Universitatea Babe-Bolyai

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor

Extensiunea Sfntu Gheorghe

Comportament Organizational

Practica motivrii

ndrumtor:
Dr. OLTEANU Laura

Student:
KARCSONY Lszl

2014

Cuprins
Practica motivrii........................................................................................................................3
Practica motivrii....................................................................................................................3
1.Banii ca motivator....................................................................................................................4
Legarea salariului de performanta in cazul posturilor productive..........................................4
Legarea salariului de performanta in cazul muncii intelectuale.............................................5
Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca in echipa...........................................................6
2. Conceperea postului ca motivator...........................................................................................7
Conceptiile traditionale ale proiectarii postului......................................................................7
Extensia muncii si motivatia...................................................................................................7
Modelul caracteristicilor postului...........................................................................................7
Imbogatirea muncii.................................................................................................................8
Probleme potentiale ale imbogatirii muncii............................................................................8
3. Stabilirea obiectivelor ca motivator........................................................................................9
4.Programele de lucru alternative ca motivatori.......................................................................10
PRACTIC..................................................................................................................................12
Politica salariala....................................................................................................................12
Aplicare.................................................................................................................................13
Salarii atractive.....................................................................................................................14
Puterea de cumprare............................................................................................................15
Numarul angajatiilor in cadrul companiei Romtelecom.......................................................16
Salariul in cadrul companiei Romtelecom...........................................................................17
Top 10 - Ci angajai au companiile de telecomunicaii din Romnia................................18
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................20

Practica motivrii
Motivaia n munc poate aprea n dou moduri: oamenii pot fi ei ni i motivai prin
cutarea, gsirea i prestarea unei munci apt de a le satisface nevoile sau pot fi motivati de
2

manager prin varii metode, pe care le vom discuta n continuare. Motivaia reprezint poate
unul din cele mai importante procese psihice din perspectivaactivitii de munc, fiind acel
motor care ndeamn spre performan. n absena motivaiei, dotarea aptitudinal, chiar
remarcabil, va rmne nefructificat, pe cnd, dotarea aptitudinal mai modest, poate fi
suplinit de o motivaie puternic.

Practica motivrii
1. Banii ca motivator
2. Conceperea postului ca motivator
3. Stabilirea obiectivelor ca motivator
4. Programele de lucru alternative ca motivatori

1. Banii ca motivator
Banii primiti de angajati in schimbul muncii prestate reprezinta de fapt un pachet format
din salariu si alte suplimente care au valoare baneasca (programele de asigurari, concediul de
boala platit). Conform teoriilor lui Maslow si Alderfer, salariul ar trebui sa aiba efect
3

motivator mai ales asupra oamenilor cu trebuinte de nivel inferior. Pe de alta parte insa, banii
pot sa satisfaca si nevoile sociale, de stima sau de autorealizare. Pentru a avea o valenta
ridicata si un potential motivator ridicat, salariul trebuie legat clar de performanta.

Legarea salariului de performanta in cazul posturilor productive

Prototipul legarii salariului de performanta in cazul posturilor direct productive este
plata in acord individual (Johns, 1998). In forma cea mai simpla, plata in acord cu bucata este
astfel stabilita incat muncitorii sunt platiti cu o suma de bani pentru fiecare unitate realizata
(de exemplu, copertarea unui dosar poate fi platita cu 2,5 lei). Mai intalnita decat aceasta
forma de plata este folosirea unui sistem in care muncitorilor li se plateste un salariu orar de
baza, la care se adauga o suma in functie de numarul de bucati realizate. Problema care se
pune este ca in multe cazuri este foarte greu de masurat productivitatea unui muncitor,
datorita naturii procesului de productie; in acest caz, se recurge adesea la stimulente adresate
grupului. Schemele diverse prin care se incearca legarea salariului de performanta in cazul
muncilor direct productive sunt numite programe de stimulare salariala.
In comparatie cu plata simpla cu ora, introducerea stimulentelor salariale duce de
obicei la cresteri substantiale ale productivitatii, procentele vehiculate fiind intre 30 si 60%.
Probleme potentiale ale stimularii salariale:
-

calitate scazuta;

sanse diferite (aprovizionarea cu materie prima poate sa difere de la o sectie la alta,

ceea ce inseamna ca anumiti muncitori vor fi dezavantajati);

