Tema de tez la management strategic

Crearea i Meninerea Avantajului Competitiv

Prin Strategii Ofensive

Efectuat de studentul
Grupei XX
Xxxxxx Xxxxxx
Coordonator tiinific:
Xxxxxx Xxxxxxxxx

Chiinu 2007

Cuprins:

Introducere
Conceptul de strategie.............................................................................................

Capitolul I.
1.1 Componentele strategiei....................................................................................

1.2 Tipologia strategiilor.........................................................................................

1.3 Definirea managementului strategic.................................................................. 10

1.4 Procesul managementului strategic................................................................... 12
1.5 Avantaje ale managementului strategic............................................................. 13
1.6 Limite ale managementului strategic................................................................. 13

Capitolul II
2.1 Strategiile de afaceri........................................................................................... 14
2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice...... 14
2.1.2 Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare......................

16

2.2 Aplicarea strategiei............................................................................................. 18

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive................................ 20
2.4 Crearea i meninerea avantajelor competitive................................................... 22
2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive... 22

Bibliografie................................................................................................................ 26

Introducere
Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru
a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu,
termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului
roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul
comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ,
putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon
(cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei
dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su
imperiu.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului
de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n
continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care
organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde
patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care
precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;
avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai
puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
sinergia utilizrii resurselor firmei;
flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un
domeniu de activitate la altul.
K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de
politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s
contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s
intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin .

H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire,

de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare
sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint
dou caracteristici:
- premerge situaia creia i se aplic;
- este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau
oponenilor ;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece
strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o
for de mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei.
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate
proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate,
strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.
Mai sunt i alte definiii prezentate de diferite grupuri de autori asupra crora nu
m voi opri aici, acestea fiind destinate unui studiu diferit, ce nu ine de avantajele
competitive n managementul strategic.

Capitolul I

1.1 Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor,

competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul

afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr
n corelaie cu mediul.
Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie
pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate
stabili i proveniena resurselor.
Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii
si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop.
Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei
interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a
prilor.
ase sunt componentele misiunii organizaiei: filozofia, imaginea extern, autodefinirea,
cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei.

O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei:

A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea
strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia
general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n
concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al
colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete
obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de
utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile
fundamentale pentru un orizont mare de timp.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri
viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al
managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de
autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i
cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia.
C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele
direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor
strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a
acestora.
Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea
produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse.
n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i
care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se
adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie

restructurrii i privatizrii.
D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea
strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii)
sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul
strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale,
materiale, financiare).
Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente
i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este
important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea
provenienei lor - resurse proprii, arase sau mprumutate - n condiiile n cre unele
categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale,
bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra
operaionalizrii strategiei alese.
E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene
intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component
distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de
declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea
perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.
F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate
atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei
firmei n a determina i a susine avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ
cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare
multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea
acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta:
barierele de intrare pe pia;
concentrarea;
diversitatea competitorilor (ca numr, structur);
puterea de cumprare.

1.2 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe

criterii.
1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea
produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au
o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un
puternic potenial inovativ.
Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei,
ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele
consumatorilor.
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:
- cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei
piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia
aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat
de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n
declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa;
- dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial
neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru
diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari,

care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu
sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative
la nivel funcional.
n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea
volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau
ntreinerea utilajelor i echipamentelor.
Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii,
de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care
acioneaz, acestea pot fi:
- de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia
deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
- de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i
costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii
produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea
structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate
aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de
activitate respectiv;
- de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar
sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de
culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia
sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de
distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.
Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a
performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor
superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea
investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor
strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de
activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante:
- Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri
ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.
- Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i
reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit
neviabile.
2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste
activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii:

 Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n

producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur
pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea.
Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de
ctre o firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate,
prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de
diversificare:
- Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite.
- Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite.
Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a
unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un
argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie
ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow
pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite
preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea
input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului).
Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor
afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura
ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul
organizaiei.
Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei,
ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.
3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse,
exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n cretera volumului activelor unei firme
prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia,
datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic
firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate,
aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea
obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumpraea unei firme de ctre o alta,
caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent,

aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au
drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se
finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form
prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut,
complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar.
Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor
organizaiilor - parte la acest proces.
4. Dup sfera de cuprindere, exist strategii:
globale, care:
- se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei;
- se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile;
- se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.
pariale, care:
- se refer la unele activiti ale firmei;
- se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai
deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate;
- se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii;
- se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar
executiv a firmei (managerul general).
5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii:
integrate; acestea:
- se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii
suprasistemelor din care aceasta face parte;
- situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele
suprasistemelor din care aceasta face parte;
- sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist,
supracentralizate;

- se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi

internaionale sau naionale.
independente, care:
- se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei;
- pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia
este specific firmelor private.
6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, exist strategii de:
redresare, care:
- stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare
obiectivelor din perioada precedent;
- se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
consolidare, care:
- stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent;
- se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.
dezvoltare, care:
- stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada
precedent;
- se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i
comercial.
7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de:
privatizare, care:
- au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau
mai multor persoane sau societi private;
- se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea
managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
restructurare, care:

- se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor

firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale;
- implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de
realizat i de suportat de ctre salariai.
managerial, care:
- const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale,
informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management
al firmei;
- implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial
competent i ferm n aciuni.
joint-venture, care:
- are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar;
- vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie
de noi produse i servicii, acces la noi piee.
inovaionale, care:
- se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi
i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.;
- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.
ofensive, care:
- situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe
pieele actuale;
- se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.
specializare, care:
- se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate;
- se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de
concepie tehnic.
diversificare, care:
- se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate;

- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i
pe un potenial organizatoric apreciabil.
organizatorice, care:
- se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i
pe un potenial organizatoric apreciabil;
- se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia
principal a creterii competitivitii;
- se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea
firmei.
informaionale, care:
- se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii
masive la tehnica modern de calcul;
- se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea
unui puternic sistem informatic.
8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii:
economice, care:
- se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar
obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i
stabilite pe baz de criterii economice.
administrativ-economice, n care:
- un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite
obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea.
- cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora;
- o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic;
Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie
planificat centralizat.

