Impact de La Rémunération Dans La Motivation Des Salariés de L'entreprise Algérienne: Cas de La Société Nationale Algérienne de Commercialisation Et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL

Universit de Lyon 2
Master 2 Expertise Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines
Impact de la rmunration
dans la motivation des salaris
de lentreprise algrienne :
Cas de la Socit Nationale Algrienne
de Commercialisation et de Distribution de Produits Ptroliers - NAFTAL
Mme. CHAID Amel
Encadrement :
- M. BAUDRY Bernard
- M. NOURI Mustapha
Le 15 Septembre 2014
Remerciements
Je tiens exprimer toute ma reconnaissance au responsable du Master 2 Expertise Intervention sur

l'Emploi et les Ressources Humaines parcours recherche M. BAUDRY Bernard et les enseignants de
leurs efforts et conseils qui mont permis de russir dans mes tudes et raliser ce travail.
Je remercie aussi, NAFTAL en particulier M. NOURI Mustapha qui ma accueilli et encadr dans
le cadre de ce travail.
Jadresse mes sincres remerciements mes trs chers parents, qui ont toujours t l pour moi,
en sacrifiant tout et npargnant ni sant ni efforts. Merci plus particulirement mon pre qui ma
donn un magnifique modle de labeur et de persvrance. Je suis redevable dune ducation dont
je suis fire.
Je remercie trs spcialement mon poux et mon fils Youcef de leurs soutiens et aides prcieuses.
mes surs, leur mari, leurs enfants, mes tentes et ma belle-famille.
Je tiens remercier Emel, Safa et Houda, pour leur amiti, leur soutien inconditionnel et leur
encouragement. Aussi, je prsente mes remerciements, mon respect et ma gratitude toute
personne qui a accept de me rencontrer et rpondre mes questions ou qui a particip de prs ou
de loin la ralisation de ce travail.
Sommaire
Introduction gnral .... 1
Partie I : La rmunration .... 7
Chapitre I : La revue thorique pour la rmunration .. 7
1) Les fondements gnraux de la rmunration .. 7
2) La politique salarial .... 12
3) Les 3 composantes fondamentales d'un systme de rmunration . 18
Chapitre II : lencadrement de la gestion des rmunrations au sein de NAFTAL ... 23
1) La politique de rmunration de NAFTAL .. 23
2) Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rmunration de NAFTAL .. 25
3) Rgles de gestion du salaire . 26
Partie II : La motivation au travail 29
Chapitre I : La revue thorique pour la motivation au travail ... 29
1) Les dfinitions de la motivation.. 42
2) Construire et piloter la motivation des salaris . 54
Chapitre II : La motivation au travail a NAFTAL . 53
1) La dfinition de la motivation a NAFTAL . 53
2) Etude de quelques indicateurs de motivation et de dmotivation .. 58
Partie III : La motivation par la rmunration . 62
Chapitre I : La revue thorique .. 63
1) La thorie des attentes et la thorie dquit comme cadre de rfrence .
2) La motivation par les outils de rmunration, leffet des incitations montaires .
3) La performance au travail, la rmunration des comptences et la rmunration
de la performance ..
4) Lindividualisation et la rmunration au mrite ..
63
65
70
75
Chapitre II : La motivation par la rmunration dans lentreprise NAFTAL .. 79

1) questionnaire de motivation au travail, application de la thorie des attentes . 80
2) La satisfaction lgard de la rmunration NAFTAL . 88
Conclusion. 93
Rfrences bibliographiques .. 95
Annexes .... 97
Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)
Introduction gnrale
Face aux dfis conomiques, sociaux et technologiques des annes 2000, la qualit du management
des ressources humaines est facteur cl de succs essentiel au sein des organisations. Cest pourquoi,
parmi les difficults auxquelles les organisations sont, aujourdhui, confrontes, on cite, souvent la
problmatique de la relation entre employeur et ses salaries. Btir un modle de gestion de ses
ressources en mesure dattirer les meilleures comptences, de les fidliser et les motiver au service
de son dveloppement durable et de sa comptitivit nationale et internationale est une
proccupation majeure pour toute entreprise.
ET la rmunration se situe au cur de cette relation qui lie un employeur et ses salaries. Elle
consiste la partie explicite du contrat de travail : le salari peroit un salaire en contrepartie de
lexcution dun travail. Toute entreprise est donc amene grer des salaires et en particulier
rsoudre la question de leur hirarchisation, comment l laborer ? Sur quels critres ? Comment
tenir compte de la nature du travail effectu ? De la comptence des salaris ? Autant de questions
qui soulvent des enjeux majeurs quant au choix des fondements de la rmunration. Donc la
rmunration est soumise aux phnomnes de march et lenvironnement qui conditionne cet
quilibre. Des facteurs exognes tels que le march du travail, les reprsentations sociales, ainsi que
les politiques sociales et fiscales conditionnent les modes et les niveaux de rmunration.
La participation active du personnel employ dans les entreprises ne doit pas tre freine par un
systme de rmunration inadapt, voire irrationnel. Chaque dirigeant doit prendre conscience de
cette ralit pour viter den subir les consquences, il doit faire du systme de rmunration un
moteur de progrs pour lentreprise.
Dans une situation globale deffondrement de la valeur travail , de rduction du temps de travail
et de perte des repres traditionnels, la motivation reste un carrefour indispensable dinteraction
entre la volont de lindividu, le savoir-faire et le degr dautonomie accords par lentreprise.
Pouvons-nous affirmer quil ne peut y avoir damlioration organisationnelle ou humaine sans une
relle motivation des acteurs ? Dautre part, peut-il y avoir plus de performance sans motivation
durable des personnes qui y travaillent?
Cest d'ailleurs dans le but de rpondre ces questions que de nombreuses tudes sont menes dans
de grandes entreprises. Dans cette optique il convient de favoriser une prise de conscience et de
renforcer le rle des dirigeants en matire de dveloppement humain. Le management de la
motivation constitue une relle valeur ajoute la fois pour lindividu et lorganisation.
Durant de nombreuses annes, les responsables ont profit du dveloppement industriel et des taux
de croissance conomique relativement favorables, et ce, quelle que soit lactivit.
De nos jours la situation nest plus la mme, la prdominance de lindustrie en Europe sest
dcompose, ce qui oblige les entrepreneurs mettre en place de nouvelles politiques managriales
afin de rpondre de nouvelles attentes.
1
Ces nouvelles politiques managriales doivent par exemple prendre en considration lvolution
conomique et sociale, adapter les dcisions la situation actuelle et envisager de nouveaux
fondements pour la motivation au travail.
En effet, les managers doivent se rendre lvidence : il est ncessaire de corriger toute leur
politique de gestion du personnel. Dune part, la perception classique du travail, ainsi que la relation
traditionnelle avec lautorit et/ou la hirarchie. Dautre part, les fondements de la productivit sont
bouleverss, dans le processus de fabrication ou plus gnralement de cration la place de lHomme
est dornavant centrale.
Enfin, la concurrence est un phnomne qui se propage et se multiplie une vitesse vertigineuse
travers le monde. Ce constat contraint les entreprises (tous secteurs confondus) dagir face cette
mondialisation omniprsente et de cette internationalisation naturelle de la plupart des
entreprises.
Globalisation, fusion, acquisition, lampleur des multinationales se fait plus que sentir, il est trs
pnible pour les salaris de ces entreprises de sadapter ces bouleversements, de se sentir intgr,
de comprendre de nouvelles politiques, quon leur impose lorsque leur entreprise se fait racheter par
un groupe international.
Compte tenu de son caractre symbolique, la rmunration semble toujours tre l'un des facteurs
dterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit apparatre depuis quelques
annes, de nouvelles formes de rtribution. Il apparat que la rmunration peut ne pas tre une
source de motivation dans certains cas, mais en revanche, dans d'autres, elle peut avoir un aspect
dmotivant si elle s'avre tre insuffisante. Cest pour cela que les entreprises concentrent de plus en
plus d'attention sur les mthodes de rmunration et l'utilisation de chacune d'elles.
Les annes 1990 ont en effet t marques par la volont de tenir compte davantage de lindividu et
de ses comptences. Les formes organisationnelles ayant volues, certaines entreprises ont
commenc remettre en question la notion de poste juge trop restrictive et ne correspondant plus
la ralit du travail effectu. Cette prise de conscience les a conduite rechercher quelle base
pourrait rendre compte des exigences nouvelles des situations de travail auxquelles les salaris
doivent faire face. La notion de comptence est ainsi apparue comme rpondant ces besoins.
Les entreprises essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus
grande individualisation de ceux-ci, dans le but d'impliquer le personnel en l'associant au succs de
l'entreprise tout en rcompensant les salaris les plus performants. Ainsi, les entreprises cherchent
utiliser l'ensemble des nouvelles formes de rmunration afin de maintenir un fort degr de
motivation des salaris. Nous allons voir l'impact de la rmunration sur la motivation du personnel
en essayant dadapter la problmatique de la recherche lAlgrie qui prsente des situations trs
diffrentes par rapport aux entreprises des pays dvelopps car la difficult constate en terme de
rmunration notamment en Algrie est lie la question du niveau, de composantes,
dhirarchisation et surtout au fait que le systme de rmunration est politis . On constate
lexistence dun cart au sein de la mme catgorie et entre des catgories diffrentes. Comprendre
pourquoi cet cart ?, est ce vraie il est lgitime? Autant de questions cruciales dont il faut rpondre.
Sachant aussi que la rmunration en Algrie est fortement lis dautre paramtres
macroconomiques tels que la centralisation de ce systme, ici on parle surtout des entreprises
2
publiques et des petites et moyennes entreprises, mais, dune manire ou dune autre les entreprises
prives nchappent pas cette centralisation , ajoutant a le phnomne dinflation c'est--dire la
baisse du salaire rel qui reprsente une des manifestations notables de la crise socio-conomique
que traverse lAlgrie, sans oublier aussi le chmage qui influence sur la capacit de ngociation des
salaris algriens et louverture c'est--dire lexistence dune comptition entre les entreprises en
terme de rmunration.
Pour bien dvelopper ce sujet on a fait des recherches sur le terrain, et lentreprise daccueil cest la
plus grande entreprise commercial en Algrie NAFTAL.
NAFTAL est une socit par actions (SPA) au capital social de 15 650 000 000 DA. Fonde en 1982 et
filiale 100% du Groupe SONATRACH, elle est rattache lactivit commercialisation. Elle a pour
mission principale, la distribution et la commercialisation des produits ptroliers et drivs sur le
march national. Lorganigramme dcrivant la structure de cette socit est joint en annexe 1.
Elle intervient galement dans le domaine de :
Lenftage des GPL ;
La formulation des bitumes ;
La distribution, le stockage et la commercialisation des carburants, GPL, lubrifiants, bitumes,
pneumatiques, GPL/carburant, produits spciaux ;
Le transport des produits ptroliers.
Pour assurer la disponibilit des produits sur tout le territoire, NAFTAL met contribution plusieurs
modes de transport :
Le cabotage et les pipes, pour lapprovisionnement des entrepts partir des raffineries.
Le rail pour le ravitaillement des dpts partir des entrepts.
La route pour livraison des clients et le ravitaillement des dpts non desservis par le rail.
A lre de la mondialisation, NAFTAL jug indispensable la mise en place dune nouvelle organisation
par ligne de produit (bitumes, lubrifiants, rseau, logistique, GPL, pneumatique, Aviation, Marine).
NAFTAL fournit prs de 13,3 millions de tonnes de produits ptroliers par an, un chiffre appel
augmenter avec une demande en constante croissance.
Elle a galement mis en place une nouvelle vision stratgique moyen terme oriente client avec un
plan de mise en uvre.
Les infrastructures oprationnelles :
47 dpts carburants terre ;
42 centres et mini-centres GPL ;
09 centres vrac GPL ;
47 dpts relais ;
30 dpts aviation ;
06 centres marins ;
15 centres bitumes ;
24 centres lubrifiants & pneumatiques.
Un rseau de pipelines d? une longueur de 700 Km ;
Un parc roulant de 3 300 units ;
Un rseau de stations-service de 674 dont 338 stations-service en gestion directe.
Le potentiel humain de lentreprise NAFTAL est dtaill dans le tableau suivant :

Effectifs
Homme
Femme
total
Cadres suprieurs
100
104
Cadres
2720
108
2828
Agents maitrises
7134
448
3448
Agents excutions
12771
527
13298
Apprenties
1571
135
1706
Total
24296
1222
25518
Tableau 1 : Potentiel humain de lentreprise NAFTAL 1 1
Gamme de produits de NAFTAL : Les produits commercialiss par NAFTAL sont :

Carburants terre, Lubrifiants, Pneumatiques, Sirghaz, Carburants et lubrifiants aviation
marine.
Sources : direction des ressources humaine NAFTAL

4
Contexte du sujet :
Je suis cadre dans cette entreprise NAFTAL depuis 2002 au dpartement rseau des stations-service
et jai toujours constat que la majorit des pompistes encaisseurs (les agents dexcutions) sons
satisfait, donc jai voulu approfondir les recherches pour comprendre cette satisfaction, donc Le
choix de ce sujet revient lintrt particulier que jprouve la question darticulation entre la
rmunration et la motivation des salaris.
Intrt du sujet
La politique de
rmunration
La politique de rmunration et la motivation des salaries
Ltat de lentreprise NAFTAL

sur ce sujet
Problmatique :
La motivation du salari, cest ce qui le fait agir, cest--dire ce qui le pousse travailler (motivation
positive) ou ne pas travailler (motivation ngative).
Lhomme ne travaille que parce quil y est contraint : il est motiv par largent (rmunration) et non
par une satisfaction sociale. Les individus travaillent dabord pour assurer leur subsistance. Certes,
lorsque leurs besoins physiologiques sont satisfaits, ils cherchent combler dautres besoins moins
dpendants du systme de rmunration.
Pour que le salari soit performant, il devrait tre motiv. Il doit agir en dployant les efforts qui
permettent daccomplir efficacement un travail. La rmunration est donc un facteur prpondrant
de motivation des travailleurs car elle a un caractre alimentaire et permet en outre daccder une
consommation marchande qui rpond des besoins personnels ou sociaux.
Cette recherche va nous permettre de vrifier cette hypothse et de voir aussi si la rmunration est
le dterminant essentiel de la motivation pour les salaris de lentreprise algrienne de la
commercialisation et distributions des produits ptroliers (NAFTAL)? En dautres termes, Est-ce que
les salaris motivs par leur rmunration sont galement satisfaits et motivs dans leur travail ?
Pour rpondre cette question qui va sclater dautres sous questions, on a pris le cas de NAFTAL
de fait quon peut placer cette entreprise dans le contexte dorganisations qui rflchissent aux
moyens dimpliquer davantage ses salaris dans la vie de lentreprise.
NAFTAL en tant que locomotive du secteur PUBLIQUE pour sa rputation et sa qualit de
management nous permettra dacqurir des informations indites et une meilleure orientation sur
ce sujet.
Nous allons donc voir comment NAFTAL motive ses salaris sans nuire lquit interne. Applique-telle les mmes structures de rmunration lensemble du personnel ?
Est-ce quil Ya une gnralisation du principe dune rmunration variable du mrite individuel ?
Dans son systme de rmunration, NAFTAL rmunre-t-elle le poste ou la comptence ? NAFTAL
sengage-t-elle rmunrer le potentiel ou la performance ? On vrifiera donc dans cette entreprise
quelle est limpact dune rmunration disant efficace sur la motivation au travail ?
Les hypothses suivantes feront lobjet dune vrification sur le terrain :
Hypothse 1 : La rmunration est le dterminant essentiel de la motivation au travail. Les salaris
motivs par leur rmunration sont galement motivs et satisfaits dans leur travail.
Hypothse 2 : La rmunration est un dterminant de la motivation qui reste insuffisant pour
motiver les salaris au travail. Etre motiv par la rmunration nimplique pas que les salaris sont
motivs au travail.
Hypothse 3 : La rmunration est un dterminant de la motivation au travail, mais elle nest pas le
dterminant le plus dcisif. Ne pas tre motiv par la rmunration nimplique pas que les salaris ne
sont pas motivs au travail.
Ce travail est prsenter on trois parie la rmunration au travail, la motivation au travail et la
motivation par la rmunration.
En premier lieu, de chaque partie nous aborderons la revue de littrature dans laquelle nous
dfinirons les concepts et les notions. En second lieu, nous nous attacherons la
mthodologie de lenqute de terrain.
Partie I : La rmunration
Introduction :
Les pratiques des entreprises en matire de rmunration ont connu un profond renouvellement
dans les annes 80 et 90.Les modalits se sont diversifies. Les arbitrages se sont modifis. Les
composantes individuelles, variable, diffres ont pris une importance accrue. Cette complexit
suscite un besoin de communication, de transparence et de cohrence. La politique de rmunration
est le reflet du systme de management de lentreprise. Elle contribue la cration de valeur si elle
sintgre dans la politique de ressources humaines et la stratgie de lentreprise.
La qualit des dcisions relatives aux politiques de rmunration repose sur lintgration des
rsultats obtenus dans le cadre des travaux de recherche mens dans le monde sur le thme des
rmunrations. Les travaux sur la motivation au travail avec les thories substantialistes des besoins
et du contenu, les thories du processus centres sur les pulsions, le renforcement et lincitation, et
la thorie de lquit sont un apport irremplaable.
Chapitre I : La revue thorique
1) Les fondements gnraux de la rmunration :

1.1) Evolution, dfinition :
a)Evolution :
Nous prsentons quelques tapes de lvolution de la rmunration.
Priode de lesclavage et des serfs :

Dans les communauts rurales dautrefois, on vivait presque en autarcie (conomie
ferme) ; une grande partie du travail tait excute par des esclaves qui ne recevaient de
leur maitre que gite et couvert. De nombreux autres salaries taient occups comme serfs. Ils
taient attachs la terre et travaillaient en participation, recevant une partie de la rcolte
en contrepartie de leur travail.
Moyen ge :
Dans les priodes de pnurie de la main-duvre cause par les pidmies, les salaris ont
acquis une certaine libert.
Dans les villes, les artisans des guildes profitrent de conditions demploi et de salaires plus
avantageux que les salaris agricoles. Les travailleurs taient payes en grandes partie en
biens et services mais leur salaire tait contrl afin de garder chaque classe sa place.
Priode industrielle :
Dans lconomie ouverte de la priode industrielle, les forces du march ont eu libre cours,
donnant parfois lieu des abus. Les travailleurs taient pays en fonction de leur
production ; le salaire tait gal la production, pay en biens et services, assortis dargent
comptant.
Pour prvenir les abus, de nombreux pays se sont dots de lois pour protger les salaries et
rglementer le systme de rmunration en nature.
Epoque contemporaine :
De nos jours, dans les pays industriellement avancs, de mme que dans les industries
urbaines des pays en dveloppement, la totalit du salaire est verse en monnaie (espce,
cheque, dpt direct). Les salaries sont libres dacheter, au prix du march, les denres
alimentaires et dautre articles dont ils ont besoin. Le travail est devenu de plus en plus
complexe et les progrs technologiques ont influenc les processus de production.
Les employeurs peuvent licencier les salaries qui ne produisent pas suffisamment ou en
rduire le nombre si les affaires sont moins bonnes. Les salaries sont rmunrs en fonction
de leur poste et de leur niveau dans la hirarchie. Si la fin de la deuxime guerre mondiale,
des avantages sociaux ont t introduits dans le systme de rmunration. Les modes de
rmunration traditionnels sont remis en question ; la rmunration selon les comptences
merge.
b) dfinition :
La dfinition dun systme de rmunration est sans doute la tche la plus difficile qui puisse
incomber aux responsables dune entreprise. Les enjeux sont en effet dimportance :
dvelopper la performance, viter les conflits, all dans le sens de la stratgie, ne pas
compromettre les quilibres financiers Toute dcision a une influence directe et immdiate
sur le jeu des acteurs : salaris bien sr, mais aussi responsables de la production, financiers,
trsoriers, etc. Le droit lerreur nexiste pas ou, plus exactement, les erreurs se paient
longtemps et trs cher.
Fort heureusement, on peut sappuyer sur le systme dj existant ; les seules dcisions
consistent le plus souvent faire voluer favorablement les diverses formes de
rmunrations en conformit avec les stratgies et les transformations de lenvironnement.
Nous sommes lintrieur dun vritable systme cohrent et volutif dont les lments sont
interdpendants.
Les trois ples de lquilibre du systme concernent la masse salariale, le maintien de la

comptitivit externe et la prservation de lquit interne.
Le niveau de la masse salariale
Le premier quilibre est interne : il convient que la masse salariale ne dpasse pas le niveau
possible des engagements financiers de lentreprise. Elle constitue dans la plupart des
entreprises le poste de dpense le plus important. On constate que les difficults des
socits se concrtisent trs souvent par limpossibilit de verser les salaires : on veillera
donc assurer la mise en conformit de la masse avec les possibilits de trsorerie court
terme et avec les ressources financires plus long terme.
La comptitivit externe
Pour un poste de travail donn, il nest pas possible de verser des rmunrations
sensiblement infrieures celles qui sont proposes sur le march du travail. Il existe certes
des inerties la mobilit du personnel, mais terme, une entreprise qui ne tiendrait pas
compte des impratifs de la comptitivit externe nassurerait plus un recrutement de
qualit et verrait certains salaris la quitter. On constate, en loccurrence, que ce sont
toujours les meilleurs dentre eux qui partent les premiers.
Lquit interne
Il faut dabord que le systme soit ressenti comme juste par les membres de lorganisation.
Mme si la notion dquit des rmunrations est trs difficile cerner (certains disent
impossible), tout sentiment de dsquilibre ou dinjustice ressenti par les salaris est porteur
de conflits. Le maintien du secret des rmunrations est une solution souvent peu
satisfaisante : il est de nature faire circuler sous forme de bruits des informations errones,
plus perturbatrices que la transparence.
Lquit doit en outre tre prise en compte comme une contrainte dynamique : le systme
doit encourager chacun progresser dans son poste et au sein de la hirarchie des postes.
Cest un double quilibre qui est extrmement dlicat mettre en uvre : il faut quun
systme collectif soit efficace pour chaque individu, et cela de faon trs durable et pour une
hirarchie complte de rmunrations.
A) Les contraintes lgales
Quelques dispositions lgales dfinissent le champ possible en matire de rmunration.
Elles sont peu nombreuses et fixent des seuils qui laissent une trs large marge de
manuvre ds lors quils sont respects.
Lobligation de ngocier (loi de 1982)
Cette obligation se situe une fois par an au niveau de la branche professionnelle o existe
une convention collective. Elle concerne simplement le montant des salaires minimum
9
professionnels. Elle touche aussi la ngociation annuelle sur les salaires effectifs, dans les
entreprises o sont constitues une ou plusieurs sections syndicales. Cette obligation est
limite la discussion du taux et du montant des augmentations gnrales : autrement dit,
elle ne porte ni sur la structure salariale, ni sur le montant rel des salaires.
Le respect du SMIC Loi de 1970
Le SMIC est fix annuellement par dcret en Conseil des ministres. Il bnficie dune garantie
de pouvoir dachat en tant relev ds que lindice des prix la consommation augmente de
2% ; il doit en outre, saccrotre de la moiti au moins de laugmentation du salaire horaire
moyen.
La progression rgulire du SMIC lui a permis de dvelopper la plupart des salaires minimum
professionnels. Ceux-ci ont donc perdu de leur intrt comme lment de rfrence de
fixation des salaires dans les branches.
Lobligation de verser, travail gal, un salaire gal sans discrimination de sexe
Les bases dvaluation des emplois doivent tre communes aux hommes et aux femmes. Les
difficults dans la dfinition de ce que peut tre un travail de valeur gale expliquent sans
doute que des distorsions puissent persister largement, aprs lentre en vigueur de mesures
tendant assurer lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes et sur les
mesures de rattrapages visant remdier aux ingalits constates. Au-del des salaires, les
ngociations portent sur les conditions daccs lemploi, la formation et la promotion
professionnelle, les conditions de travail et demploi, la reconnaissance des qualifications
professionnelles.
Sont considrs comme ayant une valeur gale les travaux qui exigent des salaris un
ensemble comparable, apprci globalement, de connaissances professionnelles consacres
par un titre, un diplme ou une pratique professionnelle, de capacits dcoulant de
lexprience acquise, de responsabilits et de charge physique ou nerveuse.
Toute disposition dun accord collectif, dune dcision patronale unilatrale ou dun contrat
individuel du travail qui aboutirait un rgime discriminatoire est nulle, la rmunration plus
leve dont bnficient les travailleurs de lautre sexe se substituant de plein droit celle qui
rsultait de la disposition entache de nullit.
On rappellera enfin linterdiction de la rvision automatique des salaires en cas de hausse
des prix, conforme la prohibition gnrale des clauses dindexation dans les contrats,
contenue dans lordonnance de 1958.
Il est en revanche possible dindexer les salaires sur les prix des biens ou produits fabriqus
par lentreprise, et de rviser les salaires en fonction des variations du cot de la vie, ds lors
que le montant de cette rvision nest pas fix davance.
10
B) Les diffrents ratios

Plus leffectif dune entreprise augmente, plus la prsence de critres objectifs danalyse des
rmunrations deviennent imprative. Dans les entreprises de petite taille, en effet, on peut
sappuyer sur une connaissance subjective et individuelle ; au-del dune centaine de
salaris, cela nest plus faisable : il convient alors de disposer de donnes collectives aussi
objectives que possible.
Diffrents ratios ou variables permettent de juger priodiquement de ltat et des volutions
dun systme de rmunration. Certains figurent au bilan social, dautres constituent des
lments incontournables de laudit ou du diagnostic.
Montant des rmunrations :
Poids relatif des salaires :
Dans la plupart des cas, le suivi du poids relatif des salaires constituera un lment danalyse
utile des volutions. Il est, la fois, lindicateur de limportance des engagements salariaux et
des volutions de la performance du personnel. Il sera compar aux donnes antrieures
pour lunit ou, le cas chant, ce mme ratio pour des entreprises de la branche. Sa
dgradation, cest--dire laugmentation de la part des salaires dans la valeur ajoute, doit
tre exprime comme porteuse de difficults sur le plan de la rentabilit et de la trsorerie.
Les niveaux de salaires et de cots
Les variables traditionnellement utilises :

