UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DEPARTAMENTUL DE NV

ISTAN I CU FRECVEN REDUS

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU CLIENII
SUPORT DE CURS DESTINAT STUDENILOR DE LA SPECIALIZAREA: MANAGEMENT, IDD, an III
Lect. univ. drd. ec. ALEXANDRU CPN

CUPRINS:
Capitolul I. Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale
...............................................................................
............................................3 1.1 Prezentarea conceptului de man
agement a relaiilor cu clienii ...............................4 1.2 Orientarea fir
melor spre clieni - tendin major n noua economie ....................11 1.3 Influena
reterii exigenelor clienilor asupra comportamentului lor de cumprare ...............
................................................................................
................15 Teste gril de evaluare a cunotinelor ...........................
..............................................19 Capitolul II. Managementul valo
rii clienilor dimensiunea economic a managementului relaiilor cu clienii ...........
............................................................22 2.1 Valoarea de v
ia a clienilor ....................................................................
..............22 2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii ..............
...................................23 Teste gril de evaluare a cunotinelor ........
.................................................................35 Capitolul II
I. Planificarea i organizarea unui proiect CRM .................................3
8 3.1 Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii ..
........38 3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia Microsoft Project .......
.......................46 Teste gril de evaluare a cunotinelor ....................
.....................................................57 Capitolul IV. Implicaiile
noilor tehnologii ale informaiei n managementul relaiilor cu clienii ..............
................................................................................
.......60 4.1 Externalizarea managementului relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltr
ii tehnologiilor informatice ...................................................
...........................................62 4.2 Depozitele de date nucleul siste
melor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii ..................
................................................................................
.....66 Teste gril de evaluare a cunotinelor ......................................
...................................72 Capitolul V. Proiectarea unui software des
tinat managementului relaiilor cu clienii ........................................
................................................................................
..75 5.1 Definirea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului inform
atic CRM .......................................................................
......................................................75 5.2 Testarea funciei de
analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul software-ului CRM prin tehn
ica OLAP .......................................................................
81 Bibliografie ................................................................
..................................................88
2

Capitolul I
Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale Rapiditatea i
adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III
. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor
lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice. Organ
zaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un vizionar afirmnd c n centrul st
ategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i du
rabile cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii a
le informaiei constituind un element major al creterii competitivitii firmelor. Cu t
oate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul timpului
evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm fap
ul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care abordeaz m
ntul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea exponenial a n
e tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilo
r. Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor
informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Orga
nizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri c
u firme de consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infra
structuri de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii. Organizaiile romneti trebu
e s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe
managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor multinaionale, care aplic
cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuz
ii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doa
r implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de
date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai
fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o
clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu c
lienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a
relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nfp
tuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au
o viziune pe termen
3

scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui
fit dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur
condiiile expansiunii afacerilor. 1.1 Prezentarea conceptului de management a rel
aiilor cu clienii Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura d
e specialitate i practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Ma
nagement) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase
firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n s
copul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM 1 permite o adaptare
rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct fir
re o aplic va putea satisface mult mai bine doleanele si exigenele clienilor si, pe p
arcursul etapelor ciclului de via al acestora: creterea bazei de date clieni prin pr
ograme de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienilor existeni i
creterea profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate. Managementul re
cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre
organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor
clienilor, elemente care sunt plasate n centrul strategiei de afaceri a oricrei fi
rme performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcuren p
e toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care asigur a
tragerea i loialitatea clienilor. Managerii firmelor performante pleac de la princi
piul este mai greu s cucereti un client dect sa menii unul existent, iar n sprijinul
estei idei vin cercetrile efectuate 2 privind costurile implicate de aceste dou al
ternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori
mai mari in funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client
existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit in publicitate va aduce pe
termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit in strategii CRM, n special in fideliz
area clienilor va aduce pe termen lung 60 USD 3 . Managementul relaiilor cu clienii
presupune identificarea i analiza nevoilor i comportamentului clienilor n vederea d
ezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia.
1

D. Peppers, M. Rogers The One to One Future: Building Relationships with One Cust
omer at a Time, Currency, New York, 1999 2 R. Frederick LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Pa
is, 2002 3 studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD,
publicat pe portalul: www.creativegood.com 4

Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct
ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient.
u cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui mark
eting eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la al
pt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni si programe de marketing,
concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri
de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe
strategiile care determin entuziasmul clienilor, care poate fi determinat prin ofe
rte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.
III Entuziasmul clienilor II Fidelizarea clienilor I Satisfacerea clienilor

Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clie
nii Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este determinat de r
ecunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele
mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s ges
tioneze aceste relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n
creterea gradului de fidelizare i retenie a clienilor. Implementarea unei strategii
de management a relaiilor cu clienii are drept scop identificarea potenialilor cli
eni, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor i creterea profi
tabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de via. O strategie CRM de succes n
ecesit colectarea unui volum ct mai mare de informaii obinute cu prilejul fiecrui con
tact cu clienii n depozite de date i comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibil
cu clienii poteniali i actuali (multi-channel marketing). Majoritatea firmelor ado
pt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor dar constat c i concurenii lor pro
eaz la fel, iar rezultatul const ntr-o lips total de difereniere, n 5

loc de competitivitatea ateptat. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienil

r drept obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c preferinele i percepi
clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare 4 . Obiectivul unei strategii de man
agement a relaiilor cu clienii este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel n
ct acest proces de nvare sa se efectueze n avantajul firmelor. Unii specialiti n dom
ul managementului relaiilor cu clienii 5 sunt de prere c o firm trebuie s-i concentr
eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii personalizate i ntr-o mai m
ic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant. n ceea ce privete clienii ocazio
acetia nu merit dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat s ntrein
utaia mrcii. Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup
e cercettori britanici 6 au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multo
r etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei scri se a
fl clienii poteniali, sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul campaniilor de
arketing, firmele se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un cl
ient ocazional este un client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele co
ncurenilor. Clienii constani sunt cei care ntrein relaii de afaceri cu organizaiile
d regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor achiziionate
. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu clienii, organizaiil
e transform clienii n suporteri, iar fora relaiei devine evident i clienii au un at
puternic fa de marc, devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa
are manifest loialitate grupurilor lor de referin. Publicitatea gratuit realizat de c
re promotori are, n numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor potenia
li dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n care clie
nii sunt identificai conceptului de parteneri, firmele urmrind beneficii reciproce,
pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil ntre orga
nizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri nvingtor nv

G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 1997 J. M. Lehu Fidlisat
on Client, Editions dOrganisations, Paris, 1996 6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clar
k, H. Peck Relationship Management for Competitive Advantage, Oxford Press, London
, 1997
4
5
6

Partener
Promotor Accent pe fidelizarea clienilor
Suporter
Client constant
Client ocazional Accent pe atragerea de noi clieni
Client potenial

Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni O modalitate de definire a tipul
ui de relaie pe care clienii doresc s o ntrein cu firmele este matricea tipologiei re
aiilor 7 , care evideniaz dac acetia doresc ca relaia lor cu organizaia s fie de lu
scurt durat, apropiat sau distant. (figura 1.3) Cuttorii de relaii sunt cumprtori
oresc o relaie apropiat i pe termen scurt cu firmele care le furnizeaz produsele sau
serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaii se ntlnete frecvent n cazul strate
giilor business-to-business8 , n care se urmrete un stabilirea unui parteneriat de
afaceri ntr-o prim etap. Dac ambii parteneri sunt mulumii de colaborare, relaia lor
afaceri se va dezvolta. Profitorii de relaii sunt clienii care profit de toate bene
ficiile unei relaii pn n momentul n care gsesc o afacere mai convenabil. Companiile
rc s stimuleze
N. Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 199
8 R. Bly Business-to-business direct marketing, NTC Contemporary Publishing Book,
New York, 1998
8
7
7

loialitatea clienilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pstreaz relaia numai

pn cnd apare o oportunitate mai bun pe pia, pe care nu ezit s o fructifice.
Tipul de relaie pe care i-l doresc clienii Pe termen scurt Gradul de apropiere dori
t de clieni n relaiile cu firmele Relaie apropiat Pe termen lung
Cuttorii de relaii
Clienii loiali
Relaie distant
Clienii ocazionali
Profitorii de relaii

Fig. 1.3 Matricea tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni Clienii loiali sun
persoane care doresc o relaie pe termen lung cu o firm, ns n acelai timp foarte apro
iat; apreciaz valoarea care le este oferit i nu sunt atrai de ofertele concurenilor.
ceast categorie de clieni este cea mai profitabil pentru firme, astfel nct trebuie s
i se acorde o atenie sporit. Clienii ocazionali sunt cei care urmresc doar tranzacii
punctuale, alegnd de fiecare dat cea mai bun oportunitate; rata lor de migrare de l
a o marc la alta este foarte ridicat, find cea mai sensibil categorie de clieni la r
educerile de preuri. Aceast clasificare scoate n eviden faptul c un client poate dori
diferite forme de relaii cu o firm, n funcie de categoria produselor care le ofer. Es
te extrem de important pentru organizaii s identifice tipurile potrivite de relaii
pentru diferitele segmente pe care le vizeaz, pentru a pune n practic cea mai efici
ent strategie de management a relaiilor cu clienii.
8

Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu a mileniului

I 9 , fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile firmelor c
u clienii cu ajutorul tehnologiei informaiei i comunicaiilor. Elementul de legtur n
voltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul informaional att datele int
erne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de con
tact cu acetia, care ofer firmelor posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilo
r. Informaiile extrase din contactele cu clienii aurul digital - vor determina alege
rea celor mai eficiente modaliti de deservire a acestora. Nu sunt puine cazurile n c
are managerii afirm c sunt suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia
re obin rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orient
ate ctre pia, ctre satisfacerea n proporie de 100% a nevoilor clienilor. n ultimii
dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr impresionant de apl
icaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul organizaiilor. Proie
ctarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii a deve
nit o prioritate pentru toate firmele care vor s supravieuisac i s se dezvolte n medi
l e-business 10 . Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces
iterativ ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor
u clienii 11 :
ETAPA I
Culegerea i prelucrarea datelor despre comportamentul clienilor i veniturile genera
te de acetia n trecut
ETAPA a II-a
Actualizarea continu a profilului nevoilor i exigenelor clienilor
ETAPA a IV-a
Urmrirea feedback-ului provenit de la clieni i analiza eficienei strategiei CRM
ETAPA a III-a
Adaptarea i mbuntirea permanent a serviciilor oferite clienilor
Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaiilor cu clienii
9
B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wi
ley & Sons, New York, 2002 10 S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucur
eti, 2002 11 M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to th
e Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001 9

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice specia
liti n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii informati
ce i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a
datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM. Din punct de veder
e al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o modalitate prin care o
firm poate depozita ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, eficiena vnz
marketing, support tehnic, etc., la aceste informaii avnd acces toate persoanele
din cadrul departamentelor respective. Un sistem informatic destinat managementu
lui relaiilor cu clienii are dou dimensiuni 12 : aplicaii care acioneaz ca o interfa
client i firm, pe de o parte, i instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei
stabilite ntre companie i client, pe de alt parte. Prima dimensiune presupune urmto
arele functionaliti: automatizarea vnzrilor care include activiti precum administrar
listelor de clieni poteniali i a ratelor de succes asociate; suport i service clieni
ce presupune gestiunea problemelor cu care se confrunt clienii i a nemulumirilor ace
stora; automatizarea marketingului se refer la informatizarea unor activiti diverse
precum administrarea campaniilor de webmarketing, distribuirea de materiale pro
moionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua dimen
siune - Customer Intelligence Applications 13 - se refer la cuantificarea relaiei
dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru companie. Aceast
dimensionare se realizeaz n trei etape: obinerea de informaii relevante de la clieni,
analiza informaiilor obinute prin tehnici specifice de data-mining 14 i formularea
unor previziuni ale comportamentului clienilor pe baza acestei analize. Manageme
ntul relaiilor cu clienii s-a transformat ntr-o filosofie de afaceri, reprezentnd mu
lt mai mult dect un proiect managerial i o infrastructur informaional destinat crete
valorii clienilor i motivrii clienilor profitabili n scopul de a deveni loiali 15 .
Dintre obiectivele urmrite de firme n cadrul programelor lor CRM, pot fi menionate:
nelegerea nevoilor clienilor i chiar anticiparea acestora, scderea ratei de migrare
a clienilor prin creterea gradului lor de satisfacie, motivarea clienilor de a deven
i
12
M. Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-line www.
markmedia.ro 13 http://www.intelligententerprise.com/channels/customer 14 M. Ber
ry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationsh
ip Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 15 J. Dych The CRM H
andbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley, U.S
., 2002 10

fideli prin oferte care s le furnizeze i chiar s depeasc valoarea ateptat, atragere
noi clieni prin modaliti de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatic
e pentru automatizarea forei de vnzare i mbuntirea service-ului acordat clienilor,
Conform unei cercetri ntreprinse n luna octombrie 2003 de compania de consultan Plane
te Client 16 pe un eantion de 1.000 firme din Uniunea European, 52% dintre proiect
ele CRM derulate vizeaz o int de tip business-to-business, 23% se focalizeaz pe inte
business-to-consumer i 25% pe inte mixte. Fidelizarea clienilor este principalul ob
iectiv urmrit n cadrul strategiei CRM pentru 43% dintre firmele incluse n eantionul
de cercetare, n timp ce atragerea noilor clieni este plasat n prim plan de 21% dintr
e firme, iar concentrarea resurselor doar pe clienii profitabili reprezint o prior
itate n cadrul strategiei CRM pentru 14% dintre companiile anchetate. 1.2 Orienta
rea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie Orientarea spre client nseamn
tot ceea ce face un manager trebuie s se ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestui
a toate exigenele, indiferent dac este un client foarte profitabil sau mai puin pro
fitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o organizaie non prof
it. Acest lucru ar trebui s nsemne tot ceea ce se realizeaz la nivel strategic stabi
lirea prioritilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de pro
iecte manageriale s se concentreze asupra nevoilor n continu schimbare ale clienilor
. Caracteristicile principale ale acestei abordri care s-a impus n economia actual
sunt urmtoarele: orientarea spre repetarea achiziiilor clienilor; contacte f
e i personalizate ntre firme i clieni; concentrarea asupra valorii oferite clienilor;
atitudinea proactiv a tuturor angajailor n relaiile cu clienii; nivelul ridicat al c
alitii serviciilor oferite clienilor; scopul urmrit este ncntarea clienilor. Princ
orientrii spre client vor domina misiunea n afaceri a oricrei organizaii. Deservirea
ireproabil a clienilor trebuie s reprezinte raiunea pentru care exist firmele, deter
innd loialitatea clienilor, care genereaz o profitabilitate ridicat.
16
rezultatele cercetrii au fost prezentate pe site-ul: www.planeteclient.com i n revi
sta Marketing direct (www.directmarketing.fr), n noiembrie 2003 11

Adevratul capital al firmelor performante este reprezentat de suma cunotinelor i expe

ienelor acumulate n urma relaiilor cu clienii, care vor determina valoarea lor de pi
a viitoare 17 . Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz o afacere profit
abil, orientat spre clieni sunt redate n figura 1.5 18 : Cunoaterea comportamentului
clienilor Folosirea unor canale multiple pentru a interaciona cu clienii Personaliz
area experienei clienilor Optimizarea valorii fiecrui client Satisfacerea clienilor n
proporie de 100% Dezvoltarea unei arhitecturi globale a afacerii Echilibrarea i e
xtinderea sistemului afacerii Practicarea unei culturi organizaionale bazat pe exc
elen i inovaii
Principiile care stau la baza unei afaceri centrate pe clieni

