Sunteți pe pagina 1din 76

ELVIE

, RPHWRGGHGLDJQRVWLFL
GHSUHYHQLUHDULVFXULORUSVLKRVRFLDOH
vQPXQF

GIJd dFutili[aSF
EditiB 2009

Aceasta este o traducere neoficial, realizat de Direcia Programe i


Relaii Internaionale din cadrul Inspeciei Muncii.
Traducerea i publicarea pe pagina de Internet a Inspeciei Muncii a
Ghidului ELVIE au fost autorizate de preedintele ARACT Martinica, dl
Alexandre RICHOL, la 21 iulie 2009 (AR/DL/NC/09/07/120).
Versiunea n limba romn a Ghidului ELVIE, ediia 2009, a fost transmis
ARACT Martinica pentru fondul documentar.

Aceast lucrare a fost finan de


ANACT, Agen Naonal pentru Ameliorarea Condi de Munc
DTEFP Martinique, Direc Munc, Ocupare Formare
Profesional
Fondul Social European

ARACT Martinica 
$VRFLDLD5HJLRQDOSHQWUX$PHOLRUDUHD&RQGLLLORUGH0XQF
La Verrire - 20, avenue des Arawaks - 97 200 FORT DE FRANCE
TFl. : 05 96 66 67 60 - Fax. : 05 96 66 67 61
Email : aract-martinique@anact.fr - www.martinique.aract.fr

ELVIE

, RPHWRGGH diagnostic L
de prFveniSF B risDuSJMPS psJhosociBMF
vQPXQF

GIid dFutili[aSF
(GLLD 2009

Aut03*
Jean-Marie Faucheux
Sonia Martial
suC OESVNBSFB
Danielle Laport
cu contribu
ntregii echipe a
ARACT Martinica

.8/80,5,
Sylvie Bertherat, ConsilJFSF&FormaSF
Eline Gamess, PerformanDF 3)
SHQWUXFRQWULEXLDORUODHODERUDUHD
PHWRGHL ELVIE

cuprins
$ant - /"*/5&
Introduc&3&

12

I. $7(9$'(),1,,,
I-1 3is$u3*-& ps*hosocia-&
I-2 1rincipa-&-& ris$u3* $-"4*'*$"5& ,%&4cris&
I-3 L(*785,/('(&$8=$li$7(175(5,6&85,/(36,+262&,$/(

II. FACTORII de risC N ntrepriNDERE


II-1 CAUZE I effeCtE multiple
II-2 SIstEmUL ntrepri - risCuRI psIhosociaLE

23
24

III. ELVIE, un iNSTRUMENT de diagnosticARE A situaiILOR


de EXPUNERE LA risCuRI :
III-1 BAZELE I obIecti ELVIE31
32
III-2 Descri ELVIE

IV. Mtodologie
IV.1 Cm SE utili ELVIE? Ci L POATE l?
37
IV-2 Exemple dE utiliaRE A ELVIE N dOU ntrepri43

V. .2'$/,7,/( de se4*;"3& ARACT


Martini$" , princip**-& d&m&346-6*
concert"5
V-1 %&.&346-concert"5
V-2 130tocol d&ivi,'($6,67(1

()*%6- d&"$56"-*;"3&ELVIE

Bibliogra'ie - PAGINI DE INTERNET

55

C UVNT NAINTE

Suferina la locul de munc, stresul, hruirea, aceste expresii sunt foarte


adesea obiectul de respingere, de refuz n sfera muncii. Acest refuz s-ar explica prin
ntrebri avansate n mod frecvent:
- Cum s determinm care este impactul muncii asupra salariatului care exprim o
afectare a sntii sale psihice?
- De ce vrem s incriminm organizarea muncii pentru deteriorarea sntii psihice
a salariatului care ar putea avea, nainte de orice, o problem strict personal?
i cu toate acestea
8

Recunoaterea impactului muncii asupra deteriorrii sntii psihice a salariailor deja nu mai
este o problem uoar. Tabelul bolilor profesionale poate dovedi acest lucru. Pentru acest
motiv, faptul c sntatea psihic evideniaz latura subiectiv care nu este simplu de sesizat
i de neles, sperie.
Cele dou problematici precedente i gsesc limitele n urmtorul formular de constatri:

Individul este unul i indivizibil. n numele crui principiu se poate admite c problemele
muncii pot invada viaa privat prin intermediul muncii casnice, al orelor suplimentare, al
ntreruperii concediilor pentru probleme de serviciu ? n numele crui principiu nu se
accept c viaa privat poate interfera cu cea profesional, cnd foarte adesea, aceast
via privat este oarecum formatat de ritmul vieii profesionale?

Orice organizare a muncii creeaz disfuncii. Acestea pot fi tehnice, procedurale,


relaionale, atunci cnd ele nu sunt interdependente. Dac aceste disfuncii pot avea
incidene asupra rezultatelor ntreprinderii, de ce nu ar avea incidene asupra indivizilor
care compun colectivul de lucru? Organizarea muncii este, nainte de orice, o problem
1
de management. Jean-Michel PLANE (2003) precizeaz c managementul este o
activitate uman i social care vizeaz stimularea
comportamentelor, formarea
echipelor i a grupurilor, dezvoltarea structurilor organizaionale i conducerea activitilor
unei organizaii pentru atingerea unui anumit nivel de performan.

nelegerea managementului din aceast perspectiv conduce la ndeprtarea de


atitudinile renumitei politici a struului.
Problema riscurilor psihosociale n munc este un subiect important, deoarece genereaz
costuri care nu sunt neglijabile pentru societate. De asemenea, este important s o abordm
cu toat luciditatea necesar.
n 2003, ARACT Martinica a decis s se preocupe de problema stresului n munc, ca urmare
a rezultatelor studiului ntreprins la cererea CFE-CGC2 privind ncadrarea n Martinica.
n 2004, pentru prima dat n Martinica, un sindicat, CGTM3, ridic aceast problem,
organiznd dou colocvii:

unul referitor la hruirea la locul de munc, invitnd CGPME4 la reflecie,

cellalt privind suferina la locul de munc.

n cadrul politicii sale de asistare a organizaiilor sindicale i patronale5, ARACT Martinica a


fost solicitat de ctre CGTM s stabileasc coninutul celor dou colocvii. ARACT Martinica a
acceptat fr rezerve s participe la aceast lucrare, ntruct pentru partenerii sociali aceast
problem pune n eviden disfuncii ale organizrii muncii care, netratate sau prost tratate, au
incidene asupra sntii salariailor i de asemenea, asupra competitivitii ntreprinderilor.
Prelucrarea acestei probleme contribuie la definirea modalitilor pentru o stare mai bun la
locul de munc, i la cutarea calitii vieii la locul de munc, profitabile ambelor pri
implicate n organizarea muncii.

PLANE Jean-Michel, 2003, Managementul organizaiilor, Dunod, Paris


CFE-CGC: Confederaia Francez de ncadrare Confederaia General a Cadrelor
3
CGTM: Confederaia General a Muncii din Martinica
4
CGPME: Confederaia General a ntreprinderilor Mici i Mijlocii
5
Asistarea organizaiilor sindicale i patronale privind problemele de munc este o ax strategic a
planurilor de aciune ale ARACT Martinica votate anual de Adunarea General a ARACT.
9
2

ARACT Martinica a avut grij s pstreze imparialitatea n timpul dezbaterii, eliminnd din
aceast problem singura sa dimensiune subiectiv dificil de abordat. ARACT Martinica a
ridicat urmtoarele probleme:

obiectivarea acestei probleme punnd n oglind organizarea muncii, reperarea


disfunciilor sale, locul i rolul colectivului de lucru,

cum s faci din aceast problem o veritabil conducere a proiectului n demers


concertat, ca oricare alt tem referitoare la condiiile de munc.

Aceast investiie a ARACT Martinica s-a concretizat prin crearea unui instrument: ELVIE.
Instrumentul ELVIE vizeaz s interogheze din nou modalitile de executare a muncii i s
aprecieze calitatea relaiilor de munc ntre actori pentru a rspunde obiectivelor de producie.
ELVIE permite evidenierea locului unde se afl zonele de disfuncie pentru mbuntirea
practicii manageriale. ELVIE permite, de asemenea, salariatului care are o problem s se
ntrebe din nou i s perceap diferit relaia sa cu colectivul de munc, dac din ntmplare
diagnosticul nu face legtura ntre organizarea muncii spaiul de referin i problema
ridicat de acesta abordare subiectiv.
nsuindu-i ELVIE, actorii respectivi ies din postura de victimizare a unora i culpabilizare a
altora.

ELVIE a fcut obiectul unei cercetri-aciuni reale. Acest instrument a fost elaborat
interdisciplinar datorit muncii n parteneriat a urmtorilor actori:

Specialiti pentru probleme de resurse umane: Consultan & Formare Bertherat i


6
Performance HR

Ergonomi : ARACT Martinica

Sociolog : ARACT Martinica

Primul subiect discutat al ELVIE a fost supus probei faptelor, cu ajutorul unui grup test alctuit
pe baz de voluntariat din:

Reprezentant al domeniului spitalicesc: DRH de la Spitalul Lamentin

Reprezentant al CGPME

Reprezentant al MEDEF

Reprezentant al sindicatelor: CGTM, CDMT.

Au fost necesare modificri pentru a rspunde ateptrilor parilor: conductori i salariai.

ARACT Martinica mulumete Doamnelor GAMESS ELine i BERTHERAT SylVIE pentru contribuia lor
benevol, activ i constructiv n cadrul grupului de lucru. ELVIE este prescurtarea prenumelor lor n
semn de recunoatere a contribuiei lor.
10

n 2005, ARACT Martinica fcea din problematica suferinei la locul de munc tema
7
Sptmnii Calitii Vieii (SQVT) , prezentnd ELVIE drept instrument de diagnostic i de
prevenire a riscurilor psihosociale. S nu se mai in ascuns problema riscurilor
psihosociale, aceasta este preocuparea ARACT Martinica, pentru c prea multe mize sunt
legate de aceast problematic: uman, sanitar, economic, financiar.
Subiect n dezbaterea ntregii societi, dedramatizarea acestei probleme prea mai mult
dect necesar partenerilor sociali ai ARACT Martinica.
In 2006, patru ntreprinderi solicitau asistena ARACT Martinica n cutarea de soluii privind
aceast problem a riscurilor psihosociale pe care o traversau cu mult culpabilitate i jen.
ARACT Martinica a pus n aplicare ELVIE n cadrul acestor ntreprinderi. Dou din cazurile de
ntreprinderi sunt prezentate ca exemplu.
In 2007, riscurile psihosociale devin o tem de lucru prezentat clar de ctre Preedintele
Republicii n programul su din 1 august 2007 adresat Ministrului Muncii, Xavier BERTRAND.
Conferina referitoare la Condiiile de munc din 4 octombrie 2007 a subliniat necesitatea
urgent de a se focaliza problematica i de a gsi instrumentele adecvate pentru a preveni
aceste situaii.
n 2008, partenerii sociali au semnat, n unanimitate, un acord naional interprofesional.
n 2009, acest acord a fost extins prin decret al ministrului Muncii, Brice HORTEFEUX (la 23
aprilie 2009, publicat n M.O. din 6 mai), ceea ce nseamn c a devenit obligatoriu pentru
toate ntreprinderile, marcnd astfel o etap juridic foarte important pentru respectivul acord
i pentru prevenirea riscurilor psihosociale. Prin transformarea acordului ntr-o obligaie legal,
aciunea de prevenire se ntrete, precum i activitatea personalului de prevenire, mai cu
seam a celor din cadrul organismului de inspecie a muncii care va avea astfel mai multe
mijloace de a aciona asupra angajatorilor.

ELVIE dovedete anticiparea i tenacitatea ARACT Martinica ntr-un context uneori dificil. In
prezent, ELVIE aduce o abordare inovatoare privind problema riscurilor psihosociale n
munc, prin metodologia sa:

reunirea diferitelor discipline,

punerea n practic a concertrii, a echidistanei si a transparenei,

privire asupra practicilor manageriale,

i toate acestea recomandate cu cldur n recenta lucrare condus de Benjamin SAHLER,


intitulat Prevenirea stresului i riscurile psihosociale n munc, aprut n ediiile ANACT n
2007.
Hugues Robertson - CDMT, Preedinte ARACT Martinica (2006-2008)
Alexandre Richol - CGPME, Vice-preedinte ARACT Martinica (2006-2008)

In fiecare an, reeaua ANACT organizeaz, n fiecare regiune, o sptmn tematic consacrat
condiiilor de munc intitulat: Sptmna Calitii Vieii n munc (SQVT).
11

I NTRODUCERE

Schimbrile economice, tehnologice i sociale sunt din ce n ce mai rapide i mai


frecvente, lsnd indivizilor puin timp pentru a se adapta, a se acomoda sau a se
obinui cu noile situaii de munc/lucru.

