organiza ntlniri i negocieri cu proprietarii pentru a crea o atitudine comun n
ceea ce privete aceste terenuri i cldiri.
Stimulente financiare
Primria va crea stimulente financiare pentru sprijinirea dezvoltrii sectorului privat
i va reduce impozitele locale pentru planurile de afaceri selectate.
Cooperarea cu ARIS
DDE va ntri legturile oraului Caracal cu ARIS (Agenia Romn pentru Investiii
Strine) pentru a avea acces la contacte cu poteniali investitori i pentru a-i atrage pe
acetia n Caracal.
36
Grupurile de lucru
Comisia se va organiza n grupuri de lucru, unul pentru fiecare problem critic,
astfel nct procesul s se concentreze pe gsirea de soluii. Fiecare membru al comisiei se
va oferi n mod voluntar s fac parte dintr-unul din grupurile de lucru. Membrii care au o
anumit expertiz sau un interes special fa de una dintre problemele critice ar trebui s
fie rugai s fie preedini. n plus, comisia trebuie s identifice persoane sau instituii care
nu au fost implicate n proiect, dar care au competen profesional relevant pentru
problemele critice identificate (locuine, dezvoltare economic, instruirea muncitorilor,
transport, mediu).
Astfel de persoane pot fi bancheri, oficialiti, personal implicat n activiti de
dezvoltare economic, specialiti n instruirea personalului i n probleme de mediu.
Extinderea grupului de participani prezint cteva avantaje:
1) presupune i extinderea volumului de cunotine la dispoziia grupului;
2) aduce n proces noi resurse, care pot contribui la implementarea planului;
3) crete credibilitatea procesului de planificare strategic.nainte de prima ntlnire
a fiecrui grup de lucru, toi membrii trebuie s primeasc profilul comunitii, raportul cu
privire la analiza mediului de afaceri, analizele SWOT i alte materiale necesare. Dac pagina
de web a proiectului este funcional, toate aceste document pot fi descrcate de pe
aceast pagin.
Scopuri
Discuiile din cadrul grupului de lucru privind scopurile sunt relative uor de purtat.
Toi membrii pot ajunge la un consens privind felul n care i doresc s arate comunitatea
lor n viitor. Discuiile pentru stabilirea scopurilor trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii:
1) toat lumea trebuie s neleag foarte clar care este problema critic;
2) problema critic trebuie s fie mprit n probleme secundare;
3) s traseze direciile pentru implementarea scopurilor i proiectelor specifice.
Problem critic: Transportul
Scop 1: Oraul va avea o accesibilitate mai bun prin transportul extern;
Scop 2: n ora vor exista mijloace de transport rapide i sigure;
Scop 3: Vor exista parcri adecvate, att pentru locuitori, ct i pentru turiti.
Problem critic: Dezvoltarea turismului
Scop 1: Oraul va oferi turitilor condiii de bun calitate (hoteluri, restaurante);
Scop 2: Vor exista multe produse atractive pentru turiti i vizitatori;
Scop 3: Turitii vor fi invitai s vin n ora printr-un program de marketing.
Problem critic: Dezvoltarea economic
Scop 1: Oraul i va mbunti mediul de afaceri i cooperarea cu companiile
existente;
Scop 2: Oraul va atrage investitori strini;
37
Scop 3: Oraul va deveni un bun loc de lansare a unei afaceri noi sub forma unui
IMM.
Scopurile nu trebuie s se bazeze pe o simpl dorin; trebuie s reflecte foarte bine
realitatea. De exemplu, grupul de lucru pentru dezvoltare economic i a locurilor de munc
trebuie s ia n considerare:
1) baza de resurse economice;
2) avantajele i dezavantajele din punct de vedere competiional;
3) mediul extern, care limiteaz sau extinde oportunitile pentru comunitate;
4) o nelegere clar a cerinelor firmelor din domeniul industrial i al serviciilor fa
de o potenial locaie.
Scopurile trebuie enunate foarte clar i concis, reflectnd direcia de aciune. De

