Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Gestiunea Carierei
Gestiunea Carierei
I GESTIUNEA CARIEREI
Obiective
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Comportamente i atitudini:
- Performan i adaptabilitate
- Sentimentul competenei, identitatea
i satisfacia
- Atracie pentru post sau organizaie
- Rmnerea n post sau organizaie
Mediul profesional:
- Responsabilitile de serviciu
- Oportuniti i recompense
- Exigene sociale
Fig. 8.1 Orientarea n carier i consecinele sociale
INVESTIGATIV
ARTISTIC
CONVENIONAL
NTREPRINZTOR
SOCIAL
22-28
28-33
33-40
40-45
45-60
60+
Tabelul 8.1
Stadiul i caracteristicile sale
Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete
adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor,
examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i
slbete dependena de prini.
Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un
set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via.
Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile
precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i
organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi
prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz
dureroas.
Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific
de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau
neocupaionali, spre un statut mai nalt.
Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz
opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s
elimine elementele negative i s testeze noi opiuni.
Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie,
ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria
via, numite criza de la mijlocul vieii.
Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile
rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb
viteza i dedic mai mult timp activitilor non
profesionale, recreative.
Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi
ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a
alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori,
interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat.
Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice
ale acestor schimbri.
22-32
32-55
55-pensionare
Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen
puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac
subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale:
stabilirea unei reele de relaii sociale;
obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute;
adaptarea la aspectele emoionale.
n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea
sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt:
- Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i
promovri avantajoase.
- Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu
persoane cheie i de a cunoate alte departamente.
- Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic
punctele tari/slabe ale performanelor discipolului.
- Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care
mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti
cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei.
Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un
domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai
multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea
pe activiti eseniale. Acum apare, n general, necesitatea ndeprtrii de mentor.
Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena,
cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de
nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i
el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o
investiie suplimentar de timp i energie.
Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale,
indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i
sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile
finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i
asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie.
Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n
statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd
au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i
statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la
diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor
profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de
mentor nceput anterior.
3.
4.
5.
6.
7.
n prezent
Proces: explicit
Scop: motivare
Orientare pregnant spre viitor
n trecut
n prezent
Evaluatorii nu dispun de o formare Managerii dispun de o formare n
special
domeniul evalurii
Criterii standard de referin
Extinderea sistemului de tip bilanul
anual de activitate
Proces unilateral
Proces bilateral (autoevaluare, semntur
comun, existena dreptului de rspuns i
a procedurilor de apel)
8.7.2 Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare
Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv.
Ea va fi nsoit de:
B. Ajutor, sfat
se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei
colaboratorului;
C. Orientare
se definete ansamblul obiectivelor;
se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se
definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.
Dosarul de evaluare
Aceasta cuprinde, de regul, urmtoarele documente:
CRITERII
Cantitatea
muncii
Calitatea
muncii
Iniiativ
Aptitudini n
animarea
persoanelor
Aptitudini
pentru
comunicare
Punctualitate
Altele
Evaluare
final
POST:
DATA:
Performanele
depesc
regulat
exigenele
postului
Performanele
depesc
ocazional
exigenele
postului
Performanele
satisfac
exigenele
postului
Performanele
satisfac
ocazional
exigenele
postului
Performanele
nu satisfac
niciodat
exigenele
postului
Semntura salariatului
Data
Semntura ef serviciu
. Exerciii
1. Apreciai c femeile i minoritile etnice sau rasiale ntmpin obstacole
speciale n dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organizaiile s se preocupe de
astfel de obstacole?
2. Putei identifica, de-a lungul timpului, diferene semnificative ale conceptului
de carier? Care sunt, dup opinia dvs. caracteristicile unei cariere n
organizaia anului 2000?
3. Avei o strategie clar pentru propria dvs. carier? Care ar fi principalele
oportuniti i obstacole de care ar trebui s inei seama?
4. Putei vorbi n organizaia din care facei parte de un sistem coerent de evaluare
a performanei? Este el util pentru individ i pentru organizaie?
5. n organizaia n care v desfurai activitatea se desfoar interviuri de
evaluare? Dac da, descriei modul n care s-a petrecut ultimul interviu la care
ai participat.
6. Exist, dup prerea dvs, cteva reguli de care trebuie s se in seama pentru a
asigura reuita unui astfel de interviu?
7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile n gestiunea carierei? Poate fi
generalizat aplicarea acestui principiu n organizaia din care facei parte?
8. Ai fost desemnat s creai un comitet provizoriu care s execute o lucrare
complex. n acest scop, dorii s construii o echip de o MAXIM diversitate
n abiliti i tipuri de personalitate. Consideraiile de confort interpersonal i
tendina de a-i seleciona pe cei asemntori cu dvs. trebuie MINIMIZATE.