12

Aceste schimbri se fac simite n mod deosebit n domeniul muncii, acolo unde evoluia
modurilor de producie, a tehnologiilor, a modelelor de rentabilitate, a modurilor de via
determin noi raporturi de munc.
Organizarea muncii realizat de ntreprindere pentru a rspunde acestor evoluii perpetue
poate conduce la efecte pozitive, poate sprijini dezvoltarea ntreprinderii i a salariailor. Pe de
alt parte, aceasta poate avea efecte negative att asupra performanei ntreprinderii, ct i
asupra sntii fizice i psihice a salariailor.
Din ce n ce mai mult, sondajele i studiile pun n eviden c un numr crescnd de salariai
se declar stresai de munca lor, n suferin, hruii Aceste diferite triri negative ale
muncii exprimate de salariai sunt denumite tulburri psihosociale.
Confruntate cu aceste situaii de stare de ru la locul de munc, ntreprinderile le consider
cel mai adesea ca fiind subiective i nu gsesc instrumente pentru a le face fa.
Pentru a rspunde solicitrilor numeroase asupra acestor probleme, ARACT MARTINICA1 a
creat un instrument: ELVIE. Plecnd de la trirea subiectiv a individului, ELVIE permite
determinarea locului i a condiiilor de munc n geneza tulburrilor psihosociale.
Competenele ARACT Martinica asupra:

analizei muncii i a organizrii sale,

conducerii proiectului n demers concertat,

sprijinirii relaiilor sociale n munc,

sunt atuuri pentru diagnosticarea determinanilor organizaionali ai riscurilor psihosociale.


Importana sa rezid n faptul c ajut ntreprinderile s formuleze, caz cu caz, ipoteze liant
percepute la nivel individual i situaii colective, cum ar fi degradarea resimit a relaiilor i
condiiilor de munc.
ELVIE se dorete a fi un ansamblu de puncte de reper pentru un demers de diagnosticare
care vizeaz construirea unui plan de aciune concertat cu diferiii actori interesai.
ELVIE trateaz un subiect delicat, complex i controversat. Riscurile psihosociale n munc
impun trecerea de la o logic centrat pe persoan (tratamentul tulburrilor medicale sau
psihologice) la o logic de prevenire si de anticipare care examineaz colectivul, organizarea
i managementul.
Obiectivul prezentului ghid de utilizare este de a sprijini diferiii actori din ntreprinderi n
realizarea unui demers de diagnostic i de prevenire a riscurilor psihosociale. Acesta trebuie
s le permit, nainte de toate, s determine locul i condiiile de munc n care pot aprea
tulburri psihosociale. Tulburrile psihosociale sunt adesea considerate ca fiind exclusiv
subiective.

ARACT MARTINICA: Asociaia Regional pentru mbuntirea Condiiilor de Munc, membr a reelei
ANACT (Agenia Naional pentru mbuntirea Condiiilor de Munc) format din 25 ARACT i un ef de
reea ANACT. Existena ARACT este stipulat n Codul Muncii la articolul R-200-17-2, confirmat de
decretul din 10 martie 1997.
13

nainte de a prezenta ELVIE i demersul su de utilizare, este important:

s clarificm i s definim noiunea de riscuri psihosociale

s prezentm factorii multipli de riscuri n cadrul ntreprinderii i efectele acestora.

Aceast lucrare se nscrie n evoluiile recente referitoare la luarea n calcul a factorilor


profesionali ai riscurilor psihosociale:

Consolidarea ideii de luare n considerare a sarcinii psihice n cadrul cercetrilor efectuate


de DARES (Ministerul Muncii).

Cercetri SUMER privind riscurile profesionale realizate de ctre medicii de medicina


muncii, inclusiv riscurile organizatorice.

Circulara de la CNAMTS (1999) care recunoate caracterul profesional al traumatismelor


psihologice ca urmare unei agresiuni la locul de munc.

Legea de modernizare social din 2002: introduce articole noi n Codul muncii viznd
hruirea moral (de la L122-49 la L122-54), extinderea responsabilitii angajatorului n
prevenirea sntii, nu numai fizice dar i psihice, a salariailor (L 230-2-1).

Acordul european al partenerilor sociali din 2004 al crui scop este de a pune la dispoziia
angajatorilor i a salariailor un cadru care s permit detectarea i prevenirea sau
gestionarea problemelor de stres n munc.

Publicaii ale INRS privind stresul.

Publicarea n 2007 a lucrrii ANACT: Prevenirea stresului i riscurile psihosociale n


munc.

Scrisoarea Dlui SARKOZY Nicolas, Preedintele Republicii Franei, adresat Dlui Xavier
Bertrand, Ministrul Muncii, al relaiilor sociale i al solidaritii, din 1 august 2007.

Concluzii ale conferinei sociale privind condiiile de munc din 4 octombrie 2007,
organizat de Guvern.

Acord naional interprofesional privind stresul, semnat n 2008, extins prin decret
ministerial la 23 aprilie 2009.

14

15

I. CTEVA dEfiniIi

16

I-1 RISCURILE PSIHOSOCIALE

Diversele domenii de competen i de aciune ale personalului ntreprinderii conduc


deseori la divergene n ceea ce privete reprezentrile i definiiile riscurilor
psihosociale. Aceste divergene nu favorizeaz ntotdeauna dialogul i punerea n
aplicare a unui demers constructiv n interiorul ntreprinderii. Astfel, un prim pas n
abordarea prevenirii este clarificarea i punerea de acord n privina definiiei diferitelor
riscuri psihosociale.
Riscurile psihosociale rezult din aciune, mai precis, din combinarea factorilor
determinani de natur profesional, adesea legai de constrngeri venite din afara
muncii. Un factor potenial ( a se vedea mai jos lista acestora) nu devine activ dect
dac este combinat sau legat de ali factori.

Ce reprezint termenul psihosocial?


Domeniul psihosocial se refer la aspectele psihologice ale vieii sociale la locul de munc.
Tulburrile psihosociale (stresul, violena,) apar atunci cnd exist un dezechilibru n
sistemul alctuit din om i mediul su de munc. Consecinele acestui dezechilibru asupra
sntii fizice i psihice sunt multiple. Astfel, n demersul de prevenire a acestor riscuri,
situaiile de la locul de munc sunt analizate prin prisma componentelor individuale i
colective.
Noiunea de risc trebuie neleas ca probabilitatea apariiei unei tulburri psihosociale
generat de mediul profesional.
Tulburrile psihosociale se manifest att la nivelul persoanei, ct i n anturajul acesteia sub
forme extrem de variate i uneori neltoare.
De asemenea, trebuie ridicat confuzia care exist n legtur cu perechile de termeni cum ar
fi personal-profesional , munc-n afara orelor de munc, individual-colectiv, subiectivobiectiv. n loc s i punem n opoziie ar trebui s nvm s i punem n legtur, s
interconectm aceti termeni aparent numai antonimi. Riscurile psihosociale la locul de munc
se manifest diferit la nivel individual, dar cauzele acestora, efectele i mijloacele de rezolvare
sunt n mare parte colective.
Grania dintre personal i profesional este subire. Problemele legate de plasarea dintr-o parte
n alta sunt dificil de soluionat.
Analiza fenomenelor de stres personal sau profesional, i ntr-o accepie mai larg, analiza
efectelor asupra calitii vieii la locul de munc asupra performanei i sntii arat ca o
viziune ngust nu este realist: exist o influen reciproc a planului personal n cel
profesional i viceversa.
Totui, aceast grani, orict de ngust ar fi, trebuie s rmn bine marcat cci este
protectoare, att pentru integritatea i sntatea salariatului ct i pentru ntreprindere,
care nu este responsabil de toate tensiunile sociale.

17

I-2 PRINCIPALELE RISCURI CLASIFICATE I DESCRISE

Clarificarea principalelor riscuri este extras din lucrarea S prevenim stresul i


riscurile psihosociale la locul de munc (2007 ANACT).

Stresul la locul de munc


Stresul este, n acest moment, un termen generic utilizat de toat lumea pentru a descrie
situaii foarte diverse, referindu-se n acelai timp la cauze sau la efecte: stri de sntate,
sentimente individuale, explicarea situaiei de la locul de munc
n mediul de munc, noi cutm cauzele care sunt generatoare de stres, i anume factorii
organizaionali determinani, legai de constrngerile de la locul de munc, ce se manifest n
timpul muncii.
Stresul are un caracter individual, multifactorial i cumulativ prin ntreptrunderea sferelor
private i profesionale.
n acest cadru, noi vom reine definiia Ageniei Europene pentru Securitate i Sntate n
Munc:
O stare de stres survine atunci cnd exist un dezechilibru ntre percepia pe care o are o
persoan vis-a-vis de constrngerile impuse de mediul n care activeaz i percepia pe care
aceasta o are despre propriile resurse de a face fa constrngerilor. Dei procesul de
evaluare a constrngerilor i a resurselor este de ordin psihologic, efectele stresului nu sunt
numai de natur psihologic. Acesta afecteaz n mod egal sntatea fizic, bunstarea, i
performanele persoanelor supuse la o astfel de stare.
Astfel, aceast definiie ne ajut s distingem simptomele, factorii determinani i efectele
stresului. Dac percepia stresului la locul de munc este individual - n dimensiunile sale
fizice, psihologice i sociale factorii si determinani i efectele sunt deopotriv de ordin
individual i colectiv, legai de condiiile de munc.

Suferina la locul de munc


Suferina psihic, social, fizic i are originea n organizarea muncii care ndeprteaz
sau neag sistematic individul, identitatea sa, propria sa concepie asupra muncii, valorile,
speranele sale. Locul de munc este un loc esenial pentru construirea identitii, dezvoltarea
personal i stabilirea raporturilor sociale. De asemenea, el poate fi opusul dac factorii de
sens i recunoatere nu sunt reunii, o surs de suferin putnd genera alte tulburri
psihosociale (cf. schema 1).
Suferina la locul de munc pare dificil de cunoscut. ntr-adevr, dac ea atinge individul
afectndu-i sntatea mintal, sursele sale poteniale sunt multiple: legate de experiena de
via (subiectivitate) i de organizarea muncii. Aceste surse sunt adeseori n interaciune
i/sau ntreptrundere.
18

Violenele la locul de munc


Violenele la locul de munc se pot manifesta n diferite moduri:

fizic : agresiune, ...

psihologic : dominare, persecutare, umilire, sinucidere la locul de munc...

Se disting dou tipuri de violen: extern i intern. Astfel, manifestrile, efectele i


modalitile de aciune sunt diferite :

Violenele externe apar, n general, n exercitarea relaiilor profesionale. Ele se refer la


salariaii expui la o agresiune extern provenind de la un client, de la un pacient, de la un
utilizator,dar privesc i activitile care genereaz situaii riscante, cum ar fi transportul
de valori,

Violenele interne se refer la cele dintre salariai, fiind posibile mai multe combinaii: ntre
doi colegi, un individ i un grup, dou grupuri, ...

La grania dintre extern i intern gsim tratamentul abuziv atunci cnd este exercitat de un
salariat asupra unui utilizator.
Formele de violen pot fi variate: subterane, repetate, de uzur, ele pot fi brute, de o
manier brutal i traumatizant.
Exist i legturi de cauzalitate ntre stres i violen: stresul poate fi consecina unei violene,
dar poate i s genereze o violen sau o suferin (cf. schema 1).

Hruielile
Hruiala moral i sexual, dou cazuri speciale de violen intern, se disting una de
cealalt i dispun de ncadrare juridic proprie.
Legea modernizrii sociale din 17 ianuarie 2002 definete hruirea moral astfel: intrigi
repetate care au ca scop sau ca efect o degradare a condiiilor de munc susceptibil de a
aduce atingere drepturilor angajatului i demnitii lui, de a altera sntatea sa fizic sau
psihic sau de a-i compromite viitorul profesional.
Ne ndreptm atenia n mod special asupra hruirii morale. Trebuie s stabilim modul n care
factorii organizaionali i manageriali au generat sau nu au tiut cum s evite aceast form de
violen.
De asemenea, aceast noiune trebuie folosit cu mare pruden deoarece rmne o noiune
subiectiv. O confuzie poate fi ntreinut datorit disfunciilor organizaionale, manageriale
sau conflictelor care degenereaz. Denunarea hruirii morale poate fi atunci considerat ca
un strigt de ajutor ce exprim o suferin sau un disconfort (fizic i/sau psihic i/sau social)
la persoana n cauz.