aceea, un scop ca diversificarea economiei locale nu ar fi de prea mare ajutor. Totui,
scopul de a face din comunitate un loc atractiv pentru furnizorii de piese de schimb, sau
creterea oportunitilor de angajare de personal TESA are fi un scop specific care
orienteaz eforturile spre identificarea obiectivelor pentru atingerea acestor scopuri.
Obiective
Scopurile sunt aspiraii; obiectivele sunt inte. Obiectivele sunt de fapt miezul
planului de aciune deoarece scopurile trebuie s aib capacitatea de a fi traduse n
obiective sau proiecte specifice. Dac acest lucru nu poate fi fcut, va fi dificil de cuantificat
progresul n atingerea acestor scopuri, i va fi aproape imposibil de stabilit ce strategii sau
aciuni vor duce cel mai probabil la obinerea rezultatelor dorite. Probabil vor fi ntre dou i
cinci obiective pentru fiecare scop. Obiectivele trebuie s ndeplineasc patru criterii de
baz:1.
Comensurabilitate:
Trebuie specificate att principalul rezultat care trebuie obinut, ct i indicatori
numerici sau ali indicatori prin care se poate msura progresul. mbuntirea climatului
sau ncurajarea cooperrii pot fi doar scopuri, niciodat obiective. Odat obiectivul
ndeplinit, trebuie ca toat lumea s poat recunoate i verifica acest lucru. 2.
Competen:
Obiectivele trebuie s fie realiste i tangibile. Resursele umane, financiare i
instituionale de care este nevoie pentru ndeplinirea lor trebuie s fie la ndemn,
accesibile sau cel puin identificabile. Unele pot fi gsite chiar n interiorul comunitii.
Altele pot fi identificate n alte agenii judeene sau naionale, n sectorul privat sau, cel mai
probabil, este vorba despre o combinaie. 3.
38
Termen de finalizare:
ntre 3 i 5 ani. Unele obiective pot fi pe termen scurt, altele pe termen lung, dar
toate trebuie s nceap n intervalul de 1 pn la 3 ani. Nu are sens s planifici obiective
pentru mai mult de 5 ani att situaia economic, ct i cea politic se schimb rapid i
astfel de obiective nu ar ajunge probabil s fie implementate. 4.
Voin:
Obiectivele trebuie s poat s fie explicate comunitii i (cel puin) reprezentanii
comunitii trebuie S VREA ca aceste obiective s fie implementate. Este ntotdeauna mai
bine s planifici lucruri pe care oamenii doresc s le implementeze dect s implementezi
ceva ce sun mai bine, dar care nu intereseaz pe nimeni. Reconstruirea unui brownfield se
poate face pentru c toat lumea vrea s scape de un loc dezolant, n vreme ce construcia
unui parc tehnologic de nalt clas poate s nu fie implementat dac a fost inclus n plan
doar pentru c politicienilor li s-a prut c d bine.
Referindu-ne la scopul de a atrage furnizori din industria auto, despre care am
discutat mai devreme, un obiectiv ar fi: departamentul de dezvoltare economic, n
cooperare cu camera de comer, va implementa un program de marketing care s aib ca
int cei mai mari 100 de productori de componente din Germania. Un alt obiectiv ar fi:
liceul tehnic va planifica i finana un program de training pentru lucrtori din domeniul
producerii de componente auto. Este probabil s fie sugerate mai multe obiective dect ar
putea implementa comunitatea. De aceea, pentru fiecare obiectiv propus trebuie luai n
considerare urmtorii factori:
Costuri;
Cerine de personal;
Agenii i organizaii responsabile pentru implementare;
Termene;
Impact.Lund n considerare aceti factori pentru fiecare proiect propus, se va
vedea care obiective sunt realiste, aa c unele vor fi eliminate sau modificate, astfel nct
planul de aciune s fie realist.
Strategii
Odat scopurile i obiectivele convenite, grupul de lucru va ncepe s elaboreze
strategii un set de sarcini ce reprezint aciuni specifice pentru ndeplinirea fiecrui
obiectiv. Pentru fiecare obiectiv se vor stabili un anumit numr de sarcini care s fac
posibil msurarea progresului nregistrat. O sarcin poate fi atribuit unei persoane sau
instituii. n aceast etap considerentele de ordin practice devin foarte importante.
Revenind la exemplul anterior, una din sarcinile de implementare a programului de
marketing pentru piese auto poate fi: camera de comer va nfiina un program direct de
coresponden, inclusiv pregtirea unei brouri de marketing pentru industrie pn n
martie 2005. Aceast sarcin poate include i alte componente, cum ar fi crearea unei liste
de adrese. Vor fi i alte sarcini suplimentare pentru atingerea acestui obiectiv.
39
Pentru a identifica sarcinile specifice este nevoie adesea de experien

