EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

LA S.C ROMKUVERT S.R.L.

CUPRINS
1. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE: PREZENTARE TEORETICO-METODOLOGIC
1.1. Importanta evaluarii performantelor profesionale
1.2. Locul si rolul evaluarii performantelor in mangementul strategic al resurselor

umane

1.3. Evaluarea performantelor: trecut, prezent si viitor

1.3.1. Evaluarea performantelor: o problema veche
1.3.2. Rolul psihologiei muncii
1.3.3. Influenta ideilor lui Peter Drucker referitoare la managementul prin obiective
1.3.4. Descoperirile firmei General Electric
1.3.5. Studii recente despre evaluarea performantelor profesionale
1.3.6. Preocupari in Romania
1.3.7. Tendinte de evolutie in viitor
1.3.8. Evaluarea performantelor profesionale: parte integranta a managementului performantei
1.4. Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor profesionale
1.5. Metode de evaluare a performantelor
1.5.1. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului
1.5.1.1. Testele psihometrice
1.5.1.2. Scale grafice de evaluare
1.5.1.3. Sisteme de comparare a persoanelor
1.5.2. Metode de evaluare bazate pe comportament
1.5.2.1. Tehnica incidentelor critice
1.5.2.2. Liste de comportament sau de control ponderate
1.5.2.3. Evaluare prin alegere fortata

1.5.2.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale

1.5.2.5. Scale de observare a comportamentului
1.5.3. Metode de evaluare bazate pe rezultate
1.5.3.1. Managementul prin obiective
1.5.3.2. Metoda listei de responsabilitati
1.5.4. Caracterizarea generala a performantei: metoda eseului
1.5.5. Erori si probleme potentiale in evaluarea performantelor
2. PREZENTAREA GENERAL A SOCIETTII COMERCIALE
ROMKUVERT S.R.L.
2.1. Date generale despre infiintare
2.2. Obiectul de activitate
2.3. Produsele principale
2.4. Furnizori si clienti
2.5. Organizarea structurala a S.C Romkuvert S.R.L.
2.6. Evenimente importante produse in ultimul an
2.7. Situatia economico-financiara
2.8. Analiza viabilitatii economice
2.8.1. Piata societatii Romkuvert Bucuresti
2.8.1.1. Zonele de distributie
2.8.1.2. Potentialul pietei plicurilor din Romania
2.8.2. Analiza potentialului intern al S.C Romkuvert S.R.L.
2.8.2.1. Analiza potentialului uman

2.8.2.2. Analiza potentialului material

2.8.3. Analiza cheltuielilor
2.8.4. Analiza rentabilitatii
2.8.5. Analiza patrimoniala
2.9. Analiza SWOT
2.10. Strategia firmei Romkuvert S.R.L.
2.10.1. Strategia de produs
2.10.2. Strategia de pret
2.10.3. Strategia promotionala
2.10.4. Strategia de distributie
3. RESURSE UMANE: SITUATIA EXISTENT LA S.C. ROMKUVERT S.R.L. SI PROPUNERI DE IMBUNTTIRI
3.1. Importanta resurselor umane pentru S.C. Romkuvert S.R.L.
3.2. Analiza dinamicii personalului firmei Romkuvert S.R.L.
3.2.1. Compartimentele functionale si personalul TESA
3.2.2. Muncitorii
3.3. Analiza eficientei: evaluare prin indeplinirea obiectivelor
3.4. Analiza utilizarii resurselor umane
3.4.1. Analiza productivitatii muncii
3.4.2. Analiza profitului pe salariat
3.5. Recrutare si selectie
3.6. Evaluarea performantelor
3.7. Propuneri de imbunatatire
3.7.1. Metoda pentru evaluarea performantelor salariatilor
din S.C. Romkuvert S.R.L.

1. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE : PREZENTARE TEORETICO-METODOLOGIC

1.1. Importanta evaluarii performantelor profesionale
Evaluarea performantelor, denumita si evaluarea rezultatelor sau clasificarea angajatilor, consta in
aprecierea gradului in care angajatii isi indeplinesc sarcinile,obiectivele si cerintele postului. Evaluarea
poate fi benefica atat organizatiei cat si indivizilor numai daca este efectuata in mod corect. Insa, nu
toate evaluarile au un efect pozitiv si din aceasta cauza, evaluarea performantelor este una dintre cele
mai detestate activitati. Uneori este greu de facut diferentierea intre salariati daca nu exista suficiente
date corecte referitoare la performantele lor. De asemenea, unii managerii exagereaza dezvoltand
sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplica, fara o testare prealabila, in cazul maririlor de
salarii sau a promovarilor.
Evaluarea performantelor profesionale trebuie privita din doua puncte de vedere, si anume: practic
si filosofic. Din punct de vedere practic intereseaza modul in care trebuie efectuata evaluarea
performantelor, iar din punct de vedere filosofic intereseaza motivele pentru care trebuie efectuata.
Aceste probleme trebuie tratate in stransa legatura una cu cealalta, deoarece orice disfunctionalitate a
procesului de evaluare influenteaza nefavorabil realizarea obiectivelor acestei activitati.
In timpul procesului de evaluare individul trebuie sa se raporteze atat la el insusi, cat si la ceilalti
membrii ai organizatiei in care isi desfasoara activitatea. Aceasta reprezinta o componenta emotionala a
evaluarii performantei din punct de vedere individual, care are uneori un efect semnificativ asupra
comportamentului angajatilor fata de organizatie si fata de ei insisi.
Activitatea de evaluare a performantei are o influenta majora asupra activitatii economico - sociale
si a climatului organizational din cadrul unei firme cu urmari nemijlocite asupra cresterii eficientei in
general si a productivitatii in special.
Deci, sistemele de evaluare a performantelor constituie o componenta importanta a sistemului de
management in general si a sistemului managementului resurselor umane in special.
Totodata activitatea de evaluare a performantelor individuale influenteaza numeroase decizii ale
sistemului de management al resurselor umane, si anume: recrutare si selectie, identificarea nevoilor de
pregatire, distribuirea platilor de merit, evaluarea programului de reproiectare a muncii, reducere
fortata, evaluarea eficacitatii pregatirii, promovari.
Evaluarea performantelor individuale si organizationale poate fi considerata, daca avem in vedere o
abordare strategica, un element central al conceptului de 'management al performantei'.
Practica manageriala, insa, dovedeste ca evaluarea performantei a fost si este ' una dintre verigile
cele mai slabe din sistemele de management al personalului ' dupa cum afirma Milan Kubr, deoarece
succesul si insuccesul evaluarilor este influentat de diversi factori. De aceea, indiferent ce tehnici si
metode de evaluare se folosesc si indiferent de modul de organizare al acestei activitati, este vital
sprijinul angajatilor si al reprezentantilor acestora, precum si o implicare cat mai deplina a managerilor
de pe diferite niveluri ierarhice.

Analiza modului in care organizatiile evalueaza performantele personalului propriu, conduce la

ideea ca nu exista o procedura ideala, tehnicile si metodele utilizate fiind expresia actiunii unor factori
cum ar fi: istoria si cultura organizatiei, marimea, domeniul de activitate, orientarile strategice si
metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.
Evaluarea este dependenta de istoria firmei si de sistemul sau de valori. Un sistem de aprecierea
care se detaseaza de ceea ce membrii organizatiei considera ca fiind normal risca sa genereze
adversitate, neintelegeri si o puternica rezistenta din partea personalului. In acelasi timp, valorile
dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizatie la alta, facand imposibila determinarea
unei configuratii optime a structurii de personalitate si a performantelor care sa defineasca salariatul
ideal. Un salariat excelent intr-o firma inovativa, cu un management competitiv, poate fi inacceptabil
pentru o intreprindere traditionala, in care 'adevarul' si 'competenta' se recunoaste in functie de pozitia
ierarhica.
Marimea firmei si domeniul de activitate conditioneaza in mod direct continutul procesului de
evaluare a performantelor. Marile firme din sectoarele cu o concurenta puternica au fost primele care
au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinandu-i pe salariati sa inteleaga rolul
performantei.In ultimii ani, atat firmele mici cat si cele mari, au inceput sa-si dezvolte sisteme proprii de
evaluare a performantelor personalului.
Orientarile strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta
cu misiunea, obiectivele si strategiile organizationale.
Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare
reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in alegerea procedurilor de evaluare a performantelor.
Daca nivelul salariului este determinat de alti factori decat performanta, atunci evaluarera isi pierde
ratiunea, transformandu-se intr-o activitate pur formala. De asemenea, intr-o organizatie in care
promovarea se efectueaza la intamplare, va exista tendinta da a nu utiliza evaluarea performantelor ca
variabila operationala in managementul resurselor umane.
Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si
productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind: productivitate- evaluarea performantei recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai
primesc recompensele pe care le merita. Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de
salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.
Rolul managerului este de a asigura evaluarea corecta a subordonatilor comparand diferitele
niveluri de performanta. Cu toate acestea, foarte putini muncitori vad legatura dintre nivelul
performantelor lor si marimea salariului pe care il primesc.
Cantitatea, ca element definitoriu al criteriilor de performanta, este folosita in majoritatea
sistemelor de apreciere. Aceasta tendinta apare chiar si la aprecierea personalului didactic universitar in
vederea promovarii in functie. Astfel, o serie de criterii, precum numarul de carti, manuale, articole

publicate, au o mai mare importanta decat valoarea acestora sau decat calitatea procesului didactic
desfasurat.
Atata timp cat la baza sistemului de salarizare a personalului vor sta vechile grile stabilite in functie
de scoala absolvita, de vechime, de dificultatea muncii, iar performanta se va regasi doar intr-un mod
teoretic, evaluarea personalului va avea un caracter mai mult sau mai putin formal.
Evaluarea performantei, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara
de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele
imbunatatiri.
In acelasi timp, evaluarea performantelor permite depistarea slabiciunilor, a potentialului si a
nevoilor de pregatire profesionala ale salariatilor. Pe de alta parte, salariatii pot fi informati despre
progresele inregistrate si deprinderile pe care ei trebuie sa le posede pentru a beneficia de marirea
salariului sau de promovarea in functie.
De multe ori salariatii nu stiu cum pot sa-si imbunatateasca performantele, aceasta sarcina
revenind managerilor. Rolul managerului este asemanator cu cel al unui antrenor care trebuie sa
'recompenseze' performantele deosebite prin recunoasterea lor, sa explce ce imbunatatiri pot fi aduse,
in ce domenii si cum ar putea fi ele realizate.
Evaluarea performantelor mai este folosita pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer. In
astfel de situatii, evaluarea se realizeaza prin compararea cu un anumit standard acceptabil.
Sintetizand, obiectivele evaluarii performantelor resurselor umane pot fi grupate in patru categorii,
si anume:

obiective organizationale: concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si

obiectivele organizationale; sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile
privind resursele umane; descrierea posturilor si ajustarea continutului lor; ameliorarea eficacitatii
organizationale; garantia ca responsabilitatile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate; realizarea
unei concordante intre oameni si functiile existente in structura organizatorica;

obiective psihologice: posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a

atrage atentia superiorilor; sansa dialogului; cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la
realizarea obiectivelor organizatiei; perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei;

obiective de dezvoltare: posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in functie

de performantele proprii si de obiectivele organizatiei;

obiective procedurale: realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane; gestiunea

carierei ( promovare, schimbare din functie, retrogradare, concediere ); identificarea nevoilor de
formare si perfectionare; ameliorarea relatiilor inter - personale; dimensionarea salariilor; sesizarea
deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.

Indiferent de metoda folosita, intelegerea scopului final al evaluarii are un rol esential. Cand
evaluarea este folosita pentru dezvoltarea salariatului ca resursa, rezultatele sunt bune. Cand managerii
folosesc acest sistem ca pe o amenintare sau nu-i inteleg limitele, sistemul da gres. Rezultatele sunt
bune cand managerii inteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect. De aceea, orice evaluare ar
trebui sa cuprinda si afirmatii de genul: 'iata punctele tale tari si cele slabe' si 'iata calea prin care le poti
reduce pe cele slabe'.
Unii specialistii in domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, considera evaluarea performantei una
dintre maladiile de neinlaturat ale practicii manageriale actuale. Aceasta controversa are in vedere
faptul ca evaluarea performantei are o influenta negativa datorita, in principal, perceptiei eronate a
faptului ca variatiile performantei sunt datorate, indeosebi, angajatilor individuali, in timp ce realitatea
dovedeste ca variatiile respective ale performantei sunt datorate existentei sistemelor de evaluare
create si controlate de manageri.
In acest sens, Edward Deming considera ca:

indivizii nu difera semnificativ in ceea ce priveste performanta in munca; diferitele variatii trebuie
atribuite observatiilor realizate si erorilor de evaluare;

variatiile performantei sunt datorate in principal factorilor exteriori sau din afara controlului
indivizilor;

managerii nu pot efectiv sa realizeze diferentierea intre indivizi si sistemele de evaluare in ceea ce
priveste cauzele variatiei performantei.
Deoarece neputinta evaluatorilor de a aprecia cat mai obiectiv performanta angajatilor a fost
constanta, ideile lui Deming au avut deseori un impact deosebit.
Evaluarea poate fi si o sursa de nemultumiri. Atunci cand intr-o intreprindere sindicatul este
puternic, evaluarea performantei se efectueaza in conditii mai dificile deoarece sindicatele doresc sa
puna accentul in principal pe vechime si nu pe performante. In cazul organizatiilor fara sindicat se
manifesta tendinta de a avea programe formale de evaluare. In domeniile sindicalizate evaluarea
performantei este o parte a relatiei de angajare si este folosita pentru a decide in legatura cu
eventualele promovari sau concedieri.
Toate aceste consideratii conduc clar la necesitatea abordarii evaluarii performantei ca un proces
de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei.
Evaluarea performantelor, desi este necesara, nu este nici usoara si nici necontroversata. Pentru ca
rezultatele evaluarii sa fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelata cu o tehnologie de
evaluare avansata, apelandu-se la logica si la 'bun simt' pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de
performanta si a metodelor folosite.
In plus, unele metode, cum ar fi testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul
specializat. Utilizarea lor de catre nespecialisti poate duce la efecte contrare celor urmarite. De aceea,

primul pas ar consta in formarea personalului specializat si dezvoltarea suportului motivational al celor
ce vor fi supusi procesului de evaluare.
Pentru angajati de cele mai multe ori evaluarea performantelor constituie o amenintare potentiala,
dovedindu-se deseori a fi o activitate controversata si chiar contestata, deoarece este o sursa de
nemultumiri, fiind asociata cu reducerea de personal, iar unii angajatii se tem ca evaluarile pot fi folosite
in mod abuziv, ca o amenintare, ceea ce duce la o stare de nesiguranta.
In acelasi timp evaluatorii se pot confrunta cu reactii de adversitate sau de contestare a deciziilor
lor. De aceea, Howard Hudson sugereaza urmatoarea recomandare: 'Nu-i lasa pe ceilalti oameni sa-si
faca impresie gresita. Accentueaza de la inceput ce este evaluarea si la ce se pot astepta'.
Deci evaluarea performantelor reprezinta o activitate manageriala deosebit de importanta, care are
o influenta hotaratoare asupra activitatii organizatiei prin prisma influentei asupra angajatilor acesteia.
1.2. Locul si rolul evaluarii performantelor in managementul
strategic al resurselor umane
Evaluarea performantelor profesionale reprezinta procesul de stabilire a modului si a masurii in
care angajatul isi indeplineste indatoririle si responsabilitatile care revin postului ocupat, comparativ cu
standardele stabilite si comunicarea catre angajati a rezultatelor.
Intr-un sens mai larg, prin sistem de evaluare a performantelor se intelege un ansamblu de
directive, mijloace, tehnici, politici si practici ale managementului resurselor umane menite sa masoare
si sa aprecieze contributia individuala si de grup la performanta globala a organizatiei. Sistemul de
evaluare cuprinde, de asemenea, proiectarea masurilor si a metodelor cu ajutorul carora se va realiza
masurarea.
Din punct de vedere strategic, este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai important
decat evaluarea performantelor. Modul in care se realizeaza evaluarea si feedback-ul furnizat de acesta
isi pun amprenta puternic asupra climatului si culturii organizationale. Evaluarea performantelor este un
mecanism de control care asigura nu numai feedback membrilor individuali, dar si informatii privind
modul in care progreseaza lucrurile in organizatie. Fara aceste informatii, managerii nu vor sti daca
angajatii se indreapta in directia corecta sau gresita si in ce masura ating standardele dorite.
Un alt rol important al evaluarii performantelor este asigurarea unui comportament consecvent cu
strategia organizationala. Este un adevar axiomatic al vietii organizationale faptul ca oamenii se
angajeaza in acele comportamente despre care cred ca vor fi recompensate. Ei vor face acele lucruri pe
care se pune accent in organizatie. Daca accentul cade pe recompensarea productivitatii, angajatii se vor
stradui pentru o productivitate ridicata.
Un alt element al importantei strategice a evaluarii performantelor este alinierea acesteia la cultura
organizationala. In organizatiile unde orientarea spre echipa este un element al culturii organizationale,
accentul va cadea pe munca in echipa, managementul echipelor si cultivarea relatiilor de incredere

printre membrii. Intr-un sistem orientat spre echipa, evaluarea traditionala ce ierarhizeaza angajatii prin
compararea fiecaruia cu ceilalti poate fi contraproductiva. Un astfel de sistem va incuraja mai degraba
competitia decat munca in echipa. Un sistem de evaluare cu accent pe antrenare si dezvoltare, ce
implica feedback de la colegii de munca poate fi mult mai potrivit decat o gradare traditionala, facuta de
supervizor.
Abordand evaluarea performantelor, se naste intrebarea: ce intelegem de fapt prin performanta?
Putem vorbi, oare, de performanta in cazul unui manager care, desi depune eforturi mari, nu reuseste sa
atinga scopul stabilit? Sau, inseamna performanta sansa unui reprezentant al vanzarilor de a fi obtinut
relativ usor o comanda atat de mare, incat sa asigure activitatea pe un an intreg, pentru toata
organizatia? Ce putem spune despre performanta unui inginer-cercetator care de-a lungul anului a
intarziat de la toate consfatuirile, in schimb a contribuit cu idei stralucite la realizarea proiectelor unor
noi produse? Sau, cum a muncit acel manager care a descoperit si a sprijinit un foarte talentat coleg
tanar, care dupa un timp a devenit indispensabil organizatiei?
Pentru a raspunde la aceste intrebari este utila definirea performantei mai intai la nivel
organizational si apoi descompunerea ei in parti cu care indivizii, grupurile sau subunitatile
organizatorice contribuie la ea.
Intr-o definire sintetica, performanta organizatiei este data de calitatea adaptarii acesteia la
conditiile de mediu. Conform unei formulari obisnuite, performanta si succesul organizatiei sunt
reprezentate de totalitatate rezultatelor si comportamentelor pe baza carora se evalueaza contributia
indivizilor si a grupurilor.
Succesul organizatiei se defineste cu ajutorul mai multor criterii. O cercetare intreprinsa cu scopul
investigarii criteriilor de succes organizational a evidentiat 16 astfel de indicatori, recunoscuti de
intreprinderile cuprinse in studiu. Acesti indicatori sunt: productivitate, rentabilitate, calitate, crestere
sau dezvoltare, moralul personalului, coeziune, adaptabilitate/flexibilitate, planificare si stabilire de
obiective, comunicare si managementul informatiei, pregatirea pentru actiune, accesul la resurse, sprijin
din exterior, stabilitate, valoarea resurselor umane, accent pe formare si dezvoltare, control.
Data fiind varietatea standardelor de performanta organizationala, contributiilr individuale si cele
de grup vor avea criterii de evaluare, in functie de ce se considera a fi performanta.
Controlul organizational consta in verificarea permanenta si completa a modului in care se
desfasoara activitatile, comparativ cu standardele si programele, in sesizarea si masurarea abaterilor de
la aceste standarde si programe, precum si in precizarea cauzelor si a masurilor corective pentru
inlaturarea lor.
In functie de orientarea de baza a controlului, tipurile de standarde si feedback, forma si mijloacele
de interventie, J. Child deosebeste patru tipuri de control: control centralizat, persoanl; control
birocratic; controlul rezultatelor; control cultural. Controlul centralizat personal se bazeaza cu
preponderenta pe standarde de comportament si se caracterizeaza prin centralizarea deciziilor,
supraveghere continua si dreptul de interventie imediata. Controlul birocratic se fundamenteaza, de