-
Le salaire moyen :

Le cot moyen salarial :

Ce cot est gnralement exprim par catgorie et par sous-unit budgtaire.
11
1.2) Les composants de la rmunration globale :

Les deux composantes de la rmunration globale :
La rmunration directe : elle comprend les paiements en espces et en nature,
les sommes gagnes par les salaris et les gains rsultant dautres systmes de
rmunration, comme les rgimes dincitation et dintressement. Elle englobe,
en outre, la rmunration des heures supplmentaires dpassant le taux de
salaire rgulier.
La rmunration indirecte : Elle sajoute la rmunration directe pour les
salaires. Elle porte le nom davantage sociaux sont un ajout au cout de la mainduvre. Ce sont des frais incontournables qui dpassent la rmunration
directe des salaris.
GERARD DONNADIEU a propos une mise en perspective, sous la forme dune pyramide des
rmunrations, des diffrentes formes de rmunration dans cette pyramide (prsente page
suivante), on trouve quatre strates, allant progressivement du plus visible au moins visible.
Toute politique efficace de rmunration reposera donc de plus en plus sur une combinaison
judicieuse des divers outils utilisables :
Salaire annuel de base qui constitue la partie fixe et la garantie de la rmunration ;

Bonus ou rmunration variable alatoire et a risque ;
Priphriques lgaux ;
Priphriques slectifs et statutaires ;
Il sagit de mettre en place la combinaison qui se montrera la mieux adapte a la stratgie financire,
technique et commercial de lentreprise, sa culture interne et a son mode de management, ainsi
quaux attentes de ses salaires.
Selon la nature des arbitrages oprer, on retiendra un critre ou un autre de classement.
2) La politique salarial :
2.1) fondement de la politique salarial :
La politique salariale dune entreprise se caractrise par un certain nombre de choix fondamentaux
fondant les modes de pilotage des rmunrations. Les composantes administratives dune politique
salariale peuvent tre dfinies sur la base des sept critres suivants :
12
le niveau de transparence des politiques et des niveaux de salaires avec des

pratiques pouvant voluer du secret total des situations de connaissance complte
des rmunrations individuelles par tous les partenaires sociaux ;
la latitude de ngociation sur les salaires, depuis les choix imposs jusqu la
ngociation permanente, sur toutes les composantes de la rmunration ;
le niveau de diffrenciation de la politique salariale. Une politique individualise

prendra en compte les salaris, indpendamment de leur appartenance des
groupes ou filires de travail. linverse, une politique peu diffrencie traitera de la
fixation des salaires autour de trois grandes masses : niveaux, catgories ou filires.
Par niveaux , on entend tous les postes et titulaires situs une mme hauteur hirarchique,
quels que soient les tablissements, les ateliers, les quipes, les familles demplois, les filires, etc.
Par catgorie , on entend, selon la terminologie familire aux conventions collectives, soit les
cadres , soit les agents de matrise , soit les techniciens , soit les employs , soit les
ouvriers .
La filire se dfinit comme un ensemble demplois relevant de niveaux hirarchiques diffrents,

mais appartenant une mme spcialit professionnelle .
- Le degr de prise en compte de la performance part de la rmunration de la faon doccuper le

poste dans la dtermination du salaire ;
- Le niveau de dcentralisation dans la fixation du salaire, suivant les degrs de latitude laisss aux
responsables dcentraliss gographiques et/ou fonctionnels dans la fixation des salaires
dembauche, des primes ou dans les volutions de rmunration ;
- Le niveau dimitation, par rapport aux pratiques salariales des units environnantes et la sensibilit
aux volutions de prix ;
- Les finalits assignes la politique salariale, qui caractrisent lesprit de la politique salariale ;
celle-ci sera envisage comme le paiement du facteur travail ou de faon diamtralement oppose
comme un systme au service de la mobilisation des ressources humaines de lentreprise.
La mthode Hay
D'origine amricaine, cette mthode tend utiliser la classification non seulement pour comparer les
postes d'une mme entreprise, mais aussi comparer les postes de mme type dans des entreprises
diffrentes. La grille de cotation de la classification se fait ds lors en points Hay.
partir de chaque sous-critre, le poids total s'obtient par addition. L'chelle de cotation varie
gnralement de 60 500 points. Enfin, conversion des points en valeur montaire.
13
CRITERES : 3 critres et 8 sous-critres qui doivent faire ressortir ce qu'on attend du poste (mission)
et non pas la faon dont le titulaire s'y prend (tches).
1er critre : Comptence : c'est la somme de toutes les qualits ou connaissances ncessaires pour
occuper le poste de faon satisfaisante.
Connaissances ncessaires (mthodes et techniques)
Capacits de management
Capacits en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse, efficacit),

Importantes (pouvoir comprendre, influencer, choisir) et Indispensables (former,
motiver).
2e critre : Initiative cratrice : degr d'initiative et de rflexion.
Cadre de la rlection
Exigence des problmes rsoudre
3e critre : Finalit : responsabilit d'une action et ses consquences c'est--dire l'effet mesurable du
poste sur les rsultats de l'entreprise.
Latitude d'action.
Ampleur du champ d'action traduit l'envergure en euro par an du domaine d'activit.
Impact de l'action mene par le poste sur son champ d'action.
De multiples objectifs peuvent tre assigns la rmunration. Ainsi, HENDERSON a indiqu que
la gestion des rmunrations devrait avoir cinq objectifs fondamentaux :
-
Reflter la philosophie de base du management
Maintenir une hirarchie rationnelle entre les postes
Amliorer lquit interne
Permettre lentreprise de conserver une position concurrentielle sur le march du travail
Avoir un ensemble cohrent de politiques salariales et de systmes de contrle.
2.2) La masse salariale :

La masse salariale est la somme des cots lis au travail dans lentreprise, elle comprend :
les salaires bruts verss,
les charges sociales patronales,

14
les indemnits non imposables ou non soumises cotisations
les charges fiscales assises sur les salaires (la taxe dapprentissage et la taxe professionnelle),
les subventions au comit dentreprise ainsi que les uvres sociales,
les frais de restauration et les frais de mdecine du travail
Vu l'importance de la masse salariale, qui reprsente environ 65% de la valeur ajoute des
entreprises non financires 2, sa matrise est des plus essentielles pour la bonne gestion des
entreprises, de ce fait une dfinition des lments la constituant simpose.
Les composantes de la masse salariale
Le salaire de base :
Cest le montant vers au salari ; fond sur un taux horaire, hebdomadaire, mensuel ou la pice,
en ajoutant tous les autres avantages lis lemploi. Dsigne aussi le salaire dtermin par lexigence
dun emploi dans une classe dchelle de salaire dune catgorie demploi.
Les autres composantes de la rmunration :
En plus du salaire de base, la rmunration des salaris peut comprendre plusieurs lments
complmentaires, certains dentre eux sont permanents et dautres temporaires.
Les primes danciennet :
La prime danciennet correspond un pourcentage minimum de lemploi progressant avec le degr
de lanciennet. Elle nest pas obligatoire dans le rgime de libre fixation des salaires, mais les
employeurs ont gnralement lobligation de la pratiquer conformment aux conventions collectives
et accords dtablissement, dun rglement intrieur ou dun usage consacr.
Plusieurs critiques sont diriges contre cette prime : d'une part, elle attnue la politique
dindividualisation des rmunrations et dautre part elle encourage la sdentarisation.
Les heures supplmentaires :

Ce sont les heures de travail effectues au-del de la dure lgale de travail. Les heures
supplmentaires, si effectues, ouvrent droit une majoration de salaire ou sous certaines
conditions, un repos compensateur de remplacement. La dure lgale de travail est de 35 heures
par semaine depuis 2000.Cependant, des assouplissements sont apports rendant la dure de travail
ouverte ngociation.
Les primes et gratifications :
15
Elles constituent toutes les primes accordes aux salaris, comme les primes de vacances et de fin
danne. Il existe deux sortes de gratifications : gratification contractuelle issue dun accord
individuel ou collectif, et gratifications bnvoles, distribues alatoirement par lemployeur.
Les avantages complmentaires :
Il existe plusieurs sortes davantages. Quils soient collectifs ou individuels, tels que les tarifs
prfrentiels sur les produits ou des services de lentreprise, les titres restaurants, voiture de socit,
etc.
Rgimes de prvoyance :
Les rgimes de prvoyance peuvent concerner la couverture des risques maladie ou dautres risques.
Ces rgimes sont encadrs par la loi. Il est obligatoire pour lentreprise de mettre en place une
couverture en cas de dcs ou dans le cadre dune garantie ngocie.
Pour la maladie, lavantage consiste en un complment aux prestations sociales ou bien une garantie
de salaire. En ce qui concerne les autres risques, le contrat prvoit soit un capital dcs soit une
rente conjointe.
Les uvres sociales :
Les uvres sociales regroupent toutes les dpenses caractre social dans lentreprise. Elles ont un
caractre facultatif.
Dcomposition et mesure des facteurs de variation de la masse salariale

On dcompose les facteurs d'volution de la masse salariale partir des dcisions de GHR.
Autrement dit, l'objectif est de mesurer l'impact (sur la masse salariale) des dcisions prises.
On verra, dans le tableau ci-dessous, qu'une mme dcision peut provoquer l'volution de plusieurs
facteurs, d'o la multiplication des incidences combines.
L'impact des dcisions de GRH sur les volutions de la masse salariale
16
Dcision de gestion de ressources humaines

MODIFICATION DES TEMPS DE TRAVAIL
recours au heures supplmentaires
chmage technique
temps partiel
MOUVEMENTS EXTERNES
Embauches et/ou dparts
MOUVEMENTS INTERNES
Promotions,mutations dans une catgorie
Promotions,mutations entre catgories
Changement d'affectation de type de travail
REMUNERATION
Prise en compte de l'anciennet
Augmentations en salaires et primes
-individuelles
-catgorielles et/ou gnrales
Facteurs de variation de la masse salariale
VARIATIONS DU NIVEAU D'ACTIVITE

Effet de structure
Effet de NORIA
Effet de variation des effectifs
Technicit
Glissement
Effet de structure
Vieillissement
Glissement
Effet en masse+report
Effet de structure
Tableau 2 : les variations de la masse salariale
Effet de niveau : pourcentage dvolution de la rmunration instantane dune personne ou dun

groupe de personnes entre deux dates donnes.
Effet de masse : pourcentage dvolution de la masse salariale annuelle dune personne ou dun
groupe de personnes pour deux priodes donnes.
Effet report : incidence des augmentations appliques au cours dune priode, sur lvolution en
masse de la priode suivante.
Effet de dport : leffet de report peut tre ngatif et se trouve alors communment appel effet
de dport.
Lanalyse de lvolution des masses salariales est une opration dlicate en raison de la multiplicit
des facteurs dvolution. Aussi dune part les effets croiss des modifications de salaire et
deffectifs et dautre part les interactions des rmunrations entre elles complexifient dautant plus
la mthodologie utilise.
le GVT :
Glissement : augmentations de salaire sans modification de qualification (catgorie). Gnralement
17
y sont intgres les augmentations individuelles dues au rattrapage et au mrite. Certaines

entreprises y rajoutent les augmentations collectives quelles soient gnrales ou catgorielles.
Vieillissement : volution de la rmunration due la modification des taux de prime danciennet
consquente de lvolution du nombre dannes de prsence.
Technicit : modifications de salaire lies au changement de qualification.
Effets induits : elles regroupent les effets suivants
Effet deffectif : volution entrane par la variation du nombre de personnes rmunres.
Effet de structure : impact mesur par le changement de rpartition des masses salariales entre les
diffrentes catgories d aux mouvements de personnel.
Effet de noria : incidence, sur la masse salariale, des variations de rmunrations dues aux entressorties du personnel.
Un modle d'analyse complet

L'ensemble des variations prcdemment dcrites peut-tre recompos travers plusieurs modles
analytiques. Le choix d'un modle reste trs ouvert, sous rserve qu'il respecte deux contraintes :
maintenir une cohrence d'analyse, notamment en vitant de compter plusieurs fois les
mmes types de variation; il convient donc de se prononcer trs prcisment sur la dfinition
de certains des facteurs retenus: le glissement ou la noria par exemple;
tre utile pour clairer les dcisions de la gestion sociale ou financire. Dans ce domaine,
relativement complexe sur le plan arithmtique, l'art pour l'art et l'sotrisme des
spcialistes constitue un danger permanent. On ajouterait mme que la recherche de la plus
grande simplicit assurera la transparence des manipulations au profit d'une lecture aise
des rsultats, ce qui est videmment l'essentiel.
3) Les 3 composantes fondamentales d'un systme de rmunration :

Un systme de rmunration regroupe 3 composantes : la rmunration du poste, la rmunration
de la performance et la rmunration due lhistoire du salari dans lentreprise.
18
3.3) La rmunration du poste :

Pour dterminer la rmunration du poste, il faut partir d'une dfinition du poste ralise au cours
de lvaluation du poste.
Un des outils frquemment utiliss pour la rmunration du poste est la grille de salaire avec
coefficient mais elle n'est cependant pas adaptable toutes les entreprises en raison de leur
structure.
La grille de salaire :
La dtermination de la grille des salaires s'appliquant la classification des emplois retenue dans
l'entreprise dbouche sur la fixation, pour chaque poste, d'un salaire minimal et d'une fourchette
minimum-maximum constituant la plage de progrs permettant d'individualiser la rmunration
en fonction des performances.
Une prcaution importante doit tre prise : il s'agit de vrifier la cohrence entre l'chelle et le
march externe des salaires.
Cette vrification repose sur les enqutes de salaires (expliqu en premire partie dans la
comptitivit externe).
Ces enqutes fournissent des points de repre correspondant des emplois types. Il faut ensuite
interpoler pour les autres emplois.
Le rapprochement effectu entre la liste obtenue et les enqutes de salaires fait parfois apparatre
des distorsions. L'examen de celles-ci permet d'en confirmer ou infirmer le bien-fond, en fonction
des caractristiques propres de l'entreprise ou des ambiguts de la terminologie.
Le problme principal de la rmunration est qu'il faut matriser ce budget. On fait, pour cela, appel
la pyramide des postes reprsentant la rpartition du budget par catgorie.
3.2). La rmunration de la performance :

La rmunration de la performance aboutit un salaire variable, cest--dire qui dpend du
rendement du salari.
Les pratiques gnrales appliques l'entreprise en termes de rmunration de la performance sont
divises en deux parties : les primes individuelles et les primes collectives.
Les primes individuelles
Depuis le salaire aux pices jusquau systme Bedaux, une large gamme de techniques a t
exprimente avec des avantages et des inconvnients divers :
Le systme de salaire aux pices
Cest le systme le plus simple. Pour une pice ou un travail donn, un salaire est dtermin (S). La
rmunration totale (R) est obtenue en multipliant le nombre de pices produites et acceptes
comme bonnes (p) par le salaire par pices (S) : R=p*S.
19
Ce systme est facile comprendre et grer. Il est trs stimulant. Cependant, il implique un
contrle strict de la qualit. En effet, la qualit de produit mais aussi la sant et la scurit du
travailleur peuvent tre sacrifies laugmentation de la rmunration.
Aucun minimum horaire nest prvu pour le salari. Avec le boni intgral, le salari bnficie dun
salaire minimal garanti. Cependant, les autres inconvnients issus du caractre stimulant de la prime
existent. Ils sont rduits avec certaines formules ou la rduction progressive du coefficient limite
assez rapidement leffet stimulant et vite les consquences nfastes du surmenage. Le salaire est
donc variable mais ne peut tre infrieur au SMIC.
Le systme Bedaux
En France, le systme Bedaux a longtemps t trs rpandu. Il comprend :
- une rmunration garantie correspondant une production exigible infrieure la production
normale,
- une croissance de la rmunration au-del de ce seuil aisment franchissable,
- une stimulation proportionnelle - et donc leve - au-del de lexigible,
- un plafond correspondant un maximum ne comportant aucun risque pour la sant, la scurit et
la vie du travailleur.
Ce systme est fond sur l'effort fourni par le salari valu par points indexs. Un ouvrier moyen
doit se situer 60 points, cette base reprsentant une heure paye pour une heure de travail effectif.
Si le salari se situe entre 60 et 80 points, sa rmunration tiendra compte dun bonus selon le
nombre de points obtenus. Le total de 80 points/heure est loptimum au-del duquel il y a des
risques de surmenage ou daccident.
Dautres techniques utilises dans les entreprises sont :
le salaire la tche
le salaire au temps + bonus
Cette formule est plafonne afin d'viter les inconvnients du salaire aux pices. Il correspond un
salaire fixe (temps) et un salaire variable (bonus).
les incentives
Il sagit dune gratification non montaire comme, par exemple, une restauration rapide, une
assurance, une banque, une grande distribution. Cette pratique est perue dune faon trs scolaire
par les salaris.
Les primes collectives
Un certain nombre de systmes prsents ci-dessus permettent galement dasseoir des primes
collectives. Dautres tiennent compte des particularits de certaines activits.
20
Le salaire par quipe autonome

Introduit par Hyacinthe Dubreuil et Emile Rimailho, il repose sur la division de lentreprise de faon
ce que :
-
une quipe de base assure la fabrication dun lment bien dfini,
les inputs et outputs soient identifis et mesurables,
la cellule a une comptabilit propre,
lquipe peut embaucher ou dbaucher elle-mme.
La prime de rendement est alloue au sein de lquipe par le partage du bnfice obtenu au niveau
de la cellule.
Cette mthode implique lexistence dune comptabilit analytique et budgtaire pousse. Les
modifications des prix de cessions internes sont dlicates. Le contrle de qualit soulve galement
des difficults. Cependant, les avantages sont nombreux : le travailleur est intress directement la
gestion de lquipe ; les consquences de labsentisme sont rsorbes lintrieur de lquipe ; la
recherche de processus plus conomiques est acclre par la mobilisation de la crativit de toute
lquipe.
Les limites des salaires au rendement
Lutilisation des primes de rendement prsente deux limites :

La mesure du travail, mal supporte, incertaine, devient difficile lorsque le travail progresse en
complexit et lourde amortir lorsque le travail est moins rptitif. Le cot est encore accru par la
ncessit dactualisations frquentes.
Maintenir en vie un tel systme est difficile. Si un changement technique important justifie aisment
la rvision de la formule de prime, chaque menu progrs passe plus facilement inaperu et leur
somme permet, au terme de quelques annes, de produire sans grand effort ce qui tait autrefois
considr comme le maximum possible.
Labandon progressif des salaires au rendement conduit mettre en place des systmes de
rmunration selon deux directions :
-
dvelopper des formules collectives qui fdrent lquipe et renforcent le sentiment

dappartenance au groupe en intressant les salaris la ralisation des objectifs et donc aux
rsultats de lentreprise, de ltablissement, de lquipe de travail,
recourir des formules individuelles qui favorisent la reconnaissance et la rcompense des
salaris particulirement performants.
La variable individuelle est gnralement attribue sous forme de bonus, prime alatoire au montant
variable. Deux possibilits soffrent lentreprise : soit fixer le montant de lenveloppe globale
21
rpartir, soit le dfinir en choisissant, par exemple, un pourcentage dun indicateur de rsultats tel
que le taux de marge ou le profit ralis. Les deux systmes peuvent tre combins.
Lalatoire collectif, fonction des seuls rsultats de lentreprise ou de lunit de travail, vise
intresser pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux rsultats de leur unit. Il
dveloppe le sentiment dappartenance une collectivit et ventuellement soude les quipes.
Alors que son enveloppe est dfinie en liaison avec les rsultats de lentreprise, la rpartition de
lalatoire individuel se fait exclusivement au regard des performances individuelles. Il peut
notamment prendre la forme de bonus ou de rmunrations diffres.
Les bonus dpendent de la ralisation dobjectifs prcdemment fixs ; ds lors, leur succs dpend
largement de la qualit de la ngociation qui a prsid llaboration des objectifs.
Les procdures de mise en uvre doivent tre progressives.
Lindividualisation des rmunrations repose galement sur la modulation personnelle des
augmentations du salaire fixe.
3.3) La rmunration due lhistoire du salari dans lentreprise :

Il est ici essentiellement question des primes lies lanciennet du salari dans lentreprise et
toutes les augmentations de salaire qui en dcoulent.
22
Chapitre II : lencadrement de la gestion des rmunrations au sein

de NAFTAL.
Au dbut des annes 80 ltat algrien a pris consciences que les salaires constituent un lment
essentiel de la vie conomique et social de toute collectivit. Pour cela, un statut gnral des
travailleurs (SGT) a t dfini dans la lgislation du travail (articles 60 90).
La loi 90-11 du 21 Avril 1990 (Algrie : Relations de travail dfinit la rmunration comme suit :
Art. 80. En contre partie du travail fourni, le travailleur, a le droit une rmunration au titre de
laquelle, il peroit un salaire ou un revenu proportionnel aux rsultats du travail. .
Art. 81. Par salaire, au sens de la prsente loi, il faut entendre :
Le salaire de base, tel quil rsulte de la classification professionnelle de lorganisme employeur

;
Les indemnits verses en raison de lanciennet du travailleur, des heures supplmentaires
effectues ou en raison de conditions particulires de travail, et notamment, de travail post de
nuisance et dastreinte y compris le travail de nuit et lindemnit de zone ;
Les primes lies la productivit et aux rsultats du travail.
1) La politique de rmunration de NAFTAL.

A lan 2000 NAFTAL connait une forte croissance de son chiffre daffaire et de son effectif. Pour
raliser un meilleur suivi des comptences requises, les dirigeants ont dcids de mettre en place un
systme de gestion de rmunration des comptences, qui remplace le systme prcdent qui se
bas sur le poste de travail.
Premire phase a prcd la mise en uvre consiste :
a. Dterminer le positionnement des salaires par rapport au march.
b. Construire la grille des salaires.
c. Analyser le niveau de dispersion des salaires (quit interne).
d. Classification des postes sur la base des organigrammes valids et fiches de postes bien dcrites.
e. Rajustement des salaires en fonction de la grille des salaires.
23
Classification (Grade)
Catgorie
Cadre suprieurs
400
Cadres
300
Maitrises
200
Agents dexcutions
100
Tableau 3 : Prsentation des grades (salaris NAFTAL)
1.1) Les composantes du systme de rmunration de NAFTAL :

Selon le responsable de dpartement rmunration, le systme de rmunration de NAFTAL est
compos de :
Rmunration fixe : Salaire de base + indemnits lies aux contraintes du poste (Nuisance, travail
post, service permanent et astreinte)
La rmunration variable :
Primes variable : Prime collective et individuelle

Avantages en nature : Tlphone mobile, voiture de fonction, logement
Avantages sociaux : prestations mdicales, crches, salle de sport.
1.2) Les critres pris en considration dans la classification des postes :

La direction ressources humaines de NAFTAL classe les postes en fonction de diffrents critres qui
sont : la comptence, linitiative cratrice et la finalit.
Critres de comptences :
Connaissances : tendue et profondeur des connaissances ncessaires pour satisfaire les
obligations.
Management et organisation : organiser, coordonner et piloter des activits.
Communication et influence : comprendre, influencer et motiver les autres.
Critres dinitiative cratrice :
Cadre de rflexion : varit et ampleur des problmes rencontrs.
Exigence des problmes : complexit du processus mental pour traiter linformation,
dvelopper des conclusions et aboutir la solution.
Critres de finalit :
Latitude daction : libert donne pour agir, prendre des dcisions et rendre compte de ses
activits.
Ampleur du champ daction : donnes chiffres (Chiffre daffaires, Volume de production, ).
Impact sur le champ daction : primordial, solidaire, contributif, relatif.
24
1.3) Les critres qui doivent conduire des augmentations et au changement

de coefficients chez NAFTAL : Il ya 05 cas de figures pour augmenter les
salaires :
Augmentation suite laccroissement du niveau de matrise du poste. Il existe cinq niveaux

de matrise (volution horizontale) ;
Augmentation pour encourager les efforts mais sans changement de niveau de matrise du
poste ;
Augmentation suite une promotion ;
Augmentation suite la rvision des fourchettes des salaires (pour rester comptitif sur le
march des salaires) ;
Augmentation gnrale suite la chert de la vie (inflation).
2. Les principes, valeurs et objectifs de la politique de rmunration de

NAFTAL :
2.1) Les principes de la politique de rmunration :
Cette nouvelle politique de rmunration vise dvelopper les comptences et la motivation

des salaris, en suscitant chez eux le dsir d'tre associs au succs de l'entreprise. Les
principes de cette politique sont la reconnaissance et la rtribution de la performance,
l'alignement du systme sur les priorits stratgiques de l'entreprise, la responsabilisation
des managers dans le fonctionnement du systme et enfin, la transparence dans le
fonctionnement de ce nouveau systme. Ce nouveau systme repose sur trois valeurs cls :
lquit, en d'autres termes l'quilibre entre la contribution et la rtribution, la transparence
dans la comprhension des composantes de la rmunration et la diffrenciation dans les
niveaux de salaire. La russite du nouveau systme dpendra dun certain nombre de
facteurs, en particulier l'adhsion des managers la nouvelle politique salariale, la formation
des oprationnels au processus de la rmunration, et une communication claire
l'ensemble des salaris.
Classification par rles et contributions, dont l'objectif est d'expliquer la progression
professionnelle et de structurer le niveau de responsabilit avec le niveau de rmunration ;
Renforcement du salaire de base. Le nouveau salaire offre le moyen d'attirer et de fidliser
les salaris et la possibilit de progresser pour chaque rle.
Une part variable dont le poids est moins lourde dans la rmunration totale. Cette part sera
stimulante avec des perspectives de gains rtribus en fonction des rsultats ainsi qu'une
valorisation des travailleurs qui dpassent les objectifs fixs.
On notera toutefois, que cette part ne sera pas la mme pour l'ensemble du personnel. Elle
est lie la valeur ajoute des salaris et sera applique sur la nouvelle assiette du salaire de
base. En outre, il convient de prciser que la rmunration sera troitement lie au systme
de management de la performance.
25
2.2) Valeurs et Objectifs de la politique de rmunration de NAFTAL.
La politique de rmunration de NAFTAL vise les valeurs suivantes :

Attire, motive et fidlise les salaris ;
Transparente, facile implanter, flexible et dynamique ;
Evolutive par rvision annuelle ;
Rponde au march de travail ;
Lie la matrise du poste et la performance.
Les objectifs de la politique de rmunration de NAFTAL sont :
Equit : Construire une cohrence interne pour assurer lquit.
Comptitivit : Attirer, promouvoir et retenir les meilleurs.
Performance : Encourager et manager la performance.
Appartenance : Crer le sentiment dappartenance au Groupe.
3) Rgles de gestion du salaire :

3.1) Le salaire fixe. Est composer du salaire de base et les indemnits :
Pour dtermin le menton du salaire de base NAFTAL utilise les critres suivants :
Classification des postes de travail partir du poids de responsabilit et chaque poids
correspond un grade, le grade une fourchette des salaires entre un mini et un maxi.
Respect du salaire minium SMIG
Lgalit entre hommes et femmes
le salaire de base ne peut en aucun cas tre diminu (rglementation).
Augmentation gnrale lie au cot de la vie dcide par le comit excutif et le syndicat
nationale.
Les indemnits : lie la :
la zone gographique.
Lexprience (une augmentation individuelle entre 5 et 10% Annuellement)
Poste de travail (Produit dangereux, travail de nuit)
3.2) Le salaire variable :

Composer de deux primes
26
Prime de rendement collectif (PRC) : Reprsente la performance collective ; calculer

base de chiffre daffaire du moi prcdent et le salaire de base. Cette prime est
calcule de la manire suivante :
PRC = C1 x (ralisation/prvision) CA + C2 x (ralisation/prvision) CA Gplc + C3 (note
Image de marque) + C4 (note scurit)
Prime de rendement individuel (PRI) : lie la performance individuelle calculer a la

base dune valuation mensuelle par le chef hirarchique direct et le salaire de base.
Cette prime est calcule de la manire suivante :
PRI = Ca x m3/J + Cb x (note assiduit)
C1;C2;C3;C4 : coefficients de pondration.