1.3 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe

schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile
acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care
bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate
desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n
management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra
managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o
semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul
strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de
planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca
un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre
strategia global i politicile operaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor,
precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n
timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne
pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl
organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri exist n mediul
ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n
ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea
i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena
managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne
este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune
un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din
concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie
anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La
crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern
ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice,
prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie
anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste
influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic
multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari,
management, salariai, bancheri, sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n
mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a
permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este
posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea

cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile

neateptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii
70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare,
business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n
formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi
cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii
deosebite n nou arii de interes:
1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i
a celor contextuali;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele
mediului extern;
5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale,
ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii
misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din
obiectivele pe termen lung;
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe
accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor
de motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru
control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea,

ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor
strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie
competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care
este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate

global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar

ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,
sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor
interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale
de natur organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele
medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic,
managerial).

1.4 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n

fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i
endogen asupra acestui proces.
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul
strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen
lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii
pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane
interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai
multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel,
procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat
n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc,
urmeaz: alegerea strategie i, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii
de obiective, proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea
n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.
obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,
corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales
dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer
managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor
obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea
viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza

impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se

efectueze n misiunea firmei.
considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n
acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului
strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor
economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare
strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri
semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila
implementare a unei strategii inadecvate.
inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea
strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin
ndeplinirea obiectivelor formulate.

1.5 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de

la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea,
implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite
cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare:
Asigurarea profi tabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt
creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de
contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint
un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai
ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis
recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi.
Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie
s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete
(obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul n care se poate
ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial,
iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia.
Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente,
concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta
presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi

obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic.

Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute
componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea
acestora.
Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n
vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari
implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se
practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic.
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile
mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a
realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor
strategice conturate n procesul de formulare a strategiei.

1.6 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un

comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile
consecine nedorite ale managementului strategic:
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul
managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor
cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur
operaional, curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea
n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea
acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n
proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la
promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot
influena ntregul proces.

Capitolul II

2.1 Strategiile de afaceri

Strategiile la nivelul firmei precizeaz afacerile pe care firma le desfoar sau n

care intenioneaz s intre, precum i modul n care vor fi repartizate resursele ntre
diferite afaceri.
Scopul esenial al oricrei afaceri este realizarea profitului, nivelul acestuia fiind
determinat de calitatea msurilor luate n sensul respectiv, precum i de eficacitatea i
eficiena cu care sunt realizate resursele alocate. n consecin, unitile de afaceri
strategice ale firmei sau, cel puin, cea mai mare parte a acestora, reprezint centre de
profit n cadrul firmei, strategia lor trebuind s fie subordonat imperativului maximizrii
pe termen lung a profitului realizat.

2.1.1 Tipuri de strategii la nivelul unitilor de afaceri strategice

Strategiile de afaceri, stabilite la nivelul unitilor de afaceri strategice, sunt
componente ale strategiei firmei care le cuprinde. Fiecare dintre strategiile de afaceri din
cadrul unei firme sunt adecvate unei anumite situaii specifice afacerii respective, definit
prin poziia acesteia n cadrul industriei de profil i a competenei care i este proprie.
Aadar, strategiile de afaceri au o sfer de cuprindere simitor mai restrns dect
strategia firmei cu un portofoliu diversificat, care privete ansamblul sinergic al afacerilor
desfurate.
Industriile n care firmele i desfoar afacerile sunt extrem de diversificate n
ceea ce privete structura, stadiul n care se afl pe curba evoluiei, perspectivele de
cretere pe care le prezint, caracteristicile pe care le prezint triada costuri-preuriprofituri, intensitatea concurenei pe piaa specific etc. De asemenea, firmele n calitate
de competitori care se nfrunt pe piaa specific fiecrei industrii prezint, la rndul lor,
o diversitate apreciabil n ceea ce privete fora lor competitiv i poziia ocupat n
cadrul industriei de profil.
Ocupndu-se intens de problematica alternativelor strategice generice urmate de
firme n diferite industrii, M. Porter a evideniat faptul c, n ciuda diversitii practic
nelimitate a afacerilor desfurate, pot fi identificate, totui, abordri strategice comune
care conduc la existena a trei tipuri de strategii aplicate de firme la nivelul unitilor de
afaceri strategice i anume (1) lider domeniul costurilor, (2) de difereniere a
produselor/serviciilor, (3) de focalizare pe un segment particular de pia. Firmele care nu
reuesc s-i dezvolte afacerile pe baza unuia dintre tipurile de strategii menionate sunt
intuite n mijloc (stuck in the middle), adic au o situaia strategic precar.
Dintre aceste strategii putem meniona:

Strategia de lider n domeniul costurilor este cea urmat de o unitate de afaceri

strategice din cadrul unei firme care se dovedete capabil s produc i s furnizez
bunuri/servicii la un cost mai sczut dect concurenii.
Angajarea unei uniti de afaceri strategice n aplicarea acestei strategii presupune
ca ea s posede capaciti de producie dimensionate optim din punct de vedere al
eficienei, s foloseasc tehnologii de fabricaie i de comercializare orientate spre
reducerea costurilor, s dein segmente de pia pe care s-i manifeste benefic avantajele
rezultate din efectele curbei nvrii i experienei, s fie capabil s aplice politici stricte
de reducere a cheltuielilor generale. Din trecerea n revist a principalelor cerine generate
de practicarea strategiei de lider n domeniul costurilor rezult c, n esen, aceasta
presupune respectarea strict a criteriilor de eficien, la nivelul unitii de afaceri
strategice, n condiiile posedrii unei experiene semnificative dobndite n desfurarea
activitilor de producie i comercializare.
Exemplele cele mai ilustrative, citate n literatur, de firme de notorietate care au
aplicat strategia de productor la cel mai sczut cost de pe pia sunt oferite de firmele
Ford n producia de camioane de mare tonaj, Black & Decker n domeniul sculelor,
Whirpool n producia de echipamente electro-casnice majore, BIC Pen n fabricaia de
pixuri etc.
Strategia de difereniere este cea urmat de o unitate de afaceri strategice din
cadrul unei firme care este capabil s realizeze produse/servicii cu caracteristici care le
fac s fie percepute drept unice n cadrul industriei de profil, cu alte cuvinte sensibil
diferite de cele oferite de firmele concurente.
Strategia de focalizare este urmat de o unitate de afaceri strategice din cadrul
unei firme atunci cnd aceasta i concentreaz activitatea asupra unui grup de
cumprtori specific, unui segment al liniei de produse sau unei piee geografice.
Caracteristica distinctiv a acestui tip de strategie const n faptul c firma se specializeaz
n servirea numai a unei anumite pri din piaa total specific industriei respective.
Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai
bine i mia eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente
care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia.
Cazul unitilor de afaceri strategice intuite n mijloc (stuck in the middle)
unitile de afaceri strategice care se dovedesc incapabile s construiasc i s urmeze unul
dintre tipurile de strategii prezentate se gsesc ntr-o situaie strategic critic, fiind
considerate, sugestiv, de ctre M. Porter drept intuite n mijloc.
Pentru a iei dintr-o asemenea situaie precar, firmele n cauz trebuie s fac
opiuni strategice fundamentale. Ele pot alege calea atingerii statutului de lider n domeniul
costurilor sau, cel puin, cea a reducerii nivelului costurilor la cel al firmelor concurente.
Ele pot, de asemenea, opta fie pentru concentrarea pe o anumit int judicios identificat
(strategia de focalizare), fie pentru dobndirea unicitii produselor/serviciilor oferite

(strategie de difereniere), aceste dou tipuri de strategii presupunnd reducerea

segmentului de pia acoperit i chiar a volumului absolut al vnzrilor.

2.1.2 Strategiile funcionale de cercetare i dezvoltare

Importana deosebit a funciei de cercetare i dezvoltare n activitatea unei
organizaii economice este evideniat de faptul c una dintre trsturile definitorii ale
economiilor moderne este continua consolidare i proliferare a firmelor inovative, adic a
acelora care pun un accent cu totul deosebit pe aceast funcie i care dobndesc, astfel,
avantaje competitive substaniale pe pia.
Strategiile funcionale n domeniul cercetrii i dezvoltrii privesc planificarea
acestor activiti, organizarea adecvat innd seama d specificul lor, coordonarea
aciunilor specifice n vederea reducerii duratei ciclului cercetare dezvoltare producere,
controlul riguros al desfurrii activitilor i al consumrii fondurilor alocate.
a) Planificarea activitilor de cercetare i dezvoltare const n precizarea
obiectivelor, strategiilor, planurilor, programelor i bugetelor acestora.
n ceea ce privete obiectivele activitilor de cercetare i dezvoltare, acestea
constau n maximizarea concurenei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei,
contribuie apreciat prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi
produse/servicii i tehnologii. n acest scop, fiecare proiect de inovare este apreciat n
funcie de contribuia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei i i se acord, n
consecin, un anumit grad de prioritate.
Obiectivele de dezvoltare i asimilare n fabricaie, legate de activitatea
productiv, se exprim n termeni cuprinztori, mai dificil de msurat (contribuia la profit
i la volumul vnzrilor, economiile obinute prin creterea produciei i reducerea
volumului de munc, perioada de rambursare a creditelor), sau specifici, mai uor de
msurat (performanele tehnice al noului produs sau noii tehnologii, costul proiectului,
costul estimat al produsului, termenul de realizare al acestuia).
Obiectivele cercetrii aplicative deriv din strategia adoptat la nivelul
firmei sau la cel al unitii de afaceri strategice i se exprim n termeni de noutate a ideilor
pentru noile servicii/produse i tehnologii, contribuia concret la sporirea competitivitii
firmei etc.
Obiectivele cercetrii fundamentale activitate care nu se realizeaz, cu
excepia companiilor foarte mari reputate pe plan mondial, n cadrul firmelor productive
se exprim n termeni foarte generali ca, de exemplu, gradul de noutate absolut, a
proiectelor, intensitatea cercetrilor comparativ cu cea a firmelor concurente etc.

