ABORDRI TEORETICE

ALE STILURILOR DE CONDUCERE

Stilul de conducere este modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul
de conductor. (Zlate, 2004: p. 97)
O problem ce poate fi abordat n legtur cu stilurile de conducere o
constituie tipologiile stilurilor de conducere. Numrul tipologiilor stilurilor de
conducere este foarte mare i de aceea am avut n vedere o clasificare n funcie
de numrul dimensiunilor luate n calcul de diveri cercettori.
Tipologiile unidimensionale pornesc de la mai multe activiti ale
conductorului dar avantajeaz una dintre acestea, care devine astfel esenial.
Cea mai ilustrativ tipologie unidimensional este propus de Kurt Lewin
i colaboratorii si R. Lippitt i R. K. White, n 1939, care distinge trei stiluri:
- autoritar sau autocratic, n care conductorul determin activitatea grupului,
fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru. Pe termen scurt stilul este
eficace dar genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar
agresivitate;
- democratic, n care conductorul discut problemele i adopt deciziile
mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra
activitii celorlali. Stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a
membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui
climat socio-afectiv plcut;
- laissez-faire sau liber, cnd conductorul las subordonailor si ntreaga
libertate de decizie i aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu
se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei
atmosfere destinse. Stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul
grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare.
Criterii Stil
Autoritar
de evaluare
Eficien
Secvenial mare
Ca tendin n
scdere
Satisfacie
Centrare pe lider
Subordonaii
exprim
mai
mult
nemulumire
Satisfacia scade

Democrat

Laissez-

Mare i constant

faire
Fluctuant
Ca tendin - slab

Centrare pe grup
Individualizat
Satisfacie mare i
generalizat

Agresivitate
Climat de grup

n timp
Mare
Agresiv-apatic

Sczut
Cooperator

Sczut
Anarhic

K. Lewin Specificul i efectele stilurilor de conducere

N. R. F. Maier (1957) i-a imaginat un triunghi echilateral i a aezat n
fiecare vrf cele trei stiluri clasice, iar la mijlocul fiecrei laturi a trasat alte trei
stiluri intermediare:
- paternalist, caracterizat prin faptul c autoritatea ia decizia, dar ine cont ntr-o
oarecare msur i de dorinele indivizilor;
- majoritar, bazat pe participarea membrilor grupului i pe dominarea minoritii
de ctre majoritate;
- liber cu discuii, presupune o discuie fr a se viza ns nici o aciune
organizat.
Nu este exclus ca un conductor s cad n interiorul triunghiului, ceea
ce nseamn c el va prezenta toate caracteristicile enumerate. Dac stilul e
definit prin gradul de libertate acordat, singura situaie liber este cea de laissezfaire. Sistemul autocratic i cel democratic restrng libertatea prin presiunea
efului, respectiv a grupului.
Autoritar

Majoritar

Paternalist

Democrat

Laissez-faire
Liber cu discuii

Maier Tipologia stilurilor de conducere

J. A. C. Brown (1954, 1961) descrie trei tipuri de de conductori autoritari
(strict, binevoitor, incompetent) i dou tipuri de conductori democratici
(democratul autentic i pseudodemocratul):
- autoritarul strict este sever dar corect, nu-i deleag niciodat autoritatea,
utilizeaz formule de tipul afacerile sunt afaceri, timpul cost bani, are

tendine conservatoare, este generos cu cei din jur care i ndeplinesc

contiincios ndatoririle, ine la distincia dintre conductor i muncitor;
- autoritarul binevoitor este chinuit de contiina faptului c sarcina lui nu este
doar aceea de a produce obiecte, ci de a rspunde i de subordonaii care i sunt
ncredinai. Se intereseaz de viaa lor extraprofesional, de credinele, de
moralitatea lor, fapt pentru care este ntotdeauna apreciat;
- autoritarul incompetent este un conductor infantil, lipsit de scrupule, minte,
brutalizeaz, corupe, ia toate msurile care crede c l vor ajuta la realizarea
scopurilor sale;
- democratul autentic este cel care i deleag autoritatea pn la ealoanele cele
mai de jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleas de oameni; cnd lipsete, nu
se ntmpl nimic ru n grup;
- pseudodemocratul nu prea difer de autoritarul incompetent, adopt formule
verbale aparent democratice, dar, n esen, nu se intereseaz de problemele
oamenilor, ci i urmrete propriile interese.
R. Tannenbaum i W. H. Schmidt (1958) propun teoria numit
continuumul stilurilor de conducere folosind drept criteriu de difereniere
autoritatea managerului/liderului, considerat n relaie direct cu libertatea
subordonailor. Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al
autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:
Conducerea
Conducerea orientat spre

orientat

spre

ef

subordonai
Autoritar
Democratic
Cmpul de autoritate al
managerului
Domeniul de libertate pentru
1
6