C1 : 35% ; C2 : 10% ; C3 : 20% ; C4 : 35% ; CA : chiffre d'affaire station ; CA GPLc : chiffre d'affaire
GPlc ; Note image de marque : entre 0 et 10 ; Note scurit : entre 0 et 10
Ca : coefficient de pondration = 70% ; Cb : coefficient de pondration =30 %
Un bulletin de paie est en annexe 2
3.3) dindividualisation des salaires a NAFTAL.

La nouveaut rside aujourdhui dans la gnralisation et la systmatisation de la dmarche
dindividualisation des rmunrations. Dans les entreprises o lindividualisation connait un
dveloppement considrable, on y recourt largement aux augmentations individuelles.
Le tableau suivant prsente laugmentation des salaires au niveau de NAFTAL pour lanne 2013.
Augmentation gnral
Augmentation individuel
Total
Agents
Agent
excutions maitrises
cadre
Cadre
suprieurs
13%
13%
13%
13%
0%
0%
0%
0%
13%
13%
13%
13%
Tableau 4 : augmentation du salaire

Pour lanne 2013 ?et selon le responsable du dpartement rmunration de NAFTAL, On enregistre
que des augmentations gnrales.
On dduit que a NAFTAL pas daugmentation individuel et lindividualisation des salaires de base que
sur les primes individuel.
Conclusion :
La politique salariale est le pilier de la fonction ressources humaines. En Algrie, on narrive pas
maitriser cette politique car elle est soumise larbitraire.
Cette politique reste politise, la plupart des entreprise algriennes ne possdent pas une vraie
politique de rmunration. Ce qui attire dans lentreprise NAFTAL cest lexistence dun dpartement
rmunration, ce qui implique lexistence dune politique de rmunration, dune volont faire de
cette politique un rel levier de motivation, de faire lexception en chappant la conjoncture
conomique dfavorable de notre pays. Des investissements significatifs dans le dveloppement des
ressources humaines, la gestion des talents, et particulirement celle des cadres, ainsi quun suivi
rigoureux de la prparation de la relve, complteront la gamme des outils qui garantiront la sant,
la croissance et la prennit de lentreprise, lui permettant de poursuivre son rle de crateur
demplois et de richesses pour notre pays.
27
Mais il faut signaler que lindividualisation de la rmunration reste un projet dans sa phase de
lancement pour cette entreprise. La rmunration au mrite sera dveloppe dans lavenir avec le
dveloppement du systme de management de performance.
28
Partie II : La motivation au travail

Introduction :
Le terme de motivation est actuellement la mode, motiver est devenue une source de
proccupation majeure quelles que soient les poques.
En psychosociologie et management, Abraham Maslow apparat comme le pionnier des thories de
la motivation. Qui ne connat pas la Thorie de la pyramide ? En tout cas, la prolifration de
modles thoriques fragments a particulirement t favorise par son succs.
Ltude de la motivation conduit la dcouverte de modles complexes et fascinants et qui peut
nous clairer sur la question cruciale : qu'est-ce qui nous pousse agir ?
Dfinir chaque terme et connatre les thories concernant la motivation des salaris est ncessaire
pour pouvoir faire face aux nouvelles situations que subissent les managers. Je ne dis pas que ces
modles reprsentent des recettes miracles quil faut utiliser en toutes circonstances puisque
dans ce domaine rien nest jamais acquis une fois pour toutes.
Autrement dit, il nexiste pas duniversalisme des thories de la motivation et le dveloppement de la
motivation nest jamais un processus stabilis, mais il ncessite un ajustement et une adaptation
permanente des pratiques et des actions.
Ainsi, cette partie tente de dfinir la notion de motivation si complexe apprhender.
Globalement, il sagira dans cette partie dessayer de comprendre certains travaux, et de dfinir le
terme de motivation afin de procder une rflexion.
Ainsi, cette partie qui a pour objectif la dfinition de la motivation au niveau de lentreprise daccueil
NAFTAL nous aidera mieux apprhender les diffrentes stratgies motivationnelles utilises
actuellement par nos dirigeants, dcrites en deuxime section.
Chapitre I : La revue thorique

1) Les dfinitions de la motivation :
1.1) La motivation selon diffrentes approches
Le concept de motivation devient pour la premire fois objet de recherche, dans les travaux des
psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). Au dpart les recherches sont bases sur la famille,
lEglise, le parti politique, mais trs rapidement lentreprise deviendra un sujet dtude grce lessor
conomique de la premire moiti du XXe sicle.
Petit historique des thories de la motivation :
29
Ce n'est que dans les annes 1920 - 1930 que les chercheurs et les gestionnaires se sont demands
ce que le terme motivation signifiait rellement. Cest surtout depuis les annes 1960 que les tudes
portant sur la motivation se sont multiplies.
Au cours de l'histoire de ces thories, il est possible de dgager 3 phases significatives :
1. La phase Taylorienne (XIXe).
2. La phase des relations humaines (1930).
3. A partir des annes 1950 jusqu' nos jours, de trs nombreuses thories appartenant diffrents
courants.
REMARQUE : LEWIN fut l'un des premiers chercheurs traiter le sujet avec une certaine rigueur
scientifique.
Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habilets pour dterminer le niveau de rendement. Or
cette dfinition s'est vite rvle incomplte, d'o la naissance d'une foule d'autres dfinitions.
a) Lapproche psychosociologique
La motivation dpend principalement de la perception des tches accomplir par les salaris,
du milieu dans lequel ils voluent, et de leur entourage professionnel. Cest pour cette raison que de
nombreux psychologues et sociologues se sont intresss aux facteurs dimpulsion de la motivation
des salaris au cours du dernier sicle.
La dfinition de la motivation par le grand dictionnaire de la psychologie :
" Processus physiologiques et psychologiques responsables du dclenchement, de l'entretien et de la
cessation d'un comportement ainsi que de la valeur apptitive ou aversive confre aux lments du
milieu su lesquels s'exercent le comportement " 3.
De ce fait, la motivation est un processus psychophysiologique car elle dpend des activits du
systme nerveux et des activits cognitives.
- Du point de vue neurophysiologique, la motivation est une variable qui rend compte des
fluctuations du niveau d'activation, c'est--dire du niveau d'veil ou de vigilance d'une personne.
- Du point de vue psychologique, la motivation correspond aux forces qui entranent des
comportements orients vers un objectif, forces qui permettent de maintenir ces comportements
jusqu' ce que l'objectif soit atteint. En ce sens, la motivation procure l'nergie ncessaire une
personne pour agir dans son milieu.
1) Thorie de Freud :
Pour introduire notre premier axe danalyse, il est intressant de rappeler la thorie de Freud,
neurologue et psychiatre autrichien, qui dveloppe, en 1923, les concepts du Moi, du a et du
Surmoi, le moi tant ce qui dans lindividu, adapte lorganisme la ralit, le a , les dsirs et
les pulsions de lindividu, et le surmoi , un moyen de dfense contre les pulsions, une partie de
3
Coquery, 1991, p. 480

30
linconscient form par lducation et lexprience de vie avec les autres de lindividu. Le point
important de cette thorie en ce qui concerne la motivation, est limportance de lindividualisation
des dsirs et non la gnralisation des besoins comme lont pens beaucoup dautres.
En effet, les dirigeants doivent absolument personnaliser leurs actions, mettre en place une
organisation structurelle le permettant, car chaque collaborateur aura des aspirations et des dsirs
diffrents. 4
2) Thorie de la motivation axe sur les besoins :
Voici les 3 principales thories reposant principalement sur les besoins de lindividu :
-
Hirarchie des besoins de Maslow
Thorie des deux facteurs de Herzberg
Thorie des besoins acquis
En gnral, ces thories n'ont pas engendr beaucoup de recherches empiriques cause de la
difficult de dfinir oprationnellement le besoin et d'en prdire les effets. Ces pratiques sont
surtout appliques en ramnagement du travail.
Hirarchie des besoins de Maslow :
Aprs les dsirs, ce sont les besoins qui furent la base de diverses thories bases sur lindividu. La
plus connue est celle de Maslow, en 1954.
Ce psychologue tenta de montrer que tout individu, quel quil soit, volue dans la qute incessante
de la satisfaction de nouveaux besoins. Ces besoins tant classs de faon pyramidale.
Accomplissement personnel
Estime de soi (besoin de se raliser, de
devenir tout ce que lon est capable
dtre)
Estime des autres (tre apprci et respect)
Amour, appartenance (appartenir un groupe)
Scurit
Physiologique (se nourrir, assurer sa survie)
Pyramide des besoins
Thorie tudie en SUP 1, dans le cours de Psychosociologie.

31
Le modle de Maslow repose donc sur trois hypothses.

- Dabord, que tout comportement est dtermin par la satisfaction dun des besoins fondamentaux,
- Ensuite, que tout individu commence par satisfaire les besoins lmentaires et ne passe au besoin
suivant, quune fois satisfait le besoin plus bas.
- Enfin, les besoins fondamentaux, ceux du premier niveau, ont une priorit sur tous les autres, ce qui
explique que peu de personnes ne soient motives par la ralisation des besoins suprieurs.
Exemple :
Un individu ne peut se sentir en scurit (Niveau 2) si sa premire proccupation est de trouver
boire et manger (Niveau 1).
Cette pyramide peut galement servir dans l'entreprise: ainsi, la productivit d'un collaborateur
(Niveau 5) peut tre dgrade si celui-ci ne se sent pas intgr dans son quipe de travail (Niveau 3)
ou tout simplement sil n'a pas bien dormi ! (Niveau 1).
Un individu se souviendra plus longtemps d'une augmentation de situation dans les niveaux levs
que dans les niveaux bas.
Par exemple, on se souvient gnralement plus longtemps d'un compliment sur son travail (Niveau 4)
que d'une augmentation de salaire ou d'un changement de menu la cantine (Niveau 1)
Nous pouvons donc en dduire, que ceux qui pensent avoir un salaire insuffisant ne se sentent pas
en scurit, et ne seront motivs que par un gain plus lev, et non pas une plus grande estime deux
mme.
De la mme faon, un individu qui pense avoir un salaire dcent cherchera monter dans la
hirarchie.
REMARQUE :
Mme si les affirmations ci-dessus savrent videntes, il faut relativiser limportance donne au
modle de Maslow. Celui-ci est en fait trs simpliste, puisquil part du principe que tout le monde est
rgi par les mmes besoins, et qui plus est, de faon chronologique. Cette vision est trs rductrice,
et gnralise trop le comportement humain.
Il semble aujourdhui vrifi que les besoins sont prsents chez tous les individus et en mme temps,
et quil appartient aux dirigeants de les satisfaire ou de permettre leur satisfaction. Tout en sachant
que la satisfaction de ces besoins nest pas lunique facteur motivationnel.
Thorie des deux facteurs de Herzberg :
Cest Herzberg ( la fin des annes 1950), qui dans le domaine des thories bases sur les besoins de
lindividu, a russi marquer les esprits, il ne distingue en fait, que deux types de besoins :
- les besoins dhygine
- les besoins motivateurs
32
Figure 8.5
Thorie des deux facteurs d 'Herzberg

Pleine
satisfaction
Motivateurs
Zone de
satisfaction
Accomplissement
Reconnaissance
Responsabilit
Travail en soi
Croissance
personnelle
Les
motivateurs
influent sur le
taux de
satisfaction
Indiffrence
Facteurs d 'hygine
Zone
d'insatisfaction
Grande
insatisfaction
Conditions de travail
Paie et scurit
Politiques de la
compagnie
Supervision
Relations
interpersonnelles
Les facteurs
d'hygine
influencent
le taux
d'insatisfaction
Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 301.
Le salaire et les politiques salariales sont considrs comme des besoins dhygine, cest dire, la
recherche de leur satisfaction nest pas facteur de motivation, mais quune non-satisfaction de ses
besoins est un handicap pour la recherche de satisfaction des besoins considrs comme
motivationnels. Il entend par l, la russite, laugmentation des responsabilits, la promotion, et le
gain dautonomie. Ainsi la stimulation ne se trouve donc plus dans la rcompense, mais dans la
redfinition des tches.
Implication de cette approche : le leader ne doit pas seulement enlever les objets dinsatisfaction,
mais viser latteinte da la satisfaction de ses collaborateurs en utilisant des lments de motivation
pour quils rencontrent leurs besoins de niveau suprieur.
Cette thorie est connue pour sa simplicit, sa facilit dapplication et a connu un norme succs
(surtout aux USA).
REMARQUE :
Mme si aujourdhui, il est reconnu que tout besoin peut tre stimulateur de motivation, et donc
que la thorie dHerzberg savre fausse, il fut le premier analyser la motivation dans une situation
de travail et montrer limportance des conditions sociales et organisationnelles, dans la motivation
individuelle.
33
Thorie des besoins acquis :
Selon Mc Clelland, (fin des annes 1940), tout au long de sa vie, certains types de besoins se
prsentent chez un individu :
-
Besoin daccomplissement (envie de russir, accomplissement)
Besoin daffiliation (besoin de relations sociales satisfaisantes)
Besoin de pouvoir (vouloir avoir de linfluence sur les autrui)
Ces besoins montrent que lenvie de russir est en quelque sorte une auto-motivation solide et forte.
b) Lapproche organisationnelle
Dfinition gnrale du terme motivation :
Etymologiquement le terme de motivation est issu du latin movere qui signifie mettre en
mouvement.
Ce terme dsigne lensemble des facteurs internes et individuels qui dterminent le comportement
humain. En dautres termes, cest un processus de mise en mouvement qui amne un individu
sengager et raliser une action.
Il faut savoir que cette notion de motivation au travail nexistait pas pendant le premier tiers du XXe
sicle et les dictionnaires cette poque ne proposaient quune dfinition juridique du terme :
Motivation : Justification dun acte et expos des motifs dune dcision .
Dfinir la motivation au travail nest pas chose vidente cause des avis, des opinions, des
nombreuses analyses, et des styles de managements qui divergent selon les entreprises.
De nos jours tout le monde pense avoir la bonne dfinition de la motivation au travail et ses recettes
pour la renforcer dans lentreprise, mais en ralit la situation est beaucoup plus complexe.
Concernant les "carottes magiques" qui permettent de dvelopper la motivation, la demande est
forte et loffre de mthodes abondantes. Ces dernires ne sont en gnrales pas dmontres par un
modle thorique et valides sur le terrain. La psychologie du travail a fait dimportants progrs et
permettra sans doute de faire mieux.
Ainsi on passe de prescriptions gnrales et normatives, des schmas dynamiques des processus
motivationnels propres chaque situation ceci afin dtablir un diagnostic permettant de chercher
des solutions adaptes.
Ce sont les chercheurs et les managers qui ont dvelopp la notion de motivation au travail,
mesure quils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations, et des
entreprises.
De tout temps on sest pos la question qui fera merger ce concept : quest-ce qui pousse ou questce qui suscite la dcision de lindividu de se comporter de telle ou telle faon selon le contexte, dagir
dans telle ou telle direction selon sa dcision ou sous pression exerce sur lui ?
34
En effet, lenjeu de la croissance et des gains de productivit va conduire les dirigeants dentreprises
solliciter des psychosociologues. De plus, ils cherchent en permanence rpondre la question,
comment rendre plus oprants, individuellement et collectivement les membres dune entreprise ?
Les mmes mthodes fonctionnent-elles pour tous ?
Dans lentreprise, le travail nest pas vu de la mme faon par tout le monde, il y a ceux pour qui le
travail est leur seul moyen de gagner de largent, et pour dautre ou le travail est indispensable leur
dveloppement personnel et qui prouve une grande satisfaction travailler. Quelle que soit
laction, lindividu cherche une satisfaction et de son ct lentreprise attend un rsultat du travail de
lindividu.
Lvolution des organisations a profondment chang depuis le XIXe sicle. Par exemple,
avant la Rvolution Industrielle, le fonctionnement de lentreprise tait trs hirarchis, et la
motivation reposait principalement sur la peur du salari, ou plus prcisment de louvrier. A cette
poque, le dirigeant ne ngociait pas et ne prenait pas en compte la motivation de ses salaris, il ne
faisait que contraindre et imposer.
Suite cette rvolution industrielle, lobjectif des dirigeants fut lamlioration de la
productivit, cest pourquoi ils cherchrent dautres mthodes de travail. Les changements
organisationnels se sont oprs par des mesures sociales, des modifications des structures
hirarchiques et des dfinitions des postes. Tous ces bouleversements ont t influencs par les
grands courants tels que lOrganisation Scientifique du Travail et le modle de Toyota.
Cest ainsi que la motivation a fait place dans les points de recherches organisationnelles depuis le
dbut du sicle.
Suite aux requtes des salaris, les mesures sociales ont t prises, et ce dans une logique de
motivation. En effet, les dirigeants espraient stimuler la motivation des salaris en rpondant aux
souhaits de ces derniers et donc par le biais de lensemble des mesures (amlioration des
salaires, augmentations des avantages sociaux tels que les assurances, la cantine, etc., et surtout la
diminution du temps de travail).
Aujourdhui toutes ces mesures sont perues comme allant de soi , ou mme insuffisantes, et ne
suffisent pas stimuler la motivation des salaris.
Mme si les mesures sociales ont notablement amlior le statut des salaris du XXe sicle, les
dirigeants ont tout de mme cherch susciter la motivation des salaris, par des mesures purement
organisationnelles.
Ainsi la premire phase ft dclenche par Taylor, en 1911. Lobjectif des mesures telles que le
partage des tches et de la meilleure rmunration tait datteindre un rendement suprieur et une
motivation accrue.
La productivit a t augmente, mais ces mesures nont pas atteint leurs objectifs de motivation par
le salaire, du moins pas sur le long terme. De plus les comptences des ouvriers ntaient pas
exploites leur maximum et se sentaient dvaloriss.
35
Suite cela (en 1971), en esprant ranimer lintrt de louvrier pour son travail Herzberg voulut
regrouper certaines tches, en lui confiant plus de responsabilit.
Les rsultats furent convenables, les employs taient plus qualifis, plus motivs, plus efficaces,
moins absents, et moins fatigus.
Malheureusement, certains psychologues ont remarqu que la motivation sestompait avec le temps,
les facteurs de motivation doivent donc tre perptuellement renouvels, ou accentus.
En rponse cette observation, les psychologues ont dcid de crer des groupes autonomes de
travail, afin que lambiance des quipes soit plus conviviale, quelles puissent terme sautoorganiser, et de ce fait, par la force des choses, crer leurs propres sources de motivation. Mais les
psychologues se heurtrent des problmes dordre technique puisque les contraintes de
production en industrie sont difficilement compatibles avec ses petits groupes demploys
autonomes.
De nombreuses mthodes ont t exprimentes. Par exemple, en Sude, le constructeur
automobile Volvo a mis en place un mode dorganisation original ; une quipe est charge de la
construction dune voiture entire. Cest un modle de responsabilisation trs efficace, mais la
productivit savre plus faible que celle de ses concurrents.
Enfin, Peter Drucker en 1957 a montr que le management participatif est particulirement efficace.
Ce modle managrial galement appel le MPO (Management Par Objectif) tente dimpliquer
davantage les salaris par le biais de diffrentes mthodes de participations et par la fixation
dobjectifs en commun.
Globalement, ces mesures (sociales et organisationnelles) nont pas toujours t efficaces. Mais il
faut admettre que sans mesures, les entreprises auraient certainement fait face une srieuse
dgradation de la motivation des salaris.
Ladaptation des entreprises leurs organisations structurelles et sociales ainsi quaux changements
socio-conomiques dans lequel elles voluent est indispensable la stimulation de la motivation des
salaris.
c) Lapproche philosophique
Dans cette partie, lapproche philosophique sous-entend une perception moins concrte de la
motivation. En effet, les entreprises ont pu mesurer leur efficacit car celle-ci tait quantifiable, mais
dans une socit o lactivit est de plus en plus intellectuelle (lon mobilise de plus en plus la
rflexion des salaris plus que leur force physique), les rsultats sont moins mesurables. Il semble
donc intressant de sattarder sur les notions abstraites qui ont abord la motivation.
Trois notions peuvent influencer notre perception de la motivation :
1. La solidarit, la gnrosit, laltruisme et le dvouement peuvent dans certaines
situations (cadre associatif par exemple) tre la base de la motivation de
beaucoup dindividus.
36
Mais dans un systme conomique bas sur la concurrence et le challenge, lentreprise ne peut se
permettre de baser sa stratgie sur ces valeurs.
2. Lobissance et la subordination une autorit pourraient galement tre source
de motivation. Mais dans ce cas, lautorit se doit dtre crdible vis--vis des
autres.
Exemple : Les militaires obissent aux ordres de leurs suprieurs, sans jamais refuser.
Au sein dune organisation, cette obissance ne peut plus tre acquise par les gouvernants, elle est
contraire nos valeurs dmocratiques.
3. Enfin, lautorgulation (conomie librale) influence aussi la motivation. Mais ce
concept est hyper individualiste et oblige les entreprises dvelopper le sentiment dappartenance
afin de motiver leurs salaris la croissance de leur entreprise.
Les philosophes du XVIIIe sicle nous rappellent que le bonheur se trouve dans les choses simples, tel
que le travail pour viter lennui 5.
La notion de fiert a disparu aujourdhui avec la perte de valeur du travail. En effet, la satisfaction au
travail ne doit pas tre rserve aux intellectuels et si le travail se trouvait valoris, les individus
seraient motivs.
La motivation dpend donc de lindividu. Cette motivation dpend du rle de la personne, du
contenu de son travail, et galement de la valeur quaccorde le travailleur la satisfaction que doit
lui procurer le travail.
La motivation dpend aussi de lenvironnement. En effet, il faut chercher faire correspondre la
culture organisationnelle, les conditions de travail et la politique du personnel aux moyens choisis
pour stimuler la motivation.
En conclusion, la connaissance des priorits des salaris permet une bonne adaptation de la politique
de motivation des entreprises.
1.2) La motivation au sens contemporain :

Les thories actuelles approfondissent lanalyse des deux paramtres de la motivation qui sont
lindividu et lenvironnement. Une tude de celles-ci savre donc ncessaire, afin dactualiser notre
vision de la motivation.
Il faut noter que pour bien comprendre la notion de motivation, il faut la distinguer des notions
voisines de mobilisations*, dimplication* et de stimulation*.
Ainsi, on peut d'ores et dj affirmer quen en cherchant combler ses dsirs et ses besoins, ltre
humain contribue diminuer son insatisfaction naturelle. Le premier moteur de la motivation est
hdoniste*, il traduit avant tout la rponse une insatisfaction.
Voltaire dans Candide

