Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Deciziile Colective Si Asitarea Lor Cu Calculatorul
Deciziile Colective Si Asitarea Lor Cu Calculatorul
I : Metode sistematice
F.G. Filip
1. Introducere
Decizia este rezultatul unor activiti contiente, specifice omului, care
constau n acumularea i crearea de cunotine n cadrul procesului de rezolvare a unei
probleme de alegere dintre mai multe alternative, identificate sau proiectate, n
vederea efecturii de aciuni care implic antrenarea unor resurse, n scopul realizrii
unor obiective. Stabilirea prioritatilor in cercetarea romaneasca sau in cea desfasurata
in sistemul Academiei Romane, adoptarea masurilor de reorganizare a institutelor si
centrelor de cercetare, definitivarea planului de actiuni de colaborare internationala,
planificarea investitiilor sunt cateva exemple de probleme decizionale.
O serie de autori au remarcat necesitatea considerrii deciziilor colective
(denumite si "de tip multiparticipant"). Astfel, P.Keen (1981, citat de Gray i
Nunamaker, 1993) arta c, este necesar o revizuire a modelului " decidentului
singuratic, care strbate cu pai mari, culoarele organizaiei, seara trziu, n ncercarea
de a lua o hotarare. Keen arta c acest model este valabil numai ntr-un numr
redus de cazuri i c, n majoritatea organizaiilor publice sau private din rile
avansate, cele mai multe dintre deciziile [importante] sunt luate dup consultri
intense. Pe aceeai linie, J. K.Galbraith (1971, citat de Dumarest, 2001) descria, nc
i mai nainte, luarea deciziilor de ctre decideni colectivi (de tip multiparticipant)
astfel: Organizaia modern, sau acea parte a ei care necesit conducere i ghidare,
const dintr-un numr de indivizi care sunt angajai, n fiecare moment, n aciunile de
dobndire, sintetizare, schimb i testare de informaii. O foarte mare parte a
schimbului i testrii informaiilor se realizeaz prin conversaii.[....]. Procedura cea
mai rspndit este ns lucrul n comitete i n edinele acestor comitete... O decizie
n organizaia modern este produsul grupurilor nu al indivizilor.
Aceasta prima parte a
continute in cartile "Sisteme suport pentru decizii" ( Ed. Tehnica , 2004) si " Decizie
asistata de calculator: decizii, decidenti , metode si si instrumente de baza" ( Ed.
Coordonarea prin revizuirea aciunilor, care are ca scop evitarea conflictelor ntre
2.
Coordonarea prin negociere (sau prin arbitraj) pentru atingerea unei soluii
elaborate n mod individual. Din contr, se stimuleaz formularea de idei noi asociate
cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul
Brainstorming-ului nu se fac prioritizri.
Ca i n orice alt activitate de grup, bazat pe contactul nemijlocit ntre
participani generarea de idei sau de alternative prin metoda brainstorming poate s nu
conduc la cele mai bune rezultate n anumite situaii. Dintre elementele care pot avea
o influen negativ se pot meniona: a) calitatea slab a coordonatorului grupului, b)
subiectul discutat este delicat i aceasta induce reineri n exprimarea deschis i
complet a punctelor de vedere de ctre participani, c) nu se poate realiza cea mai
bun compoziie a grupului
persoanelor cele mai adecvate, fie costului prea mare al experilor cei mai potrivii i
d) climatul discuiilor nu este constructiv.
Tehnica Phillips 66(Barker, 1987) combin discuiile n plen cu cele cu
caracter privat i permite participarea a ct mai multe persoane la discuiile de grup.
n esen, tehnica implic divizarea temporar a unui grup mai mare n subgrupuri
crora li se cere ca, pe parcursul unui interval de timp foarte scurt, s discute un
anume aspect al problemei analizate, s formuleze ntrebri sau s emit o idee. La
expirarea timpului alocat, purttorul de cuvnt al subgrupului prezint punctul de
vedere al acestuia n plenul grupului.
Metoda avocatului diavolului (Schwenk, Thomas 1983) urmrete stimularea
comportrii creative i gestionarea conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii
la procesul decizional n etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate n luarea
deciziilor. Metoda const n aceea c, o persoan sau un grup de persoane pregtete
i prezint un plan de aciune pentru rezolvarea unei situaii aprute ntr-un mediu n
schimbare. Alt persoan, sau grup de persoane, joac rolul avocatului diavolului,
ncercnd s evidenieze i s argumenteze neajunsurile planului propus printr-o
critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de planul iniial, ca
baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const n aceea c problema poate fi
considerata din mai multe perspective i ansele de a trece cu vederea anumite aspecte
greu de perceput se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s
ntrein o atmosfer sntoas, stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor
este foarte important (Clemen, 1996).
a-i reconsidera
"Societatea
informationala-Societatea
cunoasterii"
la
identificarea
decizional.