asemenea, pe standarde comportamentale, insa acestea sunt fixate si reglementate detaliat in scris.
Fiecare sarcina este descompusa in parti definite, iar pentru executarea lor se precizeaza metode,
proceduri si reguli de urmat. Controlul rezultatelor, spre deosebire de cele precedente, se bazeaza pe
masurarea rezultatelor comportamentelor. Esenta controlului cultural consta in aceea ca prin
identificarea cu scopurile organizatiei, recunoasterea unor sisteme de valori comune, atitudinile si
normele profesionale inalte sa se armonizeze in mod automat comportamentele membrilor organizatiei,
in interesul mentinerii performantei acesteia. Din punct de vedere al luarii deciziilor, aceasta inseamna
autonomie aproape toatala pentru fiecare membru al organizatiei cu drepturi depline. Conditia este ca
in organizatie sa lucreze impreuna indivizi ce impartasesc aceleasi valori, iar din punct de vedere
profesional, dispun ce competente si deprinderi de nivel asemanator.
In cadrul procesului de adaptare organizationala la conditiile mediului, evaluarea performantelor
poate indeplini 2 roluri.
Primul rol consta in defalcarea strategiei si transmiterea acesteia catre membrii organizatiei,
precum si revendicarea rapoartelor privind realizarea ei. Conform acestei conceptii, integrarea se
realizeaza prin intermediul sistemului de recompensare, in special prin stimulente si de aceea se pune
accent pe legatura evaluare-recompensare. Alegerea strategiei se bazeaza pe analiza factorilor externi,
ca apoi sa se defineasca rolurile, comportamentele si rezultatele necesare realizarii strategiei.
Comportamentele necesare se pot invata prin formare si dezvoltare la locul de munca, sau organizatia
se poate orienta spre atragerea indivizilor care deja au competentele cerute. Sarcina sistemului de
evaluare este sa motiveze invatarea, rasplatind pe cei care reusesc sa se dezvolte.
Cel de al doilea rol al evaluarii este cel de instrument al adaptarii. Managementul performantei concept care inlocuieste in acest caz pe cel de evaluare a performantei - se integreaza organic in
procesul de elaborare si implementare a strategiei. De asemenea, este in stransa legatura cu alte
domenii ale managementului resurselor umane, cum sunt selectia, formarea si dezvoltarea, precum si
managementul carierei. Acest rol apare pregnant in cazul controlului cultural, situatie in care sarcina
sistemului de recompensare este doar de a fortifica ulterior integrarea, si nu de a fi principalul mijlocitor
al acesteia.
Una dintre chestiunile de baza ale evaluarii performantelor este lamurirea scopurilor in care
aceasta este folosita in organizatii.
Scopurile in care firmele utilizeaza evaluarea pot fi incadrate in patru categorii, si anume:

compararea persoanelor in scopuri administrative - se aplica mai ales in cazul distribuirii unor
resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar locurile de munca;

scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare - ofera posibilitatea fiecarui

angajat de a-si cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele
organizatiei;


furnizarea de informatii atat pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cat si
pentru planificarea afacerii - sprijinirea atingerii obiectivelor organizationale, determinarea masurii in
care s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relatiilor ierarhice,
aprecierea calitatii serviciilor de resurse umane si determinarea nevoilor de dezvoltare organizationala
sunt domenii la care evaluarea performantelor contribuie cu informatii utile;

documentare privind respectarea prevederilor legislatiei muncii - in organizatiile din Romania,

problema evaluarii performantelor este reglementata pentru sectorul bugetar prin cateva acte
normative, cum sunt Legea nr. 154/1998 privind sistemul de stabilre a salariilor de baza in sectorul
amintit, H.G. nr. 749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a
performantelor profesionale individuale si alte cateva hotarari ale guvernului care se refera la
metodologii de evaluare a performantelor in diferite sectoare bugetare. Prevederile actelor normative
amintite constituie doar un cadru legal pentru instituirea unor sisteme de evaluare calitative. Aplicarea
lor in practica insa intampina multe dificultati, datorita, pe de o parte, claritatii insuficiente a
prevederilor, iar pe de alta parte, rezistentei fata de evaluare in culturile organizationale cu traditii
egalitariste.
Ambele grupuri de participanti la evaluare, atat evaluatorii cat si evaluatii, urmaresc diferite
obiective. Un aspect important al obiectivelor evaluarii il constituie analiza acestora prin prisma
intereselor partilor participante.
Cele care determina obiectivele evaluatorilor sunt propriile valori si norme, precum si cultura
organizationala insusita prin procesul de socializare. Obiectivele evaluatorilor pot fi incadrate in patru
categorii:

obiective de performanta, legate de sarcinile evaluatului - depind de performantele obtinute de

evaluat in trecut; daca angajatul a avut rezultate bune, atunci evaluatorul va fixa obiective in directia
mentinerii performantei, iar in caz contrar, se va stradui pentru imbunatatirea acesteia;

obiective privind relatiile interpersonale - vizeaza pastrarea unor relatii bune cu subordonatii; in ce
masura vor influenta aprecierile conducatorului relatiile acestuia cu indivizii sau grupurile evaluate este
o problema care poate impinge managerul la evaluari indulgente; acest lucru se intampla din teama ca o
apreciere negativa ar putea jigni subordonatii si le-ar crea sentimente de nedreptate; daca insa relatiile
cu angajatii nu sunt deosebit de importante pentru evaluator, eroarea indulgentei este mai putin
probabila;

obiective privind subunitatea organizatorica condusa - in procesul evaluarii, evaluatorul are

interesul sa-si consolideze propria pozitie si a subunitatii organizatorice pe care o conduce; un numar
mare de aprecieri pozitive creeaza o imagine buna despre manager si colectivul condus, in special daca
managerul respectiv este considerat credibil; promovarea unor subordonati in pozitii superioare poate
constitui avantaje atat pentru manager, cat si pentru colectiv; si acest obiectiv poate favoriza eroarea
indulgentei;


obiective personale interne - privesc propriile valori ale evaluatorului si imaginea de sine ca
manager; daca un manager se considera participativ, iar sinceritatea si onestitatea sunt valori
importante pentru el, atunci va depune efort considerabil pentru o evaluare calitativa si feedback
sistemantic.
Obiectivele evaluatilor pot fi incadrate in trei categorii:

obtinerea de informatii de la manager, despre performanta - se refera la informatiile asteptate de

persoanele evaluate despre: pozitia lor in ierarhia grupului de lucru dupa performanta; apartenenta la
cercul interior sau exterior; cat de detaliat cunoaste managerul performanta lor; care sunt asteptarile
actuale ale organizatie fata de performanta; ce sanse de promovare exista; ce posibilitati de formare si
dezvoltare exista; care sunt domeniile in care, in opinia managerului, au nevoie de dezvoltare;

transmiterea de informatii catre manager, despre factorii ce influenteaza performanta - creeaza

oportunitate evaluatului, ca sa transmita evaluatorului informatii privind factorii contextuali ce limiteaza
performanta, in special cand rezultatele au fost apreciate ca slabe de manager; evaluatorul va fi
interesat sa stie carei cauze atribuie conducatorul performanta slaba; datorita erorii de atribuire
fundamentala ( tendinta de a accentua explicatiile temperamentale ale comportamentului in defavoarea
explicatiilor situationale ), managerul va tinde sa explice rezultatele necorespunzatoare prin cauze
interne subordonatului; aceasta tendinta se poate intari daca performanta slaba se repeta; in acelasi
timp, evaluatul nu va pierde ocazia sa aduca la cunostinta managerului cauzele externe pe care le
considera el responsabile de rezultatele sale nesatisfacatoare; insa nici in acest caz nu este exclus
subiectivismul, evaluatul putand exagera rolul obstacolelor externe;

posibilitatea comunicarii managerului a disponibilitatii pentru dezvoltare si a angajamentului

pentru aceasta - exprimarea deschisa a dorintei de imbunatatire a performantei si a disponibilitatii
pentru dezvoltare poate contribui la clarificarea, impreuna cu managerul, a domeniilor unde
subordonatul are nevoie de pregatire, precum si a sprijinului pe care-l poate primi de la superior.
Un sistem ideal de evaluare a performantelor se integreaza organic in procesul de planificare a
afacerii, este in concordanta cu sistemul informational, cel de recompensare si cele privind fluxul
resurselor umane ( recrutare, selectie, managementul carierei, eliberare ).
Unul dintre principiile sistemelor de evaluare prevede necesitatea conectarii obiectivelor
individuale la cele ale organizatiei. Pentru realizarea acesteia, etapa planificarii afacerii ofera cele mai
bune posibilitati.
Integrarea obiectivelor individuale si cele organizationale se realizeaza prin prin combinarea a doua
procese: unul de sus in jos, de defalcare a obiectivelor organizationale in obiective individuale, si altul de
jos in sus, prin care se canalizeaza aspiratiile individuale de dezvoltare si ideile privind schimbarea ale
angajatilor.
Nu trebuie neglijata luarea in consideratie a ciclului afacerii: datorita timpului necesar pentru
interviurile de evaluare acestea trebuie planificate pentru perioade mai calme de functionare a pietei.

Daca sistemul de evaluare include mai multe ocazii de evaluare, atunci se recomanda ca evaluarea
in scopul dezvoltarii sa aiba loc in perioada planificarii, iar urmarirea realizarii sarcinilor sa se faca pe
parcursul implementarii planurilor. Aprecierea finala trebuie lasata pentru sfarsitul ciclului afacerii.
Merita sa se acorde atentie si fazei in care se afla relizarea strategiei, deoarece in functie de
aceasta poate varia prioritatea unora sau a altora dintre obiectivele evaluarii. Daca in organizatie s-a
demarat dezvoltarea resurselor umane in scopul implementarii unei strategii radicale ( cum ar fi
introducerea unui nou produs sau serviciu de piata ), consecventa cu strategia impune continuarea
dezvoltarii, care poate dura ani. In astfel de situatii nu se recomanda ca obiectiv central al evaluarii
compararea oamenilor, intrucat o competitie accentuata ar putea slabi colaborarea, ceea ce ar pune in
pericol intreaga strategie. Este nevoie de simt strategic pentru a decide cand si pentru ce sa se faca
evaluarea.
Conditia unui management dezvoltat al resurselor umane este construirea unui sistem
informational al acestora. Sistemul informational al resurselor umane ( RU ) este un ansamblu organizat
de proceduri si mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea si transmiterea informatiilor
necesare luarii si aplicarii deciziilor privind resursele umane.
Incepand cu anii 1980 folosirea calculatoarelor ca mijloace pentru administrarea informatiilor
privind resursele umane se extinde din ce in ce mai mult datorita avantajelor pe care le ofera acestea.
Un sistem informatic integrat al RU este capabil de mai mult decat intocmirea periodica sau ad-hoc a
unor rapoarte sau situatii, ca statele de plata sau evidenta solicitantilor, el face posibila realizarea unor
analize comparative, redarea ori ce cate ori este nevoie a unor date mai vechi, actualizarea datelor.
Urmarirea legaturii si corelarea datelor despre evaluarea performantelor cu cele din alte domenii
ale functiunii de personal este o problema critica, mai ales in organizatiile mari. Cand rezultatele
evaluarii se folosesc in deciziile de recompensare, este importanta disponibilitatea datelor evaluarii
inainte de luarea acestor decizii.
Schema unui sistem informatic integrat de RU se prezinta in figura 1:

Figura 1: Sistem informatic integrat de RU

Sistemul de evaluare foloseste ca date de intrare criteriile de competenta si standardele de
performanta continute de descrierile si specificatiile posturilor, evaluarea realizandu-se prin compararea
acestora cu rezultatele obtinute de angajati. Dar si evaluarea la randul ei poate furniza date pentru
modificarea standardelor de performanta, cand acestea se dovedesc a fi depasite.
Cand se analizeaza legatura evaluarii cu recompensarea, intrebarea fundamentala care se pune
este daca clasele de salarizare se stabilesc in functie de ierarhia posturilor obtinuta in urma evaluarii
complexitatii acestora, sau au la baza performante individuale. Exista sisteme de salarizare in care
marimea salariului de baza se stabileste numai in functie de gradul de complexitate a postului, netinand
cont de diferentele de performanta a celor care ocupa posturi de aceeasi valoare.
In alte sisteme se prevad salarii de baza diferentiate pentru aceleasi categorii de posturi in functie
de rezultatele evaluarii performantelor din perioada anterioara.
Esenta activitatilor de recrutare, selectie, managementul carierei ( transfer, promovare,
retrogradare ), precum si a celor legate de pensionarea si eliberarea resurselor umane o constituie fluxul
de resurse umane, ce desemneaza procesul de intrare, transferare si de iesire a resurselor umane din
organizatie.
Concordanta criteriilor folosite in selectie cu cele din evaluarea performantelor este o cerinta
indispensabila a functionarii corespunzatoare a intregului sistem de resurse umane.
Rezultatele evaluarii performantelor faciliteaza luarea deciziilor privind miscarea resurselor umane
in organiztie. De asemenea, acestea evidentiaza nevoile de dezvoltare si ofera informatii pentru
planificarea carierei si a succesiunii pe posturi.

In anumite situatii, rezultatele evaluarii performantelor pot contribui la fundamentarea deciziilor

de eliberare din posturi a unor persoane cu rezultate necorespunzatoare.

1.3.5. Studii recente despre evalauarea performantelor profesionale

In cartea lor intitulata 'Stabilirea obiectivelor: O tehnica motivationla ce functioneaza', aparuta in
1984, Gary Latham si Edwin A. Locke prezinta concluzii similare cu cele ale studiului intreprins de
General Electric cu doua decenii in urma. Dintre concluziile lor amintim: obiectivele stimulative, exacte,
conduc la o mai buna performanta decat obiectivele vagi; feedback-ul pozitiv asupra performantei ii
confera angajatului sentimentul realizarii, ar recunoasterii si implinirii; obiectivele stabilite prin
participarea angajatului si acceptarea lor de catre acesta conduc la o imbunatatire substantiala a
performantei - participarea este importanta, insa numai in masura in care conduce la fixarea unor
obiective dificile; competitia influenteaza productivitatea prin incurajarea angajatilor de a se implica in
respectivul obiectiv; productivitatea poate fi marita semnificativ daca superiorul fixeaza obiective de
productie precise si acorda asistenta si atentie angajatilor.
Societatea pentru Managementul Resurselor Umane din S.U.A. a realizat in 1993 o cercetare in 130
de companii, avand ca obiect de studiu intrebari critice privind evaluarea performantei: Cat de multumiti
sunt angajatii referitor la sistemul de apreciere a performantei din organizatia lor? Cum privesc acestia
schimbarea in viitor a practicilor de management al performantei? Ce factori determina succesul sau
esecul sistemelor de management al performantei? Printre constatarile studiului se includ urmatoarele:
atat managerii, cat si personalul considera ca exista suficient loc pentru imbunatatirea managementului
performantei; subiectii acorda cele mai mici note feedback-ului si antrenarii, nu vad o legatura clara
intre performanta si retribuirea lor si descriu managementul performantei ca pe un sistem fragmentat,
caruia ii lipseste continuitatea. Autorii sudiului au preferat termenul de management al performantei
decat simplu, evaluare a performantei, pentru a indica faptul ca zona de interes este intregul proces si
nu numai o analiza anuala. Subiectii insa au aratat ca managementul performantei nu este altceva decat
o evaluare a performantei care are loc o singura data pe an, iar feedback-ul apare foarte putin pe
parcursul unui an. Alte constatari releva faptul ca exista putine ocazii pentru implicarea angajatilor in
procesul de evaluare, performanta nu este suficient rasplatita, evaluarile vin tarziu si se concretizeaza pe
lucruri marunte si negative, iar managerii nu discuta cu angajatii dupa evaluarea acestora. Pe baza
concluziilor acestui studiu, se sugereaza ca pentru imbunatatirea managementului performantei
organizatiile au nevoie sa se concentreze pe patru domenii: implicarea angajatilor in procesul de
dezvoltare a sistemului de evaluare; integrarea sistemului de management al performantei in celelalte
sisteme si obiective organizationale; instruirea evaluatorilor; asigurarea eficientei sistemului de
management al performantei prin atribuirea responsabilitatii utilizarii corespunzatoare a acestuia
managerilor.
O cercetare ampla efectuata de B. Bretz si G. Milkovich in 100 de firme ale companiei FORTUNE a
avut ca scop investigarea opiniei salariatilor referitoare la intrebarea: Este evaluarea performantei
benefica? Raportul sudiului aparut in 1994 evidentiaza faptul ca aprecierea performantei este

considerata pe scara larga, atat de academicieni, cat si de managerii practicanti, ca fiind unul dintre cele
mai valoroase instrumente ale resurselor umane. Evaluarea este o componenta vitala in recrutarea si
angajarea personalului, acolo unde este folosita pentru validarea procedurilor de selectie. Deciziile
privind transferul, concedierea, pensionarea si promovarea se bazeaza pe rezultatele evaluarii, iar in
administrarea recompenselor evaluarea performantei formeaza baza petru sistemele de plata a
primelor sau salariilor de merit. Evaluarea performantei poate servi ca instrument motivational si sa
furnizeze feedback angajatilor. Ea este indispensabila si in activitatile de pregatire si dezvoltare
profesionala prin estimarea potentialului si identificarea nevoilor de dezvoltare.
Un studiu ambitios asupra evaluarii performantelor a fost efectuat de F. Landy si J. Farr. Ei au
analizat toate cercetarile in domeniul evaluarii, efectuate timp de 30 de ani, si au urmarit evidentierea
infuentelor pe care le-ar putea avea folosirea diferitelor tipuri de formulare, precum si anumite
caracteristici ale evaluatorului si ale celui evaluat. Un accent deosebit s-a pus pe cercetarea influentelor
caracteristicilor ca sexul, rasa, varsta si nivelul educational al evaluatorului. Rezultatele studiului arata
ca: barbatii nu sunt nici mai exigenti, nici mai indulgenti decat femeile in evaluare - sexul nu are
relevanta in diferentele de evaluare; in ceea ce priveste rasa evaluatorului, s-a descoperit ca acestia au
facut evaluari mai favorabile subordonatilor de aceasi rasa cu ei decat subordonatilor de alta rasa, in
numai de 2% din cazuri; varsta evaluatorului nu infuenteaza; numai un studiu a indicat ca nivelul
educatiei evaluatorului are efect asupra modului in care acesta isi apreciaza subordonatii. In concluzie
educatia evaluatorului nu are importanta practica.
La inceputul anului 1995, Tower Perrin, o mare firma de consultanta din S.U.A., a prezentat
rezultatele unei cercetari, facute prin anchetarea a 300 de directori executivi din companii medii si mari.
Studiul a urmarit investigare imaginii pe care o aveau executivii despre angajati. Din raportul studiului a
reiesit ca noua din zece executivi superiori au considerat oamenii ca fiind resursa cea mai importanta a
companiei si 98% au afirmat ca performanta imbunatatita a angajatilor ar duce la cresterea
performantei organizatiei. Cu toate acestea, cand li s-a cerut clasificarea strategiilor dupa probabilitatea
cu care acestea aduc succes organizatiei, executivii au clasat cele doua probleme umane, investitia in
oameni si performanta umana, aproape de limita inferioara a ierarhiei. Studiul a aratat ca imaginea pe
care o aveau executivii despre angajati varia dupa rolul acestora. Astfel, finantistii vedeau oamenii strict
ca un cost implicat, iar managerii de linie au corelat mai mult investitia in oameni cu strategia afacerii.
1.3.6. Evaluarea performantelor in Romania
Metoda aprecierii obiective personalitatii, elaborata de Gh. Zapan, a fost initial experimentata in
scoala cu scopul obtinerii unor aprecieri obiective a elevilor atat in vederea cunoasterii, cat si a orientarii
lor profesionale. Ea este insa utilizabila si in evaluarea comportamentului, cu ocazia unor cercetari
psihologice de laborator, selectia personalului sau aprecierea eficientei profesionale cu diferite ocazii. In
domeniu, insa, predomina lucrarile specialistului H. D. Pitariu, profesor la Universitatea 'Babes - Bolyai'
din Cluj, doctor in psihologie. Majoritatea cercetarilor si lucrarilor sale se concentreaza pe probleme de
psihologie organizationala.

Practica evaluarii in intreprinderile din Romania inainte de 1989 se orienta in special spre munca
direct productiva, masurarea productivitatii realizandu-se prin compararea rezultatelor cu normele
stabilite. In ceea ce priveste evaluarea personalului TESA si a celui de conducere, aceasta consta intr-o
caracterizare generala de tip eseu, bazata de cele mai multe ori pe trasaturi de personalitate ale
angajatului, asa cum erau percepute de catre superior, apreciere de sfarsit de an, care rareori se referea
la aspecte concrete de performanta.
Schimbarea mentalitatii legate de evaluare nu este o treba tocmai usoara. Ideea introducerii unor
sisteme de evaluare bazate pe criterii de performanta starneste rezistenta oamenilor obisnuiti cu lipsa
acestora. Teama legata de evaluare poate avea mai multe cauze, printre care alegerea arbitrara a
criteriilor sau posibilitatea folosirii lor abuzive.
Sondajul efectuat in vara anului 2000 de Institutul Roman de Cercetari Economico-Sociale si
Sondaje (IRECSON) asupra a 350 de firme private din Bucuresti a reusit sa puna in evidenta o situatie
paradoxala: managerii sunt constienti de necesitatea si beneficiile evaluarii personalului, dar nu sunt
dispusi sa o faca. Aceasta constatare este valabila in multe firme romanesti, mai ales ca departamentul
de resurse umane deseori este slab organizat sau si mai rau lipseste cu desavarsire, proprietarul sau
managerul fiind cel care hotaraste in acest domeniu.

