TRABAJO ESTRATEGIA EMPRESARIA.

Las aerolneas no son para los bien intencionados

de corazn (Dave Barger CEO Jetblue)

AVIANCA HOLDINGS S.A

Avianca Holdings S.A es un compaa panamea que representa la operacin
integrada de varias compaas areas que operan nacional e
internacionalmente, respecto de las cuales acta como sociedad controlante:
Aerovas del Continente Americano S.A. (Avianca) de Colombia, Tampa Cargo
S.A constituida en Colombia, Aerolneas Galpagos S.A (AeroGal) constituida en
Ecuador, y las compaas del Grupo TACA: TACA Internacional Airlines S.A,
constituida en El Salvador, Lneas Areas Costarricenses S.A. (LACSA) constituida
en Costa Rica, Transmerican Airlines S.A. constituida en Per, Servicios Areos
Nacionales S.A. (SANSA) constituida en Costa Rica, Aerotaxis La Costea S.A,
constituida en Nicaragua e Islea de Inversiones constituida en Honduras. Las
principales inversiones de la holding incluyen: aerolneas de pasajeros, carga y
actividades conexas relacionadas con los servicios de transporte areo, a travs
de las cuales presta servicios tursticos y servicios de ingeniera, mantenimiento
y atencin especializada a la operacin de otros transportadores.

RESEA HISTORICA DE LA COMPAIA

1919 La Aerolnea bandera de Colombia, fue fundada el 5 de diciembre de 1919 bajo la razn social
Sociedad Colombo Alemana de Transporte Areo, SCADTA.
1921 Se establecieron las rutas entre las ciudades de Barranquilla, Girardot y Neiva.
1929 El 23 de julio se establecieron las rutas regulares entre Girardot y Bogot.
1931 La aerolnea Transportes Areos Centroamericanos (TACA), fue fundada en Tegucigalpa, Honduras, en
1931.
1934 TACA se expandi hacia Centroamrica, establecindose en El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Costa
Rica y Panam y volando con una flota de 14 aeronaves, 10 pilotos y 80 colaboradores.
1939 La aerolnea TACA comenz a posicionarse como un jugador fuerte en el mercado de carga al
transportar 10.000 toneladas de carga y 200 toneladas de correo.
1940 El 14 de junio de 1940 se constituy Aerovas Nacionales de Colombia S.A. Avianca, razn social que
result de la integracin de SCADTA y la compaa Servicio Areo Colombiano SACO.
1943 Para ese ao, la aerolnea TACA ya tena presencia en Colombia y Venezuela y logr unir a todas las
Amricas desde los Estados Unidos hasta Argentina.
1976 Siempre a la vanguardia, Avianca se convirti en la primera aerolnea latinoamericana en operar el
Jumbo 747 que, hasta 1994 (en sus modelos -100 y -200B) hizo parte de su flota.
1981 Las posibilidades de servicio en tierra para los pasajeros en Bogot se ampliaron gracias a la
construccin y puesta en servicio del moderno Terminal Puente Areo de Avianca, desde donde se
sirvieron inicialmente las rutas a Miami, Nueva York, Cali, Medelln, Pasto y Montera.
2002 El 20 de mayo, Avianca entro en quiebra y proceso de reestructuracin y fue comprada por el grupo
Synergy de German Efromovich en 2004.

RESEA HISTORICA DE LA COMPAIA

2009 En octubre, la compaa anuncia la firma de un acuerdo entre accionistas, para darle marcha a su
integracin con la centroamericana TACA Airlines.
2011 El 28 de marzo, AviancaTaca emiti acciones por 500.000 millones de pesos colombianos. La
demanda de acciones, con dividendo preferencial y sin derecho a voto, super los 2.8 billones de pesos,
equivalentes a 5 veces el monto base ofrecido.
2012 El 21 de junio, Avianca y TACA Airlines ingresan oficialmente a Star Alliance, la red global de
aerolneas ms importante del mundo en trminos de vuelos diarios, cubrimiento y servicios,
multiplicando
las
opciones
y
ventajas
para
los
viajeros.
2012 El 10 de octubre se anuncia la adopcin del nombre Avianca como marca comercial nica para las
aerolneas subsidiarias de Avianca Holdings S.A., Avianca, TACA, TACA International, TACA Regional, Tampa
Cargo y AeroGal. La implementacin de dicho anuncio se ejecutar en 2013.
2013 Avianca lanzo su ADS en la Bolsa de Nueva York.