Fig. 1.5 Principiile afacerilor centrate pe clieni Pentru a-i respecta promisiunil
e fcute clienilor, organizaiile i conducerile lor trebuie s adopte o orientare spre c
lient i s dea dovad de atenie sporit fa de doleanele i Ph. Kotler Marketing Ins
A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey,
2003 18 A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2003 12
17

exigenele acestuia, n toate etapele ciclului su de via. Organizaiile care procedeaz

fel au mai mari anse s supravieuiasc n perioadele dificile i s prospere n perioadel
cretere. Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 19
, ne arat c organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al servici
ilor de nalt calitate oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut pr
semnificativ mai mari dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pi
erderea a 2/3 dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, ma
ifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauz
a preurilor mai mici oferite de acetia. Slaba receptivitate fa de necesitile clienil
este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului
cu deficiene, fr obinerea unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiil
clienilor nseamn mult din timpul preios al responsabililor CRM ai firmelor, dar i det
eriorarea strii de spirit a celor ocupai cu activitatea respectiv, ceea ce afecteaz
negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaiei: resurs
ele umane. Dac o organizaie capt reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi
tare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienii ncep s adopte o
atitudine critic ntr-o prim faz, urmat de migrarea ctre concuren. n trecut, clien
ratai cu destul de mult indiferen din mai multe motive: fie c furnizorii erau puini,
ar cumprtorii dispuneau de posibiliti limitate de alegere a acestora, fie c posibilit
e de difereniere erau limitate, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu er
u preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea sptmnal o s
t de clieni i ctiga un numr aproximativ egal, activitatea ei era considerat satisfc
Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei consumatorilor, costuril
mplicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fi pstrat toi cei o sut
de clieni fr a mai ctiga vreunul 20 . Organizaiile performante acord o importan de
tt mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare i desfacere, ct ma
stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n ultimii
30 de ani au avut loc transformri
19
studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic din Marea B
ritanie, www.pimsonline.com 20 Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau Marketing Manage
ment, Ed. Eyrolles, Paris, 2004 13

semnificative n ceea ce privete managementul relaiilor dintre firme, distribuitori i

consumatori, care pot fi evideniate n figura 1.6:
1950 - 1980 Focalizare pe relaii de mas
1980 - 2000 Focalizare pe relaii orientate spre clieni
2000 - ...... Focalizare pe relaii personalizate
P D C D
P C D
P C
Obiectiv: atragere de noi clieni
Obiectiv: fidelizarea clienilor
Obiectiv: ncntarea clienilor
Fig. 1.6 Evoluia managementului relaiilor dintre productori, distribuitori i consuma
tori
P Productor D Distribuitor C Client

n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe valorificare

a potenialului mrcilor de a atrage un numr ct mai mare de clieni, iar relaiile ntre
me, distribuitori i clieni erau n general standardizate; perioada 1990 2000 s-a car
acterizat printr-o cretere a rolului distribuitorilor n cadrul strategiilor de mar
keting ale firmelor, o colaborare mai strns ntre departamentele firmelor implicate n
managementul relaiilor cu clienii i o utilizare frecvent a strategiilor de personal
izare a ofertelor i mesajelor de marketing. n prezent, colaborarea multi-funcional s
istematic ntre firme, lanuri de distribuie, firme de consultan i furnizori IT precum
ntegrarea strategiilor de marketing i vnzri determin o cretere a valorii percepute de
ctre clieni i genereaz ncntarea acestora obiectivul primordial al managementului r
ilor cu clienii. Firmele trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea co
eficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul acestuia
. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie luate n considerare de ctre manag
rii firmelor care adopt o orientare ctre clieni 21 :
21
Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 1999 14

s defineasc i s msoare indicele de atragere de noi clieni i retenie al clienilor a

s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele de comba
tere a acesteia - este foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea c
lienilor pierdui din diferite motive;

s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client, acesta

este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant produsele sau se
rviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un
anumit numr de ani;

s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate i s conceap pr

ograme de stopare a migrrii clienilor ctre concuren. 1.3 Influena creterii exigenel
ienilor asupra comportamentului lor de

cumprare Orice organizaie care dorete s furnizeze o valoare mai ridicat clienilor i
az obiective de cretere a calitii produselor sau serviciilor oferite. De asemenea, f
acilitile n procesul de cumprare i ofertele personalizate sunt apreciate de ctre clie
, ale cror ateptri cresc ntr-un ritm care trebuie depit de capacitatea inovaional a
elor. Creterea nivelului calitativ al ofertelor determin satisfacia clienilor, ns cu
recerea timpului, acetia ateapt noi schimbri i mbuntiri. Exigenele lor cresc n c
re ofertele devin tot mai diversificate i sofisticate, iar firmele rspund prin noi
ameliorri ale produselor i serviciilor. Ar putea fi n interesul organizaiilor s se n
eag ntre ele s nu mai realizeze nici o schimbare, dar aa ceva ar fi prea puin probabi
l s se ntmple, pentru c toate vor s ctige clieni, atrgnd o parte dintre cei ai co
. Evoluia exigenelor clienilor n timp este determinat de o serie de factori ce in at
e preferinele individuale ct i de capabilitile inovaionale ale firmelor i poate fi r
ectat n figura 1.7 Principalul factor care stimuleaz creterea exigenelor clienilor es
e progresul tehnologic, care face posibil realizarea unor produse net superioare
calitativ i oferirea unor servicii adiionale care sporesc valoarea perceput. Un alt
factor este dorina tot mai mare a clienilor de a fi atrai i implicai n procesele de
laborare a ofertelor, ateptnd abordri personalizate din partea firmelor, care gener
eaz loialitatea lor.
15

Creterea exigenelor clienilor

Investiii masive ale firmelor n cercetare-dezvoltare i marketing
Adaptarea ofertelor la cerinele clienilor
Concuren agresiv ntre firme, care urmresc ataamentul clienilor fa de mrcile lor
Creterea nivelului calitativ al ofertelor
Fig 1.7 Efectele creterii exigenelor consumatorilor

Ateptrile i exigenele clienilor sunt din ce n ce mai mari n contextul n care global
a i dezvoltarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale le confer posibilitatea
de a alege oferta pe care o consider cea mai avantajoas. n mediul e-business, orice
firm este doar la un click de mouse distan fa de concuren, iar clienii pot accesa
in o gam variat de produse disponibile on-line. Noile medii de comunicare, n special
Internetul, au revoluionat modul de abordare a relaiilor dintre mrci i clienii lor, c
are se ateapt la un veritabil dialog comercial iniiat de ctre firme, prin intermediu
l centrelor de contact multimedia. Contieni de puterea care o dein n condiiile dezvo
i relaiilor la distan cu firmele, marea majoritate a clienilor prefer modalitile de
unicare on-line. Exist segmente importante de clieni care utilizeaz serviciile cent
relor de contact ale firmelor pentru a realiza tranzacii, reprezentnd un potenial r
idicat ce poate fi valorificat de acestea, n special prin multiplicarea contactel
or de vnzri i creterea frecvenelor de cumprare. Un alt segment de clieni a crui pon
este n cretere la nivel global este reprezentat de persoane care utilizeaz servicii
le centrelor de contact pentru a obine ct mai multe informaii referitoare la oferte
, servicii adiionale, etc.; n acest caz, principalul obiectiv este fidelizarea ace
stora i incitarea lor de a efectua tranzacii pe web. 16

Chiar dac rmn sensibili la ofertele promoionale, consumatorii moderni demonstreaz un

demers strategic n decizia de cumprare, fiind atrai de ofertele care le-au asigurat
o experien anterioar reuit. Capitalul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce
gil, iar clienii au percepii diferite asupra mrcilor, distingnd trei categorii: mrci
eader, mrci challenger i mrci exploratoare de ni, fiecare adresndu-se unui anumi
gment i implicit anumitor exigene 22 . Mrcile leader ncurajeaz fidelitatea clienilo
nsolideaz bariere de intrare n segmentul deinut. Mrcile challenger se concentreaz n
mai mare parte pe atragerea de consumatori din zona de aciune a mrcilor leader, miznd
pe oferte ce furnizeaz o valoare adugat ridicat, iar mrcile exploratoare de ni vi
mente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer produse i servicii personaliza
te. O nou abordare n segmentarea portofoliilor de clieni ia n considerare dou variabi
le: atractivitatea segmentului vizat i capabilitatea clienilor de a furniza valoar
e i implicit o profitabilitate ridicat 23 . (figura 1.8)
Capabilitatea clienilor de a furniza valoare Sczut Atractivitatea segmentului de cl
ieni vizat Ridicat Ridicat
INVESTIII
EXPANSIUNE
Sczut
ELIMINARE
EXPLOATARE
Fig. 1.8 Noi orientri n segmentarea portofoliilor de clieni
D. Peppers, M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capital client, Ed. dOrganisat
ion, Paris, 1998 23 IBM Institute for Business Value Customer Management Intervi
ews, 2004 17
22

Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor dac elaboreaz mode
e predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindu-le
ateptrile. Alianele dintre productori, lanurile de distribuie internaionale i compa
pecializate n crearea de tehnologii i software CRM au drept principal scop creterea
gradului de satisfacie al clienilor. Segmentarea portofoliilor de clieni n funcie de
capabilitatea lor de a furniza valoare tranzaciilor constituie suportul fundamen
trii strategiilor de management a relaiilor cu clienii. n acest mod, firmele pot s ev
alueze segmentele din punct de vedere a potenialului de afaceri i s creeze oferte a
daptate fiecrei categorii de clieni, n vederea diminurii riscului de migrare a acest
ora ctre concureni. Companiile de succes apeleaz la echipe integrate care au ca sarci
n gestiune a portofoliului de clieni care analizeaz comportamentul lor de cumprare,
asigurnd satisfacerea total a exigenelor din ce n ce mai mari ale clienilor i depin
, de multe ori, ateptrile.
18

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 1.1 Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei comp
anii ntruct ei reprezint: a) valori intangibile pentru o organizaie datorit potenialu
ui de profitabilitate; b) o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestion
ai eficient; c) o parte accesibil campaniilor de promovri ncruciate; d) segmente ce p
rezint risc de migrare redus n condiii de hiper-concuren. Test 1.2 Treptele abordrii
lienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii sunt: a) identificarea
nevoilor clienilor, satisfacerea acestora i fidelizarea clienilor; b) satisfacerea
clienilor, atragerea de noi clieni i fidelizarea celor existeni; c) satisfacerea cl
ienilor, fidelizarea clienilor, entuziasmul clienilor; d) atragerea de noi clieni, f
idelizarea celor existeni i organizarea proiectelor de vnzri ncruciate. Test 1.3 nai
de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept obiective de baz ale firmelor
, managerii firmelor trebuie s tie c preferinele i percepiile clienilor sunt: a) rez
atul unui proces de nvare; b) rezultatul proiectrii strategiilor de pia orientate ct
client; c) motivele implementrii unei filosofii de afaceri ce impune o abordare m
ulti-channel a relaiilor cu clienii; d) cauzele care determin o nou orientare a topmanagementului spre segmentul de pia int. Test 1.4 Dimensiunile ce definesc matricea
tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni sunt: a) tipul de relaie pe care i-l
doresc clienii i frecvena relaiilor de afaceri punctuale cu o firm;
19

b) gradul de implicare a firmelor n furnizarea valorii pentru clieni i gradul de pr

ofitabilitate a clienilor; c) gradul de performan a service-ului acordat clienilor i
valoarea perceput de ctre acetia; d) gradul de apropiere dorit de clieni n relaiile c
firmele i tipul de relaie pe care i-l doresc clienii. Test 1.5 Dimensiunea unui sis
tem informatic CRM - Customer Intelligence Applications - se refer la: a) cuantif
icarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru co
mpanie; b) managementul bazelor de date dintr-un sistem de afaceri CRM; c) deter
minarea gradului de profitabilitate a relaiilor personalizate n cadrul analizelor
post-vnzare; d) determinarea nivelului de satisfacie pe fiecare profil de client n
parte. Test 1.6 Colaborarea multi-funcional sistematic ntre firme, lanuri de distribu
e, firme de consultan i furnizori IT precum i integrarea strategiilor de marketing i
vnzri determin: a) o cretere a nivelului vnzrilor ncruciate i adiionale; b) o cre
orii percepute de ctre clieni i genereaz ncntarea acestora; c) o diminuare a ratei de
migrare a clienilor (churn rate); d) o cretere spectaculoas a interactivitii conexiun
ilor ntre firme i clienii care ader la obiectivele strategiilor CRM. Test 1.7 Capita
lul de ncredere ataat mrcilor este din ce n ce mai fragil, iar clienii au percepii di
erite asupra mrcilor, distingnd trei categorii: a) mrci challenger; b) mrci leader;
c) mrci vedete; d) mrci exploratoare de ni Alegei varianta corect: 1. (a,c,d) 20 2. (
,c,d) 3. (a,b,d)

Test 1.8 Mrcile challenger se caracterizeaz prin faptul c: a) ncurajeaz fidelitatea

enilor i consolideaz bariere de intrare n segmentul deinut astfel nct mrcile leader
le poat ataca; b) vizeaz segmente de clieni cu un puternic potenial, crora le ofer pr
duse i servicii personalizate; c) induc o valoare perceput foarte ridicat pentru a
genera loialitate; d) se concentreaz n cea mai mare parte pe atragerea de consumat
ori din zona de aciune a mrcilor leader, miznd pe oferte ce furnizeaz o valoare adug
idicat. Test 1.9 Organizaiile pot recepiona un rspuns eficient din partea clienilor d
ac: a) furnizeaz valoare tranzaciilor cu clienii ceoi mai profitabili; b) strategiil
e lor CRM se deruleaz optim n special n faza atragerii noilor clieni; c) elaboreaz mo
dele predictive asupra comportamentului lor, anticipndu-le astfel nevoile i depindule ateptrile; d) strategiile lor CRM se deruleaz optim n special n faza fidelizrii cl
enilor. Test 1.10 n cazul n care atractivitatea segmentului vizat este ridicat i capa
bilitatea clienilor de a furniza valoare este sczut, strategia optim este de: a) exp
ansiune; b) investiii; c) exploatare; d) dezvoltare concentric.
21

Capitolul II
Managementul valorii clienilor dimensiunea economic a managementului relaiilor cu c
lienii Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concuren agresiv pe aproape t
oate tipurile de piee, a determinat reconsiderarea valorii aduse de clieni n cadrul
strategiilor de afaceri. Valoarea clienilor este un concept ce prezint o dubl cono
taie: valoare perceput, definit prin gradul de satisfacie i ataamentul fa de marc
e aportat, msurat prin gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltrii
ermen lung a relaiilor cu clienii. Att la nivel teoretic, ct mai ales la nivel pract
ic, sunt concepute de ctre specialiti modele de management a valorii clienilor care
demonstreaz necesitatea analizei portofoliilor de clieni din punct de vedere al a
portului acestora la realizarea profitului. F. Reicheld 24 consider c pentru a gest
iona clienii ca nite active, trebuie valorificai ca adevrate active, adic s poat fi
vizionat durata relaiilor cu ei i profitul pe care l vor genera n fiecare etap a cicl
lui lor de via. 2.1 Valoarea de via a clienilor n trecut, evaluarea eficienei manage
tului relaiilor cu clienii era un proces dificil de realizat; firmele tiau c numrul c
lienilor este n cretere sau scdere, ns foarte puine cunoteau o fluctuaie real a f
e clieni. n prezent, tehnologiile avansate n domeniul bazelor de date i investiiile r
ealizate n programe destinate diminurii ratei de migrare a clienilor i de cretere a g
radului lor de loialitate permit determinarea valorii clienilor de-a lungul celor
trei etape ale ciclului lor de via: atragerea de noi clieni, fidelizarea clienilor
existeni i dezvoltarea relaiilor cu clienii. Conceptul de valoare de via a clienilor
fost adoptat la sfritul mileniului II de ctre companiile de marketing direct, axat
pe baze de date. Valoarea de via a clienilor reprezint valoarea net a profiturilor ge
nerate de clienii unei firme, n urma fluxului de tranzacii din perioada n care achiz
iioneaz produsele sau serviciile unei anumite firme.
24
F. Reicheld The Loyalty Effect, Ed. Wiley&Sons, New York, 1999 22

Exist mai multe posibiliti de a calcula valoarea de via a clienilor. Una dintre cele
ai simple metode const n mprirea profitului anual la numrul clienilor dintr-o anumit
ioad de timp, ns aceast abordare nu ofer nici o indicaie referitoare la sumele cheltu
te de fiecare client. O alt tehnic de determinare a valorii clienilor este reprezen
tat de mprirea cifrei de afaceri la numrul clienilor dintr-o perioad de timp, dar in
venientul primei metode nu este eliminat, dei se pot realiza corelaii ntre vnzri pe f
iecare categorie de clieni. n vederea determinrii corecte a valorii de via a clienilo
, trebuie s se recurg la o analiz detaliat a comportamentului de cumprare i a criteri
lor de segmentare utilizate. Una dintre greelile fcute de organizaii const n concentr
area eforturilor i resurselor doar pe segmentele de clieni cu o rat a profitabilitii
ridicat, neglijnd acele segmente cu o profitabilitate mai sczut dar care pot fi valo
rificate pe termen lung i fotii clieni, care pot fi atrai prin programe special conc
epute i pot genera profituri considerabile pe termen lung. Totui, orice firm se con
frunt cu un portofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie s realizeze o
segmentare a acestora; n medie, cei mai profitabili clieni ai unei companii reprez
int doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz
pierderi 25 . Firmele trebuie s determine acei factori cheie de succes care contr
ibuie la realizarea unei profitabiliti ridicate i s caute modaliti de a-i aplica i c
rlalte categorii de clieni. Resursele alocate clienilor nerentabili pot fi diminua
te numai dup ce s-a ncercat transformarea lor n clieni profitabili prin aciuni de mar
keting specifice. 2.2 Managementul operaional al relaiilor cu clienii Indiferent c e
ste vorba de recrutarea de noi clieni cu costuri minime, de motivarea suplimentar
a acelora care au tendina s migreze spre concureni, de dezvoltarea unor programe de
primire a noilor clieni, de a vinde mai mult clienilor existeni datorit extinderii
ofertei sau de a profita de creterea segmentelor pentru a lrgi portofoliul de serv
icii adresate clienilor, managementul relaiilor cu clienii trebuie s furnizeze un rsp
uns operaional eficient, n perspectiva ajustrii la obiectivele organizaiei. Pentru c
ele trei tipuri de programe CRM aferente etapelor ciclului de via al clienilor atra
gerea de noi clieni, fidelizarea clienilor existeni i dezvoltarea relaiilor cu clieni
obiectivul principal al managementului operaional al relaiilor cu clienii este asi
gurarea unei
25
M. Faulkner Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002 23

coerene a lanului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact

cu clienii aciunilor operaionale eficiente. 2.2.1 Atragerea noilor clieni Dezvoltar
ea sectorului tehnologiilor informaionale i globalizarea pieelor ofer consumatorilor
posibilitatea de a alege uor i repede un produs sau altul, un serviciu sau altul.
n acest context, reuita comercial necesit o rapiditate i flexibilitate adaptate la o
cerere din ce n ce mai sofisticat i la exigene din ce n ce mai mari. Unul dintre fac
torii eseniali care asigur succesul unei firme rezid n capacitatea sa de a-i lrgi baz
de clieni. Eecul unei politici de recrutare de noi clieni este mijlocul prin care
o firm poate intra n declin. Principiul atragerii clienilor este urmtorul: A propune
cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai
bun argumentaie. 26 Schema valorii aportate de un client n aceast prim etap a ciclu
de via a clientului 27 este redat n figura 2.1:
Programe de atragere de noi clieni
- Oferte; - inte vizate; - Alegerea momentului oportun. Vnzri brute
Vnzri nete confirmate
Vnzri adiionale
Vnzri iniiale - costul produsului sau serviciului - costul atragerii clienilor = mar
ja obinut din vnzrile iniiale
Vnzri adiionale - costul produsului sau serviciului - cost service acordat clienilor
= marja obinut din vnzrile adiionale
Fig. 2.1 Valoarea aportat de clieni n prima etap a ciclului de via
26 27
Lacroix H. Etes vous vraiment orient client?, Ed. Dunod, Paris, 1996 C. Allard Ma
nagement de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 24

Un program de atragere de noi clieni reuit nu se rezum doar la profitabilitatea gen

erat de un prim act de vnzare, ci trebuie mai degrab considerat ca un prim pas spre
fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziii, i pe de
alt parte, va oferi oportuniti de vnzare adiionale, genernd astfel o cretere a profi
ui n viitor. Atragerea clienilor reuit trebuie considerat ca o prim etap strategic
agementului ciclului de via al clienilor; este esenial ca n orice firm s se dezvolte
entalitate de atragere a clienilor. n aceast etap, este necesar o segmentare fin a p
i focalizarea pe clienii susceptibili a se transforma n clieni fideli. Firmele treb
uie s propun oferte de calitate ridicat care sa induc clienilor o imagine pozitiv. Cl
enii care cumpr pentru prima dat un produs sau serviciu sunt circumspeci; din aceasta
cauz, impresia lor trebuie s fie pozitiv, o singur eroare a unei firme n acest stadi
u riscnd s conduc la pierderea iremediabil a clienilor. n urma contactelor viitoare c
clienii, obiectivul va fi construirea unei relaii bazat pe ncredere, asigurndu-i c a
fcut cea mai bun alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienil
or se evalueaz dup impactul asupra valorii ciclului de via i nu doar n termenii de be
eficii imediate. Schema crerii valorii n cadrul ciclului de via al clienilor este red
at n figura 2.2 28 :
ATRAGEREA CLIENILOR
OBIECTIV: dezvoltarea afacerii CUM? Oferte atrgtoare, raport calitate pre optim, pr
omoii, etc.