1.3.7. Tendinte de evolutie in viitor

Daca ne referim la ultimii 30-40 de ani, de cand evaluarea performantelor a devenit o practica
manageriala raspandita, putem observa doua tendinte principale ale acesteia. Prima tendinta se refera
la transformarea treptata a evaluarii bazate pe trasaturi de personalitate in evaluare care are drept
criterii comportamentul si rezultatele finale ale angajatilor. Cea de a doua are in vedere scopurile in care
s-a folosit pe parcurs evaluarea. Intial, acestea erau numai scopuri administrative, ca promovarea,
eliberarea sau cresterea salariului, ca mai tarziu sa capete prioritate scopurile privind dezvoltarea
angajatilor si cea organizationala, planificarea afacerii, precum si perfectionarea intregului sistem de
resurse umane.
In viitorul apropiat evaluarea performantelor va trebui sa se adapteze la noile tendinte ale
proceselor de management. Dintre influentele asupra viitorului evaluarii performantelor cele mai
importante sunt:

cresterea utilizarii structurilor organizationale bazate pe echipe autoconduse

( autonome ) - dezvoltarea acestor structuri organizationale reprezinta o schimbare dramatica si

ingenioasa fata de structurile clasice concepute de H. Fayol, M. Weber si Fr. Taylor; echipele de lucru
autoconduse sunt grupuri oficial constituite, cu caracter permanent, ai caror membrii lucreaza impreuna
pentru realizarea unor sarcini sub o supraveghere redusa. Persoanele care fac parte dintr-o echipa
autocondusa sunt policalificate, capabile sa realizeze toate sarcinile ce revin grupului in ansamblu.
Pregatite in domeniu si imputernicite, ele isi asuma responsabilitatea pentru marea majoritate a

sarcinilor manageriale care ar fi revenit in mod obisnuit superiorului lor ierarhic; prima dilema a evaluarii
performantelor este aceea ca procesele si formaularele de evaluare s-au proiectat in principal pentru
indivizi; a masura performanta unui grup folosind instrumente concepute pe baze individuale este o
treaba dificila; unde se opreste contributia individuala a membrilor echipei si de unde incepe contributia
comuna este intrebarea fundamentala a evaluarii performantelor grupurilor;

cresterea interesului pentru managementul calitatii totale - se bucura de un interes sporit in

practica manageriala a ultimelor decenii; sustinatorii managementului calitatii totale aduc critici
evaluarii performantelor individuale; conform principiului fundamental al managementului calitatii
totale, produsele si serviciile de calitate sunt o functie a sistemului in care au fost produse;
managementul calitatii totale pune accentul pe factorii de sistem, promoveaza managementul
sistemului si minimizeaza diferentele individuale dintre angajati, in timp ce sistemele de evaluare a
performantelor se focalizeaza pe performantele individuale ale acestora; responsabilitatea calitatii
defectuoase este atribuita de evaluarea performantelor indivizilor, iar TQM-ul o atribuie unor greseli din
sistem; intr-o organizatie bine condusa angajamentul atat fata de calitatea sistemului, cat si fata de
performanta individuala poate servi drept pilon dual ce sprijina performanta organizationala;

programele create pentru evaluare autonoma a performantelor cu ajutorul calculatorului - exista

pachete de programe special concepute pentru a furniza asistenta in procesul de evaluare; de exemplu,
evaluatorii pot alege dintr-o lista de modele predeterminate, proiectate pentru diferite posturi; dar orica
te sofisticate si perfectionate ar fi programele, calitatea partii celei mai importante a procesului de
evaluare, si anume interviul de evaluare, nu poate fi controlata de calculator;

ideile noi si creativitatea persoanelor ce vor fi implicate in crearea sistemelor de evaluare - viitorul
evaluarii performantelor depinde in mare masura de spiritul inovator al persoanelor implicate in crearea
sistemelor de evaluare; in companiile occidentale, unde exista traditie indelungata pentru evaluarea
performantelor, sunt numeroase exemple pentru modul cum acestea au renuntat la tehnicile
conventionale, creand sisteme noi, neobisnuite, care insa par a fi mult mai potrivite scopurilor evaluarii;
un astfel de exemplu este evaluarea realizata de catre colegi in organizatia NRL Federal Credit Union din
S.U.A., unde se considera ca fiecare angajat aduce experiente personale si talente unice, credinte si
stiluri de comunicare, a caror combinare constituie esenta formarii echipelor de lucru eficace.

1.3.8. Evaluarea performantelor profesionale: parte integranta a

managementului performantei
Managementul performantei a aparut la sfarsitul anilor '80, ca o reactie la aspectele negative ale
evaluarii performantelor existente pana atunci: gradarea dupa merit, managementul prin obiective si
evaluarea comportamentului.
Dezvoltarea lui a fost favorizata de factori, cum ar fi: abordarea managementului resurselor umane
intr-o viziune strategica si integratoare in strategia generala a organizatiei; recunoasterea faptului ca

performanta poate fi evaluata si masurata doar in termenii unui model de 'intrari-proces-iesiri-efecte' si

ca orice supraconcentrare a atentei numai asupra unuia dintre aceste aspecte va diminua rezultatele
schemei de evaluare; atentia acordata conceptelor de 'perfectionare cotinua' si 'organizatia care invata';
constientizarea faptului ca managementul performantei este un proces ce trebuie infaptuit de catre
managerii ierarhici de-a lungul anului si nu un eveniment anual dirijat de departamentul de personal;
dezvoltarea conceptului de competenta.
Managementul performantei este o cale de a obtine rezultate individuale, de grup si
organizationale mai bune, prin intelegerea si conducerea performantei intr-un cadru convenit al
obiectivelor planificate si al cerintelor privind standardele si competentele. Este un proces de stabilire a
intelegerii comune privind ce anume va fi realizat, o abordare a conducerii si dezvoltarii oamenilor intr-o
maniera care sa creasca probabilitatea realizarii obiectivelor convenite.
Scopul general al managementului performantei este sa intemeieze o cultura a performantei, in
care indivizii si grupurile sa-si asume responsabilitati pentru imbunatatirea continua atat a afacerilor, cat
si a propriilor abilitati si contributii.
1.4. Definirea si caracterisicile evaluarii performantelor
Evaluarea perforamantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc
responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat.
Activitatea de evaluare a performantelor este definita de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de
proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor privind comportamentul profesional al salariatilor
organizatiei. Explicarea acestei definitii presupune prezentarea urmatoarelor caracteristici: procedurile
de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa
organizeze activitatile si sa orienteze personalul de care dispune; procedurile sunt standardizate,
evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaza; pentru ca aprecierile sa fie
corecte se vor folosi numai informatiile fiabile; sistemul de obtinere a informatiilor este in stransa
legatura cu ierarhia manageriala; un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional,
procedurile utilizate trebuind sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca
urmare a influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.
P. Lemaitre defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii
depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a
fi luate in viitor. Astfel se completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:
este o operatiune periodica scrisa, evaluarea repetandu-se la anumite intervale de timp; este un bilant al
muncii depuse, evaluarea realizandu-se prin raportare la obiectivele stabilite de seful ierarhic; permite o
evaluare a sanselor de evolutie viitoare; presupune discutii cu personalul.
In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati asa cum se poate observa in
figura 2:

Figura 2: Sistemul de evaluare a performantelor

Evaluarea perforamantelor poate avea un efect benefic, atat pentru organizatie, cat si pentru
indivizi numai daca este efectuata in mod corect.
Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce
presupune: validitatea rezultatelor; echivalenta rezultatelor ( evaluatori diferiti ajung la acelasi rezultat
); fidelitatea rezultatelor ( capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetata );
omogenitatea interna ( mai multe componente ale aceluiasi instrument, masurand acelasi element,
indica acelasi rezultat ); sensibilitatea instrumentelor folosite ( capacitatea de a masura diferenta reala
dintre subiecti ).

Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexa a managementului resurselor umane,

presupune deci: evaluarea potentialului psihosocioprofesional al resurselor umane; evaluarea
comportamentului resurselor umane; evaluarea performantelor realizate intr-o perioada de timp de
catre resursele umane angajate in organizatie.
1.5. Metode de evaluare a performantelor
In evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode, ce pot fi grupate in mai multe categorii.
Criteriile de clasificare a metodelor de evaluare intalnite in literatura de specialitate sunt diferite.
1.5.1. Metode de evaluare bazate pe trasaturile evaluatului
Trasatura comuna a metodelor incluse in aceasta grupa este evaluarea angajatului prin prisma
insusirilor lui personale. Nu se pune accent pe ceea ce face individul sau pe rezultatele pe care le obtine,
ci se cauta raspuns la intrebarea: 'Ce fel de persoana este?'
Primele evaluari ale performantelor au adoptat aceasta abordare. Evaluarile au constat in
intocmirea unor liste de caracteristici personale despre care se considera ca posesia lor ar determina o
buna performanta. Sarcina evaluatorului era marcarea casutelor corespunzatoare diferitelor trasaturi, in
masura in care evaluatul respectiv le poseda.
Scalele de evaluare a trasaturilor sunt folosite si azi, insa combinate cu aprecierea
comportamentelor sau a competentelor. In unele domenii ale managementului resurselor umane se
justifica studierea trasaturilor individuale. Astfel, in selectia candidatilor la angajare, la alegerea
candidatilor pentru promovare sau cand obiectivul este dezvoltarea managerilor trasaturile individuale
conteaza.

1.5.1.1.Testele psihometrice
Testul este definit ca fiind o proba standardizata, vizand determinarea cat mai exacta a gradului de
dezvoltare a unei insusiri psihice sau fizice. Standardizarea consta in obligatia da a aplica exact aceeasi
proba, in exact aceleasi conditii psihologice, utilizand un consemn identic pentru toti subiectii. In
majoritatea cazurilor se urmareste si standardizarea interpretarii rezultatelor, elaborandu-se criterii
precise de apreciere si chiar etaloane ( unitati de masura ).
Testele etalonate mai sunt denumite si psihometrice. Acestea pot fi de patru feluri, si anume: teste
de inteligenta si dezvoltare intelectuala; teste de aptitudini si capacitati; teste de personalitate,
referindu-se la trasaturi de caracter si temperamentale si teste de cunostinte. Testele psihometrice sunt
utilizate, in principal, in selectia si promovarea angajatilor, pentru evaluarea potentialului acestora.
Deseori testarea candidatilor este facuta in cadrul organizatiei de catre cei specializati in acest
domeniu. Evaluarea facuta de consultantii externi include, de obicei, o baterie de teste de abilitati
cognitive ( verbale, gandire logica, gandire creativa ), unul sau doua teste de personalitate si un interviu

aprofundat cu consultantul. Ele trebuie folosite in asociere cu alte surse de informatii, cum ar fi
performantele actuale, progresul in cariera si, posibil, un interviu.
1.5.1.2. Scale grafice de evaluare
Scalele grafice de evaluare fac parte dintre cele mai raspandite metode de apreciere a angajatilor.
Principiul de baza consta in evaluarea separata a fiecarui angajat la o serie de caracteristici
personale/profesionale, carora li se ataseaza in prealabil cate o scala cu mai multe trepte. Sarcina
evaluatorilor este sa marcheze pe scala respectiva pozitia unde considera ca se incadreaza persoana
evaluata la caracteristica aceea.
Cele mai raspandite sunt scalele cu 5 niveluri. Acestea cuprind doua niveluri superioare de
performanta, unul pe deplin satisfacator sau mediu si doua calificative sub mediu. Utilizarea lor larga se
datoreaza preferintelor evaluatorilor pentru acest grad de finete in definirea performantelor, putand
usor recunoaste nivelul mediu si distinge pe cei care intra in categoriile mai inalte sau mai joase.
Totodata, aceasta scala este in concordanta cu curba distributie normale conform careia categoria
mijlocie include 60% din populatie, urmatoarea mai inalta si mai joasa contine fiecare cate 15%, iar
restul de 10% se distribuie intre categoriile 'cei mai buni' si 'cei mai slabi'. Curba distributie normale a
fost initial aplicata in testarea inteligentei, in distributia coeficientului de inteligenta. S-a presupus apoi
ca si abilitatea generala se distribuie in acelasi fel. Totusi, aceasta presupunere este indoielnica intrucat
nu a fost sustinuta de cercetare.
1.5.1.3. Sisteme de comparare a persoanelor
In timp ce scalele grfice de evaluare privesc angajatul ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor opereaza cu grupuri de indivizi care sunt comparati unii cu altii. Rezultatul
aplicarii unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare in care cel mai bun angajat primeste
rangul 1, urmatorul rangul 2 si asa mai departe.
Compararea se poate efectua in mai multe moduri, si anume:
1. clasificarea consta in elaborarea de catre evaluator a unei liste in care salariatii sunt ierarhizati
conform unui criteriu ( eficienta personala, receptivitate fata de nou, cunostinte tehnice etc. );
clasificarea se face in sens descrescator; procedandu-se astfel se obtine ordonarea salariatilor, marimea
diferentei dintre indivizi fiind considerata egala; corectitudinea unei astfel de clasificari poate fi afectata
de: valoarea grupului din care fac parte indivizii ale caror performante sunt comparate ( ultimul clasat
intr-un grup foarte bun poate fi primul intr-un grup foarte slab ), subiectivismul celui care evalueaza,
aplicarea unor standarde variabile de performanta;
2. compararea pe perechi este o tehnica sistematica de comparare a unui individ cu toti ceilalti din
grup; evaluarea se poate face pe insusiri separate sau pe baza performantei globale, in functie de
obiectivul urmarit; numarul comparatiilor se calculeza dupa formula:

unde 'n' este numarul persoanelor evaluate; rezultatele compararii se trec intr-o matrice D, in care
elementele dij se obtin astfel:
- daca Pi este mai performant decat Pj ( xi>xj ) atunci dij=1;
- daca Pi<Pj, atunci dij=0;
- daca Pi~Pj, deci sunt la fel de performanti, cei doi vor fi reprezentati in matricea D printr-o
singura linie si coloana;
- persoanele se autodomina, deci Pi>Pi si deci dii=1; aceasta metoda devine dificila in cazul unui
numar mare de persoane de comparat;
3. distributia fortata este folosita atunci cand numarul persoanelor de evaluat este mare si cand nu se
pretinde realizarea unei discriminari fine, realizandu-se astfel o repartitie grosiera; conform acestei
metode se cere evaluatorului sa respecte distributia normala a lui Gauss si sa incadreze pe fiecare
subiect intr-o clasa, in baza unor procente de distributie stabilite anterior.
1.5.2. Metode de evaluare bazate pe comportament
Abordarea care se concentreaza pe comportamentul angajatului este mult mai acceptata si
importanta. In cadrul acestei abordari se cauta raspunsuri la intrebarea: 'Cum procedeaza individul in
postul sau?'. Evaluarea in functie de coportament are deosebita importanta pentru imbunatatirea
performantelor. Nici trasaturile de personalitate si nici rezultatele in sine nu vor furniza angajatului
informatii referitoare la ce anume trebuie sa faca sau de ce anume are nevoie pentru a-si mentine, sau
pentru a-si imbunatati performantele. In literatura de specialitate se foloseste si termenul de 'factor de
performanta', ca denumire generica pentru abilitati, competente, comportamente, cunostinte si alte
atribute ale individului, care sunt importante pentru obtinerea rezultatelor dorite si de aceea, urmarite
in evaluare. Determinarea factorilor de performanta, ce vor sta la baza sistemului de evaluare a
performantelor, este sarcina organizatiei, intrucat acestia raman constanti, indiferent de cine ocupa
posturile respective. In alegerea factorilor de performanta ce vor fi inclusi in formularele de evaluare se
va tine seama de: numarul categoriilor de posturi, relevanta lor pentru natura postului, misiunea
organizatiei, numarul factorilor alesi, cantarirea factorilor.
Inainte de toate, organizatia trebuie sa decida cate seturi de factori de performanta trebuie sa
selecteze pentru evaluare. Formularul de evaluare a performantelor trebuie sa reflecte elementele
misiunii si valorile organizatiei. O alta problema este numarul factorilor ce vor fi inclusi in formularul de
evaluare. Literatura de specialitate recomanda ca numarul acestora sa nu depaseasca 12.
1.5.2.1. Tehnica incidentelor critice

Aceasta tehnica se inspira din studiile lui Fr. Galton reluate mai tarziu de Gordon si care se bazau pe
culegerea si analiza cazurilor anecdotice intalnite intr-o activitate oarecare. Metoda consta in
consemanarea de catre manager a tuturor intamplarilor critice care semnifica aspectele pozitive si
negative ale activitatii angajatilor din subordine.
Incidentele sunt inregistrate in jurnalul managerului, saptamanal sau chiar zilnic, incadrate in
'categorii' desemnate anterior. Tehnica incidentelor critice furnizeaza informatii utile pentru interviul de
evaluare. Deoarece informatiile se refera la aspectele calitative ale performantei, metoda se foloseste
combinat cu o evaluare cantitativa.
Dezavantajul metodei consta in consumul substantial de timp, necesar notarii zilnice a incidentelor
de catre manageri. Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind ingrijorati de cele ce isi
noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei 'liste negre'.
Lista incidentelor critice reprezinta un instrument indispensabil in elaborarea si utilizarea altor doua
metode de evaluare a performantelor, si anume: metoda scalelor de evaluare cu ancore
comportamentale si metoda scalelor de observare a comportamentului.
1.5.2.2. Liste de comportament sau de control ponderate
Instrumentul de evaluare al acestui sistem consta dintr-o lista de comportamente de munca legate
de un post, prezentate sub forma de propozitii afirmative. Evaluatorul selectioneza acele afirmatii care
sunt caracteristice persoanei evaluate. Fiecarui item din cadrul listei i se acorda in prealabil, de catre
expertii care elaboreaza instrumentul, o anumita valoare scalara care nu este aratata evaluatorului.
Nivelul performantei angajatului se stabileste prin insumarea valorilor scalare ( ponderilor )
corespunzatoare comportamentelor indicate de catre evaluator ca fiind caracteristice persoanei
respective.
Dintre dificultatile utilizarii acestei metode amintim: afirmatiile pot avea sensuri diferite pentru cei
care evalueaza; atribuierea de ponderi neadecvate itemilor de catre expertii care construiesc lista; nu
permite evaluatorului discriminarea a doua sau mai multe persoane carora le sunt potriviti aceiasi itemi,
dar care au rezultate diferite.
1.5.2.3. Evaluare prin alegere fortata
Aceasta metoda de evaluare a fost initiata de U.S Army dupa al II-lea razboi mondial. In principiu,
tehnica alegerii fortate consta in selectarea de catre evaluator dintr-un grupaj de patru comportamente
un comportament care sa descrie cel mai bine angajatul si unul care ii este cel mai putin caracteristic.
O scala tipica de alegere fortata contine intre 15 si 50 de itemi, constituiti din cate 4 afirmatii, ce
reprezinta o combinatie de aspecte pozitive si negative referitoare la performanta.
Avantajul principal al acestei metode consta in gradul sporit de obiectivitate al evaluarii. Asa cum
sugereaza denumirea, aceasta tehnica forteaza evaluatorul sa aleaga continuu din alternative egal de
favorabile/defavorabile, evitandu-se astfel tendintele de favoritism.

Dezavantajele metodei deriva din faptul ca valorile discriminatorii si ponderile acordate diferitelor
afirmatii din cadrul celor patru nu sunt cunoscute de catre evaluatori.
1.5.2.4. Scale de evaluare cu ancore comportamentale
Aceasta metoda a fost propusa de catre Smith si Kendall si consta in evaluarea performantei prin
comportamente specifice diferitelor niveluri de performanta.Caracteristica majora a unei scale de
evaluare cu ancore comportamentale este aceea ca ea se proiecteaza pentru aprecierea performantei
dintr-un anumit post. Intrucat elaborarea acestor tipuri de scale necesita munca laborioasa, implicand
eforturile conjgate ale mai multor grupuri de experti, metoda se foloseste indeosebi in situatiile in care
mai multi salariati desfasoara activitati similare sau comparabile.
Sistemul de evaluare a performantelor bazat pe scalele comportamentului asteptat pune la
dispoztia evaluatorilor o lista a tuturor dimensiunilor importante ale muncii, a responsabilitatilor
principale ale pozitiei ce urmeaza sa fie evaluata. Pentru fiecare dimensiune, formularul contine o scala
grafica de evaluare. In locul semnelor, definitiilor sau descrierilor, fiecare punct de pe scala contine un
exemplu de comportament ce se asteapta sa-l aiba persoana la acel nivel de performanta.
Evaluatorul citeste comportamentele de pe lista, ce reprezinta diferite niveluri de performanta. Le
compara cu comportamentele actuale, observate in perioada de evaluare la detinatorul postului si
selecteaza ce este foarte apropiat de coportamentele observate.
Aceasta metoda se raporteaza la un post si atributiile sale, iar la crearea instrumentului de evaluare
participa, de regula, atat ocupantii acelui tip de post, cat si evaluatorii. Din aceasta cauza are o larga
acceptabilitate, oamenii o considera corecta. Una dintre limitele metodei o constituie utilizarea in
evaluare a unui numar mai restrans de criterii de performanta decat numarul acestora, identificate in
urma analizei postului.
1.5.2.5. Scale de observare a comportamentului
Scalele de observare a comportamentului sunt similare cu scalele de evaluare cu ancore
comportamentale, intrucat amandoua se focalizeaza pe comportamente observabile, legate de
performanta. Totusi primele sunt mai usor de utilizat de catre evaluator. Evaluatorul va indica frecventa
cu care apare la evaluat un anumit comportament specific unui criteriu de performanta.
Elaborarea scalelor de observare a comportamentului necesita participarea atat a detinatorilor
posturilor, cat si a supraveghetorilor si a analistilor posturilor. Dupa ce participantii la elaborare
indentifica criteriile de performanta si itemii comportamentali specifici acestora se ataseaza fiecarui
item o scala Likert de 5 puncte.
Scalele de observare a comportamentului deriva dintr-o analiza sistematica a postului la care
participa si angajatii. Acest lucru faciliteaza intelegerea si implicarea in procesul de evaluare. Metoda are
o larga acceptabilitate, atat in randul managerilor, cat si in cele ale subordonatilor. Ele au un continut
mai bine fundamentat in sensul ca sunt incluse in formular acele comportamente care diferentiaza
perfomerul de succes de cel fara succes.