Evaluacin del
Entorno Externo

En estos primeros 100 aos de aviacin comercial, esta ha crecido de 1 pasajero al

ao a mas de 3.3 Mil Millones al ao. En estos primeros 100 aos se han
transportado 65 Mil Millones de pasajeros, y los prximos 65 Mil Millones se espera
que viajen tan solo en los prximos 20 aos.
La industria de las aerolneas comenz en 1914 con el primer viaje pago de 23
minutos entre St. Petersburg en la Florida a Tampa-Bay en la Florida en el ao
nuevo de 1914.
El primer piloto comercial fue Tony Jannus y el primer pasajero comercial fue Abram
C. Pheil.
KLM es la aerolnea ms antigua aun en operaciones. En 1919 hizo su primer vuelo
y en 1920 comenz operaciones entre Londres y msterdam, ruta que aun continua
hoy en da. En su primer ao KLM transporto 345 pasajeros y cerca de 25 Mil
kilogramos en correspondencia y carga, que equivale a lo que hoy en da puede
transportar en un solo vuelo un Boeing 747.
En 1922 el General Pedro Nel Ospina, entonces presidente de Colombia uso un
avin de SCADTA como aerolnea oficial para vuelos de negocios, que luego se
transformara en Avianca. La geografa de Latinoamrica ha hecho del transporte
areo algo vital para la conectividad.

En 2014 la industria de la aviacin civil esta constituida por una flota de 25 Mil aeronaves en 1400 aerolineas y
casi 50 Mil rutas. Existen cerca de 4 Mil aeropuertos internacionales. Las aerolneas transportan cerca de 8.6
Millones de pasajeros diariamente y llevan a cabo 99700 vuelos diarios .
En 2013 la industria de las aerolneas en su conjunto tuvo ganancias operativas de US$12.9 Mil Millones a partir
de ingresos de US$708 Mil Millones, lo que significa un margen de ganancia de tan solo 1.8%. En otras palabras,
las aerolneas hacen una ganancia promedio de solo US$4.13 por cada pasajero que transportan.
En 2013 las ganancias despus de impuestos de la industria de las aerolneas fue de US$10.6 Mil Millones lo que
representa un margen de 1.5%. Este fue el cuarto ao de ganancias sucesivas de la industria. En 2012 las
ganancias haban sido de solo US$6.1 Billones o 0.9% de margen.
La aviacin es responsable por el 35% del comercio internacional por valor, lo que equivale a US$6.4 Billones en
bienes anualmente o US$17.5 Mil Millones en bienes diariamente.
En 2014 las aerolneas mundialmente transportaran 3.3 Mil Millones de pasajeros y 50 Millones de toneladas
mtricas . Esto significa 58 Millones de empleos y US$2.4 Trillones de actividad econmica.

En los ltimos 40 aos la aviacin ha dejado un margen neto de solo 0.1%, lo cual es bueno para una
institucin de caridad, pero no para un negocio sustentable.
La industria aeronutica en los ltimos 50 aos ha crecido de manera acelerada y continua, pero ha
permanecido como una industria de ganancias marginales. El mayor crecimiento fue en los aos 50s y 60s. El
desempeo financiero del sector como un todo ha sido muy marginal, incluso en los aos cuando la industria
era altamente regulada y protegida de la competencia.
El ROIC en la industria aeronutica paso de 4% a 4.5% de 2012 a 2013, pero aun es muy baja en comparacin
con los costos de capital que es lo que los inversores esperan de su dinero, basados en los retornos disponibles
en otros sectores de la economa, que esta alrededor de 7%-8%

La demanda por servicios areos de pasajeros es una demanda derivada, que depende de otras actividades,
esto quiere decir que para pronosticar la demanda de servicios areos se necesita pronosticar inicialmente la
demanda de las otras actividades de las cuales se deriva el consumo de servicios areos.
La industria aeronutica muestra ser tanto cclica como fuertemente influenciada por factores externos, es
decir depende del crecimiento de la economa. Esto significa que las tasas de crecimiento pueden fluctuar
bruscamente ao a ao.
La naturaleza cclica de la industria aeronutica se ve en la grafica, con cuatro a cinco aos de bajo
desempeo seguidos de cinco a seis aos de mejores resultados, sin embargo incluso en los aos buenos el
margen de ganancias es bajo

Mas sorpresivo aun, es que las aerolneas es el sector de mas pobre desempeo en la
cadena de transporte areo. Los sistemas globales de distribucin (GDS) o los
arrendadores de aviones estn dominados por pocos participantes a diferencia de las
aerolneas, donde no hay dominadores. En los GDS hay cuatro empresas dominan el
negocio y los arrendadores de aviones GECAS y ILFC controlan 45% del mercado .