19

Manifestri cauzate de dependen la locul de munc


Manifestrile cauzate de dependen sunt comportamente de obinuin i de dependen,
care antreneaz o nevoie obsesiv de a consuma anumite substane continuu sau periodic.
Ce exprim aceste comportamente vis-a-vis de modul n care funcioneaz colectivul? Aceste
comportamente te ajut s faci fa realitii de la locul de munc i constrngerilor
organizaionale i manageriale?
Legturile de cauzalitate exist i ntre manifestrile cauzate de dependen la locul de munc
i stres, violene sau suferin (cf. schema 1).

Epuizarea profesional
Epuizarea profesional este un sindrom descris ca o epuizare fizic i emoional, care
conduce la conturarea unei imagini de sine inadecvat, la atitudini negative la locul de munc
i la pierderea interesului n ceea ce privete munca realizat. Acest fenomen face trimitere la
problemele legate de identitatea profesional.

20

I-3 LEGTURI DE CAUZALITATE NTRE RISCURILE PSIHOSOCIALE


Definiiile anterioare ne permit s constatm faptul c exist legturi complexe de
cauzalitate ntre riscurile psihosociale: acestea formeaz un cerc vicios (vezi Schema
1).
Aceiai factori organizaionali sau psihosociali pot sta la baza unor probleme diferite.

Schema I: Legturi de cauzalitate ntre riscurile psihosociale

Factori de risc

Violena la locul de munc


Intern / extern

Stresul la locul de munc

Suferina la locul de munc

Factori de risc
Legturi de cauzalitate

De exemplu, o situaie de hruire poate determina o stare de stres unei persoane. Invers, o
situaie de stres major (exigena sporit legat de productivitate, ) poate favoriza situaia de
hruire.
Un alt exemplu, o stare de stres, de hruire sau acte de violen pot genera suferin pentru
salariaii n cauz, dar i pentru colectivul de la locul de munc i din afara muncii.
Aceast tem special va necesita o analiz, dar i modaliti specifice de identificare i
prevenire.

21

II. FACTORII de risCURI psIhosociALE


N ntrepriNDERE

22

II-1 CAUZE MULTIPLE I EFECTE MULTIPLE

Cauzele recunoscute, de regul, de toi cei ce se ocup cu prevenirea ca fiind


generatoare de riscuri psihosociale sunt multiple, iar manifestrile posibile i efectele
pe care le produc nu sunt nici ele de neglijat.

Posibilele cauze ale riscurilor psihosociale la locul de munc

natura sarcinilor: monotone, puin stimulative, lipsite de sens, neplcute, dificile,


periculoase;

organizarea muncii: responsabilitate legat de executarea sarcinilor, constrngeri


temporale, sarcin de munc prea mare sau prea puin important din punctul de
vedere al calitii sau cantitii, insuficiena mijloacelor, rol neclar, ordine
contradictorii, perioad insuficient de recuperare;

politica de resurse umane: insuficiena sau lipsa controlului asupra deciziilor, slabe
perspective de dezvoltare, supra sau subcalificare, nesiguran, lipsa recunoaterii
meritelor, salarizare nesatisfctoare;

relaiile de munc: lipsa susinerii, relaii


comportamente abuzive trecute cu vederea;

politica general a ntreprinderii: strategie neclar, incertitudine n ceea ce privete


viitorul;

climatul sociologic: clieni sau parteneri agresivi, impolitee, remarci dispreuitoare.

proaste,

management ineficient,

Reaciile sau efectele, pe termen scurt sau lung se manifest asupra


persoanelor n registre somatice, psihologice sau comportamentale:

oboseal, tulburri ale somnului, tensiune arterial, tulburri cardiace, dureri diverse,
ameeli, sufocare;

hipersensibilitate, iritabilitate
depresie;

vinovie, pierderea identitii, epuizare, chiar sinucidere;

izolare, emotivitate, agresivitate, dependen.

i nervozitate, nelinite,

anxietate,

descurajare,

23

II-2 SISTEMUL NTREPRINDERE - RISCURI PSIHOSOCIALE

Problemele psihosociale se nscriu n raporturile de interaciune i dependen care


exist ntre un salariat i compania n care lucreaz: salariatul rspunde obiectivelor i
cerinelor care i sunt stabilite; n schimb, compania i pune la dispoziie mijloacele
realizrii activitii i l pltete.
Dac proiectele companiei i cele ale persoanei angajate diverg, se ndeprteaz sau
sunt n opoziie, atunci apar dezechilibre i tensiuni. Numai acele tensiuni care sunt
insuficient sau greit gestionate vor genera riscuri psihosociale.
n aceste raporturi de echilibru, sursele poteniale de tensiuni sunt multiple, cel mai frecvent n
interaciune :
1. Relaiile i comportamentele

relaiile ntre persoane i ntre colective

comportament individual/funcionarea colectivului


2. Constrngeri legate de munc

ordin/libertate de aciune

efort/recuperare

obiective fixate/mijloace alocate

cerinele sarcinii de lucru/competene

presiunea primit/presiunea transmis


3. Conflictele de valoare i de exigene ntre companie i salariai

exigene externe/exigene personale

munc/n afara orelor de munc

exigene pe termen scurt/perspective n carier

supunere/iniiativ

distanare/angajament personal

contribuie/retribuie
4. Schimbrile ce apar n munc

nainte i dup schimbare

De exemplu, ntre obligaiile legate de ierarhie i autonomia individual i colectiv este o


problem de echilibru, i acest echilibru variaz n funcie de calificare, dezvoltarea
competenelor, mprtirea experienei n cadrul colectivului, vechimea n munc

24

Situaiile n care sensul muncii este neclar ridic mai multe probleme: conflicte de valoare,
legitimitatea aciunii, compromisuri ntre diferitele tipuri de aciuni. Aceste conflicte pot explica
distanrile intersubiective importante.
n plus, existena unui individ nu este compartimentat: viaa privat i problemele sale nu se
opresc la ua biroului, de asemenea viaa profesional nu se limiteaz la timpul petrecut la
locul de munc. Aceast ntreptrundere se manifest mult mai clar atunci cnd unul dintre
domeniile (profesionale i private) este n criz. Atunci, dificultile se acumuleaz.

25

Schema 2: Sistemul de munc n care tensiunile sunt sub control

Munca

Componente
organizaionale:
Dispoziii
Mijloace
Autonomie
GRU
Perspective
Strategie
Sensul muncii

Componente
materiale i
fizice:
Riscuri
profesionale
Activiti
penibile

Componente
relaionale:
Interpersonale
Ierarhice
Sprijin social
Apreciere
Mediu
sociologic:
Clieni/Furnizori

Caracteristici individuale:
Stare de sntate
Istorie personal Experien
Valori
Viaa n afara muncii - Formare

Angajatul

Eficacitatea ntreprinderii
Productivitate
Calitate
Climat social

Sntatea angajatului
Plcere
Stare de bine
mplinire profesional

Diferitele componente ale muncii i caracteristicile individuale ale salariatului sunt n


echilibru. Munca este ntotdeauna un sistem generator de tensiuni. Sistemul de
regularizare permite pstrarea acestui echilibru : este un sistem de adaptare permanent a
obiectivelor i mijloacelor companiei la cele ale salariatului.

26

Schema 3: Sistemul de munc n care tensiunile nu sunt sub control

Munca

Factori de riscuri
materiale i
fizice:
Riscuri
profesionale
Activiti penibile

Factori de riscuri
organizaionale:
Dispoziii
Mijloace
Autonomie
GRU
Perspective
Strategie
Sensul muncii

Factori de riscuri
relaionale:
Interpersonali
Ierarhici
Sprijin social
Apreciere
Factori de riscuri ai
mediului sociologic:
Clieni/Furnizori

Caracteristici individuale:
Stare de sntate
Istorie personal Experien
Valori
Viaa n afara muncii - Formare

Angajatul
Riscuri psihosociale
Hruire
Epuizare
Suferin
Violene
Stres
Eficacitatea ntreprinderii
Productivitate n scdere
Pierdere de calitate
Climat social degradat

Sntatea angajatului
Tulburri
Stri patologice
Sinucideri

Atunci cnd tensiunile nu sunt sau sunt prost gestionate, fiecare din componentele
sistemului de munc poate deveni un factor care s genereze riscuri psihosociale.

27

Schema 4 de mai jos, sinteza cauzelor i a factorilor de risc psihosociali constituie


un instrument indispensabil pentru nelegerea modului n care apar riscurile
psihosociale i pentru elaborarea unui plan de aciune.
Aceasta permite sintetizarea informaiilor culese referitoare la situaii de lucru
problematice.
nsuirea acesteia d sens instrumentului ELVIE cci permite nelegerea tensiunilor i
regularizrile ce au loc ntre elementele sistemului companie-salariat care particip la
apariia problemelor psihosociale.

28

Munca
Reglementare
Gestionare categoriilor
de vrst

Calificare
Clasificare
Competene
Tipul managementului

Formare
Politica de angajare

Natura muncii
Sarcina de munc
Repartizarea sarcinilor

Mediul
fizic
Amenajarea
spaiilor
Adaptarea
echipamentelor

Factori de riscuri
materiale i
fizice:
Riscuri
profesionale
Activiti penibile

Factori de riscuri
organizaionale:
Dispoziii
Mijloace
Autonomie
GRU
Perspective
Strategie
Sensul muncii

Retribuie
Factori de riscuri
relaionale:
Interpersonali
Ierarhici
Sprijin social
Apreciere

Factori de riscuri ai
mediului sociologic:
Clieni
Furnizori
Caracteristici individuale:
Stare de sntate - Istorie personal
Experien - Viaa la locul de munc
Valori - Formare

Rol - Funcie
Comunicare
Climat social

Angajatul

Schema 4: Sinteza cauzelor i a


factorilor de riscuri psihosociale

Riscuri
psihosociale

29

III. ELVIE : un INSTRUMENT De dianosticARE


A situaiILoR de E916/&3&-"3*4$63*

30

III-1 BAZELE I OBIECTIVELE ELVIE

ELVIE este un ghid pentru discuiile ce permit colectarea informaiilor necesare


nelegerii situaiilor de munc expuse la risc.
Analiza acestor date permite clarificarea modului n care munca i organizarea sa pot fi
n legtur cu suferina sau tulburrile psihosociale exprimate de un salariat.
ELVIE constituie n acest caz un ajutor n formularea unui diagnostic pentru situaiile riscante.
Astfel, nsuirea acestui instrument, care permite analizarea i nelegerea proceselor de
apariie a tulburrilor psihosociale, va ajuta la calmarea dezbaterii.
Cu instrumentul ELVIE se integreaz dimensiunea subiectiv a actorilor i, n acelai timp se
determin n ce mod condiiile de munc pot genera o situaie de disconfort, simptom
precursor al riscurilor psihosociale.
Acest instrument pe care l vom utiliza fie singur, fie acompaniat de alte grile de analiz n
funcie de problemele ntlnite, este unul din cele ce ajut la obiectivizarea situaiei date.
Aceast problem, care este de fapt cea a experienei de la locul de munc i a realitii sale.
Acesta este unul din punctele cruciale ale reuitei unui proiect de prevenire a riscurilor
psihosociale.
O dat situaia problem clarificat, soluiile vor fi rezultatul unui compromis ntre actorii
implicai. Planul de aciune conceput n comun permite de asemenea, pe de o parte,
construirea unei stri de bine n munc i consolidarea eficacitii economice.
Obiectivul ELVIE este cvadruplu :
s redea caracterul colectiv unei probleme care este adesea trit de o manier
individual;
s aduc n discuie problemele referitoare la o experien trit de suferin la locul de
munc;
s ncerce s gseasc factorii determinani ai aceste situaii i modul n care acetia
interacioneaz;
s mprteasc diagnosticul rezultat n urma analizei factorilor determinani i s
construiasc axe de soluii care s satisfac diferii actori.

31

III-2 DESCRIEREA ELVIE

ELVIE este construit n trei pri, necesitnd trei abordri diferite i complementare:
- exprimarea problemei;
- analiza factorilor determinani ai problemei;
- nelegerea experienei trite de actorii ce au legtur cu problema.