Pentru a face numirile, clasificai persoanele descrise mai jos. Citii declaraiile
i notai cu 1 persoana cea mai diferit de dvs. niv, pn la cea mai
asemntoare, notat cu 6.
------A. Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite.
Totdeauna caut n carier emoiile unei nesfrite diversiti de situaii incitante.
M plictisesc curnd dac trebuie s fac acelai lucru.
------B. Sigurana pe termen lung este cu adevrat esenial n ceea ce m
privete. Cnd fac investigaii despre un posibil nou post, ntotdeauna m interesez
dac postul este sigur. Organizaiile bune ofer posturi pe via angajailor lor.
------C. O slujb bun este cea care mi d maxima libertate s-mi aleg
modalitatea prin care s rezolv problemele. mi doresc s lucrez ntr-o organizaie
ntrebri
1. n ce msur autodescrierile pe care le-ai notat cu 5 i 6 reprezint
orientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlalte
cariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu se
nscriu n aceste descrieri?
2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferii
unul fa de cellalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acestei
strategii?
Studiu de caz
Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar
interviul de evaluare prezentat n continuare:
Cele doua personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul
Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.
Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede la un post de
conducere i nu dorete s se limiteze la att.
Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - astzi este responsabil al
unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de domnul Rou.
Domnul Rou depinde de domnul Costea care l-a sftuit s fie mai suplu n
relaiile umane.
n fiecare dimineaa, nainte de a intra n cldirea impresionant a firmei
lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr
ziarul su preferat.
Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su.
Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc
interviul de evaluare a domnului. Munteanu.
M:
R:
M:
-Intrai!..
nchide. Este secretara domnului Rou care intr cu un dosar n mn.
S:
-Dl. Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei.
Are nevoie de el mine diminea.
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este
ocupat cu pregtirea pentru evaluare i, totui, i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
S:
-Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte
amabil!
M:
-Numai s dureze!...Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea.
Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri.
M:
-Da, intrai.
Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.
S:
1030 h. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin.
Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este
pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa.
A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Sunt
mplinite toate condiiile pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul
acesta.
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua
importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R:
R:
- Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o
mbuntire sistematic a sarcinilor!
M:
- Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare
pentru toate nivelurile!
R:
- Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de pe
anul anterior i, mai ales, pentru mai departe!
Rou i Munteanu beau, n acelai timp, apa mineral i i pun paharele
de aceeai parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n
aceeai manier sincronizat!
R:
La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi
acestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe domnul Rou
pentru nici un motiv.
S:
- Da, da domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd
discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... Dar domnul Rou mi-a spus
c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De
acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?...
n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
R:
- Intlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanul
obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena
dvs. n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i
este mulumit s o spun cu voce tare). Aceast ntlnire m face s cunosc caliti,
pe care, fr ndoial, le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz
lent). n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.!
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
M:
- n ceea ce privete evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform.
tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii!
R:
- Dar tii bine c aceast reform de fapt este o restructurare.
Sarcina dvs.
1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou
personaje principale ale studiului de caz.
2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea
interviului.
3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul derulrii interviului de
evaluare.
4. Caracterizai cele dou personaje.
5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.
Joc de roluri
Pe baza discuiilor din cadrul grupului dvs. de studiu, cu privire la
evaluarea i gestiunea de carier, pregtii mpreun un interviu de evaluare.
Desemnai doi membrii ai grupului care s simuleze, n faa tuturor colegilor,
situaia aleas.
FIA DE POST
DENUMIRE POST: Analist financiar
DEPARTAMENT: Financiar
DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager Financiar
OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITILE AFERENTE
POSTULUI
Obiective: asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unor
decizii de ctre conducerea firmei.
Modalitile de evaluare a ndeplinirii obiectivelor: managerul financiar va
meniona situaiile n care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informaiilor
i situaiile n care rapoartele menionate au ajutat conducerea firmei n procesul
decizional.