CADENA DE VALOR

FINANCIACION
ACCIONISTAS
BANCOS

OPERACIONES
AEROPUERTOS

COMBUSTIBLE

CLIENTES
MARKETING

SISTEMAS

AVIONES

CLIENTES
Turismo
Negocios
Carga
Privados
Pblicos
Mixtos
Concesiones

Segmentacin
La industria del de las aerolneas est formada por dos grandes segmentos, que son
las aerolneas privadas y las publicas, los cuales a su vez se sub-segmentan de la
siguiente manera:
CAPITAL

CONTENIDO

PRECIO

CARGA

PRIVADAS
PUBLICAS

PASAJEROS
MIXTAS

Avianca, es una aerolnea privada, que

atiende tanto carga, como pasajeros,
por lo cual es una aerolnea mixta,
adicionalmente es una aerolnea
tradicional que atiende un mercado
geogrfico mixto, es decir, que atiende
tanto el mercado domestico, como
internacional con mayor enfoque en el
continente Americano.

GEOGRAFICA
DOMESTICAS

TRADICIONALES
BAJO COSTO

REGIONALES
MIXTAS

COMPOSICION GEOGRAFICA DE
INGRESOS AVIANCA

Nuevos Entrantes

ANALISIS DE PORTER
(+) Es bueno para los
operadores actuales

Nuevos
Entrantes

Poder de
Proveedores

Rivalidad
Competitiva

Productos
Sustitutos

(-) Es malo para los

operadores actuales

Drivers
Poder de
los clientes

Altos requerimientos de capital (+)

Posibilidad acuerdos bilaterales o acuerdos de cielos
abiertos(-)
Poca disponibilidad de mano de obra (pilotos, tcnicos,
asistentes de vuelo, etc.) (+)
Restricciones en disponibilidad de infraestructura,
restricciones de slots, etc. (+)
Mejora riesgos polticos internos (-)
Aumento en tasas de inters (+)
Pocos riesgos ambientales (-)
Rgimen Fiscal adecuado (-)
Buena financiacin local (-)
Financiacin Internacional (-)
Sector con muy bajo ROIC y poco atractivo para los
inversionistas (+)
Sector altamente competitivo, producto homogneo (+)

Nuevos Entrantes

ANALISIS DE PORTER

Industria con bajo retorno sobre la inversin lo cual no es muy atractivo para los
inversionistas.
Las alzas en las tasas de inters, desincentivan la inversin en sectores de bajos
retornos.
Aunque es una industria que requiere altas inversiones de capital, en la economa
actual la consecucin de capital no es el mayor inconveniente.
La liberalizacin del mercado areo civil, con acuerdos bilaterales abundantes y cielos
abiertos es un incentivo para nuevos competidores, ya sean nuevos o existentes en
otras regiones.

Las restricciones en infraestructura de aeropuertos que se congestionan, y en ciudades

grandes la carencia de espacios para expansin de los aeropuertos, encarecen los
honorarios lo que desincentiva a nuevos entrantes.
La escases de infraestructura de aeropuertos le quita atractivo a las rutas y frecuencias
en horarios disponibles que estn dadas por los slots.
El surgimiento de las aerolneas de bajo costo (LCC) con buenos ROIC estimula la
entrada de nuevos participantes en ese segmento del negocio.

Poder de los Clientes

ANALISIS DE PORTER
(+) Es bueno para los
operadores actuales

Nuevos
Entrantes

Poder de
Proveedores

Rivalidad
Competitiva

Productos
Sustitutos

(-) Es malo para los

operadores actuales

Drivers
Poder de
los clientes

La demanda de los clientes es estacional(-)

Necesidad del gobierno de mejorar las condiciones (-)
La mejora en el poder adquisitivo en los mercados
emergentes (+)
Gran crecimiento de la clase media en emergentes (+)
La gran abundancia de oferta, le da poder de eleccin al
cliente (-)
La conectividad que permite comparar le da gran poder al
cliente (-)
Incentivo de los pases desarrollados para incentivar turismo
mediante emisin mas fcil de visas, etc (+)
Existencia de productos substitutos en el transporte (-)
Incremento de estudiantes internacionales y mas de 230
Millones de personas viviendo fuera de su pas de origen (+)
La globalizacin en todos sus aspectos incentiva los viajes
internacionales (+)
El aumento de capacidad de las nuevas flotas de aviones (-)

Poder de los Clientes

ANALISIS DE PORTER

La demanda de los clientes es estacional, ya que los viajes areos son un derivado del turismo y de los negocios.