1. Exprimarea problemei
Exprimarea problemei se bazeaz pe ascultarea opiniei actorilor implicai i eventual
sensibilizai de problema pus, oricare ar fi motivul. Poate fi vorba de salariai, conducere,
managementul de linie, toate combinaiile sunt posibile. Aceast prim parte este compus din
ntrebri deschise.
Ce s-a ntmplat? n ce context? Care a fost factorul declanator? n ce const problema? Ce
actori sunt implicai sau contientizai? Care sunt datele problemei?.
Aceast prim parte permite aducerea situaiei-problem la starea brut, captarea primei
analize a problemei fcut de ctre protagonitii i actorii contientizai. Ea permite formularea
unui prim nivel de ipotez prin interpretarea faptelor expuse.
Aceast interpretare ne impune s avem n vedere c pentru riscurile psihosociale, simplitatea
nu exist. Ne gsim ntr-o logic sistemic a factorilor n interaciune i cu caracter puternic
probabilistic: prezena factorilor de risc nu antreneaz de facto producerea unui efect.
Aceast prim parte pleac de la una sau mai multe plngeri exprimate cu privire la o
experien trit, ca fiind problematic. Comunicarea este blocat: dialog al surzilor n care
fiecare i arunc vorbe.
De altfel, a evoca suferina n munc fr o argumentare precis, arat adesea ca o nvinuire
a unei organizaii, a unui management, sau, mai ru, a unei persoane fr a avea o posibil
pist de lucru real.
Iat de ce este indispensabil colectarea diferitelor puncte de vedere ale actorilor ntreprinderii
sau ale celor implicai n diverse moduri, mai ales medicul de medicina muncii.
Aceast faz a analizei poate prea lung. Totui timpul petrecut pentru a se pune de acord
asupra termenilor, expresiilor utilizate, asupra accepiunilor date nu constituie n niciun caz
timp pierdut sau o fantezie semantic. Aceste prime comparaii ale reprezentrilor, primele
ipoteze mai mult sau mai puin fondate emise de actori, permit aezarea fundamentelor solide
pentru diagnosticul ce urmeaz.

32

Din aceast analiz reiese c :


plngerea constituie un material de lucru real,
acordul semantic ntre actori nu este un simplu schimb de puncte de vedere i un
compromis, ci contientizarea importanei problemei.
Analiza nseamn s mergi n profunzime pentru a nelege fenomenele complexe care
afecteaz ntreprinderea prin interaciunea lor.
nseamn, de asemenea, s te distanezi de concluziile pripite legate de comportament,
pentru a merge spre o nelegere mult mai profund.

2. Analiza factorilor determinani ai problemei


Aceast a doua parte utilizeaz mai multe surse de informare :

datele pe care le au actorii referitoare la mediul n care activeaz i situaia lor la locul
de munc,

factorii determinani ai organizrii muncii respective,

observarea activitii prestate la locul de munc,

folosirea documentelor interne.

Mai multe aspecte sunt lmurite analiznd o serie de 15 teme:


1.

Aprecierea muncii depuse

2.

Relaii de munc / Sprijin social

3.

Limite de aciune / Autonomie la locul de munc

4.

Dispoziii

5.

Sensul muncii

6.

Perspective

7.

Sarcina de munc

8.

Igien, securitate, condiii materiale

9.

Contribuie, retribuie

10. Interes, diversitatea muncii


11. ncredere, cooperare
12. Fracionarea muncii
13. Polivalen
14. Comunicare, informare
15. Competen corespunztoare muncii

Toate aceste teme sunt avute n vedere innd cont de istoricul structurii.

33

Pentru a aborda problema n totalitatea sa i pentru a o nelege, simpla lectur este


insuficient. Este necesar ntoarcerea n timp i cercetarea n istoricul ntreprinderii.
Este absolut necesar evidenierea faptelor marcante ale istoricului: se cunosc efectele
restructurrilor asupra psihicului, ale reamenajrilor pe parcurs i ale ameninrilor asupra
locului de munc.
Recurgerea la aceste materiale ale istoricului este mai degrab neobinuit n demersurile
ntreprinderilor, totui, nu trebuie considerat ca un capriciu al experilor ci ca un instrument de
nelegere a ceea ce se ntmpl la momentul respectiv.
Toate aceste informaii colectate i analizarea lor trebuie s conduc la evidenierea i
punerea n discuie a diferitelor categorii de tensiuni prezente n cadrul ntreprinderii,
precum i implicaiile reglementrilor capabile s genereze dezechilibre i disconfort.

3. nelegerea experienei de via a actorilor implicai n problem


Instrumentul ELVIE este menit s nlesneasc examinarea persoanei/persoanelor care
manifest o suferin sau alte tulburri psihosociale. Prin el se testeaz biografia profesional
i modul n care persoana/persoanele a/au traversat situaiile la nivel individual (sentiment de
neputin, copleire, dezinteres, devalorizare, persecuie, recunotin, temeri).
Aceasta este o etap de care trebuie s se in seama pentru a nelege dimensiunea
psihologic a muncii.
ntr-adevr, n munc nu sunt mobilizate numai resursele fizice i cognitive (intelectuale);
aciunea angajeaz ntreaga fiin uman, cu experiena sa, emoiile sale, precum i cu felul
su propriu de a tri relaiile.
De altfel se constat c ntreprinderile solicit din ce n ce mai mult aceast mobilizare a
subiectivitii ori de cte ori au nevoie de competene de primire/ntmpinare/acceptare, de
consiliere, de susinere psihologic i social (de exemplu n relaiile de serviciu/profesionale
sau mai degrab cele de cooperare n general ntr-un colectiv de lucru).
Aadar, exist subiectivitate n orice loc de munc, dar consecinele ei sunt ntr-o foarte mare
msur subestimate de ctre actorii sociali.
De exemplu, este frecvent ntlnit percepia potrivit creia relaiile ntr-un colectiv se vor
echilibra i se vor armoniza de la sine, n ciuda faptului c tiinele umane i experiena n
ntreprindere demonstreaz c ele trebuie construite, reglate, protejate.
La fel stau lucrurile i n situaiile conflictuale, n care manifestm o puternic tendin de a
practica scurtarea (situaiei conflictuale) prin invocarea personalitii. Cu alte cuvinte, cauza
dificultilor se reduce la personalitatea sau la comportamentele indivizilor. Desigur, nu negm
faptul c am putea gsi personalitatea unor persoane ca fiind dificil de suportat, dar, dac ne
gndim c este suficient s eliminm persoana respectiv din situaie pentru a rezolva
problema, acest lucru este, cu rare excepii, mult prea radical pentru a fi eficient. Procednd
astfel, nu nelegem cum se face c organizaia sau conducerea a permis, ba chiar a favorizat
un astfel de comportament, a inhibat sau a exacerbat cutare sau cutare aspect al unei
personaliti care, la rndul ei, afecteaz munca, relaiile, angajamentul celorlali n colectiv i
rezultatele acestuia.

34

Exist riscul ca dificultile s reapar chiar i dup ndeprtarea persoanei n cauz. Este de
preferat s se ncerce o reglare pozitiv a problemei individualitilor. A lua n calcul
dimensiunea psihologic a muncii, subiectivitile nseamn a merge dincolo de analiza
caracterelor1.

n Prevenirea stresului i a riscurilor psihosociale la locul de munc, ANACT, 2007


35

IV. Mtodologie

36

IV-1 C UM SE UTILIZEAZ ELVIE?


C INE L POATE ADMINISTRA ?
ELVIE este un instrument de colectare de informaii care ajut la formarea unei viziuni
de ansamblu asupra situaiei de munc i a organizrii muncii, fiind, n acelai timp, un
sprijin n diagnosticare.
Aciunea prealabil de care trebuie s se in cont n utilizarea sa este cea de
structurare a interveniei de diagnosticare.
Pentru a explica fiecare dintre prile ghidului, trebuie contactate i chestionate, n cadrul unor
interviuri, persoanele direct implicate, precum i alte persoane care ar putea fi interesate sau
contientizate, iar n final sunt confruntate punctele de vedere ale diferiilor actori.
Din acest motiv, nu se poate concepe utilizarea ELVIE dect n cadrul unei abordri
concertate, construit pe dimensiunea social, n cadrul creia actorii sociali ai ntreprinderii
sunt de acord c o astfel de intervenie trebuie s aib loc. Este important s se asigure c:
problematica psihosocial este ntr-adevr cea care trebuie tratat;
obiectivul final al acestui demers este acela de a se ajunge la o reglementare a
aspectelor care ngreuneaz activitatea n ntreprindere sau serviciu;
esenialul este s se clarifice cauzele, contextul, modalitile de manifestare.
Trebuie avute n vedere dou categorii de actori: conducerea i reprezentanii salariailor. n
cazul ntreprinderilor mici, n absena reprezentanilor alei i legitimi, va fi informat
personalului i demersul va fi realizat cu transparen total.
Pe lng acest nucleu dur, ce constituie pilotul proiectului intern, ali actori sunt, la rndul lor,
indispensabili:
fie n plan intern: direcia de resurse umane (DRU), managementul de linie, ali salariai
implicai sau contientizai la diferite niveluri, extinderea primului cerc depinznd de
problema tratat i de mrimea ntreprinderii,
fie n plan extern: medic de medicina muncii i, n special, inspector de munc.
Aceste probleme psihosociale nu pot fi diagnosticate dac nu sunt implicai salariaii respectivi,
inclusiv cei din managementul de linie.
Pentru echidistana i neutralitatea necesare nelegerii provocrilor i dificultilor, este de
dorit ca diagnosticul s fie efectuat de ctre un ter, un analist din afara ntreprinderii.
Obiectivul su, n acord cu partenerii din interiorul i din exteriorul ntreprinderii, este acela de
a ajunge la un diagnostic i un plan de aciune mprtite de acetia.
Aadar, acest ter este cel care va utiliza instrumentul ELVIE dup ce l-a prezentat actorilor.

37

Persoana respectiv (analistul) va conduce interviurile astfel nct s-i determine pe toi actorii
implicai s i exprime prerea n privina dificultilor aflate la originea cererii de intervenie.
Utiliznd instrumentul ELVIE, acesta trebuie s poat descoperi n ce msur organizarea
muncii, managementul i condiiile reale de munc ar putea s genereze, dar i s regleze,
tensiunile care pun n pericol sistemul ntreprindere - salariai.
Cel care utilizeaz ELVIE poate opta pentru una dintre cele dou variante pe care le are la
dispoziie:
o administrare liniar (subiect dup subiect), pentru a construi o prim baz a
interviului n scopul de a provoca discuia atunci cnd interlocutorul este inhibat;
o administrare discontinu, atunci cnd se poart o discuie liber.
n acest caz, este mai constructiv ca persoana intervievat s fie lsat s vorbeasc pe
ndelete, iar la un moment dat cel care conduce metoda s revin la subiect punndu-i
ntrebri legate de ceea ce exprim, pentru a capta i a obine astfel semnificaia real a
evenimentelor descrise i pentru a nelege problema aflat n discuie.
n cazul n care persoana intervievat este liber, riscul unei administrri liniare ar fi acela c
s-ar putea pierde sensul informaiei exprimate, iar interlocutorul ar putea s devieze.
Desigur, este absolut necesar ca acesta s urmreasc instaurarea unui climat de ncredere
la ntlnirile cu diferiii actori, de natur s le faciliteze interlocutorilor dorina de a vorbi (despre
temele respective).
Discursul celui intervievat este orientat i favorizat de cunotinele, uurina i experiena
specialistului n diferitele discipline din perspectiva crora se analizeaz sfera muncii, cum ar
fi ergonomia, psihodinamica muncii, comunicarea, sociologia organizaiilor, psihologia
muncii
Prima ntrebare a specialistului se va referi la autenticitatea vorbelor exprimate: accesul la
experiena de via trit la modul subiectiv i la suferin nu este unul imediat, adevrul
experienei de via poate intra n competiie cu interesele strategice ale celor interesai, ba
chiar cu propriile lor refuzuri/negri ale realitilor sau cu angoasele lor. Ori, a nelege un
fenomen nseamn a percepe mai nti fascicolul de semnificaii reprezentat de cuvintele care
l descriu.
Astfel, pot s apar cel puin trei situaii problematice n procesul de colectare a experienelor
exprimate de actori:
discursuri stereotipe, de tipul limb de lemn. Este vorba de rspunsuri gata fcute la
problemele pe care interlocutorul se strduiete astfel s le evite;
fabulaii revendicatoare sau persecutoare, legate de certurile de la serviciu, de blocaje
sau de rigiditi instituionale;
discursuri perturbate de inhibiia i angoasa interlocutorilor.
Prin urmare, limbajul interlocutorilor nu va putea avea sens dect prin calitatea ascultrii
analistului. Autenticitatea limbajului i nelegerea sa depind, n aceeai msur, de calitatea
ascultrii analistului.
Aceast calitate de a asculta depinde, n mare msur, de formaia i competenele
specialistului, de capacitatea sa de a nelege situaiile prin observarea i analizarea muncii.