cooperare redusa (unii muncitori pot stoca nejustificat materie prima, nu se mai
efectueaza lucrari de intretinere ale echipamentelor, ascunderea unor modalitati mai
rapide de realizare a unitatilor);

concepere incompatibila a posturilor (facand dificila instalarea stimulentelor

salariale; introducerea de stimulente pentru grup este problematica, in sensul ca pe
masura ce marimea echipei creste, relatia dintre productivitatea fiecarui individ si
salariul sau descreste);

restrictii asupra productivitatii (tendinta muncitorilor de a restrange productivitatea,

ei ajungand la un acord informal in legatura cu ceea ce inseamna munca suficienta

pentru o zi; motivele: temeri legate de reducerea fortei de munca, de scaderea pretului
pe unitatea realizata)

Legarea salariului de performanta in cazul muncii intelectuale

Acest tip de munca ofera frecvent mai putine criterii obiective de performanta de care
sa se poata lega retributia. Nu inseamna ca aceste criterii nu exista; managerii sunt platiti
adesea in functie de productivitatea firmei sau vanzatorii pe baza de comision. Dificultatea
consta in gasirea unor indicatori de incredere pentru performanta individuala. Incercarile de a
lega salariul de performanta in cazul muncilor intelectuale sunt numite adesea scheme de plata
dupa merit. Periodic (bi-anual, anual) activitatea angajatilor este evaluata (scale de evaluare
etc.), pe baza evaluarii managerii recomandand acordarea unei plati dupa merit.
Cu toate ca schemele de plata dupa merit sunt folosite mai mult decat programele de
stimulare salariala, se pare ca multe dintre aceste scheme sunt ineficace. Motivul este ca in
multe cazuri angajatii nu percep legatura dintre performanta in munca si retributia lor. Mai
mult, se poate intampla ca in mod real plata sa nu fie legata de performanta. In foarte multe
organizatii, vechimea sau nivelul ierarhic al postului conditioneaza mai mult nivelul salarial
decat performanta.
Probleme potentiale ale schemelor de plata dupa merit:
-

departajare redusa (Managerii nu sunt capabili sau nu vor sa faca departajarea dintre
cei cu performanta ridicata si cei cu performanta scazuta. In absenta unor indicatori
obiectivi, adesea managerii opteaza pentru notarea performantelor ca fiind egale.
Chiar si atunci cand departajarea este posibila, ei pot sa nu doreasca acest lucru pentru
a evita conflictele);

cresterile prea mici (Uneori cresterile salariale acordate sunt prea mici pentru a fi
motivatori eficace. Pentru a depasi aceasta problema, deci pentru a creste vizibilitatea
sumei suplimentare, uneori firmele aleg sa acorde o bonificatie unica in loc de a
include in salariul de baza marirea salariala datorata schemei de plata dupa merit);

confidentialitatea salariului (Din ce in ce mai multe organizatii, inclusiv din

Romania, duc o politica de confidentialitate a salariului, ceea ce face dificil procesul
de comparare a propriului tratament dupa merit cu al altora vezi si teoria echitatii.
5

Lucrurile nu sunt insa atat de simple, deoarece in absenta unor informatii mai bune
angajatii vor tinde sa inventeze salariile altor membri ai organizatiei).

Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca in echipa

Mare parte a strategiilor prezentate anterior provin din excesiva lor concentrare pe
individ. In consecinta, multe firme au conceput programe care sa sprijine cooperarea si munca
in echipa.
Participarea la profit
In anii in care firma obtine profit, o parte a acestuia este acordata angajatilor, uneori sub
forma de bani gheata sau prin suplimentarea unor alte beneficii. Totusi, asta nu inseamna ca
participarea la profit este neaparat motivationala. Un factor care isi poate pune amprenta
negativ este starea generala a economiei, care poate afecta profitul indiferent de cat de bine au
lucrat indivizii. Participarea la profit pare sa functioneze mai bine in cazul firmelor mici.
Impartirea castigurilor
Se bazeaza pe o productivitate imbunatatita asupra careia forta de munca are un
oarecare control (reduceri ale costurilor cu manopera, materialele etc.). Cand costurile
masurate scad, organizatia plateste o bonificatie lunara, conform unei formule stabilite
anterior.
Retribuirea bazata pe calificare
Este numita uneori salarizare pentru pricepere; scopul ei este de a-i motiva pe angajati
sa asimileze o mare varietate de sarcini de munca, indiferent de activitatea pe care o presteaza
la un moment dat. Cu cat acumuleaza mai multe cunostinte, cu atat mai mare este retributia.
Se incurajeaza astfel flexibilitatea angajatilor, care dobandesc o viziune mai larga asupra
intregului proces de munca.