Segn la ONU mas de 230 Millones de personas viven fuera de su pas de origen, lo cual es positivo para los
viajes areos , y motiva a los clientes a viajar.

Solo en USA haban 800 Mil estudiantes extranjeros en 2013 lo que motiva a esos estudiantes a viajar y muchas
veces estn dispuestos a pagar de mas por la necesidad.

Los pasajeros Premium o primera clase o clase negocios, representan solo el 8% del trafico areo pero
significan el 28% de los ingresos de las aerolneas. Este tipo de pasajeros en un 70% esta relacionado con los
viajes de negocios los cuales estn dispuestos a pagar mas.

Los ciclos econmicos de auge incrementan el clima de los negocios y los pasajeros Premium al mismo tiempo
los ciclos de recesin los reducen.

Cerca del 52% de los viajes de turismo a nivel mundial se hacen por avin. Al mejorar los ingresos y mas numero
de habitantes en pases emergentes pertenecientes a la clase media, se incrementa la necesidad de viajar por
aire.

Cuando las economas crecen, los ingresos personales disponibles para consumo crecen tambin. Mayor
crecimiento implica mayores consumidores con capacidad de consumo de mayores bienes y servicios, que
incluye viajes en avin.

El incremento en las sillas disponibles con la entrada de nuevos aviones, genera mas competencia por llenar los
aviones por parte de las aerolneas, dndole poder a los clientes.

Solo el 16% de la poblacin mundial ha viajado alguna vez en avin y se espera que se incremente al 25% en
veinte aos. Igualmente se espera que las ciudades a nivel mundial adicionen a su poblacin mas de mil
millones de nuevos habitantes de clase media para 2030.

Poder de los Proveedores ANALISIS DE PORTER

(+) Es bueno para los
operadores actuales

Nuevos
Entrantes

Poder de
Proveedores

Rivalidad
Competitiva

Productos
Sustitutos

(-) Es malo para los

operadores actuales

Drivers
Poder de
los clientes

Amplia red de distribucin y comercializacin . (+)

Pocos fabricantes de aviones. (-)
Pocos fabricantes de motores (-)
Pocas empresas que alquilan aviones (-)
Pocas empresas de GDS (Global Distribution Systems) (-)
Pocos aeropuertos (-)
Congestin y poco espacio para ampliacin de aeropuertos
en pases desarrollados (-)
Plataformas web propias de las compaas areas (+)
Trabajadores agremiados en fuertes sindicatos (-)
Escases de pilotos (-)
Aumentos de impuestos en algunos pases (-)
Altos precios del petrleo (-)
Nuevos aviones mucho mas eficientes en consumo de
combustible (-)
Aerolneas de bajo costo evitan los hubs (+)
Aviones con mayor autonoma y menor capacidad (+)
Coberturas sobre los combustibles y tasa de cambio (+)

Poder de los Proveedores ANALISIS DE PORTER

El que existan pocos fabricantes de aviones, les da mucho poder a los proveedores de aviones.

La existencia de muy pocas compaas que alquilen aviones tambin es un factor que les da mucho poder a
estos proveedores.

Igualmente los pocos fabricantes de motores, les da mucho poder a los proveedores.

Los aeropuertos en las grandes capitales se estn quedando sin espacio para donde crecer, con lo cual se estn
congestionando y las aerolneas perdiendo poder de negociacin.

Hay una tendencia que indica que los grandes aeropuertos que funcionan como centros de acopio o hubs sern
menos dominantes debido a el surgimiento de aerolneas de bajo costo, que operan desde aeropuertos mas
baratos.

Igualmente los nuevos aviones como el Boeing 787 y el Airbus A350 prometen estremecer el mercado
permitiendo transportar menos pasajeros en vuelos mas largos, de esta manera hacindole el quite a los hubs o
centros de distribucin.

El negocio de los motores de aviones consiste en vender los motores a breakeven o incluso a perdida en los
primeros aos, pero luego recuperarse y ganar mucho dinero con los reemplazos de piezas, mantenimientos,
reacondicionamientos, etc.

Solo el 9% de los aeropuertos en Europa eran totalmente privados en 2010. 78% de los aeropuertos en Europa
eran mayoritariamente de propiedad y control estatal con 13% adicional de propiedad mixta, publico-privada.