38

Astfel, informaiile culese vor fi transcrise n ELVIE, potrivit modului n care analistul
interpreteaz i analizeaz situaia-problem.
Totui, nu este vorba aici de o procesare statistic a datelor. Aceast transcriere permite
ordonarea gndirii, n funcie de importana i de pertinena informaiilor primite. Prezentarea
rezultatelor depinde efectiv de pertinena i de importana informaiilor primite. Acestea
faciliteaz nelegerea problemei i, astfel, formularea unui diagnostic calitativ.
Instrumentul poate fi utilizat pe module: nu toate subiectele trebuie folosite n mod obligatoriu,
ele putnd fi inoperante ntr-o situaie specific.

n schimb, pot fi utilizate alte instrumente, printre care:

Modelul lui KARASEK, potrivit cruia salariaii expui la stres din motive profesionale sunt n
general supui unor solicitri mari, dispun de o marj de manevr slab la nivel individual i de
un sprijin insuficient din partea organizaiei.
Acest model foarte utilizat nu ia n considerare variaiile interindividuale din cadrul unei
populaii care este expus omogen aceleiai situaii de munc; astfel, el subestimeaz
capacitile de adaptare specifice n funcie de personalitatea i de experiena fiecruia.

Modelul lui SIEGRIST insist asupra importanei pe care o are recunoaterea de ctre egali i
ierarhie.
El completeaz modelul lui KARASEK i permite integrarea caracteristicilor personalitii,
precum i o consideraie asupra contextului de securitate sau nu a postului/serviciului.

Demersul psihodinamic abordeaz problema identitii persoanei n funcie de semnificaia pe


care aceasta o acord activitii sale i n funcie de recunoaterea social obinut.

Modelul analizei activitii de munc a ergonomitilor este o abordare mai global a raportrii
omului la munc, menit s clarifice problematica domeniului sntate la locul de munc:
luarea n consideraie a diferenei dintre munca stabilit de organizaie i cea real,
realizat de salariat, este fundamental. Aceasta conduce la o viziune activ a omului la locul
de munc, el i desfoar competenele pentru a-i realiza activitatea i pentru a regla
distana dintre munca stabilit i cea real, sub rezerva c exist condiii de munc ce las loc
unor marje de manevr pentru aceast activitate individual i colectiv.
S ne amintim c ergonomia studiaz munca din perspectiv pluridisciplinar care se
ntemeiaz pe cunotine de fiziologie, psihologie, sociologie, tiine cognitive ...
Aceste abordri teoretice diferite contribuie, astfel, cu concepte eseniale nelegerii riscurilor
psihosociale: cel al prescripiei, al autonomiei, marjei de manevr, al susinerii sociale, al
recunoaterii i al sensului.

39

n consecin, este necesar ca analistul s dein cunotinele fundamentale referitoare la


munc, pentru a putea identifica, aduna, interpreta i analiza informaiile pertinente care dau
sens problemei ridicate.
Interpretarea i analiza pe care le face analistul situaiei de munc determin diagnosticul, iar
acesta, la rndul lui, permite identificarea tensiunilor i a dezechilibrelor, punnd astfel baza
unui plan de aciune.
Rezultatele diagnosticului vor fi prezentate actorilor implicai n situaia-problem, favoriznd
astfel cercetarea unui diagnostic mprtit. Aceast etap de restituire colectiv conduce la
construirea ntr-o manier concertat a unui plan de aciuni (propuneri de aciuni de remediere
i/sau de prevenire) pe cele trei niveluri de prevenire1.
Specificitatea abordrii situaiilor de munc ce genereaz tulburri psihosociale nu
poate constitui sarcina unui singur expert, motiv pentru care trebuie implicai mai muli
actori din ntreprindere (n funcie de mrimea acesteia): actorii sociali (conducerea,
reprezentani ai salariailor), actorii din resursele umane.
De asemenea, dac este cazul, trebuie implicai i ali actori externi/din afara
ntreprinderii: medicul de medicina muncii, inspectorul de munc, serviciile de
prevenire
Pluridisciplinaritatea, respectiv interdisciplinaritatea actorilor va permite optimizarea
construirii i executrii aciunilor, pentru a favoriza o via armonioas la locul de
munc, precum i pentru a preveni apariia situaiilor profesionale de risc.

Serviciile de prevenire au definit, de mult timp, trei niveluri de prevenire distincte care permit structurarea
aciunilor corespunztoare, gsirea celor mai eficace prghii i identificarea actorilor:
- prevenirea primar abordare individual i colectiv vizeaz reducerea, sau mai bine,
eliminarea diferiilor factori de risc prezeni n organizaie, dup cum, de altfel, este prevzut i n
Codul muncii (eliminarea riscurilor la surs);
- prevenirea secundar abordare colectiv acioneaz asupra caracteristicilor personale i a
mecanismelor indivizilor, urmrind, la nivel individual sau colectiv, ca acetia s fie astfel echipai
nct s combat mai eficient stresul i diferitele riscuri (de exemplu, etapele de gestionare a
stresului). Tensiunile sunt considerate ca fiind inevitabile sau n orice caz prezente, iar noi acionm
asupra consecinelor, nvm s le gestionm ;
- prevenirea teriar abordare individual - intervine pentru a veni n ajutorul persoanelor care
sufer de probleme de sntate psihic la locul de munc. Aceste aciuni vor ajuta la diminuarea
suferinei persoanelor i ameliorarea strii lor de sntate.

Chiar dac ntotdeauna trebuie acordat prioritate prevenirii primare, aceasta fiind n continuare singura
atitudine cu adevrat preventiv, realismul ne foreaz s i ncurajm pe partenerii din ntreprindere s ia
n considerare, n cadrul fiecrui proiect de ntreprindere, necesitatea de a rspunde difereniat nevoilor ce
in de cele trei niveluri, ntregul urmnd s fie articulat ntr-un program de ansamblu. (ANACT 2007)
40

Demersul de diagnosticare i de prevenire


Reclamaii
Exprimarea, de ctre unul sau mai muli salariai, a strii de ru

I. Construirea unui demers concertat i pluridisciplinar


Constituirea grupului de lucru
(protagonitii, actorii contientizai, actorii interni i externi)
Prezentarea metodologiei ELVIE
Acord asupra termenilor psihosociali

II. Determinarea factorilor de risc


Formularea problemei
Elaborarea primelor ipoteze
Analiza factorilor determinani
nelegerea experienei trite considerat ca fiind problematic

III. Elaborarea unui diagnostic mprtit


Interpretarea i analizarea datelor situaiei de munc
Elaborarea diagnosticului pentru situaiile de risc
Cercetarea unui diagnostic mprtit

IV. Construirea unui plan de aciuni


(aciuni de remediere i/sau de prevenire)
Restituirea diagnosticului mprtit
Elaborarea planului concertat de aciuni pe cele 3 niveluri de prevenire

41

42

IV-2 EXEMPLE DE UTILIZARE A ELVIE N DOU


NTREPRINDERI

Cele dou exemple prezentate n continuare ilustreaz dezechilibrul care poate exista
ntre ceea ce ateapt salariaii de la organizaia lor de munc i ceea ce le ofer
organizaia. Acest dezechilibru creeaz la un moment dat o ruptur ntre cele dou pri,
ruptur ce se caracterizeaz prin apariia de tulburri psihosociale: n primul exemplu
este vorba despre suferina la locul de munc, iar n cel de-al doilea, despre stresul la
locul de munc.

43

Primul exemplu
n aceast ntreprindere din sectorul industrial, o salariat care ocup un post de
asistent contabil l-a reclamat pe superiorul su ierarhic, contabilul-ef, care era i ef
de serviciu, acuzndu-l de hruire moral.
Prima analiz a informaiilor culese demonstreaz clar impactul organizaiei de munc
i chiar al situaiei de munc asupra experienei trite de asistenta contabil.
Aceast asistent contabil s-a dedicat total muncii sale. Ea i-a creat instrumente proprii n
lipsa procedurilor, pentru a-i ndeplini sarcinile i pentru a rspunde obiectivelor solicitate.
Schimbarea brutal a metodelor n ntreprindere, fr explicaii concrete i concertare, este
perceput de ctre asistenta contabil ca pe o real punere sub semnul ntrebrii a muncii ei
i n special a persoanei ei.
Acestei experiene de via dificile, creia i se adaug izolarea fizic i moral deopotriv (nu
are susinere din partea colegilor, nu exist niciun moment de schimb cu colegii), climatul
social deteriorat, ambiguitatea n privina repartizrii sarcinilor i comunicarea dificil i
amplific suferina. Aceast situaie o determin pe salariat s perceap o hruire moral
n actele superiorului ei ierarhic, cnd, n realitate, sub semnul ntrebrii trebuie puse
organizaia i condiiile de munc.

Planul de aciune este construit ntr-o manier concertat, n jurul principalelor axe de
soluionare, care sunt:

redefinirea perimetrelor de aciune i de responsabilitate ale fiecruia;

crearea de spaii formale de schimb (n echip sau inter-servicii) sau informale pentru a
face schimb cu privire la realizarea muncii i la dificultile ntmpinate;

crearea sau redefinirea prin concertare a procedurilor, a metodelor i a instrumentelor de


lucru adaptate, de fiecare, n vederea realizrii sarcinilor;

propunerea unui curs de formare n management pentru contabilul-ef;

(re)amenajarea birourilor n vederea unei mai bune colaborri.

44

Amenajarea posturilor de lucru


Asistenta contabil este izolat de
colaboratorii si, ceea ce nu permite
interaciunea spontan cu acetia.
Sarcina de munc
este important i necesit o bun
organizare: schimbrile metodei de
lucru de la o zi la alta perturb
organizarea stabilit i executarea de
ctre asistent a sarcinilor de munc.
Repartizarea sarcinilor
Ambiguiti privind sarcinile de
munc.
Formare
Lacune n management
(gestionarea echipei)

Munca
Reglementare
Echipa nu se ntrunete pentru schimbul de informaii
privind realizarea muncii i eventuale dificulti

Factori organizaionali
Schimbare a metodelor de
lucru ale asistentei, impus
de ctre eful contabil:
- sentiment de absen a
recunoaterii i punere la
ndoial a muncii i a
dedicrii sale (ea i crease
instrumentele de lucru)
- pierderea autonomiei

Rol - Funcie
Asistenta este supravegheat de director n realizarea
sarcinilor administrative (procesarea dosarelor furnizorilor
reprezint 80% din activitatea sa). eful contabil
controleaz numai cteva sarcini i ntreaga activitate de
secretariat (20%). Ea rspunde de activitatea ei numai n
faa directorului.

Factori relaionali
Relaii ierarhice dificile
(nenelegeri)
ntreruperea relaiilor
amiabile ntre asistent i
eful contabil
Slab susinere din
partea colegilor (doar din
partea unui reprezentant al
salariailor)

Climat social
Degradarea mediului de lucru ca
urmare a conflictelor dintre colegi.
Neimplicarea conducerii n dificultile
aprute.
Tipul de management / Comunicare
Neluarea n considerare de ctre
eful contabil a personalitii
membrilor echipei sale.
Manier brusc de colectare a
informaiilor necesare bunei
desfurri a activitii.