1.5.3. Metode de evaluare bazate pe rezultate

Pentru a evalua rezultatele eforturilor unei persoane trebuie sa raspundem la urmatoarele
intrebari: Care sunt diferitele domenii in care individul isi va concentra eforturile? ( responsabilitatile )
Ce scopuri si obiective asteptam sa atinga persoana in cadrul fiecarui domeniu? ( obiectivele ) Cum vor
fi masurate rezultatele produse de acea persoana? Cum vom deosebi performanta buna de cea slaba? (
standardele de performanta sau masurile ).
Intr-un sistem eficace de evaluare a performantelor, managerul si subordonatul se intalnesc la
inceputul perioadei de evaluare pentru a revizui responsabilitatile, a stabili obiectivele si a se pune de
acord privind modul in care performantele vor fi masurate.
Responsabilitatile au rolul etichetelor sau al denumirilor: ele identifica ariile in limitele carora o
persoana este responsabila de atingerea obiectivelor, aranjeaza domeniul larg ce formeaza un post in
portiuni distincte. Responsabilitatile nu sunt exprimarea obiectivelor sau a rezultatelor ce vor fi obtinute
in cadrul fiecarui domeniu. De cele mai multe ori, responsabilitatile sunt stabile si se schimba putin de la
an la an; in schimb, obiectivele variaza si sunt revizuite cel putin anual.
In cadrul fiecarei responsabilitati se stabilesc obiectivele pe care angajatul respectiv va incerca sa le
atinga in perioada stabilita.
A treia chestiune ce trebuie rezolvata in construirea unui sistem de evaluare a performantelor
bazat pe rezultate este stabilirea standardelor de performanta in comparatie cu care se evalueaza
rezultatele. Exista patru modalitati prin care rezultatele pot fi masurate in mod direct, si anume:
calitatea, cantitatea, costul si timpul.
1.5.3.1. Managementul prin obiective
Cea mai cunoscuta metoda de evaluare a performantelor bazata pe rezultate este managementul
prin obiective. Creatorul ei este considerat Peter Drucker. In cartea sa ' The Practice of Management',
aparuta prima data in 1955, el a prezentat o viziune noua asupra managementului, bazata pe integrarea
obiectivelor individuale cu cele ale organizatiei.
MPO este mai mult decat un sistem de evaluare a performantelor. Este, inainte de toate, o filozofie
de management, un set de idei si credinte despre cum ar putea fi organizata, condusa si controlata o
firma eficienta. MPO este, de asemenea, o metoda de management, implicand un proces sistematic prin
care se asigura obtinerea rezultatelor dorite de intreprindere, un sistem de planificare, evaluare si de
control organizational. Ca filozofie, MPO pune accentul pe previziunea si influentarea viitorului si nu pe
reactia de raspuns la trecut. Se bazeaza pe realizari si rezultate.
Procesul MPO, asa cum il descriu cei mai multi autori si cum este practicat in cele mai multe
organizatii care l-au adoptat, implica parcurgerea urmatoarelor etape: formularea misiunii organizatiei si
a planurilor strategice; dezvoltarea obiectivelor organizationale; stabilirea obiectivelor derivate pentru
unitatile operative majore; alegerea unor obiective si standarde de performanta realistice si stimulative
pentru membrii organizatiei; formularea planurilor de actiune pentru realizarea obiectivelor stabilite;

implementarea planurilor de actiune si efectuarea corecturilor, cand acestea sunt necesare pentru
atingerea obiectivelor; revizuirea periodica a performantei in comparatie cu scopurile si obiectivele
stabilite; evaluarea intregii performante, intarirea comportamentului si a motivatiei.
MPO are insa un element in plus care il diferentiaza de metodele de evaluare bazate pe trasaturile
evaluatului si de cele bazate pe comportament, si anume: asigura reluarea formularii, negocierii si
acceptarii unor noi obiective si planuri de actiune. Astfel, MPO nu este un eveniment, ci un proces.
MPO utilizeaza formulare de evaluare, care sunt caracterizate de simplitate. Cele mai multe
formulare contin un spatiu unde se inscriu la inceputul perioadei obiectivele de indeplinit si un alt
spatiu, unde se va face analiza performantelor la sfarsitul perioadei.
Dintre avantajele MPO amintim: cand obiectivele sunt cuantificabile este usor de determinat in ce
masura acestea au fost realizate, deci evaluarea performantelor poate fi obiectiva; incurajeaza inovatia
si creativitatea, dat fiind faptul ca angajatii sunt liberi sa determine cum vor atinge scopurile; poate sa
conduca la intarirea motivatiei si imbunatatirea performantei; poate sa rezulte un avantaj al coordonarii.
Dintre dezavantaje amintim: dificultatea sau, unori, imposibilitatea efectuarii comparatiilor intre
oameni, dat fiind faptul ca acestia au obiective diferite; MPO tinde sa esueze datorita nu numai naturii
sale birocratice si centralizate, dar si accentului exagerat ce se pune pe rezultatele cuantificabile,
neacordand atentie factorilor calitativi si aspectelor comportamentale ale performantei.
1.5.3.2. Metoda listei de responsabilitati
In timp ce managementului prin obiective ii este caracteristica stabilirea obiectivelor si a
standardelor de perforamanta prin negociere si comun acord intre subordonati si supervizori, in cadrul
metodei listei de responsabilitati obiectivele si standardele se determina, partial sau in intregime, de
catre manageri. Aceasta metoda consta dintr-un grupaj de cerinte care revin unui anumit loc de munca.
Cel evaluat este comparat cu fiecare cerinta, stabilindu-se daca intruneste exigentele cuprinse in setul
de responsabilitati ale postului de munca ocupat. Precizarea responsabilitatilor pe care le comporta un
post se face in baza analizei si descrierii postului respectiv.
Avantajul principal al acestei metode este comparabilitatea rezultatelor obtinute in urma evaluarii,
data fiind evaluarea acelorasi criterii de evaluare pentru toate posturile de acelasi gen.
Dezavantajul major al metodei deriva din avantajul mentionat, privit sub alt unghi: fixarea
responsabilitatilor unui post, ce vor constitui criterii exclusive de evaluare a performantelor, poate fi
vazuta ca transformarea posturilor in cateva categorii rigide de elemente constitutive, neglijandu-se
aspectele individuale prin care posturile de acelasi gen se deosebesc intre ele.
1.5.4. Caracterizarea generala a performantei: metoda eseului
Cea mai simpla metoda de evaluare este cea a eseului. Aceasta forma narativa de evaluare nu se
focalizeaza pe ceva anume din aspectele performantei, in schimb, managerul va descrie realizarile si
potentialul, punctele tari si cele slabe ale fiecarui angajat.

In cadrul evaluarii prin eseu evaluatorul nu are nevoie de un formular anume. Pot fi indicate cateva
linii directoare sau domenii pe care managerul trebuie sa le acopere in comentariul sau, ramanandu-i o
larga libertate de decizie asupra a ceea ce va include sau ignora in descriere.
Cand sunt bine facute, eseurile de evaluare pot furniza indivizilor un feedback detaliat si profund.
Nefiind impuse restrictiile unei anumite structuri, managerul poate folosi evaluarea pentru a evidentia
aspectele originale ale realizarilor si a discuta domeniile unde este nevoie de imbunatatire.
Sunt rare sistemele de evaluare care se bazeaza in exclusivitate pe metoda eseului. De obicei, eseul
constituie o parte a unui sistem mai complex de evaluare, indiferent daca evaluarea este orientata spre
trasaturi, comportament sau rezultate.
1.5.5. Erori si probleme potentiale in evaluarea performantelor
Erorile de evaluare sunt erori de judecata ce apar in mod sistematic cand un individ observa si
evalueaza un altul. Ele pot fi definite ca o diferenta intre rezultatul judecatii umane si rezultatul unei
evaluari obiective, neinfluentate de prejudecati, tendinte sau alti factori subiectivi.
Dificultatea corectarii acestor erori este determinata de faptul ca, de obicei, evaluatorii nu sunt
constienti de ele sau, chiar daca sunt constienti, nu sunt capabili sa le corecteze. Evaluarile eronate pot
rezulta in promovari, transferuri, retrogradari sau recompensari necorespunzatoare. Erorile cele mai
frecvente includ: efectul halo, eroarea de contrast, eroarea tendintei centrale, eroarea
indulgentei/exigentei, prejudecati personale, efectul intamplarilor recente, influente transculturale,
standarde variabile de la un angajat la altul.
Efecul halo apare atunci cand evaluarea pozitiva sau negativa a unei persoane la un criteriu de
evaluare se extinde si asupra altor criterii.
Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de
performanta. Aceasta eroarea apare cel mai adesea in selectia persoanlului.
Eroarea tendintei centrale se refera la tendinta evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei
de evaluare si de a atribui cu precadere calificative medii. Prin neacordarea calificativelor negative
evaluatorul urmareste evitarea nemultumirilor celor evaluati, iar prin neacordarea notelor superioare se
fereste sa fie acuzat de indulgenta si favoritism.
Eroarea indulgentei/exigentei - indulgenta consta in tendinta evaluatorului de a atribui calificative
favorabile tuturor angajatilor; exigenta este opusul, adica tendinta de a folosi numai polul defavorabil al
scalei de evaluare.
Prejudecatile evaluatorului legate de varsta, sexul, nationalitatea si religia angajatilor pot duce la
evaluarea eronata a acestora.
Distorsiunea evaluarii se poate datora si accentului care se pune pe evenimentele recente,
neglijand pe cele vechi, care insa sunt relevante pentru performanta angajatului. Acest tip de eroare

apare mai frecvent in utilizarea metodelor de evaluare bazate pe comportament, care presupun
inregistrarea tuturor incidentelor critice din perioada de evaluare. Neglijarea notarii acestora de catre
evaluator poate duce la aparitia acestei erori.
Influentele transculturale in evaluare apar, in special, in organizatiile transnationale. Fiecare
evaluator are anumite asteptari privind comportamentul angajatilor de evaluat, asteptari determinate
de valorile si cultura la care apartine acesta. In situatia in care evaluatorul trebuie sa aprecieze angajati
apartinand altei culturi, cu alte valori si credinte, evaluarea poate fi distorsionata datorita diferentelor
culturale.
Utilizarea standardelor variabile in evaluarea angajatilor ce ocupa posturi similare se datoreaza in
primul rand proiectarii defectuoase a schemei de evaluare, iar in al doilea rand interpretarii gresite a
standardelor de catre manageri. Prin deficienta proiectarii se intelege o definire neclara a standardelor
si criteriilor de evaluare ce lasa loc interpretarilor diferite.
2. PREZENTAREA GENERAL A SOCIETTII COMERCIALE
ROMKUVERT S.R.L.
2.1. Date generale despre infiintare
Societatea comerciala Romkuvert S.R.L. este o societate mixta romano-germana, parte integranta a
concernului Mayer. Grupul Mayer-Kuvert este cea mai mare companie particulara producatoare de
plicuri din Europa. Acest grup este alcatuit din intreprinderi specializate intr-un singur domeniu, capabile
sa ofere cele mai bune produse si servicii. Clientii beneficiaza de calitate in peste 30 de locatii in Europa,
in care lucreaza peste 800 de persoane.S.C. Romkuvert S.R.L. fost infiintata in data de 1 iunie, anul 1994
avand urmatoarea structura a capitalului: 95 % de origine germana, fiind trei asociati, cetateni germani
si 5 procente din capitalul social de origine romana.
Sediul firmei se afla in sectorul 3, in Bucuresti, Str. Drum Intre Tarlale nr. 41. Firma dispune de o
hala de productie proprie, cu o suprafata de 1, 000 mp si un depozit de aproximativ 800 mp. In cadrul
halei de productie sunt instalate 8 masini pentru producerea diferitelor dimensiuni si forme de plicuri,
pentru taierea si aplicarea ferestrei plicurilor, 3 masini de tiparit si 1 aparat pentru expus filmele,
necesare masinilor de tiparit.
2.2. Obiectul de activitate
Conform statutului sau, S.C. Romkuvert S.R.L are urmatorul obiect de activitate:

producerea si comercializarea de plicuri si pungi de orice format si materii prime, ambalaje, caiete
si produse de papetarie din hartie, agende, calendare, produse de reclama, afise, felicitari, carti postale,
imprimate de orice tip si forma, masini si produse pentru tipografie ( cerneluri, becuri, piese de schimb,
subansamble ), carti de vizita, dosare, formulare;


operatiuni de import-export pentru produsele mai sus mentionate si pentru produse alimentare,
articole electrice si electronice, produse de uz indelungat, casnice si electrocasnice, bauturi alcoolice si
nealcoolice, tricotaje ( confectii si metraj ), tesaturi, confectii, articole de incaltaminte, imbracaminte,
lenjerie, produse din piele naturala si sintetica, articole de sport, produse cosmetice, produse din blana
naturala si sintetica, articole si detergenti de spalare si albire, fructe si legume, produse din material
plastic, ceramica, produse din sticla, lacuri si vopsele, chituri, covoare, articole de iluminat, automobile si
autocamioane, piese de schimb aferente, baterii auto, hartie si celuloza (materie prima pentru hartie ),
masini si piese de schimb industriale, agricole, mobila si produse din lemn, cafea, cacao, coloniale,
articole pentru fumatori si tigari;

organizarea de licitatii, organizarea de intermedieri, depozitare, de inchiriere pentru diverse

produse, mijloace fixe sau utilaje apartin societatii.
Dintre toate aceste activitati cuprinse in domeniul de activitate, conform actelor de constituire, S.C.
Romkuvert S.R.L se ocupa cu producerea, importul si comercializarea plicurilor si pungilor din hartie, de
toate formele si dimensiunile, inscriptionarea acestor produse.
Din aceasta activitate decurg si alte activitati adiacente, cum ar fi: importul de utilaje si materiale
consumabile necesare producerii si tiparirii plicurilor, importul de autoturisme si autocamioane.
2.3. Produsele principale
Produsele fabricate, importate si comercializate de S.C. Romkuvert S.R.L sunt plicurile de hartie.
Plicurile se pot clasifica, in functie de mai multe criterii, iar pentru o mai buna intelegere a activitatii
firmei, in cele ce urmeaza voi face o succinta prezentare a lor:

in functie de latura pe care se deschide plicul pot exista: plicuri ( deschiderea este pe latura mare ),
care la randul lor pot fi: plicuri de cuvertat ( documentele sunt introduse cu ajutorul unor masini
speciale, denumite masini de insertie ), plicuri pentru corespondenta (documentele sunt introduse
manual in plic ); pungi ( cu deschidere pe latura mica ) - denumite si plicuri pentru documente;

in functie de modul de lipire exista: plicuri/pungi gumate; plicuri/ pungi autoadezive; plicuri/ pungi
siliconice;

dupa culoarea si modul de finisare al hartiei distingem: plicuri/ pungi din hartie offset ( alba );
plicuri/ pungi din hartie kraft ( maro ); plicuri/ pungi din hartii speciale (diferite texturi, culori si gramaje
); pungi confectionate din hartie rezistenta la umezeala si la rupere ( Tyvek );

avand in vedere diferitele densitati ale hartiei, sau luand in considerare gramajul hartiei, asa cum
denumesc specialistii aceasta caracteristica, putem intalni: plicuri/ pungi fabricate din hartie de 70 gr/
mp ( indigena sau de import ); plicuri/ pungi din hartie de 80 gr/ mp ( numai din import ); plicuri/ pungi
din hartie de 90 gr/ mp; plicuri/ pungi din hartie de 100 gr/ mp; plicuri/ pungi din hartie de 120 gr/ mp;


dupa dimensiunea lor, exista: plicuri/ pungi C6 ( 114162 mm ); plicuri/ pungi DL ( 110220 mm );
plicuri/ pungi C5 ( 162229 mm ); plicuri/ pungi C4 ( 229324 mm ); pungi B4 ( 250353 mm ); pungi E4 (
240324 mm ); plicuri cu dimensiuni speciale ( care nu se incadreaza in aceste dimensiuni si care sunt
fabricate in functie de cererea clientului );

daca se ia in considerare existenta sau nu a ferestrei, distingem: plicuri/ pungi cu fereastra; plicuri/
pungi fara fereastra; plicuri/ pungi cu fereastra cu pozitionare speciala;

in functie de obiectele care se doresc a fi introduse in plic exista: pungi cu burduf; pungi cu
protectie anti-soc ( cu bule ); plicuri pentru CD ( cu dimensiunea 124124 mm ); plicuri pentru carti de
vizita ( 5592 mm );

luand in considerare tiparul plicului, la Romkuvert S.R.L. se produc: plicuri/ pungi cu tipar interior;
plicuri/ pungi fara tipar interior; plicuri/ pungi cu tipar exterior (PAR AVION si colorate in masa ); plicuri/
pungi cu tipar exterior ( personalizate in functie de cererea clientului ).
Produsele firmei sunt comercializate pe baza de comenzi. Vanzarile se fac prin agenti comerciali,
distribuitori ( inclusiv magazinele Cash&Carry ). In anul 2002, comenzile facute de primii trei clienti ai
firmei au avut o pondere de 20 % din vanzarile anuale. Restul de 80 % au fost comenzi comerciale, din
care 70 % de plicuri personalizate si 30 % plicuri simple, de productie proprie sau import.
Produsele firmei constau in: plicuri si pungi din hartii offset, hartii kraft si hartii speciale, coli cu
antet, fluturasi si carti de vizita. Unele plicuri sunt fabricate manual (plicurile cu dimensiuni foarte mici
sau foarte mari, plicuri din hartii de gramaje ce depasesc 150 gr/ mp ), iar celelalte sunt produse
mecanizat. Tiparirea plicurilor (personalizarea ) se realizeaza fie in tipografia proprie ( pentru maxim trei
culori ) si in diverse alte tipografii cu care S.C Romkuvert S.R.L colaboreaza ( pentru policromii ).
2.4. Furnizori si clienti
Activitatile elementare ale procesului de productie constau in tiparirea hartiei ( pentru plicurile
personalizate in policromii ), prelucrarea primara a hartiei ( 'baterea', pentru a fi toate colile perfect
aliniate inainte de stantare ), stantarea ( taierea in forma speciala pentru producerea plicului ), lipirea
plicului, aplicarea sistemului de inchidere ( gumarea clapei si, atunci cand este cazul, aplicarea unui streif
pentru protejarea stratului de silicon de pe clapa) , finisarea si ambalarea plicurilor. Asa cum reiese din
cele enuntate mai sus, materia prima de baza este hartia.
Datorita domeniului de activitate furnizorii firmei Romkuvert S.R.L. pot fi grupati in noua categorii:
furnizori de hartie, furnizori de cerneluri si alte materiale tipografice, furnizori de utilitati, de cleiuri si alti
adezivi pentru hartie, furnizori de ambalaje, tipografii (unde se tiparesc policromiile ), transportatori,
furnizori de servicii speciale, furnizori de plicuri speciale ( plicuri anti-soc si plicuri cu burduf ) si furnizori
de materiale si servicii de innobilare a hartiei ( lacuire si plastifiere ).
1.

Furnizori de hartie

Hartiile din care se produc plicurile sunt de o mare diversitate, atat din punct de vedere al texturii si
culorii cat si din punct de vedere al densitatii. Exista hartii offset ( albe), hartii kraft ( maro ), hartii
speciale si hartii reciclate. Una dintre calitatile cele mai apreciate de catre clienti este gradul de alb al
hartiei din care este confectionat plicul, in cazul hartiilor offset. Cea mai alba hartie din lume este hartia
Prestige, produsa la fabrica de hartie din Deucelles. Aceasta firma este unul dintre cei mai importanti
furnizori ai S.C. Romkuvert S.R.L, care importa hartia ( 85 % din necesarul de offset ) direct din Franta.
Celalalt furnizor de hartie offset, este fabrica de hartie din Braila, care produce numai hartii de 70 gr/
mp, cu un grad scazut de alb. Hartiile kraft sunt importate din Germania ( 60 % din necesar ), iar din
Romania sunt achizitionate de la firma Dosoftei, din Filipestii de Padure.
Hartiile speciale sunt achizitionate de la cei trei importatori din Romania. Criteriul alegerii
furnizorului este cel al existentei sau nu a respectivei hartii in stocul acestuia, deoarece preturile sunt
comparabile, iar nivelul reducerii se stabileste in functie de cantitatea comandata.
Datorita numarului atat de mic de furnizori de hartie, se remarca urmatoarele caracteristici
comune:
- cumparand in mod regulat de la aceeasi furnizori preturile si conditiile de livrare sunt dintre cele
mai bune, ceea ce conduce la o profitabilitate mare;
- S.C. Romkuvert S.R.L. dispune de capacitati insemnate de productie, de aceea cererea de hartie
este corelata in mod direct cu cererea de plicuri de un anumit tip, ceea ce conduce la costuri mici cu
stocarea materiei prime.
In concluzie, piata hartiei se inscrie in categoria 'vaca de lapte', avand o dinamica scazuta, furnizori
traditionali impartindu-si piata.
2.

Furnizori de cerneluri si alte materiale tipografice

Doarece, din punct de vedere al tipografiei, S.C. Romkuvert S.R.L. are un consum mic de astfel de
materii prime, s-a ales sa se lucreze cu un singur furnizor, acesta fiind ales dupa discount-ul acordat si
dupa promptitudinea livrarilor, in timp devenind un furnizor traditional.
3.

Furnizori de utilitati si alte servicii

Apa industriala, motorina, curentul electric, telefonia, internetul sunt utilitati necesare oricarei
activitati economice, iar furnizorii majoritatii acestora detin monopolul pe piata.
4.

Furnizori de cleiuri, adezivi si diluanti

Cleiurile, araceturile, adezivii siliconici si celelalte materii prime din aceasta categorie sunt
importati direct din Germania deoarece, produsele sunt de o calitate superioara, iar preturile sunt foarte
mici, comparativ cu cele de pe piata romaneasca. Acest lucru este posibil deoarece, toate membrele
grupului Mayer se aprovizioneaza de acolo si producatorul ofera reduceri substantiale.
5.