La competencia entre aeropuertos ser menos probable a medida que las restricciones de capacidad y la
alternativa de otros aeropuertos reduzca las opciones disponibles para los consumidores y las aerolneas

Productos Sustitutos

ANALISIS DE PORTER
(+) Es bueno para los
operadores actuales

Nuevos
Entrantes

Poder de
Proveedores

Rivalidad
Competitiva

Productos
Sustitutos

(-) Es malo para los

operadores actuales

Drivers
Poder de
los clientes

El tren, el barco, los buses, los carros particulares (-)

La baja velocidad de los medios alternativos (+)
Las aerolneas de bajo costo son un sustituto de las
aerolneas tradicionales (-)
Las teleconferencias (-)
Las universidades online (-)
Los robots quirrgicos tele operados (-)
El trabajo online (-)

Productos Sustitutos

ANALISIS DE PORTER

El negocio de los viajes areos es un negocio que no es el fin en si, sino que es un
sector derivado del turismo, negocios, turismo, etc, por lo tanto los productos que
sustituyan esos otros sectores de los que dependen los viajes areos, sustituyen el
sector en si.
Las aerolneas de bajo costo (LCC: Low Costo Carriers) son un producto sustituto del
modelo de negocios de las aerolneas tradicionales.

Con el surgimiento del internet y las nuevas tecnologas de comunicacin, se hace cada
vez menos necesario ciertos viajes de negocios que pueden ser reemplazados por
teleconferencias.
Con la invencin de los robots quirrgicos como el Davinci, muchas operaciones no
requieren viajes al exterior o a las grandes capitales.
El mercado del turismo medico para cirugas estticas y otro tipo de cirugas es un
mercado bastante amplio en los viajes areos, que con las nuevas tecnologas de
robots quirrgicos tele operados, en el futuro podra verse afectado.
Los viajes por estudio tanto domsticos como internacionales podran verse afectados
con las universidades online.

Rivalidad Competitiva

ANALISIS DE PORTER
(+) Es bueno para los
operadores actuales

Nuevos
Entrantes

Poder de
Proveedores

Rivalidad
Competitiva

Productos
Sustitutos

(-) Es malo para los

operadores actuales

Drivers
Poder de
los clientes

Alta competencia en precios por lograr participacin de

mercado (-)
Alta competencia por mano de obra calificada (-)
Alta competencia por innovaciones que permitan ahorrar
costos (+)
Alta competencia por slots y frecuencias de viajes (-)
Alta competencia por hangares, sitios de chek-in, etc (-)
Competencia por lograr escala mediante fusiones y
adquisiciones (-)
Alta competencia por los aviones de mayor tecnologa (+)
Aumento en las flotillas de aviones con mayor capacidad y
conservacin de las frecuencias (-)
Alta competencia por coberturas de combustibles (-)
Alta competencia por mercados emergentes de mayor
crecimiento (-)

Rivalidad Competitiva

ANALISIS DE PORTER

El mercado de las lneas areas en los pases desarrollados estn en un estado de madurez en donde el crecimiento se ha
desacelerado a niveles iguales a los del crecimiento macroeconmico, por lo cual hay una lucha por obtener participacin de
mercado en los mercados emergentes de mayor grado de crecimiento.

Hay dos razones principales por las que las compaas se fusionan. Una de ellas es la forma de hacer desaparecer una compaa
que es dbil sin afectar el mercado, adicionalmente reduciendo la competencia para el socio dominante. La segunda razn es las
sinergias.

Las aerolneas necesitan servir a aeropuertos y mercados donde se puedan generar niveles sostenibles de trafico y retornos, como
resultado, las aerolneas experimentan costos significativos y efectos en sus ingresos al cambiarse de un aeropuerto a otro.

Debido a los desafos que enfrentan las aerolneas para lograr rentabilidades sostenibles, las aerolneas tienen grandes incentivos
para no cambiarse de los aeropuertos en donde son capaces de generar niveles satisfactorios de numero de pasajeros y retornos,
por lo que con regularidad tienen que pagar grandes honorarios a los aeropuertos en pro de mantener dichos mercados

El ROIC debe ser mayor en una aerolnea o al menos equivalente a los costos del capital, para que una industria contine
atrayendo nuevas inversiones de largo plazo.

Grandes crecimientos en los volmenes transportados en muchos mercados no significan grandes ganancias, debido a que los
precios de los pasajes bajan. Con el incremento en las desregulaciones, se ha incentivado la entrada de nuevos entrantes al
mercado.