Caracteristici individuale:
Unele probleme de sntate

Angajatul

Suferina la locul
de munc

45

Al doilea exemplu (cf. schemei de la pagina 48)


Aceast ntreprindere din serviciul public a identificat, n cadrul evalurii riscurilor
profesionale (obligaie legal pentru angajator) un risc de stres pentru una dintre
salariatele sale care ocupa dou posturi cu jumtate de norm n dou domenii de
activitate: postul A i postul B1.
Postul A are ca atribuii primirea i consilierea unui public diversificat (solicitani de loc
de munc, salariai,), avnd o cerin bine precizat n identificarea de competene.
Postul B are ca atribuii, n cadrul serviciilor descentralizate de permanen din
localitate, primirea unui public mult mai diversificat (persoane fr resurse, solicitani
de loc de munc, persoane n situaie de handicap, beneficiari ai venitului minim de
reconversie, ), care se prezint fr a avea cereri reale sau cel puin fr ca aceste
cereri s corespund ntotdeauna cu obiectivele serviciilor de permanen propuse.
Unele dintre aceste persoane vin aici pentru a fi ascultate i a primi ajutor.
Investigaia propus ntreprinderii a permis identificarea originii stresului, dup care sa stabilit c acesta este legat n principal de atribuiile postului B i de atmosfera
general n cadrul colectivului de munc.
Interpretarea i analizarea informaiilor adunate demonstreaz clar impactul pe care l
au organizaia i atmosfera general de lucru asupra sentimentelor i a experienei de
via a salariatei.
Complet autonom, aceast salariat nu dispune de instrumentele adecvate (relaionale,
comunicaionale, proceduri) pentru a rspunde tuturor cererilor venite din partea publicului.
Confruntndu-se cu aceast incapacitate, ea se simte dezorientat n faa disperrii/suferinei
persoanelor ntlnite.
Lipsa schimburilor (formale sau informale) cu colegii i ierarhiile i accentueaz tulburarea.
Ba mai mult, absena i imposibilitatea de a afla care este efectul muncii sale asupra
comunitii i aportul adus de ea comunitii (care este evoluia persoanelor ntlnite?) o face
s i pun ntrebri n legtur cu sensul muncii ei i cu dedicarea ei n aceast munc.
Atmosfera actual de lucru (nencredere, suspiciune, demotivare) i perspectiva slab de a
evolua profesional nu mai favorizeaz nicio satisfacie n cadrul colectivului, ceea ce i
amplific salariatei starea de ru.

Planul de aciune, construit ntr-o manier concertat, propune urmtoarele direcii de


aciune:

Propunerea de sesiuni de formare n gestionarea relaiilor cu un public cu orizonturi foarte


diverse (persoan n reconversie, solicitani de loc de munc, persoane n situaie de
handicap, ).

Definirea de proceduri pentru realizarea tuturor sarcinilor prevzute pentru postul B.

Dezvoltarea unui concept privind punerea n practic a unei platforme interdisciplinare


pentru permanene, pentru ca publicul s fie ct mai eficient informat i orientat (cu
accent pus pe o observaie din munca real).

n mod intenionat nu precizm titulatura posturilor pentru a garanta anonimatul cazurilor.


46

Crearea de momente formale i/sau informale pentru a facilita schimbul de informaii


privind practicile i dificultile ntmpinate pe teren.

Revizuirea managementului astfel nct s se tind spre un management de susinere

Clarificarea rolului fiecruia, mai cu seam pe cel al cadrelor de linie i pe cel al factorilor
de decizie din cadrul structurii.

Favorizarea transparenei informaiilor privind administrarea structurii i dinamica


atribuiilor prevzute pentru domeniile respective de activitate.

47

Comunicare - Reglementare
Reuniuni de serviciu mai de grab tehnice
(statistice) dect calitative: absena
schimburilor privind dificultile ntlnite
Salariata nu poate participa la toate edinele
de la serviciu (incompatibilitatea planificrii):
sentimentul de excludere din colectiv
Mai multe ntlniri anuale
Tipul de management
Controlul muncii mai mult cantitativ
dect calitativ
O mare autonomie lsat colaboratorilor
Interferene i contradicii ntre diferii
factori de decizie
Climat social
Nencrederea i demotivarea ca
urmare a unei probleme financiare:
gestionarea netransparent a structurii

Munca

Factori organizaionali:
- Sentiment de neputin de a face fa ateptrilor i
nemulumirilor publicului: situaie stresant.
- Dificultate de a exprima aceast neputin managementului de linie
- O mare autonomie resimit ca o lips a susinerii sau un abandon
din partea conducerii generale i a managementului de linie.
- Pierderea sensului muncii: lipsa controlului calitativ (nu se revine
asupra evoluiei persoanelor intervievate).
- Lipsa rezultatelor proiectelor de plan de aciuni elaborate de ctre
serviciile tehnice: refuzul factorilor de decizie (proiecte prezentate de
ctre conducerea general care nu are ntotdeauna specializarea
tehnic adecvat): rapoartele de activitate nu corespund ntotdeauna cu
aciunile realizate pe teren. n cadrul unor manifestri, managementul
prezint activitile tehnicienilor fr s aib amprenta real a muncii de
teren
- Recunoaterea muncii colective n detrimentul celei individuale
- Lipsa viziunii asupra perspectivelor de evoluie

Clasificare
nu corespunde nivelului de studii
al salariatului
Repartizarea sarcinilor
Absena procedurilor: procesare n
funcie de caz
Sarcina de munc
Important - Organizare strict

Caracteristici individuale:
Viaa n afara muncii
Istorie personal

Formare
decis unilateral de conducere: nevoile pentru
activitatea salariatei nu sunt luate n
considerare (ex: o mai bun gestionare a
stresului i a relaiei cu publicul)
Politica de angajare
Viitor nesigur:locurile de munc i
obiectivele structurii depind de planificri
financiare anuale.
Climat de suspiciune:re-ierarhizarea
intern n urma unei noi organizri a
polilor de activitate este ambigu
Natura muncii
Monotonie: chiar dac publicul variaz,
cerinele rmn aceleai.
Munc izolat, atunci cnd activitatea
de informare presupune interaciuni cu
colegii i cu alte instituii
Rol - Funcie
Obiectivele conducerii nu sunt
cunoscute i nelese de toi: apariia
de tensiuni.
Ca urmare a unei noi organizri, sfera
de aciune a fiecruia se suprapune pe
mai multe domenii de activitate

Angajatul

Stresul n
munc
Schema pentru al doilea exemplu

48

49

V. MODALITES DE S
ALE ARACT MARTINI I
PRINCIPES DEMRCHE
CONCERTEE

50

V-1 DEMERSUL CONCERTAT


ARACT Martinica nu poate interveni ntr-o organizaie de munc numai dac primete o
sesizare n acest sens de la:

conductorul ntreprinderii sau reprezentanii salariailor, n cazul ntreprinderilor cu peste


10 salariai;

conductorul ntreprinderii sau un salariat mandatat de colegii si, n cazul


ntreprinderilor cu mai puin de 10 salariai.

Totui, pentru ca intervenia ARACT s poat fi declanat, demersul formulat de o parte


trebuie s fie acceptat de cealalt parte.

Intervenia ARACT se bazeaz pe un instrument: este vorba de concertare, care nu trebuie


confundat cu negocierea.
Negocierea, prevzut prin lege i realizat de ctre actori clar identificai, const n
implementarea unor mecanisme de soluionare a conflictelor, de instituire a unor reguli i de
niruire a unor acorduri pentru a putea aplica aceste reguli.
Concertarea este un demers voluntar. Ea presupune implicarea salariailor mandatai formal
de ctre colegii lor, dar i de ctre ali salariai, indiferent de nivelul lor ierarhic. Concertarea
const n strngerea opiniilor actorilor din organizaia de munc pe o tem dat.
Concertarea nu este un act prevzut n lege, ea traduce voina conductorului de a-i
implica total pe salariai n viaa organizaiei de munc, dezvoltnd astfel apartenena la
colectivul de munc. Concertarea favorizeaz un tip de relaii sociale ntemeiat pe
ascultare i pe cutarea unui compromis.
Modalitile de intervenie ale ARACT Martinica vin s contribuie la extinderea concertrii n
practicile de management.

ARACT nu intervine niciodat n soluionarea de conflicte.

51

V-2 PROTOCOLUL DE INTERVENIE


Protocolul de intervenie este unul dintre instrumentele utilizate de ARACT Martinica
pentru formalizarea procesului de concertare.
Prin acest document, cele dou pri i iau angajamentul s respecte concertarea pe
tot parcursul interveniei ARACT.

52

Protocolul de intervenie al ARACT Martinica


ARACT Martinica, reprezentat de . , este solicitat de ntreprinderea ,
reprezentat de . , cu acordul Reprezentantului salariailor, ., s
intervin conform atribuiilor sale privind mbuntirea condiiilor de munc i optimizarea eficacitii
organizaiei de munc.
Intervenia ARACT urmrete analizarea i nelegerea problemelor care se pun n ntreprindere privind
condiiile de realizare a muncii, organizarea acesteia, coninutul muncii, sntatea, performana, opiunile
tehnice i strategia.
Intervenia contribuie la clarificarea alegerilor pe care actorii sunt chemai s le fac i i propune s le fie
alturi n procesul de transformare. Ea se nscrie ntr-o perspectiv de mbuntire a muncii i a condiiilor
de realizare a ei, avnd o miz dubl:

crearea de efecte pozitive pentru salariai (meninerea sntii, dezvoltarea de competene);

crearea de efecte pozitive pentru ntreprindere (mbuntirea eficacitii organizaiei, mbuntirea


relaiilor sociale).

Ea se deruleaz n mai multe etape:


1. Construirea unui demers concertat i pluridisciplinar: constituirea grupului de lucru - prezentarea
metodologiei ghidului ELVIE, acord asupra termenilor psihosociali.
2. Determinarea factorilor de risc: formularea problemei, analizarea determinanilor, perceperea
experienei trite considerat ca fiind problematic.
3. Elaborarea unui diagnostic mprtit: interpretarea i analizarea situaiei de munc, elaborarea
diagnosticului pentru situaiile de risc, cercetarea unui diagnostic mprtit.
4. Construirea unui plan de aciune: restituirea diagnosticului mprtit, cercetare a unui plan de
aciuni concertat pe cele trei niveluri de prevenire.
5. Adaptarea, acolo unde este necesar, la punerea n practic a aciunilor.
Etapa de analiz pe teren - determinarea factorilor de risc necesitatea, pentru a fi eficace, ca ARACT s
poat avea acces la:

situaii de munc pentru a le analiza: observri ale activitilor reale de munc, interviuri cu actorii
implicai (management de linie, lucrtori, funcionari, reprezentani ai salariailor);

documente interne utile nelegerii proiectului sau probleme ntmpinate.

n aceast etap de analiz ar putea fi necesar un parteneriat cu medicul de medicina muncii sau cu orice
alt actor instituional care ar putea fi implicat n intervenie.
Restituirea se face ctre reprezentanii tuturor prilor interesate din organizaia respectiv: conducere,
lucrtori, management de linie, reprezentani ai salariailor.
ARACT se angajeaz s respecte confidenialitatea informaiilor pe care va ajunge s le cunoasc.
Obiectul interveniei: DIAGNOSTIC I PREVENIRE A RISCURILOR PSIHOSOCIALE
Durata total estimat: X zile
Reprezentanii conducerii i ai salariailor au fost informai asupra modalitilor de intervenie i sunt de
acord cu realizarea ei.
Cod APE:

Efectiv:
Conducerea

Reprezentantul salariailor

Data:
ARACT MARTINICA

53

54

ELVIE

QHOHJHUHDLSUHYHQLUHDULVFXULORUSVLKRVRFLDOHODORFXOGHPXQF
vQYHGHUHDvPEXQWLULLSHUIRUPDQHORUVRFLDOHLHFRQRPLFHDOH
vQWUHSULQGHULL

ndrumar pentru interviu

55

EXPUNEREA SITUAIEI-PROBLEM
Cine sunt actorii interesai de situaia-problem?
Care sunt ceilali actori contientizai de situaie?

Actori

Se vor preciza (numr, funcie)

Salariat/salariai
Reprezentanii salariailor
Conducere
Specialist/specialiti din sntate
Inspector de munc
Alii (precizai)

56

Prima caracterizare a problemei de ctre actori


Persoane
implicate

Salariai

RS

Conducere

Specialiti
din
sntate

Inspecia
Muncii

Alt actor

Clasificare/post
Sarcina de munc
Hruire
Implicare n aplicarea
proiectelor
Penibilitate fizic la
locul de munc
Calificare/post
Recunoaterea
muncii
Relaii/clientel
Relaii/echip
Relaii/ierarhie
Reorganizare n
serviciu sau
ntreprindere
Divergene la nivel
profesional
Divergene la nivel
personal
Alt problem:

Tipuri de probleme date spre exemplificare

57

Expunerea situaiei-problem
Ce s-a ntmplat?
n ce context?
Care a fost factorul declanator?
Prin ce este aceasta o problem?
Problema expus este excepional, ocazional sau permanent?

Tabel recapitulativ privind expunerea situaiei-problem


Ce s-a
ntmplat

Context

Factor
declanator

Natura
problemei

Frecven

Altceva:

Actor 1
Actor 2
Actor 3
Actor n

58

ANALIZA SITUAIEI PROBLEM


I. Identitatea profesional
Sex

Statut
Vrst

Funcie

Loc de
munc

Angajat

Conductor al
locului de
munc

Vechime n
Manager

Funcie

ntreprindere

II. Colectarea informaiilor


V rugm s completai chestionarul urmtor marcnd cu X rspunsul care vi se pare
cel mai potrivit.
Pentru fiecare propoziie sunt 6 variante posibile:

A: nu sunt deloc de acord


B: sunt parial de acord
C: sunt de acord
D: sunt total de acord
E: nu m intereseaz
F: nu tiu

De altfel, putei s adugai comentariile pe care le considerai necesare pentru a


completa rspunsurile dvs.