SERVICII ACORDATE CLIENILOR VNZRI ADIIONALE

OBIECTIV: creterea cifrei de afaceri. CUM? cea mai bun ofert la momentul oportun OB
IECTIVE: crearea unei afiniti n relaia cu clienii, creterea achiziiilor, fidelizarea
ienilor creterea cifrei de afaceri. CUM? profitnd de orice contact, pentru a sensib
iliza clienii i a crea noi oportuniti de vnzare.
Fig. 2.2 Crearea valorii n cadrul primei etape a ciclului de via al clienilor
28
B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wi
ley & Sons, New York, 2002 25

Datorit capacitilor de a combina diferite suporturi media i costului sczut generat de

atragerea de noi clieni, centrele de contact-clieni au devenit reelele privilegiat
e ale firmelor care doresc s-i ating obiectivele de lrgire a bazei de clieni. Printre
avantajele oferite de aceste centre de contact 29 n procesul atragerii de noi cl
ieni, putem enumera: grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un numr
mare de clieni poteniali; rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi d
e clieni poteniali ntr-un timp foarte scurt; reactivitate crescut: capacitatea de a
evalua impactul oricrei schimbri (la nivelul ofertei, intei sau momentului de conta
ct) asupra costului de atragere al clienilor, astfel nct s controleze performanele n
imp real i s corecteze deficienele rapid; rentabilitate: capacitatea de a exploata
diferite modele de atragere a clienilor care asigur o rentabilitate sporit pe segme
ntele vizate; personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individ
uale ale clienilor. Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costur
ile i veniturile direct legate de activitile de cucerire de noi clieni sau recucerir
clienilor pierdui. Aceast valoare poate fi calculat dup formula 30 : Venituri = P x R
A x VA x MBA Costuri = P x COA unde P = numr de clieni poteniali contactai RA = rata
de acord net VA = venitul pe vnzare net MBA = marja brut a produsului\seviciului vnd
ut COA = costul unui contact efectiv Astfel, contribuia aciunilor de atragere a cl
ienilor la valoarea aportat de clieni se poate determina ca o diferen intre venituri
costuri. VACA= valoarea aportat de clieni n etapa atragerii acestora
29
D. Blumberg Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy, CRC Press, dec. 2002
30 C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, Paris, 2000
26

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

B

Calculul ratei nete de acord implic una sau dou etape. Rata de acord brut este dat d
e numrul clieni potenialilor care accept o vnzare, n timp ce rata de acord net este
de numrul vnzrilor urmate de efectuarea plii. Venitul generat de o vnzare net se ref
a venitul generat de activitatea de atragere a clienilor. Sunt excluse veniturile
rezultate din vnzrile ulterioare, ale aceluiai produs sau serviciu (fidelizare) sa
u din vnzrile ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiai client (vnzri ncruci
e sau adiionale). O alt posibilitate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa
de atragere este redat n tabelul 2.1 31 : - Tabel 2.1 Modelarea valorii aportate d
e clieni n faza de atragere Litera
A B C D E F G H J K L M N P Q R T

Descriere indicator
Numr clieni poteniali contactai Cost pe contact Cost total al programului Rata de ac
ord brut Numr de vnzri brute Rata de acord net Numr de noi clieni Rata de acord glob
ostul atragerii unui client Venitul generat de o vnzare net Venitul generat n faza
de atragere Rata marjei brute Marja brut pe client Marja brut total ROI (Rata de re
venire a investiiei) Valoarea pe client Valoarea total aportat de clieni
Mod de calcul
variabil variabil AxB variabil AxD variabil ExF G/A B/H variabil GxK variabil KxM L
xM P/C N-J P-C
31
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 27

2.2.2 Fidelizarea clienilor existeni Dac programele de atragere a clienilor i de vnz

beneficiaz adesea de bugete foarte mari datorit capacitii lor de a genera profituri
pe termen scurt, programele de fidelizare se disting prin incidena pe termen medi
u i lung i prin efectul adesea spectaculos asupra creterii profitabilitii unei firme.
Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clieni
, n timp ce 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli 32 . Manageri
i de marketing ai unor firme cred c reuesc s genereze loialitatea clienilor doar pri
n programe de recompensare a fidelitii, ns acestea reprezint doar o component a unei
trategii de fidelizare, deoarece se axeaz mai mult pe latura raional a comportament
ului clienilor, oferindu-le diferite avantaje i mai puin pe latura afectiv, care det
ermin ataamentul fa de o marc pe termen lung. O companie i poate considera clienii
i atunci cnd rezist ofertelor tentante ale concurenilor, deoarece au certitudinea c l
ialitatea le va fi ntotdeauna rspltit. Migrarea clienilor ctre firmele concurente rep
ezint un proces ce se manifest pe orice pia i care trebuie prevenit prin conceperea i
implementarea unor programe de fidelizare complexe. Relaia dintre o firm i clienii si
trebuie ntreinut i dezvoltat. Orice firm urmrete s minimizeze rata de pierdere a
r, cunoscnd c exist o relaie invers proporional ntre acest indicator i profitabilit
sa. Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concepute
pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care integr
eaz: ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exige
or; dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor;
combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor ser
viciilor i generarea sentimentului de ataament fa de marc; Pentru a calcula valoarea
clienilor n faza de fidelizare, trebuie s inem cont de faptul c procesul de fidelizar
e se dezvolt ntr-o succesiune de perioade de timp. Veniturile obinute n aceast faz se
pot calcula dup formula: V = Cft x Rft x MBft unde Cft = numrul clienilor n perioada
t
32
Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 28

Rft = venitul per client n perioada t MBft = marja bruta per produs/serviciu vndut
n perioada t Costurile aferente acestei faze a ciclului de via a clienilor se deter
min dup formula: C= Cft x CEft unde CEft = costul unui contact efectiv n aceast faz i
ntervine i rata de neplat, care se calculeaz ca un procent al clienilor care nu-i ono
reaz obligaiile de plat pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma ne
pltit de clieni ntr-o perioad se calculeaz astfel: Snp= Cft x Rft x Rnp unde Rnp= rat
de neplat n concluzie, contribuia aciunilor de fidelizare la valoarea clienilor se d
etermin astfel 33 : VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )] O alt posibilit
ate de a calcula valoarea aportat de clieni n etapa de fidelizare este redat n tabelu
l 2.2, n care am urmrit s evideniem legturile care se stabilesc ntre indicatorii ce r
flect valoarea aportat de clieni. - Tabel 2.2 Valoarea aportat de clieni n faza de fi
elizare Litera
A B C D
Descriere indicator
Venit lunar alocat de client Rata lunar de pierdere a clienilor Rata marjei brute
Costul reteniei unui client
Mod de calcul
variabil variabil variabil variabil
33
C. Allard Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 29

E F G H J K L M N

Rata de neachitare a plii Numrul de clieni la nceputul unei perioade Numr de clieni
rdui Numrul de clieni la sfritul unei perioade Venituri Marja brut Costul de retenie
clienilor Costul neachitrii datoriilor clienilor Valoarea clienilor n faza de fideliz
are
variabil Ht-1 FxB F-G HxA JxC FxD JxE K-L-M

2.2.3 Dezvoltarea relaiilor cu clienii Cea de-a treia etap a ciclului de via al clien
lor este reprezentat de dezvoltarea relaiilor dintre o firm i clienii si, care implic
reterea valorii aportate de acetia prin creterea volumului de produse sau servicii
achiziionate, prin intermediul vnzrilor adiionale i ncruciate. Un client este supus
r evenimente care contribuie la prelungirea ciclului su de via i au drept consecin
ea nivelului su de consum, fapt ce se repercuteaz pozitiv asupra profitabilitii. Vnzr
le adiionale 34 se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care le propun noi
produse sau servicii sau variante mbuntite ale lor. Vnzrile ncruciate presupun ofer
ceptate de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost d
eja achiziionate de clieni aparinnd aceluiai segment vizat de firme. Pentru a determi
na dintr-o perspectiv operaional aportul vnzrilor ncruciate i adiionale la valoare
a clienilor, vom determina urmtorii indicatori 35 : V= Cct x Tct x Rct x MBct unde
V = venituri n ultima etap a ciclului de via al clienilor Cct= numrul clienilor sup
fertei n perioada t Tct= rata de acceptare a ofertei n perioada t Rct= venitul gen
erat prin acceptarea ofertei n perioada t MBct= marja bruta a ofertei n perioada t
t= perioada n care firma a cutat s genereze prin intermediul unor oferte personali
zate venituri suplimentare
34 35
Sursa: dicionarul CRM on-line: www.whatis.com C. Allard Management de la Valeur C
lient, Ed. Dunod, Paris, 2003 30

C= Cct x COct unde C= costuri n ultima perioad a ciclului de via al clienilor Cct= nu
mrul clienilor supui ofertei n perioada t COct= costul de marketing al ofertei in pe
rioada t Snp= Rct x TIct unde Snp= suma nepltit de clieni n ultima etap a ciclului lo
r de via TI ct = rata de neplat n perioada t Contribuia vnzrilor adiionale i ncru
aloarea total aportat de clieni se calculeaz dup formula: VAcva i= C ct [(T ct x R ct
x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct) O alt posibilitate de a calcula valoarea ap
ortat de clieni n etapa de cretere a profitabilitii acestora prin vnzri adiionale
e este redat n tabelul de mai jos: - Tabel 2.3 Valoarea aportat de clieni n etapa cre
erii valorii clienilor prin subscrierea la noi oferte Litera
A B C D E F G H J K L M N P
Descriere indicator
Numr de clieni fideli Procentul de clieni expus la oferte noi Numr de clieni expus la
noile oferte Rata de acceptare a noilor oferte Numr de vnzri realizate Venitul gen
erat de noile oferte Venituri totale generate Rata marjei brute a unei oferte Ma
rja brut generat de noile oferte Cost pe client i pe noua ofert Costul noii oferte R
ata de neplat Costul generat de neachitarea datoriilor clienilor Valoarea aportat d
e clieni
Mod de calcul
variabil variabil AxB variabil CxD variabil ExF variabil GxH variabil CxK variabil
GxM J-L-N
31

2.2.4 Asistena tehnic i gestiunea creditelor acordate clienilor Asistena tehnic face
arte din categoria instrumentelor operaionale de management a relaiilor cu clienii i
vizeaz creterea fidelitii i implicit a profitabilitii clienilor. Dintre motivele p
pale care pot determina o firm s furnizeze un asemenea serviciu putem aminti: util
izarea unor sisteme tehnologice complexe, de ctre partenerii sau angajaii si i manip
ularea de ctre clieni a unor produse ce incorporeaz tehnologii speciale, a cror util
izare necesit anumite cunotine tehnice. n cazul produselor de larg consum, serviciil
e de asisten post-vnzare asigur o comunicare permanent ntre productori, lanuri de d
buie i clieni. Asistena tehnic rspunde unor nevoi reale, furniznd un serviciu cu o p
rnic valoare adugat, care contribuie, pe de o parte, la meninerea fidelitii clienilo
iar pe de alt parte la promovarea utilizrii unor produse oferite de firm. Reuita asi
stenei tehnice se bazeaz pe previziunea corect a fluxurilor de cereri i pe competena
angajailor Departamentului de Asisten tehnic. Ea necesit de asemenea o utilizare opti
m a tehnologiei pentru a facilita distribuia fluxurilor de apel, personalizarea co
ntactului i a rspunsurilor. Impactul asistenei tehnice n cadrul unei strategii CRM e
ste determinat de 36 : preul serviciului de asisten tehnic; valoarea achiziiil
oare a aceluiai produs sau serviciu; valoarea viitoarelor achiziii de alte produse
sau servicii; costurile crerii departamentelor de asisten clieni i cheltuielile cure
nte generate de asistena tehnic Pot fi stabilite i alte modele similare pentru a ev
alua eficiena centrelor de asisten tehnic, msurnd performanele aciunilor de service
dat clienilor. Gestiunea nemulumirilor clienilor constituie o sarcin foarte importan
t ce revine departamentelor de asisten a clienilor. Se tie c, n medie, un client mul
i exprim acest sentiment la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un clien
emulumit i mprtete insatisfacia la cel puin 7 persoane 37 . Pentru a gestiona pro
ulumirile clienilor, o organizaie trebuie s urmreasc permanent dac nivelul calitativ
produselor sau serviciilor sale corespunde ateptrilor clienilor. Informaiile pe car
e clienii ce i mprtesc nemulumirea o ofer firmelor, dac D. Peppers, M. Rogers
: valorisez votre capital client, ditions dOrganisation, 1999 37 R. Lefebvre, G. Ve
nturi La Gestion de la Relation Client, ditions Eyrolles, 2000 32
36

sunt corect exploatate, pot fi mai valoroase dect cele obinute prin cercetri de mar
keting costisitoare 38 . Dac firmele reuesc s nlture rapid cauzele care au condus la
nemulumirile unor clieni, i poate transforma n clieni cu un potenial ridicat din punc
de vedere al profitabilitii. n ceea ce privete managementul creditelor acordate cli
enilor, oricrei firme i se poate ntmpla ca o parte din clieni s nu plteasc la timp
rile care le-au fost emise. ntr-o perioad de stabilitate economic, reuita se msoar pr
ntr-o cretere a numrului de clieni ai firmei, a cifrei de afaceri i profitului. n spa
tele acestei creteri exist un risc financiar, deoarece cu ct numrul clienilor crete,
u att crete i numrul de credite acordate acestora (n cazul n care clienii nu sunt ob
ai sa plteasc cash). ntr-o perioad de cretere puternic, acest risc este redus, dar
ca o firm solid ntr-o perioad de timp din punct de vedere financiar poate cunoate pe
cteva luni o perioad de recesiune i astfel unii clieni nu vor reui s plteasc la te
l convenit. n acest context, destul de multe firme se focalizeaz pe ncasarea sumelo
r datorate mai mult dect pe managementului dezvoltrii clientelei 39 . Aceasta atit
udine poate avea un impact negativ asupra ncrederii i fidelitii clienilor. Un client
pierdut datorit neplii unei datorii reprezint o datorie neacoperit i un client n min
Un program de acoperire a creanelor trebuie s gestioneze situaiile care ar putea g
enera neplata obligaiilor contractuale ale clienilor, minimiznd impactul negativ as
upra clientelei vizate. Mai muli parametri trebuie luai n considerare n momentul eva
lurii unui risc financiar: suma datorat de clieni, durata creanei, tipul cheltuielil
or clienilor, obiceiurile de plat, valoarea potenial a ciclului de via al clienilor.
ice firm trebuie s neleag factorii care determin neplata facturilor la timp de ctre
eni: se confrunt cu dificulti financiare; nu au primit factura; profit de co
credit; nu sunt mulumii de bunul comandat; factura a fost pltit, dar firma benefici
ar a pierdut traseul plii.