Al ser una industria derivada de otros sectores, esto significa que hay presiones en las aerolneas para expandirse verticalmente
en otros sectores de la industria de los viajes, como los hoteles, agencias de viajes, alquiler de vehculos, etc para lograr mayor
control sobre el negocio

Las consecuencias de dicha homegeneidad es que en mercados competitivos, se obliga a las aerolneas a hacer costos esfuerzos
para tratar de diferenciar sus servicios y productos de sus competidores. Esto lo logran introduciendo nuevos tipos de aviones,
incrementando sus frecuencias, haciendo mas gastos de servicio en vuelo, en publicidad pero debido a la dificultad de sostener
dichas diferencias relacionadas con la calidad del servicio, con frecuencia la competencia termina siendo en precio

Fuerzas actuales y sus tendencias ANALISIS DE PORTER

-La rivalidad en el mercado interno no le ha podido
robar participacin de mercado a Avianca.
- Sin embargo la rivalidad en los vuelos
internacionales le ha ido quitando participacin de
mercado a Avianca como tambin ha perdido
mercado en el mercado domestico ecuatoriano.
-Avianca compite comprando aviones nuevos de bajo
consumo y aprovechando su dominio del puente
areo en Bogot.

Poder de los
Proveedores

Nuevos
Entrantes

Rivalidad
Competitiva

-Avianca depende del cumplimiento de sus proveedores

de aviones y motores.
- Avianca tienen contratos de corto plazo con
proveedores de GDS y agencias de viajes.
Productos
-Goza de la exclusividad del Puente Areo de Bogot con
un contrato a largo plazo con Opain.
Sustitutos
-Tiene coberturas de combustibles por menos del 30% de
sus necesidades lo que ante la baja de precios es
conveniente.
-Las posibles alzas en tasa de cambio afectan sus
prestamos a tasa variable en dlares.
-Los productos sustitutos diferentes a transporte
en la actualidad no son relevantes para Avianca
pero cada vez irn tomando mayor relevancia y
tendr que prepararse.

-Avianca experimenta la entrada tanto de aerolneas de

bajo costo en el mercado interno, como en los vuelos
internacionales. Igualmente experimenta la entrada de
aerolneas tradicionales, todo esto gracias al alto
crecimiento que experimenta el sector en el pas.
-Las reducciones en impuestos y las polticas de cielos
abiertos presentan retos y oportunidades para
Avianca.
-Los bajos riesgos polticos que presenta el pas, atraen
nuevos entrantes a competir con Avianca.

Poder de los
Clientes
-Las mejoras en los ingresos en los pases de la
regin Andina, favorecen el crecimiento de
Avianca.
-Sin embargo la gran oferta y los medios
electrnicos que permiten comparar precios, hacen
del publico uno mas educado que exige y busca
mejores precios.
-La facilidad de obtencin de visas en los pases
Andinos, incrementara la demanda de viajes
internacionales desde la regin a USA y Europa.
- La cada en los precios de los comodities mineros
afectara las economas de la regin y el poder de
compra de los clientes.

Evaluacin de la
Situacin Interna
Una recesin es cuando toca apretarse el cinturn; una depresin es
cuando no hay cinturn que apretarse, y cuando se han perdido los
pantalones, significa que ests en el negocio aeronutico Sir Adam
Thompson, fundador de Caledonian Airways Limited

Anlisis FODA
FORTALEZAS

DEBILIDADES

Es una marca de aerolnea muy reconocida por su tradicin y

experiencia.

Domina el 57% del mercado local Colombiano y domina el

principal hub del pas que es Bogot, mediante el Puente Areo
del cual tiene exclusividad.

Su principal hub que es Bogot, se encuentra en una regin

de mucha actividad meteorolgica que es muy susceptible a
demoras e interrupciones.

Su principal hub, sufre de congestiones y demoras frecuentes.

Se encuentra en desventaja con aerolneas tradicionales de

USA y Europa mucho mas grandes o como en el caso de
American Airlines que viene de capitulo 11 con ventajas de
costos.

Ha generado mala percepcin en los inversores al caer su

accin constantemente en bolsa. Constante exposicin en tv
por problemas de cumplimientos de itinerarios.

Es reconocida como una aerolnea regional, es la segunda mas

grande de la regin y pertenece a Star Alliance que es la alianza
global mas grande.

Tiene una de las flotas de aviones mas jvenes de la regin lo

cual significa bajo consumo y la renueva constantemente.

Su sistema de fidelizacin, LifeMiles es exitoso y amplio.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Amenazas de tasa de cambio en el corto plazo.

Viva Colombia, aerolnea de bajo costo esta creciendo

aceleradamente en el mercado local y en el internacional
nuevos entrantes como SouthWest, Emirates, Turkish, KLM y
Bluesky en los prximos dos aos.

Reduccin en operaciones a Venezuela y deuda de casi US$300

Millones de ese pas con la Avianca.

Las polticas de cielos abiertos en la regin le abren

oportunidades de entrada en otros mercados.

Oportunidades de diversificar, entrando en el negocio de las

aerolneas de bajo costo para competir en ambos segmentos.