59

F: nu tiu

E: nu m intereseaz

D: sunt total de acord

C: sunt de acord

B: sunt parial de acord

A: nu sunt deloc de acord

1. Aprecierea muncii depuse


1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Rezultatele muncii mele sunt apreciate de conducere.


Evoluiile nregistrate n munc m ajut s progresez.
Rezultatele muncii mele sunt recunoscute de colegii mei.
Conducerea ia n considerare ideile i propunerile mele.
Organizarea ierarhic rspunde ntotdeauna cerinelor.
Primesc ncurajri care m ajut s desfor o munc de calitate.
Conductorul locului meu de munc ia n considerare ideile i
propunerile mele.
Angajatorul apreciaz calitatea muncii mele.
nainte de implementarea schimbrilor n companie sunt solicitate i
prerile mele.
Nu am dect rezultate negative legate de munca mea.

2. Relaii de munc / Sprijin social


11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Relaiile mele cu colegii sunt agreabile.


n situaii dificile sunt susinut de colegii mei.
Organizarea ierarhic favorizeaz ajutorul reciproc ntre colegi.
n cazuri dificile sunt susinut de conductorul locului de munc.
Relaiile cu conductorul locului de munc sunt agreabile.
Persoanele de la locul meu de munc se susin reciproc.
Pot s vorbesc fr probleme despre dificultile ntmpinate la locul de
munc cu conductorul locului meu de munc.
La locul de munc nu sunt nedreptit.
Reprezentanii salariailor rspund nevoilor mele.
Dup mine, reprezentanii salariailor rspund nevoilor celor care i-au
ales.
Organizarea ierarhic nu favorizeaz concurena ntre conductorii
locurilor de munc.
Nu sunt supus presiunilor excesive i repetate.
Nu m simt izolat n faa dificultilor ntmpinate n relaia cu publicul.
Angajatorul meu ine cont de problemele mele personale.
Conducerea este sensibil la problemele personalului.
Conducerea are rol de arbitru n caz de litigiu n cadrul echipei.
Am destule relaii la locul de munc, nu m simt izolat.

60

F: nu tiu

E: nu m intereseaz

D: sunt total de acord

C: sunt de acord

B: sunt parial de acord

A: nu sunt deloc de acord

3. Limite de aciune / Autonomie la locul de munc


28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39

Am libertatea de a decide asupra modului n care mi desfor


activitatea.
Pot s aleg metodele i echipamentele de munc pentru a-mi ndeplini
sarcina.
Am posibilitatea s-mi stabilesc ritmul de munc (timp, ritm, pauz).
Sunt mulumit de gradul de responsabilitate de care dispun n
exercitarea atribuiilor mele.
Am posibilitatea s-mi ndrept greelile fr a primi mustrri.
Sunt mulumit de gradul de iniiativ de care dispun n exercitarea
atribuiilor mele.
Conducerea este flexibil.
Nu sunt supus presiunilor de timp.
Sunt mulumit de gradul de autonomie de care dispun n exercitarea
atribuiilor mele.
Nu sunt supus presiunii.
Conducerea recurge cu uurin la delegare.
Relaiile de autoritate nu sunt apstoare.

4. Dispoziii
40
41
42
43
44
45

Primesc instruciuni clare i eficace.


Nu primesc ordine contradictorii.
Conducerea mi nlesnete ndeplinirea sarcinii.
Dispun de toate informaiile i sprijinul necesare pentru a lua decizii.
Instruciunile i procedurile mi uureaz munca.
Sarcinile mele sunt clare.

5. Sensul muncii
46
47
48
49
50
51
52

Munca mea este util.


mi place s vorbesc despre activitatea mea n societate.
Munca mea contribuie la satisfacerea publicului.
M simt n largul meu n exercitarea atribuiilor mele.
Munca pe care o desfor rspunde n totalitate ateptrilor mele
profesionale.
Sunt fericit c lucrez n aceast companie.
mi sunt foarte clare sensul i utilitatea muncii mele n contextul
rezultatului final preconizat pentru locul de munc.

61

Atribuiile mele se regsesc printre obiectivele ntreprinderii.


Munca mea este stimulatoare.
Munca mea este o surs de mplinire personal.

56

Imaginea muncii mele reflectate n societate m face s m simt


important.

57

Consider c exist o stare de bine la locul meu de munc.

F: nu tiu

E: nu m intereseaz

D: sunt total de acord

C: sunt de acord

B: sunt parial de acord

A: nu sunt deloc de acord


53
54
55

6. Perspective
58
59
60
61
62
63

Compania n care lucrez mi ofer evoluii interesante ale carierei.


mi doresc s progresez i s-mi asum noi responsabiliti.
Exist o politic de evaluare a competenelor.
Am posibilitatea s urmez cursuri de formare pentru a-mi dezvolta
competenele.
tiu c viitorul meu profesional n companie este asigurat.
n compania n care lucrez este nlesnit mobilitatea intern.

7. Sarcina de munc
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80

Nu sunt confruntat cu agresivitatea publicului.


Agreez responsabilitile pe care le am.
Dac nu am terminat o lucrare, altcineva m poate nlocui.
n activitatea mea termenele i calitatea nu sunt n contradicie.
Este posibil s comit erori fr consecine grave.
Mijloacele acordate corespund scopurilor stabilite.
Efectivul de personal este n concordan cu sarcina de munc.
Munca mea nu este stresant.
Nu am nicio dificultate n a-mi ndeplini sarcina de munc.
Am timp suficient pentru a desfura activitatea solicitat.
Obiectivele fixate de efii mei sunt realiste.
mi dezvolt cu uurin competenele i cunotinele.
La locul meu de munc repartiia sarcinilor este echitabil.
Nu mi se cere s depun o munc excesiv.
Munca altora nu-mi ncetinete activitatea.
Pot s m adaptez cu uurin noilor cerine ale muncii.
Munca mea nu mi d insomnii.

62

F: nu tiu

E: nu m intereseaz

D: sunt total de acord

C: sunt de acord

B: sunt parial de acord

A: nu sunt deloc de acord


81

Nimeni dintre cei apropiai nu-mi reproeaz c investesc prea mult n


munca mea.

8. Igien, securitate, condiii materiale


82
83
84
85
86
87

Mediul de munc este corespunztor (lumin, zgomot, miros).


Spaiile sunt adaptate muncii.
Dispun de mijloace suficiente pentru a desfura o munc de calitate.
Condiiile de igien i securitate sunt corespunztoare.
n compania n care lucrez problemele de sntate i securitate sunt
bine abordate.
Sntatea i securitatea mea nu sunt ameninate de munca mea.

9. Contribuie, retribuie
88
89
90
91
92

Exist un echilibru ntre contribuia i retribuia mea.


Sistemul de remunerare este motivant.
Consider c sistemul de acordare a primelor este stimulativ.
Eforturile mele mi confer respectul i stima binemeritate.
Promovarea mea este nlesnit de eforturilor pe care le depun.

10. Interes, diversitatea muncii


93
94
95

Munca mea este interesant.


Pot s fiu creativ n activitatea mea.
Munca mea este suficient de variat.

96

Instruirea i competenele mele mi asigur performana n activitatea


mea.

97
98
99

n activitatea mea am posibilitatea s nv lucruri noi.


Organizarea muncii mi permite s fiu performant.
Colegii mi cer sfatul uneori.

100

Munca mea contribuie la satisfacerea publicului (clieni, furnizori,


membri ai societii civile).

101
102

Sunt integrat n grupurile de lucru din cadrul proiectelor.


Prin munca mea m simt pus n valoare.

11. ncredere, cooperare


103
104

tiu pentru ce, cui i cnd trebuie s rspund.


Nu-mi este team s iau iniiative.

63

Consider c managerul adopt strategii bune.


Dac fac o greeal sunt aspru sancionat.
Superiorii mei ierarhici se completeaz bine la lucru.

108

Schimburile de experien i cooperarea sunt ncurajate de efii


ierarhici.

109
110
111
112
113
114
115
116

Nu m destabilizeaz competiia cu colegii mei.


n departamentul meu, tinerii i vrstnicii se sprijin reciproc.
Pot discuta cu uurin cu efii mei ierarhici despre dificultile ntlnite.
Persoanele cu care lucrez m ajut n realizarea sarcinilor de lucru.
Este util s pot vorbi despre problemele mele cu eful meu.
Am ncredere n munca celorlali.
Nu m enervez uor.
Nu m tem s spun efilor mei ierarhici despre nevoile mele.

117

Exist un serviciu sau persoane care faciliteaz rezolvarea problemelor


oamenilor.

118

n departamentul meu este favorizat transferul de competene.

F: nu tiu

E: nu m intereseaz

D: sunt total de acord

C: sunt de acord

B: sunt parial de acord

A: nu sunt deloc de acord


105
106
107

12. Fracionarea muncii


119

Nu m deranjeaz s fiu ntrerupt i deranjat frecvent n timpul muncii.

120

Pot s-mi termin munca fr s fiu ntrerupt.

121

Nu m deranjeaz s fac 36 de lucruri n acelai timp.

13. Polivalen
122
123
124
125

Sunt suficient de bine pregtit pentru polivalena de la locul de munc.


Locul meu de munc nu mi cere s fiu din ce n ce mai polivalent.
Nu am sentimentul c servesc de nlocuitor.
Polivalena mi permite s progresez.

14. Comunicare, informare


126
127
128

Particip cu regularitate la edinele de lucru.


edinele de lucru sunt utile.
Am toate mijlocele de informare de care am nevoie.

129

Informaiile pe care le primesc sunt utile pentru ndeplinirea sarcinilor de


lucru.

130

Primesc informaiile la timp pentru a-mi realiza sarcinile de lucru.

64

132
133
134
135
136

F: nu tiu

E: nu m intereseaz

D: sunt total de acord

C: sunt de acord

B: sunt parial de acord

A: nu sunt deloc de acord


131

Transparena n funcionare a departamentului favorizeaz o munc de


calitate.
Sunt mereu sigur c fac ceea ce trebuie.
Nu resimt nicio dificultate atunci cnd revin la munc dup o lung
absen.
Sunt informat cu privire la proiectele companiei.
Informaia circul bine n departamentul meu.
Sunt bine informat cu privire la posibilitile de formare.

15. Competen corespunztoare muncii


137
138
139
140
141
142
143
144

M adaptez uor la schimbrile privind sarcina de munc din


departamentul meu.
Ceea ce mi se cere s fac corespunde calificrii mele.
Nu ntmpin dificulti atunci cnd relaionez cu publicul.
Am toate mijloacele pentru a face fa dificultilor pe care le ntmpin
atunci cnd lucrez cu publicul.
Am ocazia s-mi folosesc i s-mi dezvolt competenele la locul de
munc.
Poziia mea profesional actual corespunde pregtirii mele.
Am capacitatea s m adaptez evoluiilor din cadrul companiei.
Politica de evaluare a competenelor este util.

65

MODUL DE COLECTARE I PROCESARE A REZULTATELOR


Scopul acestei colectri de informaii este de a caracteriza grupurile de tensiuni i cauzele
acestora plecnd de la procesarea calitativ i cantitativ a rspunsurilor i a comentariilor.
Rspunsurile sunt contabilizate pe fiecare tem.
n sine, fiecare rspuns permite determinarea surselor de tensiuni ale situaiei-problem,
conform grilei urmtoare:

o majoritate de A i/sau B caracterizeaz tensiunile prost gestionate;

o majoritate de C i/sau D caracterizeaz tensiunile gestionate/controlate.

Rezultatele pot fi reprezentate grafic prin atribuirea de nuane de culori fiecrui rspuns, ceea
ce permite identificarea vizual a surselor de tensiuni:

B
Tensiuni prost gestionate

D
Tensiuni controlate

Tema: Recunoaterea muncii

Exemplu de reprezentare grafic a rezultatelor


*NSP corespunde rspunsurilor E nu m intereseaz & F nu tiu

Aceast metod de colectare i procesare permite obinerea unei viziuni globale a tensiunilor
existente n situaia-problem, apoi o viziune detaliat n cazul n care procesarea se
efectueaz din propoziie n propoziie, ca n continuare:

66

Tendinele sunt definite n funcie de


raportul dintre procentajele rspunsurilor
A&B i C&D:

Tema: Sensul muncii


Propoziii

Rspunsuri n %
A&B

C&D

NSP

P46

29

71

P47

33

33

34

P48

35

65

P49

71

29

P50

85

12

P51

21

79

P52

40

60

P53

74

26

P54

100

P55

50

50

P56

34

66

P57

72

38

Tendin

tendina este spre rou pentru o


majoritate de A&B: tensiunile sunt
prost gestionate;

tendina este spre verde pentru o


majoritate de C&D: tensiunile sunt
controlate;

tendina este spre portocaliu n caz de


egalitate ntre A&B i C&D. Raportul
reinut pentru acest caz n tabel (50 /
50 sau 45 / 55) sau altul va depinde de
numrul persoanelor chestionate. Este
la fel de important s se identifice
aceste situaii deoarece tensiunile pot
rsturna situaia spre o extrem sau
cealalt.