Riscul financiar legat de neacoperirea creanelor la timp este influenat de valoare

a facturilor nepltite i ntrzierile de plat. M. Faulkner Customer Management Excelle
Ed. John Wiley & Sons, 2002 K.Cooper The Relational Enterprise: Moving Beyond CR
M to Maximize all your Business Relationships, Ed. Amacom, 1st edition, 2002
39 38
33

Tabelul de mai jos indic modul n care riscul financiar determinat de ntrzieri de pla
t crete odat cu creterea timpului 40 :
ntrzierea de plat < 30 zile Mare
SCZUT
30 - 60 zile
SCZUT
> 60 zile
MEDIU
Suma nepltit
Medie
SCZUT
MEDIU
RIDICAT
Mic
MEDIU
RIDICAT
RIDICAT

Fig. 2.3 - Dependena riscului financiar de riscul de neplat a datoriilor n concluzi

e, managementul operaional al valorii clienilor const n dezvoltarea unei politici gl
obale de gestiune a relaiilor cu clienii viznd valorizarea acestora prin intermediu
l unei succesiuni de aciuni la nivelul fiecrei etape a ciclului de via al clienilor.
Managementul ciclului de via al clienilor ncepe cu analiza i segmentarea clientelei e
xistente n funcie de criterii multiple (etapa ciclului de via, valoarea actual i pote
al). O dat identificate grupele de clieni cele mai profitabile, recrutarea altor cl
ieni poteniali prezentnd un potenial ridicat devine un obiectiv prioritar. Sevice-ul
post-vnzare se constituie ntr-o etap critic i trebuie s fie ocazia de a oferi calita
ea ateptat de fiecare categorie de clieni., iar contactele cu clienii efectuate la m
omentul oportun condiioneaz construirea unei relaii puternice i durabile ntre clieni
firme.
40
C. Allard, D. Dirringer- La Stratgie de la Relation Client, Dunod, 2000 34

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 2.1 Valoarea de via a clienilor reprezint: a) valoarea gradului de loialitate c
e permite determinarea valorii clienilor de-a lungul celor trei etape ale ciclulu
i lor de via; b) valoarea net a profiturilor generate de clienii unei firme, n urma f
luxului de tranzacii din perioada n care achiziioneaz produsele sau serviciile unei
anumite firme; c) valoarea economico-financiar a tranzaciilor dintre firme i clieni;
d) valoarea adugat n urma relaiilor personalizate cu clienii; Test 2.2 Valoarea apor
tat este msurat prin: a) gradul de cretere al profitabilitii firmei n urma dezvoltr
termen lung a relaiilor cu clienii; b) gradul de satisfacie i ataamentul fa de marc
gradul de interactivitate a relaiei dintre o marc i clienii si; d) gradul de dezvolt
area a rentabilitii comerciale a relaiilor. Test 2.3 Orice firm se confrunt cu un por
tofoliu de clieni profitabili i neprofitabili i trebuie s realizeze o segmentare a a
cestora; s-a constatat c n medie: a) cei mai profitabili clieni ai unei companii re
prezint doar 30%, n timp ce 30% sunt la limita pragului de rentabilitate i 40% gene
reaz pierderi; b) cei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 30%, n
timp ce 40% sunt la limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi; c) c
ei mai profitabili clieni ai unei companii reprezint doar 15%, n timp ce 55% sunt l
a limita pragului de rentabilitate i 30% genereaz pierderi; d) cei mai profitabili
clieni ai unei companii reprezint doar 10%, n timp ce 60% sunt la limita pragului
de rentabilitate i 30% genereaz pierderi.
35

Test 2.4 Principiul atragerii clienilor este urmtorul: a) A propune cea mai bun pozii
onare, celei mai reprezentative inte, ntr-o manier relaional i personalizat. b) A
cea mai bun ofert, celei mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea ma
i bun argumentaie. c) A propune cea mai rentabil ofert, la cel mai bun moment al cicl
lui de via al clienilor i la costul cel mai sczut. d) A propune cea mai bun ofert,
mai reprezentative inte, la cel mai bun moment i cu cea mai bun argumentaie. Test 2.5
Valoarea aportat de clieni n faza de atragere se bazeaz pe costurile i veniturile di
rect legate de: a) activitile de cucerire de noi clieni sau recucerire a clienilor
ui; b) operaiunile de atragere a clienilor prin prisma valorii adugate; c) aciunile C
RM orientate de ctre centrele de contact asupra clienilor profitabili; d) activitile
CRM care implic o susinere a bugetelor alocate n acest sens. Test 2.6 O companie i p
oate considera clienii fideli atunci cnd rezist ofertelor tentante ale concurenilor,
eoarece: a) loialitatea nseamn valoare oferit n timp; b) axele de fidelizare rezist n
timp contraatacurilor concurenilor; c) clienii au certitudinea c loialitatea le va
fi ntotdeauna rspltit; d) 90% dintre venituri provin din relaiile cu clienii fideli.
est 2.7 Pentru a orienta strategiile CRM ctre oferte personalizate special concep
ute pentru clienii fideli, centrele de contact-clieni ofer soluii difereniate care in
tegreaz: a) ntreinerea unui dialog permanent cu clienii pentru a evalua nevoile i exi
genele lor; b) soluii informatice de gestiune a gradului de fidelizare a clienilor;
c) combinarea celor mai eficiente suporturi media pentru promovarea produselor
serviciilor i generarea sentimentului de ataament fa de marc; 36

d) dezvoltarea de produse i servicii personalizate pentru a rspunde ateptrilor lor.

Alegei varianta corect: 1. (a, b,c) 2. (a,c,d) 3. (a,b,d) Test 2.8 Vnzrile adiionale
se refer la ofertele adresate clienilor fideli, care: a) presupun oferte acceptate
de ctre clienii fideli de produse sau servicii similare; b) particip activ la elab
orarea ofertelor personalizate; c) care le propun noi produse sau servicii sau v
ariante mbuntite ale lor; d) care le furnizeaz maximum de satisfacie prin minimizarea
costurilor suportate de clieni. Test 2.9 Impactul asistenei tehnice n cadrul unei s
trategii CRM este determinat de: a) preul serviciului de asisten tehnic; b) valoarea
performanelor viitoare a relaiilor cu clienii; c) valoarea viitoarelor achiziii de
alte produse sau servicii; d) costurile crerii departamentelor de asisten clieni i ch
eltuielile curente generate de asistena tehnic. Indicai combinaia corect: 1. (a,c,d)
2. (b,c,d) 3. (a,b,d) Test 2.10 Se tie c, n medie, un client mulumit i exprim acest
timent la 3 persoane din grupul su de referin, n timp ce un client nemulumit i mpr
isfacia la cel puin: a) 9 persoane; b) 5 persoane; c) 7 persoane; d) 10 persoane.
37

Capitolul III
Planificarea i organizarea unui proiect CRM 3.1 Planificarea succesului unui proi
ect de management a relaiilor cu clienii Planificarea unui proiect de management a
relaiilor cu clienii presupune realizarea unui consens ntre top managementul unei
firme i stakeholderii si, a cror interes major este reprezentat de meninerea i dezvol
tarea relaiilor cu clienii. Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui pr
oiect CRM este definirea factorilor care asigur succesul su. O cercetare condus de
ctre Yancy Oshita 41 , Senior Manager la compania Oracle i profesor asociat la Uni
versitatea din Dayton, USA, evideniaz principalii factori care asigur succesul unui
proiect CRM: 1. abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei
de ansamblu a organizaiei; 2. integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic d
e planificare a resurselor ntreprinderii (ERP); 3. instaurarea unui parteneriat s
trategic bazat pe multiplicarea interaciunilor ntre o firm i clienii si; 4. asimilare
rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n cadrul unor programe de
training. Provocarea iniial care determin adoptarea unui proiect CRM de ctre o orga
nizaie poate fi evideniat n urmtoarele trei situaii: a. Managerul general al unei fir
e citete o carte n domeniul managementului relaiilor cu clienii, nelege beneficiile p
care le ofer aplicarea acestei filosofii de afaceri i dorete s le adapteze afacerii
ale. b. Un manager de marketing se ntoarce de la o conferin n domeniul CRM unde a as
istat la un studiu de caz care a ilustrat diferite tehnici de cretere a profitabi
litii clienilor, pe care consider c le poate aplica cu succes i n firma sa. c. Un ma
er de produs particip la o prezentare a unei aplicaii software care asigur automati
zarea vnzrilor i este ncntat de capabilitile sale de cretere a vnzrilor i de ana
sional.
41
http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf
38

Utilizarea managementului prin proiecte n gestiunea informatizat a relaiilor cu cli

enii implic att o planificare a obiectivelor ct i o monitorizare a activitilor speci
e, pe baza urmtoarelor sarcini: definirea resurselor de care este nevoie pentru r
ealizarea obiectivelor, alocarea resurselor la activitile planificate, nregistrarea
derulrii proiectului pe etape, compararea situaiilor reale cu cele previzionate i
realizarea unor ajustri ale activitilor prin aplicarea unor restricii astfel nct proi
ctul s fie finalizat la termenul stabilit, fr costuri suplimentare. Dintre regulile
care asigur succesul managementului prin proiecte n cadrul strategiilor de manage
ment a relaiilor cu clienii (CRM) putem meniona 42 : existena unei filosofii de a
eri centrat pe client i transmiterea sa tuturor membrilor organizaiei; stabilirea u
nor obiective i termene de realizare a fazelor proiectului realiste; instituirea
unor programe de training pentru toi membrii echipelor de proiect, coordonate de
ctre managerul de proiect i care au drept principal scop crearea unei atitudini pr
oactive fa de client; selectarea unei persoane adecvate ocuprii postului de manager
de proiect (n primul rnd, s aib abiliti relaionale, dublate de cunotine solide n
nt, marketing, finane, probleme tehnice); verificarea periodic a modului cum decur
g activitile din cadrul proiectului managerial i a feedback-ului furnizat de clieni;
utilizarea unor infrastructuri informatizate ca suport al gestiunii proiectului
i nu ca substitut al planificrii sale efective. n structura organizatoric a firmei
care aplic un proiect CRM au loc unele schimbri temporare, crendu-se o structur matr
icial specific acestei metode manageriale. Principalul avantaj const n faptul c sunt
reunite competene specializate din diferite domenii specifice managementului relai
ilor cu clienii. O caracteristic distinct a matricei este c angajaii departamentelor
care fac parte din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare multipl att pe
linie de proiect, ct i fa de managerul funcional 43 . Contribuia proiectelor CRM la
uccesul unei strategii de afaceri focalizate pe satisfacerea clienilor n proporie d
e 100% poate fi vizualizat n figura 3.1.
Kerzner H. Project Management - A System Approach to Planning, Scheduling, and Co
ntrolling, Ed. Wiley & Sons, New York, 2001 43 Olaru A. Managementul marketingului
firmelor romneti, Ed. Alma, Galai, 2000
42
39

STRATEGIA UNEI FIRME ORIENTAT SPRE CLIENI - atragere noi clieni - fidelizare clieni
existeni - expansiunea afacerii bazat pe clienii fideli
CONTRIBUIA UNUI PROIECT CRM LA STRATEGIA FIRMEI - centru contact clieni vector de
fidelizare - proactiviate crescut pe segmentele cu potenial ridicat
PROGRAME CRM AFERENTE PROIECTULUI - crearea unui centru de contact clieni - progr
ame de loialitate - programe de vnzri ncruciate i adiionale
MODEL DE MANAGEMENT A VALORII CLIENILOR - 10% din cifra de afaceri anual investit n
crearea i dezvoltarea centrului de contact - rata de cretere anual a numrului de cli
eni > 15% - rata de migrare a clienilor anual < 5%
DEPARTAMENTE IMPLICATE N DERULAREA PROIECTULUI CRM
MARKETING VNZRI TEHNOLOGIA INFORMAIEI RESURSE UMANE FINANCIAR CERCETARE - DEZVOLTAR
E
Fig. 3.1 Implicaiile unui proiect CRM n cadrul unei strategii de afaceri 44 Un pro
iect de management a relaiilor cu clienii presupune trei etape: prima este planifi
carea proiectului, n care se stabilesc obiectivele, se selecteaz managerul de proi
ect,
44
preluare i adaptare - Allard C. Le Management de la valeur client, Ed. Dunod, Paris
, 2001
40

se definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan din

perspectiva managementului valorii clienilor; a doua etap const n derularea efectiv
a proiectului, n cadrul creia sunt urmrite termenele de realizare a diferitelor act
iviti, iar ultima etap este cea de evaluare a eficienei proiectului i a aportului ace
stuia la strategia de ansamblu a unei organizaii. Complexitatea unui proiect CRM
poate fi determinat n funcie de dou dimensiuni: 1. numrul departamentelor implicate;
dac obiectivul fundamental n cadrul unui proiect CRM este de a realiza o segmentar
e a portofoliului de clieni n vederea personalizrii ofertelor cu ajutorul unei apli
caii informatice, atunci implicarea doar a departamentului de marketing i a unor s
pecialiti n tehnologia informaiei este suficient; n schimb, dac se urmrete previziu
omportamentului clienilor, analiza multidimensional a informaiilor obinute n urma con
tactelor cu clienii i determinarea profitabilitii lor, este necesar implicarea unui n
umr mai mare de departamente. 2. numrul componentelor sistemului informatic CRM se
refer la subsistemele ce urmeaz s fie ncorporate n cadrul sistemului informatic dest
inat activitilor specifice CRM (subsistemul de procesare a tranzaciilor realizate d
e clieni, subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de management
a promoiilor i programelor de fidelizare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, su
bsistemul de management a depozitului de date ce permite analiza multidimensiona
l a informaiilor referitoare la clieni, etc). Cu ct numrul departamentelor implicate
proiect i a componentelor sistemului CRM este mai mare, cu att proiectul va furni
za un suport real pentru procesele de afaceri centrate pe satisfacerea deplin a n
evoilor i exigenelor clienilor. Selecia managerului de proiect CRM reprezint o sarcin
dificil pentru topmanagementul unei firme orientate spre clieni; procesul de seleci
e va fi realizat de specialiti n Resurse umane i decideni ai managementului de vrf. R
esponsabilitile majore ale managerilor de proiect includ: atingerea scopului urmrit
cu resursele disponibile, n condiiile constrngerilor de timp, buget i tehnologii, n
egocierea cu fiecare manager din cadrul departamentelor implicate n proiect pentr
u a elimina posibilitatea apariiei unor situaii de supraalocare a resurselor, luar
ea rapid a deciziilor atunci cnd apar perturbaii n desfurarea proiectului i rezolvar
oricrei stri conflictuale poteniale, avnd n vedere c un proiect CRM necesit speciali
in departamente diferite, a cror interese pot fi divergente. 41

La un proiect CRM pot participa angajai ai Departamentelor Vnzri, Marketing, FinaneContabilitate, Resurse umane, Cercetare-Dezvoltare precum i specialiti n domeniul I
T din interiorul sau exteriorul organizaiei. Departamentul Vnzri trebuie s i gestione
e activitile cu sisteme de automatizare a vnzrilor 45 , cu ajutorul crora se identifi
c oportunitile de vnzare pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfcute sau parial
satisfcute i se nregistreaz toate informaiile legate de procesul de vnzare, care vor
i exploatate ulterior n cadrul strategiei CRM. Angajaii din acest departament impl
icai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru gestiunea vnzrilor
cadrul conturilor-cheie de clieni, nregistrarea oportunitilor de vnzri, organizarea
istelor de contacte i previziunea pe termen scurt a vnzrilor. Automatizarea vnzrilor
presupune optimizarea sarcinilor angajailor din cadrul departamentului de vnzari,
precum: managementul clienilor poteniali i efectivi, procesarea comenzilor, monitor
izarea i controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vnzrilor. Di
reciile de aciune ale unui sistem de automatizare a vnzrilor n cadrul unui proiect CR
M sunt 46 : a. Orientarea spre tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul
unor aplicaii software, permite colectarea datelor de la reprezentanii de vnzri i o
mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii; b. Interconectarea proceselor de
vnzare - se urmarete conectarea activitii de vnzri cu activitile de marketing, supo
ieni, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important n
reducerea ciclului de vnzare-livrare i n creterea vitezei de rotaie a stocurilor; c.
Crearea unei baze de date - automatizarea vnzrilor eficientizeaz activitatea repre
zentanilor de vnzri, crescnd astfel rata de succes i valoarea contractelor ncheiate.
acelai timp, accesul managerilor la aceast baz de date eficientizeaz propriile activ
iti ntruct acetia pot lua decizii n timp real pe baza monitorizrii activitii agen
zri.
45
46
http://www.salesforce.com/products/sales-force-automation.jsp
Panait M. CRM i automatizarea forei de vnzare, articol n revista Markmedia.ro
42

Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru

realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile comercia
le ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare eficiente n mediu
l ebusiness. Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect CRM pot iniia i alte ac
i, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului c
lienilor, analiza valorii diferitelor segmente de clieni, optimizarea canalelor de
distribuie, personalizarea ofertelor, astfel nct s obin un rspuns eficient din part
clienilor. Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva
departamentului de marketing sunt: a. Rata de loialitate a clienilor ridicat Orice
manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre concureni determ
n pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine imposibil recuperarea in
vestiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent, companiile utilizeaz tehnologii
redictive sofisticate care evideniaz profilul clienilor predispui s migreze ctre conc
reni; diminuarea acestui risc poate fi obinut prin aciuni de marketing personalizate
destinate motivrii acestei categorii de clieni. b. Previziunea comportamentului c
lienilor n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc antici
parea nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilit
ate major. Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: ana
liza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor, observarea achizi
repetitive, analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioad
e de timp. c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor Procesar
ea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale clienilor i
costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice CRM nu a
u constituit obstacole n calea construirii unor programe de management a valorii
clienilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea noilor clieni, fide
lizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia n timp. d. Optimi
zarea canalelor de comunicare cu clienii Evoluia preferinelor clienilor i pune ampren
a asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comu
nicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line) genereaz o cretere a in
teractivitii relaiilor dintre o firm i clienii si.
43

e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing Personalizarea constit

uie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinele
individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de da
te i website-urilor acceseaz informaiile obinute cu acordul clienilor, respectnd prin
ipiul marketingului bazat pe permisiune, i le utilizeaz n vederea crerii unor oferte
adaptate fiecrui segment de clieni. f. Realizarea de vnzri adiionale Unul dintre obi
ectivele majore urmrite de managerii de marketing const n fructificarea oportunitilor
de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o imagine clar asupra produselor sau se
rviciilor ce reuesc s determine creterea profitabilitii clienilor. nelegerea modulu
re clienii rspund promoiilor ce vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisel
valurii unui proiect CRM. Angajaii din Departamentul Finane-Contabilitate implicai n
proiect trebuie s furnizeze rapoarte privind profitabilitatea clienilor n fiecare e
tap a ciclului lor de via, s prezinte costurile implicate de o strategie CRM, corela
te cu veniturile estimate. Principalii indicatori care trebuie determinai n cadrul
unui proiect CRM sunt: rata de atragere i retenie a clienilor, rata profitabilitii c
lienilor i rata de revenire n urma investiiilor efectuate n optimizarea relaiilor cu
lienii 47 . De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea u
rmririi activitilor sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de nec
esare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vnzri
lor n raport cu investiiile, clasamentul clienilor n funcie de cifra de afaceri gener
at de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe grupe i subgrupe de produse, etc.
pecialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de interaciune
cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a fluxurilor de inf
ormaii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n proiectul CRM sunt: p
roiectarea componentelor sistemului informatic destinat managementului relaiilor
cu clienii, n funcie de necesitile utilizatorilor si finali, la nivel strategic, tact
c i operaional, achiziia echipamentelor hardware i implementarea aplicaiilor software
, configurarea reelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor si i creare
a unui plan care s monitorizeze, evalueze i actualizeze componentele sistemului in
formatic.
47
http://www.crm2day.com/crm_ROI 44

n cazul n care ntr-o organizaie nu exist un departament IT, se apeleaz la serviciile

nei firme specializate care poate pune la dispoziie informaticieni foarte bine pr
egtii, cu experien n alte proiecte CRM. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult
de colaborarea eficient dintre informaticieni i angajaii celorlalte compartimente
implicate n proiect; n cazul n care apar divergene de opinii ntre acetia, managerul d
proiect trebuie s le soluioneze rapid astfel nct derularea proiectului s nu fie afec
tat. Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui
proiect CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii la
proiect, care contribuie la formarea unei mentaliti de orientare a tuturor aciunilor
treprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienilor. De asemenea, recrutare
a i selecia managerului de proiect, precum i a membrilor echipei de proiect, consti
tuie responsabiliti majore ale specialitilor n domeniul resurselor umane; n faza fina
l a proiectului CRM, angajaii acestui departament trebuie s stabileasc modalitile de
ecompensare att a managerului de proiect ct i a echipei n funcie de performanele obi
e. Departamentul Cercetare-Dezvoltare trebuie s-i aduc aportul la un proiect CRM pr
in conceperea unor produse i servicii inovative, care s depeasc ateptrile clienilor
acitatea inovaional este un factor care conduce att la atragerea, ct i la loialitatea
clienilor. n mod tradiional, conceptul de inovaie este asociat cu noi produse sau t
ehnologii. Noul context concurenial a adus ns o schimbare de perspectiv, impunndu-se
conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni - customer innovation, care se r
efer la un set de practici care ajut companiile s rspund provocrilor generate de cre
ea exigenelor clienilor. n cadrul unui proiect CRM, procesul de inovare orientat ctr
e clieni reprezint calea prin care cunoaterea depozitat n mintea clienilor este prelu
t i transformat n experienele cutate de ctre acetia. n vederea aprecierii eficien
trategii CRM, un rol important l are feed-back-ul furnizat de clieni, care arat mod
ul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Cuantificarea rspunsului clienil
or la iniiativele n domeniul CRM reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a e
chipei de proiect.
45