7
R. Tannenbaum, W. Schmidt Stilurile de conducere dup
gradul de utilizare a autoritii i aria de libertate a subordonailor

1. Managerul ia decizia i o anun subordonailor

2. Managerul ia decizia i o vinde subordonailor

3. Managerul prezint decizia i o pune n discuie
4. Managerul prezint propunera de decizie, care poate s suporte modificri
5. Managerul prezint problema, primete sugestiile i ia decizia final
6. Managerul definete limitele i cere subordonailor s ia decizia
7. Managerul permite subordonailor s decid n limitele prescrise de
constrngerile exterioare.
Cele apte comportamente ale conductorului sugereaz existena a patru
stiluri de conducere:
- dictatorial (1)
- negociator (2)
- consultativ ((3, 4, 5)
- cooperator sau implicativ (6, 7)
Tipologiile bidimensionale iau n calcul dou dimensiuni ale situaiei:
orientarea pe sarcin / rezultat i orientarea spre oameni / pe relaii interumane.
Robert Blake i Jane Mouton (1964) imagineaz dou axe, una vertical,
care indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele umane,
i alta orizontal, ce indic gradul de interes manifestat de conductor pentru
producie. Ei concep o gril managerial iar dintre cele 81 de stiluri
identificate, cinci sunt reprezentative:
Superioar
9,1
Grija
pentr
u
oame
ni

9,9

5,5

1,1
Inferioar
Superioar

1,9
Grija pentru sarcin
R. Blake, J. Mouton Grila managerial

1,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor sczut este stilul pasiv, al
celui care s-a resemnat cu eecul.

Conductorul manifest tendine de izolare fa de subordonai, nu se implic n

problemele de decizie, evit formele de control, este orientat spre sine nsui,
particip rar la conversaii, tinde s evite conflictele, critic doar pentru a se
apra;
1,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor sczut este stilul asertiv,
conductorul tinde s se afirme prin rezultate, comand, controleaz, nu ine
seam de opiniile altora, comunic puin cu subordonaii, elimin pe cei n
dezacord cu el, face totul ca ideile sale s fie acceptate, este agresiv dac este
provocat;
5,5 nivelul rezultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu este stilul
administrativ, conductorul caut soluii de compromis, obine o producie
acceptabil dar nu prea mare, utilizeaz logica i presiunea, evit extremele,
strnge sugestii de la toi subordonaii, apreciaz reuniunile de grup, este
conformist, face apel la reguli, la tradiii;
9,1 nivelul rezultatelor sczut, nivelul relaiilor ridicat este stilul preocupat,
conductorul rezolv problemele umane, asigurnd un climat bun n
ntreprindere, urmrete obinerea satisfaciei personalului, creeaz condiii
armonioase pentru personal, caut scuze pentru rezultatele insuficiente, evit
conflictele deschise;
9,9 nivelul rezultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat este stilul motivant,
conductorul obine participarea la exigenele produciei asociindu-i la
elaborarea strategiei i la definirea condiiilor de munc, conduce i controleaz
oamenii, fcndu-i s neleag, s adere, stabilete un moral ridicat, face fa
conflictelor prin discutarea lor liber, manifest spirit creator, promoveaz
iniiative.
Stilurile descrise de cei doi se apropie de stilurile descrise de alti autori
(Lewin, Maier, Brown, Tannenbaum i Schmidt): 1,9 este stilul autoritar, 5,5
este cel democratic, 1,1 este stilul laisser-faire. Pot fi considerate stiluri pure
ce nu pot fi uor identificate n realitate. Combinarea lor d natere la stiluri
derivate, cum ar fi: stilul paternalist, stilul pendular, stilul compensator, stilul de
tip cameleon. Dup frecvena folosirii stilurilor se poate spune c exist un stil
dominant, utilizat cu cea mai mare frecven, i un stil de rezerv, folosit atunci
cnd cel dominant este inaccesibil.
Grila ajut la identificarea accentelor care trebuie puse att pe sarcin ct
i pe nevoile angajailor. Managerii efectivi ncearc s reconcilieze aceste dou
seturi de nevoi i nu se concentreaz doar pe unul sau cellalt.
P. Hersey i K. Blanchard (1969) susin ideea c liderii de succes i
ajusteaz stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a activa
ntr-o situaie dat i identific patru stiluri principale:
- stilul directiv (Tell), cnd conductorul spune ce trebuie s fac subordonaii
i controleaz fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin (direcionar capabil i
disponibil);

- stilul tutoral (Sell), cnd conductorul vinde sugestii, decizii, ncercnd s

conving, fiind centrat att pe sarcin ct i pe relaii umane (explicativ
capabil dar nedisponibil);
- stilul mentoral (Participate), cnd conductorul particip cu sugestii, sfaturi,
ajutor, cnd i sunt cerute, i este centrat pe relaii umane (participativ
incapabil dar disponibil);
- stilul delegator (Delegate), cnd conductorul deleag subordonailor
autoritatea de luare a deciziilor, nu mai este centrat nici pe sarcin, nici pe relaii
umane (delegativ incapabil i nedisponibil).

