Leadership

Obiective
* Discutarea schimbrilor survenite n cadrul organizaiilor i n practicile
manageriale datorit dezvoltrii teoriilor moderne privind managementul
*

Identificarea contribuiei diferitelor coli la dezvoltarea gndirii manageriale

* Descrierea managerului din punctul de vedere al funciilor, rolurilor i

abilitilor
* nelegerea cauzelor pentru care teoriile i practicile manageriale s-au
modificat de-a lungul timpului
* nelegerea motivelor pentru care principiile lui Fayol nu mai sunt valabile n
toate situaiile n prezent
*

Descrierea naturii unui sistem deschis

nelegerea leadership-ului ca parte a rolului unui manager

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor.

Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n
preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca
mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a
influena comportamentul oamenilor.
Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar i
nedumerete n acelai timp. Doi dintre cei mai cunoscui teoreticieni ai
managementului i ai tiinelor comportamentale, scriau urmtoarele:
Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a
gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni lideri adevrai
care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care
creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie;
managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt
eseniale, dar profund diferite.
n acelai sens, T. Peters i N. Austin fceau astfel referire la revoluia care se

desfoar n domeniul managementului:

Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att de crucial
nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul management.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni
sinonimi i i folosesc n mod alternativ. ns, leadership-ul i managementul
reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadership-ul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze.
Managerul, n schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor
organizaionale prin planificare, organizare i orientarea muncii ctre finalitate.
Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea capacitile
unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii
managerilor spre obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o
regseasc la managerii lor. Liderii:

sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o

comunic acestora;
inspir ncredere i au ncredere n ei nii;

au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de

la drumul ctre succes;

i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se

simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai
interesant i mai provocatoare.

De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul
n care ia natere leadership-ul, punndu-se problema dac liderii au caliti
nnscute sau devenirea lor este influenat de un factot situaional. Unii
specialiti consider c leadership-ul este rezultatul carismei, n timp ce alii
susin c leadership-ul reprezint suma comportamen-telor care pot fi
deprinse/nvate.
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:

o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum

planificarea sau instruirea oamenilor;

mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre

oameni.

Dei unele abiliti din leadership pot fi deprinse, este sortit eecului

ncercarea de a-i instrui pe cei care nu consider c au o nevoie de a-i

mbunti aceste abiliti.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER

Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de

cteva decenii, specialitii fiind interesai s afle cine sunt cei care au
capacitatea de a-i imprima viziunea lor organizaiilor i de a influena activiti
importante ale acestora, i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi
dezvoltate. Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizai mari
conductori, dar nc nu au putut fi descoperite tipare n care s se ncadreze
toi cei care au caliti de lider.
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor
corporaii importante, avnd o vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion,
48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai negri. Toi erau cstorii,
la prima csnicie, i erau susintori ai instituiei familiei. Bennis a descoperit
existena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv:

managementul ateniei;

managementul semnificaiei;

managementul ncrederii;

managementul propriei persoane.

Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

a comunica aceast viziune celorlali;

a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s

mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica

celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia
obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au
abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le

neleg cu uurin.
Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira
ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l
reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le
place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc
punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb
poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta
cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine
sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii
eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i
acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere
n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri.
n opinia lui Bennis, n prezena liderilor, oamenii:

se simt importani;

se simt competeni i au ncredere n ei nii;

se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;

consider munca drept o provocare interesant.

n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri principale. n

opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting:

teoria omului mare;

abordarea situaional;

abordarea liderului carismatic;

abordarea comportamental.

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe

presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c
liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac
posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere urmtoarea
ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ? Exemplele sunt
numeroase, precum V. I. Lenin sau A. Hitler.

Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c

cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese
c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de
apariia unei anumite situaii. De exemplu, I. Gandhi.
Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare,
bazndu-se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute
deosebite- chiar selectate de intervenia Divinitii- astfel nct ceilali i
urmeaz. De exemplu, Moise sau Isus Hristos. n perioada modern, conceptul
de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec,
clarviziune, entuziasm, energie i inteligen. i mai puin de graia divin.
Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan.
Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadership-ului,
pornind de la ncercarea de a observa:

ce fac liderii eficieni;

ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;

cum i motiveaz pe ceilali.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe

comportamentele adoptate de lideri n desfurarea unor activiti, aciuni sau
funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt considerate drept
irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importante
comportamentele observabile. Prin urmare, dac poate fi identificat
comportamentul care asigur eficiena n leadership, atunci acesta poate fi
nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii
care le posed, instruirea devenind irelevant.

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR

Dintr-o perspectiv comportamental, cercettorii selecteaz 2 grupe de lucru

cu grade diferite de productivitate i cu stri diferite de spirit. Apoi, cercettorii
le cer muncitorilor s descrie ceea ce fac i ceea ce nu fac liderii lor.
Rezultatele obinute sunt comparate n vederea evidenierii unor deosebiri de
comportament ntre liderii celor dou grupe.
n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn
i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad

era n vog termenul de manager):

i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i

instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i
informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei;

ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare.

Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele
superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au
tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii;

este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i

neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor;

determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe

angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a
aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia
dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii
echipei.
Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat
pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de
organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situaii. Eantionul studiat
a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte, medii i
sczute). Managerii care obin performane ridicate:
1.
utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ,
spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o
foarte mic msur;
2.
sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i
sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi
idei i concepte cu subalternii;
3.
se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de
responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu
realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;
4.
sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i
spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea
puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre
activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i
stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic
faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc
i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare,

stabilire de obiective i adoptare de decizii.

Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta
rezultatele cercetrilor n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de
utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau
leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i
comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului
(Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X).
McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad
ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i
manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n
opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai
mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii,
i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor.
Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele:
Teoria X:
1.

Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil.

2.
Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni,
controlai, direcionai i ameninai.
3.
Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite
asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd
de sigurana propriei persoane.
Teoria Y:
1.
Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu
manifest aversiune inerent fa de munc.
2.
Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de
influenare a comportamentului.
3.
Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate
cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste
recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei.
4.

Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s

caute s i asume mai mult responsabilitate.

5.
Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia,
ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este
larg distribuit n rndul populaiei.
Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c
liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din
greu dac vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c
premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform
creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii.
R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai
complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila
managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente
eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc.
Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate
grafic ntr-o gril bidimensional.
n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de
rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. Blake i Mouton au
identificat cteva stiluri de leadership:
1.

9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de

oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate
nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin
aceste rezultate.

2.

1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de

rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult
atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie.

3.

1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat
printr-o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv.

4.

5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America,
reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare
dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului.

5.

9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin
ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de
ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este

preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.

n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape
toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei
sunt n echilibru la un nivel optim. Aceast nalt stare de echilibru este de
obicei atins prin alctuirea unei echipe n care sunt implicai toi angajaii.
Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni
n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt
furnizate toate informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se
simt utili i necesari. Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie
asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie efectiv de
implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru, ns nu i la
nivelele nalte ale organizaiei.
n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii (X i Y),
R. Likert considera c exist un continuum. La un capt, el stabilea existena
unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a
unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist
alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o legtur
binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s
fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar Sistemul III cel mai des
ntlnit de Likert este adoptat de ctre liderii consultativi (liderii se consult cu
subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Figura nr. 26 Cele patru sisteme ale lui Likert

Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi comune. Toate
aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi
de conducere. Liderii ncearc s lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea
deciziilor i n activitile organizaiei, i s i ajute s se dezvolte prin munca
lor.
Modul n care susintorii acestor modele le-au prezentat studenilor i tinerilor
manageri a fcut ca, de multe ori, acetia s perceap c le-a fost prezentat un
stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) i un altul universal greit (Teoria
X, 1,1, Sistemul I). Mai trziu, apariia teoriei situaionale a pus accentul pe
importana nelegerii cerinelor fiecrei situaii. Este posibil ca, ntr-o anumit
situaie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i eficient.

Influenat la nceput de cercetrile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei

situaionale a beneficiat de mult atenie. Argumentul principal este acela c nu
exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie
este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului
temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru
determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea celor mai
bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil
autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat.
Un model de leadership situaional a fost creat de psihologul R. House.
Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House este acela de a
nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre
atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate importante
de ctre subalterni.
Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor
de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie
s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau
nesiguran, liderul trebuie s le elimine, netezind calea ctre obinerea
recompenselor personale.
Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n funciune, atunci
liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adiionale, a cror
prezen ar putea determina scderea performanelor.
Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i
atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care
obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea
este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai
probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei.
Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi
diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile
subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale
grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea
de orice obstacol spre atingerea acestor obiective.
Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acest
eec produce uneori rezultate pe termen lung.
Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre
Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion
reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizai un

numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organizaie,

euaser (fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s
promoveze). Au fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat
un tipar comportamental. Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor,
ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz,
subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui
singur factor:
1.

insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;

2.

rceala, pstrarea distanei i arogana;

3.

trdarea ncrederii eecul n respectarea angaja-mentelor;

4.

ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;

5.

eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea

de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;

6.

overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;

7.

incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;

8.

9.

incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei

atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice;
incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;

10. dependena exagerat fa de ef sau mentor.

Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a
lucra eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea
s avanseze n carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena
comportamentul celorlali pe direcii prestabilite.
Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin
rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n
pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul
liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre
nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor
competene tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre
preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complexe.
Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere.
Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de

eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer

programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c
oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a
munci cu alii.
Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ
comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii teoreticieni (n primul
rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susin c cei mai muli
aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv
pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea
atributelor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni consider c
oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui unui program de
dezvoltare potrivit.
Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de
valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana
oamenilor, a comunitii i a mediului.
W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte
influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat
pe un eantion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efecturii acestui
studiu au reieit urmtoarele concluzii:
1.

rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii

calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea
includ accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n
ansamblu;

2.

calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost

integritatea i competena;

3.

69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care

lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc
aceleai valori;

4.

prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular;

5.

managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii:
60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de
satisfacie, i numai 37% dintre brbai au declarat acest lucru;

6.

aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de

valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm;

7.

dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei chestionai

au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni,
superiori i colegi.

Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea credinelor

comune mprtite i a realitii cu privire la acestea:
Valori i prioriti organizaionale:

Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor

organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup
eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat, leadership-ul
organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena
organizaional.

Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect

clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii.

Managerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat

mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont de aceste presiuni.

Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai
importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv
important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor
organizaionale.

Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale

valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe
toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.
Despre munc i familie

Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale
dect de viaa particular. Fals viaa familial reprezint o surs mai mare de
satisfaciei personal.

Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor legate de

post dect responsabilitilor legate de familie. n general este adevrat, mai
puin n situaia n care postul presupune o schimbare a stilului de via.

Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac

suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n
jumtate din cazuri.

Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a

managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre cazuri.

Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea

unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i
brbai de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.
efi i subalterni:

Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de

ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este
integritatea, urmat ndeaproape de competen.

Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i

cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotrre i
competen.
Valorile personale

Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale
managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i
capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaie i logic.

Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale

pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n
urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dect cu cinci
ani n urm.

Congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile

organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu cea
ierarhic.Adevrat.
Comportament moral/comportament imoral

Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s

fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.

Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra

comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea
consider c exist o strns legtur ntre comportamentul imoral i climatul
organizaional.

Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri apeleaz la un

prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n
general cu partenerul de via sau cu eful.

Viitorul

Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De

obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia,
managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice,
sociale i politice.

Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite

asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul
sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte.

Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic influeneaz

puternic calitatea vieii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile
tradiionale.

Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel

mai greu de controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe
provocri, dar c acestea pot fi controlate.

ntrebri recapitulative
1.

Care sunt cele patru competene pe care Bennis le-a identificat ntr-un
lider?

2.

Conform analizei lui Bennis, care manifestri ale adepilor indic

eficacitatea leadership-ului?

3.

Ce similariti exist ntre perspectivele celor care sprijin teoria omului

mare i cele care sprijin teoria situaional?

4.

Considerai c, n cazul unui lider politic, carisma acestuia depinde de

gradul n care publicul i mprtete convingerile politice?

5.

De ce abordarea comportamental este mai util n termenii cercetrii

subiectului leadership-ului?

6.

Ce implicaii au abordarea comportamental a leadership-ului i

instruirea pe probleme de leadership pentru manageri i ce o deosebete
de celelalte teorii ale leadership-ului?

7.

Care sunt caracteristicile principale ale managerilor identificate de R.

Kahn i D. Katz?
8.
9.

Care sunt cele patru caracteristici ale managerilor identificate de J. Hall?

Ai prefera s lucrai sub conducerea unui manager care este adeptul
Teoriei X, sau a unui manager care este adeptul Teoriei Y? De ce?

10. Putei descrie o situaie n care leadership-ul bazat pe Teoria X este mai
potrivit dect leadership-ul bazat pe Teoria Y? Ce consider teoria
situaional despre acest lucru?
11. Comparai Sistemul IV, stilul managerial 9,9 i leadership-ul Teoriei Y.
12. Identificai trei aspecte ale personalitii dvs. care ar putea determina
eecul unei carieri manageriale n situaia n care nu v-ar preocupa
controlul lor.
13. Ce similariti exist ntre leadership-ul de la nivel nalt i cstorie n
termenii celor patru competene identificate de Bennis?
14. Ce rspuns ar da un adept al urmtoarelor abordri ale studiului
leadership-ului la afirmaia liderii sunt nnscui, nu fcui (adevrat sau
fals): teoria omului mare, teoria situaional, teoria situaional, teoria
carismei, teoria comportamental.
15. Un numr de companii care au ncercat sau au reuit s produc o
schimbare cultural major a operaiunilor lor de producie au observat c
nu muncitorii, ci membrii conducerii trebuie schimbai din posturi. Putei
oferi o explicaie a acestui fenomen n termenii Teoriei X i ai Teoriei Y?
16. Teoria situaional sugereaz c, n funcie de cerinele situaiei, sunt
potrivite diferite stiluri manageriale. Cum explicai accentul pus pe
consensul dintre membrii conducerii din marile organizaiei?