Modaliti de apreciere a eficienei unui proiect CRM - Tabel 3.1 Factor de evaluare a
proiectului CRM 1. Valoarea pe termen mediu Se estimeaz c aplicarea unui proiect
CRM n i lung a proiectului cadrul unei firme va conduce la o cretere a ratei de acc
eptare a ofertelor de ctre inta de clieni vizat cu x % pe an, ceea ce ar echivala la
o cretere medie a veniturilor cu peste y % pe an. 2. Aderarea la obiectivelor To
p managementul unei firme apreciaz c obiectivele aplicarea unui proiect CRM va per
mite atingerea obiectivului fundamental care const n creterea cotei de pia, prin inte
rmediul unor campanii destinate reducerii ratei de migrare a clienilor i de atrage
re de noi clieni. 3. Abilitatea proiectului de a Implementarea unui proiect CRM v
a determina furniza un rspuns eficient practicarea unor relaii personalizate cu cl
ienii, clienilor prin intermediul personalului din Departamentul Customer Care, we
bsite-ului, Call Center-ului, etc. 3.2 Organizarea unui proiect CRM cu aplicaia M
icrosoft Project Pentru a realiza o simulare a gestiunii unui proiect CRM cu aju
torul aplicaiei informatice Microsoft Project, am considerat oportun configurarea
a cinci activiti principale: planificarea proiectului CRM, proiectarea i implementa
rea sistemului informatic destinat activitilor CRM, elaborarea strategiei de atrag
ere a clienilor, elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor, analiza performa
nelor proiectului CRM i divizarea lor n subactiviti specifice. I. Planificarea proiec
tului CRM Prima activitate din cadrul simulrii proiectului managerial este determ
inarea bugetului necesar desfurrii activitilor, pe care am divizat-o n dou subactivi
naliza necesarului de finanare i a sursei de finanare i aprobarea bugetului proiectu
lui de ctre topmanagement. proiectului firmei Exemplu
46

Stabilirea obiectivelor proiectului i gruparea lor n obiective fundamentale, deriv

ate i specifice constituie premisele atragerii resurselor i alocrii lor diferitelor
activiti. Obiectivele fundamentale ale unui proiect CRM sunt de regul asociate cel
or dou axe strategice (atragerea i fidelizarea clienilor) i presupun atingerea unor
valori int pentru rata de atragere a noilor clieni i rata de fidelizare a clienilor e
xisteni. Spre exemplu, obiectivul fundamental - atingerea unui nivel minim a rate
i de fidelizare a clienilor poate fi ndeplinit prin realizarea concomitent a dou obi
ective derivate: atingerea unui nivel al ratei de acceptare a promoiilor off-line
i on-line i minimizarea ratei de migrare a clienilor ctre concuren. Selecia manager
i de proiect i desemnarea membrilor echipei de proiect reprezint cheia succesului
proiectului, ntruct competenele, abilitile i atitudinea fa de lucrul n echip a re
umane selectate determin realizarea performanelor. n vederea facilitrii procesului d
e selecie a managerilor de proiect poate fi conceput un formular structurat n cinc
i seciuni crora le corespund: abiliti personale, de leadership, de planificare, de c
onstruire a echipei de proiect i de management a conflictelor. Fiecare seciune, la
rndul ei, este reprezentat de o scal de evaluare a calitilor necesare unui manager d
e proiect, avnd cinci trepte: de la 1 nesatisfctor la 5 excelent. Abiliti personal
participare anterioar n cadrul unor proiecte manageriale, competene manageriale, gn
dire inovativ, orientare ctre schimbare, cunotine dobndite n domeniile: marketing, pr
ducie, finane, resurse umane i utilizarea programelor informatice destinate managem
entului proiectelor; Abiliti de leadership - abiliti de integrare a membrilor echipe
i de proiect, implicarea n rezolvarea problemelor cu care se confrunt echipa, capa
citatea de a motiva toi participanii la proiect, abilitatea de a induce membrilor
echipei de proiect o atitudine proactiv, capacitatea de a atrage ntr-un proiect ce
i mai buni specialiti din departamente diferite; a treia seciune: Abiliti de planifi
care - abiliti de negociere cu topmanagementul pentru obinerea resurselor necesare
proiectului, capacitatea de a planifica proiectul pe module, delimitate prin pun
cte de reper msurabile, orientatrea ctre un management previzional, facilitarea im
plicrii top-managementului n procesul de planificare, abiliti de echilibrare a celor
trei dimensiuni specifice unui proiect: buget, resurse, obiective; Abiliti de con
struire a echipei de proiect (team buiding) - abiliti de recrutare a echipei, abil
itatea de planificare a necesarului de resurse umane pentru derularea proiectulu
i, crearea unui climat propice performanei n cadrul echipei de proiect, spirit de
echip, abiliti de comunicare i relaionale; Abiliti de management a conflictelor - id
ificarea surselor de conflict poteniale, nelegerea interaciunilor dintre compartimen
tele implicate n proiect, 47

observarea interdependenelor dintre sarcinile participanilor la proiect, rezolvare

a rapid a oricrei probleme aprute n derularea proiectului, capacitatea de a induce o
stare de spirit pozitiv membrilor echipei de proiect. Comisia de selecie poate ev
alua fiecare candidat la ocuparea postului de manager de proiect cu ajutorul unu
i program informatic care va afia punctajul obinut de ctre fiecare participant la p
rocesul de selecie. Experiena acumulat n proiectele derulate n trecut, competenele sp
cializate i adaptabilitatea la lucrul n echip i la un program de lucru prelungit, ca
pacitatea de a lucra sub presiunea termenelor de finalizare a activitilor i atitudi
nea proactiv fa de clieni reprezint condiiile necesare pentru selectarea membrilor ec
ipei de proiect. n cadrul planificrii proiectului CRM, se impune crearea unui mode
l de management a valorii clienilor, a crui obiective cuantificabile, traduse n ter
meni financiari, vor facilita evaluarea strategiilor de atragere i fidelizare a c
lienilor. Fiecrei activiti sau subactiviti i se va aloca o perioad de timp estimat,
va fi stabilit de ctre managerul de proiect. n cazul activitilor complexe, duratele
lor vor fi determinate de suma duratelor subactivitilor ce le compun.
Fig. 3.2 Organizarea activitilor specifice planificrii proiectului CRM II. Proiecta
rea i implementarea sistemului informatic destinat activitilor CRM n cadrul modelrii
proiectului CRM, am considerat oportun divizarea acestei activiti complexe n apte sub
activiti specifice. Prima dintre ele se refer la stabilirea
48

funciilor sistemului informatic destinat managementului relaiilor cu clienii, care

trebuie s fie corelate cu obiectivele proiectului. Achiziia echipamentelor hardwar
e i aplicaiilor software destinate activitilor CRM impune parcurgerea mai multor eta
pe, crora le corespund subactiviti specifice: cercetarea raportului performane-costu
ri pentru echipamentele hardware, analiza aplicaiilor informatice CRM existente p
e pia, analiza posibilitii de adaptare a soluiilor informatice CRM la nevoile firmei
negocierea i cumprarea echipamentelor i aplicaiilor software. Majoritatea firmelor,
mai ales cele de dimensiuni mari, recurg la achiziia unor aplicaii software CRM p
roduse de companii specializate, n locul crerii in house a software-ului destinat ac
tivitilor CRM, ntruct informaticienii lor nu dispun ntotdeauna de know-how-ul necesar
conceperii unor astfel de soluii. Pe piaa romneasc a soluiilor informatice destinate
CRM se vnd aplicaii semistandard, care se bazeaz pe o structur standard, peste care
se pot construi i configura diferite module i funcionaliti. Exist destul de puine f
e care ofer soluii CRM integral proiectate la cerinele clienilor 48 . Legat de evolui
a n urmtorii ani ai pieei soluiiilor informatice CRM, credem c se va nelege mult mai
ne c gestiunea informatizat a relaiilor cu clienii determin un avantaj competitiv maj
or pentru o organizaie n condiiile n care e-business-ul se dezvolt ntr-un ritm susin
Romnia. n al doilea rnd, piaa se va stratifica mult mai bine din punct de vedere al
furnizorilor de soluii informatice destinate managementului relaiilor cu clienii, n
semnnd i o maturizare a acestora n sensul specializrii pe anumite tipuri de soluii in
formatice. Configurarea principalelor componente ale sistemului informatic manag
erial (subsistemul de comunicare on-line cu clienii, subsistemul de procesare a t
ranzaciilor clienilor, subsistemul de management a promoiilor i programelor de fidel
izare, subsistemul de automatizare a vnzrilor, subsistemul de management a depozit
ului de date, etc.) impune o abordare unitar, deoarece funciile sistemului, dei sun
t complementare, trebuie s conduc n final la realizarea obiectivelor. Deoarece majo
ritatea firmelor din Romnia aloc bugete din ce n ce mai nsemnate comunicrii on-line,
conectarea sistemului informatic CRM la website-uri a devenit o sarcin important a
specialitilor IT implicai n proiect, n condiiile n care site-urile reuesc s atrag
lizeze un numr important de clieni.
48
www.softnews.ro
49

Configurarea depozitului de date destinat aciunilor CRM presupune parcurgerea a t

rei etape: modelarea conceptual a depozitului de date, modelarea logic a depozitul
ui de date i implementarea sa fizic. Principalele funcii ale managementului depozit
elor de date de tip CRM sunt prezentate n fig. 3.3 49
Analiza comportamentului clienilor
Previziunea comportamentului clienilor
Analiza campaniilor de atragere i fidelizare a clienilor Funcii specifice managemen
tului unui depozit de date de tip CRM
Analiza interaciunilor dintre reprezentanii de vnzri i clieni
Analiza multidimensional a vnzrilor
Managementul contactelor cu clienii Fig. 3.3 Funcii specifice managementului unui
depozit de date de tip CRM Instalarea aplicaiilor informatice CRM n reeaua Intranet
a firmei este facilitat de existena unei infrastructuri informaionale bazat pe tehn
ologia client-server. Utilizarea tehnologiei client-server aduce unei organizaii
o serie de avantaje 50 :
preluare i adaptare dup Todman C. Designing a Data Warehouse: Supporting Customer R
elationship Management, Prentice Hall, 2000
49
50


asigur repartizarea resurselor n cadrul sistemului informatic, integrarea asigur mo
dularitatea i flexibilitatea componentelor software i hardware; permite obinerea un
ei productiviti individuale ridicate, deoarece fiecare informaiile solicitate sunt
obinute ntr-un timp foarte scurt; permite spargerea barierelor organizaionale, ale
cror baze de date sunt datorit dispoziiilor de acces la distan, un utilizator aflat l
a distan poate
tehnologiilor existente n ntreprindere cu cele nou achiziionate;
utilizator poate avea acces la informaiile din baza de date;
distribuite n mai multe reele locale; accesa informaiile din baza de date central sa
u bazele locale distribuite; Testarea sistemului informatic CRM n cadrul unei sim
ulri evideniaz eventualele probleme ce ar putea surveni n timpul unei campanii CRM. n
ainte de testarea propriu-zis a sistemului, care presupune introducerea de inform
aii fictive n depozitul de date de tip CRM, lansarea de operaiuni specifice i evalua
rea simulrii, trebuie planificat i derulat un program de training destinat utiliza
torilor finali ai sistemului.

Fig. 3.4 Organizarea activitilor specifice proiectrii i implementrii sistemului info

matic CRM
50
Orzan G. Sisteme informatice de marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001
51

III. Elaborarea strategiei de atragere a clienilor Crearea ofertelor de atragere

a clienilor presupune trei operaiuni: alegerea segmentului de clieni int, poziionarea
ofertelor pe segmentul ales i elaborarea politicilor de marketing mix; n completar
ea aciunilor de atragere a clienilor specifice marketingului tradiional, intervin c
ampaniile on-line de atragere a clienilor, caracterizate prin interactivitate i pe
rsonalizare a mesajelor de marketing. n cadrul modelului de promovare a ofertelor
de atragere a clienilor, am evideniat patru activiti: proiectarea unui spot publici
tar TV, promovarea ofertelor prin campanii publicitare out-door, plasarea oferte
lor pe website i crearea unui banner on-line destinat promovrilor ncruciate. Ultimil
e dou activiti necesit un buget mult mai mic fa de primele dou; ele i dovedesc efi
unci cnd sunt corect direcionate spre inta vizat, format din persoane care au acces n
mod constant la Internet. Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezint o sa
rcin dificil ce le revine specialitilor n marketing implicai n proiect care vor trebu
s colaboreze strns cu informaticienii. Baza de date va fi populat cu informaii obinu
te din interaciunile cu reprezentanii de vnzri, din chestionarele utilizate n cadrul
cercetrilor de pia, din nregistrarea clienilor pe website-ul unei firme, din subscrie
rea la newslettere, din participarea la promoii etc. Principiul opt-in const n acor
dul clienilor poteniali sau efectivi de a primi mesaje comerciale din partea unei
firme i permite verificarea faptului c fiecare utilizator dorete s primeasc informaii
referitoare la un subiect particular. Din punct de vedere al marketingului, baze
le de date opt-in confer o eficien sporit n momentul exploatrii lor, pentru c mesaje
se adreseaz unor persoane care au solicitat relaia, fiind interesate de subiectul
propus de firm; n plus, informaiile referitoare la clieni sau prospeci pot fi utiliza
te pentru segmentare, crearea unor oferte personalizate, etc. de ctre specialitii n
marketing51 . Segmentarea portofoliului de clieni poteniali, operaiune ce poate fi
realizat prin interogarea bazei de date, este etapa prealabil personalizrii oferte
lor, care vizeaz satisfacia deplin i ncntarea fiecrui client n parte. Procesarea tr
ilor realizate de ctre clieni trebuie urmrit n paralel, n mediul off-line i cel on-l
(din acest motiv, am procedat la o legare a celor dou activiti printr-o relaie Start
-to-Start). Procesarea off-line presupune, n primul rnd, testarea funciilor de autom
atizare a vnzrilor i procesare a tranzaciilor ale sistemului informatic CRM, urmat
51
Palanque C., Esnault C., Guinard M. E-mail marketing, Ed. Dunod, Paris, 2003
52

de monitorizarea vnzrilor prin tehnici de procesare analitic on-line, astfel nct s fi

evideniat o analiz multidimensional a vnzrilor. Procesarea tranzaciilor on-line imp
configurarea pe website a coului virtual de cumprturi, analiza securitii plilor pe w
ite-ul firmei i urmrirea derulrii tranzaciilor on-line, n vederea evitrii unor nemul
ri ale clienilor care au ncredere i prefer aceast form de achiziie. Evaluarea strate
i de atragere a clienilor trebuie realizat n concordan cu sistemul de indicatori come
rciali i financiari planificat n cadrul modelului de management a valorii clienilor
. Compararea rezultatelor obinute cu obiectivele iniiale ilustreaz eficiena strategi
ei adoptate n aceast faz a proiectului CRM.