2. Conceperea postului ca motivator

Reprezinta o incercare de a profita de motivatia intrinseca. Scopul proiectarii
posturilor este de a identifica sarcinile care sunt mai motivatoare decat altele si de a le include
in conceperea posturilor.

Conceptiile traditionale ale proiectarii postului

6

Filosofia preponderenta pana in anii 1960 a fost aceea de simplificare a muncii.

Specializarea era singura solutie eficienta in conditiile cresterii urbanizarii, inventarii de
masini etc., toate acestea in timp ce forta de munca era in marea ei majoritate needucata.
Descompunerea sarcinilor ar fi permis realizarea lor, cu un minim de instructie. In ultimii ani
insa, cercetatorii au inceput sa puna sub semnul intrebarii relatia dintre simplificarea muncii si
performanta, satisfactie sau calitatea vietii de munca in general.

Extensia muncii si motivatia

Putem defini extensia ca anvergura si profunzimea unui post. Anvergura se refera la
numarul de activitati diferite desfasurate intr-un post, iar profunzimea se refera la gradul de
libertate sau control pe care il are muncitorul asupra realizarii acestor sarcini. Postul de
profesor este un bun exemplu de post cu extensie mare. Exemplul clasic de post cu extensie
mica este munca traditionala la banda rulanta. Exista insa si posturi care realizeaza o
combinatie intre o profunzime mare si o anvergura mica sau invers (va las voua placerea de a
oferi exemple). Muncile cu extensie mare ar trebui sa asigure o mai mare motivatie
intrinseca.

Modelul caracteristicilor postului

Propune existenta catorva caracteristici esentiale ale acestuia, cu impact psihologic
asupra muncitorilor. Cinci dimensiuni sunt luate in discutie in modelul clasic al lui Hackman
si Oldham: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, importanta sarcinii, autonomia si
feed-back-ul. Autorii au dezvoltat si un chestionar celebru pentru diagnosticarea postului
Job Diagnostic Survey (JDS).
-

diversitatea aptitudinilor corespunde anvergurii muncii, prezentata anterior;

identitatea sarcinii gradul in care un post implica realizarea unei activitati de

munca complete, de la inceput pana la sfarsit;

importanta sarcinii impactul pe care il are munca asupra altor oameni;

autonomia libertatea de programare a propriilor activitati de munca si de a decide

asupra procedurilor de realizare;

feed-back-ul informatiile primite despre calitatea muncii prestate.

7

Posturile cu nivele ridicate ale acestor caracteristici ar trebui sa motiveze intrinsec.

Altfel spus, oamenii vor considera munca motivanta cand este perceputa ca semnificativa,
cand se simt responsabili de rezultatele ei si cand cunosc evolutia acesteia.

Imbogatirea muncii
Este o proiectare a postului in asa fel incat sa creasca motivatia intrinseca si calitatea
vietii de munca. Se actioneaza asupra caracteristicilor esentiale ale postului, dar nu exista
reguli prestabilite in acest sens. Procedurile depind de un diagnostic atent al muncii, al
tehnologiei disponibile si al contextului organizational. Totusi, printre cele mai intalnite
tehnici se numara combinarea sarcinilor, stabilirea de relatii externe cu clientii, reducerea
supravegherii si a dependentei de altii, formarea de echipe de lucru sau un feed-back mai
direct.

Probleme potentiale ale imbogatirii muncii

-

un diagnostic deficitar una dintre erorile cele mai probabile este cresterea
anvergurii postului, lasand neschimbate celelalte caracteristici esentiale. Astfel,
angajatii primesc doar mai multe sarcini, plictisitoare si fragmentate;

lipsa de dorinta sau de aptitudini;

cererea de recompense;

opozitia sindicatelor;

opozitia supraveghetorilor.

3. Stabilirea obiectivelor ca motivator

Angajatii declara frecvent ca rolul lor in cadrul organizatiei este neclar sau nu inteleg
cu adevarat ceea ce seful lor doreste de la ei. Chiar si atunci cand scopurile sunt evidente, ei ar
putea sa nu cunoasca rezultatele la care au ajuns. Stabilirea obiectivelor este o tehnica
motivationala care utilizeaza scopuri specifice, stimulante si acceptate, si care asigura feedback pentru imbunatatirea activitatii.

Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaza un nivel exact de realizare pe care
oamenii il au de atins intr-o anumita perioada de timp. Evident, obiectivele nu vor motiva o
activitate eficace daca sunt prea usor de atins. Nici opusul perceperea lor ca fiind imposibil
de atins nu este de dorit, deoarece isi pierd astfel potentialul motivator. Stimularea prin
obiective este maxima atunci cand respectivele obiective sunt construite astfel incat sa tina
cont de competenta muncitorului.

4. Programele de lucru alternative ca motivatori

Obiectivul acestora nu este de a motiva forta de munca sa lucreze mai mult, ci mai
degraba de a satisface nevoi mai diverse si de a promova satisfactia in munca.
Programul de lucru flexibil a fost introdus pentru prima oara pe scara larga in Europa;
in forma sa cea mai simpla, presupune ca angajatii sa lucreze un anumit numar de ore pe zi,
dar orele la care vin si pleaca sunt flexibile, atata timp cat sunt prezenti la anumite ore
esentiale. Acest tip de program poate reduce absenteismul, de vreme ce angajatii pot sa isi
rezolve o parte din problemele personale in timpul programului de munca.
9

In general, salariatii care lucreaza in conditii de program flexibil il prefera orelor fixe,
atitudinile fata de munca devenind mai pozitive. Unele studii arata chiar si mici cresteri ale
productivitatii ca urmare a aplicarii acestor programe, probabil datorita unei mai bune utilizari
a resurselor sau a echipamentelor decat ca urmare a unei motivatii superioare.
Saptamana de lucru comprimata este un program alternativ in care angajatii lucreaza
mai putin decat cele cinci zile normale de munca pe saptamana, dar totalizeaza numarul
normal de ore saptamanal. Cel mai raspandit sistem este 4-40 (patru zile a cate 10 ore).
Organizatia poate functiona patru zile pe saptamana, desi exista scheme de rotatie care pot
mentine organizatia deschisa cinci zile. Este de asteptat ca si acest program sa reduca
absenteismul; in plus, reduce costurile de transport, asigurand o zi in plus pe saptamana
pentru petrecerea timpului liber.
Cercetarile vizand acest program sunt relativ putine, dar se pot extrage cateva
concluzii. Cei care au lucrat in acest sistem se pare ca il prefera; uneori, preferinta este
insotita de o mai mare satisfactie in munca, dar efectul poate fi de scurta durata. Impactul este
adesea mai mare asupra vietii de familie decat asupra celei de la locul de munca. In fine, multi
muncitori declara o acumulare a oboselii.
Impartirea postului este un program de lucru alternativ in care doi angajati cu program
redus (jumatate de norma) isi impart un post cu program intreg (norma intreaga).
Problemele cele mai mari pe care le ridica sistemul sunt legate de comunicarea dintre cei care
impart postul respectiv si de evaluarea rezultatelor.
a) Gradul de atractie si de retinere a personalului in organizatie. Statisticile si
cercetarile efectuate au demonstrat fara echivoc relatia direct proportionala intre rata
plecarilor si nivelul salariului. Personalul cu calitati notabile, cu performante bune resimte
mai intens necesitatea de a fi recompensat corespunzator. De asemenea, adaptarea principiului
de salarizare in functie de performantele obtinute influenteaza decizia de a se angaja sau de a
ramane a indivizilor capabili si performanti. In cadrul S.C. Romtelecom S.A. si in special in
cadrul directiilor judetene si regionale se inregistreaza o rata crescuta a plecarilor din institutie
avand ca pondere personalul cu vechime mai mare de 10 ani (care sunt asociati ca personal
performant, capabil ca oricand sa preia managementul la nivele mai mari sau mai mici o firma
privata de telecomunicatii concurenta).
10

b) Motivatia este foarte puternic conditionata de marimea salariului. Majoritatea

teoriilor motivationale pun in prim-plan perceptia salariului ca recompensa acordata raportata
la efortul depus.
c) Formarea si perfectionarea profesionala - ca elemente care conduc la dezvoltarea
cunostintelor si abilitatilor personalului - sunt stimulate cand sistemul de recompensare
practicat ia in calcul performanta sau nivelul de pregatire. Acest lucru se poate dovedi extrem
de important pentru sectorul de activitate al S.C. Romtelecom S.A., ce reclama insusirea
anumitor competente. Datorita sistemului de salarizare adoptat, societatea a devenit o scoala
de formare practica, de definitivare a absolventilor din cadrul facultatilor de electronica si
telecomunicatii si mai apoi o rampa de lansare cu catre nivelele de conducere superioare ale
organizatiei.
d) Cultura si structura organizationala. Structura salariului poate contribui la edificarea
unei culturi.