37
Taylor pensait que la motivation natrait de lintressement financier et du fait de bien faire son
travail. Lhistoire a prouv la dfaillance de ce raisonnement. Depuis, les tudes ont beaucoup
volu.
Par exemple, on a dmontr que les modles de Maslow, Herzberg, Likert, Mac Gregor sont
beaucoup trop sommaires et partiels pour rendre compte dune ralit complexe.
Voyons ce que disent les analyses plus contemporaines :
Annexes 3 : Tableau rcapitulatif qui prsente les principales thories depuis 1950 6.
Le rle de la personnalit prend une place importante :
Leffet de but est gnralisable toute sorte de situations et dindividus. A partir du moment o on
admet que chacun dentre nous assume sa motivation travers des processus cognitifs* et des
ractions affectives aux informations quil reoit, les variables individuelles doivent tre considres
comme des paramtres affectant indirectement la motivation.
Plusieurs variables de personnalit peuvent moduler leffet quexerce la situation sur le
comportement, et dterminer la manire dont chacun agit pour dominer les difficults et galement
pour accrotre ses comptences.
Interviennent notamment la valeur accorde la russite, le niveau destime de soi, la recherche
volontariste du succs. Peut-tre ces variables affectent-elles plus la disposition se fixer des
objectifs que la capacit les raliser, et ceci dautant plus souvent quil sagit de situations
relativement peu claires et mal structures. Cest alors la personnalit qui fait la diffrence.
La personnalit joue un rle plus important sur la motivation dans les situations caractrises par la
libert laisse aux sujets de faire des choix personnels concernant la nature, la direction, lintensit
des efforts et leur persistance dans le temps.
Au final, la motivation nest pas un trait de personnalit, mais elle nen est pas indpendante. La
personnalit joue un rle sur la manire dont se construit lvaluation de soi et, de ce fait, dtermine
la motivation, donc les rsultats de lactivit.
Concepts actuels de la motivation :
La notion de motivation a une importance considrable et sa comprhension totale serait un atout
majeur pour le bon fonctionnement des entreprises.
La motivation au travail est lie la satisfaction de la concordance entre ce que le salari attend du
travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter, en dautres termes cest la mesure dans
laquelle le salari s'y implique, la persvrance, la continuit de l'effort qu'il consent.
Lengagement au travail est une attitude qui interprte la force des liens qui existent entre lindividu
et son travail.
Tableau inspir de celui propos par Estelle Morin Psychologies au travail

38
Mais noublions pas que le niveau de motivation dun individu ne dpend pas seulement de lui, mais
dpend galement de son environnement !
En effet, lenvironnement dpend de la perception que chacun en a, et ceci complexifie encore la
tche des managers, qui doivent non seulement tenir compte de leur environnement, mais aussi, de
la faon dont celui-ci est peru par les salaris.
Chacun va interprter sa propre situation, son environnement et son avenir en fonction de ltat
desprit dans lequel il se trouve et de sa personnalit. Cette interprtation peut donc tre positive ou
ngative : flicitation, reconnaissance, aboutissement ou stress, fatigue et reproche.
Par exemple, les augmentations de salaire, les primes ou les promotions sont perues par les salaris
comme des rcompenses, qui valorisent le rsultat. La rcompense influence donc la performance
des salaris. A contrario, une sous-estimation du travail de ses salaris va diminuer la valeur de celleci, et par consquent influencer de faon ngative ses performances, et de ce fait, le salari sera
dcourag.
Enfin, concernant lopinion que chacun a de soi et de ses capacits atteindre un but donn, notons
quun salari ne peut tre motiv que sil est un minimum convaincu davoir les comptences
requises la ralisation du travail.
La motivation est donc le rsultat dune interdpendance entre lindividu et la situation. De plus,
cette motivation volue constamment puisquelle est modifie selon les expriences de lindividu.
Limportant cest le but soit clairement fix pour celui qui souhaite latteindre, plus les objectifs
seront prcis, plus les efforts fournis seront levs.
De plus, plus ce but semble difficile, plus leffort ralis par lindividu est important, et plus la
motivation est grandissante (pour lindividu cest un message de confiance).
Dans ce contexte, comment les traits de la personnalit dun individu sont susceptibles dinfluencer
son comportement pour plus ou moins favoriser la motivation ?
Il est important de savoir si lindividu va plutt se focaliser sur lui-mme, ou sur le droulement de
laction. La motivation nest pas indpendante de la personnalit, mais celle-ci intervient dans
lvaluation de soi et dans la fixation des objectifs.
La notion de motivation est donc beaucoup plus complexe que celle que nous avions. Ce nest pas
une caractristique individuelle permanente, ce nest pas non plus une raction similaire chez
chaque individu dans une mme situation. Cest en fait un processus long et trs complexe, dont les
diffrentes tapes sont dtermines par une srie de paramtres provenant de lenvironnement, des
relations sociales de lindividu, et de ses caractristiques individuelles (personnalit, exprience,
objectifs).
Pour conclure, la motivation dun individu dpend dune part des caractristiques de lindividu, de
ses besoins et valeurs et, dautre part, de la faon dont lindividu apprhende les caractristiques de
son environnement.
39
1.3) Nouvelles attentes des salaris :

Le salaire est bien entendu un lment important de la fidlisation dans la situation difficile que
connaissent certaines entreprises. Cependant, les entreprises ne peuvent plus fidliser leurs
employs comme autrefois, de manire relativement simple, au seul moyen du salaire !
En effet, sil est vrai quune rmunration sensiblement au-dessous des niveaux du march est
souvent une source dinquitude ou de frustration pour un salari et quune rmunration bien
suprieure aux "grilles" lincitera tre fidle son entreprise, une rmunration normale, voire
lgrement suprieure, ne le fera pas elle seule rester.
En dautres termes, le salaire est une condition ncessaire mais non suffisante de la fidlit des
salaris vis--vis de leur entreprise.
Des tudes relativement rcentes ont essay de dmontrer que la motivation des salaris est un
processus trs complexe. En effet les managers ne doivent pas oublier que les facteurs de motivation
sont trs divers et quils dpendent de lenvironnement du salari.
a)Les attentes des salaris voluent :
- Les nouvelles attentes des salaris constituent une rvolution du systme de valeurs traditionnel.
(Le stress des salaris est lorigine de plus de 50% des journes de travail perdues et cest un des
principaux facteurs de risque au travail).
- Les salaris veulent optimiser lquilibre entre vie professionnelle et vie personnelle et exigent
dsormais un contrat social personnalis avec lentreprise.
- On value le temps pass dans lentreprise consacr des tches personnelles de 20% 37% 7. En
facilitant la vie des collaborateurs (aide pour la garde des enfants, mnage), on peut donc
rcuprer du temps et le recentrer sur sa vocation premire : la cration de valeur.
- Autre donne cl de lentreprise aujourdhui : mieux rpondre aux attentes des femmes.
En France, le Conseil dAnalyse conomique, dans un rapport rcent, souligne que les femmes sont
sans doute le facteur le plus dynamique de la croissance dans les modes de production contemporains
.
La satisfaction au travail correspond au degr auquel des individus peroivent quils sont
rcompenss quitablement par divers aspects de leur travail et par lorganisation laquelle ils
appartiennent.
Il existe deux sortes de satisfaction :
- la satisfaction intrinsque (lie laccomplissement du travail)
- la satisfaction extrinsque (lie aux consquences relles ou anticipes du travail)
7
Plan de dveloppement des services la personne (Site Internet service salapersonne , Agence Nationale)
40
b) Transformations des attentes, transformations du travail :

Lorganisation du travail change et cela force les salaris avoir un rapport au travail diffrent. En
deux ou trois dcennies, les procdures de travail ont fait place une obligation dautonomie. Cette
autonomie est contrainte, limite aux procdures, elle saccompagne dun renforcement du contrle.
Pourtant elle change la relation du travailleur son travail.
Le sentiment de responsabilit se dveloppe et aujourdhui, la majorit des ouvriers estime quune
erreur de leur part peut avoir des consquences financires pour leur entreprise.
Bien sr, le sentiment de responsabilit saccrot aussi cause de la crainte de plus en plus grande de
sanctions lourdes en cas derreur. Lensemble des pratiques managriales conduit une
individualisation des parcours et des rapports au travail.
c) Des salaris mieux forms et plus exigeants :
Nous ne pouvons pas nier que les travailleurs sont mieux forms quautrefois. Et beaucoup,
aujourdhui, ont un capital culturel . Ils souhaitent le mettre en valeur en exerant un travail
intressant. Ils veulent aussi le transmettre leurs enfants, ce qui ncessite un quilibre entre vie
professionnelle et vie familiale.
La place des femmes au travail ne cesse de crotre. Or les femmes sont plus demandeuses dun
quilibre entre travail et hors travail. En outre, la transformation des rapports homme-femme au sein
de la famille, mme si elle est lente, fait voluer les attentes des hommes dans le mme sens. Mais
lquilibre entre travail, famille, loisirs... est de plus en plus difficile trouver en raison de
lintensification du travail. Mme des salaris heureux de sinvestir dans leur travail regrettent de
devoir sacrifier dautres activits. Ils font tat de difficults avec leur entourage d un travail trop
prenant.
Par ailleurs, la remise en cause de la domination masculine entrane indirectement celle de certaines
formes de travail. Les hommes acceptaient les pnibilits et les risques dun travail dhomme , les
femmes la dpendance vis--vis dun suprieur hirarchique ou des clients dans un travail bien
fminin .
Aujourdhui les mentalits ont chang, et cette prise de conscience conduit les travailleurs refuser
certaines conditions de travail auparavant acceptes. Ils portent une attention accrue aux questions
denvironnement et de sant par exemple. Trs vite, des mdiateurs entre les salaris et les chefs
dentreprise voire des porte-paroles deviennent indispensables.
d) Solution : Le syndicalisme ?
Pour apporter une solution durable la dysharmonie entre les attentes des travailleurs et la ralit
du travail, une intervention collective est ncessaire.
La transformation des souffrances individuelles en interventions collectives relve de la politique au
sens noble du terme. Lacteur syndical occupe une position privilgie pour oprer ce changement.
41
2) Construire et piloter la motivation des salaris :

Au cur de toutes les organisations humaines merge la question fondamentale de la motivation.
Lenjeu vritable consiste comprendre ce qui peut motiver les individus et les conduire vers
davantage de performance individuelle et de russite collective.
Cest une proccupation majeure pour lensemble des acteurs et plus particulirement pour les
dirigeants. Il nest, en effet, plus possible aujourdhui dexiger la motivation et de chercher tout prix
imposer la performance sans faire appel aux attentes et aux aspirations individuelles.
Dans la recherche de la motivation optimale, il nexiste pas de solution toute faite ou de rfrence
unique. Toutefois, un certain nombre dorientations stratgiques peuvent inscrire les organisations
dans une dynamique favorisant une spirale de la motivation. Le pr-requis impose dtre vigilant, car
la motivation ne peut se dvelopper dans un contexte de dmotivation prexistante et les
organisations crent davantage les conditions de la dmotivation que celles de la motivation.
Ds lors, il est ncessaire de sattaquer dabord aux causes relles de la dmotivation et non de se
contenter de soigner les symptmes.
2.1) Le manager et son rle dans la motivation :

Il est important de rpondre ceux qui demandent des solutions pour sortir de cette crise de
ne pas assimiler les "magiciens" aux mthodes dites efficaces pour relancer les motivations, aux
psychologues srieux.
Comme nous lavons dmontr dans la seconde grande partie, la motivation nest ni un trait
de personnalit indpendant du contexte ni une consquence quasi automatique dune bonne
manire de manager ou dune structure organisationnelle adquate. Cest le rsultat de contraintes
conomiques, organisationnelles, technologiques et culturelles, et de leurs interactions avec les
besoins, valeurs et aspirations des individus.
En outre la motivation nest pas un processus stable, elle est sans cesse remise en question.
Pour comprendre les processus que reprsente la motivation, il est ncessaire den donner une
description prcise et concrte, ceci afin de justifier les diffrentes stratgies permettant de la
dvelopper. Il est donc primordial dassocier aux approches thoriques, des approches pratiques.
a) Quest-ce quun manager ?
Le terme anglo-saxon manager vient lorigine de litalien Managere qui dsignait la
capacit matriser le cheval de guerre dun Condottiere* . On comprend donc pourquoi le manager
dsigne aujourdhui celui qui dirige, organise et gre lentreprise.
Cependant, lorsque ce terme manager est utilis en France, il prend un sens plus restrictif que
dans les pays anglo-saxons puisquil sapplique seulement aux dirigeants ou aux cadres suprieurs
susceptibles de prendre des dcisions qui engagent leur socit. 8
Les Professeurs du groupe HEC, LEcole des Managers de demain Edition Economica, 1994 p.617.
42
Le manager, aujourdhui, est un responsable qui matrise laspect technique de son mtier et qui est
capable danticiper son activit, de grer une quipe et lanimer tout en veillant la cohrence de ce
que chacun fait de son ct.
Le manager doit tre capable la fois de cerner tous les enjeux des dcisions au quotidien et
dapprhender les difficults en tant en veille technologique constante.
Enfin, un manager est quelquun qui doit essentiellement avoir une certaine connaissance, une
stratgie et une vision du temps.
Pourtant, notons quun bon manager nest pas quelquun qui applique en toutes circonstances le
mme comportement, mais celui qui sait sadapter aux individus et aux situations quil rencontre !
b) Son rle dans la motivation de son quipe :
En ralit, il est difficile de faire une liste exhaustive des tches qui caractrisent la profession de
manager car celle-ci dpend en fait totalement du style de management adopt. Cependant, nous
pouvons mettre laccent sur deux dentre elles, savoir : la fixation des objectifs et la dlgation.
Bien sr, il en est dautres que tout manager doit effectuer, quel que soit son style particulier de
gestion : lorganisation, la coordination et le contrle.
Nous pouvons immdiatement mentionner que toutes ces tches impliquent :
- des tudes et des prises de dcisions souvent complexes ;
- la conduite de ngociations, durant lesquelles le manager doit savoir vendre des ides plutt que
dimposer ses solutions ;
- et la ncessit de crer un climat au sein des membres de son quipe pour que ces derniers
trouvent dans leur travail des motifs de satisfaction personnels.
Enfin, nous pouvons souligner quune des tches permanentes du manager est de transmettre des
dcisions aux collaborateurs et den contrler lexcution.
Mais il doit tre aussi porteur de propositions innovantes et dinitiatives reconnues par sa direction,
laise dans les actions quotidiennes comme dans lintgration et lapplication des politiques de
Ressources Humaines, proche du terrain et capable de projeter une vision du futur, et la fois coach
de ses collaborateurs et exigeant sur les rsultats.
Un acteur indispensable surtout dans la conduite du changement :
Lvolution des structures et des mentalits a cr ce besoin de manager et ce dernier est devenu
indispensable.
Son rle dans lorganisation est dautant plus crucial quil doit faire preuve dune facult dadaptation
trs rapide et tre capable dentraner ses quipes dans le changement.
Aujourdhui, encore plus que dans les annes passes, le manager se doit, en effet, dtre un
vritable acteur du changement. Cest pourquoi, sil est vrai que la responsabilit premire du
manager est dassurer la prennit de lentreprise.
43
Autour de lui, des changements permanents se produisent quotidiennement, et le manager doit faire
preuve dune attitude active : observer et tudier systmatiquement lvolution de lenvironnement
de son entreprise, pour tre en mesure dy dcouvrir les possibilits et les menaces nouvelles.
Dfinir son rle et ses comptences nest pas une chose facile car, il faut tout dabord bien dfinir ce
quest le manager. Pour ma part, un manager est plus quun dirigeant dentreprise, il est responsable
dun service, ayant sous son autorit au minimum une quipe de 4-5 personnes.
c) Comportement et positionnement face ses collaborateurs :
La prsence de collaborateurs de nationalits diffrentes au sein dune entreprise implique le fait
que diffrents traits de personnalit se ctoient, des types et des niveaux de formations diffrents,
des attributs culturels et des objectifs diffrents.
Lorsque les prjugs sen vont, et si lentreprise possde une culture favorable, chaque membre va
sintgrer en acceptant les diffrences des autres, et en utilisant les siennes comme des forces.
Ainsi, le dirigeant a pour rle de russir lamnagement dun environnement professionnel
suffisamment convivial afin de renforcer la confiance et la disponibilit de chaque collaborateur au
profit de lchange.
Sachant quil mettra en place des actions sur mesure par rapport lquipe multiculturelle avec
laquelle il travaille, lobjectif de chaque dirigeant est daugmenter les revenus de son entreprise, de
maintenir sa croissance, de rester comptitif face la concurrence de plus en plus agressive.
Tout ceci ne peut se faire sans une implication des salaris de lentreprise aux rsultats, lvolution
de celle-ci.
Identification9 :
Lemploy va prendre cur son travail et son organisation sil a limpression dtre important
pour elle et sil partage les valeurs quelle vhicule.
La motivation des salaris se voit accentuer lorsque certaines mesures telles que lidentification
prcise de la mission, de la vision et des valeurs de chaque salari, ainsi que la consolidation des
quipes, la modification de la culture organisationnelle et lorganisation des runions de mobilisation
sont prises par le manager.
2.2) Des lments qui peuvent interviennent dans la motivation :

Les incitations financires ne suffisent plus. Le bonus, quand il est donn chaque anne, est
considr comme un acquis, il perd de sa valeur stimulante. De plus, les entreprises ont moins de
moyens, elles privilgient donc d'autres manires de motiver leurs salaris.
N. Lemieux (2000) daprs Rondeau et Lemelin, 1993

44
Elles multiplient les approches collectives telles que les concours d'ides par quipe qui sont trs
efficaces et particulirement unificateurs.
Les salaris veulent sortir de leur quotidien et les faire rflchir plusieurs sur la stratgie plutt que
d'imposer des plans trois ans conus par les responsables, peuvent apporter des rsultats
remarquables.
Les entreprises ont leur disposition de nombreux outils trs apprcis par les salaris. Hlas ils ne
sont efficaces qu condition de suivre une stratgie cohrente. Or, comme nous laffirmions dans la
premire grande partie, la valeur travail n'est plus aussi forte que par le pass, c'est donc davantage
l'amnagement du temps de travail, la rduction du stress et le meilleur quilibre entre vie
personnelle et vie professionnelle qui font la diffrence.
A quelles formules les entreprises doivent opter pour la motivation de leurs salaris ? Les
divers outils de motivation tels que les plans d'pargne entreprise, les sminaires au soleil ou encore
les chques vacances sont-ils efficaces ?
a) Les conditions dun travail stimulant :
1)Un travail qui a du sens
La signification du travail (la reprsentation du travail pour lindividu, la valeur du travail) est
un aspect important quil faut prendre en compte dans ltude de la motivation.
De plus, lorientation du salari envers le travail, cest--dire les raisons pour lesquelles un
individu travaille et les rsultats personnels recherchs sont des lments cls examiner de prs.
Globalement voici les questions se poser :
Lutilit du travail
(Quest-ce que cela donne?)
Le sentiment de valeur personnelle que lindividu retire de son travail
(Pourquoi moi?)
Lintrt du travail lui-mme
(Est-ce que jaime a?)
Que signifie le travail pour les gestionnaires ?
Une activit rmunre qui permet damliorer ses comptences en participant la cration dune
valeur et qui procure galement un sentiment dappartenance.
Que recherchent les gestionnaires dans le travail ?
Un travail intressant, vari, avec beaucoup dautonomie
De bonnes conditions de travail
45
Des occasions dapprendre

Des occasions de rendre service
Des diffrences individuelles existent, ainsi nous ne pouvons pas utiliser une seule et unique
stratgie de motivation pour tous les salaris et dans toutes les situations qui se prsentent. Il faut
par exemple prendre en considration ces caractristiques individuelles : (Liste non exhaustive)
Traits de personnalit (style dattribution, confiance, etc.)

Estime de soi
Niveau de rsistance au stress (hardiness)
Degr douverture lexprience motionnelle
Stratgies personnelles dadaptation
De plus, la motivation nest pas accessible et vcue de la mme manire par tous les salaris
dune mme entreprise ou dun mme service. De ce fait, certains facteurs ont de relles
consquences sur la motivation :
Personnalit
Age, Sexe, Langue, Scolarit
Situation personnelle et familiale
Histoire personnelle et professionnelle
Valeurs et normes sociales
Statut professionnel (arts, mtier, profession)
Statut demploi (temps plein ou partiel, rgulier ou temporaire)
Niveau de responsabilits (position hirarchique)
Caractristiques de lemploi (nature du travail, conditions de travail, exigences mentales et
physiques, etc.)
Caractristiques de lorganisation et de la technologie
Le manager doit imprativement tenir compte de ces nombreux facteurs et ne pas oublier
que chaque salari ressent les choses diffremment.
2)Des objectifs clairs
Pour rendre un travail stimulant, il faut que la mission et les objectifs fixs par le responsable
hirarchique rpondent des exigences :
- Les objectifs fixs doivent tre spcifiques
- Globalement, la mission doit tre suffisamment difficile pour reprsenter un dfi (donc, ajuste au
niveau de comptences de la personne)
- Mais les objectifs doivent surtout rester ralistes et opratoires
- Et fixer des chances prvisibles
Lorsque tous ces points sont respects par le manager, le salari se sent plus impliqu et le
processus de motivation sera met automatiquement en marche.
3)Une bonne connaissance des rsultats
46
Un suivi personnalis permet au manager de connatre la vraie situation, que ce soit au

niveau de la productivit ou de limplication de lquipe encadre (ou salari).
Ainsi, les salaris se sentent particulirement utiles lorsquils voient que leur manager prend
le temps dobserver le travail effectu par ces derniers, cest une preuve dintrt rel de la part du
manager envers son quipe.
Il existe deux manires de procder lvaluation de la progression des activits :
- lobservation directe des rsultats obtenus par les activits (autocorrection et autorgulation)
- lvaluation faite par ses collgues ou son superviseur
4)Des rcompenses appropries
Dans ce schma, deux types de rcompenses sont mis en vidence ;

Les rcompenses intrinsques (qui sont davantage dordre moral) :
la satisfaction personnelle du travail accompli
le sentiment de comptence (lautonomie)
les contacts
la qualit de vie
etc.
Les rcompenses extrinsques (qui peuvent tre rattachs au systme de la carotte et du
bton ).
le salaire
47
les avantages sociaux

la flexibilit des horaires
la reconnaissance du mrite
etc.
La carotte et le bton :
Lobjectif ici est de motiver les salaris, cest pourquoi une question se pose :
Le systme de la carotte et du bton renforce-t-il l'engagement, c'est--dire le degr d'implication
dans un acte ?
Comme laffirme Gilles Martin (Consultant en management et amlioration de la performance), pour
que la performance soit durable et la motivation continue, il nest pas suffisant de prvoir des
carottes et de les agiter devant les collaborateurs.
Il faut plutt tre bon cuisinier, attentif aux gots et la psychologie de chacun.
Oui, si lon ne sait pas cuisiner les carottes, et prparer de vrais repas, avec le service qui va avec,
l'ambiance, la dcoration, l'accueil, lexprience, le risque est fort de ne voir rester dans notre
entreprise que des nes et quelques lapins .
Voici quelques outils de motivation utiliss par les entreprises :

Lintressement 10 :
Ce dispositif a pour finalit d'accorder au personnel un complment de rmunration en
fonction de la ralisation d'objectifs lis aux performances ou aux rsultats de l'entreprise. Malgr
son caractre facultatif, celui-ci ncessite la conclusion d'un accord collectif tabli entre l'employeur
et la collectivit du personnel.
REMARQUE : En France, la participation financire des salaris a t mise en place ds 1959 par une
ordonnance instituant un systme facultatif d'intressement. Face au peu de succs de cette mesure,
deux ordonnances ont t signes en 1967, l'une rendant obligatoire la participation aux fruits de
l'expansion dans les entreprises de plus de 100 salaris et l'autre crant les plans d'pargne
d'entreprise.
Lemploy va prendre cur son travail et son organisation sil sent que sa contribution lui
rapporte autant lui-mme qu lorganisation.
Voici quelques exemples :
10
Participation collective au processus de partage des gains de productivits

Programme dactionnariat des employs
Formules coopratives
Formules de reconnaissance publique tel que prix des meilleures suggestions
N. Lemieux (2000) d aprs Rondeau et Lemelin, 1993

48
Voyages ltranger pour valuer la concurrence ou juger la technologie offerte par les
fournisseurs
Les Stock-options :
Les dispositifs de stock-options, actions gratuites constituent un lment clef de fidlisation et de
motivation des salaris.
En effet, les stock-options permettent aux salaris bnficiaires de souscrire ou d'acheter des
conditions privilgies des actions de la socit qui les emploie (ou une socit apparente).
En dautres termes, les stock-options sont destines fidliser et intresser les salaris la gestion
de leur entreprise.
Ainsi, les socits peuvent accorder, pour le prix de l'offre, une rduction maximale de 20% sur le
prix de leurs actions.
Cf. Annexes : Exemple de motivation financire
5)Des conditions adquates
Le travail est dautant plus stimulant que la personne peut avoir une influence sur les facteurs
dterminant sa performance, en particulier sur :
lorganisation du travail
le contrle des rsultats obtenus
Les caractristiques propres chaque entreprise :
Conditions de travail et de vie (horaires, loignement, temprature, bruit, etc.)