Centrare pe
relaii umane

4
1

Centrare pe sarcin
Modelul de conducere al lui Hersey Blanchard
Tipologiile tridimensionale adaug nc o dimensiune pornind de la
tipologiile bidimensionale.
W. J. Reddin (1970) adaug la orientarea spre sarcin i orientarea spre
relaiile umane o a treia dimensiune, orientarea spre randament, spre
productivitate, spre eficien. El evideniaz opt stiluri specifice conductorilor:
- stilul integrator, orientat att spre sarcin ct i spre relaiile umane, poate fi:
realizator cnd conductorul este interesat de realizarea dimensiunilor, adaptat,
adecvat i cerut de situaie (eficient), i ezitant sau ngduitor cnd conductorul
este interesat fr a fi cerut de situaie (ineficient);
- stilul relaionat, cu orientare mare pe relaiile umane i orientare sczut pe
sarcin, poate fi: promotor cnd conductorul este interesat de oameni i are
ncredere n ei (eficient), i misionar cnd abordeaz paternalist oamenii,
crendu-le sentimente de dependen (ineficient);
- stilul dedicat, orientat masiv pe sarcin i foarte puin pe relaiile umane, poate
fi: autoritar binevoitor cnd conductorul nu creeaz resentimente din partea
oamenilor (eficient), i autocrat cnd conductorul este lipsit total de considerare
i motivare a oamenilor (ineficient);
- divizat sau suprat, cu orientare minimal att spre sarcin ct i spre relaiile
umane, poate fi: birocratic cnd conductorul subliniaz semnificaia respectrii

regulilor (eficient), i dezertor cnd conductorul manifest pasivitate i

dezinteres (ineficient).
Ridicat
Relaionat

Integrat

Orientarea spre
Oameni
Divizat (separat)

Dedicat

Sczut
Ridicat
Orientarea spre sarcin
W. Reddin - Stiluri de conducere fundamentale

n literatura de specialitate exist multe alte tipologii ale stilurilor de

conducere, cum ar fi:
- Bales (1965) stabilete urmtoarea tipologie pornind de la centrarea pe sarcin,
pe grup, pe activitate: adevratul sau bunul lider (cu valori crescute la toi cei
trei factori), specialistul sarcinii (cu valori crescute la activitate i sarcin),
specialistul social (cu valori crescute la simpatia inspirat), deviantul supraactiv
(cu valori crescute la activitate), deviantul subactiv sau apul ispitor (cu valori
sczute la toate cele trei);
- Dalena i Henderson (1977) stabilesc o clasificare a non-liderilor:
nemulumitul, arogantul, infidelul, fricosul/temtorul.
Tipologiile stilurilor de conducere au importan teoretic i practic. Ele
permit identificarea, denumirea i localizarea fluxului indefinit de acte
comportamentale, dnd astfel sentimentul nelegerii multiplicitii i varietii
individuale. Ele pot fi luate ca punct de reper i introduse n programele de
formare sau ameliorare a diferitelor stiluri comportamentale ale liderilor n
vederea obinerii i creterii succesului organizaional.
Bibliografie

1. Dumitru Iacob,Diana Maria Cismaru-cursIntroducere in managementul

organizatiei scolareBucuresti,2005-2006
2. Blake R., Mouton J., The Managerial Grid, Gulf Publishing Company,
Houston, 1964
3. Brown J. A. C., Psychologie sociale de l industrie, L Epi, Paris, 1961
4. Hersey P., Blanchard K. H., The management of organizational behavior,
Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, 1969
5. Iosifescu erban, Management educaional pentru instituiile de nvmnt,
Bucureti, 2001
6.Iosifescu erban, coala i administraia public, un parteneriat necesar,
Humanitas Educaional,Bucureti,2001
7. Joia Elena, Management colar, Editura Gheorghe Cru Alexandru,
Craiova, 1995
8. Maier N. R. F., Principes des relations humaines. Applications pratiques dans
l entreprise, Les Editions d Organisation, Paris, 1957
9. Reddin W. J., Managerial Effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1970
10. Suport curs Management educaional, Fundaia Academic Alumni a
Colegiului Naional Mircea cel Btrn, Constana
11. Tannembaum R., Schmidt W. H., How to choose a leadership pattern,
Harvard Bussiness Review, 1958
12. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.