STUDIU DE CAZ
Politica sistemului de salarizare in cadrul Romtelecom

Politica salariala
Politica salariala este o componenta a politicii generale a intreprinderii. "Precizam ca
nu este suficient sa utilizam un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, inainte de toate,
sa definim o politica a remunerarii, ea insasi componenta a politicii generale a intreprinderii.
Sistemele si tehnicile nu vor putea niciodata sa suplineasca absenta politicii."
Romtelecom S.A. si-a creat o politica salariala clara, coerenta, capabila sa motiveze
angajatii pentru performanta, in concordanta cu tendintele actuale de pe piata fortei de munca
si cu legislatia in vigoare.
11

In cadrul Romtelecom, formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si

implicarii agentilor economico-sociali si se respecta urmatoarele principii generale ale
sistemelor de salarizare considerate simultan pentru a satisface toate partile interesate in
raporturile de munca: principiul negocierii salariului; principiul existentei sau fixarii salariilor
minime; la munca egala salarii egale; principiul salarizarii dupa cantitatea muncii; principiul
salarizarii in functie de nivelul de calificare profesionala; principiul salarizarii dupa calitatea
muncii; principiul salarizarii in functie de conditiile de munca; principiul liberalizarii
salariilor; caracterul confidential al salariului.
Salariul este negociat in cadrul contractului colectiv de munca si cuprinde: salariul de
baza specific fiecarui post din grila de salarizare in functie de pregatirea angajatului; sporul de
vechime; sporul de munca in conditii deosebite; sporul de fidelitate - pentru lucrul neintrerupt
in companie de cel putin 15 ani; prime acordate cu diverse ocazii si pentru rezultate deosebite;
bonusuri - acordate sub forma gratuitatii abonamentului pentru postul telefonic detinut; tichete
de masa acordate pentru zilele lucrate. Departamentul vanzari practica in plus, sistemul de
acordare a unor prime functie de realizarile obtinute.

Aplicarea teoriilor
Dezvoltand aceasta teorie in domeniul managerial Huczynski si Buchanon (1991) au
ierahizat, pornind de la baza, astfel nevoile:
1. necesiti fiziologice sau de baz
a. conceperea postului ca motivator
-

Datorit faptului c Romtelecom a nceput publicitatea Dolce TV,

COSMOTE i Click Net a declanat o major schimbare de designa,
astfel nct angajaii simt c lucreaz la o societate modern i avansat
i de asemenea acest lucru le motiveaz s i fac treaba perfect i plin
de via

b. condiii bune de munca

12

Personalul de la Romtelecom la nivel naional lucreaz n condiii bune.

Pentru muncitorii de birou condiiile sunt confortabile ca s se simt
bine in firm si s fie satisfcui cu mediul de lucru. Lucrtori de teren
au autovehicule noi, hainele elegante i uniformele sunt asigurate,
cantitatea i calitatea instrumentelor permite s rezolve rapid orice
probleme tehnice i s funcioneze eficient.

Aceste lucruri le motiveaz cu faptul c pot realiza eficient munca i se

simt i bine. Reputaia companiei este mbuntit prin faptul c ntrun mediu potrivit realizeaz performane potrivite. Fiecare angajat are
asigurat condiiile potrivite muncii pe care o desfoar. Aceast firm
are un capital mare, deci angajaii au sigurana locului de munc, care
este un motiv de siguran i de a-i desfura bine treaba.

c. mbogirea muncii
-

Angajaii se simt bine si au un efect de motivare daca managerii le

,,coloreaz,, ziua astfel ei vor lucra cu mai mult entuziasm

Managementul lui Romtelecom ofer surprize ocazionale pentru

angajaii si, de exemplu biscuii cadou la birou sau o cafea la agenii
de teren, cu aceste lucruri realiz ca angajaii ei s-i fac treaba cu mai
mult drag.

d. stabilirea obiectivelor ca motivator

Scopul este ca Romtelecom s obin o acoperire de 85% n ar.
-

Angajaii tiu de acest obiectiv si dac acest lucru este realizat pot avea
condiii mai bune, de aceea ei trateaz ca obiectiv personal procesul de
extindere.

e. bani ca motivator

Salarii atractive
-

Personalul permanent ai firmei Romtelecom (de birou i instalatorii)

primesc un salariu brut lunar n medie de 1.700 de lei, n mod evident,
sunt persoane care primesc mai mult dect att.