 Strategia activitilor de cercetare-dezvolatare deriv din strategia general

a firmei i se stabilete pe baza lurii n consideraie a urmtorilor factori determinani:
mediul de aciune al firmei politic, economico-social, tehnologic i comercial, potenialul
creativ-inovativ, productiv i de marketing al firmei, resursele disponibile ale acesteia.
Tipurile de strategii inovaionale, adoptabile deci n domeniul cercetrii-dezvoltrii,
sunt n numr de cinci, ntre ele existnd ns o varietate apreciabil de nuane, n strategia
real a unei firmei regsindu-se elemente definitorii pentru dou sau chiar mai multe
tipuri.
Strategia ofensiv este cea urmat de firma care vizeaz dobndirea unei poziii
fruntae pe plan tehnologic sau comercial n industria de profil, prin introducerea pe pia a
noilor produse/servicii i tehnologii naintea firmelor concurente.
Strategia defensiv este cea urmat de firma care dorete s-i menin poziia
dobndit pe plan tehnologic sau comercial n cadrul industriei de profil; o asemenea
strategie poate fi intens inovativ chiar dac firma i propune numai meninerea n
curentul continuu al schimbrilor tehnologice sau exploatarea eventualelor insuccese ale
adoptrii unei strategii ofensive de ctre firmele concurente.
Strategia imitativ const n preluarea, pe baz de licene i achiziii de know-how, a
realizrilor inovaionale ale firmelor cu poziii de vrf n industria de profil, firma care o
adopt urmnd, cu un anumit decalaj, aceste firme.
Strategia dependent este cea urmat de o firm de mic dimensiune care are rol de
satelit sau de subordonat al unei firme mari i puternice, creia i furnizeaz, n calitate de
subcontractant, componente sau i furnizeaz diverse servicii tehnice.
Strategia interstiial este cea urmat de firma care, analiznd punctele forte i cele
slabe ale unei firme intens inovative, identific slbiciuni ale acesteia pe care le poate
exploatat profitabil n cazul n care corespund propriilor puncte forte.
Legturile dintre activitile de cercetare-dezvoltare i cea de producie se
realizeaz prin planul tehnic, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii-dezvoltrii,
care cuprinde: elementele privind produsele i tehnologiile ce trebuie asimilate; caracterul
omologrii acestora; termenele omologrii prototipului, pregtirii fabricaiei, punerii n
fabricaie; responsabilul aciunii; mijloacele materiale necesare; situaia asigurrii acestor
mijloace; efectele economice anticipate. Durata asimilrii noilor produse i tehnologii
depinde de intensitatea legturilor dintre activitile menionate.
Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n funcie de strategia
inovaional adoptat i, implicit, de relaia produs pia ce rezult din aceasta,
corespondena dintre mrimea bugetului alocat i strategia urmat fiind evident. Bugetul
alocat se repartizeaz pe proiecte, fiind necesar urmrirea concomitent a acestuia pe trei
planuri: al respectrii cotelor alocate activitilor specifice (cercetare aplicativ, dezvoltare

experimental, asimilare n fabricaie); al relaiei produs pia (cele patru tipuri de

relaii); al stadiului realizrii fiecrui proiect (planificare i evaluare, execuie, aplicare).
Totodat, se urmrete permanent raportul dintre volumul vnzrilor firmei i
bugetul alocat activitilor ei de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaia anterioar i,
cnd este posibil, cu situaia firmelor concurente.
b) Organizarea activitilor de cercetare-dezvoltare este determinat de specificul
acestora caracter accentuat creativ, inovator, nerepetitiv, trebuind, n consecin, s fie
flexibil, caracterizat, la rndul ei, prin descentralizarea decizional avansat, descrierea
n termeni generali a funciilor i posturilor, sporirea rolului informaiilor informale. O
organizare cu asemenea caracteristici corespunde tipului de structur organic (cu
definirea difuz a liniilor ierarhice, compartimentare pe obiective, produse, piee, clieni,
specializarea redus a funciilor, cu accent pe diversificare i creativitate, numrul mare al
subordonailor direci ai efilor), opus celei mecaniciste, cum au fost sugestiv denumite
de T. Burns i G. Stalker.
Strategia funcional i politicile corespunztoare pe planul organizrii activitilor
de cercetare-dezvoltare se concentreaz asupra urmtoarelor probleme:
Modul de realizare a funciei de cercetare-dezvoltare la nivelul firmei, care poate
fi centralizat, descentralizat (cnd fiecare unitate de afaceri strategice posed un sector
propriu de cercetare-dezvoltare) sau de tip matricial (n cadrul creia coexist diviziuni
funcionale, ce dispun de autoritate specializat asupra tuturor problemelor i aciunilor
din profilul su, i echipe proiect, formate din membri ai diviziunilor funcionale plasai
n subordinea unor efi de proiect);
Organizarea sectorului de cercetare-dezvoltare pe teme de proiect, rezolvarea
lucrrilor corespunztoare acestor teme fiind asigurat de echipe multidisciplinare care se
restructureaz n funcie de cerinele temelor.
c) Coordonarea activitilor de cercetare-dezvoltare este important n condiiile
mobilitii structurale specifice acestor activiti i ale mediului dinamic i competitiv n
care acioneaz majoritatea firmelor. Principalele probleme de urmrit n materie de
coordonare prin strategia funcional, specific cercetrii-dezvoltrii, sunt:
Asigurarea fluxului corespunztor de informaii de-a lungul traseului se reduce
de la idee la fabricarea i comercializarea unui nou produs;
Stabilirea programelor de lucru folosind instrumente adecvate de tipul graficului
Grantt, graficului PERT i graficului CPM, astfel nct s se reduc ct de mult posibil
durata de dezvoltare i asimilare a unui produs.
d) Controlul activitilor de cercetare-dezvoltare se desfoar pe dou planuri,
fiind reglementat prin politici adecvate:

 Controlul activitilor de cercetare aplicativ, dezvoltare tehnologic i asimilare

n fabricaie, al stadiului n care se gsesc proiectele de inovare, al avansrii lucrrilor;
Controlul cheltuielilor efectuate pentru activitile respective n corelaie cu
stadiul realizrii lucrrilor, precum i al respectrii reglementrilor specifice. ntruct
realizarea proiectelor de inovare se extinde pe perioade lungi, mult peste durata unui an
financiar, respectarea bugetelor stabilite pentru fiecare proiect se urmrete pe termen
lung.