Mejorar mrgenes incrementando sus ventas directas por

medio de su pagina web. Capitalizar las sinergias de la fusin
con TACA

Oportunidad de lanzar productos novedosos, tanto en uso de

nuevas tecnologas, como en planes tursticos.

Cada de participacin en el mercado Internacional, que es el

mas lucrativo.

Adquisiciones como la posible de TAP de Portugal.

Cada de clientes Premium en la regin, que son los mas

lucrativos.

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

Embrionario

Madurez en aumento
Crecimiento
Madurez

Avianca

Decadencia
Aerolneas en
Pases desarrollados

Aerolneas pases
emergentes
Aerolneas de
Bajo costo

La curva de ciclo de vida de una aerolnea, indica que sus ingresos crecen mas que proporcionalmente con el porcentaje de frecuencias
de vuelos que posea la aerolnea o mayor numero de slots que le permite tener mayor dominio de rutas al tener mayor oferta.

Avianca tiene un crecimiento en los ltimos 3 aos de 21%, 25% y 8% respectivamente, lo cual esta muy por arriba del 4% de la
industria en los pases desarrollados y por arriba del promedio en la regin, gracias al gran crecimiento de la regin Andina en donde
centra sus operaciones. Adicionalmente tiene un ROIC del 8% el doble que el de la industria mundial que es del 4%.

Factores Claves de xito (FCE)

LO QUE QUIEREN LOS CLIENTES:

Planes de viajero frecuente.
Vuelos directos.
Bajos precios.
Itinerarios convenientes.
Buenas experiencias previas.
Valor agregado por dinero pagado.
Reputacin de la marca.
Seguridad.

Factores Claves de xito (FCE)

Factores Claves de xito

Bases de competencia
Financiacin

SEGURIDAD

AUDITORIA

AVIONES

ALTA
TECNOLOGIA

HUBS

Cumplimiento
de normas.

Marketing

Seguridad
Informtica
LifeMiles

Viajero frecuente
AUTONOMIA
DE VUELO

Vuelos Directos
Bajos Precios.

BAJAS TASAS.

Itinerarios
convenientes.

Adecuada
financiacin

BAJO
CONSUMO

Bajas
interrupciones
Suficientes
frecuencias y
slots.

Buena experiencia
previa.

CONFORT

Reputacin de la
marca

Ultimas
innovaciones

ANALISIS DE
RIESGO

Conexiones
mltiples

Servicio al
cliente.
Salas VIP.

Atencin
al cliente

Salas VIP

Star Alliance

Intermediarios

Servicio en vuelo

Star Alliance

Sobreventa

Personal
Capacitado

Poder toma de
decisiones del
personal

Definiciones de
Lineamientos Estratgicos
Formulacin de la
Estrategia Competitiva

CREACIN DE VALOR
La creacin de valor depende de tres variables clave que son el crecimiento (g), el retorno sobre el capital
invertido (ROIC) y el costo del capital (WACC). La correcta mezcla de estas tres variables, generan valor al
aumentar los flujos de caja. De igual manera estas variables son mejorables gracias a las ventajas competitivas
que presenten la compaa.

El ROIC se puede aumentar o subiendo los precios o reduciendo los costos.

BAJO

ALTO

ALTO

MEDIO

BAJO

Avianca debe enfocarse en mejorar la calidad real, aprovechando la aun percepcin del publico de
que es un servicio de calidad y de esta forma seguir potenciando su reconocida marca.
La compaa debe aprovechar las sinergias con TACA y las nuevas oportunidades de cielos abiertos y
la mejora en la facilidad de adquirir visas para ir a USA y Europa por parte de los habitantes de la
regin andina para lanzar productos innovadores de turismo tanto de placer, como medico, como
tambin productos innovadores para estudiantes y negocios.
Mejorando la calidad y potenciando aun mas su valiosa marca, Avianca debe aprovechar las ventajas
como la exclusividad del Puente Areo de Bogot y su dominio de participacin de mercado
domestico, para fidelizar a ese cliente que depende de su marca.