Sarcini:
- s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le
nainteaz conducerii firmei;
- s analizeze lunar situaia costurilor directe i indirecte pentru fiecare
produs i s le compare cu cele antecalculate;
- s evidenieze produsele cele mai profitabile i cele care aduc pierderi i s
detalieze cauzele acestora pentru fiecare lun;
- s realizeze o previziune anual privind ncasrile i plile firmei (cashflow) i s actualizeze datele lunar;
- s-l informeze pe superiorul direct asupra posibilitii apariiei unor
deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow;
- s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor
previzionate;
- s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n
previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb,
preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei;
- s ajute fiecare departament al firmei n elaborarea bugetelor i s
colaboreze cu eful compartimentului contabilitate n vederea optimizrii
metodelor de urmrire a respectrii bugetelor;
- s realizeze studii de fezabilitate privind investiiile pe care fiecare
departament al firmei le introduce n previziunile bugetare;
- s analizeze termenele de plat ctre furnizori i situaia facturilor nepltite
(se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor noi
termene de plat dac este necesar;
- s fac propuneri privind mbuntirea sistemului informaional financiarcontabil pentru a asigura creterea operativitii n ntocmirea rapoartelor
necesare lurii deciziilor;
- s ntocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat de
managerul financiar.
Responsabiliti:
- apariia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevzut surse de
finanare;
- apariia unor excedente pentru care nu s-au prevzut utilizri;
- meninerea n programul de fabricaie a unor produse la care se
nregistreaz pierderi;
- lipsa din procesul de producie a unor produse care ar putea fi profitabile.
Relaii:
- postul are relaii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul
financiar, cu compartimentul contabil, cu departamentul de marketing,
departamentul de vnzri i compartimentul de organizare i normare a
muncii.
Dotri:
- postul are la dispoziie un birou propriu, un computer, o imprimant i o
linie telefonic pe interior.
SPECIFICAIA POSTULUI:
Studii:
- studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de
studii postuniversitare constituie un avantaj);
Experiena:
- doi ani ntr-un compartiment financiar sau contabil (activitatea n cadrul
unei firme de producie constituie un avantaj);
Profil:
- persoan inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid probleme
complexe.
Rezolvarea studiului de caz:
n activitatea de analiz a posturilor, conductorul departamentului de
resurse umane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul
de motivaie intrinsec pe care l asigur postul. Dup o studiere a fiei de post
existente pentru analist financiar a programat o ntlnire cu titularul acestui post.
ntrebrile adresate de ctre managerul de resurse umane au urmrit modul n care
deintorul postului apreciaz nsemntatea postului, nivelul responsabilitii
asumate i gradul de cunoatere a rezultatelor activitii sale. De asemenea, au fost
consemnate sugestiile titularului postului legate de cuprinsul fiei de post precum i
meniuni viznd modificarea postului.
Identitatea sarcinii
Semnificaia muncii
Autonomia
Feedback-ul
Evaluare
Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilitile, puterea de
analiz i raionamentul logic al titularului. Din acest punct
de vedere postul asigur un sentiment de realizare
profesional pentru titularul su, fapt menionat i de
actualul titular. Nu sunt necesare modificri.
Postul presupune o unitate de munc complet, realizarea
sarcinilor de munc cuprinznd procesul de la preluarea
datelor primare pn la realizarea analizelor finale; titularul
postului nu a fcut nici o sugestie n aceast direcie.
Importana pe care o are postul pentru firm este foarte
mare i titularul postului este n totalitate contient de acest
lucru.
Postul are un grad mare de libertate n realizarea sarcinilor
de munc; totui ar fi necesar ca postul s fie mai mult
implicat n luarea unor decizii, care n momentul de fa
sunt luate de ctre managerul financiar pe baza formaiilor
i analizelor furnizate de ctre post. De asemenea, anumite
decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fia de post
trebuie s menioneze faptul c titularul postului particip
mpreun cu managerul financiar la luarea anumitor decizii,
ceea ce va asigura o cretere a responsabilitii aferente
postului.
n momentul de fa titularul postului are o imagine corect
asupra calitii i corectitudinii rezultatelor muncii sale.
Feedback-ul extrinsec se manifest foarte slab, modul n
care sunt utilizate rezultatele muncii postului de ctre
managerul financiar nefiind cunoscut exact de ctre titularul
postului. Aceast problem se poate rezolva ca i n cadrul
autonomiei prin participarea, mpreun cu managerul
financiar, la procesul deciziilor.
Studiu de caz
Ion Sava, vicepreedinte la Homo Dominus, ofta din greu privind traficul
de diminea de pe autostrad. Dincolo de fereastra biroului su mii de maini
alergau depind panourile publicitare ale firmelor de nalt tehnicitate, care
simbolizau ritmul accelerat din aceast zon geografic. Ritmul acesta era valabil i
n interior. Dintotdeauna, Ion considerase mediul frenetic al firmei n care lucra ca
pe un dat. Le adusese tuturor prosperitate: i lui i efilor si. Acum ns, tocmai
acest ritm al competiiei l punea n faa unei dileme: s promoveze pe unul dintre
colaboratorii si ntr-o poziie crucial de manager sau nu?
nc celibatar, Ion trise numai pentru serviciul su nc de cnd venise la
Dominus, n urm cu cinci ani. Ca unul dintre angajaii fondatori ai unei companii
de 160 de milioane de dolari pusese multe n joc, inclusiv aciuni.