2.2 Aplicarea strategiei

n cadrul procesului managementului strategic, etapa alegerii celei mai potrivite

strategii de urmat i a formulrii acesteia n termeni clari este urmat de cea a aplicrii
strategiei adoptate. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri
profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual,
informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci antreprenoriale,
al acestuia din etapa formulrii strategiei, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare
n circumstanele concrete ale activitii firmei sau unitii de afaceri strategice,
circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de
schimbare pe care o induce noua strategie, lupte de interese, nenelegerea sensului
schimbrii, erori involuntare sau deliberate.
n acest context, aplicarea strategiei constituie o prob relevant a capacitii de
aciune a conducerii, a abilitilor acesteia de a stimula apariia i dezvoltarea unei stri de
spirit, a ntregului personal, favorabile angajrii plenare n eforturile apreciabile pe care le
reclam transpunerea n fapt a strategiei. Existena aceste stri de spirit, la scara ntregului
personal al organizaiei, este esenial pentru reuita demersului strategic pentru c, dup
etapa formulrii strategiei constituie apanajul aproape exclusiv al managementului de vrf
al organizaiei i al staff-ului strategic al acesteia, aplicarea strategiei este sarcina
ntregului personal, gradul de implicare general a salariailor i capacitatea de efort
colectiv fiind unii dintre cei mai importani factori determinani ai succesului sau eecului
implementrii. n plus, dac n etapa formulrii strategiei schimbarea opiunilor strategice,
ca exerciiu intelectual, se poate face relativ uor, n etapa aplicrii, schimbarea
mentalitii i comportamentului oamenilor pentru a-i adapta mai bine cerinelor noii
strategii este mult mai greu de nfptuit.
Dificultatea aplicrii strategiei este determinat de complexitatea exerciiului
pragmatic, acesta presupunnd desfurarea, pe mai multe planuri, a unor aciuni
concentrate i concomitente:

- detalierea strategiilor funcionale i rezolvarea posibilelor conflicte ntre ariile

funcionale, stabilirea politicilor i procedurilor necesare, care fixeaz limitele n cadrul
crora trebuie s se nscrie rezultatele implementrii:
- punerea de acord a strategiilor funcionale cu cerinele strategiei firmei sau ale
unitii de afaceri i angajarea, potrivit acestor cerine, a resurselor disponibile;
- structurarea adecvat a organizaiei n funcie de strategia adoptat, n sensul
definirii riguroase a sarcinilor colective i individuale, precum i a autoritii i
responsabilitii;
- implicarea plenar a conducerii n aplicarea strategiei i antrenarea eficace a
ntregului personal n acest proces, clarificarea strategiei n percepia personalului prin
cuvntri repetate, discuii explicite cu colective i salariai despre implicaiile acesteia
asupra diferitelor uniti, exemplificri adecvate;
- comunicarea detaliat, la scara ntregii organizaii, a strategiei adoptate i a
cerinelor acesteia;
- modificarea sistemului de cointeresare pentru a determina comportamentul dorit
al salariailor n aplicarea strategiei;
- adaptarea sistemului de control la cerinele specifice ale aplicrii strategiei, n
sensul evidenierii progreselor fcute n implementare i a problemelor pe care le
genereaz necontenit acest proces.
Enumerarea acestor diverse planuri pe care se desfoar aciunile de aplicare a
strategiei ofer imaginea diversitii apreciabile a metodelor i tehnicilor utilizabile n
cursul etapei de implementare, fiecrui plan fiindu-i specific un anumit diapazon de
instrumente specifice. Diversitatea metodelor i tehnicilor valabile pentru toate planurile
enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, cuprinztoare, n sensul de a
apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent,
ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza
folosirii unor metode i tehnici diferite (de exemplu, punerea de acord a strategiei
funcionale de marketing viznd creterea volumului vnzrilor cu direciile de
mbuntire a sistemului de motivare a salariailor, care ar fi orientate, s presupunem,
spre meninerea nivelului vnzrilor de ctre actualii cumprtori).
Aplicarea strategiei pune deci probleme incomparabil mai dificile managementului
organizaiei firm sau unitate de afaceri strategice a acesteia dect definirea strategiei.
Specialitii n management strategic sunt unanimi n aprecierea faptului c este mult mai
uoar stabilirea unui plan strategic judicios i cuprinztor dect transpunerea n realitate
a acestuia.

Responsabilitatea primordial n aplicarea strategiei revine, n mod firesc,

conductorului executiv al organizaiei, vrful echipei manageriale. Acesta poate adopta
diferite ci pentru aplicarea strategiei stabilite:
asumarea, pe baza centralizrii deciziilor n procesul aplicrii, a rolului cheie,
intrnd chiar n detalii decizionale i de control, sau, dimpotriv, descentralizarea
semnificativ a competenelor decizionale i luarea deciziilor prin consens, rezevndu-i un
rol secundar dar totui eficace;
stabilirea ritmului de aplicare a strategiei unul foarte accelerat, care
presupune desfurarea aciunilor hotrte pe mai multe fronturi concomitent, sau unul
lent, caracterizat prin aplicarea gradual a strategiei n cursul unui interval mai lung de
timp.
Principalii factori care decurg din personalitatea organizaiei i din situaia ei
intern i care determin alegerea unui curs sau a altuia al implementrii strategiei sunt,
de regul:
experiena i cunotinele managerului despre afacerea respectiv, abilitile sale
manageriale;
personalitatea sa, trsturile sale comportamentale i acionale;
vechimea sa n funcia respectiv, autoritatea real de care se bucur n rndurile
personalului organizaiei, reeaua de relaii pe care o are cu membrii marcani ai acesteia;
concluziile diagnosticului pe care l face el nsui situaiei organizaiei i poziiei
competitive a acesteia pe pia;
natura schimbrii strategice preconizate i amploarea acesteia;
disponibilitatea resurselor financiare i manageriale ale organizaiei;
presiunea pentru realizarea pe termen scurt a unor performane superioare;
gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului
organizaiei, intensitatea rezistenei la schimbrile acestuia;
stilul de conducere care i este propriu.
n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai se alege un curs sau altul al
aplicrii strategiei i anume cel mai potrivit situaiei firmei la momentul respectiv i a
prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii fiecrei strategii este unic,
irepetabil, reclamnd din partea managerului coordonator cunoaterea temeinic a tuturor
cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care
trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda.