Agenii de teren primesc salariu dup performanele sale, aa c ei au o

norm dup care primesc salariul de baz care este de 600 lei net iar
13

angajaii care primesc mai mult dect aceast sum, este datorit
performanelor sale, cine nu ndeplinete norma i se scade salariul iar n
cazurile extreme este dat afar.
-

n plus fa de toate acestea, toat lumea primete bonuri de mas.

Fiecare angajat Romtelecom are un telefon al companiei care poate

f.accesorii
vorbi nelimitat n cadrul companiei i n reeaua Cosmote. Cu acest
telefon pot pstra legtura cu colegii de lucru, cu clienii i uneori dac
este cazul cu familia i cunotinele. Aceasta este o bun activitate de
motivaie, pentru c este esenial pentru toat lumea vorbitul la telefon
i n cazul n care acest lucru este gratuit i fr restricii, astfel
reprezint o bun economisire pentru angajai.
g. Beneficii
-

Persoanele responsabile din cadrul companiei au posibilitatea de a

cltori n vacan pe cheltuiala firmei. Romtelecom asigur cltorii n
valoare de 500 de euro dar acest lucru trebuie meritat.

2. nevoi de prestigiu
a. furnizarea permanenta de feedback pozitiv
n cadrul firmei Romtelcom precum i n alte companii, este important
buna comunicare cu angajaii, este important s ne ntrebm ce cred
angajaii despre companie i despre viitorul companiei, astfel se simt
importani la firm, ns aceasta din urm lipsete din cadrul firmei
nevoi de autoimplinire
b. repartizarea de responsabilitati importante
-

n cadrul firmei este foarte bine organizat ierarhia pe diferitele

comparimente. n toate fazele de lucru sunt contractanii acetia sunt
ageni de teren i instalatori, acetia au un lider de grup, fiecare lider
are un ef de departament, iar eful de departament are un director de
departament care i coordoneaz astfel nct sistemul poate funciona
foarte bine i datorit acestui fapt angajaii se simt bine.

c.

oportunitati de promovare
14

Personalul poate obine din ofertele variate diferite reduceri.

Mentionez ca nevoile prevazute cu " * " sunt satisfacute in firma in care lucrez.
De remarcat ca nevoile de la nivelurile superioare pot sa ne ofere motivatii chiar daca avem
inca nevoi nesatisfacute la nivelurile inferioare.

Puterea de cumprare
Puterea de cumprare a populaiei va scdea n lunile urmtoare dup ce Guvernul a
decis s majoreze TVA la 24% i s taie salariile din sectorul public cu 25%. Piaa de
telecomunicaii din Romnia va fi direct infuenat de efectele acestor decizii. Deja operatori
semnificativi de pe pia au raportat pentru 2013 venituri n scdere cu pn la 20%.
Veniturile Vodafone au sczut cu 21%, n timp ce Orange a raportat o reducere a cifrei de
afaceri cu 19% n 2013 i 10% n primul trimestru al 2014. n aceste condiii dificile,
Romtelecom a reuit s limiteze scderea veniturilor sale la aproximativ 7% n 2013 i 3,3%
n primul trimestru din 2014.
sursa: Institutul National de Statistica
In anul 2013 managementul Romtelecom a purtat cu sindicatele o serie de negocieri
privind salariile personalului de execuie din companie. Romtelecom a fcut sindicatelor mai
multe propuneri innd cont de mediul economic actual i efectele acestuia asupra companiei.
Negocierile au fost dificile, avnd n vedere c sindicatele reprezentative aveau dispute mai
degrab legate de poziia alocat n cadrul negocierilor dect de discuiile de fond privind
salarizarea i provocrile pe care le are compania de nfruntat.
Administraia a venit cu mai multe propuneri care au fost respinse. Ultima dintre ele
presupunea ca salariile actuale ale angajailor i beneficiile suplimentare (prevzute n
actualul contract colectiv de munc) s fie meninute la acelai nivel pn la 30 iunie 2013.
Anul viitor, de Pate, personalul de execuie care lucreaz n cadrul Romtelecom de la 31
martie 2012 i are cel puin ase luni vechime n companie ar fi urmat s primeasc o prim
de 1.000 de lei. Costul total din partea companiei pentru susinerea acestor bonusuri se ridic
la 3 milioane de euro brut, iar banii ar fi fost distribuii n mod egal ntregului personal de
execuie.
Numarul angajatiilor in cadrul companiei Romtelecom
15