administrativ i cunotine tehnice despre felul n care este organizat o primri i felul n
care aceasta i ndeplinete ndatoririle. De aceea e util ca grupul de lucru s fie mprit n
subgrupuri de trei sau patru specialiti, fiecare subgrup trebuind s elaboreze strategia
pentru unul sau dou scopuri. Acest mod de lucru va crete ansele de descoperire a unor
idei novatoare pentru aciunile specifice necesare n implementarea obiectivelor.
Rezultate
Fiecare grup de lucru va nmna planul de aciune comisiei pentru dezvoltare
strategic, care va evalua toate obiectivele propuse i strategiile prezentate de grupurile de
lucru, le va select pe acelea ce vor fi incluse n planul strategic i le va ordona n ordinea
prioritilor.
40
PLANUL STRATEGIC
Elementele de baz ale planului strategic au fost trasate atunci cnd s-au selectat
scopurile, obiectivele i strategiile. Totui, planul nseamn mai mult dect att. Acesta este
documentul care va ajuta comunitatea n implementare, iar acesta este motivul care st la
baza procesului de planificare strategic. Aadar, acesta va include acorduri ncheiate,
resurse identificate, sarcini trasate. n acest fel se elimin posibilitatea ca s existe
nenelegeri cu privire la ceea ce trebuie fcut i la resursele necesare.
n general, planul strategic este alctuit din urmtoarele elemente:
Metodologia procesului de planificare strategic;
Scopurile, obiectivele i strategiile pentru fiecare problem critic; planul
de aciune;
Stabilirea prioritilor;
Plan de management al implementrii;
Informaii de fond (anexe, profilul comunitii, alte documente analitice).
La ntocmirea planului strategic, comisia se va confrunta cu problema resurselor

limitate. n etapa a 5-a, au fost discutate multe obiective (proiecte), inclusiv costurile
implementrii. Totui, aceste costuri nu au putut fi calculate cu exactitate pn cnd fiecare
proiect nu a fost raportat la toate obiectivele pe care comisia era pregtit s le recomande
consiliului municipal pentru implementare.
Comisia este n acest moment gata s ordoneze obiectivele n ordinea prioritilor, n
funcie de criteriile de evaluare a succesului implementrii.
Scopul stabilirii prioritilor este de a oferi ndrumare continu celor responsabili
pentru implementare i primriei, avnd n vedere c se aloc puine resurse umane i
financiare pentru ndeplinirea obiectivelor din planul strategic. Comisia pentru dezvoltare
strategic tie c toate obiectivele sunt importante pentru viitorul oraului i se ncadreaz
toate n noile direcii trasate de plan.
Totui, economiile regionale, naionale i internaionale n care este integrat
economia local se schimb permanent, iar ca rezultat, trebuie s se hotrasc care dintre
obiective sunt prioritare, n situaia n care resursele umane i financiare scad dramatic.
Membrii comisiei trebuie s clasifice obiectivele dup impactul estimat, fezabilitate, crearea
i meninerea de locuri de munc, potenialul de investiii de capital, participarea sectorului
privat i compatibilitatea cu alte obiective.
Atunci cnd se clasific obiectivele n ordinea prioritii, comisia va trebui s ia foarte
serios n calcul fezabilitatea implementrii, care depinde de resursele disponibile. Aceste
resurse vor include sume alocate din bugetul local, granturi i mprumuturi de la diferite
ministere, precum i finanri externe. La fel de importante vor fi resursele financiare i
umane asigurate de comunitatea de afaceri, inclusiv de instituiile financiare. Alocarea
41
tuturor acestor resurse nu va fi uor de fcut, mai ales c este vorba de resurse asupra
crora comisia nu are nici un control. Planificarea n timp a acestora este, de asemenea,
dificil pentru c unele resurse nu vor fi disponibile dect din momentul n care devine
evident c ele sunt eseniale pentru succesul programului. Acest lucru este valabil n special
n situaia n care este nevoie de fonduri private pentru a le completa pe cele publice.
Proiectul de plan strategic trebuie prezentat publicului nainte de a fi adoptat de
comisie. Altfel, se poate ca el s nu corespund viziunii cetenilor. Exist dou modaliti
prin care se poate face acest lucru: (1) publicarea lui pe web i n ziarele locale i (2)
organizarea unei ntlniri publice, sponsorizat de comisie i primar. Este important s se
cear prerea cetenilor nainte de aprobarea planului de ctre comisie, primar i consiliu
municipal.
Direct sau indirect, multe dintre resursele financiare i umane necesare
implementrii planului vor fi controlate de administraia local. Acesta este unul dintre
multiplele motive pentru care oficialitile alese i numite trebuie s devin membri ai
comisiei pentru dezvoltare strategic i ai grupurilor de lucru. De aceea, este important ca
primarul s cear consiliului municipal s adopte planul strategic n mod oficial i s se
angajeze la implementarea acestuia.
IMPLEMENTARE
Dei exist cteva caracteristici care difereniaz planificarea strategic de alte tipuri
de planificare i procese de stabilire a scopurilor, implementarea este cea care i confer
caracterul aparte. Cheia planificrii strategice este c se concentreaz pe aciune, pe
alocarea de resurse minime pentru rezolvarea unor probleme critice. Astfel, faza de
implementare are o importan crucial.
Dac procesul de planificare strategic a fost eficient, se va ajung la un consens pe
scar larg cu privire la problemele critice, la felul n care mediul extern va afecta
municipalitatea n viitor, i care sunt principalele puncte forte i slabe ale comunitii. De
asemenea, va fi format un parteneriat real i permanent ntre angajatori, administraie i
liderii comunitari, care se va concentra pe ducerea la ndeplinire a planului strategic. n
sfrit, procesul va identifica lideri responsabili pentru implementarea strategiilor i
obiectivelor propuse.
Cheia succesului implementrii este organizarea. Cu alte cuvinte, cine trebuie s fac
ce? Diferitele organizaii care au ajutat la identificarea componentelor planului de aciune
se vor implica acum n implementarea lui. Pentru aceasta, proiectele i aciunile specifice
definite n plan trebuie s fie foarte clar atribuite. Aadar, ultima activitate a comisiei pentru
dezvoltare strategic va fi s adopte un plan de management al implementrii ca parte
integrant a planului strategic.
42
Managementul implementrii are patru componente necesare:

1) Autoritatea pentru monitorizare este alctuit din cei mai activi lideri, participani
la procesul de planificare strategic, care sunt dedicai succesului planului strategic. Acest
comitet pentru managementul implementrii (n continuare CMI) trebuie s fie suficient de
mare pentru a include toi partenerii importani i suficient de mic pentru a fi operativ. Unul
dintre beneficiile care rezult din procesul de planificare strategic este implicarea liderilor
comunitii n proces. Deci ntre ase i zece membri ai comisiei vor fi invitai s fac parte
din comitet. Acesta trebuie s reprezinte att oficialiti publice, ct i reprezentani ai
sectorului privat, acetia din urm fiind majoritari. Acest lucru va reflecta importana
parteneriatului public privat n orice moment, ca fiind cheia construirii consensului i
ndeplinirii sarcinii propuse. CMI va asigura monitorizarea, analiza i modificarea planului,
pentru a menine implementarea pe drumul cel bun i a garanta atingerea scopurilor.
2) Autoritatea pentru finanare este o instituie care poate garanta finanarea
tuturor obiectivelor. Chiar dac primria nu ofer toate resursele financiare, este bine ca
mcar o parte dintre ele s fie asigurate n acest fel.
3) Managerul de implementare n oraele mai mici este o persoan. n oraele mari
i n regiuni, este un departament, care urmrete toate sarcinile i obiectivele i cunoate
toate problemele care ar putea pune n pericol scopurile propuse. n acelai timp,
managerul informeaz n mod regulat CMI despre progresul implementrii.
4) Autoritile pentru implementare sunt de cele mai multe ori angajai sau
departamente ale primriei i companiilor de stat (cum sunt agenia pentru locuine, poliia
municipal, etc.). Totui, cteva obiective vor fi implementate de alte instituii (de obicei
coli, agenii de turism, biroul pentru ocuparea forelor de munc), iar aici rolul managerului
de implementare este crucial. Fiecare organizaie trebuie s se implice serios i este esenial
ca fiecare participant:
S-i cunoasc responsabilitile;
S tie care sunt rezultatele ateptate;
S accepte responsabilitatea pentru aciunile sale i rezultatele acestora;
S tie intervalul de timp n care trebuie finalizate strategiile;
S fie dedicate atingerii rezultatelor dorite.
Nu este niciodat prea mult s accentum importana crerii unei structuri