Furnizori de ambalaje

Desi la prima vedere poate parea ciudat, plicurile sunt niste produse perisabile, ambalajul fiind
foarte important atat in timpul depozitarii cat si in timpul transportului. Deoarece sunt niste produse
relativ ieftine, pentru ca transportul lor sa se efectueze in conditii de eficienta trebuie
transportate cantitati cat mai mari. Pentru aceasta sunt suprapuse mai multe cutii, in interiorul masinii.
De asemeni, cutiile trebuie personalizate, deoarece au dimensiuni asemanatoare si nu se rupe sigiliul lor
decat de catre clientul final, numaratoarea bucatilor introduse in cutie se face automat, chiar de catre
masina care le produce. In cazul in care cutiile au o rezistenta scazuta, se indoaie, calitatea plicului are
de suferit.
Pentru cutiile de carton S.C. Romkuvert S.R.L. colaboreaza cu doi furnizori, alesi in functie de
raportul calitate-pret, si in functie de distanta de sediul firmei, cutiile de carton fiind si ele, la randul lor
un produs cu volum mare si valoare mica.
6.

Tipografii

In conditiile economiei romanesti, care tinde spre standardele europene, cel mai mare consum se
inregistreaza la plicurile personalizate. Daca la inceput personalizarea presupunea cateva culori acum
tinde spre inscriptionarea plicurilor cu diverse imagini si sigle din ce in ce mai complexe ( din punct de
vedere al numarului de culori si al modului de imbinare a acestora ).
S.C. Romkuvert S.R.L. dispune de trei masini de tiparit, care pot tipari, in conditii de eficienta pana
la opt culori lineare. Policromiile insa, trebuie executate la una dintre cele doua tipografii cu care exista
o colaborare traditionala. Un factor important in alegerea tipografiei este distanta dintre aceasta si
sediul firmei, deoarece sunt transportate de doua ori colile din care se vor executa plicurile, ceea ce
duce la costuri suplimentare. De asemeni, plicul, fiind perceput de consumatorii finali ca si purtator de
valoare nu o valoare in sine, pretul sau trebuie sa se incadreze in niste limite foarte stricte, iar termenul
de executie trebuie sa fie cat mai mic, de aceea trebuie micsorati cat mai mult timpii necesari
activitatilor auxiliare ( cum ar fi transportul colilor intre firma si tipografie ).
7.

Furnizori de plicuri speciale

Unul dintre principiile de organizare ale grupului Mayer- Kuvert, din care face parte si S.C.
Romkuvert S.R.L., este specializarea fiecarei membre a grupului in producerea anumitor tipuri de plicuri.
De exemplu, S.C. Romkuvert S. R.L. produce pungi de dimensiuni mari, mai mari decat C4 ( 229324 mm
). Plicurile anti-soc si plicurile cu burduf se produc numai la membrele din Germania, S.C. Romkuvert
S.R.L. fiind nevoita sa le importe de acolo. In acest caz nu se poate vorbi de o negociere a pretului,
acesta fiind stabilit de conducerea centrala, aflata in Germania.
8.

Furnizori de servicii speciale

Asa cum am aratat anterior, majoritatea materiilor prime sunt importate direct de la producatorii
leaderi in domeniul respectiv, de aici apare nevoia unei colaborari cat mai rapide cu acestia deoarece, de
cele mai multe ori sunt necesare monstre din produsele importate de la acestia. Pentru coletaria rapida

se apeleaza la firme de curierat rapid, acestia fiind o categorie de furnizori de servicii speciale. Deoarece
se lucreaza in sistem barter, se colaboreaza cu o singura firma de curierat rapid.
De asemeni, numarul mare de importuri duce la necesitatea existentei unui furnizor de servicii
vamale, acesta fiind ales pe baza distantei de sediul firmei, deoarece conditiile si preturile sunt
comparabile.
9.

Furnizori de materiale si servicii de innobilare a hartiei

In functie de cererile clientilor apare uneori necesitatea innobilarii hartiei din care sunt produse
plicurile, aceasta consta in plastifierea sau lacuirea ei. Aceste servicii sunt prestate, in general, de catre
firmele de publicitate, care dispunde aceste utilaje. Cu aceste firme, colaborarea este in sistem barter.
Deoarece ponderea acestui gen de comenzi este foarte mica nu este necesara achizitia unor utilaje
pentru astfel de procedee.
Clientii firmei Romkuvert sunt foarte eterogeni, din toate punctele de vedere, atat al dimensiunii
lor cat si din punct de vedere al caracteristicilor cererii. In Romania exista numai doua firme
producatoare de plicuri, celelalte fiind consumatoare. Daca ar fi sa luam in considerare numarul firmelor
importatoare, atunci numarul ar creste simtitor, ajungand la 50.
Cunoscand gradul de patrundere pe piata din 2002, zonele de distributie, coraborat cu consumul de
plicuri la nivel national, pe care il avem din date statistice ale Camerei de Comert si Industrie, vom
analiza in Tabelul 1 potentialul consumatorilor de plicuri.

Tabelul 1: Caracteristicile pietei romanesti a plicurilor

Nr. Total al
vanzarilor
de plicuri

Total

S.C.
Romkuvert
S.R.L.

la nivel
national
COMPANII
DE MAILING

55, 000, 000

MAGAZINE
CASH&CARR
Y

30, 000, 000

INSTITUTI

Gradul de
acoperire al

40
%
90
%

50, 000,
000

50

I DE STAT

COMPANII
DE
TELEFONIE

85, 000, 000

OFICII
POSTALE

50, 000, 000

20
%

5
%

Raportand numarul mediu potential al consumatorilor de plicuri la vanzarile firmei Romkuvert

S.R.L. se poate calcula gradul de acoperire al cererii de plicuri de pe piata:
139, 000, 000 buc. plicuri vandute
Gradul de acoperire = = 57,91%
240, 000, 000 potentiali consumatori
Factorii care actioneaza pe piata plicurilor din Romania pe termen lung pot fi sistematizati astfel:

cantitativi: cererea are o elasticitate mare, in functie de preturi; evolutia cererii produselor are un
trend ascendent;

comportamentali: in cazul plicurilor personalizate sau fabricate din hartii speciale preferintele
consumatorilor influenteaza atat cererea cat si oferta, firma realizand acest tip de produse numai pe
baza de comenzi;

comerciali: procesul de cumparare trebuie, in unele cazuri, analizat cu mare atentie si firma
trebuie sa vina in intampinarea dorintelor consumatorilor, in acest sens un punct forte al firmei este
existenta sistemului de vanzari directe, nu numai prin distribuitori, astfel firma are o imagine reala a
dorintelor clientilor.

2.5. Organizarea structurala a S.C. Romkuvert S.R.L.

Organigrama simplificata a S.C. Romkuvert S.R.L se prezinta in figura urmatoare:
Director general

Director Logistica

Di
pr

Director vanzari

Director FinanciarContabil

Mecanici

Director
zona
(
Bucuresti
)

Director zona
( Bucuresti )

Livrari

Contabil

Responsabil
tipografie

Director
zona
(
Bucuresti
)

Director zona
( Bucuresti )

Depozit
materii prime
si produse
finite

Soferi

Tipografi

Contabil

Pregatire
pentru
Lansare in
Tipar

Responsabil
vanzari
( Key Acount
si Export )

Director zona
( Provincie )

Intretinere

Echipa manageriala este constituita din Directorul General al firmei, detinatorul a 5% din capitalul
social al firmei si alti patru manageri: Directorul de Productie, Directorul de Vanzari, Directorul pentru
Logistica si Directorul Economic ( financiar-contabil ).
Structura organizatorica este una piramidala, cu sase nivele.
Sistemul decizional nu este unul foarte bine pus la punct, directorul general al firmei fiind cel care
adopta deciziile importante, functiile managementului: previziune, organizare, coordonare si controlevaluare nefiind bine conturate in cadrul firmei.
Subsistemul metodologic
Alaturi de instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si
perfectionare a celorlalte componente manageriale - subsistemele decizional, informational si
organizatoric - subsistemul metodologic evidentiaza urmatoarele aspecte mai importante: se utilizeaza
partial, in formule metodologice simplificate managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste
de obiective, managementul prin bugete si managementul participativ, exercitat la nivelul singurului
organism participativ, Consiliul de Administratie; sunt utilizate cu precadere diagnosticarea, sub forma
unor analize periodice, sedinte, metode de calculatie a costurilor, metode de control asupra derularii
activitatii si analiza valorii, pentru reducerea costurilor de productie si imbunatatirea produselor.
Subsistemul decizional
Majoritatea deciziilor strategice sunt adoptate de catre directorul general al companiei. Firma
dispune de o independenta locala dar deciziile majore sunt luate la centru.
Subsistemul informational si subsistemul organizatoric sunt specifice unei firme de dimensiuni
medii, nefiind foarte bine evidentiate si teoretizate.
Documentele specifice fiecarei functiuni a firmei sunt cele prevazute de lege ( de exemplu, in cadrul
activitatii financiar contabile: Nota de Intrare Receptie, Bonul de Consum, etc. ). Toate documentele
primare sunt generate automat, in cadrul firmei fiind implementat un program de gestiune si
contabilitate, denumit CROS, creeat de firma CRISOFT, care, odata cu generarea comenzii de catre un
agent de vanzari, va elabora automat un Bon de Consum si o factura aferenta respectivei comenzi. Toate
aceste documente sunt tiparite direct la imprimanta aflata in depozitul firmei, de unde sunt organizate si
livrarile.
In cadrul sistemului organizatoric semnalam, sub forma organizarii procesuale, existenta a numai
trei functiuni: productie, comerciala si financiar- contabila.
2.6. Evenimente importante produse in ultimul an

Datorita nivelului la care a ajuns piata plicurilor in Romania, datorita necesitatilor firmei Romkuvert
S.R.L., datorita pozitiei sale pe curba evolutiei ca si firma, anul 2002 a fost un an in care au intervenit
schimbari majore, atat la nivelul managementului firmei, politicii sale de personal, dar si la nivelul
potentialului sau de productie.
La nivelul sistemului de management, al organizarii structurale a firmei au intervenit o serie de
modificari. S-au infiintat trei posturi noi, si anume: Pregatirea - lansarea si urmarirea productiei ( pentru
plicurile personalizate si cele din hartii speciale si dimensiuni atipice ), gestionar pentru plicuri
personalizate si K.A Manager ( pentru coordonarea si urmarirea vanzarilor la magazinele Cash&Carry si
hipermarket-uri ). Infiintarea primelor doua posturi a condus la reducerea cu 30% a timpului de executie
si livrare a unei comenzi de plicuri tiparite, iar, odata cu infiintarea celui de-al treilea post, vanzarile la
magazinele Cash&Carry s-au dublat, pe fondul unei diversificari a gamei sortimentale, a promptitudinii
livrarilor si personalizarii relatiei intre sefii de raioane si buy-erii de la aceste magazine, pe de o parte si
Romkuvert, de cealalta parte. Pe fondul infiintarii acestor noi posturi, echipa de vanzari si-a dublat
fortele, de la trei membri, la sase agenti de vanzari.
Tot in decursul anului trecut s-au achizitionat doua masini ( un Opel Combo si un Mercedes Sprinter
) pentru optimizarea fluxului livrarilor. De asemeni, investitii s-au facut si la nivelul utilajelor, s-au
achizitionat doua masini pentru plicuri: una pentru aplicarea ferestrei la plicurile pentru documente si
una pentru fabricarea plicurilor pentru documente de dimensiuni mari. Toate aceste investitii au dus la
marirea numarului de plicuri care pot fi executate in Romania, ceea ce duce la satisfacerea cererilor in
cel mai scurt timp, spre deosebire de firma concurenta GPV Romania, care este nevoita sa le importe din
Franta.
2.7. Situatia economico-financiara
Dinamica situatiei economico-financiare a firmei Romkuvert S.R.L. inregistrate in perioada 20002001-2002 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici, dupa cum urmeaza in tabelul 2.
Alaturi de acesti indicatori economici ( de volum si eficienta ) se vor prezenta si indici, acestia din urma
fiind in masura sa evidentieze in dinamica evolutia sau involutia rezultatelor obtinute si a obiectivelor
asumate.
Tabelul 2: Situatia principalilor indicatori economico-financiari
la S.C. Romkuvert S.R.L.
Nr.
crt.

Valoare
INDICATOR

Capital social

UM

mii. lei

Valoare

Valoare

anul

anul

anul

2000

2001

2002

152400

152400

152400

Capital propriu

mii. lei

8410506

14676526

24778248

Capital permanent

mii. lei

9630192

21989032

28473713

Venituri totale

mii. lei

39365575

62547177

81113450

Cheltuieli totale

mii. lei

38474873

55539875

69069593

Cifra de afaceri

mii. lei

38142610

58872248

78189549

Profit brut

mii. lei

890702

7007302

12043857

Pierdere

mii. lei

Investitii

mii. lei

10

Active totale

mii. lei

23151607

33197377

49462839

11

Active fixe

mii. lei

5105687

11728911

16138818

12

Active circulante

mii. lei

16280167

19942182

33324021

13

Stocuri

mii. lei

6203451

6922108

13300475

14

Creante

mii. lei

9188509

11661627

17096256

15

Datorii

mii. lei

13393925

17095336

22911436

16

Datorii pe termen scurt

mii. lei

13393925

11189060

21351696

17

Numar de salariati

nr.

18

Fond salarii

mii.lei

19

Productivitatea muncii

20

95

110

125

3830074

5224515

6488103

mii lei/sal

401501

535202

625516

Salariul mediu

mii. lei/an

40317

47496

51905

21

Rotatia stocurilor

rotatii/an

6,14

8,5

5,87

22

Durata recuperarii

zile

88

73

80

12,61

17,43

creantelor
23

Rata rentabilitatii
costurilor

2,31

24

Rata rentabilitatii

2,33

11,9

15,4

4,16

22,12

24,34

9,24

31,86

42,29

10,59

47,74

48,6

veniturilor
25

Rata rentabilitatii
activelor

26

Rata rentabilitatii
economice

27

Rata rentabilitatii
financiare

28

Rata lichiditatii

122

178

156

116

94

patrimoniului
29

Lichiditatea partiala

75

30

Solvabilitatea

36,32

44,2

88,4

31

Rata datoriilor

57,85

51,49

46,32

Din analiza tuturor acestor indicatori se remarca o evolutie simtitoare a firmei, in ultimii trei ani.
Totusi, indicii de profitabilitate sunt influentati in mod negativ de tendinta conducerii firmei Romkuvert
S.R.L. de a minimiza pe cat posibil profitul, pentru a reduce cota de taxe platite statului. De aceea pe
baza acestor indici nu se poate face un comentariu realist.
Totusi,aceasta rata mica a profitului se poate explica si prin faptul ca in acesti trei ani s-au facut
investitii importante, atat in utilaje, cat si in mijloace de transport, atat pentru agentii de vanzari cat si
pentru livrarea marfii.
In urma analizei rezultatelor calculate, se poate afirma ca:

stocurile firmei sunt foarte mari, in raport cu vanzarile;

patrimoniul firmei este folosit eficient;

firma dispune de capitaluri proprii importante ( ceea ce se datoreaza originii germane a capitalului
), gradul de indatorare fiind mic, un lucru benefic, avand in vedere gradul mare de risc al economiei
romanesti;

pe termen lung, se remarca o situatie favorabila firmei Romkuvert S.R.L., crescand proportia de
finantare din fondurile proprii firmei;

se remarca o rotatie a stocurilor foarte mare, deci capitalul firmei este folosit in mod eficient.

Dupa cum se observa din tabelele si graficele urmatoare pe parcursul perioadei 1995-2002 cifra de
afaceri a S.C. Romkuvert S.R.L. a avut o tendinta crescatoare, ponderea cea mai mare detinand-o cifra de
afaceri din productie proprie, in timp ce cifra de afaceri din marfa de import sa stabilizat in jurul valorii
de 250000 EUR.
Tabelul 3: Evolutia vanzarilor totale la S.C. Romkuvert S.R.L.
ANUL

CIFRA DE AFACERI TOTAL ( EUR )

1995

213884

1996

522510

1997

676892

1998

954381

1999

1287182

2000

1581499

2001

2111554

2002

2239169

Tabelul 4: Evolutia vanzarilor din productie proprie/ import

la S.C. Romkuvert S.R.L.
ANUL

CIFRA DE AFACERI DIN

PRODUCTIA PROPRIE ( EUR )

CIFRA DE AFACERI DIN

MARFA-IMPORT ( EUR )

1995

135507

78377

1996

404273

118237

1997

414677

262215

1998

635244

319137

1999

1048553

238629

2000

1331638

249861

2001

1864753

246801

2002

1947427

291742

222

2.8. Analiza viabilitatii economice

2.8.1. Piata societatii ROMKUVERT Bucuresti
S.C Romkuvert S.R.L. este producatoare de plicuri, intr-o varietate de peste 50 de sortimente. Pe
langa plicurile simple din hartie offset sau kraft, aceasta completeaza la cerere produsul tiparindu-l.
Daca in 1996 se vindeau plicurile simple, actualmente ponderea plicuri simple/ plicuri tiparite este
de 1/1, si in crestere piata de plicuri personalizate, folosite in diverse campanii publicitare.
Bineinteles ca se vand la fel de bine si plicurile simple, prin reteaua de distribuitori, pe care firma o
are, iar gama cea mai bine vanduta este gama cea mai ieftina de 70 gr/ mp, cu hartie romaneasca de
Braila.
2.8.1.1. Zonele de distributie
Pe o piata fragmentata asa cum este cea romaneasca, cheia succesului este distributia. Fortele de
vanzare sunt specifice unei distributii de produse cu grad zero de perisabilitate si este formata din 50 de
distribuitori si 7 agenti de vanzare, care coordoneaza zonele de distributie.
Pentru o distributie optima societatea si-a creat o logistica corespunzatoare, respectiv dotarea cu 4
autoutilitare, pentru transport in tara si in Bucuresti, transportul marfii fiind franco depozit client.
In tabelul urmator sunt prezentate zonele de distributie si vanzarile aferente pe anul 2002:
Tabelul 5: Vanzari de plicuri pe zone de distributie in anul 2002
Nr.

Zona de distributie

crt.

Vanzari plicuri
2002
( buc
plicuri )

ARAD TIMISOARA HUNEDOARA BIHOR

7206605

BACU FOCSANI BUZU HARGHITA COVASNA

1048050

BRASOV SIBIU RAMNICU-VALCEA PRAHOVA

DAMBOVITA ARGES

6085180

DOLJ OLT GORJ MEHEDINTI TELEORMAN GIURGIU

CARAS-SEVERIN

3681265

CLUJ SLAJ SATU-MARE ALBA MARAMURES MURES

BISTRITA-NSUD

8322240

IASI BOTOSANI SUCEAVA PIATRA-NEAMT VASLUI

2384650

CONSTANTA CLRASI IALOMITA TULCEA BRILA

GALATI

BUCURESTI

75481392

EXPORT

56528000

2689700

In ordinea gradului de patrundere pe piata, zonele se structureza astfel:

1. Zona Arad = 4%
2. Zona Bacau = 1%
3. Zona Brasov = 4%
4. Zona Dolj = 2%
5. Zona Cluj = 5%
6. Zona Iasi = 1%
7. Zona Constanta = 2%
8. Zona Bucuresti = 46%
9. Zona Export = 35%

2.8.1.2. Potentialul pietei plicurilor din Romania

Pentru a-si atrage cat mai multi clienti, periodic S.C Romkuvert S.R.L.-Bucuresti isi testeaza
grupurile de consumatori. Este cunoscuta puterea redusa de cumparare a populatiei, de aceea strategia
de piata a societatii trebuie sa se adapteze acestei realitati, desi cunoastem ca in timp preferintele
consumatorilor se schimba si se inregistreaza 'migratii' de la un produs la altul. In cazul firmei Romkuvert
S.R.L. consumatorii de plicuri, nu sunt persoanele fizice, ci companiile mari consumatoare, gen institutii
de stat, companii de telefonie fixa si mobila, firme mari, ce utilizeaza plicul pentru reclama, gen
Procter&Gamble, Unilever, Elite, Philip Morris, JTI, etc. Din numarul total de locuitori, ponderea celor
care se indreapta spre consum de plicuri se inscrie in urmatoarea clasificare:
Companii de mailing25%
Institutii de stat20%
Companii de telefonie..40%
Oficii postale.15%

Cunoscand gradul de patrundere pe piata din 2002 si zonele de distributie, coroborat cu consumul
de plicuri la nivel national, pe care il avem din date statistice ale Camerei de Comert si Industrie, vom
analiza in continuare potentialul consumatorilor de plicuri.
Comparand datele prezentate pe zone in tara, gradul de acoperire al cererii de plicuri in 2002 a S.C
Romkuvert S.R.L. - Bucuresti este:
Zona Arad = 7206605/ 10000000 = 72%
Zona Bacau = 1048050/ 5000000 = 21%
Zona Brasov = 6085180/ 10000000 = 60,9%
Zona Dolj = 3681265/ 5000000 = 73,6%
Zona Cluj = 8322240/ 15000000 = 55,5%
Zona Iasi = 2384650/ 7000000 = 34%
Zona Constanta = 2689700/ 5000000 = 53,8%
Zona Bucuresti = 75481392/ 110000000 = 68,6%
Analizand zonele de distributie si potentialul consumatorilor rezulta potentialul pe aceste zone:

Tabelul 6: Potentialul de distributie pe zone

Zone de distributie

Grad de acoperire %

Potential de distributie

Zona Arad

72%

28%

Zona Bacau

21%

79%

Zona Brasov

60,9%

39,1%

Zona Dolj

73,6%

26,4%

Zona Cluj

55,5%

44,5%

Zona Iasi

34%

66%

Zona Constanta

53,8%

46,2%

Zona Bucuresti

68,6%

31,4%

accentuata.