Peste numai o zi urma s recomande colegilor din comitetul executiv
managerial (CEM) persoana care va ocupa o poziie managerial cheie. i
cuvintele lui aveau mult greutate n CEM.
Diana Brum era singurul candidat valid din interiorul companiei. Ea era,
n prezent, manager al departamentului de inginerie ( responsabil cu testrile de
mediu) i, n aceast calitate, demonstrase o nclinaie evident pentru leadership i
inovaie. Cnd a venit pe postul actual, Diana a refcut ntreaga procedur de
testare. Era credibil n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea o
minte ascuit. i o sarcin n cinci luni.
Acum s-a gsit se gndea Ion, privind fix ecranul sclipitor al computerului
de pe biroul su aglomerat.
Pn de curnd, practic nu fuseser posturi vacante pentru manageri n
firm.
Cnd a demisionat Mihai Leu, (plecase pentru a lucra ntr-o companie
nou-creat), Ion s-a gndit s unifice departamentul de conformitate a produselor
(pe care l condusese Mihai) cu acela al Dianei. Pentru c aceste zone de activitate
erau capitale pentru lansarea ateptat a noului periferic Zeuss, Ion a creat o poziie
de manager care s coordoneze cele dou domenii i a anunat postul la ntlnirea
pe care a avut-o, n urm cu o sptmn, cu colaboratorii si.
la masa lui dezordonat, mpingnd un teanc de reviste ca s-i fac loc, a neles
c era mult mai suprat dect crezuse el.
Netezindu-i rochia de sarcin, Diana nici nu s-a mai ostenit cu saluturile,
ceea ce era absolut ciudat i neateptat.
tim amndoi de ce m aflu aici a zmbit ea eapn. Vreau s exprim
limpede interesul meu pentru noul post de director. De fapt, am ateptat toat
sptmna s spui ceva.
Diana, nu exist nici o ndoial c eti calificat pentru acest post. Dar,
oricum, trebuie s trecem i prin interviurile formale.
Ion se simea stnjenit pentru c, pn acum, ntotdeauna fusese sincer n
relaiile cu Diana.
S vorbim direct. Bnuiesc c te cam ngrijoreaz concediul meu de
maternitate. Dar m voi ntoarce la timp pentru lansarea lui Zeuss. M tii, Ioane,
nu vreau s pierd !
Din pcate, cele dou luni nainte de lansare sunt critice. Noul manager va
trebui s in cele dou departamente n termene i s rezolve orice problem rapid,
nainte de a lua amploare.
tiu, dar mai am patru luni bune de stat n noul post nainte de concediu.
i s fii convins c o s m asigur c departamentele sunt n form bun, nainte de
a pleca. M-am gndit mult i l-a propune pe Claudiu Muntean s preia
responsabilitile de conducere ct sunt eu plecat. Ar ctiga i el puin
experien i
Vrei s spui c el poate s fie manager delegat? Jim scutur din cap.
Claudiu are potenial dar nu este pregtit pentru aa ceva. Cnd a condus
comitetul provizoriu pentru proiectarea procedurii de testare anul trecut, echipa lui
nu i-a terminat munca la timp. Sincer, nu vd pe nimeni de pe aici care s conduc
ambele departamente ct eti tu plecat.
Totui, cred c departamentul meu poate ndeplini obligaiile lui 100%.
Cel de conformitate ajunge pe la 85%.
Diana, 85% nu este suficient. Nu vrei s periclitezi lansarea, nu-i aa?
Privirea ei rmase ferm. Nu, bineneles c nu. Dar sunt sigur c-i dai
seama c nu sunt o persoan diferit doar pentru c voi avea un copil. Ataamentul
meu pentru excelen nu se schimb. Capacitatea mea de execuie nu se schimb
nici ea. Atunci cnd un brbat i ia concediu medical de urgen, nu-i iei dreptul la
post, dac el este cel mai calificat! Ioane, eu sunt persoana potrivit pentru postul
sta.
Ion se sili s o priveasc n ochi. Ai putea s-i iei un concediu mai scurt?
S zicem patru sptmni n loc de opt?
Diana privi n jos, ntinzndu-i picioarele pe sub mas. Voi lucra pn la
soroc, oricum, dar nu pot prevedea exact cnd vine copilul. S fim sinceri, un
concediu mai scurt este nerealist.
Bine, atunci ncerc Ion s zmbeasc prietenos. Eti n curs, dar te
avertizez c este o decizie grea pentru mine.
Diana l mai privi o clip i plec fr o vorb.