CREACIN DE VALOR

BAJO

MEDIO

MEDIO

MEDIO

Avianca reduce actualmente costos con mejores aviones que consumen menos combustibles, los cuales
representan el 29% de los costos de la compaa. Estas reinversiones de capital en el corto plazo reducirn el
ROIC al reducir los flujos libres de fondos, pero en el mediano y largo plazo crearan valor. Puede reducir costos
aun mas lanzando productos novedosos en la forma de comprar los tiquetes, ya sea con dispositivos mviles,
algunos tipos de financiacin propia a sus pasajeros, adicionalmente a los descuentos de LifeMiles y
potenciando aun mas el uso de sus sitios web propios para reducir los pagos de comisiones a las agencias de
viajes que representan el 69% de la venta de sus tiquetes.
La compaa debe hacer mejoras logsticas y operacionales, para aprovechar mejor sus recursos nicos como el
Puente Areo en Bogot y su gran participacin del mercado local, para reducir costos aprovechando su escala y
las sinergias con la fusin con TACA.
Avianca de lo anterior se nota que tiene aun varias maneras de crear valor, aumentando su ROIC tanto con
algunas posibilidades de aumentar precios o mantenerlos altos, o reduciendo costos. Su ROIC en la actualidad
esta en el orden del 8.5% apenas superando los costos de capital.

CREACIN DE VALOR
El crecimiento (g) de una compaa se puede hacer mediante tres tipos de crecimiento como se muestra en la
tabla. Las aerolneas estn en un mercado muy competitivo, pero en particular en los pases emergentes aun son
un mercado de alto crecimiento, lo cual permite crecer en algunos aspectos sin entrar en retaliaciones y guerras
feroces de precios que destruyen valor.
Avianca se debe enfocar en los segmentos marcados con su logo, que son los que mayor crean valor y en los
cuales la compaa tiene mas potencial por sus caractersticas.

CREACIN DE VALOR

POTENCIAL

3
5
8
8
8

Avianca en el mercado de
las aerolneas de pases
emergentes donde estn
aun en la parte creciente de
su ciclo de vida, tiene
oportunidades en todos los
tipos de crecimiento.
Aqu le doy una calificacin
de 1 a 10 por potencial de
actuar en cada uno de los
segmentos en los cuales
participa mas activamente
Avianca.

CONCLUSIONES

Avianca se encuentra en un mercado de alto crecimiento como son los pases andinos, en donde Colombia, Per y
Ecuador crecen por arriba de la media en cuanto al PIB y en sus clases medias tienen un crecimiento alto que estn
impulsando un alto crecimiento tres y cuatro veces por arriba del crecimiento de la industria a nivel global.
La alta competencia en los mercados internacionales y las grandes inversiones en nuevos aviones, estn reduciendo
los flujos libres de caja, lo que en el corto plazo reduce el valor de la compaa, pero es un buen accionar pensando en
el largo plazo que es lo que realmente importa.
Los ciclos econmicos indicaran que la regin podra entrar en un periodo de desaceleracin, lo cual golpeara en el
mediano plazo los flujos libres de fondos de Avianca, pero si sortean adecuadamente esta situacin, se espera que al
nuevamente la regin tomar su rumbo, la compaa gracias a su estrategia de largo plazo, pueda capitalizar buenos
resultados.
La compaa debe aprovechar estos momentos de alto crecimiento del sector en la regin y enfocarse en los tipos
de crecimiento que mas generan valor y en optimizar su ROIC, haciendo todos los ajustes en logstica y operaciones
necesarios para aprovechar la coyuntura con una visin de largo plazo.
La compaa debe evaluar estrategias agresivas para contrarrestar la entrada de las aerolneas de bajo costo. Una
posibilidad es creando un segmento dentro de la compaa dedicado a ese tipo de negocio, teniendo en cuenta no ir
en detrimento de la marca, pero aprovechando su experiencia y conocimiento del mercado para evitar perdidas
considerables de participacin de mercado.
Avianca debe enfocar su crecimiento y escala en pocos mercados, donde pueda posicionarse como Colombia, Per ,
Ecuador y Centro Amrica y desde all al exterior. Mejor ser el numero 1 o 2 en 4 mercados y el cuarto en la regin,
que ser el primero en la regin pero ser el quinto y sexto en 12 mercados.

CONCLUSIONES
Avianca debe incrementar las ventas de tiquetes en sus plataformas propias que en la actualidad solo
representan el 31% de sus ventas totales, para de esa forma reducir costos, poder implementar mayores
mecanismos de fidelizacin y tener mayor valor agregado.
La compaa debe sortear de la mejor manera posible con una visin de mediano plazo, el mercado de
Venezuela, para una vez las condiciones polticas cambien, ser uno de los mayores participantes en el mercado.
El enfoque debe ser en la compaa un factor preponderante, para poder encarar un panorama macroeconmico
en la regin con desafos, ante la cada de los precios de los comodities, el aumento de tasas de inters y aumentos
en la tasa de cambio, que son factores que afectaran considerablemente los flujos libres de caja de la compaa en
el mediano plazo.

BIBLIOGRAFA
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