Experie
nta firmei de 9 in
productia si
comercializarea
plicurilor arata ca
atat cererea, cat si
oferta produselor
pe baza de hartie
sunt in crestere

Este deja evident ca piata interna doreste produse diversificate, de buna calitate, ambalate
comercial si la preturi decente.
Prin comparatie oferta a fost exploziva, intre anii 1996-2002 aparand multe firme, care au produs,
si practic au invadat reteaua comerciala. Enumeram dintre acestea: GPV ROMANIA - CLUJ, TOMPLA
SPANIA prin EUROGRAFICA BUCURESTI, ATILIM TURCIA, RTC S.A. BUCURESTI. In prezent pe piata
romaneasca isi desfasoara activitatea cu succes toate aceste firme, dar incontestabil de marimea firmei
Romkuvert nu este decat GPV Romania, care chiar daca a venit dupa Romkuvert pe piata, succesul lor a
fost previzibil deoarece aceasta firma a venit cu o baza materiala lichida, si se axeaza mai mult pe
distributie din importul plicurilor decat productie.
2.8.2. Analiza potentialului intern al S.C Romkuvert S.R.L.
Viabilitatea economica a unei firme si performantele acesteia sunt dependente de volumul,
structura si eficienta utilizarii resurselor umane, materiale si financiare. Cu cat aceste resurse sunt
utilizate mai bine, cu atat rezultatele vor fi mai bune si respectiva firma va avea pe piata o pozitie
concurentiala demna de luat in seama.

2.8.2.1. Analiza potentialului uman

Implicate in analiza diagnostic de ansamblu a intreprinderii, resursele umane au un rol deosebit in
asigurarea performantelor acesteia, iar prin modificarea lor se manifesta pe o arie larga de consecinte
economico-financiare.
Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, calitativ si pe structura definesc
dimensiunea potentialului economic al intreprinderii si concura, prin utilizarea eficienta, la cresterea
capacitatii concurentiale si a viabilitatii acesteia.
In intervalul de timp 2000-2002 numarul de personal de la S.C Romkuvert S.R.L. a inregistrat o
crestere absoluta de 30 salariati ( de la 95 la 125 ). Cresterea numarului de salariati se datoreaza
cresterii volumului de activitatea al firmei ai carei clienti principali sunt companiile mari, care la randul
lor si-au extins activitatea in ultimii ani, deci cererea de plicuri a crescut.
In urmatorul tabel se analizeaza comportamentul resurselor umane in scopul determinarii cauzelor
care au generat cresterea numarului de personal.

Tabelul 7: Analiza circulatiei si fluctuatiei personalului

Specificatie

Perioada
2000

2001

2002

Nr.
per-

Nr. personal

Nr.
per-

%
Pe

ntru
realizar
A. TOTAL INTRRI
17
17,8
21
19,1
26
20,8
ea
acestei
B. TOTAL IESIRI, din
5
5,3
6
5,5
8
6,4
analize
am
care:
folosit
- transfer
urmator
ii
- pensie
indicato
ri: coefic
- demisie
1
1,05
1
0,9
1
0,8
ientul in
- desfacere contract de
3
3,2
4
3,6
7
5,6
tensitati
i
munca disciplinar
intrarilo
r(
- intrerupere ingrijire
1
1,05
1
0,9
calculat
ca
copil
raport
- plecat in armata
intre
numarul
- somaj
de
salariati
- deces
intrati
C. MISCARE TOTAL
22
23,2
27
24,5
34
27,2
in
intrepri
DE PERSONAL
ndere
intr-un
D. COEFICIENT DE
4,2%
4,5%
6,4%
an si
FLUCTUATIE
numarul
total de
E. NUMR TOTAL DE
95
100
110
100
125
100
salariati
in acel
PERSONAL
an
); coeficientul intensitatii iesirilor ( calculat ca raport intre numarul de salariati iesiti din intreprindere
intr-un an si numarul total de salariati din anul respectiv ); coeficientul circulatiei totale ( calculat ca
raport intre suma intrarilor si iesirilor de salariati si numarul total al acestora ); coeficientul
fluctuatiei fortei de munca ( se calculeaza raportand numarul lucratorilor plecati din proprie initiativa si
prin desfacerea contractului de munca la numarul total de personal.
sonal

sonal

In urma analizei tabelului de mai sus se constata ca - pe de o parte - coeficientul intensitatii

intrarilor inregistreza valori destul de mari ( intre 17,8% si 20,8% ), iar pe de alta parte coeficientul
intensitatii iesirilor inregistreza valori mai mici dar in crestere de la un an la altul ( intre 5,3% si 6,4% ),
ceea ce in final conduce la cresterea numarului de angajati. Valorile mari ale coeficientului intensitatii
intrarilor se datoreaza necesitatii angajarii de personal datorita cresterii volumului de activitate pe de o
parte si pe de alta parte deoarece departamentul de vanzari are nevoie constant de oameni cu o buna
pregatire, capabili sa se adapteze la realitatile economice si sa incheie contracte profitabile.
Toate acestea au avut ca efect cresterea coeficientului circulatiei totale, de la 23,2% in anul 2000 la
27,2% in anul 2002.
Coeficientul de fluctuatie inregistreaza valori rezonabile ( intre 4,2% si 6,4% ), ceea ce demonstreza
permanenta reinnoirea a personalului de la departamentul de vanzari.
In ceea ce priveste structura personalului, aceasta a inregistrat urmatoarea situatie:
Tabelul 8: Structura personalului la S.C Romkuvert S.R.L
Din
punct de
2000
2001
2002
vedere
structural,
Muncitori direct productivi
54
59
65
ponderea
cea mai
Muncitori indirect productivi
22
30
37
mare o au
Total muncitori
76
89
102
muncitorii (
80% in anul
Personal TESA
19
21
23
2000,
80,1% in
TOTAL PERSONAL
95
110
125
anul 2001 si
81,6% in
anul 2002 ) asa cum se observa si in graficul urmator, iar in cadrul acestora predomina muncitorii direct
productivi.
CATEGORII DE PERSONAL

REALIZRI

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia

inregistrata la S.C Romkuvert S.R.L. este urmatoarea:
Tabelul 9: Structura personalului la S.C Romkuvert S.RL. conform pregatiri
CATEGORII DE PERSONAL

Realizari

In
ceea ce
STUDII SUPERIOARE, total din care:
36
46
55
priveste
structura
- pregatire tehnica
20
26
31
personalulu
i cu studii
- pregatire economica
10
12
14
superioare
- altele
6
8
10
se remarca
o pondere
STUDII MEDII ( liceu )
54
62
68
determinan
ta a
CULTUR GENERAL
5
2
2
salariatilor
cu pregatire tehnica ( peste 50% ) fata de cei cu pregatire economica, care reprezinta aproximativ
jumatate din primii. Aceasta situatie se explica prin importanta acordata departamentului de productie
deoarece acesta trebuie sa se asigure ca produsele finite corespund atat din punct de vedere cantitativ,
cat si din punct de vedere calitativ cu cerintele clientului.
2000

2001

2002

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflecta eficienta utilizarii resurselor umane, a inregistrat o

crestere de la 401501 mii lei in anul 2000 la 625516 in anul 2002. Motivul acestei cresteri a fost
cresterea cifrei de afaceri, dar in acelasi timp si utilizarea unor utilaje performante si a unei forte de
munca cu o calificare superioara.

Pentru a evidentia eficienta firmei Romkuvert S.R.L. se studiaza anumite corelatii intre principalele
obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre aceste corelatii sunt de ordin cantitativ si
se reflecta in dinamica unor indicatori cantitativi:
ICA IFs INs,
unde: ICA este indicele cifrei de afaceri; IFs este indicele fondului de salarii; INs este indicele numarului de
salariati.
O alta corelatie este de ordin calitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori de
eficienta: productivitatea muncii si salariul mediu:
IW IS,
unde: IW este indicele productivitatii muncii; IS este indicele salariului mediu.
Acesti indici sunt calculati in urmatorul tabel:

Tabelul 10: Corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor
Realizari
INDICATORI

U.M

2000

2001

2001/

2002

2000
Cifra de afaceri ( CA )

Mii lei

Numar de salariati ( NS )

Nr.

Productivitatea

Mii lei/

muncii ( W )

2002/
2001

38142610

58872248

154,3

78189549

132,8

95

110

115,8

125

113,7

401501

535202

133,3

625516

116,9

3830074

5224515

136,4

6488103

124,2

40317

47496

117,9

51905

109,3

sal.

Fond salarii ( FS )

Mii lei

Salariul mediu/ an ( S )

Mii lei/
an

Din tabelul 10 se observa ca in intervalul 2000-2002 corelatiile sunt respectate la S.C Romkuvert
S.R.L.si anume:

ICA > IFs ( 154,3 > 136,4 si 132,8 > 124,2 ), iar IW > IS ( 133,3 > 117,9 si 116,9 > 109,3 ). Aceasta
situatie se poate explica prin faptul ca productivitatea muncii a inregistrat o crestere reala, acest spor
datorandu-se calificarii fortei de munca si performantelor utilajelor. Fondul de salarii si salariul mediu au
crescut in functie de cresterea numarului de salariati, dar si tinand cont si de inflatia destul de
accentuata prezenta in economia romaneasca.
2.8.2.2. Analiza potentialului material
Resursele materiale constituie o parte din ansamblul intrarilor in sistemul intreprindere, care prin
combinare si comensurare concura la realizarea iesirilor reprezentand bunuri si servicii destinate pietei.
In mod concret resursele materiale formeaza suportul material al capitalului fix si a celui circulant.
Analiza resurselor materiale inseamna abordarea celor doua categorii de active, fixe si circulante
prin prisma volumului, structurii, dinamicii si eficientei lor.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata cu ajutorul indicatorilor: cifra de afaceri la 1000 de
lei mijloace fixe si profit la 1000 de lei mijloace fixe.
Evolutia acestor indicatori in intervalul 2000-2002 se prezinta in urmatorul tabel:
Tabelul 11: Evolutia indicatorilor de eficienta a mijloacelor fixe
Cifra de afaceri
la 1000 lei MF
2000
2001
2002
inregistreaza valori
mult peste 1000 lei,
Cifra de afaceri la 1000 lei MF
7470,61
5019,41
4844,81
dar in scadere de la
un an la altul
Profitul la 1000 lei MF
174,45
597,43
746,26
deoarece utilajele se
uzeaza moral si fizic in timp. De aceea ar fi nevoie ca in viitor firma sa mai achizitioneze utilaje noi dar sa
si inlocuiasca o parte din cele vechi.
INDICATORI

Realizari

Profitul la 1000 lei MF a inregistrat o evolutie pozitiva si crescatoare de la un an la altul pe masura

ce se recuperau cheltuielile facute la infiintarea firmei pentru achizitionare de utilaje noi si performante.
Pe baza acestor indicatori se poate spune ca firma Romkuvert S.R.L. utilizeaza eficient mijloacele
fixe, care la randul lor urmeaza o evolutie normala in timp fiind necesara inlocuirea lor treptata si
achizitionarea unora noi.
Utilizarea eficienta a mijloacelor fixe impune de asemenea si cercetarea corelatiei dintre indicele
inzestrarii tehnice ( IGI ) si indicele productivitatii ( IW). Pentru o utilizare eficienta IW > IGI. Acesti indici
sunt calculati in tabelul urmator:
Tabelul 12: Calculul indicelui inzestrarii tehnice si a indicelui productivitatii

U.M.
INDICATORI

Realizari
2000

2001

2001/

2002

2000
Mijloace fixe ( MF )

mii lei

5105687

Numar salariati ( NS )

nr.

95

Grad de
inzestrare
tehnica:

mii lei/

11728911
110

2002/
2001

16138818
115,8

125

113,7

53744,1

106626,4

198,3

129110,5

121,1

401501

535202

133,3

625516

116,9

sal

MF

GI=
NS
Productivitatea

mii lei/

muncii

sal

Atat in anul 2001, cat si in anul 2002 inzestrarea tehnica a devansat dinamica productivitatii muncii
( 198,3 > 133,3 si 121,1 > 116,9 ). Dar cu toate ca nu se respecta corelatia situatia ar putea fi apreciata
drept normala deoarece investitiile facute la infiintare se pot resimti si in anii urmatorii.
Analiza eficientei utilizarii activelor circulante se relizeaza cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotatie
a activelor circulante si durata recuperarii creantelor.
a)

Viteza de rotatie a activelor circulante se exprima prin:

- coeficient ( numar de rotatii ):

sau

- durata unei rotatii:

.
In tabelul urmator se face calculul vitezei de rotatie a activelor circulante:
Tabelul 13: Calculul vitezei de rotatie a stocurilor

INDICATORI

U.M.

Realizari
2000

2001

2002

Cifra de afaceri

mii lei

38142610

58872248

78189549

Stocuri

mii lei

6203451

6922108

13300475

Rotatia stocurilor

nr. rot.

6,14

8,5

5,87

Durata unei rotatii

zile

59

43

62

Indicatorii rotatiei stocurilor au o importanta deosebita pentru conducerea unei firme, deoarece
aceasta are interesul de a obtine o rotatie a stocurilor cat mai rapida posibil. Deci la firma Romkuvert
S.R.L avem o situatie pozitiva in intervalul 2000-2001, deoarece numarul de zile in care stocurile
realizeaza o rotatie completa a scazut de la 59 la 43 zile. In anul 2002 insa numarul de zile in care
stocurile realizeaza o rotatie completa creste, situatie ce se va remedia anii viitori prin cresterea
vanzarilor.
b)

Durata recuperarii creantelor, care se calculeaza astfel:

, este evidentiata in tabelul urmator:

Tabelul 14: Calcularea duratei recuperarii creantelor
INDICATORI

U.M.

Realizari
2000

2001

2002

Creante

mii lei

9188509

11661627

17096256

Cifra de afaceri

mii lei

38142610

58872248

78189549

Valorile ideale
ale indicatorului
creantelor
durata recuperarii
creantelor se situeaza
intre 0 si 30 zile. La S.C Romkuvert S.R.L. valorile acestui indicator sunt mult peste cele considerate
normale, deoarece ritmul de crestere al creantelor depaseste ritmul de crestere al cifrei de afaceri.
Situatia poate fi considerata negativa pentru firma, dar ea este specifica economiei romanesti, in care
blocajul financiar impiedica desfasurarea normala a activitatii firmelor.
Durata recuperarii

zile

88

73

80

In ceea ce priveste structura creantelor, S.C Romkuvert S.R.L. nu mai are de recuperat creante cu
vechime peste un an, ceea ce demonstreaza ca managementul s-a preocupat de stingerea creantelor
vechi astfel incat sa se elimine riscul nerealizarii lor.
2.8.3. Analiza cheltuielilor
Analiza prin costuri reprezinta un domeniu deosebit de important in activitatea firmei, deoarece in
aceasta zona se produc o serie de fenomene economice legate de consumul si utilizarea factorilor de
productie.
De modul cum se consuma si cum se utilizeaza factorii de productie depinde in mare masura
competitivitatea produselor si eficienta activitatii desfasurate.
Reducerea costurilor de productie constituie, acolo unde este posibil, un obiectiv prioritar al
oricarei firme. In acest sens, este necesara analiza detaliata a principalelor categorii de cheltuieli care
concura la formarea costurilor.
Problemele prioritare ale diagnosticarii cheltuielilor vizeaza, pe de o parte, cheltuielile aferente
veniturilor firmei, in special cheltuielile de exploatare, iar, pe de alta parte, eficienta diferitelor categorii
de cheltuieli.
Desfasurarea oricarei activitati reclama un consum de resurse, indiferent de natura acestora (
materiale, umane si financiare ), pe temeiul carora se cladeste productia valorilor materiale. Intr-o
anumita forma si in ultima instanta, cea mai mare parte din aceste consumuri, localizate in timp si
spatiu, imbraca forma costului produselor.
Costurile reprezinta o categorie economica care se manifesta nemijlocit in productia materiala,
respectiv in activitatea de creare a bunurilor materiale. Prin costuri se intelege totalitatea consumurilor
exprimate in forma baneasca pe care le efectueaza firma in vederea realizarii unei anumite productii sau
a unui singur produs.
Concentrarea atentiei in directia unei analize sistematice a volumului, structurii si tendintelor pe
care le inregistreaza diferintele categorii de cheltuieli, ofera posibilitatea identificarii masurilor care
trebuie intreprinse in directia reducerii costurilor.
Trebuie, de asemenea, avut in vedere corelatia care exista intre venituri si cheltuieli, prin aceea ca
realizarea unui venit presupune efectuarea unei cheltuieli sau invers. Exceptii de la aceasta regula se
intalnesc in cazul cheltuielilor financiare care nu genereaza venituri, dupa cum realizarea de venituri nu
implica neaparat o cheltuiala. O situatie similara se intalneste si in ceea ce priveste cheltuielile si
veniturile exceptionale.
Veniturile firmei reprezinta sumele sau valorile incasate sau de incasat in cursul exercitiului.
Analiza dinamicii si structurii cheltuielilor la S.C Romkuvert S.R.L. are la baza contul de profit si
pierdere. Rezultatele analizei sunt prezentate in tabelele urmatoare:

Tabelul 15: Rata de crestere a categoriilor de cheltuieli

CATEGORII DE
CHELTUIELI

Realizari
2000

2001

( mii lei )
Cheltuieli materiale

2001/

2002

2000
21175336

29811915

6842740

7183810

273099

430646

4530000

140,8

2002/
2001

44103601

147,9

9458824

131,6

157,7

286115

66,4

6529792

144,1

9489748

145,3

1515400

3328924

219,7

1991338

59,8

34336575

47285087

137,7

65329626

138,2

842286

2777234

329,7

2532169

91,2

98347

1831826

1862,6

479591

26,2

35277208

51894147

147,1

68341386

131,7

-total
Lucrari si servicii

105

executate de terti
Impozite, taxe si varsaminte asimilate
Cheltuieli cu personalul - total
Cheltuieli cu amortizarile si provizioanele
CHELTUIELI DE
EXPLOATARE TOTAL
CHELTUIELI
FINANCIARE
CHELTUIELI
EXCEPTIONALE
TOTAL
CHELTUIELI
situatie fiind justificata din punct de vedere economic de cresterea cifrei de afaceri.
Tabelul 16: Ponderea categoriilor de cheltuieli in totalul cheltuielilor

P
e
ansa
mblul
firmei
Romk
uvert
S.R.L.
se
const
ata o
creste
re a
chltui
elilor
totale
cu
31,7%
in
anul
2002
fata
de
anul
2001,
si cu
47,1%
in
anul
2001
fata
de
anul
2000,
aceas
ta

CATEGORII DE
CHLTUIELI ( mii lei )

An

Structura
2000

2001

2002

Cheltuieli materiale - total

61,6

63,1

67,5

Lucrari si servicii executate de

19,9

15,2

14,4

0,8

0,9

0,5

13,2

13,8

14,5

4,5

3,1

terti
Impozite, taxe si varsaminte
asimilate
Cheltuieli cu personalul total
Cheltuieli cu amortizarile si
Provizioanele
CHELTUIELI DE

100

97,3

100

91,1

100

95,6

EXPLOATARE - TOTAL

aliza
structur
ala a
cheltui
elilor
totale,
confor
m
evident
ei
acestor
a in
contul
de
profit si
pierder
e,
releva
urmato
arele:

cheltui
elile
de
CHELTUIELI
0,3
3,6
0,7
exploat
EXCEPTIONALE
are au
scazut
TOTAL CHELTUIELI
100
100
100
ca
ponder
e in totalul cheltuielilor de la 97,3% in anul 2000 la 91,1% in anul 2001, inregistrand apoi o crestere in
anul 2002 ( 95,6% ); in aceasta categorie ponderea cea mai mare o au chltuielile materiale, care au o
evolutie crescatoare de la un an la altul ( 61,6%, 63,1%, respectiv 67,5% ); aceasta situatie demonstreaza
cresterea volumului de activitate la S.C Romkuvert S.R.L.;
CHELTUIELI FINANCIARE

2,4

5,3

3,7

- cheltuielile financiareau inregistrat o crestere in totalul cheltuielilor de la 2,4% in anul 2000 la

5,3% in anul 2001, scazand apoi la 3,7% in anul 2002 demonstrand astfel ca managementul firmei se
preocupa constant pentru achitarea la timp a datoriilor;
- cheltuielile exceptionale au o evolutie imprevizibila, determinata de plata unor penalitati sau
amenzi.

Pentru analiza prezinta interes si rata de eficienta a cheltuielilor sau rate medie a cheltuielilor, care
se determina cu urmatoarea relatie:

,
unde: Rch este rata cheltuielilor.
In tabelul urmator se prezinta valorile acestui indicator.
Tabelul 17: Valorile ratei medii a cheltuielilor
INDICATORI

U.M.