Fig. 3.5 Organizarea activitilor specifice elaborrii strategiei de atragere a clieni

lor IV. Elaborarea strategiei de fidelizare a clienilor Mediul actual de afaceri
se caracterizeaz printr-o concuren agresiv pe toate tipurile de piee, astfel nct fir
e trebuie s i apere n primul rnd portofoliul de clieni n faa atacurilor competito
asemenea, focalizarea strategiilor CRM asupra fidelizrii
53

clienilor este determinat i de costurile mult mai reduse ale acestei abordri fa de ce
e asociate atragerii noilor clieni. Programele de fidelizare bazate pe acumularea
de puncte de loialitate utilizate n cadrul strategiilor CRM demonstreaz o eficien r
emarcabil n creterea gradului de fidelitate al clienilor i sporirea vnzrilor adiion
Pentru a putea fi puse n practic, este necesar stabilirea unui raport optim ntre val
oarea achiziiilor clienilor i punctele de loialitate i configurarea aplicaiei informa
tice ce permite conversia valorii achiziiilor n puncte de loialitate. Crearea card
urilor de loialitate i trimiterea lor clienilor care le-au solicitat constituie o
alt activitate a proiectului. Selectarea clienilor fideli se poate realiza printro interogare a bazei de date, n funcie de punctajul obinut n urma unor cumprrii produ
elor sau serviciilor firmei respective. Personalizarea ofertelor ce vizeaz fideli
zarea clienilor poate fi realizat dup o analiz prealabil a preferinelor individuale
exigenelor clienilor. Modalitile de cretere a gradului de loialitate a clienilor sun
reprezentate de crearea unor campanii promoionale care contribuie la dezvoltarea
programelor de fidelizare i aplicarea tehnicilor de loializare on-line: manageme
ntul listelor de e-mail-uri personalizate, newsletters, personalizarea coninutulu
i website-urilor i marketingul viral. E-mail-urile promoionale direcionate spre baz
e de date opt-in sunt eficiente ntruct respect principiul marketingului bazat pe pe
rmisiune, iar fiecare contact cu clienii reprezint o posibilitate de dezvoltare a
relaiilor cu acetia. Campaniile de marketing on-line permit firmelor s trimit clienil
or mesaje adaptate preferinelor, achiziiilor din trecut sau obiceiurilor lor de na
vigare. Website-urile trebuie s ofere posibilitatea vizitatorilor lor s se nregistr
eze i s beneficieze astfel de avantaje suplimentare. Actualizarea permanent a infor
maiilor de pe website-uri determin ntreinerea interesului vizitatorilor lor, iar rec
lamele prin bannere on-line dirijeaz traficul ctre site-uri i creeaz identitatea mrci
lor pe Internet. Personalizarea website-urilor pune la dispoziia clienilor lor pag
ini adaptate domeniilor lor de interes, facilitnd tranzaciile on-line 52 . Monitor
izarea, cuantificarea i previziunea comportamentului clienilor sunt condiionate de
implementarea aplicaiilor de management a depozitului de date, aplicarea tehnicil
or de data-mining i data-expanding pentru exploatarea comercial a informaiilor i tra
nsmiterea de rapoarte managerului de proiect.
Bleoju G., Capatina A. Marketing prin Internet, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de
os, Galai, 2006
52
54

n aceast etap a proiectului CRM, considerm oportun colaborarea cu un Web Call Center
specializat, care dispune de experiena acumulat n timp n managementul relaiilor cu cl
ienii cu ajutorul tehnologiilor informatice i ofer firmelor posibilitatea unei exte
rnalizri a managementului contactelor cu clienilor. ncheierea unui contract cu un W
eb Call Center este o responsabilitate asumat de ctre managerul de proiect CRM, ca
re trebuie s urmreasc gradul de satisfacie a clienilor n acest context nou. Evaluarea
strategiei de fidelizare a clienilor se realizeaz n cadrul modelului comercial i fin
anciar de management a valorii clienilor i ilustreaz gradul de eficien a deciziilor m
anagerului de proiect n aceast etap.

Fig. 3.6 Organizarea activitilor specifice elaborrii strategiei de fidelizare a cli

enilor V. Analiza performanelor proiectului CRM i diseminarea lor n organizaie Princi
palul indicator care este calculat n momentul finalizrii unui proiect CRM este rat
a de revenire a investiiilor efectuate n cadrul su (ROI - Return on Investment). Ac
est indicator complex ia n considerare toate resursele implicate n proiect, costur
ile asociate fiecrei activiti i resurse, precum i veniturile generate n cele dou eta
ale ciclului de via al clienilor, atragerea noilor clieni respectiv fidelizarea celo
r existeni.
55

Recompensarea managerului de proiect i a membrilor echipei de proiect trebuie rea

lizat n funcie de performanele obinute; specialitii din cadrul departamentului de Res
rse umane au ca sarcin elaborarea metodelor de recompensare pentru toi participanii
la proiect. Diseminarea performanelor proiectului CRM ofer tuturor angajailor unei
companii informaii care evideniaz importana i avantajele orientrii ctre satisfacere
eplin a nevoilor i exigenelor clienilor; publicarea informaiilor din proiect n format
html permite facilitarea vizualizrii tuturor aciunilor ntreprinse n cadrul proiectul
ui i a rezultatelor obinute.
Fig. 3.7 Organizarea activitilor specifice analizei performanelor proiectului CRM i
diseminrii lor n cadrul organizaiei
56

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 3.1 Complexitatea unui proiect CRM poate fi determinat n funcie de dou dimensiu
ni: a) numrul departamentelor implicate i ponderea activitilor specifice CRM n totalu
l activitilor de management a marketingului; b) numrul departamentelor implicate i n
umrul componentelor sistemului informatic CRM; c) numrul componentelor sistemului
informatic CRM i componentele strategiei de afaceri orientate ctre satisfacerea to
tal a nevoilor clienilor; d) numrul departamentelor implicate i valorile culturale p
artajate n organizaia care adopt proiectul CRM. Test 3.2 Angajaii din departamentul
Vnzri implicai ntr-un proiect CRM utilizeaz tehnologiile informatice pentru: a) gesti
unea vnzrilor n cadrul conturilor-cheie de clieni; b) nregistrarea oportunitilor de
; c) organizarea listelor de contacte; d) previziunea pe termen scurt a vnzrilor A
legei varianta corect: 1. (a,b,d) 2. (a,c,d) 3. (a,b,c,d) Test 3.3 Orientarea spre
tranzacie a procesului de vnzare - prin intermediul unor aplicaii software permite
: a) conectarea activitii de vnzri cu activitile de marketing, suport clieni, contab
tate, managementul stocurilor; b) eficientizarea activitii reprezentanilor de vnzri,
crescnd astfel rata de succes a proiectului CRM; c) colectarea datelor de la repr
ezentanii de vnzri i o mai bun vizualizare a derulrii relaiei cu clienii; d) analiz
tidimensional prin practici i tehnici de procesare specializate.
57

Test 3.4 Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: a) a

naliza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor; b) determinarea
icelui de rspuns la cererile personalizate; c) observarea achiziiilor repetitive;
d) analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioade de timp.
Indicai combinaia corect: 1. (a,c,d) 2. (a,b,d) 3. (a,b,c,d) Test 3.5 Realizarea u
nei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line) genereaz: a) vn
zri on-line care reflect valoarea perceput a mrcii; b) o cretere a interactivitii re
lor dintre o firm i clienii si; c) o cretere a gradului de vizibilitate a relaiei din
re o marc i promotorii si; d) oportuniti de personalizare a proiectului CRM, n funci
e preferinele individuale ale clienilor. Test 3.6 Trainingul utilizatorilor unui s
istem informatic CRM reprezint o sarcin: a) a specialitilor n resurse umane b) a man
gerului de proiect CRM; c) a specialitilor n domeniul IT; d) a specialitilor n domen
iului IT i marketing. Test 3.7 Conceptul de proces de inovare orientat ctre clieni
- customer innovation se refer la: a) un set de practici care ajut companiile s rspun
provocrilor generate de creterea exigenelor clienilor; b) totalitatea tehnicilor de
atragere i fidelizare a clienilor prin inovaii IT; c) tehnicile de recompensare a c
lienilor datorit propunerilor lor de inovare a ofertelor; d) valorificarea potenial
ului creativ al clienilor n conceperea ofertelor.
58

Test 3.8 Evaluarea strategiei de atragere a clienilor trebuie realizat n concordan cu

sistemul de indicatori comerciali i financiari planificat n cadrul: a) sistemului
de interaciune on-line i off-line cu clienii; b) configurrii sistemului informatic
CRM; c) modelului de management a valorii clienilor; d) modelului de management a
depozitului de date destinat gestiunii clienilor. Test 3.9 Selectarea clienilor f
ideli se poate realiza printr-o interogare a bazei de date, n funcie de: a) prefer
inele exprimate n newslettere i alte tehnici de colectare a datelor ce respect princ
ipiul opt-in; b) punctajul obinut n urma unor cumprrii produselor sau serviciilor fi
rmei respective; c) nivelul profitabiliti fiecrui segment de clieni; d) personalizare
a coninutului website-urilor. Test 3.10 Publicarea informaiilor dintr-un proiect C
RM n format html permite: a) facilitarea vizualizrii tuturor aciunilor ntreprinse n c
adrul proiectului i a rezultatelor obinute; b) identificarea facilitilor de marketin
g relaional on-line; c) descoperirea celor mai eficiente canale de comunicare online cu clienii; d) aplicarea conceptului CRM multi-canal.
59

Capitolul IV
Implicaiile noilor tehnologii ale informaiei n managementul relaiilor cu clienii Valo
area adus de clieni firmelor se difereniaz n funcie de specificul relaiilor de aface
dezvoltate cu acetia. Pentru a cuantifica profitabilitatea clienilor, firmele perf
ormante i-au creat i dezvoltat sisteme informatice de management a relaiilor cu cli
enii focalizate pe valorificarea depozitelor de date care stocheaz cantiti impresion
ante de informaii colectate n urma interaciunii cu clienii n timpul etapelor ciclului
lor de via. Datorit fluxurilor informaionale desfurate prin intermediul lor, softwar
-ul destinat managementului relaiilor cu clienii, adaptabil specificului fiecrei fi
rme, permite analiza informaiilor legate de clieni i identificarea segmentelor de c
lieni n funcie de profitabilitatea ce o genereaz; n acelai timp, prezint capabilit
municare n timp real cu clienii, asigurnd o receptivitate crescut a firmelor la nevo
ile i solicitrile clienilor. Aplicabilitatea informaticii n gestiunea relaiilor cu cl
ienii s-a cristalizat odat ce s-a permis implicarea Internetului n comer i s-a contur
at rolul web-marketingului n mixul comunicaional al firmelor 53 . Tehnologiile i pr
ogramele informatice dedicate managementului relaiilor cu clienii ofer suport direc
t pentru elaborarea strategiilor de afaceri, posibilitatea conectrii funciilor de
front-office i back-office ale firmelor ntr-o soluie complet, orientat ctre satisface
ea rapid a nevoilor i doleanelor clienilor, capacitatea de a colecta i analiza inform
aii pentru a putea anticipa nevoile clienilor i a construi o relaie profitabil pe ter
men lung, precum i colaborarea de-a lungul proceselor cu valoare adugat prin accesu
l la informaii personalizate provenite din depozite de date n care sunt stocate in
formaii referitoare la clieni. Sistemele informatice de management a relaiilor cu c
lienii permit o analiz a datelor despre clieni i o previziune a comportamentului cli
enilor pe baza unui nivel specific al suportului acordat de ctre centrele de conta
ct. Dezvoltarea tehnologiilor informatice precum i a programelor destinate manage
mentului relaiilor cu clienii a determinat apariia unor soluii ce presupun utilizare
a unor instrumente de automatizare a activitilor de marketing, pachete software de
analiz a
53
M. Bdu Informatica n management, Ed. Albastr, Cluj-Napoca, 2003 60

comportamentului de cumprare pe Internet, sisteme de gestiune a bazelor de date c

e conin informaii referitoare la clieni, integrate ntr-un singur proces care permite
unei organizaii s rspund mai eficient la nevoile clienilor 54 . Printre principalele
avantaje ale utilizrii tehnologiei informaiei n managementul relaiilor cu clienii pu
tem meniona: Capacitatea de a contacta i gestiona un numr mare de clieni poteniali:
rearea unor depozite de date i nregistrarea informaiilor referitoare la clieni const
ituie baza aciunilor de contactare a clienilor, n special prin intermediul unor sol
uii web; Rapiditate: sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web perm
it schimbul de informaii cu clienii n timp real; Reactivitate crescut: capacitatea d
e a observa rapid orice modificare a comportamentului consumatorilor la diferite
aciuni promoionale sau a unor factori externi i a reaciona printr-o adaptare a ofer
tei; Personalizare: posibilitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale
clienilor prin plasarea unor formulare on-line pe pagina web, de a permite clienil
or s participe efectiv la conceperea ofertelor; Optimizarea potenialului de vnzri cu
prilejul fiecrui contact cu clienii: fiecare interaciune cu clienii prin intermediu
l tehnologiilor web i multimedia reprezint o ocazie favorabil pentru firm de a formu
la noi oferte personalizate. Sistemele informatice destinate managementului relai
ilor cu clienii trebuie s rspund nevoilor informaionale ale managerilor de proiect, a
stfel nct acetia s poat lua cele mai eficiente decizii referitoare la atragerea de no
i clieni i dezvoltarea relaiilor cu cei existeni. Proiectarea sistemelor informatice
CRM trebuie s respecte urmtoarele reguli: implicarea top-managementului presupune
o filosofie de afaceri centrat pe clieni i un manager general care s aib o viziune s
trategic asupra sistemelor informatice i a rolului lor n creterea eficienei proceselo
r de afaceri, n special cele care deservesc n mod direct clienii; concentrarea doar
pe nevoile reale ale clienilor implic cunoaterea procedurilor de selectare i analiz
a informaiilor referitoare la clieni din cadrul depozitelor de date; disponibilita
tea surselor de date nainte de implementarea unui sistem informatic, managerul de
proiect CRM trebuie se s asigure de existena unor baze de date
54
www.crm2day.com 61

multidimensionale 55 , n care sunt stocate cantiti uriae de informaii provenite de la

clienii poteniali sau actuali; flexibilitate ridicat n condiiile n care nevoil
formaii ale managerilor de proiect CRM evolueaz i se schimb n timp; posibiliti de ac
lizare continu - un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii
nu poate fi exploatat fr realizarea unor actualizri permanente care s satisfac schimb
ile aprute n mediul de afaceri n care acioneaz firma. 4.1 Externalizarea managementul
ui relaiilor cu clienii n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice Managementul
relaiilor cu clienii implic achiziia unor echipamente hardware i pachete de software
care s permit firmelor s captureze informaii detaliate despre clieni, care pot fi fo
losite pentru o mai bun segmentare i poziionare. Examinnd achiziiile trecute, variabi
lele demografice i psihografice ale clienilor lor, companiile pot afla multe despr
e ceea ce i intereseaz cu adevrat pe acetia. Printr-o gestiune eficient a informaiilo
despre clieni, firmele i pot mbunti metodele i tehnicile de atragere, fidelizare
ltare a relaiilor cu clienii. n marketingul modern, sistemelor informatice destinat
e gestiunii relaiilor cu clienii le revine un rol de o importan capital. Cele mai imp
ortante informaii ce trebuie incluse n bazele de date se refer la istoricul achiziii
lor fiecrui client, pe baza crora se pot previziona nevoile sale viitoare. De asem
enea, n elaborarea strategiilor de marketing, se poate beneficia de valoarea info
rmaiilor demografice, psihografice furnizate de fiecare client. Baza de date clie
ni trebuie apoi meninut i actualizat de specialiti n marketing i IT, ns utilizare
ilor din baza de date de marketing este sarcina cea mai dificil a acestora, care
implic descoperirea unor tendine n comportamentul clienilor, noi posibiliti de segmen
are i noi oportuniti pe pia. Implementarea unor strategii de management a relaiilor c
clienii necesit platforme IT flexibile, interactive, eficiente, care implic invest
iii foarte mari din partea firmelor. Deoarece nevoile firmelor sunt variabile i ev
olueaz odat cu schimbrile din mediul de afaceri, optimizarea acestor platforme IT d
e comunicare cu clienii este dificil. n faa acestor constrngeri, externalizarea funci
nii de management a relaiilor cu clienii, parial sau n totalitate, devine o soluie, m
i ales c n Romania numrul firmelor ce ofer astfel de servicii
55
http://www.webopedia.com/TERM/M/multidimensional_DBMS.html 62

a crescut, iar serviciile de CRM outsourcing 56 s-au diversificat. Parteneriatul

care se instaureaz ntre centrele de contact clieni (principalele modaliti de outsour
cing) i firmeleclient ofer acestora din urm posibilitatea de a se concentra pe acti
vitile strategice care s le permit atingerea nivelului de performan dorit i degrevar
sarcinilor unor angajai responsabili de relaiile cu clienii. Competenele firmei part
enere care preia sarcinile de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii, experie
na sa, ctigat n timp, n managementul centrelor de contact clieni, cunoaterea sectoa
de activitate prin prisma unor aciuni de outsourcing precedente se traduc printr
-o cretere a eficienei marketingului firmei ce a apelat la externalizare i apariia u
nor oportuniti n termeni de inovare. Aceste firme care au ca obiect de activitate e
xternalizarea funciilor CRM dispun de tehnologii informatice de vrf pentru managem
entul relaiilor cu clienii i echipe profesioniste de angajai care au abilitile necesa
e i o atitudine proactiv fa de clieni, care confer firmelor posibilitatea obinerii,
plan operaional, a unor rezultate deosebite n domeniul marketingului relaional. Fle
xibilitatea operaional i variabilizarea costurilor care rezult din externalizare se
repercuteaz pe teremen mediu i scurt asupra curbei costurilor. Externalizarea perm
ite unei firme s reacioneze rapid la evenimentele imprevizibile de pe pia care i pot
afecta profitabilitatea. Investiiile mici sau chiar nule n infrastructuri IT desti
nate relaiilor cu clienii, reducerea costurilor fixe, lipsa grijii finanrii unui par
c de echipamente IT care trebuie s in pasul cu evoluia spectaculoas n domeniul CRM, t
ate acestea conduc la o diminuarea a costului relativ, n raport cu rezultatele obi
nute printr-un centru de contact clieni intern, bazat pe tehnologii informatice. n
majoritatea cazurilor, firmele romneti nu-i externalizeaz ansamblul activitilor de m
nagement a relaiilor cu clienii, prefernd s opteze pentru soluii mixte. Unele firme a
peleaz la firme ce presteaz servicii CRM outsourcing pentru a le gestiona relaiile
cu clienii n anumite intervale orare sau anumite competene specifice (de exemplu: a
sisten tehnic, urmrirea ncasrii creanelor, etc.) n unele cazuri, ele pot ncredina
erilor anumite programe CRM structurate (atragere clieni, fidelizare, service cli
eni, asisten vnzare, etc.) n cazul unei externalizri totale a funciei de management
elaiilor cu clienii, firmele care asigur externalizarea competenelor CRM beneficiaz d
e o viziune global a diferitelor segmente din portofoliul de clieni, putnd astfel nt
reprinde mult mai uor aciuni personalizate care s determine creterea valorii aportat
e de clieni.
56
www.ittoolbox.com/crm/development/ 63

Caracteristicile formelor de externalizare a managementului relaiilor cu clienii,

punctele lor forte precum i cele slabe sunt reprezentate n tabelul 4.157 : - Tabel
4.1 Alternative de externalizare ale managementului relaiilor cu clienii
Alternativ de externalizare CRM
Insourcing (nici un proces CRM nu este externalizat)
Caracteristici
- necesitatea unor competene interne; - flexibilitate sczut; - concentrarea pe poli
tica de produs i nu pe clieni. -cutarea posibilitilor de personalizare bazate pe o cu
noatere n detaliu a segmentelor de clieni. - cutarea unor competene n CRM care nu se
egsesc n cadrul firmei; - firma gestioneaz un know-how pe care de fapt nu l deine. delegarea complet a activitilor CRM - concentrarea pe unitatea strategic de baz a afa
cerii.