2.3 Strategii adecvate diferitor industrii i situaii competitive

Alegerea de ctre firm a strategiilor competitive care s fie urmate de ctre

unitile ei de afaceri strategice se face n funcie de doi factori determinani situaia
industriei de profil n care opereaz fiecare unitate de afaceri strategice i situaia
competitiv a acestuia n mediul ei de aciune. n raport cu aceti factori, firma i croiete
pe msur strategia ei pe care o urmeaz, gradul de adecvare a strategiei la situaia
industriei i la cea proprie determinndu-i, n msur hotrtoare, ansele de succes.
Analiza modului de manifestare a celor doi factori i a reaciei firmelor la aciunea
lor permite punerea n eviden a urmtoarelor strategii competitive tipice la nivelul
unitilor de afaceri strategice adecvate pentru diverse tipuri de medii industriale i de
situaii competitive:

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominant

Strategia firmelor care ocup locul secund pe pia

Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin

Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz

Strategia competitiva n industrii tinere, emergente

Strategia competitiv n cursul tranziiei la maturitatea industriei

Strategia competitiv n industrii mature sau n declin

Strategia competitiv n industrii fragmentate

Strategia competitiv n industrii globale

Strategia firmelor cu poziie de lider sau dominat

O asemenea strategie este axat pe stabilirea celor mai eficiente i eficace modaliti
prin care firma s-i consolideze realizrile nregistrate i s pstreze sau s ctige poziia
de lider n cadrul industriei de profil.
n aceste scopuri, firmele cu poziie de lider sau dominant se pot plasa ntr-una din
urmtoarele situaii competitive.

a) Meninerea n continuare a strategiei ofensive, bazat pe ideea evident c cea

mai bun aprarea este atacul. Strategia ofensiv se bazeaz, precumpnitor, pe un
potenial inovativ apreciabil, capabil s genereze permanent produse/servicii noi i s
lanseze nencetat sfidri neateptate firmelor concurente. Principalele direcii n care
trebuie s se concentreze contribuia potenialului creativ al firmei la practicarea n
continuare a unei strategii agresive ar fi urmtoarele:
-

meninerea unei rate nalte de nnoire a produselor/serviciilor oferite, cu

caracteristici constructive i funcionale mereu mbuntite i diversificate;

punerea la punct i aplicare celor mai eficiente soluii de ridicare continu e

nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite;

mbuntirea i diversificarea serviciilor post-vnzare;

reducerea costurilor de fabricaie i comercializare;

utilizarea sinergic a diferitelor canale de distribuie disponibile;

creterea volumului cererii n cadrul industriei de profil prin identificarea unor

noi modaliti de utilizare a produselor/serviciilor vndute, atragerea unor noi
cumprtori a acestor produse/servicii, intensificarea prin mijloace
promoionale adecvate a utilizrii lor;

realizarea restructurrii organizatorice n scopul flexibilizrii tot mai

accentuate a activitii firmei i al conectrii mai strnse a acesteia la cerinele
pieei;

mbuntirea managementului, a metodelor instrumentelor manageriale

folosite, a sistemului de gestiune a afacerilor.

Firmele care urmeaz cele mai ofensive strategii, deci cele care au cele mai mari
capabiliti pentru a le materializa, ncearc, ntotdeauna, s fac prima micare, date
fiind avantajele competitive apreciabile pe care aceasta le presupune, precum i s menin
poziia de lider n vederea consolidrii avantajelor competitive pe termen lung.
Firmele de notorietate crora le este proprie o asemenea poziie competitiv sunt
General Motors n domeniul fabricaiei automobilelor, IBM n cel am calculatoarelor,
Xerox n producia de foto-copiatoare, AT&T n domeniul serviciilor telefonice la mare
distan, Levi Strauss n producia de confecii jeans, McDonalds n sectorul
restaurantelor expres etc.
b) Strategia apuc i menine este axat pe o bun aprare a realizrilor firmei n
scopul de a descuraja potenialii noi venii s penetreze pe piaa acesteia, de a mpiedica
firmele concurente s-i amplifice afacerile n defavoarea ei sau s lanseze aciuni ofensive,
precum i de a deplasa zonele de nfruntare cu firmele concurente spre domenii mai puin

amenintoare sau n care firma este capabil de rspunsuri mai ferme. Esena acestei
situaii competitive const n crearea de ctre firm a unor bariere de natur s-i permit
prezentare poziiei deinute pe pia n faa firmelor concurente i, pe aceast baz,
consolidarea n perspectiv a avantajului competitiv. Meninerea poziiei pe pia a firmei
n raport cu cele concurente semnific, pe de o parte, pstrarea capacitii ei de a genera
profit i un flux de lichiditi pozitiv (n cazul n care perspectivele de cretere ale industriei
de profil sunt reduse i nu se ntrevd alte posibiliti de sporire a segmentului de pia
acoperit), iar pe de alt parte, reducerea posibilitilor de a fi acuzat de practici anticoncureniale (n cazul n care segmentul de pia acoperit de firma lider i confer
acesteia o poziie de cvasimonopol).
c) Strategia de hruire concurenial, axat pe afirmarea ferm a reactivitii firmei
la orice ncercri ale firmelor concurente de a-i eroda poziia pe pia, n sensul lansrii
unor mesaje clare privind msurile proprii de represiune care vor nsoi aceste ncercri.
Scopul acestei strategii de hruire i de nfruntare ferm a firmelor concurente este aceea
de a menine statu-quo-ul existent pe pia, respectiv ierarhiile proprii acestuia potrivit
crora rolurile firmelor pe pia sunt clar stabilite n ceea ce privete cine conduce i
cine urmrete liderul.