Anul
2013
2012
2011
2010
2009
2008
sursa: ziare.com

Numar de angajatii
7.418 (+98) + 1,32 %
7.320 (+103) + 1,41 %
7.217 (+327) + 4,49 %
6.893 (+232) + 3,37 %
6,661 (+7) + 1,1 %
6.654

Numarul angajatiilor in anul 2008 era de 6,654 iar in 2009 a avut loc o scadere de 1,1% .
Putem observa ca din anul 2008 pana in anul 2013 a avut loc o crestere de aproximativ 12 %.

Salariul in cadrul companiei Romtelecom

Anul
2013
2012
2011
2010
2009
2008
sursa: Institutul National de Statistica

1700
1600
1500
1400
1400
1500

RON
RON
RON
RON
RON
RON

16

Din anul 2008 pana in anul 2013 salariul mediu a crescut cu 200 RON. In anii 2009 si 2010 a
avut loc o scadere a salariul mediu cu 100 RON, datorita crizei financiare.

Top 10 - Ci angajai au companiile de telecomunicaii din Romnia

Numarul de angajati poate defini intr-o oarecare masura si nivelul de dezvoltare al unei
companii, dar si msurile de reducere a costurilor.
Folosind datele puse la dispozitie de catre Ministerul Finantelor pentru anul 2013, se pot
deduce urmatoarele cifre.
Pe locul 1 in top, in functie de numarul de angajati, se situeaz compania RCS-RDS, cu un
numar de 8845 de angajati. In ultimii 5 ani, compania a angajat in plus 2191 persoane.
17

Locul 2 este ocupat de Romtelecom, cu 7418 angajati la sfarsitul anului 2013. Compania
Romtelecom a avut reduceri drastice de personal, in anul 2008 pe tatele de plat figurnd cu
3826 mai multi angajati.
Pe locul 3 se afla Orange, cu 2798 angajati. Orange a redus personalul cu doar 155 de angajati
in ultimii 5 ani.

Vodafone se situeaza pe locul 4, la mic diferenta de Orange in privinta numarului de angajati.

Vodafone Romania avea la sfarsitul anului 2013 un numar de 2685 angajati, cu 265 mai putini
decat in anul 2008.
Pe locul 5 gasim compania UPC, cu 1594 angajati in anul 2013. Acum 5 ani, compania avea
cu 330 de angajati mai multi.
Locul 6 este ocupat de SNR, care avea 1467 angajati in anul 2013, cu 504 angajati mai putini
fata de anul 2008.
Cosmote este situat pe locul 7, cu 1275 angajati la sfarsitul anului 2013, fiind una dintre
companiile cu cresteri de persoanal fa de acum 5 ani, avand cu 243 angajati mai multi.
Pe locul 8 se situeaz Digital Cable System, cu 1063 de angajati. Compania si-a dublat
personalul in ultimii 5 ani, cand avea doar 510 angajati.
Pe locul 9 regasim Telecomunicaii CFR, care avea 1003 angajati in anul 2013, cu 319
angajati mai putini fa de anul 2008.
Pe ultimul loc din TOP 10 companii de telecomunicatii dup numarul de angajati se afla
NextGen Telecommunications, cu 545 angajati, o crestere uriaa fa de personalul de doar 28
de angajati de acum 5 ani.
18

In conclutie, cu exceptia RCS-RDS, Cosmote, Digital Cable System si NextGen

Telecommunications, celelalte ase companii de telecomunciatii din top 10 in functie de
numrul de angajati au avut reduceri de personal.
link surs: http://hdsatelit.blogspot.com

BIBLIOGRAFIE

*** www.preferatele.com
*** biblioteca.regielive.ro
*** www.damaindeparte.ro

19