Puncte forte
- centre de luare a deciziilor apropiate; - este urmrit n continuu mbuntirea produse
, care va avea impact favorabil asupra clienilor. - eficien comercial ridicat pe segm
entele externalizate; - costuri variabile pe segmente externalizate; - reducerea
costurilor programelor CRM; - focalizarea asupra rezultatelor, a generrii unor v
alori adugate mari n relaiile cu clienii. - optimizarea costurilor legate de relaiile
cu clienii; - creterea valorii clienilor prin intermediul consultanei CRM.

Puncte slabe
- costuri de gestiune a relaiilor cu clienii ridicate; - anularea unor anse de a cr
ete valoarea aportat de clieni prin consultan. - pot apare efecte negative asupra cal
itii serviciilor oferite clienilor, ce pot diminua ciclul lor de via n relaia cu fir
- pierderea oportunitii de a crea i gestiona cu fore proprii programe de management
a relaiilor cu clienii (CRM). - riscul pierderii de sub control a funciunii CRM n l
ipsa unei coordonri eficiente cu outsourcerul.
Externalizarea unor segmente ale portofoliului de clieni
Externalizarea unor funcii sau competene (ex: atragere clieni, fidelizare)
Externalizare total
57
Kaufman M. Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient
Use of CRM, Amacom, April 2001
64

Outsourcingul reprezint o soluie de a diminua costurile n cazul unor cereri variabi

le de informaii din partea clienilor, existnd momente de vrf cnd cererile de informai
sunt extrem de mari, pe care o firm nu le poate gestiona eficient printr-un cent
ru de contact intern. n domeniul outsourcingului (externalizrii) managementului re
laiilor cu clienii se disting trei niveluri de prestaii a unor astfel de servicii:
nivelul standard de integrare a managementului relaiilor cu clienii n care predomin
eficiena operaional a campaniilor CRM; nivelul avansat care implic tehnologii inform
atice destinate CRM i un management care s le permit outsourcerilor un tratament di
fereniat al contactelor cu clienii; nivelul complet care autorizeaz o gestiune n pr
porie de 100% a relaiilor cu clienii. n cazul externalizrii unor funcii sau competen
strategiile de management a relaiilor cu clienii sunt implementate prin intermediu
l centrelor de contact multimedia (Web Call Centers), care dispun de infrastruct
uri tehnologice performante (reele, sisteme informatice, resurse brainware,etc.) i
care pot fi integrate sistemelor CRM existente n cadrul firmelor, asigurnd astfel
gestiunea fluxurilor de contacte cu clienii, indiferent de volumul lor. n cazul a
legerii de ctre o firm a soluiei de externalizare total a activitilor CRM, centrele d
contact ale partenerului vor gestiona totalitatea operaiunilor CRM ale firmeicli
ent. n cadrul acestor centre de contact, specialitii lor vor personaliza aciunile C
RM ale fiecrei firme client n scopul asigurrii transparenei serviciilor. Avantajele
acestei formule sunt multiple, att pentru beneficiari ct i pentru outsourceri: firm
ele-client beneficiaz de know-how-ul i de experiena partenerului CRM; n schimb, aces
ta trebuie s cunoasc foarte bine sectoarele de activitate ale firmelorclient; cost
urile legate de amortizarea platformelor IT ale outsourcerului sunt repartizate
pe numeroi clieni, iar firmele-client dispun de o vizibilitate perfect a costurilor
i veniturilor generate de externalizarea CRM; flexibilitatea partenerului CRM pe
rmite firmelor o gestiune eficient a perioadelor n care fluxurile de contact cu cl
ienii sunt numeroase. n concluzie, outsourcingul n domeniul managementului relaiilor
cu clienii se preteaz cel mai bine firmelor de dimensiune medie, care nu au ntotde
auna expertiza necesar pentru a gestiona proiecte IT complexe destinate acestei f
unciuni; n schimb, marile
65

companii se bazeaz adesea pe programe de management a clienilor ambiioase, pe care

nu vor s le pun la dispoziia unor outsourceri. n general, outsourcingul are o eficie
n maxim n cazul n care este aplicat unor procese pe care firma le poate izola pentru
o perioad de timp de restul afacerii, astfel nct s se poat concentra pe conceperea st
rategiilor de pia eficiente. 4.2 Depozitele de date nucleul sistemelor informatice d
estinate

managementului relaiilor cu clienii n prezent, firmele care adopt strategii de aface

ri centrate pe satisfacerea nevoilor clienilor n proporie de 100% i planific activit
de marketing n scopul abordrii personalizate a diferitelor segmente de clieni. Pent
ru a face fa presiunilor concureniale, organizaiile sunt obligate s evalueze valoarea
fiecrui client, utiliznd informaiile obinute n urma multiplelor modaliti de contact
tocate n depozite de date. Firmele sunt constrnse s optimizeze alocarea resurselor,
care este un proces bazat pe analiza unor date permanente, fiabile i operative.
Cheia succesului const n diferenierea ct mai clar a nevoilor clienilor i nelegerea
tamentului lor n scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de gestiun
e a bazelor de date i de analiz de marketing faciliteaz transformarea informaiilor r
eferitoare la consumatori obinute din contactele cu acetia n cunotine despre clieni
re reprezint informaii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial. Compa
niile care s-au adaptat cu succes noilor situaii impuse de e-business privesc fie
care interaciune cu clienii sau clieni potenialii (realizate prin intermediul tranza
ciilor la punctele de vnzare, apeluri la centrele de contact, vizitarea i nregistrar
ea pe un website comercial, cercetare de marketing, etc.) ca pe o oportunitate c
e poate fi exploatat. Exist nc numeroase firme care colecteaz cantiti nsemnate de d
eferitoare la clieni, ns le utilizeaz cu preponderen n scopuri operaionale, ca de e
u facilitarea proceselor de facturare; firmele performante folosesc aceste infor
maii n vederea nelegerii comportamentului clienilor i conceperii unor oferte care s
ermine o satisfacie total a clienilor i un grad de fidelitate al acestora ridicat. U
n depozit de date CRM reprezint o colecie integrat de baze de date ce conin informaii
referitoare la clieni, care prezint urmtoarele caracteristici: datele sunt organiz
ate n funcie de procesul pe care l deservesc n cadrul strategiei de management a rel
aiilor cu clienii (atragere de noi clieni, fidelizare, vnzri adiionale, gestiunea rec
amaiilor, etc); 66


datele sunt organizate pe perioade de timp diferite, ceea ce permite o analiz tem
poral a comportamentului consumatorilor; datele sunt extrase din surse variate i t
ransformate n date operaionale ceea ce determin un management simplu i eficient a lo
r. n ultimii ani, dezvoltarea depozitelor de date a ameliorat considerabil accesi
bilitatea

informaiilor. Un depozit de date grupeaz, ntr-o baz de date unic, centralizat, un ans
mblu de date n diferite formate i care provin din multiple surse. Principiul de co
nstituire a unui depozit de date const n integrarea informaiilor ce provin din nume
roase surse n scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces di
rect 58 . Depozitele de date destinate managementului relaiilor cu clienii (datawa
rehouses) ofer specialitilor n marketing numeroase oportuniti de a realiza analize mu
ltidimensionale, pe baza facilitilor de procesare analitic on-line, care constau n m
anipularea datelor din diferite perspective i se focalizeaz pe organizarea datelor
.
Fig. 4.3 Reprezentarea multidimensional a unui depozit de date CRM
n cadrul unui depozit de date, informaiile sunt organizate n baze de date relaionale
, care pot fi construite n diagrame tip stea, tip constelaie sau tip fulg; integra
rea datelor constituie una din sarcinile dificile cu care se confrunt administrat
orii, mai ales n situaia n care informaiile referitoare la clieni sunt preluate din m
ultiple surse. Pentru a evidenia avantajele utilizrii analizei multidimensionale,
vom lua n considerare urmtorul exemplu: un manager de proiect CRM poate utiliza pr
ocesarea analitic
58
Gh. Orzan Sisteme informatice de marketing, Biblioteca de marketing, Ed. Uranus, B
ucureti, 2001 67

on-line pentru a accesa o baz de date multidimensional care conine informaii privind
vnzrile care sunt agregate pe regiuni, tipuri de produse i canale de distribuie. ntr
-o sesiune de procesare analitic on-line (OLAP) 59 , managerul de proiect poate d
etermina vnzrile n fiecare regiune pe fiecare tip de produs. Dup vizualizarea rezult
atelor, managerul poate cere o nou sesiune OLAP pentru a afla volumul vnzrilor pe f
iecare canal de distribuie. n final, poate efectua o comparaie ntre diferitele canal
e de distribuie n vederea alegerii celui care rspunde cel mai bine nevoilor clienilo
r.

Fig. 4.4 Reprezentarea unui model de diagram tip stea a unui depozit de date CRM
Este obligatoriu ca factorul timp s fie luat n considerare n momentul conceperii de
pozitelor de date CRM deoarece este practic imposibil previzionarea unor tendine fr
a analiza ceea ce s-a ntplat n trecut (spre exemplu, nu pot fi previzionate cheltui
elile viitoare ale unui client n condiiile n care nu se cunosc achiziiile sale trecu
te) 60 . Depozitele de date CRM permit specialitilor unei firme s gestioneze infor
maiile referitoare la clieni i s creeze legturi ntre diversele componente, care pot o
eri rspunsuri la unele ntrebri precum: care este suma medie cheltuit de fiecare clie
nt ntr-o perioad de timp, care este frecvena de cumprare, ce tipuri de canale de dis
tribuie prefer clienii, cror tehnici promoionale le rspund mai eficient clienii, etc
OLAP capabilitate a unui sistem informatic de a gestiona informaiile dintr-un dep
ozit de date din mai multe perspective 60 C. Todman Designing a Data Warehouse: S
upporting Customer Relationship Management, Prentice Hall, 2000 68
59

Informaiile stocate ntr-un depozit de date CRM pot fi utilizate n diferite scopuri:
generarea profilurilor clienilor int, msurarea campaniilor promoionale, analiza grad
ului de satisfacie a clienilor, analiza vnzrilor, msurarea valorii clienilor, analiza
previziunea ratelor de retenie i migrare a clienilor. Astfel, firmele pot lansa di
ferite campanii de management a relaiilor cu clienii: recompensarea celor mai prof
itabili clieni cu diverse cadouri personalizate, oferirea produselor i serviciilor
adaptate doleanelor i exigenelor clienilor, creterea frecvenei de achiziie, n spec
e website-uri, personalizarea profilurilor unor vizitatori ai site-urilor comerc
iale, prevenirea migrrii clienilor prin intermediul unor iniiative bazate pe satisf
acerea preferinelor individuale. Caracteristicile segmentelor de clieni evolueaz n t
imp, modificndu-se n funcie de evenimentele aprute pe pia i de eforturile firmelor d
rspunde personalizat cererilor clienilor. Pentru a previziona evoluia comportament
ului clienilor pe baza unor analize a informaiilor stocate n depozitele de date CRM
se utilizeaz dou tehnici specifice: data mining i data expanding. Conceptul de dat
a mining 61 desemneaz o tehnic care const n crearea unor algoritmi i modele statistic
e ce permit explorarea i analiza informaiilor stocate n depozitele de date n vederea
descoperirii unor reguli, interdependene i tendine ntre diferitele variabile, astfe
l nct firmele s poat s-i mbunteasc operaiunile de marketing, vnzri i asisten
bun nelegere a comportamentului clienilor. Aceast tehnic i gsete aplicabilitate
activiti de management a relaiilor cu clienii 62 . Aplicaiile data mining au numeroa
se roluri n determinarea nevoilor clienilor, cele mai importante dintre acestea fi
ind: identificarea clieni potenialilor, alegerea canalului de comunicare optim i a
mesajului ce va fi adresat fiecrui grup de clieni poteniali. n cadrul campanilor de
marketing direct, instrumentele data mining ajut la selectarea persoanelor ce vor
fi contactate, pe baza unor modele de rspuns care estimeaz impactul aciunilor iniia
te de firme. Modelele referitoare la comportamentul clienilor sunt folosite pentr
u a evalua valoarea potenial a clienilor, estima momentele critice ce pot genera mi
grarea clienilor i anticipa nevoile lor viitoare.
61
M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Rela
tionship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 62 O. P. Rud
Data Mining Cookbook Modeling Data for Customer Relationship Management, Ed. Wile
y, 2004 69

Determinarea nevoilor clienilor Alegerea celor mai eficiente canale de comunicare

cu clienii mbuntirea campaniilor de marketing direct Optimizarea rspunsurilor clien
r la un buget de marketing fix Segmentarea portofoliilor de clieni Reducerea expu
nerii la riscul de neplat a creanelor Optimizarea valorii clienilor Previzionarea r
atelor de migrare a clienilor
Tehnici de tip data mining sprijin al activitilor specifice CRM

Fig. 4.5 Aplicaii ale tehnicilor data mining n cadrul managementului relaiilor cu c
lienii Un manager de proiect CRM trebuie s neleag legturile dintre abilitile unui m
de data mining de a recunoate segmentele de clieni care sunt interesate de achiziia
unor anumite produse sau servicii i abilitile sale de a previziona achiziiile viito
are, pe baza analizelor de rspuns difereniale, care urmresc minimizarea diferenelor
rspunsurilor ntre un segment de clieni int i un grup de control. Tehnicile data expan
ing faciliteaz procesul de diseminare a informaiilor din depozitele de date n siste
mele informatice manageriale i de suport a lurii deciziilor, dup ce au fost prelucr
ate cu ajutorul tehnicilor de data mining; n cazul CRM, pun n eviden modificrile prev
izionate ale comportamentului clienilor i permit formularea unor decizii ce 70

trebuie puse n practic pe plan strategic (redefinirea segmentelor int, a ofertelor,

etc.) i pe plan operaional (alegerea unui mix de aciuni de atragere i fidelizare a c
lienilor). Integrnd procesul de data expanding ntr-un sistem informatic de manageme
nt a relaiilor cu clienii, reactivitatea operaional a unei firme la schimbrile din me
diul e-business crete. n timp ce informaiile obinute dintr-un proces de minerit a dat
elor (data mining) sunt folosite pentru a segmenta portofoliul de clieni i a proiec
ta un mix de marketing optim, informaiile furnizate de un proces de expandare a da
telor (data expanding) determin repoziionarea mrcilor, adaptarea ofertelor, redistri
buirea bugetului de marketing, msurnd de fiecare dat impactul acestor modificri.
71

Teste gril de evaluare a cunotinelor

Test 4.1 Sistemele de baze de date distribuite i tehnologiile web din cadrul unui
sistem informatic CRM permit: a) nregistrarea informaiilor referitoare la clieni n
sistemul informatic CRM; b) schimbul de informaii cu clienii n timp real; c) posibi
litatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale clienilor prin plasarea uno
r formulare on-line pe pagina web; d) optimizarea potenialului de vnzri cu prilejul
fiecrui contact cu clienii. Test 4.2 n cazul unei externalizri totale a funciei de m
anagement a relaiilor cu clienii, firmele care asigur externalizarea competenelor CR
M beneficiaz de: a) investiiile medii n infrastructuri IT destinate relaiilor cu cli
enii; b) apariia unor oportuniti n termeni de inovare; c) o viziune global a diferite
or segmente din portofoliul de clieni; d) un centru de contact clieni intern, baza
t pe tehnologii informatice. Test 4.3 Cutarea posibilitilor de personalizare bazate
pe o cunoatere n detaliu a segmentelor de clieni presupune: a) activiti de insourcin
g; b) externalizarea total a activitilor CRM; c) externalizarea unor funcii sau comp
etene CRM; d) externalizarea unor segmente ale unui portofoliu de clieni deinut de
ctre o firm. Test 4.4 n cadrul nivelului standard de integrare a managementului rel
aiilor cu clienii: a) predomin eficiena operaional a campaniilor CRM; b) se remarc o
stiune informatizat n proporie de 100% a relaiilor cu clienii; c) se observ creterea
adului de rspuns eficient al clienilor la ofertele firmelor;
72

d) pot fi integrate resurse hardware, software i brainware. Test 4.5 Metodele de

gestiune a bazelor de date i de analiz de marketing faciliteaz transformarea inform
aiilor referitoare la consumatori obinute din contactele cu acetia n cunotine despre
lieni, care reprezint: a) modaliti de stocare a aurului digital n operaiunile CRM; b)
informaii ce pot fi valorificate din punct de vedere comercial; c) informaii intan
gibile de ctre sistemele informatice cRM ale concurenilor; d) informaii care serves
c la obinerea avantajului competitiv. Test 4.6 Un depozit de date grupeaz, ntr-o ba
z de date unic: a) integrarea informaiilor ce provin din numeroase cuburi de date n
scopul de a le oferi utilizatorilor printr-o modalitate de acces direct; b) un a
nsamblu de date n diferite formate i care provin din multiple surse; c) tehnici de
manipulare a datelor din diferite perspective i se focalizeaz pe organizarea date
lor; d) modaliti de gestiune a informaiilor despre clieni. Test 4.7 Informaiile stoca
te ntr-un depozit de date CRM pot fi utilizate n vederea: a) generarea profilurilo
r clienilor int; b) msurarea campaniilor promoionale; c) analiza gradului de satisfac
e a clienilor; d) determinrii ratei de revenire a investiiilor i a rentabilitii comer
iale a operaiunilor CRM. Alegei varianta corect: 1. (b,c,d) 2. (a,b,c) 3. (a,b,d) T
est 4.8 Modelele referitoare la comportamentul clienilor sunt folosite pentru:
a) a evalua valoarea potenial a clienilor i a estima momentele critice ce pot genera
migrarea clienilor i anticipa nevoile lor viitoare;
73

b) a identifica profilul clientului loial n cadrul hrilor de poziionare; c) a descop

eri anumite reguli, interdependene i tendine ntre diferitele variabile ale sistemulu
i informatic CRM; d) a identifica nevoile informaionale necesare previziunilor ac
tivitilor CRM. Test 4.9 Integrnd procesul de data expanding ntr-un sistem informatic
de management a relaiilor cu clienii: a) se pot genera noi poziionri ale mrcilor lea
der care vor genera oferte atractive destinate clienilor; b) bugetul destinat act
ivitilor CRM poate fi redistribuit i implicit optimizat; c) reactivitatea operaional
a unei firme la schimbrile din mediul e-business crete; d) valoarea perceput a ofer
telor crete n timpul campaniilor de promovare. Test 4.10 Este practic imposibil pre
vizionarea unor tendine ntr-un sistem CRM fr a analiza: a) interdependenle ntre compo
entele sistemului CRM; b) procesele referitoare la achiziiile clienilor petrecute n
trecut; c) factorii care influeneaz comportamentul de cumprare al clienilor; d) ati
tudinea clienilor loiali fa de comportamentul strategic al organizaiilor.
74