2.4 Crearea i meninerea avantajelor competitive

Toate strategiile se adeveresc cu adevrat benefice pentru firm, cu condiia s fie

stabilite judicios, implementate corect i urmate consecvent, numai dac creeaz i asigur
meninerea n perspectiv a avantajelor competitive pentru firm. Aceste avantaje permit
poziionarea tot mai bun a firmei pe piaa specific industriei n care opereaz i i
mrete fora cu care nfrunt celelalte firme concurente.
Avantajele competitive ale unei firme sunt extrem de diferite, putnd consta n:

dimensiunea mare sau foarte mare a acesteia;

oferirea de produse/servicii la cele mai mici preuri sau la cel mai nalt nivel
calitativ;
oferirea de produse/servicii adaptate cel mai bine cerinelor cumprtorilor;
dominarea unui segment specific de pia (cuprinznd un grup specific de
cumprtori, o anumit zon geografic etc.);
oferirea unei valori globale ct mai mari pentru preul primit, aceasta reprezentnd
o combinaie judicioas i deosebit de atractiv pentru cumprtor de calitate
nalt, pre convenabil, service deosebit etc.

Numitorul comun al tuturor avantajelor competitive menionate, indiferent de strategia

urmat pentru dobndirea i meninerea lor, const n crearea unui segment viabil i
suficient de mare de cumprtori care s fie interesat de achiziionarea

produselor/serviciilor oferite de firm pentru c le percep ca avnd o valoare global

superioar.

2.4.1 Crearea i meninerea avantajului competitiv prin strategii ofensive

Strategiile ofensive sunt cele prin care firmele ncearc s aib i s menin iniiativa
pe un anumit plan al competiiei, oblignd, astfel, celelalte firme concurente s reacioneze
defensiv.
Pentru ca o firm s urmeze cu succes o strategie ofensiv i s-i creeze, pe aceast
baz, avantaj competitiv, trebuie s posede urmtoarele capaciti indispensabile:

de prevedere a principalelor coordonate pe care va trebui s-i nscrie

activitatea, precum i a schimbrilor pe care va urma s le efectueze pe
msura evoluiei strategice;

de stabilire a principalelor aciuni direcionate spre slbirea principalelor

firme concurente, obligarea lor de a se menine n defensiv i mpiedicarea
lor de a lansa aciuni ofensive proprii;

de concentrare la momentul i locul potrivit a forei competitive proprii n

vederea atingerii unor obiective eseniale;

de luare i meninere a iniiativei, de fructificare operativ i eficient a

oportunitilor ce se ivesc, de exploatare profitabil a slbiciunilor firmelor
concurente;

de exploatare a elementului surpriz, n sensul lovirii intelor concurente

n momentele i n punctele n care acestea nu sunt pregtite s reacioneze
adecvat;

de neutralizare a capacitii firmelor concurente puternice de a reaciona,

naintea lansrii n direcia acestora a unei ofensive majore;

de angajare pe un curs strategic care difer sensibil de cel al firmelor

concurente, de iniiere a aciunilor ofensive corespunztoare acestui curs
care nu pot fi imitate cu uurin de alte firme i care au efecte mai
favorabile pentru firm dect pentru firmele rivale;

de efectuare a primei micri n vederea ctigrii dreptului de

preemiune n faa firmelor concurente, adic a crerii unor astfel de

condiii nct acestea din urm s ntmpine dificulti apreciabile n

ncercarea de a urma o strategie similar.
n funcie de capacitile preponderente de care dispune, din suita celor enumerate,
firma se poate angaja ntr-una dintre urmtoarele strategii ofensive n vederea crerii i
meninerii avantajelor sale competitive.
a)
Atacul frontal al punctelor forte ale firmelor concurente, strategie care este,
n mod evident, ndrznea i al crei succes depinde de intensitatea angajrii firmei
iniiatoare, de fora ei competitiv, precum i de fora de rspuns a firmelor concurente.
Lansarea unui asemenea atac presupune existena unui raport, ntre resursele i forele
firmei iniiatoare i cele ale unei firme concurente, mult superior n favoarea celei dinti.
Atacul desfurat pe un front larg se bazeaz pe o gam de iniiative extinse n cele mai
diverse domenii ale activitii firmei: intensificare cercetrii-dezvoltrii i creterea ratei
inovrilor de produse/servicii noi; extinderea capacitilor de producie; mbuntirea
performanelor i creterea nivelului calitativ al produselor/serviciilor; reducerea
semnificativ a costurilor; intensificarea aciunilor promoionale; extinderea gamei de
servicii post-vnzare etc.
Atacul frontal selectiv semnific trierea tacticilor ofensive care sunt utilizate i se
limiteaz, de cele mai multe ori, la o singur, dar foarte important iniiativ. Atacul
frontal selectiv cel mai frecvent utilizat este cel n care firma iniiatoare ofer
produse/servicii similare cu cele ale firmei lider pe pia dar la preuri inferioare; reuita
unui asemenea atac depinde de raportul pre cost volum specific ofertei firmei
iniiatoare, n sensul msurii n care reducerile de pre diminueaz marja profitului iar
creterile volumului vnzrilor compenseaz aceast diminuare.
b)
Atacul punctelor slabe ale firmelor concurente, care se bazeaz pe
concentrarea resurselor i forei competitive a firmei iniiatoare pentru exploatarea
profitabil a slbiciunilor rivalilor. n cadrul unei asemenea strategii ofensive, care are
anse de reuit sensibil mai mari dect cea precedent, principalele direcii de atac
vizeaz, cel mai frecvent, urmtoarele puncte slabe ale altor firme de pe pia:

segmentele de pe pia pe care firmele concurente le-au neglijat sau nu dispun

de resursele i de capacitile necesare pentru a le servi adecvat;

zonele n care firmele concurente dein un segment redus de pia i nu sunt

capabile de un efort competitiv susinut;

produsele/serviciile firmelor concurente care prezint rmneri n urm din

punct de vedere tehnic i tehnologic i care ofer, astfel, oportuniti de
dezvoltare a noi segmente de pia;

produsele/serviciile al cror nivel calitativ nu a constituit obiectul unor

preocupri deosebite ale firmelor concurente;

activitile promoionale n care firmele concurente nu dispun de abilitile

necesare desfurrii unor campanii intense i eficace pentru exploatarea
integral a potenialului de absorbie al pieei, lsnd, astfel, firmei iniiatoare
a atacului posibilitatea extinderii segmentului de pia acoperit cu
produsele/serviciile ei.