Climat de travail (ambiance)
Contraintes et ressources organisationnelles (humaines, financires, matrielles, etc.)
Caractristiques de lorganisation (structures, culture, style de direction, pratiques, etc.)
Enfin, une stimulation sociale approprie aura aussi une influence directe sur le degr de
motivation des salaris. La motivation au travail semble donc dpendre galement des ajustements
que fera lindividu, par imitation sociale, aux normes de son groupe de rfrence.
b) Renforcer la culture dentreprise :
La performance dune organisation est profondment lie la qualit des relations qui stablissent
en son sein, avec ses partenaires et ses parties prenantes.
Cest dans ce sens quune communication cherchant favoriser des relations de coopration
quilibres permet aux salaris, aux dirigeants et lensemble des acteurs de lenvironnement dune
organisation, de partager durablement des objectifs communs.
Pour y parvenir, la fonction communication doit couter le corps social, favoriser la circulation de
linformation, dvelopper le dbat et lexpression des salaris, conseiller le management sur sa
communication et dvelopper la dynamique collective.
49
Information11 :
Lemploy va prendre cur son travail et son organisation non seulement sil comprend bien ce
quon attend de lui mais aussi sil sent que lorganisation coute ses proccupations et sefforce dy
rpondre.
Information12 :
Pour parvenir installer un climat dcoute et de partage dinformations dans une organisation, des
outils dits de communication peuvent acclrer ce processus. Ces outils sont de diffrentes
natures, et peuvent prendre une place plus ou moins importante, voire croissante, selon le secteur
du lorganisation.
Voici quelques exemples doutils (ou dispositifs) pouvant rpondre ce besoin dchange entre les
services et surtout entre les diffrents niveaux hirarchiques :
Confrences
Vidos
Sances dinformations sur des aspects critiques (orientations stratgiques, budgets,
concurrence, etc.)
Petits djeuners avec le prsident
Rencontres cadres-employs
Journaux dentreprises
Les nouveaux enjeux de la communication interne :
La communication interne est indispensable !
- Pour les salaris cest le moyen de se tenir au courant des informations importantes sur la vie de
leur entreprise.
En effet, les salaris attendent avant tout de la communication interne quelle informe sur la vie de
lentreprise. Que vous sondiez les cadres ou les non-cadres, les rponses sont proches, les salaris
souhaitent tre prioritairement informs sur lvolution de lentreprise et ses enjeux, ainsi que sur la
politique de lemploi et des salaires.
- Du point de vue du patron, la communication interne a la plupart du temps comme objectif
damliorer la cohsion de son groupe de salaris et donc leur motivation grce :
- Un renforcement de la culture dentreprise et du sentiment dappartenance,
- A une amlioration de la circulation de linformation interne afin de dcloisonner les diffrents
services
- A lexplication dune crise sociale ponctuelle ou dune mutation importante de lentreprise.
11
12
50
La communication interne se trouve donc confronte un nouveau dfi denvergure : rester

crdible en des temps de crispation des rapports sociaux.
Lorsquil est question de restructuration, de suppressions demplois, la direction de
lentreprise va tenter de faire passer la pilule en informant ses salaris sur les raisons qui
rendent indispensables de tels sacrifices et ce grce des supports tels que des runions
dinformation ou des journaux internes (crits ou vidos).
Les outils de la communication interne : du panneau daffichage lintranet :
Les outils de la communication interne sont multiples et vont du simple tableau daffichage au
sminaire de (re)motivation, en passant, bien entendu, par le journal interne sur papier, mais aussi le
journal vido interne ou dsormais les rseaux intranet.
La conception, la mise en place et la ralisation de ces diffrents outils, ainsi que leur orchestration
seront confies au service de communication interne de lentreprise sous la responsabilit soit de la
direction de la communication, soit de la direction des ressources humaines, soit directement de la
direction gnrale.
La communication interne face au dfi de lintranet :
Le responsable de communication interne doit dsormais possder une triple comptence : en
communication et en information, mais aussi en ressources humaines et en technologies de
linformation. Responsable des systmes dinformation, animateur des relations humaines, conseiller
en management, il joue un rle majeur au sein de lentreprise. Journal interne, affichage, site
intranet : ces supports lui permettent de dvelopper des actions de proximit afin de motiver et de
fdrer le personnel. Pour adapter ses actions au profil de son entreprise, il peut exploiter les NTIC
(Nouvelles technologies de linformation et de la communication).
La communication interne est au moins aussi importante que la communication externe. Mieux les
employs sont informs sur les stratgies et les actions, plus ils seront mobiliss pour les mener
bien. Une mauvaise politique de communication interne ou des outils de communication mal
adapts peuvent conduire une dsinformation ou, en tout cas, une information faite
dapproximations et de rumeurs.
Une bonne communication interne favorise la transparence au sein de lentreprise et permet des
ajustements immdiats en cas de crise ou de difficult.
La communication vnementielle interne :
La communication vnementielle interne se traduit essentiellement par lorganisation de sminaires
ou de conventions. La conception et la ralisation de ces oprations sont souvent confies des
agences de communication vnementielle.
Les sminaires , baptiss soit de rflexion soit de motivation ne concernent parfois quune
dizaine de hauts cadres rassembls dans un htel grand luxe en pleine campagne.
Au dbut des annes 1990, les sminaires daction et daventure taient trs en vogue, ainsi que les
sjours-comptitions base de rafting ou de saut llastique, eux aussi passs de mode.
51
Comment sont organiss les programmes dincentives ? 13

Les programmes de motivation servent diffrents types d'objectifs (commerciaux ou RH) et
s'appuient sur des mcaniques de valorisation (rcompense intangible) ou de dotation (rcompenses
tangibles).
Dmarche de progrs : qualit, scurit, bonnes pratiques
Stimulation commerciale : conqute, dveloppement, fidlisation
La mise en uvre d'un programme de motivation se construit sur la base d'une "mcanique
oprationnelle" et d'une promesse de rcompense "esprance de gains". Les mcaniques les plus
frquentes sont :
1) Les Challenges (chaque acte obtient une rcompense)
2) Les concours (seuls les X premiers sont rcompenses)
3) Les contrats d'objectifs (rcompenser les ventes incrmentales)
Ces actions marketing existent dans tous les secteurs d'activit en circuit long, notamment le BTP,
l'automobile, l'informatique, l'assurance, les tlcoms, la pharmacie
En moyenne les marques utilisent entre 1% et 3% de leur CA pour motiver et animer leur circuit de
distribution ou les prescripteurs.
Ce type de programme ncessite des systmes dinformation permettant de grer la communication
auprs des participants, leurs rsultats et les gains attribus. Les logiciels deviennent indispensables
pour la gestion des programmes de fidlit (clubs).
La mise en uvre des dispositifs permettant d'obtenir "une succession d'actes librement consentis"
se droule en 3 temps :
1) le lancement (recueil des inscriptions et prsentation du dispositif aux cibles vises)
2) les animations et boosters (communication et bonification destines maintenir la prsence
lesprit)
3) la clture (attribution des gains)
Conclusion :
Aussi tonnant que cela puisse paratre, mme dans un contexte o l'emploi manque, il est encore
ncessaire de veiller motiver le personnel.
Il y a eu beaucoup dvolution, l'poque o l'on s'engageait avec une entreprise pour la vie est
rvolue. Aujourd'hui, les jeunes qui arrivent sur le march du travail sont davantage exigeants vis-vis du travail qui leur est propos, vis--vis de leur manager, et dans le contrat qui est pass avec le
recruteur et les outils daide la motivation doivent par consquent voluer dans le mme sens.
13
Explication tire de Wikipdia (Encyclopdie libre sur le Web)

52
Chapitre 2 : La motivation au travail NAFTAL :

1) La dfinition de la motivation a NAFTAL :
Aprs mes diffrentes recherches thoriques sur la question de la motivation des salaris au sein des
entreprises, nous allons maintenant nous intresser la dmarche empirique. Le but tait de
rencontrer des cadres dirigeants et des agents dexcutions afin de rpondre mes diffrentes
questions et tenter de rsoudre la problmatique de ce mmoire de recherche, celle de la motivation
par la rmunration NAFTAL
a)La dmarche auprs des cadres dirigeants :
Mon premier objectif tait de rencontrer des cadres dirigeants des ressources humaines afin
d'changer avec eux, la problmatique de la motivation des salaris, et vrifier en fonction des
rponses donnes par ces cadres, si les dfinitions de la motivation tudies dans la revue de la
littrature correspondent celles recueillies sur le terrain.
Nous prsentons dans un tableau lchantillon final concernant les cadres. Cependant nous
utiliserons pour chacune de ces personnes interroges une codification car les entretiens ont t
raliss sous couvert danonymat.
Nom
Fonction
sexe
Age
Mer :NM
Chef de projet
homme
42
Mer :HW
Directeur RH
homme
50
Mem :DA
Chef dpartement rmunration
femme
40
Mem :AD
Chef de station-service
femme
36
Tableau4 : Reprsente lenchantions final des cadres.

Voici les questions poses concernant la notion de motivation.
Q.01 : Selon vous, que reprsente la motivation des salaris ?
Q.02 : Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (un classement du
plus important au moins important).
Q.03 : Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire ou
personnel) ou elle est impulse par les diffrentes mthodes mises en uvre par la direction
ressources humaines ?
Q.04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
Q.05 : Selon vous, quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le comportement des
salaris ?
53
Q.01 : Selon vous que reprsente la motivation des salaris ?

Mr :NM
La motivation des salaris reprsente avant tout le fait de travailler pour lentreprise et faire en sorte
que le salari contribue la bonne sant de celle-ci et son avance.
Mr :HW
Cest un lment essentiel pour la raison dtre de lentreprise.
Mem :DA
Cest la bonne sant de lentreprise.
Mem :AD
Cest tout simplement la motivation est importante pour les salaris.
Commentaire :
Lorsque lon observe les diffrentes rponses, on se rend compte que le concept de la motivation des
salaris est abord de manire trs diffrente selon les personnes interroges. En comparant avec la
dfinition thorique qui est :
Une force qui pousse lindividu donner un sens ses besoins, ses dsirs, ses pulsions et qui
dtermine un comportement visant rduire un tat de tension et donc rtablir un quilibre
moyen et long termes.1
On a pu comprendre quune force interne dclenche le processus motivationnel chez lindividu. Et
quelle est beaucoup plus une affaire individuelle. Mais tout de mme une force externe peut
dclencher la motivation au travail. Certaines dfinitions proposes par ces cadres concident avec la
dfinition propose dans la revue de la littrature, mais pas dans toute sa totalit, certains lont
dfini en se rfrant la notion de motivation extrinsque (salaire, conditions de travail,
formation), certains se rfrant la notion de motivation intrinsque et disait alors que la
motivation cest la force, lnergie qui pousse lindividu au travail. Alors que certains lont caractris
comme tant le dterminant essentiel de la russite et la performance de lentreprise.
Q02 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (un classement du
plus important au moins important).
Mr :NM
La formation et les primes individuelles sont les principales sources de motivation
Mr :HW
Le salaire (la rmunration), une carrire volutive et la formation sont les principales sources de
motivation.
Mem :DA
54
Conditions de travail, salaire, promotions.

Mem :AD
Respect, salaire, valorisation, environnement, formation.
Commentaire :
La classification des sources de motivation des salaris sont trs diverses selon les personnes
interroges. La plupart des responsables pensent que la motivation passe par le salaire et les
conditions de travail. Le salaire comme principal facteur de motivation, fait partie intgrante de la
motivation des salaris surtout lpoque dans laquelle nous nous trouvons. Dautres ont privilgi
les aspects lis la formation, conditions de travail, promotions, lambiance de travail et convivialit.
Q03 : Selon-vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire ou
Mr :NM
Considre que la motivation provient en premier lieu du service DRH puis du salari.
Mr :HW
Cest la combinaison des deux, mais le rle de lentreprise est plus important.
Mem :DA
Provient du salari lui-mme et en petite partie par les diffrentes mthodes ponctuelles .
Mem :AD
Du salari lui-mme.
Commentaire :
Daprs ces donnes, on observe que la rponse varie dun cadre un autre. La majorit des cadres
interrogs pense que la motivation est impulse par le service DRH, alors quen ralit, ils doivent
comprendre que la motivation est une affaire individuelle, le manager ou la DRH servent inciter la
motivation du salari. Mais certains ont bien expliqu que lorigine de la motivation des salaris
dpend du salari lui-mme, c'est--dire de son comportement et ses attitudes face au travail,
paralllement ils jugent que le rle du manager est galement trs important quant lincitation et la
mise en uvre de la motivation.
Q04 : Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
Mr :NM
Il ny a pas de politique de motivation dans lentreprise. Certaines actions taient mises en place, pas
forcment de manire rgulire sur toute lanne mais de temps en temps, et il tait trs important
dtre lcoute des salaris afin de les faire avancer dans le mme sens que lentreprise. Cette
55
dernire a dailleurs mis en place des runions et des entretiens individuels, cela stant impos du
fait de la croissance rapide de lentreprise.
Mr :HW
Aujourdhui il est difficile de tout prendre en compte car lentreprise nest pas encore dans une
phase de maturit assez grande, mais que prochainement des entretiens dvaluation et de
dveloppement allaient tre mis en place.
Mem :DA
Pas de politique de motivation pour le moment.
Mem :AD
Pas de politique de motivation pour le moment.
Commentaire :
Finalement, la question de la motivation des salaris est un vritable enjeu pour NAFTAL, cependant
dans les faits, on saperoit que NAFTAL nas pas mis en place de relles politiques de motivation des
salaris.
Q05 : Selon vous, quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le comportement des
salaris ?
Mr :NM
La formation, communication, responsabilisation, et rmunration.
Mr :HW
Respect, rigueur, responsabilit
Mem :DA
Conditions de travail, primes, promotions.
Mem :AD
Primes, promotions.
Commentaire :
Selon les cadres enquts, les leviers daction qui peuvent influencer le comportement des salaris
sont principalement : la formation et les primes en premier lieu, ces responsables se penchent aussi
sur la communication, Une communication interne de qualit va permettre de motiver lensemble du
personnel dans le sens o il saura quels sont les enjeux et les objectifs de ses tches. Ainsi les salaris
travailleront ensemble pour un but commun. En dautres termes, il est important de donner du sens
au travail demand ses collaborateurs ce qui va leur permettre par la suite de se responsabiliser
dans leur travail. De plus, il faut que la communication vis--vis des collaborateurs soit la plus
transparente possible.
56
b) La dmarche auprs des salaris dexcution :

Pour raliser cette enqute terrain, jai choisi dinterroger aussi deux salaris dexcutions, dont lun
faisant partie de la station-service et lautre travail au niveau de la direction gnral
Comme pour lchantillon concernant les cadres, nous utiliserons pour chacune des personnes
interviewes une codification afin de respecter lanonymat de ces derniers.
Nom
Fonction
Sexe
Age
Mr :A.R
Pompiste : encaisseur
homme
27
Mr :T.I
Agent d entretient
homme
35
Tableau 5: Reprsente lenchantions final des agents dexcutions.
Voici les questions poses concernant la notion de motivation.

Q06 : Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ?
Mr :A.R
La prime individuelle mensuelle, la prime de fin danne, et le travail en quipe.
Mr :T.I
La prime de fin danne, et la communication.
Q07 : Selon vous, quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le comportement des
salaris ?
Mr :A.R
La formation et la promotion.
Mr :T.I
La promotion.
Commentaire :
On remarque que les agents dexcutions de NAFTAL sont intresses que par les primes, donc c une
motivation par la rmunration seulement.
Rsultats des entretiens :
NAFTAL ne possde pas une politique de motivation en tant que telle, il nya pas de service qui sen
occupe de la motivation des salaris. Cependant elle essaie dapporter des lments afin de
contribuer et inciter la motivation.
57
Les managers optent pour un ensemble de techniques pour susciter la motivation chez leurs salaris.
Ils privilgient les techniques de motivation lies aux conditions de rmunration, les aspects portant
sur lvolution de carrire ou encore sur lamlioration des conditions de travail. Les responsables
interrogs nont pas pu imputer ces comportements au seul fait de la rmunration.
La connaissance des facteurs de motivation et des facteurs dhygine peut permettre, dune part de
renforcer les lments lorigine de la motivation au travail, et dautre part dagir sur les facteurs
dinsatisfaction.
Lidentification de ces facteurs permet denvisager des actions correctrices, dans la mesure du
possible, afin de motiver le personnel pour quil agisse conformment aux intrts de lentreprise. Si
la marge de manuvre concernant certains facteurs de motivation est rduite, le manager a la
possibilit dagir sur certains facteurs dinsatisfaction, et de renforcer certains facteurs de
motivation.
2) Etude de quelques indicateurs de motivation et de dmotivation :

Cest bien dvaluer les effets dun manque ou dune diminution de la motivation sur lorganisation.
Ces indicateurs permettent de savoir si les salaris sont dans une situation de motivation ou de
dmotivation.
Mesurer la motivation au travail :
Sur un plan quantitatif : turn-over, absentisme, accident de travail, taux de ventes.
Sur un plan qualitatif : conflits interrelationnels, conflits sociaux, participation moindre la vie de
lorganisation.
Les variables de contrle sont :
Turnover ;
Absentisme ;
Le climat social :
Il faut instaurer ct dune gestion des salaires bien tudie un climat de confiance et de
cohrence. La satisfaction que les salaris tireront de leur salaire risque dtre faible lorsque le climat
est dsagrable cest dire si les salaris ne sont pas satisfaits de leur travail ou de leur emploi, la
rmunration naura pas leffet escompt.
A laide de la rmunration et avec des salaris satisfaits, lentreprise peut rduire au minimum
labsentisme et le roulement de main duvre. Pour connatre ltat des lieux de la motivation chez
lentreprise NAFTAL, on a opt pour une petite tude concernant deux indicateurs de motivation.
a) Indicateur 1 : Labsentisme.
Voir lvolution des taux dabsentisme au cours des cinq dernires annes pour connaitre si
labsentisme signifie quelques choses dalarme pour NAFTAL et quil indique un signe de
dmotivation de ses salaris.
Un taux lev confirme cette situation tandis quun taux faible affirme que labsentisme na rien
dalarmant pour cette entreprise.
58
Pour effectuer cette tude Nous avons sollicit le responsable de dpartement de rmunration
pour quil nous communique les informations concernant labsentisme au niveau dune stationservice appartient lentreprise NAFTAL pour les agents dexcutions et les cadres de la station afin
de voir lvolution des taux dabsentisme au cours des cinq dernires annes dans la station (2013,
2012, 2011, 2010,2009).
1 : Le taux dabsentisme pour les agents dexcutions :
Anne
2009
2010
2011
2012
2013
Taux
Hommes
1.5%
2%
1%
2%
1.5%
Absentisme
femmes
3%
2.5%
2%
3%
2%
Tableau 6 : Taux dabsentisme des agents dexcutions dans une station services
2: Le taux dabsentisme pour les cadres :
Anne
2009
2010
2011
2012
2013
Taux
Hommes
3%
4.5%
3.5%
4%
3%
Absentisme
femmes
5%
4.5%
4%
5%
4.5%
Tableau 7 : Taux dabsentisme des cadres dans une station services :
Commentaire :
Il semble que labsentisme au niveau de la station-service touche davantage les cadres que les
agents dexcutions et les femmes que les hommes.
On peut justifier le taux lev chez les femmes par apport aux hommes par les difficults que les
femmes trouve a concilient leur vie professionnelle de leur vie familiale.
Ces taux reste tout de mme faible, ce qui affirme que labsentisme na rien dalarmant pour cette
entreprise. Si on se rfre uniquement au taux dabsentisme, on peut dire que la motivation des
salaris de cette entreprise au travail est leve.
59
b) Indicateur 2 : Le turnover.
Un turnover lev nest jamais bon signe. Toutefois, il y a plusieurs raisons pour faire ce genre de
constat. Dabord, cela montre que lentreprise a du mal fidliser ses salaris et quils sont prts
abandonner leur poste face la moindre opportunit. Ce sont souvent les mauvaises conditions de
travail, le climat social, le stress au travail qui sont les causes des principaux dparts.
Une mauvaise gestion des ressources humaines peut en tre la cause. En effet, les blocages dans les
promotions, une mauvaise gestion de carrires sont autant dlments qui vont dmotiver les
salaris.
Sans oublier quun secteur fort concurrentiel pourra souffrir dun turnover assez lev du fait que les
concurrents peuvent sduire les meilleurs salaris et leurs offrir de meilleures conditions. Il est donc
trs important galement dassurer une veille concurrentielle permanente par rapport leurs
mthodes RH.
Dans tous les cas, un taux lev doit alerter vers une analyse des causes. Une fois ces dernires
identifies, lentreprise doit mettre en place un plan pour baisser son turnover.
Taux de tourne over
Anne
2013
Agents dexcutions
Cadres
Hommes
Femmes
Hommes
Femmes
0.25%
0.75%
0.75%
1%
Tableau 8 : Le taux de turnover a NAFTAL

Commentaire :
NAFTAL a enregistr un taux de turnover de 0.75 % pour lanne 2013, c'est--dire, 191 salaris ont
quitt lentreprise. Dans une situation pareille, les responsables doivent chercher les causes de
turnover pour viter des consquences nfastes, surtout quand il sagit du dpart des salaris
comptents. Le dpart dun salari difficile remplacer ou un contentieux n dun licenciement
contest peuvent avoir un cot lev. NAFTAL comme toute organisation qualifiante prfre
rmunrer une performance accomplie un travail ou un service rendu. Les impratifs de la
performance justifient tous comportements jugs dviant de la part de la direction gnrale et puis
une absence de dparts rguliers, naturels, peut dgrader la pyramide des ges et ne pas permettre
une adaptation permanente. Il est essentiel de suivre de prs les dparts. Selon les modalits dune
part, et les consquences dautres part, un dpart peut reprsenter un enjeu financier limit ou trs
important.
Apres des recherches avec la direction des ressources humaine sur les vrais raisons de ce taux de
turnover on na constat que la majorit des femmes qui quitte lentreprise ct pour des raisons
familials et non pour une dmotivation.
Par contre les hommes cadres de lentreprise quittes pour rejoindre des entreprises multinationales
installer en Algrie donc cest une dmotivation.
Et pour les agents dexcutions la majorit des cas sons des licenciements.
60
Donc on constate que a NAFTAL il nYa pas une dmotivation importante parce que :
Le monopole du march du ptrole ;

le taux de chmage en Algrie est lever ;
NAFTAL se considre comme la plus grande entreprise commercial algrienne ;
Les salaris du secteur ptrolier sons bien pays par rapport aux autres secteurs ;
61
Partie III : La motivation par la rmunration

Introduction :
Dans cette partie on va essayer tous simplement de trouver les rponses a la question suivante La
rmunration est-elle un lment nodal de motivation pour les salaris ?
Le sujet parait si vident premire vue. On a envie dire simplement oui une fois la question pose.
La rmunration est de toute vidence llment central de motivation pour les salaris. En effet, les
salaris sont par dfinition des personnes qui au sein dune entreprise changent leur force de travail
pour une contrepartie montaire. Nanmoins nous allons voir au cours de notre rflexion que la
ralit est plus complexe.
Un des objectifs principaux de toute entreprise est dobtenir une productivit maximale de ses
salaris ainsi quune qualit de travail importante qui font toute sa richesse. Cest pourquoi il est trs
important pour celle-ci de dvelopper la motivation de ses employs.
On peut imaginer que de nombreuses solutions existent afin de motiver les salaris. Le travail nest
aujourdhui plus seulement un effort fourni en contrepartie de la rmunration, mais est galement
un moyen pour le salari de saccomplir et de saffirmer socialement.
Nous pourrions penser que la satisfaction et la motivation sont lies. Cependant certaines personnes
sont peu satisfaites de leurs conditions de travail mais sont motives car le travail reprsente pour
elles une mission importante et intressante, et inversement.
Les employs nont pas les mmes attentes. Ce qui motive certains peut en dmotiver dautres. Cest
pourquoi la motivation reste un problme important au sein des entreprises qui peut tre difficile
rsoudre.
Le caractre symbolique de la rmunration peut tre un facteur important de motivation. Cest
pourquoi depuis quelques annes de nouvelles formes de rmunration font leur apparition.
Cependant la rmunration nest pas ncessairement une source de motivation mais peut tre dans
certains cas source de dmotivation si elle apparat insuffisante. Cest pourquoi les mthodes de
rmunration deviennent lun des sujets incontournables pour les entreprises. Elles veulent choisir le
systme le plus efficace et le plus motivant. Elles limitent donc les augmentations collectives des
salaires dans le but dimpliquer le personnel en limpliquant dans le succs de lentreprise en
rcompensant lefficacit de ses employs. Cest pour cela que les entreprises utilisent les diffrentes
formes de rmunration. Nous allons donc voir limpact de la rmunration sur la motivation des
employs.
Dans un premier temps, nous expliquant le lien entre la rmunration et la motivation. Puis nous.
Nous analyserons alors les limites de la rmunration en tant que cratrice de motivation. Enfin nous
nous intresserons la motivation par la rmunration a lentreprise algrienne NAFTAL.
62
Chapitre I : Revue thorique :

1) La thorie des attentes et la thorie dquit comme cadre de rfrence :
1.1) la thorie des attentes :
Victor Vroom nonce en 1964 la thorie des attentes (ou VIE) selon laquelle les comportements des
individus sont la rsultante dun choix raisonn (analyse cots/bnfices). Selon lauteur, la force
motivationnelle dpend de lenchanement de trois types de perceptions :
Attente (Expectation) : croyance qua lindividu que des efforts accrus augmenteront
sa performance.
Instrumentalit : estimation de la probabilit que la performance attendue, prvue
par lindividu, entrane des consquences et des rsultats (rcompenses ou
sanctions). Il est ici galement question dattente, cette fois-ci propos des
avantages et des sanctions qui rsulteraient de latteinte ou non dun objectif de
performance.
Valence : valeur affective que lindividu attribue aux rcompenses obtenues.
Il est essentiel pour le manager de maximiser les trois types de perceptions pour que la motivation
soit la plus leve possible. Il convient de rappeler le plus possible le lien entre leffort et la
performance ralise grce un feed-back rgulier et un soutien.
Les rcompenses obtenues doivent tre lies au niveau de performance ralis. Plus le salari
apprcie sa rcompense, plus sa valeur sera grande. Cest partir de l que les rmunrations
cafeteria se sont dveloppes.
1.2) Les thories de lquit et de la justice:

La thorie de lquit dAdams :
Ds le dbut des annes 1960, Adams dveloppe la thorie de lquit qui connatra des
prolongements. Daprs lauteur, lindividu au travail observe son environnement afin dvaluer si le
traitement qui lui est rserv est quitable ou non. Lindividu effectue le rapport entre les avantages
quil retire de son emploi (rtributions) et les contributions quil effectue pour lorganisation
(contributions personnelles) :
Les rtributions Ap (outcomes) regroupent le salaire, les promotions, les conditions

de travail, le statut, la reconnaissance, lintrt des tches ralises
Les contributions Cp (inputs) comprennent la formation dtenue, limplication,
lanciennet, le niveau de comptence, les efforts raliss, les performances,
lexprience professionnelle dtenue
Le rapport personnel calcul par lindividu entre ses avantages et ses contributions lui permet
dtablir le ratio Ap/Cp quil va ensuite comparer au ratio dautres personnes, pour lesquels il ralise
63
le mme calcul Aa/Ca (Avantages des autres/Contributions des autres). Ces deux ratios permettent
lindividu dvaluer son sentiment de justice (ou dinjustice) lgard de sa situation dans
lentreprise.
Trois scenarii sont envisageables :
Ap/Cp > Aa/Ca : situation diniquit (sur-quit). Si lindividu juge que son ratio est
plus avantageux que celui des autres, on dit quil est sur pay. Ce ressenti serait
gnralement temporaire.
Ap/Cp = Aa/Ca : situation dquit. Lindividu estime que le traitement qui lui est
rserv est comparativement quitable par rapport celui qui est rserv aux
autres.
Ap/Cp < Aa/Ca : situation diniquit (sous-quit). Lindividu trouve que son ratio est
infrieur celui des autres, il sestime sous pay. Cela peut tre d des
contributions juges leves ou des rtributions considres comme trop faibles.
De plus, lauteur prcise que lindividu compare sa situation par rapport des individus de
lentreprise (quit interne) mais aussi des personnes extrieures lentreprise (quit externe).
Un traitement injuste aurait pour effet de dmotiver les individus alors quun traitement juste a pour
effet de motiver les individus en rpondant leur besoin de justice.
Le concept de justice organisationnelle de Greenberg :

Ce concept de justice organisationnelle prolonge la thorie dAdams.
Ce concept regroupe trois formes de justice : la justice distributive (thorie de lquit dAdams), la
justice procdurale et enfin la justice interactionnelle (la justice interpersonnelle mises en uvre par
les managers). Ainsi, en 1987, Greenberg ajoute la justice distributive dAdams ce quil nomme la
justice procdurale, qui est la justice des processus mis en place par lentreprise en matire de GRH
(mthodes dvaluation du personnel, mthodes de classification, rpartition des augmentations
salariales). En 1986, Bies et Moag apporte la troisime forme de justice : la justice interactionnelle
(attitude et comportements des managers vis--vis de leurs collaborateurs). Ils distinguent :
La justice informationnelle qui consiste faire circuler les informations pertinentes

du haut vers le bas . Ainsi, on vite les pratiques de rtention de linformation
(Crozier et Friedberg)
La justice interactionnelle : un traitement respectueux des individus correspond
leurs attentes et rpond leurs besoins de justice.
Les thories de la justice organisationnelle ont permis dinciter la rduction d injustice

distributive . Mais aussi encourager les managers rendre lgitime via la communication les
diffrences de traitement (justice procdurale). Enfin, elles soutiennent le partage dinformation et
les relations respectueuses entre les individus et les niveaux hirarchiques (justice interactionnelle).
64
Ces thories ont t enrichies par les travaux de Lawler et Porter en 1968. Selon eux, le niveau de
performance sexplique par trois variables qui sont : leffort ralis, les capacits de lindividu et la
perception quil a de son rle dans lorganisation.
Valeur de la
rcompense
Rcompenses perues
comme quitable
Capacit et
personnalit
Effort
Motivatio
Probabilit perue
que leffort conduise
une rcompense
Performance
Rcompense
Satisfaction
Perception du
rle du travail
Rmunration, motivation et satisfaction au travail
Source : Roussel P., Rmunration, motivation et satisfaction au travail , P 99.
2) La motivation par les outils de rmunration, leffet des incitations

montaires :
Leffet des incitations montaires sur leffort, la satisfaction et la performance des travailleurs au sein
de lentreprise est lorigine dune importante littrature conomique, psychologique et sociale.
Gagner pluspour travailler plus ? Leffet des incitations montaires sur leffort des travailleurs
constitue lun des mcanismes incitatifs qui soulve plusieurs dbats et oppositions. La thorie
conomique a longtemps dvelopp lide quen prsence dasymtrie dinformation au travail, les
incitations montaires et les sanctions permettent de rsoudre les problmes dalas moral en
conduisant notamment le travailleur fournir leffort ncessaire laccroissement de la productivit
de lentreprise (Akerlof 1984, Lazear 2000). Sous limpulsion des tudes effectues par les
65
psychologues, les sociologues ou les anthropologues, les dveloppements rcents en conomie ont
relativis cette ide. Ces tudes soulignent lexistence dun effet dadaptation selon lequel lindividu
tendrait shabituer son revenu, ainsi que leffet ambigu des comparaisons de rmunrations inter
salaris soulignant limportance du revenu relatif des individus. Le dbat sur leffet des incitations
montaires se rvle donc complexe. Lide dinciter montairement les salaris des entreprises pour
quils augmentent leur effort au travail a fait lobjet dune littrature florissante ds les annes
soixante-dix.
Ne de linsuffisance de la thorie de lquilibre gnral Walrassien prendre en compte notamment
le concept dasymtrie dinformation, la thorie des incitations montre quen labsence dun systme
incitatif, le salari a intrt fournir leffort minimum. Sachant cela, lemployeur pourrait ne pas
embaucher et aucune relation de travail ne stablirait.
La rcompense tient principalement dans la rmunration et dans sa forme. Pour Adam Smith dans
la richesse des nations, le salaire doit compenser les tudes, la responsabilit, les risques, la
pnibilit. Dans loptique de la mise en place dun systme dincitation de type carottes-bton, une
rmunration variable est souvent prfre. Ce type de rmunration, qui comprend souvent une
part fixe, peut prendre plusieurs formes. Ainsi, on peut distinguer la rmunration la pice (Lazear
2000) qui est souvent utilise pour les ouvriers, ou encore la rmunration au mrite qui repose sur
lapprciation de la performance, et est mise en place dans la plupart des grandes entreprises. Plus
rcemment, lapplication des ides de Weitzman (1984) ont conduit ltablissement de systmes
dincitations collectives de type partage du profit. La rmunration fixe est connue ds le dpart. Elle
est perue rgulirement et est considre comme scurisante et fidlisante lorsque son montant
est suffisant. La rmunration variable correspond au contraire une perspective de gain,
conditionne par un effort ou une performance qui sera lorigine de lincitation (Gibbons 1998 ou
Lazear 2000). Elle est de plus en plus utilise par les entreprises car elle est considre comme plus
motivante. Lindividualisation des salaires qui en rsulte - si lon exclut les systmes dincitations
collectives - et la difficult pour lemployeur dobserver rellement leffort de chaque employ,
lobligent mettre en place diffrents mcanismes complmentaires dincitation. Cette dernire ide
apparat clairement dans les thories du salaire defficience (Akerlof 1984, Shapiro et Stiglitz 1984).
Lattribution par les entreprises dun salaire suprieur au salaire dquilibre cre du chmage
involontaire qui constitue alors en lui- mme un instrument de rgulation du comportement des
individus au travail. La menace de chmage devient ainsi la sanction inflige au travailleur surpris
ne pas travailler.
Les effets sur leffort dun systme de rmunration reposant sur la performance ont fait lobjet de
nombreuses analyses. Diverses tudes (Gibbons 1998, Parent 1999, Paarsch et Shearer 2000, Lazear
2000) mettent en vidence leffet positif sur leffort et la productivit au travail de tels systmes de
rmunration.
Pour susciter la motivation chez les salaris, les entreprises peuvent jouer sur les conditions de
rmunration directe. La rmunration directe se compose principalement dune part fixe c'est-dire le salaire de base. Dautre part elle est compose de la rmunration directe variable ou salaire
de performance li au mrite individuel ou collectif. Afin de motiver les salaris, les entreprises
doivent proposer des salaires attractifs par rapport la concurrence, cest ce que lon appelle la
stratgie du salaire defficience.
66
Cette thorie permet de montrer que les entreprises ont tout intrt offrir des rmunrations plus
leves que celles proposes sur le march du travail; le but tant dattirer une main duvre de
qualit, de la fidliser mais galement dinciter les salaris leffort, en dautres termes la
motivation.
Lentreprise motive ses salaris par le biais des conditions de rmunration directe variable ou de
performance, notamment en accordant des bonus, des gratifications ou encore des primes
dobjectifs. Dans ce cas de figure, la motivation des salaris est essentiellement impulse par des
aspects purement financiers. Les entreprises peuvent aussi accorder leurs salaris des
rmunrations indirectes. Ce type de rmunration concerne les avantages en nature, les avantages
sociaux et les priphriques lgaux. Ces derniers regroupent principalement la participation,
lintressement, les plans dpargne entreprises et inter-entreprises, les stocks option ou encore
lactionnariat salari.
La rmunration fixe (salaire de base et prime fixe).
Le salaire de base rtribue :
Responsabilit du poste occup (poids des responsabilits et contributions
Niveau de matrise du poste (niveau dexpertise)
Le grade donne droit une fourchette de salaire ; Le niveau dexpertise dans le poste prcise le
salaire dans cette fourchette.
Pour Patrice Roussel, la rmunration fixe qui nest pas relie la performance peut dmotiver les
salaris performants.
Lintressement.
Lintressement consiste relier la rmunration individuelle une performance collective ralise
au niveau de lentreprise ou dune fraction de celle-ci.
il ne se substitue pas au salaire mais constitue un complment de la rmunration,

il doit conserver un caractre rversible en fonction des performances ralises,
il doit faire lobjet dun accord avec les partenaires sociaux,
il valorise une performance collective.
La diffrence entre la rmunration au mrite et lintressement repose sur ce dernier point. En

effet, la rmunration au mrite rtribue une performance individuelle et sappuie sur un systme
dvaluation individuelle, tandis que lintressement permet dencourager et de reconnatre la
ralisation de performances collectives et repose ainsi sur un systme dvaluation collective.
On peut distinguer deux formes dintressement : lintressement pcuniaire, lequel consiste
distribuer une prime attribue chaque salari, et lintressement non pcuniaire, lequel se traduit
par une rtribution non montaire (octroi de formation, amlioration des conditions de travail). 14
14
DUVEAU J., Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complment de traitement , Thse de
doctorat en sciences conomiques, universit de rennes II, rennes, janvier 2006, P 24.
67
La participation.
La pratique de la participation financire relve de la volont d'associer les salaris la performance
de la firme et son devenir, dans la mesure o leur motivation et leur implication dpendent de plus
en plus de l'incidence de sa russite sur leur richesse personnelle. 15
Lpargne salariale pour lentreprise
Lpargne salariale permet la matrise de lvolution des cots salariaux et accroissement de la
satisfaction et de la motivation au travail. Une revue de la littrature sur la participation financire
met en vidence deux types denjeux de lpargne salariale dans les entreprises. Il sagit dune part
doptimiser les cots salariaux, dautre part daccrotre la satisfaction et la motivation des salaris au
travail en vue dune plus grande implication de leur part. Nous dtaillerons ici le deuxime enjeu :
Laccroissement de la satisfaction et de la motivation des salaris au travail : Cette logique repose
dune part sur les thories classiques, notamment celle du salaire defficience, selon lesquelles les
incitations salariales ont une influence positive et directe sur leffort et la satisfaction du salari. On
retrouve ici les principes de lcole classique incarns par Taylor qui considrait le salaire comme le
principal lment de limplication des travailleurs (Levy-Leboyer, 2001 ; Rgnault, 1993 ; Sire, 1994).
Dautre part, en instaurant de nouveaux rapports salariaux fonds sur la responsabilisation des
salaris et leur association aux intrts et aux rsultats de lentreprise, la mise en uvre de la
participation financire sinscrit galement dans une logique psychologique de la motivation, qui
nest pas sans rappeler les principes dvelopps par lEcole des Relations Humaines (Mayo, Herzberg,
Maslow). Plusieurs tudes ont ainsi montr les consquences positives de la participation
financire sur la productivit, la rentabilit, labsentisme, lattraction et la conservation du
personnel (qualifi surtout) (Gosse, 2002 ; Estay, 2000 ; Le Roux, 1998 ; Fabi, Garand, 1994 ; Garand,
Fabi, 1993 ; Vaughan-Whitehead, 1992). Selon certains chercheurs (Turbot, 1994, 2002 ; Donnadieu,
2000 ; Commeiras, 1998), le PEE, employ en complment de lintressement et de la participation
lgale, a en outre un effet multiplicateur sur limplication et la satisfaction des salaris.
Toutefois il convient de reconnatre que les tudes ne sont par unanimes et que lexistence dun lien
entre dune part les mcanismes dpargne salariale, comme de manire gnrale lensemble des
composantes de la rmunration, et dautre part la satisfaction et limplication des salaris est
souvent et de manire abusive considre comme une certitude (Roussel, 1996 ; Igalens, Roussel,
1996). En particulier, pour que le systme soit efficace, certains principes sont respecter si lon en
croit les divers travaux qui se sont intresss la question.
Le choix des modalits de calcul, de rpartition ou encore de versement des primes de participation
financire, en particulier dintressement est dterminant ce niveau. Il faut en particulier quil y ait
un lien direct et perceptible entre leffort des salaris et les rsultats qui servent de base au calcul
des primes de participation. Ceci expliquerait pourquoi lintressement aux objectifs est plus efficace
que la participation lgale et lintressement aux rsultats en termes de satisfaction et de motivation
au travail. La qualit de linformation effectivement pratique dans lentreprise ainsi que le respect
de lquit interne et de la non-substitution au salaire sont galement des conditions pour que
lpargne salariale ait un effet positif sur les attitudes et les comportements des salaris (Donnadieu,
15
Desbrires P., Participation financire des salaris et organisation interne de lentreprise , in Revue
dEconomie Industrielle, n 54, 4me trimestre, 1990.
68
2000 ; Le Roux, 1998 ; Roussel, 1996 ; Rgnault, 1993 ; Vaughan-Whitehead, 1992). Enfin, la situation
conomique et financire de lentreprise joue aussi un rle par son influence sur le montant de la
prime verse. On observe ainsi lexistence dexternalits ngatives lorsquil y a une baisse des
rsultats et donc de la prime malgr les efforts fournis par les salaris. 16
Lactionnariat du salari :
Lactionnariat salari est lune des formules de participation financire utilise pour stimuler les
efforts des salaris. Il leur permet de constituer un portefeuille de valeurs mobilires et dacqurir,
souvent dans des conditions avantageuses, des actions de la socit qui les emploie (Desbrires
2002, p. 255). Lactionnariat salari sert motiver les salaris en leur offrant la perspective dun gain
pcuniaire tout en instaurant des mcanismes servant notamment lutter contre les phnomnes
dala moral. Ainsi, la pratique de lactionnariat, comme celle de la participation financire plus
gnralement, relve de la volont dassocier les salaris la performance conomique et financire
de la firme, et de stimuler leurs efforts grce aux avantages financiers, fiscaux et sociaux qui y sont
attachs, dans la mesure o leurs motivation et implication dpendent pour une part substantielle
du lien existant entre cette performance et leur richesse personnelle(Desbrires, 2002, p. 262).
Lactionnariat salari permet daligner les intrts des salaris sur ceux des actionnaires, ce qui doit
permettre lentreprise de rduire les cots induits par les conflits. Lactionnariat salari doit
engendrer des effets positifs identifiables au niveau individuel (augmentation de la satisfaction et de
la performance du salari). 17
Lactionnariat salari augmente la performance du salari en agissant directement sur plusieurs
variables attitudinales. Les actionnaires salaris sont plus satisfaits de leur travail, plus motivs, plus
impliqus, et au final, plus performants. Lactionnariat salari augmente la satisfaction globale des
salaris pour trois raisons majeures. Premirement, lactionnariat salari offre aux salaris une
rcompense financire et une rmunration additionnelle (French, 1987).
Deuximement, lactionnariat salari offre le sentiment gratifiant pour les salaris dprouver un
sentiment de proprit envers lorganisation qui les emploie.
Troisimement, les actionnaires salaris sont plus satisfaits car ils ont le sentiment valorisant de plus
participer la prise de dcision. Par consquent, lactionnariat salari augmente la fidlit des
salaris, leur attachement et la satisfaction de travailler dans lentreprise (Klein, 1987, p. 320). Ces
mcanismes dactionnariat salari augmentent globalement la satisfaction des salaris, ce qui
renforce leur implication et augmente en retour leur engagement et leur performance
(augmentation de la motivation). 18
16
Guery Stevenot A., Epargne salariale et stratgies syndicales : une analyse des reprsentations des syndicats
partir des discours , Cahier de recherche n 2008-08, France, P 6.
17
Holandtz X., Guerdi Z., Les salaris capitalistes et la performance de lentreprise , In Revue Franaise de
Gestion, n183, Paris, 2008, P3.
18
Holandtz X., Guerdi Z. Op. cit., P 4.
69
3) La performance au travail, la rmunration des comptences et la

rmunration de la performance :
3.1) La performance au travail :
La performance au travail est un des domaines les plus importants en psychologie du travail et des
organisations. La plupart des proccupations associes au monde du travail ont trait directement ou
indirectement la question de la performance au travail. La performance est un rapport entre un
rsultat et le cot dobtention de ce rsultat. Idalement, lindicateur de performance doit rendre
compte de la valeur de rsultat et du cot de lobtention de ce rsultat. 19
Le point de vue adopt est habituellement celui de lindividu, mais en ralit lvaluation de la
performance est plus vaste et ncessite une comprhension fine du contexte dans lequel elle
seffectue. Le concept de performance individuelle au travail est particulirement tudi dans les
travaux de gestion de ressources humaines. Les chercheurs en gestion de ressources humaines se
sont focaliss, dune part, sur les techniques de mesure de la performance individuelle telles que
lvaluation par les suprieurs, ou encore en fonction dindices de productivit, de qualit de service,
de dlai de livraison, etc. ils se sont focaliss dautres part sur les consquences directes et indirectes
de la performance, telles que labsentisme, le turnover, les rtributions salariales, les promotions,
etc., et enfin sur les dterminants individuels de nature psychologique (motivation, implication,
satisfaction).
La performance au travail est un processus multidimensionnel. Nous allons voir limpact de la
motivation notamment la motivation par la rmunration sur la performance au travail. La notion de
performance est trs difficile matriser, dans ce travail, on sintresse qu la performance
individuelle.
Depuis les annes 1990, des travaux mergent sur la dfinition et lanalyse du concept de
performance individuelle au travail.
a) Dfinition de la performance individuelle au travail :

Campbell (1990) dfinit la performance individuelle au travail comme un ensemble de
comportements ou dactions qui sont pertinents pour les objectifs dune organisation et pouvant
tre mesurs en termes de niveau de comptence et de contributions aux objectifs . 20 Plus
rcemment, selon Motowildo (2003) : la performance au travail est dfinie comme la valeur
attendue par lorganisation des pisodes de comportements discrets quexerce un individu pendant
une priode de temps donne 21.
19
Igalens J. Audit des ressources humaines , Ed. Liaison, Paris, P125.

Achte I. et al. Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , in Mmoire MBA RH,
Universit Paris Dauphine, 2010, P40.
21
Idem, P 40.
20
70
Ainsi la performance individuelle est le comportement que lorganisation valorise et quelle attend de
ses employs. Elle reprsente un ensemble agrg de comportements discrets qui influencent
positivement la ralisation des objectifs organisationnels (productivit, crativit, profitabilit,
croissance, qualit, satisfaction des clients) et que lindividu dploierait sur diffrentes priodes de
temps (les pisodes de comportement : motivation, habilet, savoir-faire, qualit du travail, etc. . 22
Daprs la dfinition donne par Motowildo, on comprend que : la performance peut fluctuer au
cours du temps et tre leve sur certaines actions et faibles sur dautres. Mais il faut prciser que si
on value juste les rsultats, un risque simpose quand on ignore les facteurs situationnels qui
favorisent ou au contraire freinent lindividu dans la ralisation de son travail (exemple : la
disponibilit et la qualit des quipements et des ressources). Ce qui implique quon peut juger une
personne performante mme si elle ne parvienne pas raliser ses objectifs, si les raisons de son
chec lui chappent compltement. La performance au travail peut sexprimer par lquation
suivante :
P = [e(w).L]-wL
O e =leffort ; w = le salaire ; L = le travail
Il faut comprendre que la mesure de la performance individuelle, qui peut tre envisage, ne dpend
pas que de leffort. Elle dpend galement du rle de lindividu dans lorganisation, de son aptitude
occuper le poste (adquation ressources/besoins), du contexte interne (quipement, organisation du
travail) et de variables exognes lentreprise (propres au salari, environnement conomique,
environnement social).
Labsence dautonomie relle du salari, absence de rfrentiels satisfaisants, subjectivit des

mesures sur les critres qualitatifs, impossibilit dextraire une contribution individuelle dune
performance collective. Toutes ces difficults empchent dans certains cas de donner une mesure
satisfaisante de la performance individuelle.
Le mrite revient Campbell de fait quil a pu dfinir un ensemble de comportements et attitudes
attendus permettant un individu dtre performant.
22
Ibid . P 41.
71
Dimension
Dfinition
1. Les comptences dans les tches

spcifiques lemploi
Niveau de comptence avec lequel un individu excute les

tches techniques spcifiques son emploi.
2. Les comptences dans les tches non

spcifiques lemploi
Capacit matriser les tches communes plusieurs

emplois de lorganisation. Cette aptitude relve des
comptences la polyvalence et ladaptabilit
3. La communication crite et orale
Capacit communiquer clairement et efficacement

oralement, ou par crit dans le travail.
4. Les efforts dans lactivit
Capacit dmontrer des efforts supplmentaires et

travailler efficacement dans des conditions difficiles
(motivation raliser les tches assignes avec nergie,
intensit et persistance).
5. Le maintien dune discipline

personnelle
6. La contribution la performance de
lquipe et des collgues
7. La supervision
8. Le management et ladministration
Aptitude viter les comportements ngatifs ou

contreproductifs (exemple : infraction aux rgles internes,
absentisme, manque de ponctualit)
Aptitude soutenir, aider, et participer au dveloppement
des collgues ; faciliter le fonctionnement effectif du
groupe en tant un modle, en maintenant le groupe
dirig vers les objectifs, ou en renforant la participation
des autres membres
Aptitude influencer positivement la performance des
subordonns au travers des qualits de leader exprimes
par lindividu (fixer des objectifs, influencer ladoption des
comportements attendus, rcompenser ou sanctionner de
faon approprie)
Capacit manager les quipes (matrise des tches
dallocation de ressources, dorganisation, de contrle de
lefficacit de lquipe) et dvelopper le service (accrotre
les ressources humaines, financires, matrielles ;
Tableau n 9 : Les huit dimensions comportementales de la performance au travail selon Campbell
72
Source : Isabelle Achte, Jean-Luc Delaflore, Christine Fabre, France Magny et Christel Songeur,
Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , mmoire MBA RH, Universit Paris
Dauphine, 2010, P 42.
b) La gestion de la performance :
Burgaud (2002) dfinit la gestion de la performance comme un processus permanent entre un
salari et son manager 23. Grer la performance signifie, amener les individus atteindre et
raliser les objectifs ncessaires la performance escompte.
La gestion de la performance est synonyme de mise en relation de la performance individuelle ou
collective aux rsultats de lentreprise. Les processus de gestion ncessitent destimer les besoins, les
moyens de les raliser, dvaluer le rsultat et corriger quand il Ya des carts. La gestion de la
performance implique :
Aligner les efforts des salaris sur les objectifs de lentreprise
Lalignement du salari aux objectifs de lentreprise signifie que ce salari est considr comme tant
un capital quil va falloir exploiter de manire efficiente.
Identifier les besoins de lentreprise et les qualifications, cest--dire les collaborateurs ncessaires
la ralisation de ces besoins est une importante action quil fallait intgrer dans cette phase ;
Evaluer la contribution des salaris
Dans cette phase, il fallait mesurer la contribution des salaris, pour cela il faut mettre en place une
liste de critres de mesure de la performance (critres quantifiables), il fallait encore mesurer
lapport des salaris par rapport la grille initiale.
Identifier les priorits de dveloppement des salaris
Le salari doit toujours rester dans le centre dintrt de lentreprise, en fonction de degr de
ralisation des objectifs issus de la performance. Les responsables peuvent opter pour une action
dorientation ou une action de formation afin doptimiser son apport lorganisation.
3.2) La rmunration des comptences :

La question de comptence est en effet au cur de la dmarche comptence dans la mesure o la
mobilisation dun individu ne peut pas tre impose ou prescrite. Dans ces systmes de
rmunration fonds sur les comptences (SRC), les nouvelles rgles modifient profondment les
termes de lchange salarial.
Les rmunrations ne dpendent plus de critres impersonnels exognes la situation de travail
(diplme, anciennet, etc.), mais dun jugement sur la comptence individuelle. Il ne sagit plus
dattribuer des niveaux de rmunration des postes de travail priori, mais dvaluer et de
valoriser des comptences effectivement mobilises par chaque individu. Ces dernires doivent tre
reconnues et valides par lentreprise. La comptence professionnelle est une combinaison de
23
Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la performance sur lefficacit
du travail en quipe , Thse de doctorat, Universit Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7 Aot 2006.
73
connaissances, savoir-faire, expriences et comportements sexerant dans un contexte prcis.24 Elle

se constate lors de sa mise en uvre en situation professionnelle.
La rmunration des comptences est propose par plusieurs auteurs afin de pallier les limites de la
rmunration base sur les responsabilits des emplois.
La rmunration joue un rle central dans la logique comptence. Cest une rmunration
individualise tablit en fonction des exigences et de la valeur du poste occup par le salari. En
effet, diverses raisons conomiques et technologiques font que, de plus en plus, un travail est associ
avec les notions de comptence, projet et rmunration plutt que les notions traditionnelles de
lieu , tche , position hirarchique , ou salaire . Aujourdhui, la logique comptence fait
beaucoup parler delle et semble prendre le pas sur la logique emploi- qualification dans lanalyse
des dterminants de la rmunration.
Dans un univers concurrentiel o le salaire est gal la productivit marginale du travail, la question
ne se pose videmment pas, mais elle prend tout son sens lorsque lon est sens de rmunrer la
comptence, la contribution individuelle la performance de lorganisation et non le niveau de
qualification requis par le poste de travail
Une classification fonde sur les comptences acquises ou sur lemploi occup, est ncessaire pour
tablir les salaires. Ensuite, il faut attribuer des coefficients chacun, avec des garanties de
rmunration respecter. Selon Guerrero S., il faut passer par cinq tapes pour btir une grille de
rmunration. Une classification fonde sur les comptences acquises ou sur lemploi occup permet
dtablir les salaires.
Etape 1 : description demploi, rfrentiel de comptences ;
Etape 2 : valuation des emplois et des comptences ;
Etape 3 : classification des emplois selon lvaluation qui en t faite.
Etape 4 : choix dune chelle de salaire pour chaque emploi/comptences (salaire minimum).
Etape 5 : laboration de la grille des salaires et des modalits dvolution salariale
La question cruciale ici cest de savoir comment valuer et classer les emplois.
Ladoption de la rmunration base sur les comptences est positivement relie la culture de
gestion participative. Lintroduction de la logique comptence dans une organisation suscite des
ngociations, des stratgies et ajustements mutuels. Cette logique renouvelle les termes de
lchange salarial et suscite des ractions diverses fondes la fois sur des critres dquit et sur
des considrations dintrt.
Cette volution se justifierait par les mutations de lorganisation du travail ncessitant davantage de
polyvalence et dautonomie de la part des salaris, ou du travail lui-mme, rendu plus complexe du
fait de la monte dexigence de qualit et de varit. Dans cette logique : le salari accepte de
mettre ses comptences au service de lentreprise, et lemployeur sengage fournir au salari les
24
LENE A Rmunrer les comptences, lentreprise peut-elle tenir ses promesses , In Revue Franaise de
Gestion, N 184, Paris, 2008, P 53.
74
moyens du dveloppement de ses comptences. Lchange qui repose sur cette logique est suppos
avantageux pour les deux parties.
3.3) La rmunration de la performance :