organizaionale eficiente, pentru a administra implementarea planului strategic. n
comunitile mai mici, e mai uor s identifici actorii, pentru c procesul e de mai mic
amploare i mai vizibil. De asemenea, presiunea semenilor va fi un factor mai important
dect n comunitile mari.
Dup cum spuneam n capitolul anterior, trebuie s existe o corelare ntre strategie
i buget. Unele obiective se vor orienta spre schimbri de politic i ndeprtarea barierelor
administrative i nu vor implica folosirea de fonduri. Totui, o implementare de succes a
obiectivelor va implica alocarea unor resurse financiare minore. Comisia va recomanda
43
structura de implementare i va prezenta planul strategic primarului, pentru a-l prezenta

consiliului municipal spre aprobare.
MONITORIZAREA I ACTUALIZAREA PLANULUI

Dac procesul a avut succes, comisia pentru dezvoltare strategic va deveni o for
nou i permanent n comunitate. Va fi ntruchiparea parteneriatului public-privat, care
este unul din rezultatele importante ale planificrii strategie. Aceast nou organizaie, care
lucreaz cu oficialitile comunitii, i va asuma responsabilitatea monitorizrii
implementrii i actualizrii planului strategic, pe msur ce apar schimbri. Este o etap
important, pentru c asigur responsabilizare i abilitatea de a face adaptri tactice i
modificri strategice ale planului.
Un proces de planificare strategic de succes recunoate nevoia de monitorizare a
ceea ce s-a realizat i de comparare a acestor realizri cu planul. Comisia pentru
managementul implementrii este cea care joac acest rol i menine nivelul stabilit n
timpul procesului de planificare.
Procesul de monitorizare trebuie s vizeze urmtoarele activiti:

stadiul fiecrei strategii n comparaie cu cel stabilit n planul de aciune;
timpul i resursele financiare cheltuite fa de resursele alocate;
schimbri ale indivizilor i organizaiilor care pot afecta capacitatea acestora de ai duce la ndeplinire sarcinile;
schimbri ale mediului extern care necesit modificarea planului;
evaluarea rezultatelor dup implementarea strategiilor;
Pentru c planul strategic const din multe componente, funcia de monitorizare

poate fi copleitoare. Exist trei ntrebri la care funcia de monitorizare trebuie s gseasc
rspunsuri n mod regulat:
i-a atins acest program scopul?
Este acest obiectiv nc relevant?
Care este rentabilitatea programului?
Monitorizarea este dificil pentru c adesea este imposibil s spui cu siguran dac
un program a avut succes. Planul este astfel fcut nct obiectivele i strategiile sale s fie
msurabile i monitorizate. Cu toate acestea, poate fi dificil s msori ct de mult contribuie
un obiectiv la atingerea scopului. Evaluarea succesului scopurilor unui plan strategic poate fi
fcut doare dac s-au stabilit anumii indicatori de performan.
Monitorizarea este necesar pentru c n felul acesta ne asigurm c aciunile se
desfoar aa cum trebuie i c efortul este direcionat, oferind o modalitatea de adaptare
la schimbarea resurselor sau mediului. Dac mediul se schimb dramatic, ca n situaia n
care, de exemplu, o companie mare se nchide, se pierde, pe neateptate, un volum mare
44
de infrastructur de baz, sau n comunitate apare un nou business de amploare, CMI

poate convoca comisia pentru a gsi strategii noi sau alternative.
La mai puin de un an de la demararea implementrii, primarul trebuie s convoace
comisia pentru dezvoltare strategic pentru o analiz a stadiului acesteia. Aceasta
reprezint o ocazie de a actualiza planul de aciune i de a verifica dac estimrile fcut n
proces sunt nc corecte. Aceast analiz este i o modalitate de a menine interesul n
mijlocul grupului de lideri ai comunitii.
Dac problemele critice selectate sunt ntr-adevr cele importante i reflect
prioriti fundamentale, planul strategic, cu actualizrile aferente, ar trebui s dureze de la
3 pn la 5 ani. Desigur, n mediul aflat ntr-o continu schimbare, este important s se
urmreasc ndeaproape evoluia factorilor externi, iar CMI va avea aceast
responsabilitate. Cnd este nevoie de o revizuire major a planului, procesul ncepe de la
capt, cu radiografia mediului.
CONCLUZII
n acest ghid, am prezentat metodologia de planificare strategic a dezvoltrii
economice pe baza comunitii. Experiena noastr din Statele Unite, Cehia, Polonia,
Slovacia i Romnia indic, n mod clar, faptul c planificarea strategic reprezint o
modalitate eficient pentru municipalitile din Europa Central i de Est de a-i planifica
viitorul, ntr-un mediu politic, social i economic n continu schimbare.
Acei primari i persoane oficiale care au iniiativa de a organiza un proiect de
planificare strategic se vor afla n poziia de a influena, n mod pozitiv, climatele de afaceri
ale oraelor lor. Ca rezultat, ei i vor mbunti poziia n nesfritul concurs pentru
crearea de investiii generatoare de locuri de munc n care sunt implicai sectorul privat,
statul i ageniile internaionale cum este Uniunea European. n acelai timp, ei vor crea un
mediu n care se vor dezvolta relaii mai strnse, de colaborare, ntre liderii comunitii de
afaceri i primrie, lucru de care vor beneficia cetenii.
45