Realizari
2000

2001

2002

Cifra de afaceri

mii lei

38142610

58872248

78189549

Cheltuieli materiale

mii lei

21175336

29811915

44103601

Cheltuieli cu personalul

mii lei

4530000

6529792

9489748

Cheltuieli totale

mii lei

35277208

51894147

68341386

lei

555,16

506,38

564,06

lei

118,76

110,91

121,36

lei

924,87

881,47

874,04

Rata cheltuielilor materiale

la 1000 lei CA
Rata cheltuielilor cu personalul
la 1000 lei CA
Rata cheltuielilor totale
la 1000 lei CA

Valorile acestui indicator sunt mari, pentru obtinerea a 1000 lei CA, S.C Romkuvert S.R.L. facand
chltuieli de 924,87 lei in anul 2000, dar in anii urmatori aceste valori scad.
Totusi situatia ratei de
eficienta a cheltuielilor poate fi apreciata ca normala, deoarece permite obtinerea de profit in fiecare
din cei trei ani. Dinamica acesteia reflecta schimbarile produse in situatia economico-financiara a firmei
si in mediul ambiant in care aceasta actioneaza. Chltuielile cu materialele au crescut de la un an la altul
datorita cresterii volumului de activitate al firmei, dar in acelasi timp materia prima este achizitionata de
la furnizori care acorda conditii de calitate si pret foarte bune, o parte fiind achizitionata de la furnizori ai
tuturor firmelor concernului Mayer-Kuvert si care acorda discount-uri apreciabile. Cheltuielile cu
personalul au crescut avand in vedere cresterea volumului de activitate al firmei, care a impus cresterea
numarului de personal.

2.8.4. Analiza rentabilitatii

Functia scop a oricarei societati comerciale este de a maximiza averea actionarilor. Realizarea
acestui obiectiv este posibila numai prin desfasurarea unei activitati rentabile, profitul net obtinut
putand servi pentru remunerarea imediata a actionarilor, prin dividende, sau pentru remunerarea la
termen prin cresterea valorii firmei ca urmare a alocarii acestuia pentru autofinantare.
Rentabilitatea poate fi definita ca fiind capacitatea unei firme de a obtine profit prin utilizarea
factorilor de productie si a capitalurilor, indiferent de provenienta acestora. Ea reprezinta una din
formele cele mai sintetice de exprimare a eficientei intregii activitati economico-financiare a firmei
respectiv a tuturor mijloacelor de productie utilizate si a fortei de munca, din toate stadiile circuitului
economic: aprovizionare, productie si vanzare.
Pentru exprimarea rentabilitatii se utilizeaza doua categorii de indicatori: profitul si ratele de
rentabilitate. Marimea absoluta a rentabilitatii este reflectata de profit, iar gradul in care capitalul sau
utilizarea resurselor firmei aduc profit este reflectat de rata rentabilitatii ( indicator al marimii relative a
rentabilitatii ).
In ceea ce priveste profitul politica conducerii S.C Romkuvert S.R.L. este de a-l minimiza pe cat
posibil pentru a reduce astfel cota de taxe platite statului. Cu toate acestea in ultimii ani profitul a fost
influentat si de investitiile facute in utilaje si mijloace de transport.
Evolutia profitului brut si a cifrei de afaceri in perioada 2000-2002 este prezentata in graficul
urmator:

O importanta deosebita prezinta ratele rentabilitatii, deoarece exprima gradul in care capitalul sau
folosirea resurselor aduc profit.
Pentru S.C Romkuvert S.R.L. ratele rentabilitatii sunt calculate in tabelul urmator:

Tabelul 18: Indicatori de rentabilitate

INDICATORI

Rata rentabilitatii costurilor

Realizari
2000

2001

2002

2,31

12,61

17,43

2,33

11,9

15,4

4,16

22,12

24,34

9,24

31,86

42,29

10,59

47,74

48,6

( Rc = Profit brut/ Chelt. totale 100 )

Rata rentabilitatii veniturilor
( Rv = Profit brut/ Venituri totale 100 )
Rata rentabilitatii activelor totale
( Ra = Profit brut/ Active totale 100 )
Rata rentabilitatii economice
( Re = Profit brut/ Capital permanent 100 )
Rata rentabilitatii financiare
Rf = Profit brut/ Capital propriu 100 )
Examinarea informatiilor din tabelul 18 demonstreaza o situatie favorabila a S.C Romkuvert S.R.L.
din punct de vedere economic pentru aceasta zona a analizei, deoarece toate ratele de rentabilitate
inregistreaza o crestere in intervalul de timp analizat:

rata rentabilitatii costurilor, care reflecta modul in care firma a gestionat resursele care au intrat in
costuri - creste de la 2,31% in anul 2000 la 17,43% in anul 2002 ceea ce demonstreza ca firma a obtinut
preturi avantajoase de cumparare a resurselor si ca salariile au crescut justificat; deci cresterea
costurilor este devansata de cresterea profitului;

rata rentabilitatii veniturilor creste de la 2,33% in anul 2000 la 15,4% in anul 2002, ceea ce
inseamna ca profitul creste intr-un ritm mai accelerat decat veniturile, adica o imbunatatire a activitatii
firmei Romkuvert S.R.L.;

rata rentabilitatii resurselor ocupate ( a activelor ) inregistreaza valori peste pragul limita de 1% (
un nivel de 1% sau mai mare de 1% este pozitiv ); valorile indicatorului cresc de la 4,16% in anul 2000 la
24,34% in anul 2002, ceea ce indica un aspect pozitiv pentru activitatea viitoare a firmei Romkuvert
S.R.L.;


rata rentabilitatii economice se situeaza in toti anii peste pragul de 5%, si anume: 9,24% in anul
2000, 31,86% in anul 2001 si 42,29% in anul 2002;
rata rentabilitatii financiare, care arata capacitatea capitalului investit de a aduce profit, creste
accentuat in primii doi ani ( de la 10,59% in anul 2000 la 47,74% in anul 2001), apoi inregistreaza o
crestere de mai putin de un procent ( 48,6% in anul 2002 ).

2.8.5. Analiza patrimoniala

Principalele obiective ale analizei financiar-patrimoniale pot fi sintetizate astfel: stabilirea
patrimoniului net, ca forma de evaluare contabila a averii actionarilor; detectarea unor eventuale situatii
ale dezechilibrului financiar,care ar putea constitui o amenintare pentru continuitatea exploatarii;
stabilirea lichiditatii si solvabilitatii ( bonitatea firmei ), care intereseaza, in principal, institutiile
financiare si de credit; determinarea starii financiare; caracterizarea eficientei elementelor patrimoniale.
Bilantul patrimonial prezinta o importanta deosebita pentru actionari ( care doresc sa cunoasca
valoarea averii lor ) si creditori ( pentru care patrimoniul reprezinta o garantie pentru realizarea
drepturilor lor ).
Dintre cele trei conceptii cunoscute de teoria contabilitatii ( juridica, economica si financiara )
privind continutul bilantului, pentru analiza situatiei financiar-patrimoniale a firmei prezinta o
importanta deosebita conceptia financiara, care defineste activul bilantului ca un ansamblu de mijloace
folosit pentru achitarea datoriilor la scadenta, in timp ce pasivul reflecta totalitatea datoriilor grupate in
functie de termenul lor de exigibilitate.
Bilantul patrimonial este folosit in analiza financiara pentru evaluarea firmei, analiza structurii
mijloacelor economice si surselor de finantare a acestora, analiza lichiditatii si solvabilitatii, analiza
echilibrului financiar.
Patrimoniul, ca indicator economico-financiar, reflecta valoarea economica a firmei, capacitatea
acesteia de a face fata necesitatilor financiare la un moment dat.
Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale este centrata pe fondul de rulment si
necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilantului patrimonial, este rezultatul formulei:
FR = Active circulante - Datorii pe termen scurt.
Nevoia de fond de rulment se obtine la randul sau cu formula:
NFR = Stocuri + Creante - Obligatii pe termen scurt.
Informatiile necesare pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment sunt
prezentate in tabelul urmator:

Tabelul 19: Indicatori privind fondul de rulment

INDICATORI

Realizari
2000

2001

2002

Active circulante

16280167

19942182

33324021

Datorii pe termen scurt

13393925

11189060

21351696

Fond de rulment

2886242

8753122

11972325

Stocuri

6203451

6922108

13300475

Creante

9188509

11661627

17096256

Nevoia de fond de rulment

1998035

7394675

9045035

888207

1358447

2927290

TREZORERIA NET ( FR - NFR )

Din aceste date rezulta ca firma Romkuvert S.R.L. a inregistrat un fond de rulment pozitiv in toti cei
trei ani, ceea ce semnifica un excedent de lichiditati potentiale sau o marja de siguranta fata de riscurile
activitatii viitoare.
In ceea ce priveste nevoia de fond de rulment, acest indicator inregistreaza valori pozitive pe toata
perioada analizata. Valoarea sa pozitiva semnifica faptul ca necesitatile temporare sunt mai mari decat
sursele temporare posibile de mobilizat.
In cadrul analizei patrimoniale, diferenta dintre fondul de rulment si nevoia de fond de rulment
reprezinta trezoreria neta ( TN ). Din tabelul 19 se observa ca ea inregistreaza valori pozitive pe toata
perioada analizata, ceea ce semnifica o autonomie financiara a firmei pe termen scurt.
Cum fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor circulante (indeosebi
stocurile ), prezinta importanta doua rate: rate de finantare a capitalului circulant si rata de acoperire a
stocurilor, calculate cu relatiile:

Rata de finantare a capitalului circulant =

Rata de acoperire a stocurilor =

Tabelul 20 prezinta nivelul acestor indicatori in cei trei ani analizati.

Tabelul 20: Indicatori financiari

INDICATORI

Realizari ( % )
2000

Rata de finantare a capitalului

2001

2002

17,72

43,89

35,92

46,52

126,45

90,1

circulant
Rata de acoperire a stocurilor

Rata de finantare a a capitalului circulant este sub valoarea normala de 50%, dar acest lucru se
datoreaza si sustinerii de catre 'firma mama'. Rata de acoperire a stocurilor inregistreaza valori
admisibile.
Solvabilitatea si capacitatea de plata a firmei evidentiaza proprietatea partii materiale a capitalului
de a se transforma in bani.
Indicatorii utilizati in acest sens sunt calculati in tabelul urmator:
Tabelul 21: Indicatorii solvabilitatii si capacitatii de plata
INDICATORI

Rata lichiditatii patrimoniului:

Realizari
2000

2001

2002

121,54

178,22

156,07

75,23

116,36

93,77

36,32

44,2

50,1

57,85

51,49

46,32

( RLP = Active circulante/ Datorii pe termen

scurt 100 )
Rata lichiditatii partiale ( intermediare):
( RLp = Active circulante - Stocuri/ Datorii pe
termen scurt 100 )
Rata solvabilitatii patrimoniale: ( RSP = Capitaluri
Proprii/ Total pasiv 100 )
Rata datoriilor:
( RD = Datorii totale/ Total pasiv 100 )
Analiza informatiilor din tabelul 21 releva urmatoarele:

rata lichiditatii partiale are valori acceptabile ( pragul limita fiind 100% ) ceea ce demonstreza ca
firma Romkuvert S.R.L. isi poate onora datoriile;


rata solvabilitatii patrimoniale este in crestere de la un an la altul, firma dispunand de capitaluri
proprii importante datorita originii germane a capitalului;

rata datoriilor este in descrestere de la un an la altul pe masura ce sunt platite investitiile facute la
infiintare ceea ce evidentiaza o situatie pozitiva.
2.9. Analiza SWOT
Puncte forte

producator de plicuri din 1994 si care an de an si-a marit volumul productiei si al vanzarilor, si-a
imbogatit gama sortimentala si a patruns pe noi piete chiar si acolo unde existau producatori de plicuri;

utilizeaza forta de munca calificata si cu experienta;

preturi variate in functie de sortiment, atat mici, cat si medii, iar pentru gama 'de lux' preturi mai
mari;

distributie de exceptie si stimulativa;

perioada mare de valabilitate a ofertei, a preturilor, se lucreaza pe stoc in orice sezon.

Puncte slabe

lipsa unui compartiment de marketing integrat;

lipsa unui compartiment de resurse umane bine structurat.

Oportunitati

o buna localizare a societatii, Bucurestiul fiind centrul comercial cel mai bun al tarii;

posibilitatea cresterii vanzarilor pe zonele noi identificate;

existenta unor noi piete potentiale pentru produsele de hartie, piete care permit obtinerea unei
marje a profitului superioare celei care se obtine in prezent.
Amenintari

inregistrarea unei continue scaderi a puterii de cumparare a populatiei;

cresterea numarului competitorilor internationali si nationali;

caracterul sezonier al cererii pentru produsele din hartie, lunile de vara fiind inghetate.

2.10. Strategia firmei Romkuvert S.R.L.

2.10.1. Strategia de produs

In prezent societatea produce o gama diversa de sortimente de plicuri percepute de consumatori

ca fiind de calitate buna comparativ cu cele ale firmelor concurente. In consecinta acestea sunt solicitate
de consumatori, care sunt atrasi si de pretul competitiv al acestor produse.
Se constata, de asemenea, o tendinta de segmentare a pietei in functie de venituri, conturandu-se
deja un segment destul de mare de cumparatori care au acces si solicita produse situate la niveluri
superioare ale gamei de produse a firmei din punct de vedere al calitatii si al preturilor. Acest 'varf' al
pietei este destul de larg, fiind o tinta atractiva si profitabila.
In strategia de produs se stabilesc cerintele pentru calitatea produselor. Pentru aceasta este
important sa se ia in consideratie cerintele pentru toate elementele componente ale produselor, fie ca e
vorba de materii prime, modalitati de fabricatie sau ambalaje.
Unul din obiectivele firmei este ca in perioada de varf ( septembrie, octombrie, noiembrie,
decembrie, martie, aprilie ) sa asigure cresterea productiei si vanzarilor prin dezvoltarea de noi
capacitati. In scopul indeplinirii acestui obiectiv societatea a achizitionat, din surse proprii, 4 masini de
produs plicuri, performante, intorducand astfel o gama noua de plicuri, chiar daca ca si dimensiune sunt
comune, ele pot avea diverse moduri de lipire, plicuri care pana acum nu puteau fi produse, ci
importate. La ora actuala S.C. Romkuvert S.R.L. produce 90% din ceea ce vinde, iar restul importa.
Un alt produs, pe care concurenta nu-l are este plicul confectionat din hartie de Braila, care detine
o pondere in vanzari pe anul 2002 de 44%.
2.10.2. Strategia de pret
Preturile sunt oarecum constante, ele variind doar cu cresterea pretului hartiei pe piata
internationala, lista de preturi este in lei, si se mentine pe o perioada de pana la 6 luni constanta.
In ceea ce priveste strategia de pret pentru alte sortimente de produse ale firmei, avem in vedere
faptul ca pentru asigurarea unei calitati ridicate este necesara achizitionarea de materii prime de
calitatea superioara, care vor genera costuri suplimentare de productie.
Firma are in vedere obtinerea prin intermediul pretului produselor a unei marje mai mari de profit,
care sa fie folosita pentru cresterea imaginii actuale si promovarea produselor noi.
2.10.3. Strategia promotionala
Din datele de pana acum ale firmei privitor la strategia promotionala se remarca faptul ca aceasta a
fost corelata cu strategia de produs; s-a considerat ca o calitate constanta, un pret realist si o distributie
impecabila sunt suficiente pentru promovarea produselor. Singurele reclame au fost prin presa locala, si
anume: Pagini Aurii, Afaceri Poligrafice, Bursa, Pagini Nationale.
2.10.4. Strategia de distributie
Principala piata a societatii este formata din zona Bucuresti. Consolidarea pozitiei pe piata
presupune urmarea mai multor pasi:

cresterea prezentei plicurilor in marile centre comerciale din zonele respective;

asigurarea in continuare a unui raport optim pret/ calitate;

intensificarea si multiplicarea relatiilor contractuale cu noii comercianti de papetarie;

motivarea agentilor de vanzari care sunt responsabili pentru o anumita zona geografica in care se
vand produsele firmei, prin salariu fix plus comision proportional cu cresterea cifrei de afaceri sau
numarul de clienti noi adusi.
Numele 'ROMKUVERT' este cunoscut din 1994. Acest lucru este un avantaj (traditie in producerea
plicurilor ). In scopul patrunderii pe noi piete si promovarii gamei sortimentale de produse din hartie
vom completa pasii cu urmatoarele:

identificarea unor noi zone ( piete ) de interes prin contactarea Camerei de Comert si a
distribuitorilor en-detail pe zonele respective, prin oferirea spre folosinta a display-urilor;

participarea la targuri si expozitii specifice pentru bunuri de larg consum.

Trebuie remarcat faptul ca in anul 2002 societatea nu a inregistrat reclamatii de la clienti si nu au

fost cazuri de renuntare la a vinde produsele noastre in favoarea altor firme, ba dimpotriva cererile de a
obtine display-uri pentru o mai buna aranjare a plicurilor in magazine si de a vinde plicuri produse de
societatea Romkuvert S.R.L. au fost peste asteptarile conducerii firmei. De asemenea, trebuie remarcat
faptul ca firma produce tot timpul anului.
Tehnologia germana si materia prima de foarte buna calitate recomanda firma Romkuvert S.R.L. ca
leader incontestabil pe piata de profil din Romania, 30% din productia globala reprezentand exporturi in
tarile balcanice si Comunitatea Europeana.
3. RESURSE UMANE: SITUATIA EXISTENT LA S.C. ROMKUVERT S.R.L.
SI PROPUNERI DE IMBUNTTIRI
3.1. Importanta resurselor umane pentru S.C. Romkuvert S.R.L.
In prezent, problematica deciziilor strategice ale organizatiei capata o importanta tot mai mare,
avand in vedere schimbarile rapide si adesea imprevizibile care au loc in mediul acesteia. Printre
multitudinea de probleme legate de schimbarile de mediu apare tot mai pregnant problema resurselor,
a epuizarii progresive a acestora, a accesului uneori dificil la ele si a folosirii lor rationale. In aceste
conditii, personalul firmei Romkuvert S.R.L. este constient ca succesul este determinat in mare masura
de atitudinea sa, dar mai ales de atitudinea managerilor fata de ideea economisirii si a valorificarii
maxime a resurselor existente.
Cele trei categorii de resurse, si anume: materiale, financiare si umane au aceeasi importanta
pentru S.C. Romkuvert S.R.L., dar conducerea acesteia este constienta ca resursele umane reprezinta
baza activitatii. Valorificarea superioara a resurselor umane presupune recunoasterea particularitatilor

acestora si, in consecinta, abordarea lor intr-o viziune strategica. Astfel, resursele umane sunt unice in
ceea ce priveste potentialul lor de crestere si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si
invinge propriile limite, pentru a face fata noilor provocari si exigente, actuale si de perspectiva. Desi
resursele materiale si cele financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile
sa produca si sa reproduca toate celelalte resurse aflate la dispozitia unei firme. Oamenii sunt resursele
active ale organizatiei, deoarece potentialul, experienta, creativitatea si dezvoltarea lor contribuie activ
la cresterea eficientei si eficacitatii organizatiei. Fara prezenta efectiva a omului este pur si simplu
imposibil ca o firma sa-si atinga obiectivele.
Avand calitatile mentionate, resursele umane reprezinta pentru firma Romkuvert S.R.L. un
domeniu, in care investitiile nu numai ca se justifica, dar devin conditia esentiala a mentinerii
competitivitatii.
Succesele economice obtinute de 'tigrii asiatici' ( Japonia, Taiwan ), care au evoluat rapid bazanduse pe o forta de munca bine scolarizata, educata, constiincioasa si care munceste din greu au
demonstrat importanta deosebita a resurselor umane. Ca parte integranta a concernului german MayerKuvert, cea mai mare companie particulara producatoare de plicuri din Europa alcatuita din firme
specializate intr-un singur domeniu si pentru care calitatea este un obiectiv important, firma Romkuvert
S.R.L. are nevoie de personal calificat si experimentat si de aceea acorda o importanta deosebita
atitudinii fata de munca a salariatilor, calificarii si experientei acestora. Conducerea firmei
este constienta ca societatea contemporana se convinge din ce in ce mai mult ca progresul in general
depinde in cea mai mare masura de eficientizarea utilizarii resurselor creative ale membrilor sai, in toate
domeniile, ca resursele inepuizabile ale inteligentei, imaginatiei si spiritului uman au devenit mult mai
importante decat resursele naturale - limitate si epuizabile.
Desi resursele umane sunt deosebit de importante pentru firma Romkuvert S.R.L., aceasta nu
dispune de un compartiment de resurse umane bine structurat. In subordinea directorului financiarcontabil activeaza un responsabil pe probleme de personal, dar sarcinile lui se rezuma la a tine o
evidenta, deciiziile importante in ceea ce priveste recrutarea, selectia, angajarea, evaluarea si conditiile
de salarizare fiind luate de administratorul general al firmei. Aceasta situatie demonstreaza o
centralizare a deciziilor in ceea ce priveste resursele umane la un nivel ierarhic superior, managerul
general indeplinind astfel si rolul de manager al resurselor umane. De aceea putem spune ca functia de
management a resurselor umane este cu totul subordonata strategiei organizatiei, si ca aceasta din
urma este cea care determina in fond politicile si practicile de management ale resurselor umane.
Aceasta abordare este denumita de specialisti reactiva.
3.2. Analiza dinamicii personalului firmei Romkuvert S.R.L.
3.2.1. Compartimentele functionale si personalul TESA
S.C. Romkuvert S.R.L. este condusa de un director general sau administrator care detine 5% din
capitalul social al firmei. Atributiile sale sunt legate de stabilirea unei strategii a firmei, de coordonarea
managerilor din subordine si de luarea deciziilor in ceea ce priveste managementul resurselor umane.