La rmunration lie la performance est une philosophie qui fait son chemin dans les entreprises
dynamiques. La question de la rmunration la performance ou au mrite est dactualit pour
plusieurs raisons, qui ont trait lun ou plusieurs des objectifs, pour des raisons dquit
(rcompenser les plus performants plutt que lanciennet ou la formation), de comptitivit (attirer
et garder les meilleurs, pour lesquels la concurrence est de plus en plus vive), de motivation (on
escompte plus de performance si lengagement est rcompens).
La rmunration lie la performance est une mthode de paiement par lequel tout ou une partie
de la paie dun individu ou un groupe demploys, est dtermine par une mesure ou une valuation
de la performance. Ce type de rmunration vise diffrencier le salaire vers selon le degr de
contribution des individus au succs de lentreprise. Elle soppose en particulier aux systmes bass
sur lanciennet ou sur des caractristiques personnelles, telles que lon trouve dans les
administrations notamment, ainsi que dans certaines conventions collectives. Pour les systmes
bass sur lanciennet, le niveau de la rmunration est fix selon le niveau de formation et lge, la
rmunration volue au gr de lanciennet ou dventuelles promotions dans des niveaux de
fonctions suprieurs. Une telle politique se rvle videmment trs peu incitative pour la motivation
des collaborateurs.
La rmunration de la performance subdivise en deux catgories :
Les systmes de rmunration la performance dont la rmunration fixe augmente
dautant plus vite que les performances et comptences du salari voluent rapidement. Ils
assurent une continuit de la rmunration, mais avec des augmentations qui varient selon
les performances et visent corriger progressivement les ingalits de traitement. Ce
systme sappuie sur des valuations des fonctions, avec des fourchettes de variation
associes. Ces fourchettes permettent aux collaborateurs dvoluer au sein de la fourchette
en fonction des performances accomplies et des comptences dmontres.
Les systmes de rmunration incitative (rmunration variable) destine rcompenser les
contributions au dveloppement de lentreprise, par le niveau de vente, la rduction des
cots ou la profitabilit notamment. Ils visent aussi assurer une certaine flexibilit aux
cots salariaux en cas de rduction du chiffre daffaires.
4) Lindividualisation et la rmunration au mrite :

Au cours des annes 1980, on constate le dveloppement de lindividualisation des salaires.
Dsormais les comptences et les performances sont reconnues. La poursuite du dveloppement de
lindividualisation permet de prendre en compte le mrite, et favoriser la motivation.
Lindividualisation prend dans la plupart des entreprises une importance considrable. Le besoin
dadaptation issu dvolutions technologiques et organisationnelles justifie une gestion plus
individualise des salaires pour le personnel impliqu dans le processus de production. Mais
lindividualisation des rmunrations est surtout le rsultat dinnovations organisationnelles,
lindividualisation est lie lapproche entreprise qualifiante . La concurrence exacerbe sur des
75
gammes de produits de plus en plus tendues et changeantes exige, en effet, pour les entreprises
une adaptation rapide leur environnement. Les dlais deviennent alors un souci majeur pour
rpondre le plus vite possible la demande des clients qui volue rapidement. Ces obligations
ncessitent une qualit accrue des produits afin dassurer une efficacit maximale des processus de
production. Il est alors ncessaire dimpliquer beaucoup plus les individus, ce qui justifie
lindividualisation 25
Roussel P. dfinit la rmunration au mrite comme des augmentations de salaires individuelles
bases sur la performance de lemploy volu individuellement au cours dune priode de temps
antrieure. Le terme rmunration au mrite trs dvelopp en Amrique de Nord, il sagit en
ralit non dun salaire mais dune prime au mrite dont limportance augmentera au fur et mesure
que lon slve dans la hirarchie. Lindividualisation se rfre lvolution de la rmunration et se
manifeste gnralement (mais pas toujours) sous forme de hausse de salaire. Dans le pass les
ngociations portaient essentiellement sur les augmentations gnrales, les augmentations
individuelles taient traites dune manire marginale.
Lindividualisation des salaires est dsormais le systme de rmunration par excellence des cadres.
De plus en plus dentreprises prnent ce modle. Il serait selon elles plus quitable puisqu il est
fond sur les performances relles de chaque cadre. Les arguments suivants sont mis en avant par les
entreprises pour justifier lindividualisation des salaires :
Certaines entreprises dclarent que lindividualisation motive les salaris et quelle est plus juste que
les augmentations indiffrencies. Lincitation leffort est prsente comme lobjectif principal de
lindividualisation des salaires. Les augmentations individualises sont ainsi censes se baser sur des
critres primordiaux de performance.
Lintensit des efforts dploys par le salari dans son travail ;

La capacit rpondre des sollicitations imprvues ;
La contribution au fonctionnement de lquipe ;
Limplication des salaris dans les objectifs de lentreprise ;
La ralisation dobjectifs prcis fixs lavance.
Avant de prciser de faon plus prcise les critiques des dtracteurs et les rponses des tenants de ce
systme, il nous semble ncessaire dexpliciter quels types de pratiques revoie la rmunration au
mrite.
Heneman (1992) souligne les risques de confusion qui peuvent exister entre la rmunration au
mrite et les autres rtributions incitatives, elle est fonde sur la base de la performance relle
plutt que de la performance potentielle. Elle diffre donc de la rmunration tablie sur les
comptences acquises non valides par leur mise en uvre.
La rmunration au mrite est attribue sur la base de la performance relle plutt que de la
performance potentielle.
Elle est accorde sur la base dvolutions subjectives de la performance de lemploy plutt sur
la base dindicateurs quantifiables tels que les ventes, le profit, les cots ou les conomies de
25
Lemistre P Incitation au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes de LIRHE,
note N322, P 08.
76
temps. Lapprciation subjective porte sur limportance et la qualit du travail ralis et repose
sur le jugement dun ou de plusieurs suprieurs.
Elle est accorde lindividu sur la base de la performance individuelle.
Elle est habituellement fonde sur une volution globale de la performance ponctuelle. La
performance globale est alors rcompense par une augmentation individuelle au mrit, alors
quune performance ponctuelle peut tre rcompense par un bonus discrtionnaire.
Le systme au mrite permet au salari dtablir un lien clair entre ses efforts, ses performances et
ses augmentations de la rmunration fixe, sa motivation est accrue (ROUSSEL, 1996).26
Dterminants de la performance et du rendement au travail.
Comportements du salari qui dpend :

- de sa motivation (ses efforts) ;
- de ses connaissances et habilets ;
- de la comprhension quil a de son rle ;
- de sa personnalit (sa faon privilgie de faire les choses).
Organisation du travail (limpact du travail dautres personnes);
Environnement (jusqu quel point lenvironnement est favorable lobtention de rsultats);
Ressources disponibles (pour lobtention des rsultats).
cela il faut ajouter quun programme de rmunration au mrite sera efficace dans la mesure o
les salaires sont relativement quitables, o la culture de lorganisation appuie le principe de la
rmunration au mrite et o les gestionnaires possdent la volont de grer, cest--dire dtablir
et de justifier les diffrences de rendement entre les employs.
Augmentations salariales
Lemploy sans exprience pralable lemploi est embauch au taux minimum de lchelle.
Ce salaire peut tre plus lev selon le niveau dexprience de la personne.
Puis, le salaire progresse selon le niveau de rendement.
Compte tenu du fait quune personne acquiert plus rapidement de lexprience au dbut de
lemploi que par la suite, les augmentations de salaires fondes sur le rendement
(augmentations au mrite) de la personne sont plus importantes au dbut.
Descriptions des niveaux de rendement
1. Insatisfaisant
La personne a t incapable datteindre les normes minimales de rendement dans son travail. En
dpit du fait quon lui a signifi quelle devait samliorer et que les outils et les appuis ncessaires lui
ont t offerts, son rendement ne sest pas amlior. Des actions de gestion (pouvant aller jusquau
congdiement) simposent maintenant.
2. Acceptable
26
Lemistre P Incitations au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes de
LIRHE, N322, Toulouse, Septembre 2000. P. 14.
77
Mme si le rendement dans plusieurs aspects du travail est satisfaisant, il existe des zones
importantes dans lesquelles les attentes relies au poste nont pas t combles.
3. Pleinement satisfaisant
Le niveau de rendement est pleinement satisfaisant. Lemploy offre un travail qui remplit les
attentes et les pralables du poste. On peut compter sur son jugement et son sens de responsabilit.
Son travail respecte les chances et les normes. Son rendement contribue au succs de son unit et
de lorganisation.
4. Remarquable
Le niveau de rendement dpasse les normes du poste et lemploy dmontre un haut niveau de
comptence. Lemploy sait utiliser ses forces et les mettre contribution de faon produire des
rsultats dignes de mention.
5. Suprieur
Lemploy a dpass rgulirement et nettement les normes et attentes dans laccomplissement des
objectifs et par rapport ses responsabilits. Cet employ a dmontr un trs haut niveau de
comptence et ses contributions sont essentielles au succs de lorganisation.
6. Exceptionnel
La personne a atteint un niveau de rendement exceptionnel dans toutes les zones de rendement, et
par sa contribution elle a rehauss le travail dautres employs. Les rsultats atteints ont dpass de
faon significative les attentes, et le comportement est exemplaire. Lemploy a su saisir et crer des
occasions dapporter une contribution majeure au succs de lorganisation.
Lutilisation dune telle matrice a pour effet de sassurer que les principes retenus pour la gestion de
la rmunration au mrite sont appliqus correctement par les gestionnaires.
Les limites de la rmunration au mrite
Voici quelques limites de la rmunration au mrite :
Lestimation de soi conduit la plupart des salaris avoir une image favorable deux-mmes et
percevoir que leurs performances individuelles sont en moyenne suprieures celles des personnes
avec lesquelles ils se comparent.
Parfois, le systme dvaluation aboutit un classement qui peut ne pas concider avec celui qui est
peru par les salaris.
Il y a un manque de crdibilit des systmes au mrite.
Cette critique rejoint celle du rle de lvaluation qui est particulirement difficile assumer lorsquil
essaie de diffrencier les performances de collaborateur de son quipe.
Le contrle individualis des salaris pose des problmes dquit interne ds lors que les critres
dvaluation sont, en partie au moins, subjectifs. Le principe de droit franais travail gal, salaire
gal , montre bien alors les limites des pratiques dindividualisation si les critres dvaluation ne
78
sont pas clairement objectivs.1 La plupart des systmes dvaluation mis en place par les
entreprises sont peu dvelopps pour juger la performance.
Une individualisation des salaires des cadres ncessitent :
La pertinence des outils de lindividualisation

Communication de la politique salariale annuelle
Connaissance des rgles et critres daugmentation individuelle par les managers et par les
cadres.
Evolution souhaite de la slectivit des augmentations individuelles
Contribution des managers dans le domaine des augmentations de salaires.
Chapitre II : La motivation par la rmunration dans lentreprise

NAFTAL :
Comme on la dj signal, lobjectif principal de cette tude est dvaluer lefficacit de la
rmunration sur la motivation et la satisfaction au travail. Chaque hypothse propose vise
vrifier si une rmunration juge motivante ou non motivante par un salari a une influence sur sa
motivation et sa satisfaction au travail. On a dj cit que lapproche adopte est lapproche de la
motivation par la thorie des attentes complte par celle de lquit. La variable expliquer cest la
motivation, explique et value par lindicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont
: la valence de la rmunration, les attentes efforts performances, et les attentes performancesrsultats.et pour claircir ces hypothses au niveau de NAFTAL on a procder a la mthode des
questionnaires.
Le questionnaire propos dans cette recherche est lanc en Mai 2014,
dcompos en deux sous questionnaires :
ce questionnaire est
1er est li la question de motivation au travail : lapproche adopte est lapproche de la

motivation par la thorie des attentes. La variable expliquer cest la motivation explique et
value par lindicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence de la
rmunration, les attentes efforts performances (expectation), et les attentes efforts
rsultats (instrumentalit).
2er est li la question de satisfaction lgard de la rmunration : il comporte trois
chelles :
Une chelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration ;
Une chelle par rapport la gestion-structure de rmunration ; et enfin
Une chelle par rapport au montant et la gestion des augmentations.
Prsentation de lchantillon objet de lenqute : cest le rseau des stations-service dAlger, 600
salaries repartie sur 17 stations-service. Le tableau suivant prsente la rpartition selon les
catgories professionnelles ainsi que le nombre de questionnaires distribus pour chaque catgorie :
Tableau 10: distribution des questionnaires ;

79
Nombre des
salaries
Nombre de
questionnaire
pourcentage
Excutions
100
563
Cadres
300
33
80
16
14 ,2%
48,4%
Cadres sup
400
4
Total
100
100%
16 ,6%
600
Source : dpartement rseau dAlger 2014
1) questionnaire de motivation au travail, application de la thorie des

attentes :
Les variables dfinies dans la thorie des attentes, cadre conceptuel de notre recherche pour la
motivation au travail, sont au nombre de quatre. La variable expliquer cest la motivation,
explique et value par lindicateur effort. Les indicateurs de la variable explicative sont : la valence
de la rmunration, les attentes efforts performances, et les attentes performancesrsultats. La
thorie des attentes indique que leffort du salari est lindicateur de la motivation au travail, leffort
signifie la somme dnergie physique et intellectuelle dploye dans le travail par lindividu. 27
Lindicateur Effort :
Question 8:
Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous rflchissez tous changements que vous avez
connus, avez-vous le sentiment que le niveau dintensit de vos efforts a ?
A augment ; A diminu ; Na pas changer
Rsultats empiriques :
Catgorie excutions
Tableau 11: Rponse question 8 catgorie excution.
I effort
Catg
Excution 100
27
Roussel P. op.cit. P172.

80
A augment
A diminu
Na pas chang
64,5%
10 ,3%
25,2%
Indicateur d'effort "Cateregorie

Execution"
Augmentaion d'effort
Diminution d'effort
Le meme effort
Catgorie cadres
Tableau 12 : Rponse question 8 catgorie cadre.
I effort
Catg
Cadres 300
A augment
A diminu
Na pas chang
15,5%
60 ,3%
24,2%
Indicateur d'effort "categorie cadre"
Augmentation d'effort
Diminutiont d'effort
Le meme effort
81
Catgorie cadres suprieurs

Tableau 13 : Rponse question 8 catgorie cadre suprieurs.
I effort
Catg
Cadres sup 400
A augment
A diminu
Na pas chang
100%
0%
0%
Indicateur d'effort "categorie cadre

superieur"
Augmentation d'effort
Diminution d'effort
Le meme effort
Discussion et rsultats:
En se rfrant aux pourcentages obtenus par le biais de ces questionnaires, on remarque
gnralement que les rsultats diffrent dune catgorie une autre.
En effet, la majorit du personnel de la catgorie excution qui concerne la fonction de pompiste
encaisseur affiche une augmentation deffort importante par rapport ceux qui affichent une
diminution ou ceux que leffort na pas chang. Cependant, sur un chantillon de 100 personnes de
cette catgorie, 64,5 % ont eu le sentiment que leurs efforts ont augment contre 10,3 % qui ont
exprim une diminution palpable de leurs efforts et 25,2 % qui nont eu aucun changement de
sentiment dans leurs efforts. Cela signifie clairement que la majorit des salaris dexcutions sont
motivs.
Par contre, dans la catgorie des cadres qui regroupe le personnel de grade de 300 (chargs dtude,
cadre dtude, chef de station-service.etc), les rsultats affichent nettement une diffrence de
sentiment de changement de leurs efforts par rapport ceux de la catgorie prcdente (excution).
Dans cette catgorie, 15,5 % des cadres avouent que leurs efforts ont augment contre 60,3 % qui
ressentent une baisse de leurs efforts et 24,2 % qui nont signal aucun changement de leurs efforts.
Cela signifie clairement que la majorit des salaris de cette catgorie ne sont pas motivs.
82
Par ailleurs, sur un chantillon de 400 personnes de la catgorie des cadres suprieurs regroupant le
personnel de la catgorie 400, les rsultats du sondage effectu, montrent clairement que la totalit
du personnel avoue que lintensit de leurs efforts a augment. Cela signifie quils sont tous motivs
Thorie des attentes :

Variable1 : Attente effort performance
Elle exprime le niveau dattente du salari et la perception quil a des performances quil peut
atteindre en fonction des efforts quil fournit. La croyance quont les salaris de ce rseau que leurs
actions seront suivies dun effet, dune performance, diffre dun salari un autre dans la mme
catgorie et diffre aussi dune catgorie une autre. Ceci renvoie la question :
Nous vous demandons de nous faire part de votre exprience concernant votre manire habituelle
de travailler.
Question 9 :
Dans votre travail, quelle est limportance du lien que vous pouvez constater entre vos efforts et les
performances de votre entreprise.
Faible importance/ Importance moyenne/ Importance forte
Catgorie excutions
Tableau 14 : Rponse question 9 catgorie excutions.
A ef/per
Catg
Excution 100
Faible
Moyenne
Forte
11,77%
32,35%
55,88%
Attente effort /performance " categorie

excution"
Importance faible
Importance moyenne
Importance forte
83
Catgorie cadres
Tableau 15 : Rponse question 9 catgorie cadres.
A ef/per
Catg
Cadre 300
Faible
Moyenne
Forte
20%
30%
50%
Attente effort/performance "categorie

cadre"
Importance faible
Importance moyenne
Importance Forte
Catgorie cadre suprieurs

A ef/per
Catg
Cadre sup 400
84
Faible
Moyenne
Forte
0%
0%
100%
Attente
effort/performance"categorie
cadre sup"
Importance faibe
Importance moyenne
Importance forte
En se rfrant aux rsultats obtenus par le biais de cette question, on remarque gnralement que
les trois catgories affichent une importance forte entre leurs efforts et les performances de leur
entreprise mais avec un degr diffrents.
En effet, 55,88 % du personnel de la catgorie excution expriment une forte importance du lien
entre leurs efforts et les performances de leur entreprise contre 32,35 % qui estiment que ce lien est
dune importance moyenne et 11,77 % qui considrent que ce lien est de faible importance. Cela
signifie clairement que la majorit des salaris dexcutions sont convaincus que ce lien est dune
importance forte.
De mme pratiquement pour le personnel de la catgorie des cadres qui expriment 50 % que ce
lien est dune importance forte contre 30 % qui pensent quil est moyen et 20 % qui estiment quil est
faible.
Cependant, le personnel de la catgorie des cadres suprieurs estiment 100 % que leurs efforts
sont troitement lis avec les performances de l'entreprise. Cela signifie que ce lien une
importance forte pour cette catgorie.
Variable2 : Attente Performance/rsultat

Cest--dire la perception quont les salaris de ce rseau des stations-service de la rcompense
(rmunration) quils peuvent obtenir en fonction de leur performance. Il sagit du rapport que se
fait le salari de ce ple entre les effets de son action, de son travail (performance) pour lentreprise
et les rsultats ou avantages directs quil en retirera (augmentation de sa rmunration,
reconnaissance de son suprieur). Renvoie la notion dinstrumentalit dans la thorie de Vroom.
Cette chelle correspond la question 10 :
85
Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la dtermination de votre
rmunration variable ;
Faible importance/ Importance moyenne/ Importance forte
Catgorie excutions
Tableau 17 : Rponse question 10 catgorie excutions.
A per/res
Catg
Excution 100
Faible
Moyenne
Forte
20%
50%
30%
Attente performence/resultat"categorie
excution"
Faible
Moyenne
Forte
Catgorie cadres
Tableau 18: Rponse question 10 catgories cadre.
A per/res
Cadre 300
86
Catg
Faible
Moyenne
Forte
70%
20%
10%
Attente performance/resultat"categorie
cadre"
Faible
Moyenne
Forte
Catgorie cadres suprieurs

A per/res
Cadre 300
Catg
Faible
Moyenne
Forte
0%
0%
100%
Attente:Performence/resultat "categorie
cadre sup"
Faible
Moyenne
Forte
87
On remarque bien que les rsultats obtenus par le biais de cette question diffrent entre les trois
catgories. En effet, 20 % du personnel de la catgorie excution expriment que leurs performances
sont faible importance dans la dtermination de la rmunration variable contre 30 % qui pensent
que cette influence est dune importance forte et 50 % qui pensent quelle est dune importance
moyenne. Cela signifie que la moiti de cette catgorie du personnel pense que linfluence des
performances dans la dtermination de la rmunration variable est dune importance moyenne.
En revanche, dans la catgorie des cadres, 70 % du personnel pensent que leurs efforts sont dune
importance faible dans la dtermination de la rmunration variable contre seulement 10 % qui
pensent quelle est forte et 20 % qui estiment que cette influence est dune importance moyenne.
Ces rsultats affichent clairement que la majorit du personnel de cette catgorie estime que leffort
ninflue pas vraiment sur la dtermination de la rmunration variable.
Par ailleurs, dans la catgorie des cadres suprieurs, 100 % du personnel pensent que leffort est
dune importance forte dans la dtermination de la rmunration variable. Cela signifie que cette
catgorie affirme lanonymat limportance de cette influence.
2) La satisfaction lgard de la rmunration a NAFTAL :