c) Atacul simultan pe mai multe fronturi, care este o strategie foarte agresiv ce se
bazeaz pe multiple iniiative majore lansate concomitent n diferite domenii de activitate
ale firmei, astfel nct firmele concurente s fie surprinse de intensitatea i extinderea
atacului i s fie obligate s se apare pe diferite planuri. Aciunile specifice acestei strategii
constau n reducerea costurilor, ctigarea de noi grupe du cumprtori cu cerine
specifice i, deci, extinderea segmentului de pia acoperit, mbuntirea performanelor i
calitii produselor/serviciilor oferite, multiplicarea i intensificarea campaniilor
promoionale etc. Strategia atacului pe multiple fronturi trebuie s fie susinut de un nivel
apreciabil de resurse pe care firma iniiatoare s le consume n eforturile de a accede la
poziia de lider pe pia i de a-i crea avantaje competitive substaniale i de durat.
d) Ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente, care constau n
evitarea atacurilor directe la adresa firmelor concurente i n lansarea de iniiative de
genul efecturii unor salturi inovaionale n domeniul tehnologiilor, al lansrii unor
produse/servicii cu caracteristici diferite de cele existente, al intrrii pe piee din noi zone
geografice etc. Cnd ofensivele, n direciile menionate, sunt astfel desfurate, nct s nu
fie percepute ca ameninri la adresa firmelor concurente, ansele lor de succes sunt
simitor sporite ntruct celelalte firme nu vor reaciona rapid i ferm, iar firma iniiatoare
poate ctiga avantajele conferite de efectuarea primei micri.
e) Ofensive tip guerilla, care constau n atacarea, la momentul i n punctele
favorabile, a acelor elemente pe terenul crora o firm mai modest poate concura cu
succes alte firme concurente ntruct elementele respective corespund capabilitilor ei.
Acest tip de strategie de hruire este indicat pentru firmele mici care nu dispun de for
competitiv i de resursele necesare angajrii n tipurile precedente de strategii. Ofensivele
de acest tip pot viza:

un segment ngust de pia, cruia i sunt caracteristice cerine specifice i care nu

intereseaz firmele concurente;
fronturile largi pe care firmele concurente s-au extins exagerat, ceea ce face ca
resursele alocate de ele diferitelor segmente ale fronturilor s fie modeste; aceast
situaie determin existena unor nie care pot fi corespunztor servite de firme mici
(acordarea de servicii tehnice specializate cnd oferta de produse ale firmelor
concurente este foarte larg pe planul modelelor i al caracteristicilor constructive i
funcionale, servirea cumprtorilor din zone slab populate, asigurarea unei
frecvene a livrrilor care nu este economicoas pentru firmele concurente etc.);
diverse obiective specializate prin care s se hruiasc firmele concurente, cum
ar fi campanii promoionale explozive, reduceri succesive de preuri, aciuni legale
contra practicilor antitrust etc.

f) Strategia de preemiune, care const n efectuarea primei micri pe pia

pentru a dobndi i a asigura firmei o poziie avantajoas la accederea creia firmele
concurente sunt excluse sau descurajate s participe.
Cile pe care o firm poate cuceri o poziie avantajoas n industria de profil, pe baza
efecturii unei micri preempionale, sunt diverse:

Angajarea, mai devreme dect concurenii, de relaii contractuale pe termen lung cu

cei mai buni, mai avantajoi i mai siguri furnizori de pe pia sau efectuarea
naintea firmelor concurente a integrrii verticale napoi pentru asigurarea surselor
de aprovizionare cu materii prime i materiale;
Extinderea naintea concurenilor a capacitilor de producie pe baza anticiprii,
cu suficient timp n avans, a creterii cererii pe pia, n scopul descurajrii
celorlalte firme de a urma aceeai cale, ceea ce va permite firmei iniiatoare s i
mreasc volumul vnzrilor n momentul n care cererea pe pia va crete;
Ocuparea din timp a celor mai avantajoase amplasri geografice ale propriilor
uniti, n care exist for de munc necesar, apropiate de sursele de
aprovizionare i de punctele de vnzri, cu facilitile tehnice necesare, cu cheltuieli
de transport reduse etc.;
Asigurarea accesului, exclusiv sau precumpnitor, la cele mai bune canale de
distribuie din zona de operare;
Impunerea unei imagini distincte a firmei n concepia cumprtorilor, care s in
seama de psihologia acestora i s le inculce ideea unicitii firmei, a
produselor/serviciilor ei i a dificultii de a concura contra ei.

Analiza cilor prezentate relev faptul c strategia de preemiune nu presupune

anularea oricrei posibiliti pentru firmele concurente de a imita sau urma o asemenea
strategie, ci semnific, n esen, crearea avantajului competitiv pe baza efecturii primei
micri i a ocuprii primei poziii, adic a aceleia care este relativ uor de aprat i
care imprim, ntr-un fel, modul n care se desfoar competiia n cadrul industriei.

Bibliografie:

1. Kotler Philip - Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997

2. Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999
3. Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti
2000
4. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti
2003
5. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte
Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004
6. icanu Svetlana-Zorina Fundamentarea de Noi Abordri ale Managementului
Strategic i Cros-Cultural, Chiinu 2006
7. Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999
8. Nicolescu O., Verbonciu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999

www.comarion.ro

Nicolescu O., Verboniu I. Management,

Editura Economic, Bucureti 1999, pag.
136-145
Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003, pag. 35

Lazr Dumitru Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale.

Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pag. 7-14

Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag.

42-44

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 169-172

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 239-244

Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999, pag. 263-265