Managerul general are in subordine patru directori, si anume: directorul financiar-contabil, directorul de
logistica, directorul de vanzari si directorul de productie.
Compartimentul financiar-contabil se ocupa cu problemele financiare ale firmei intocmind bugetele
de chltuieli, iar directorul acestuia coordoneaza activitatea celor doi contabili si a responsabilului de
personal din subordine. Cei patru componenti ai acestui compartiment au studii superioare economice
de specialitate si experienta necesara pentru a-si indeplini responsabilitatile ce le revin in conformitate
cu posturile pe care le ocupa. Compartimentul financiar-contabil are legaturi cu toate celelalte trei (
logistic, de vanzari si de productie ), deoarece acestea ii comunica necesitatile lor financiare, iar
angajatii acestui compartiment trebuie sa stabileasca in functie de acestea bugetele si sa intocmeasca la
sfarsitul anului bilantul contabil si contul de profit si pierdere.
Compartimentul de logistica se ocupa cu activitatile de livrare-vanzare, acest compartiment avand
o importanta deosebita deoarece de el depinde livrarea produselor in buna stare, la momentul si in
cantitatea ceruta de clienti. In subordinea directorului de logistica se afla oamenii ce se ocupa de
depozitul de materii prime si produse finite si cei cinci soferi, care se ocupa cu livrarea produselor finite.
Directorul de logistica are studii superioare economice, soferii dispun de studii medii, iar angajatii care
se ocupa de depozit au diferite specializari specifice acestui domeniu. Compartimentul de logistica are
legaturi stranse in special cu departamentul de vanzari, deoarece pe baza contractelor incheiate de
agentii de vanzari se efectueaza livrarea comenzilor. De asemenea, are legaturi cu departamentul de
productie, de la care primeste si apoi depoziteaza produsele finite si cu departamentul financiar, de la
care primeste finantarea necesara desfasurarii corespunzatoare a activitatii sale.
Compartimentul de vanzari se ocupa cu incheierea contractelor de vanzari si cu gasirea de
potentiali clienti. Directorul de vanzari are in subordine sase directori, si anume: patru directori de zona
in Bucuresti, un director care se ocupa de provincie si un director care se ocupa de centrele comerciale
si de export. Cei sapte componenti ai departamentului de vanzari au o pregatire superioara economica si
specificitatea posturilor pe care le ocupa le cere aptitudini speciale, cum ar fi: memorie si inteligenta,
capacitatea de a invata pe baza experientei, atentie, nivelul vocabularului ridicat, dinamism, initiativa,
energie si disciplina, perseverenta, incredere in sine, rezistenta la agresiune, dorinta de progres, ambitie
si autonomie. Departamentul de vanzari ocupa un rol important in cadrul firmei Romkuvert S.R.L.,
deoarece de activitatea acestuia, adica de contractele incheiate de agentii de vanzari, depinde stabilirea
a ceea ce trebuie produs si a ceea ce trebuie livrat.
Compartimentul de productie se ocupa cu executarea si urmarirea productie de plicuri. Directorul
de productie este in acelasi timp si mecanic sef si are in subordine mecanicii, departamentul tipar si
tipografii acestuia, responsabilul de pregatirea pentru lansare in tipar si pe responsabilul cu intretinerea.
De asemenea, directorul de productie coordoneaza si activitatea muncitorilor direct productivi.
Mecanicii, tipografii, responsabilul de pregatirea pentru lansarea in tipar ( care se realizeaza pe
calculator ) si responsabilul cu intretinerea au o pregatire superioara tehnica, iar muncitorii direct
productivi ( care de fapt sunt in totalitate femei ) au o studii medii. Specificul posturilor pe care le ocupa
le cere acestor angajati anumite caracteristici, si anume: inteligenta concreta, memorie, capacitate de a
invata, atentie, dexteritate, vigilenta, reactie la anomalii, forta fizica, vivacitate, rezistenta la munci de

rutina, spirit de echipa, rapiditate/ precizie si punctualitate. Compartimentul de productie are legaturi
stranse cu toate celelalte trei compartimente. In functie de cererile clientilor specificate in contractele
de vanzare incheiate de agentii de vanzari departamentul de productie va stabili ce, cum si in ce
cantitate sa produca. Produsele finite vor fi trimise la depozitul de materii prime si produse finite, de
unde vor fi livrate clientilor. Pentru a-si desfasura activitatea la standarde inalte de calitate
compartimentul de productie are nevoie de o finantare superioara fata de celelalte compartimente.
In concluzie in personalul cu studii superioare ponderea cea mai mare o are personalul cu pregatire
tehnica datorita importantei acordate compartimentului de productie si desfasurarii activitatii acestuia
la standarde de calitate ridicate.
In graficul urmator se prezinta ponderea diferitelor categorii de personal cu studii superioare in
totalul personalului cu studii superioare, in intervalul 2000-2002:

Dupa cum se observa din grafic numarul personalului cu studii superioare a crescut de la an la an (
de la 36 in anul 2000 la 55 in anul 2002 ) datorita necesitatilor determinate de cresterea volumului de
productie. O crestere vizibila a numarului de personal se inregistreza in ceea ce priveste angajatii cu
studii superioare tehnice ( 20 in anul 2000, 26 in anul 2001 si 31 in anul 2002 ), in timp ce numarul
angajatilor cu studii superioare economice si cu alte specializari a crescut de la un an la altul cu doi
angajati pentru fiecare categorie socio-profesionala.
3.2.2. Muncitorii

In firma Romkuvert S.R.L. categoria de personal muncitori ocupa cea mai mare pondere in total
personal ( circa 80% in fiecare an ). Muncitorii la randul lor se impart in doua categorii, si anume: direct
productivi si indirect productivi.
Muncitorii direct productivi sunt considerati cei care lucreaza direct la obtinerea produselor finite,
adica a plicurilor. Aceasta categorie de personal este reprezentata la firma Romkuvert S.R.L. in totalitate
de femei. Acestea lucreaza fie ca ambalatoare, caz in care aseaza plicurile in cutii, fie la mese, caz in care
lipesc plicurile sau executa plicuri atipice la cererea clientilor. Ambalatoarele au nevoie de atentie,
rapiditate si dexteritate in aranjarea si umplerea eficienta a cutiilor. Plicurile au nevoie de protectie
atunci cand sunt transportate. Angajatele care lucreaza la mese au nevoie de asemenea, de dexteritate,
atentie, dar si de inteligenta, capacitate de a invata, vigilenta, vivacitate, rezistenta la munci de rutina,
spirit de echipa, punctualitate si experienta, deoarece munca pe care ele o executa necesita finete si
executarea unor produse de calitate fara defecte.
Muncitorii indirect productivi sunt considerati cei care participa indirect la executarea produselor
finite. In ceea ce priveste firma Romkuvert S.R.L. aceasta categorie de personal este reprezentata de
mecanici, tipografi si angajatii care se ocupa de depozitul de materii prime si produse finite. Aceasta
categorie de personal dispune de o pregatire superioara preponderent tehnica, iar posturile ocupate le
solicita o atentie deosebita, inteligenta concreta, reactie la anomalii, dexteritate si alte atribute
specifice, deoarece de activitatea lor depinde buna desfasurare a productiei de plicuri si utilizarea
eficienta a timpului de munca.
In graficele urmatoare se prezinta ponderea acestor categorii de personal: muncitori direct
productivi si muncitori indirect productivi in totalul muncitorilor pe parcursul perioadei analizate ( 20002002 ):

Dupa cum se observa in grafice muncitorii direct productivi detin o pondere majoritara in totalul
muncitorilor ( intre 60% si 70% ). Aceasta situatie se explica prin folosirea pentru executarea plicurilor a
unor masini performante care au permis cresterea volumului de productie. Pentru finisarea plicurilor si
pentru aranjarea lor, insa, este nevoie de forta de munca si de aceea predomina muncitorii direct
productivi.
3.3. Analiza eficientei: evaluare prin indeplinirea obiectivelor
Eficienta firmei Romkuvert S.R.L. este relevata de studierea unor corelatii intre principalele
obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Aceste corelatii sunt de ordin cantitativ. Cerinta de
baza este ca dinamica efectivului de personal sa se realizeze in conditiile in care indicele productivitatii
medii a muncii devanseaza indicele salariului mediu de salariati ( IW > IS ). Aceasta corelatie este
respectata asa cum se observa si din graficul urmator:

O alta corelatie ce releva eficienta este intre cifra de afaceri, fondul de salarii si numarul mediu
scriptic de salariati, si anume dinamica cifrei de afaceri trebuie sa o devanseze pe cea a fondului de

salarii, respectiv pe cea a numarului mediu scriptic de salariati. De asemenea aceasta corelatie este
respectata la firma Romkuvert S.R.L. dupa cum se observa si in graficul urmator:

In contextul analizei asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ, se poate determina
si economia/ depasirea relativa de personal cu ajutorul relatiei:
NS1 - NS0 Iq, unde:
Iq reprezinta indicele volumului fizic al activitatii.
Deoarece pentru anul 2001 aceasta diferenta are valoarea de - 36, iar pentru anul 2002 are
valoarea de -21 putem spune ca la firma Romkuvert S.R.L. se inregistreza o economie relativa de
personal determinata de cresterea productivitatii muncii.
3.4. Analiza utilizarii resurselor umane
3.4.1. Analiza productivitatii muncii
Productivitatea muncii este principalul indicator care caracterizeaza eficienta utilizari resurselor
umane. Ea este o categorie economica complexa si dinamica, care exprima insusirea muncii de a crea un
anumit volum de bunuri intr-o unitate de timp.
Valoarea economica a potentialului uman, este rezultatul unui asamblu de componente in cadrul
carora se disting trei factori determinanti: productivitatea muncii, privita ca un ansamblu de servicii ce
se asteapta de la un individ; transferabilitatea, reprezentand performanta ce se asteapta de la un
salariat transferat de la un serviciu la un alt serviciu la acelasi nivel ierarhic; promovabilitatea, respectiv
capacitatea individului de a-si desfasura activitatea la un nivel ierarhic superior in situatia in care va fi
promovat.

Productivitatea muncii in expresie valorica se determina ca raport intre efectul obtinut si efortul
depus in vederea realizarii acestui efect. Ca indicator de reflectare a efectului vom folosi cifra de afaceri.
Efortul imbraca forma consumului de forta de munca, iar ca indicatori de reflectare a efortului se pot
folosi: numarul mediu scriptic de salariati ( NS ), total om-zile lucrate ( Tz ) si total om-ore lucrate ( Th ).
In functie de efect si de diferitii indicatori ai efortului in urmatorul tabel se calculeaza diferitele
forme ale productivitatii:
Tabelul 22: Calculul diferitelor forme de productivitate
INDICATORI

U.M.

Realizari
2000

Cifra de afaceri ( CA )

mii lei

Numar mediu de salariati ( NS )

2001

2002

38142610

58872248

78189549

nr

95

110

115

Total om-zile lucrate ( Tz )

zile

254

255

255

Total om-ore lucrate ( Th )

ore

2032

2040

2040

Productivitatea medie anuala

mii lei/

401501

535202

625516

150168

230872

306626

18771

28859

38328

( Wa )

sal

Productivitatea medie zilnica

( Wz )

mii lei/
zi

Productivitatea medie orara

mii lei/

( Wh )

ora

Ritmul de crestere diferit al indicatorilor valorici ai productivitatii muncii partiale (anuala, zilnica,
orara ), evidentiaza modul de folosire a timpului de munca care constituie o rezerva deosebit de
importanta a carei mobilizare reflecta efortul propriu al firmei Romkuvert S.R.L.
Pentru anul 2001 - IWa = 133%, IWz = 154% si IWh = 155%, deci:

Pentru anul 2002 - IWa = 117%, IWz = 133% si IWh = 133%, deci:

Prin nivelul indicilor productivitatii muncii partiale, situatia se apreciaza in mod pozitiv. Insa, exista
rezerve nemobilizate, dat fiind faptul ca timpul de munca a fost utilizat incomplet.
Prin modificarea sa productivitatea valorica a muncii, influenteaza asupra: cifrei de afaceri, a
profitului, a cheltuielilor cu salariile in sensul cresterii acestora.
3.4.2. Analiza profitului pe salariat
Profitul pe salariat reprezinta un indicator complementar semnificativ utilizat pentru relevarea
eficientei muncii. In perioada analizata ( 2000-2002 ) la firma Romkuvert S.R.L. profitul pe salariat a avut
urmatoarea evolutie, asa cum reiese si din graficul urmator:

In scopul relevarii contributiei diferitelor categorii de factori asupra modificarii profitului pe salariat
vom folosi urmatoarele modele multiplicative de analiza:

a)

b)

sau Wa pr;

sau t wh pr.

Pentru anul 2001 influenta factorilor asupra profitului pe salariat este urmatoarea:
- influenta modificarii productivitatii medii anuale

Wa = ( Wa2001 - Wa2000 ) pr2000 = 3075 mii lei/ salariat;

- influenta modificarii numarului mediu de ore lucrate de un salariat intr-un an
t = ( t2001 - t2000 ) wh2000 pr2000 = 3453 mii lei/ salariat;
- influenta modificarii productivitatii medii orare
wh = t2001 ( wh2001 - wh2000 ) pr2000 = 473329 mii lei/ salariat.
Pentru anul 2002 influenta factorilor asupra profitului pe salariat este urmatoarea: influenta
modificarii productivitatii medii anuale, Wa = 10747 mii lei/ salariat; influenta modificarii productivitatii
medii orare wh = 2298694 mii lei/ salariat; numarul mediu de ore lucrate de un salariat intr-un an nu
influenteaza. Deci atat in anul 2001, cat si in anul 2002 datorita cresterii productivitatii medii anuale si a
productivitatii medii orare profitul pe salariat a crescut.
3.5. Recrutare si selectie
Pentru a-si asigura succesul o firma trebuie sa solutioneze adecvat o serie de probleme, si anume:
identificarea aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor
posturilor noi sau vacante; identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei in domeniu. Solutionarea acestor probleme
inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal.
Conducerea firmei Romkuvert S.R.L. recruteaza personal prin anunturi in presa si pe internet.
Cresterea necesitatilor de personal de la un an la altul a dus la necesitatea unui proces de cautare,
localizare, identificare si atragere a unor candidati potentiali, din care au fost alesi candidatii capabili sa
indeplineasca cerintele posturilor. Deoarece sediul firmei Romkuvert S.R.L. se afla in Bucuresti, aceasta
are acces la o forta de munca superioara numeric (are de unde alege) si cu o pregatire adecvata.
Imaginea firmei este cunoscuta si deci atractiva pentru potentialii candidati.
Departamentul de vanzari a avut permanent nevoie de noi angajati, deoarece erau necesari oameni
dinamici care sa se adapteze rapid situatiei. De asemenea, departamentul de productie a avut nevoie de
noi angajati in fiecare an datorita cresterii volumului de activitate. Firma Romkuvert S.R.L. recruteaza
personal din exterior expunandu-se astfel riscului de a angaja candidati care ulterior se dovedesc a fi
necorespunzatori, cum ar fi de exemplu agentii de vanzari.
Activitatea de recrutarea a personalului necesar este de competenta responsabilului de personal.
Procesul de selectie a personalului la firma Romkuvert S.R.L. este constituit din mai multe etape, si
anume: interviu pentru o alegere preliminara, de care se ocupa responsabilul de personal; cerere de
angajare redactata de candidat si insotita de curriculum vitae; interviul pentru selectie si testarea pentru
angajare sunt supervizate de seful departamentului de care apartine postul scos la concurs si de
managerul general; verificarea referintelor se face atat de catre seful departamentului de care apartine

postul, cat si de managerul general; examenul medical; interviul final si decizia de angajare sunt luate de
managerul general.
3.6. Evaluarea performantelor
Evaluarea performantelor personalului la S.C. Romkuvert S.R.L. este realizata de catre managerul
general si se efectueaza anual pentru toti angajatii in afara de agentii de vanzari care sunt evaluati la
sfarsitul fiecarei luni.
Pentru realizarea acestui proces managerul firmei Romkuvert S.R.L. foloseste interviul. Pentru
eficienta acestui interviu atat mangerul general, cat si salriatii sunt constienti ca trebuie sa cada de acord
asupra scopului urmarit, chiar daca fiecare parte urmareste alte obiective. Pentru a cunoaste interesele
angajatilor managerul general si-a dezvoltat deprinderea de a asculta activ si interactiv.
Ascultarea activa presupune o serie de activitati menite sa asigure receptionarea corecta a
mesajului si retinerea lui optima, atunci cand posibilitatea de a interactiona direct cu interlocutorul este
limitata. Pentru asigurarea unei ascultari active se recomanda: urmarirea cu atentie a mesajului verbal;
urmarirea eventualelor contradictii in argumentatie; depistarea structurii de organizare a mesajului;
rezumarea mentala a mesajului pe etape sau la sfarsit; corelarea mentala a mesajului cu experiente
personale; luarea de notite, care previne distragerea atentiei si va ajuta, ulterior, memoria.
Ascultarea interactiva presupune posibilitatea de a interactiona direct cu vorbitorul pe doua cai:
prin punerea de intrebari si prin intermediul solicitarii de confirmare a mesajului.
Managerul-evaluator se manifesta interesat de problemele angajatilor si atitudinea sa empatica,
sau un sfat evita multe probleme inainte ca acestea sa degenereze in conflicte.
Managerul general aduna informatii tot timpul anului despre angajati si performantele lor si le
utilizeaza in scopul de a-i convinge pe angajati sa accepte ceea ce s-a hotarat pentru ei, din punct de
vedere al imbunatatirii performantei, si de a le arata de ce sunt rezonabile acele obiective. Atunci cande
este cazul de a critica performanta mangerul general face si sugestii constructive pentru
imbunatatirea situatiei. De asemenea, se pune accent pe discretie managerul asigurand salariatii de
confidentialitatea problemelor discutate.
Pentru desfasurarea optima a interviului acesta este planificat din timp astfel incat ambele parti sa
fie disponibile, iar durata estimata a interviului este intre o ora si o ora jumate.
Interviul se desfasoara in biroul managerului general, care va cauta sa asigure o atmosfera
corespunzatoare. Ambii participanti trebuie sa-si pregateasca dinainte subiectele ce vor fi discutate.
Astfel managerul va aduna informatii referitoare la realizarile de performanta, iar subordonatul isi va
analiza performantele.
Dupa o scurta discutie despre teme nelegate de evaluare se va trece la abordarea tuturor punctelor
indicate in schita de lucru intocmita in prealabil. Mai intai se vor discuta domeniile de acord ale partilor
participante. Mai departe managerul va arata rationamentele care au stat la baza aprecierii sale. Pentru

a-l convinge pe subordonat de corectitudinea evaluarii sale managerul va raspunde la intrebarile

acestuia si va incerca sa-l lamureasca de ce au pareri diferite in anumite privinte.
Faza finala a interviului de evaluare consta in analiza informatiilor obtinute pe parcursul discutiei si
intocmirea raportului de evaluare in baza acestora. Raportul de evaluare se completeaza cat mai curand
dupa incheierea interviului, de catre evaluator. Raportul poate cuprinde detalii referitoare la: scopul
evaluarii, problemele discutate, concluziile la care s-a ajuns, obiectivele stabilite, chestiunile ramase
nerezolvate. Dupa completare raportul se va arata celeilalte parti, pentru a-l verifica si a vedea daca
acesta este de acord cu continutul lui.
3.7. Propuneri de imbunatatire
3.7.1. Metoda pentru evaluarea performantelor salariatilor
din S.C. Romkuvert S.R.L.
Aprecierea personalului de executie (muncitori, tehnicieni si functionari) se va face de catre seful
direct al acestora si se va prezenta pentru evaluare sefului ierarhic respectiv; acesta, dupa analiza
elementelor prezentate si efectuarea unor observatii, retransminte forma finala a aprecierii sefului
nemijlocit al salariatului. Aprecierile facute asupra fiecarui salariat vor fi cuprinse intr-un document
intitulat 'Fisa de apreciere a personalului' ( anexa 1).
In scopul unei depline obiectivitati si transparente, trebuie sa i se prezinte salariatului primele doua
capitole din fisa de apreciere pentru a cunoaste modul in care este apreciat, si mai ales pentru a clarifica
anumite aspecte pe care le considera discutabile privind:
- elementele apreciate la un nivel inferior si posibilitatile existente de imbunatatire;
- inlaturarea unor neintelegeri in legatura cu modul in care este apreciat.
Prezentarea fisei de apreciere si discutiile avute cu salariatul sunt finalizate intr-o sinteza si vor fi
consemnate in fisa respectiva, si in care se precizeaza daca persoana respectiva este multumita de locul
de munca pe care-l ocupa, care sunt aspiratiile sale profesionale, si dupa caz alte elemente care pot fi
relevante pe plan profesional.
Aprecierile privind potentialul profesional si perspectivele fiecarui salariat sunt insa confidentiale si
se fac de catre seful direct impreuna cu seful urmatorului nivel ierarhic .
Pentru persoanele care ocupa functii de conducere metodologia de apreciere are anumite
elemente comune cu situatia prezentata pana acum; difera insa unele aspecte din continutul fisei de
apreciere tinand cont tocmai de specificul responsabilitatilor pe care le au si de calitatile solicitate in
acest sens ( anexa 2 ).
Metoda va fi aplicata bianual. Calificativele obtinute vor constitui criteriile de baza in revizuirea
salariilor.

Dupa intocmirea aprecierilor pentru salariatii firmei, compartimentul de resurse umane trebuie sa
primeasca pe cale ierarhica, aceste documente; in continuare va proceda la stabilirea anumitor masuri
ce se impun pentru formarea profesionala a unor salariati in vederea schimbarii locului de munca, a
promovarii unor lucratori.
In fiecare caz in parte insa, masurile ce se propun a fi luate vor fi aduse la cunostinta salariatilor
respectivi.