Propoziiile sunt
clasificate n funcie de
tendin

Tensiunile sunt clasificate


n funcie de gradul de control

Tema: Sensul muncii

Tema: Sensul muncii

Propoziii
P46
P48
P50
P51
P52
P54
P56
P47

Tendin

Tensiuni controlate

Probabilitate de
rsturnare a situaiei

Tensiuni prost
gestionate

Sentiment de utilitate a
muncii

Punere n valoare prin


imaginea muncii

Uurin n munc

Munc stimulatoare,
care pune n valoare i
care rspunde
ateptrilor personale

Evoluie personal

Poziionare prin
raportare la obiectivele
i la misiunile
ntreprinderii
Poziionare n cadrul
organizaiei
Atmosfera la locul de
munc

P55
P49
P53
P57

Bineneles, aceast prim procesare va face obiectul analizelor ncruciate cu comentariile


celor intervievai, rezultatele observrii muncii, caracteristicile populaiei (vrst, vechime, sex,
evoluie profesional).

67

DE REINUT
Instrumentul ELVIE trebuie utilizat de ctre un ter din afara companiei/ntreprinderii n cauz
care deine date eseniale despre munc (ansamblu de cunotine), cum ar fi ergonomia,
psihodinamica muncii, sociologia organizaiilor, psihologia muncii, comunicare
Respectiva firm extern (terul) trebuie s tie s i implice pe actorii sociali (conducere,
reprezentani ai salariailor), pe actorii din resursele umane ale companiei, precum i pe ali
actori externi (medicul de medicina muncii, inspectorul de munc, agenii de prevenire)
Rezultatele diagnosticrii vor trebui s fie prezentate actorilor interesai de situaia-problem,
pentru a nlesni astfel formularea unui diagnostic care s fie mprtit de toate prile i apoi
elaborarea unui plan de aciune concertat. n acest scop, se vor forma grupuri de lucru.
Pluridisciplinaritatea i interdisciplinaritatea actorilor permit optimizarea diagnosticului
i elaborarea unui plan de aciune adecvat i pertinent.

FORMULAREA DIAGNOSTICULUI
Schema de mai jos nlesnete operaiunea de sintetizare a datelor care alctuiesc situaia
problematic de munc.
Vizualizat astfel, situaia permite nelegerea interaciunilor (dezechilibre i tensiuni) dintre
elementele sistemului companie/ntreprindere-salariai care se afl la originea tulburrilor
psihosociale.

PERSPECTIVE I AXE DE SOLUIONARE


O schem-tip nu exist, deoarece perspectivele i axele de soluionare, pe baza crora se
elaboreaz planul de aciune, nu se contureaz dect dup faza de analiz a situaieiproblem.

68

Munca
Reglementare
Gestionare a
categoriilor de vrst

Calificare
Clasificare
Competene
Tipul managementului

Formare
Politica de angajare

Natura muncii
Sarcina de munc
Repartizare a sarcinilor

Mediul
fizic
Amenajare a
spaiilor
Adaptare a
echipamentelor

Factori de riscuri
materiale i
fizice:
Riscuri
profesionale
Activiti penibile

Factori de riscuri
organizaionale:
Dispoziii
Mijloace
Autonomie
GRU
Perspective
Strategie
Sensul muncii

Retribuie
Factori de riscuri
relaionale:
Interpersonali
Ierarhici
Sprijin social
Apreciere

Factori de riscuri ai
mediului sociologic:
Clieni
Furnizori
Caracteristici individuale:
Stare de sntate - Istorie personal
Experien - Viaa la locul de munc
Valori - Formare

Rol - Funcie
Comunicare
Climat social

Angajatul

Riscuri
psihosociale

69

BIBLIOGRAFIE

ALBERT, Eric - Comment devenir un bon stress, ed. Odile Jacob, 1994, 193 pagini.
BIRON, Caroline, MARTEL, Jose, IVERS, Hans, BRUN, J.P. Evaluation de la
sant mentale au travail: une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines,
Universit de Laval, 12/2002, 59 pagini.
BAUDELOT, Christian, GOLLAC, Michel - Travailler pour tre heureux?, Ed. Fayard,
2003, Paris, 351 pagini.
CHOUANIERE, Dominique Stress et risques psychosociaux: concepts et
prvention, Documents pour le mdecin du travail, nr. 106, 06/2006, pp. 169-186.
CLOT, Yves - La fonction psychologique du travail, Presses universitaires de France,
colecia Le travail humain, 1999, 243 pagini.
CRU, Damien, BERTHET, Michel, LINQUIER, Nathalie Quand le travail fait
violence. Colloque de psychodynamique et psychopathologie du travail (dossier), n Travail et
Changement, nr. 246, 05/1999, pp. 9-16.
DEJOURS, Christophe - Travail, usure mentale: essai de psychopathologie du travail,
Ed. Bayard, 2000, 280 pagini.
DEJOURS, Christophe - Souffrance en France. La banalisation de linjustice sociale,
Ed. du Seuil, colecia Lhistoire immdiate, 1998, 198 pagini.
"Evaluation pour prvenir, comprendre pour agir: sengager dans une dmarche de
prvention des risques professionnels en entreprise - ministre du travail, 2002, 32 pagini.
GOLLAC, Michel, VOLKOFF, Serge - Les conditions de travail, Ed. La Dcouverte,
colecia Repres, nr. 301, 2000, 121 pagini.
GUERIN, Franois, LAVILLE, Antoine, DANIELLOU, Franois, DURAFFOURG,
Jacques, KERGUELEN, A. - Comprendre le travail pour le transformer. La pratique de
lergonomie (ed. a 2-a), Ed. ANACT, colecia Outils et Mthodes, 1997, 287 pagini.
Harclement moral, comportements anti-sociaux, climats et justice au travail, n
Psychologie du travail et des organisations, nr. 1, 03/2004, 100 pagini.
HUBAULT, Franois - Travailler, une exprience quotidienne du risque?, Seminar
Paris 1, 19-23 mai 2003, Ed. Octars, 2004, 205 pagini.
JOURDAN, Marc, THEUREAU, Jacques - Charge mentale: notion floue et vrai
problme, Ed. Octars, colecia Colloques, 2002, 185 pagini.
LAPORT, Danielle, dir. - La responsabilit socitale des organisations. Comment
intgrer les enjeux du dveloppement durable dans la stratgie de lentreprise prive (guide
mthodologique), ARACT Martinique, 2007, 120 pagini.
LAPORT, Danielle, dir. - La responsabilit socitale des organisations. Comment
intgrer les enjeux du dveloppement durable dans la politique des collectivits territoriales
(guide mthodologique), ARACT Martinique, 2007, 130 pagini.
70

LIVIAN, Yves-Frdric, TCHOULFIAN, Ludovic, FAYOL, Franois - tre cadre, quel


travail?, Ed. ANACT, 2006, 287 pagini.
LHUILLIER, Dominique - Cliniques du travail, Ed. Ers, 2006, 246 pagini.
LE GUILLANT, Louis, CLOT, Yves - Le drame humain du travail: essai de
psychopathologie du travail, Ed. Ers, colecia Clinique du travail, 2006, 261 pagini.
Mal-tre au travail (dosar), n Travail et Emploi, nr. 9, 01/2004, pp.5-91.
MOORS, Simon, AUBERT, Nicole, COMPERNOLLE, Tho, INRCT - apud Stress et
travail: origines et approches, Simon Moors, 1994, 270 pagini.
NEBOIT, Michel, VEZINA, Michel - Stress au travail et sant psychique, Ed. Octars,
colecia Travail et activit humaine, 2002, 310 pagini.
Pathologies psychiques lies au travail: quelle reconnaissance en Europe?,
Eurogip, 02/2004, 32 pagini.
PLANE, Jean-Michel - Le Management des organisations, Ed. Dunod, 2003, Paris,
257 pagini.
SALENGRO, Bernard - Le stress des cadres, Ed. Harmattan, colecia questions
contemporaines, 11/2005, 185 pagini.
SAHLER, Benjamin, n colaborare cu BERTHET, Michel, DOUILLET, Philippes,
MARYCHERAY, Isabelle - Prvenir le stress et les risques psychosociaux au travail, Ed.
ANACT, 2007, 268 pagini.
Travailler sans stress! Prvention des risques psychosociaux et du stress au travail
en pratique - Agenia European pentru Securitate n Munc, 2002, 79 pagini.
UGHETTO, Pascal - Faire face aux exigences du travail contemporain, Ed. ANACT,
2007.
WELLER, Jean-Marc, BUSCATTO, M. i LORIOL, M. - Au del du stress au travail.
Une sociologie des agents publics au contact avec les usagers, Ed. Ers, colecia Clinique du
travail, Romainville, 2008.
XIRAU, Daniel, MAURIN, Bernard - Le tiers facilitateur: un appui au dialogue social
dans lentreprise, Ed. Liaisons, ANACT, 2003, 160 pagini.

71

PAGINI DE INTERNET

www.anact.fr : Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail


Agenia Naional pentru mbuntirea Condiiilor de Munc

www.inrs.fr : Institut National de Recherche et de Scurit Institutul Naional de


Cercetare i Securitate

http://latts.cnrs.fr : Laboratoire Techniques, Territoires, Socits Laboratorul


Tehnici, Teritorii, Societi

www.martinique.aract.fr : ARACT Martinique

www.travail-solidarite.gouv.fr/espaces/travail/ : Ministre en charge du travail

72

73

ARACT Martinique
Association Rgionale pour lAmlioration des Conditions de Travail
Immeuble La Verrire - 20, avenue des Arawaks - 97 200 FORT DE FRANCE
Tl. : 05 96 66 67 60 - Fax. : 05 96 66 67 61
Email : aract-martinique@anact.fr
www.martinique.aract.fr

nelegerea i prevenirea stresului, a suferinei, a hruirii la locul de munc, n vederea


mbuntirii performanei sociale i economice a ntreprinderii
Instrumentul ELVIE, pe care l prezint ARACT Martinica n acest ghid, urmrete s
reduc dramatismul i s demistifice problematica riscurilor psihosociale n munc, pentru
a nu fi pui n situaia de a-i victimiza pe unii i de a-i culpabiliza pe alii.
Expresia riscuri psihosociale pune laolalt situaiile de suferin, de hruire i de stres n
munc. Unele state europene trateaz deja stresul ca fiind o boal profesional. n foaia de
parcurs pe care a adresat-o ministrului muncii la 1 august 2007, preedintele Republicii
Franceze a identificat cu claritate riscurile psihosociale n munc, afirmnd c ele
constituie o provocare pentru societatea francez. De atunci, ele reprezint o ntreag
disciplin de lucru pentru specialitii din serviciile de prevenire.
ARACT Martinica nu a ateptat aceast dispoziie guvernamental, ci a identificat nc din
2003 provocarea pe care o reprezint riscurile psihosociale i a nceput imediat s lucreze
n aceast direcie.
Astzi, ARACT Martinica pune la dispoziia actorilor implicai n domeniul muncii un
instrument care se numete ELVIE. Respectnd complexitatea problemei, ELVIE se vrea
un instrument simplu, care ajut la identificarea prghiilor de aciune necesare pentru
rezolvarea problemelor. Din perspectiva instrumentelor deja existente, destul de rare i
pariale, originalitatea metodei ELVIE const n aceea c reprezint un instrument pluri- i
interdisciplinar de diagnosticare i de prevenire a riscurilor psihosociale. Pornind de la o
analiz a organizrii ntreprinderii i a muncii, ELVIE ajut la prevenirea degradrii strii de
sntate a salariailor, precum i la mbuntirea performanelor sociale i economice ale
ntreprinderii.
Creaie original a ARACT Martinica, ELVIE a fost experimentat i confirmat n mai
multe ntreprinderi din teritoriu.

NU POATE FI VNDUT

27