Capitolul V
Proiectarea unui software destinat managementului relaiilor cu clienii 5.1 Definir
ea specificaiilor de proiectare i implementare a sistemului informatic CRM Sistemu
l informatic CRM are drept scop gestiunea clienilor i a vnzrilor generate de acetia p
e o anumit perioad de timp. Aceste date constituie fundamentul generrii unor cuburi
, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vnzrilor utili
znd tehnologia OLAP (OnLine Analytical Processing). Informaiile rezultate n urma un
or astfel de analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai
organizaiilor, responsabili cu elaborarea strategiilor orientate ctre satisfacia to
tal a clienilor. Caracteristica principal a acestui software este capacitatea sa de
personalizare, n funciile de situaiile concrete existente la nivelul firmelor; n ac
est scop, am considerat oportun oferirea posibilitii utilizatorilor si de a configur
a categoriile de produse, ofertele, informaiile referitoare la clieni necesare der
ulrii proiectelor de marketing relaional. Aplicaia a fost dezvoltat utiliznd tehnolog
ia Borland Delphi 7, iar pentru stocarea datelor s-a utilizat o baz de date operai
onal cu tabele de tip Paradox 7. n scopul generrii cubului de date s-a utilizat o b
az de date relaional SQL Server 2000, care a fost populat n prealabil cu date din baz
a de date operaional. Aceast funcionalitate a fost implementat n cadrul aplicaiei CR
rin intermediul unei funcii de transfer. Pentru a genera entuziasmul i implicit lo
ialitatea clienilor, orice organizaie trebuie s gestioneze eficient o baz de date de
tip opt-in, care asigur aplicarea conceptului de marketing bazat pe permisiune,
conform cruia exist acordul prealabil al clienilor poteniali sau efectivi de a pune
la dispoziie firmelor informaii personale, astfel nct acestea s le poat transmite ofe
e personalizate, n funcie de preferinele exprimate de acetia. Informaiile stocate n b
zele de date (obinute prin intermediul contactelor directe cu reprezentanii de vnzri
, n urma unor cercetri de marketing, nregistrrilor pe website-urile firmelor, etc.)
permit o segmentare a portofoliului de clieni, determinarea unui profil a clientu
lui i o poziionare eficient a ofertelor pe pia. n vederea facilitrii unei comunicri
ine cu clienii, aplicaia CRM ofer utilizatorilor si un modul de trimitere de e-mailu
ri personalizate persoanelor incluse n baza de date. Principalele funcii ale aplic
aiei CRM, care i confer originalitate fa de alte sisteme de acelai tip prin modul de
bordare, sunt:
75


procesarea tranzaciilor realizate de clieni, facturile clienilor fiind nregistrate n
baza de date a sistemului; aceast funcie se regsete n majoritatea programelor informa
tice destinate marketingului relaiilor cu clienii;

comunicarea on-line cu clienii, responsabilii de marketing avnd posibilitatea de a

trimite clienilor newslettere sau orice alt tip de mesaje de marketing; cele mai
importante avantaje ale marketingului relaional prin e-mail sunt:
-

oportuniti inegalabile de segmentare i monitorizare a relaiei cu fiecare client; cel

e mai reduse costuri de comunicare n comparaie cu alte medii de publicitate; crear
ea unei prezene permanente a mrcilor promovate n mintea consumatorilor. managementu
l promoiilor i a programelor de fidelizare, n funcie de punctajul determinat pentru
fiecare client n parte pe baza algoritmului implementat n program; de asemenea, am
oferit utilizatorilor aplicaiei opiunea de alocare a unor oferte speciale n funcie
de intervale de punctaj predefinite; analiza multidimensional a vnzrilor, n funcie d
diferite criterii de segmentare (tipuri de produse, sex, ocupaie, nivel venit, e
tc.) Capabilitile aplicaiei CRM vizeaz trei aspecte distincte: operaionale
(automatizarea
activitilor
de
marketing
i
vnzri),
colaborative
(interaciunea

reprezentanilor firmelor cu clienii prin intermediul e-mail-urilor personalizate g

enerate de sistem) i analitice (se refer la posibilitatea aplicrii tehnicilor speci
fice de analiz multidimensional a variabilelor sistemului informatic). Evaluarea f
unciilor aplicaiei CRM a fost realizat prin inserarea n aplicaie a unui eantion de pr
duse, clieni i vnzri generate de acetia, transferul datelor din program n Microsoft S
L Server n vederea realizrii unor analize multidimensionale pe baza tehnicii de pr
ocesare analitic on-line (OLAP). Ca un prim pas n utilizarea aplicaiei CRM, este ne
cesar ca utilizatorul s defineasc categoriile de produse i ulterior produsele care
vor intra n componena facturilor emise pentru clieni. Definirea categoriilor se rea
lizeaz n cadrul tab-ului Categorii, existnd posibilitatea adugrii, modificrii sau
i unei categorii. n vederea testrii aplicaiei, am configurat dou categorii de produs
e specifice unei firme care produce i comercializeaz confecii textile. (fig. 5.1)
76

Fig. 5.1 Configurarea categoriilor de produse n cadrul simulrii CRM Definirea prod
uselor presupune stabilirea denumirii lor, selectarea categoriei din care fac pa
rte i stabilirea unui pre de vnzare unitar. (fig. 5.2)

Fig. 5.2 Configurarea produselor n cadrul simulrii CRM Informaiile referitoare la c

lieni (nume, prenume, adresa, data naterii, grupa de vrst, ocupaie, nivel venit, adre
sa e-mail) faciliteaz realizarea att a operaiunilor de segmentare ct i a campaniilor
de marketing direct. Operaiile asupra nregistrrile privind clienii (adugare, tergere,
modificare) se pot realiza n cadrul tab-ului Clieni. (fig. 5.3) Gestiunea facturilor
se realizeaz n cadrul tab-ului Vnzri, iar adugarea sau modificarea datelor i produ
componente ale unei facturi se realizeaz utiliznd un formular separat. Sistemul d
e management al facturilor permite accesarea rapid a informaiilor despre clieni i a
produselor achiziionate de acetia, oferind o detaliere a valorii brute, respectiv
nete, asociate achiziiilor clienilor. (fig. 5.4)
77

Fig. 5.3 Inserarea informaiilor referitoare la clieni n baza de date a simulrii CRM

Fig. 5.4 Prezentarea sistemului de management a facturilor din cadrul simulrii CR

M O particularitate a simulrii CRM pe care o considerm extrem de util n condiiile apl
icrii unui marketing relaional const n aceea c ofer posibilitatea calculrii unui pun
j pentru fiecare client n parte, care poate reprezenta baza fundamentrii unui prog
ram de loialitate.
78

Pentru determinarea punctajului, care constituie totodat un criteriu de apreciere

a profitabilitii clienilor, am aplicat un algoritm care implic o adaptare a metodei
RFM (Recency, Frequency, Money). Astfel, suma total a achiziiilor efectuate de un
client (evideniat n cadrul facturilor pltite de acesta) se mparte la 10, n timp ce f
ecvena achiziiilor este recompensat prin nmulirea numrului facturilor cu 3; n plus,
un client a achiziionat produsele firmei n ultima luna este rspltit cu un bonus de 5
puncte. Butonul Calculeaz punctajul poate fi utilizat dup ce au fost inserate factu
rile pltite de clieni; menionm faptul c simularea permite o actualizare permanent a p
nctajului, dac se insereaz ulterior alte facturi. Software-ul returneaz sub forma u
nor rapoarte date referitoare la achiziiile fiecrui client, precum i punctajul asoc
iat acestora. (fig. 5.5)

Fig. 5.5 Prezentarea fiei personalizate a achiziiilor unui client Ofertele special
e care au drept scop generarea entuziasmului i loializarea clienilor se definesc p
entru diferite intervale de punctaj. Managerii de marketing decid valorea oferte
lor speciale n funcie de profitabilitatea clienilor. Spre exemplu, pot fi definite
urmtoarele oferte: (fig. 5.6) Utilizatorul simulrii CRM are, de asemenea, opiunea e
xpedierii de mesaje e-mail personalizate, utiliznd fie un server SMTP public sau
unul instalat local. Aceste opiuni sunt configurabile n cadrul aplicaiei. Pentru ex
pedierea mesajului se utilizeaz componente specifice Delphi cum ar fi serverul SM
TP. n momentul intrrii pe fereastra destinat expedierii de mesaje e-mail, aplicaia a
fieaz toi srbtoriii din ziua respectiv (dac acetia exist), utilizatorul su avnd
posibilitatea adugrii sau tergerii destinatarilor din lista de mesaje e-mail. 79

Fig. 5.6 Definirea ofertelor speciale adresate clienilor Opiunea Setri generale per
mite selectarea serverului SMTP, nscrierea adresei de email a expeditorului mesaj
ului, subiectul i coninutul mesajului de marketing, precum i ataarea unui fiier (fig.
5.7), n timp ce accesarea opiunii Destinatari implic adugarea listei clienilor spre
care vor fi direcionate e-mail-urile. (fig. 5.8).
Fig. 5.7 Prezentarea opiunii Setri generale din modulul e-mail al simulrii CRM
80

Fig. 5.8 - Prezentarea opiunii Destinatari din modulul E-mail al simulrii CRM 5.2
Testarea funciei de analiz multidimensional a datelor implementate n cadrul software
-ului CRM prin tehnica OLAP Una dintre analizele multidimensionale care pot fi r
ealizate cu ajutorul informaiilor transferate n baza de date SQL Server const n defa
lcarea vnzrilor pe categorii de produse i produse individualizate, n funcie de diferi
te criterii de segmentare: grupa de vrst, sex, ocupaiile clienilor, nivel venit, etc
. n acest mod, managerii de marketing pot identifica exact poziionarea produselor n
funcie de aceste criterii de segmentare, utilizate frecvent n practic.
Fig. 5.9 Vizualizarea diagramei legturilor ntre tabelele simulrii CRM
81

Transferul datelor din baza operaional creat n cadrul simulrii CRM n SQL Server ofer
sibilitatea de vizualizare a diagramei tabelelor, n cadrul opiunii Enterprise Mana
ger (fig. 5.9) Analiza multidimensional asupra datelor se realizeaz utiliznd o tabe
l pivot din Microsoft Excel, n care se import o surs de date externe, respectiv baza
de date a simulrii. (fig. 5.10). Pentru obinerea acesteia se utilizeaz ca surs de d
ate baza de date SQL obinut prin popularea cu datele operaionale, cu ajutorul acest
eia generndu-se i cubul care va constitui baza analizei prin tehnica OLAP.

Fig. 5.10 Accesarea tabelei pivot din aplicaia Microsoft Excel 5.2.1 Analiza vnzril
or pe tipuri de produse n funcie de nivelul de educaie i intervalul de vrst al clien
r n acest caz particular, cubul se genereaz prin intermediul utilitarului Microsof
t SQL Query Analzyer, iar script-ul ce st la baza acestuia este prezentat n fig. 5
.11:
82

Fig. 5.11 Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei vnzr
ilor n funcie de criteriile specificate (nivel educaie i interval vrst) Dimensiunile
e analiz sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile produselor (P.Den_
produs), grupele de vrst ale clienilor (GV.Interval_grupa_varsta) i nivelul de educai
e al fiecrui client (ED.Descriere_nivel_educatie), n timp ce mrimea de analiz va fi
constituit din suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund fi
ecrei combinaii de valori ale dimensiunilor. Tabela pivot deschis n foaia de lucru E
xcel permite efectuarea de analize pentru ntreg domeniul de valori al dimensiunil
or sau doar pentru o parte din acesta, n funcie de specificaiile utilizatorului. Du
p lansarea n execuie a interogrii prezentate n fig. 5.12, programul de asisten a uti
arului Microsoft Querry permite legarea dimensiunilor cubului prin transferarea
acestora n modulul de analiz OLAP, dup o configurare prealabil a mrimii de analiz s
valorilor facturilor. (fig. 5.13 i 5.14) Cmpurile denumire_categorie, denumire_pr
odus, grup_vrst i nivel_educaie devin cmpuri agregate n cadrul analizei de procesare
alitic on-line (OLAP), iar valoarea_factur devine cmp pivot n cadrul cubului.
Fig. 5.13 Selectarea cmpului pivot din cadrul cubului de date
83

Fig. 5.14 Transferul cmpurilor agregate din cadrul cubului de dat Dup o revenire n
foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe rnduri i coloane, as
tfel: cmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar cmpurile grup_vr
st i nivel_educaie pe linii. Cmpul pivot valoare_factur este distribuit n Data Area,
enernd diseminarea vnzrilor pe cele patru dimensiuni agregate. (fig. 5.15)
Fig. 5.15 Analiza multidimensional a vnzrilor pe baza tehnicii OLAP
84

5.2.2 Analiza vnzrilor pe tipuri de produse n funcie de sex i nivelul veniturilor cli
enilor n aceast situaie care implic alte dou criterii de segmentare frecvent utilizat
de firme, cubul se genereaz de asemenea prin intermediul utilitarului Microsoft
SQL Query Analzyer, iar script-ul ce st la baza acestuia este prezentat n fig. 5.1
6:

Fig. 5.16 Configurarea scriptului SQL de generare a cubului destinat analizei vnzr
ilor n funcie de criteriile specificate (sex i nivel al veniturilor) Dimensiunile d
e analiz sunt categoriile de produse (Cat.Den_cat), denumirile produselor (P.Den_
produs), intervalele de nivel de venit ale clienilor (NV.Interval_nivel_venit) i s
exul fiecrui client (SX.Denumire_sex), n timp ce mrimea de analiz va fi constituit di
n suma valorilor facturilor (SUM(F.Valoare_factura)) ce corespund fiecrei combinai
i de valori ale dimensiunilor. Dup lansarea n execuie a interogrii prezentate n fig.
4.16, programul de asisten a utilitarului Microsoft Querry permite legarea dimensi
unilor cubului prin transferarea acestora n modulul de analiz OLAP, dup o configura
re prealabil a mrimii de analiz suma valorilor facturilor. (fig. 5.17 i 5.18) Cmpuri
e denumire_categorie, denumire_produs, interval_nivel_venit i denumire_sex devin
cmpuri agregate n cadrul analizei de procesare analitic on-line (OLAP), iar valoare
a_factur devine cmp pivot n cadrul cubului.
85

Fig. 5.17 Selectarea cmpului pivot din cadrul cubului de date

Fig. 5.18 Transferul cmpurilor agregate din cadrul cubului de dat Dup o revenire n
foaia de lucru EXCEL, putem distribui dimensiunile cubului pe rnduri i coloane, as
tfel: cmpurile denumire_categorie, denumire_produs, pe coloane, iar cmpurile inter
val_nivel_venit i denumire_sex pe linii. Cmpul pivot valoare_factur este distribuit
n Data Area, genernd diseminarea vnzrilor pe cele patru dimensiuni agregate. (fig.
5.19)
86

Fig. 5.19 Analiza multidimensional a vnzrilor pe baza tehnicii OLAP n concluzie, ana
liza multidimensional aplicat informaiilor stocate ntr-o baz de date furnizeaz un sup
rt real n vederea lurii deciziilor de ctre managerii responsabili cu dezvoltarea af
acerilor centrate pe dezvoltarea relaiilor cu clienii profitabili. Tehnica OLAP ev
ideniaz interdependenele dintre diferitele variabile ale simulrii, valorificnd inform
aiile obinute n urma contactelor cu clienii, care constituie aurul digital n cadrul
rdrii afacerilor n era informaional.
87

BIBLIOGRAFIE

1. Allard C. Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003 2. Bergeron

B. Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Son
s, New York, 2002 3. Berry M., G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sa
les and Customer Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, U
SA, 2004 4. Cooper K. The Relational Enterprise: Moving Beyond CRM to Maximize al
l your Business Relationships, Ed. Amacom, 1st edition, 2002 5. Dych J. The CRM Han
dbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley, U.S.,
2002 6. Faulkner M. Customer Management Excellence, Jon Wiley & Sons, 2002 7. Fre
derick R. LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 2002 8. Kaufman M. Customer Relationshi
anagement: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2001 9.
Kotler Ph. Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know,
John Wiley and Sons, New Jersey, 2003 10. Lacroix H. Etes vous vraiment orient c
lient?, Ed. Dunod, Paris, 1996 11. Lehu J. M. Fidlisation Client, Editions dOrganisa
tions, Paris, 1996 12. Peppers D., M. Rogers Le one-to-one: valorisez votre capit
al client, Ed. dOrganisation, Paris, 1998 13. Reicheld F. The Loyalty Effect, Ed.
Wiley&Sons, New York, 1999 14. Todman C. Designing a Data Warehouse: Supporting C
ustomer Relationship Management, Prentice Hall, 2000
88