BONUS 3 - Planificarea Strategica Si Importanta Ei

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

BONUS 3 - Planificarea Strategica Si Importanta Ei

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Planificarea strategica si importanta ei

Aceast publicaie a aprut cu sprijinul Ageniei Statelor Unite pentru Dezvoltare

Planificarea strategica si importanta ei

Planificarea strategica si importanta ei

Planificarea strategica si importanta ei

DEZVOLTARE ECONOMICA I PLANIFICARE STRATEGIC

Planificarea strategica si importanta ei

Pentru sprijinirea ntreprinderilor mici i mijlocii trebuie s existe cldiri i terenuri

Ce nseamn planificare strategic?

Planificarea strategica si importanta ei

c resursele i capacitatea unei comuniti sunt ntotdeauna limitate, procesul de planificare

Acest ghid reflect experiena autorilor si n ceea ce privete facilitarea proiectelor

Ce nseamn comunitatea ca fundament?

Planificarea strategica si importanta ei

Planificarea strategica si importanta ei

PROBLEME DE DEZVOLTARE ECONOMICA

Scurta definiie pe care am dat-o conceptului de dezvoltare economic n seciunea

Planificarea strategica si importanta ei

Dezvoltarea resurselor umane.

Urmtoarele seciuni descriu n detaliu toate aspectele menionate anterior. Dei nu

Planificarea strategica si importanta ei

Scderea riscului pentru cei care acord mprumut.

Planificarea strategica si importanta ei

Marketing pentru IMM-uri.

4. Dezvoltarea centrului oraului

Planificarea strategica si importanta ei

Planificarea strategica si importanta ei

Extinderea serviciilor de utilitate public i alte forme de infrastructur ntr-o zon

Planificarea strategica si importanta ei

6. Sectoare economice principale

Planificarea strategica si importanta ei

Proiectele propuse pot fi evaluate lund ca indicator capacitatea acestora de a atinge

8. Ap, canalizare i depozitarea deeurilor menajere

Planificarea strategica si importanta ei

Planificarea strategica si importanta ei

Municipalitile pot implementa multe programe specifice de sprijinire a dezvoltrii

10. nvmnt i recalificare pentru lucrtori

11. Atragerea de investiii strine directe

Principalele avantaje ale ISD:

Planificarea strategica si importanta ei

Principalele dezavantaje ale ISD:

Totui, politicieni i economiti deopotriv au neles faptul c ISD reprezint o soluie

Planificarea strategica si importanta ei

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

Planificarea strategica si importanta ei

responsabil pentru colectarea de date. Resursele externe, cum ar fi consultanii, vor fi de

3. Identificarea problemelor critice i formularea viziunii strategice

Planificarea strategica si importanta ei

5. Stabilirea scopurilor, obiectivelor i strategiilor planul de

O alt sarcin esenial este atribuirea responsabilitilor pentru implementarea

Planificarea strategica si importanta ei

Dup ntocmirea planului, comisia l va prezenta consiliului municipal pentru a fi

7. Implementarea planului strategic

8. Monitorizarea i actualizarea planului

Planificarea strategica si importanta ei

PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA

Din sectorul public:

Din sectorul privat:

Planificarea strategica si importanta ei

dac funcionarii publici nu particip la pregtirea planului, implementarea va fi foarte

Se recomand ca un cetean, persoan privat, care reprezint o figur marcant n

Planificarea strategica si importanta ei

sunt crearea de noi locuri de munc, infrastructur, mediu, reabilitarea

Planificarea strategica si importanta ei