La satisfaction est le sentiment de bien-tre, le plaisir qui accompagne laccomplissement de ce
quon attend, ce quon dsire, ce quon souhaite .
La satisfaction au travail partage de ce fait les mmes difficults dapprhension que la motivation,
tant comme elle une raction avant tout intrapsychique rsultant de lvaluation par lindividu de
son travail et de son emploi, et du sentiment que les rsultats obtenus travers eux sont conformes
ses attentes, comme ses valeurs.
Le questionnaire de satisfaction lgard de la rmunration quon a tabli comporte trois chelles :
a. Une chelle de satisfaction lgard du montant de la rmunration ;
b. Une chelle par rapport au montant et la gestion des augmentations.
a. La satisfaction lgard du montant de la rmunration :
N . Satisf
Nombre de
questionnaire
Insatisfait
Satisfait
Excution 100
80
60%
40%
Cadre 200
16
85%
15%
Cadre sup 400
0%
100%
Catg
Tableau 20 : Le niveau de satisfaction lgard de la rmunration direct ;
88
120
100
80
insatisfait
60
satisfait
40
20
0
Execution
cadre
cadre sup
Rsultats et discussion :
En se rfrant aux pourcentages obtenus par le biais de ces questionnaires, on remarque
gnralement que les rsultats diffrent dune catgorie une autre.
Les agents dexcution des stations-service son sont insatisfaits lgard de leur rmunration, mais
pas dans leur totalit. Cette catgorie reoit les bas salaires par rapport aux autres catgories, mais
nous verrons que cette catgorie enregistrera un taux Dinsatisfaction moins lev par rapport la
catgorie cadre.
Daprs, les taux obtenus, on constate que 60% des agents dexcution et 80% des cadres sont
insatisfaits par rapport au montant de leur rmunration directe, cela reflte peut tre lexpression
dun mcontentement, en raison de lvolution du cot de la vie et lvolution des besoins financiers
des salaris et leurs familles. Alors, pour les salaris qui sont satisfaits reprsent par la totalit des
cadres suprieurs et 40% dexcutions et 15% des cadres on peut expliquer a par le fait que ces
derniers ont moins dattentes vis--vis de leurs salaires ou par le fait quils sont davantage
proccups par la stabilit de leur emploi.
b. Une chelle par rapport au montant et la gestion des augmentations :
Nous allons se contenter des lments suivants pour observer le degr de satisfaction par rapport au
montant et la gestion des augmentations compte tenu de :
Lvolution de la situation financire de lentreprise.
Lvolution de cout de vie.
le degr de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu
de lvolution de la situation financire de lentreprise
89
N . Satisf
Nombre de
questionnaire
Insatisfait
Satisfait
Excution 100
80
70%
30%
Cadre 200
16
96%
4%
Cadre sup 400
0%
100%
Catg
Tableau 21 : le degr de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de
lvolution de la situation financire de lentreprise
120
100
80
Insatisfait
60
satisfait
40
20
0
Execution
cadre
cadres sup
Compte tenu de lvolution de la situation financire de lentreprise NAFTAL, les cadres du rseau
station-service sont insatisfaits par rapport au montant et la gestion des augmentations (le taux de
96% est un taux trs lev). Les salaris sont insatisfaits par rapport au montant de leur
rmunration directe et par rapport au montant et gestion des augmentations. Les salaris sont au
courant que la situation financire de lentreprise NAFTAL est les meilleure que celle des autres
entreprises sur le march de travail, elle progresse dune anne une autre. Cest pour a, leur
attente pour des augmentations meilleures par rapport celles pratiques actuellement augmente.
Le niveau de satisfaction par rapport au montant et gestion des augmentations est affect. Par
contre chez les agents dexcutions on trouve quil y a 30%des salarier satisfait et peux tre ca du a
lignorance du bilan financier de lentreprise, et la totalit des cadre suprieur sons toujours satisfait.
le degr de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu
de lvolution du cout de vie
90
N . Satisf
Nombre de
questionnaire
Insatisfait
Satisfait
Excution 100
80
50%
50%
Cadre 200
16
70%
30%
Cadre sup 400
0%
100%
Catg
Tableau 22 : le degr de satisfaction par rapport au montant et la gestion des augmentations compte tenu de
lvolution du cout de vie
120
100
80
insatisfait
60
satisfait
40
20
0
Execution
Cadre
Cadre sup
Commentaire :
Compte tenu de lvolution du cot de la vie, les 50% des agents dexcution et 30%des cadres du
rseau des stations-service sont insatisfaits par rapport au montant et gestion des augmentations.
Les salaris manifestent leur mcontentement vis--vis la gestion des augmentations. Compte tenu
que la vie est de plus en plus difficile, la rmunration acquire une grande place pour le salari
algrien. Il souhaite alors davoir une rmunration qui lui permet dtre bien l o il est, dtre bien
dans son foyer, dtre bien dans sa vie, de bien shabiller, de bien manger. On contrepartie on trouve
50% des agents dexcution, 30% des cadre et la totalit des cadre suprieur qui sont satisfait par
cette augmentation. Peux tre ca d la zone gographique ;
Conclusion :
On a constat travers cette tude empirique que parmi les chantiers engags par NAFTAL, et qui
ont connu un dbut de ralisation la mise en place de la politique de rmunration et de
91
performances en tant quinstrument fondamental devant garantir lquit et le mrite professionnel,

dune part, et crer les conditions de motivation et de comptitivit interne et externe en vue de
tirer vers le haut les performances individuelles et collectives.
La rmunration comme lment de motivation doit valoriser la reconnaissance du salari. La
direction du dveloppement ressources humaines (RH) de NAFTAL a des objectifs clairs, ils
sinscrivent dans le cadre de la stratgie globale de la fonction RH ; elle soccupe du processus du
recrutement, de la gestion demploi et des comptences, de la dtection des hauts potentiels ainsi
que du dveloppement des carrires, et ce, en tenant compte de la spcificit et de la diversit des
diffrents mtiers de lentreprise : raffinage, transport, commercialetc
On a pu confirmer travers le questionnaire ralis auprs des salaris du rseau des stationsservice que la rmunration a un aspect psychologique qui se retrouve notamment dans
lattachement des salaris la notion dquit.
Vu ces rsultats empirique ont conclu que :
La majorit des agents dexcution sont motiv ;
La majorit des cadre sons dmotive ;
La totalit des cadres suprieurs sons motive ;
Apres les recherche on a constat que :
La motivation des agents d excution du rseau des stations-service vienne de :
1. Lignorance du bilan comptable de lentreprise.
2. Un pompiste /encaisseur avec un niveau scolaire de secondaire dans une station-service
touche un salaire meilleur que un enseignant avec un niveau de bac plus 4.
3. Dans les zones hors la capital ALGER la vie est beaucoup moins cher.
4. Le pour boire qui touche un pompiste chaque fin de service.
La dmotivation des cadres du rseau des stations-service vienne de :
1. On se comparant au cadre du mme niveau dtude dans une autre boite ptrolire
multinational, le cadre de NAFTAL peroit un salaire moins important que les cadres des
boites multinationales
2. Le syndicat national qui a le pouvoir de donner des promotions des grades cadre a des agents
maitrise qui nont pas le niveau dtudes demander ce grade, pour des raison politique.
La motivation des cadres suprieurs du rseau des stations-service vienne de :
1. Les avantages sociaux : Logement, voiture, tlphone
2. Se considrs comme les haut cadre dtat.
92
Conclusion gnral
Pour conclure, on peut rappeler que la motivation et les thories qui nourrissent ce concept sont
dune grande importance au sein des organisations. Aujourdhui, les recherches en la matire
alimentent les organisations et la gestion des ressources humaines en mthodes pour dvelopper la
motivation au travail.
Toutefois, ces thories ont pour certaines taient critiques pour la fragilit de leur application en
entreprise mais aussi pour les limites que prsentait la thorie en elle-mme (la thorie de besoins
de Maslow). Par ailleurs, dans un contexte de dveloppement des comportements responsables
impulss par la RSE, les thories sur la justice organisationnelle prennent de lampleur. Egalement en
matire de conduite de changement au sein des organisations.
Certains lments deviennent essentiels, notamment les relations au travail, le climat, la charge de
travail, les relations avec la hirarchie qui agissent dans la motivation au travail dans un contexte o
les organisations voient natre des risques psycho-sociaux, vritables freins la motivation des
salaris.
Ainsi, le concept de motivation souligne le rle prpondrant de la fonction RH travers la mise en
place de nouvelles politiques RH et laccompagnement de lencadrement pour lappropriation de ces
politiques favorisant ladhsion des salaris.
Dans cette recherche, nous avons voulu tudier limpact de la rmunration sur la motivation des
salaris. De plus, nous souhaitions proposer une piste de recherche en rponse aux diffrentes
hypothses poses ds le dpart.
Tout au long de ce mmoire, nous avons fait un tour dhorizon sur les approches thoriques mises en
place en ce qui concerne les notions de motivation et de rmunration, on na pu comprendre que
cest trs difficile dappliquer une mthode thorique la lettre, du fait quelles soient un peu
simpliste et quelles ne correspondent pas forcment aux variables individuelles et au cadre
environnemental. Il ny a pas de modle tout fait. Il existe tout de mme plusieurs points de
convergences entre les thories managriales prsentes au dbut et ltude faite.
La gestion de la rmunration est importante parce quelle peut tre la fois un levier damlioration
du rendement, un levier dattraction et de conservation du personnel ainsi quun levier dinfluence
lgard des attitudes, des sentiments et des comportements des employs. Actuellement, les
entreprises sont confrontes un environnement complexe. Leurs dcisions ont un impact dcisif sur
la prennit de leurs activits ; leurs champs de manuvres deviennent de plus en plus restreints
d'o la ncessit de bien matriser les dcisions mises.
Cest vraie que la motivation est une affaire personnelle, mais il faut dire, il appartient au chef de
lentreprise de la susciter et de lentretenir chez ses collaborateurs. Il ny a pas de recette magique.
On peut considrer le salaire comme un facteur de motivation lorsquil est peru comme une
rcompense. En dautres mots, ce nest pas le salaire proprement parler qui est le facteur de
motivation, mais plutt ce quil reprsente savoir la reconnaissance du travail bien fait. Une
entreprise ne doit pas faire reposer toute sa politique de motivation sur la rmunration. Elle doit
investir dans les autres sources de motivation.
93
Une politique de rmunration qui respecte la comptitivit externe permet toute organisation de
se situer positivement par rapport ses concurrents dans lesprit de ses employs.
Pour motiver ses collaborateurs, une entreprise utilisera la rmunration variable assise sur latteinte
dobjectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, lgitimes et cohrents avec lorganisation du travail. En liant
la rmunration la performance, lentreprise encourage ses salaris simpliquer et prendre en
compte ces objectifs. Encore faut-il que ceux-ci aient t clairement exprims au travers dune
communication approprie afin que le salari puisse faire le lien entre sa part variable et sa
contribution la performance de lentreprise faute de quoi cest linverse qui peut tre obtenu.
Notre tude portant sur lchantillon des salaris de NAFTAL a montr que les salaris interrogs
taient sensibles la comptitivit et lquit dans la fixation des composantes de leur
rmunration.
Ltude de la rmunration nous renvoie donc aux diffrentes attitudes quelle gnre. Cependant,
comme nous lavons vu dans la premire partie de notre mmoire, la rmunration a aussi des
limites. Il ny a pas de systme de rmunration pertinent dans labsolu. Un systme de
rmunration tend devenir de plus en plus complexe. On a pu comprendre aussi que ce nest pas
facile de poursuivre plusieurs objectifs avec un seul outil, il faut maitriser alors les mcanismes qui
dterminent la satisfaction et la motivation au travail, linsatisfaction lgard dautres facteurs
(conditions de travail, la scurit de lemploi, la formation) est un frein supplmentaire la
rmunration.
Cette recherche nous a permis de rvler que la motivation constituait un moteur fondamental de la
performance par les praticiens, et quelle exigeait la prise en compte dune notion globale de la
rtribution plus large que celle de rmunration financire.
Il faut signaler que notre incapacit valuer limpact rel des dispositifs de rmunration sur la
motivation des salaris est d dune part au fait que cest trs difficile disoler la rmunration des
autres facteurs pouvant concourir la ralisation des objectifs, et dautres part parce quon estime
avoir de peu dindicateurs pour en juger, lexception de remontes dinformations souvent
partielles et insuffisantes pour tablir une approche.
Faute de validit et insuffisance des donnes, les rsultats tirs de cette recherche ne peuvent pas
tre extrapols ou gnraliss.
94
Rfrences bibliographiques
I- Les ouvrages
1) Amadieu. F, Gestion des ressources humaines , d Hitec, Paris, 1996.
2) Baron.X, Pascal Beau, Jean Pierre Bouchez [et al], Ressources humaines , Ed. dorg. , Paris 2003.
3) Baudry.B, Economie de la firme , Ed. de la dcouverte, Belgique, Novembre 2003.
4) Cadin L., Guerin F., Piglyre F, Gestion des ressources humaines , d Dunod, France, 2008.
5) Chamak.A, Fromage.C, Le capital humain , Ed. liaisons, Paris, 2006.
6) Chenaux J.F, Salaire au mrite : la comptence prime , ditions centre patronal, Collection
Etude et Enqutes, Juillet, 1998.
7) De Coseter M., sociologie du travail et gestion des ressources humaines , Ed.DeNBoeck
universit, 3me Ed. Paris Bruxelles, 1993.
8) Dietrich A., Gilbert. P, Pgeyre F., management des comptences, enjeux, modles et perspectives
. Ed. Dunod, 3me Ed., Paris,2010.
9) Donnadien.G, du salaire la rtribution , Ed. Liaison, DL 1997.
10) Duchamp D., Guery L. la gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris,2008.
11) Gauti J. cot du travail et emploi , Ed. La dcouverte, Paris, 1998.
12) Guerrero.S. Les outils des ressources humaines : Les savoirs faire essentiels en
gestion des ressources humaines , Ed.Dunod, 2004.
13) Guitton Ch., Sire B., Lattes JM., Lemistre Ph., Roussel P., Individualisation des salaires et
rmunration des comptences, d. Economica, Paris, 2007.
14) Lvey-Leboyer.C., La motivation dans lentreprise modles et stratgies, d. Dorganisation, Paris,
2003.
15) Peretti J.M et Roussel P., Les rmunrations : politiques et pratiques pour les
annes 2000, d Vuibert, France 2000.
16) Pertti.J.M. Tous sur la gestion de ressources humaines , Ed. dorganisation,
Paris, 2006.
17) Roussel.P, Gestion des performances au travail, Bilan des connaissances , Ed. de Boek, 2007.
18)Sekiou, Blondin, Fabi, Bayad, Pertti, Chevalier, Gestion des ressources humaines ,Ed .4L Inc,
Monterial 2001.
95
II- Revues et articles :

1) Bellal Samir, la problmatique du rapport salarial dans lentreprise algrienne : une approche
institutionnaliste dans la socit de linformation , in revue : le chercheur, N4, 2006, PP35-38.
2) Cerdin J.L et Peretti J.M., La fidlisation des salaris par lentreprises la carte , in revue de
gestion des ressources humaines, N55, 2005, P.P 2-17
3) Desbrires P., participation financire des salaris et organisation interne de lentreprise , in
revue dconomie industrielle, Vol.54, 1990. P.P 44-67.
4) Gienella C. Salaires et taux de chmage local , in Revue Economie et prvision, N155, 2002, PP.
1-10.
5) Lemistre P., Incitations au travail et volution des modes de rmunration en France , les notes
de LIRHE, N322, Toulouse, Septembre 2000.
6) Lemistre P., Rmunration lanciennet et individualisation des salaires : actualit de la
thorie du paiement diffr . In revue Economie et Socit , n23,2004.
7) Lheritier J.L., Les dterminants des salaires in revue de lINSEE, N 257, septembre 1992.
8) Ln A. rmunrer les comptences, lentreprise peut-elle tenir ses promesses ? , in revue
Franaise de gestion, N 184, Paris, 2008, PP.51-68.
III. Mmoires et thses :
1) Achte I. et al. Comment concilier la performance et le bien-tre au travail ? , in Mmoire MBA
RH, Universit Paris Dauphine, 2010.
2) Ben Aissa Limam A., Linfluence de la perception de la rmunration selon la performance sur
lefficacit du travail en quipe , Thse de doctorat, Universit Paris-Dauphine EDOGEST-CREPA, 7
Aot 2006.
3) Duveau J., Les primes dans la fonction publique : entre incitation et complment de traitement
, Thse de Doctorat en Sciences Economiques, Universit de RennesII, Rennes, Janvier 2006.
V. Sites Internet :
1) http : // skinos.multimania.com/ La Mise en place dun nouveau systme de rmunration chez
Mc Donalds / www.studup.com
2) http://www.scienceshumaines.com/la-reconnaissance-au-travail_fr_22737.html.
3) WWW. Le temps dAlgrie la hausse de SNMG nest entre en vigueur, Ed. du jeudi 08 dcembre
96
Les annexes :
Annexe 1 :
Organigramme de NAFTAL
Source : direction de la ressource humaine
97
Annexe 2 :
Le bulletin de paie NAFTAL.
98
Annexe 3 :
Les principes thories depuis 1950
Thories
Thories des
besoins
Dfinition de la motivation
selon ce modle
La motivation rsulte de la
prsence de dispositions stables
chez la personne. En gnral, ce
type de thories considre
qu'une tension psychique
interne est l'origine du
dclenchement du
comportement. Le besoin
produit un tat de dsquilibre,
et le comportement vise
rtablir l'quilibre.
Principaux
auteurs
tat de la recherche et
applications pratiques
MASLOW,
1954
En gnral, ces thories n'ont
McCLELLAND, pas engendr beaucoup de
1961
recherches empiriques cause
de la difficult de dfinir
oprationnellement le besoin et
ATKINSON,
d'en prdire les effets. Ces
1964
pratiques sont surtout
appliques en ramnagement
ALDERFER,
du travail.
1969
SCHEIN, 1975
Thories de
l'attribution
comprhension nave que
l'individu se fait de la ralit qui HEIDER, 1960
l'entoure, des raisons qui
expliquent, son avis, les
ROTTER, 1966
vnements qui surviennent ou
les comportements
WEINER, 1986
(instrumentalit) qu'il considre
comme dsirables (valence).
Thorie de
l'quit
Thorie de l'change qui

considre que la motivation
rsulte d'une recherche d'quit
entre la contribution de
l'individu et ce qu'il en retire,
compte tenu de ce qu'il peroit
ADAMS, 1963,
tre la ration contribution 1965
rtribution de son groupe de
rfrence. La perception
d'iniquit serait la source
d'attitudes aversives et de
comportements d'ajustement
adopts au travail.
Thories des
attentes
perception que possde un
individu que ses efforts vont
entraner un rsultat, que ce
rsultat va se traduire par des
99
VROOM, 1964
PORTER
&LAWLER,
Plus rcemment, la recherche

s'est surtout intresse
diverses composantes de
l'quit, notamment la justice
procdurale et la justice
distributive (Greenberg, 1987).
En gnral, cette thorie semble
prdire adquatement le
comportement dans les cas de
sous-distribution (Mowday,
1979)
consquences (instrumentalit) 1968

qu'il considre comme
dsirables (valence).
LAWLER, 1973
Thories de
l'amnagement
du travail
La motivation est lie la

prsence de certaines
caractristiques particulires
dans le travail. Ces
caractristiques contribuent
l'mergence de certains tats
psychologiques chez l'individu,
tats qui ont pour consquence
d'influer sur la motivation et le
rendement.
HERZBERG,
1966
HACKMAN
&OLDHAM,
1976, 1980
D'autres recherches ont montr

un lien trs clair entre la
prsence de certaines
caractristiques et la satisfaction
au travail (Kiggundu, 1983 ;
Loher &Co, 1985 ; Stone, 1986).
Les rsultats sont plutt
inconsistants en ce qui concerne
le rendement au travail.
L'insatisfaction est en particulier
lie au roulement du personnel
(Mobley, 1982).
Thorie de
l'activation
La motivation est lie la

stimulation de l'attention. Cette
dernire est optimale lorsque la
SCOTT, 1966
tche est moyennement
difficile, c'est--dire lorsque le
GARDNER,
rapport entre la probabilit de
1986
succs (PS) et la valeur du
succs escompt (1-PS) est le
plus lev.
Thories des
objectifs
Le comportement est
intentionnel. La stimulation
agir dans un sens donn rsulte
d'abord de l'existence d'un
objectif poursuivre. La
motivation et surtout la
performance vont tre
LOCKE, 1968
influences par la nature des
objectifs (clart, niveau de
difficult, spcificit), la valeur LOCKE &
du but pour la personne (niveau LATHAM, 1990
d'attraction, niveau
d'engagement), la faon suivant
laquelle elles sont dtermines
(assignation, participation) et
l'effet de la progression vers
l'atteinte de l'objectif (feedback).
La gestion par objectifs (Drucker,

1954) est considre comme
une application importante de
ce modle, mme si elle a t
labore avant le modle
thorique. Selon la boucle de
rendement suprieur (Locke et
Latham, 1990), d'un objectif
significatif et stimulant, rsulte
une performance en fonction
des habilets et de l'engagement
de la personne envers cet
objectif, de son sentiment de
comptence personnelle, de ses
attentes, de la complexit de la
tche accomplir et du feedback que la personne reoit de
sa performance.
Thories
bhavioristes
Le comportement est le rsultat

de sa consquence. La
motivation est un apprentissage
associatif rsultant de
SKINNER, 1974
l'apparition d'une consquence
positive la suite d'un
comportement donn.
L'absence de renforcement ou
Ces thories s'intressent

essentiellement la distribution
des renforcements (programmes
de renforcement)
100
Modle peu dvelopp ayant

surtout permis d'explorer les
conditions optimales de
stimulation, particulirement au
regard de la varit des tches.
un renforcement ngatif
(punition) devrait conduire la
cessation ou l'vitement du
comportement.
Le comportement
Thorie de la
organisationnel est
LUTHANS &
modification du essentiellement le rsultat des
KREITNER,
comportement contingences de renforcement
1975
organisationnel structures par l'organisation et
la supervision.
BANDURA,
1977, 1991
Thorie de
l'apprentissage
social
La motivation s'explique par des

schmas, c'est--dire les
reprsentations cognitives
dveloppes par la personne
pour comprendre son
environnement et guider son
action. Certains courants
thoriques se proccupent,
entre autres, de la faon suivant
laquelle l'individu dcode et
traite les indices sociaux et
cognitifs qu'il reoit pour
interprter la ralit.
DECI, 1975
DECI & RYAN,
1985
NAYLOR & CO,
1980
NEISSER, 1976
NUTTIN, 1980
FESTINGER,
1957
Thories de la
perception de
soi
confiance qu'a un individu
concernant sa capacit
d'accomplir ce qu'on attend de
lui. Diverses variables comme le
sentiment d'efficacit
personnelle, l'estime de soi ou
le type de contrle personnel
ont des rpercussions sur
l'image de soi que se fait la
personne.
Diverses tudes portant sur le

concept de rsignation acquise
ont tent d'valuer les effets
d'une soumission des
ABRAMSON &
contraintes juges
CO 1978
insurmontables.
BANDURA,
1977
Thorie de la
motivation
sociale
La motivation est influence en

bonne partie par le groupe de
rfrence. Comme la dynamique
des groupes entrane
l'mergence de normes sociales FERRIS & CO,
et d'une cohsion de groupe, les 1978
pressions vers la conformit ou
l'imitation sociale auront un
effet important sur la structure
du comportement individuel.
Li ce type de thorie, le
modle des systmes
sociotechniques considre que
la motivation rsulte de
l'harmonisation des variables
personnelles, sociales et
technologiques.
Thories des
La recherche sur les valeurs de
101
MINER, 1979
attitudes et des prsence de dispositions

valeurs
acquises mais relativement
stables chez la personne.
Thories des
contraintes
situationnelles
La motivation est influence par

des contraintes situationnelles,
c'est--dire par des conditions
qui facilitent ou restreignent
l'habilet individuelle ou la
possibilit d'atteindre un
rsultat.
Thories du
contrle
La motivation est un processus

d'autorgulation caractre
cyberntique suivant lequel
l'individu compare
constamment les objectifs
poursuivis aux rsultats
obtenus, et ainsi ajuste en
consquence tant sa perception
que son action afin de rduire
les dsaccords observs.
102
travail a donn naissance un

courant de recherche sur la
signification du travail.
PETERS &
O'CONNOR,
1980
PETERS & CO,
1985
KANFER, 1990
CARVER &
SCHEIER, 1981
KLEIN, 1989
HYLAND, 1988
Annexe 4 :
Le questionnaire dentretien
Dans le cadre de la ralisation dun mmoire de recherche en expertise et intervention sur lemploi
et ressources humaine, ayant pour thme : La rmunration comme outil de motivation au travail
cas de lentreprise NAFTAL . Nous vous prions de bien vouloir rpondre ce questionnaire.
1) Selon vous, que reprsente la motivation des salaris ?

2) Pour vous, quelles sont les principales sources de motivation des salaris ? (un classement du plus
important au moins important).
3) Selon vous, la motivation des salaris provient-elle du salari lui-mme (acte volontaire ou
4) Avez-vous une politique de motivation en tant que telle ?
5) Selon vous, quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le comportement des
salaris ?
6) Pour vous quelles sont les principales sources de motivation des salaris ?
7) Selon vous, quels sont les leviers daction qui permettent dinfluencer le comportement des
salaris ?
8) Depuis que vous occupiez votre poste, quand vous rflchissez tous changements que vous avez
connus, avez-vous le sentiment que le niveau dintensit de vos efforts a ?
A augment ; A diminu ; Na pas changer
9) Dans votre travail, quelle est limportance du lien que vous pouvez constater entre ?
Vos efforts et les performances de votre entreprise.
10) Dans votre emploi, quelle importance prend votre performance dans la dtermination ?
De votre rmunration variable ;
11) par rapport au montant et la gestion des augmentations obtenue durant ces dernire anne
vous tes Insatisfait ou satisfait
12) Vous tes satisfait ou insatisfait par rapport au montant de votre rmunration
103

Impact de La Rémunération Dans La Motivation Des Salariés de L'entreprise Algérienne: Cas de La Société Nationale Algérienne de Commercialisation Et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Impact de La Rémunération Dans La Motivation Des Salariés de L'entreprise Algérienne: Cas de La Société Nationale Algérienne de Commercialisation Et de Distribution de Produits Pétroliers - NAFTAL

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universit de Lyon 2

Master 2 Expertise Intervention sur l'Emploi et les Ressources Humaines

Mme. CHAID Amel

Je tiens exprimer toute ma reconnaissance au responsable du Master 2 Expertise Intervention sur

Chapitre II : La motivation par la rmunration dans lentreprise NAFTAL .. 79

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

47 dpts carburants terre ;

42 centres et mini-centres GPL ;

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

09 centres vrac GPL ;

24 centres lubrifiants & pneumatiques.

Un rseau de pipelines d? une longueur de 700 Km ;

Un parc roulant de 3 300 units ;

Un rseau de stations-service de 674 dont 338 stations-service en gestion directe.

Le potentiel humain de lentreprise NAFTAL est dtaill dans le tableau suivant :

Tableau 1 : Potentiel humain de lentreprise NAFTAL 1 1

Gamme de produits de NAFTAL : Les produits commercialiss par NAFTAL sont :

Sources : direction des ressources humaine NAFTAL

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

La politique de rmunration et la motivation des salaries

Ltat de lentreprise NAFTAL

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Chapitre I : La revue thorique

1) Les fondements gnraux de la rmunration :

Priode de lesclavage et des serfs :

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Les trois ples de lquilibre du systme concernent la masse salariale, le maintien de la

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

B) Les diffrents ratios

Montant des rmunrations :

Poids relatif des salaires :

Les niveaux de salaires et de cots

Les variables traditionnellement utilises :

Le cot moyen salarial :

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

1.2) Les composants de la rmunration globale :

Salaire annuel de base qui constitue la partie fixe et la garantie de la rmunration ;

le niveau de transparence des politiques et des niveaux de salaires avec des

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

le niveau de diffrenciation de la politique salariale. Une politique individualise

La filire se dfinit comme un ensemble demplois relevant de niveaux hirarchiques diffrents,

- Le degr de prise en compte de la performance part de la rmunration de la faon doccuper le

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)

Connaissances ncessaires (mthodes et techniques)

Capacits en relations humaines en 3 niveaux : Normales (politesse, efficacit),

2e critre : Initiative cratrice : degr d'initiative et de rflexion.

Exigence des problmes rsoudre

Ampleur du champ d'action traduit l'envergure en euro par an du domaine d'activit.

Impact de l'action mene par le poste sur son champ d'action.

Reflter la philosophie de base du management

Maintenir une hirarchie rationnelle entre les postes

Amliorer lquit interne

Permettre lentreprise de conserver une position concurrentielle sur le march du travail

Avoir un ensemble cohrent de politiques salariales et de systmes de contrle.

2.2) La masse salariale :

les salaires bruts verss,

les charges sociales patronales,

Impact de la rmunration dans la motivation des salaris de lentreprise algrienne (NAFTAL)