3. Estimarea tendinelor i evoluiilor de natur tehnic, legislativ, politic,
economic, sau social care pot avea impact asupra procesului decizional.
Deoarece aceste tendine i evoluii sunt, uneori, la prima vedere, fr legtur cu
decizia care urmeaz a fi luat, ele sunt greu de estimat i imaginat. Soluia
depirii acestei situaii const n diversificarea componenei grupului care
elaboreaz scenariile.
4. Identificarea surselor de incertitudine i a variabilelor principale necontrolabile i
impredictibile care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra deciziei. Aceast
etap este critic n procesul de elaborare a scenariilor deoarece omul este, n
general, tentat s considere numai o mulime restrns de posibiliti i
incertitudini i s exclud altele care se pot dovedi cu timpul foarte importante.
ntr-o msur mult mai mare dect se pot gsi n surse documentare. Se afirm
(Augustine, 1979, citat de Turban i Aronson, 1998) c, un expert este de trei ori mai
productiv n rezolvarea unei anumite probleme dect o persoan cu calificare medie i
de o sut de ori mai eficient dect un nceptor. Alte caliti ale expertului sunt : a)
capacitatea de a sesiza existena unor probleme reale i importante, b) uurina de a
discerne informaiile relevante de cele nerelevante i de a simplifica situaii, care,
pentru alii par nclcite sau chiar guvernate de haos, c) capacitatea de a nva din
experienele anterioare, d) ncrederea n propriile recomandri i simul de rspundere
fa de emiterea acestor recomandri, asociate cu contientizarea propriilor limite, e)
capacitatea de comunicare i demonstrare a afirmaiilor, f) flexibilitatea i
adaptabilitatea fa de situaii noi pe care nu le-a mai ntlnit, g) toleran bun a
lucrului n condiii de stres, h) inerea la zi a cunotinelor legate de domeniu, i)
rezultate notabile in rezolvarea unor probleme relevante pentru situatiile decizionale
in cauz. n ultim instan, aceste caracteristici confer o bun reputaie expertului i
o mare credibilitate recomandrilor fcute de acesta
5.. Bibliografie
Augustine, N.R. (1979). Distribution of expertise. Defense Systems Management,
Spring.
Barker, L. (1987). Groups in Process. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey
Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions; An Introduction to Decision
Analysis, Second Edition. Duxbury Press, Belmont, CA.
De Michelis, G. (1996). Co-decision within cooperative processes: analysis, design
and implementation issues. In: Humphrey et al, 1996), p.124-138.
Dumarest, M. (2001). Technology and Policy in Decision Support Systems. White
Paper. Decision Point Applications Inc., Beaverlon, Oregon.
Delbecq, A.L., A.H. Van der Ven, D.H. Gustavson (1975), Group Techniques for
Planning Problems. Scott, Foresman, Glenview, I.L.
Filip, F.G. (2002). Decizie asistat de calculator: decizii, decideni, metode i
instrumente de baz. Ed tehnica si Ed Expert, Bucuresti.
Filip, F.G. , H. Dragomirescu (2001). Raport asupra rezultatelor anchetei Delphi privind Societatea
informationala-Societatea cunoasterii. In: Filip ( 2001).pag. 33-42.
Filip, F.G. (2003). Catre o economie a culturii si o infrastructura informationala intelectuala. In:
Dezvoltarea economica a Romaniei: Competitivitate si integrarea in Uniunea Europeana. (A.
Iancu, coordonator). Ed. Academiei Romane, Bucuresti . p.355-364.
Filip, F.G. (cord.) (2001). Societatea informationala-Societatea cunoasterii; concepte, solutii si
strategii pentru Romania. Ed. Expert, Bucuresti.
Gallbraith, J.K. (1971). The New Industrial State. Signet, New York.
Gray, P., J.F. Numamaker (1993). Group decision support systems. In: Decision Support Systems: Putting
Theory into Practice Sprague, Watson Eds.). Third Edition. Prentice Hall International Inc., London.,,p.309-326 .
Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support Systems. A Knowledgebased Approach. West Publishing Co. , Minneapolis