Sunteți pe pagina 1din 81

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE MANAGEMNET BRAOV


PROGRAMUL DE STUDII MANAGEMENT

MANAGEMENTUL INVESTIIEI NTR-O NTREPRINDERE NOU

Aplicaie la: RESTAURANTUL CUMBA

Coordonator tiinific:
Absolvent:

Braov-2014-

Cuprins

Introducere................................................................................................................................4
Capitolul 1 Concepte privind managementul investiiilor....................................................7
1.1 Managementul investiiilor............................................................................................7
1.2 Infiinarea ntreprinderii mici: baz legal..................................................................9
1.3 Analiza mediului concurenial.....................................................................................13
1.4 Planul de afaceri..23
Capitolul 2 Prezentarea intreprinderii mici.....................................................................31
2.1. Date generale................................................................................................................31
2.1.1 Descrierea ideii de afaceri.......................................................................................31
2.2.2 Descrierea produselor i serviciilor.........................................................................38
2.2. Analiza mediului extern...............................................................................................41
2.2.1 Clienii, beneficiarii.................................................................................................41
2.2.2. Concurenii.............................................................................................................43
2.2.3. Furnizorii................................................................................................................45
2.2.4. Instituii publice, avizele.........................................................................................45
2.3. Analiza mediului intern...............................................................................................46
2.3.1. Structura organizatoric..........................................................................................46
2.3.2. Managementul i resursele umane..........................................................................48
2.3.3. Investiia financiar...............................................................................................52
2.4. Concluziile analizei - Modelul SWOT........................................................................52
Capitolul 3 Performana previzionat a investiiei n ntreprindere nou....................55
3.1. Planul operaional........................................................................................................55
3.2. Strategia de marketing................................................................................................56
3.2.1. Cercetare de marketing...........................................................................................56
3.2.2. Definirea strategiei de pia a firmei......................................................................60
3.3. Previziunea bugetului de venituri i cheltuieli..........................................................61
3.3.1. Proiectarea bugetului de venituri i cheltuieli........................................................61
Cheltuieli previzionate......................................................................................................61
Venituri previzionate.........................................................................................................62
3.3.2.Proiectarea fluxului de numerar pentru anii previzionai........................................68
3.4. Previziunea performanelor........................................................................................70
3.4.1. Situaie previzionat a pragului de rentabilitate.....................................................70
3.4.2. Analiza indicatorilor financiari...............................................................................73
3.4.3. Analiza situaiei finaciare pentru aprecierea riscului de faliment...........................76
CONCLUZII I PROPUNERI..............................................................................................80
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................84

Introducere
Investiiile reprezint un proces de decizii, luate astzi pentru a obine rezultate
necunoscute mine i nu nseamn altceva dect o renunare la un consum imediat, pentru a
obine probabil n viitor efecte pozitive sporite. Ca n orice proces managerial, investiiile
sunt supuse incertitudinii, riscului i factorului timp, dar deciziile au ca scop obinerea
eficienei capitalului investit. Managementul investiiilor se ocup de maximizarea eficienei
economice ateptate de investitori, de minimizarea riscului n decizii i de conducerea
ntregului proces decizional n domeniul investiiilor. 1
Tema lucrrii se intituleaz : MANAGEMENTUL INVESTIIEI NTR-O
NTREPRINDERE NOU. Aplicaie la: RESTAURANTUL CUMBA
Motivaia alegerii temei :
Mi-am ales aceast tem deoarece IMM-urile au devenit din ce n ce mai importante
n societatea noastr, ca furnizori de oportuniti de angajare i elemente cheie pentru
bunstarea comunitilor locale i regionale jucnd rolul de principal angajator i cel mai
mare contribuitor la Produsul Intern Brut. Mi se pare c este oportun de a arta importana
sprijinirii dezvoltrii sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM), care a devenit o
prioritate att la nivelul Uniunii Europene, ct i la nivel naional, deoarece aceast
numeroas categorie de ageni economici, mai dinamici i mai flexibili dect societile mari,
constituie coloana vertebral a oricrei economii moderne.
De asemenea, pe lng interesul personal pe care l-am manifestat pentru aceast tem,
cred cu trie c, activitatea desfurat n vederea realizrii proiectului m-a ajutat s m
formalizez cu terminologia i limbajul economic, ceea ce mi va fi de un real folos n
activitile pe care le voi desfura n acest domeniu.
Scopul lucrrii este de a analiza oportunitile de finanare a unei ntreprinderi mici,
de a arta cum se aplic managementul investiiilor ntr-o ntreprindere nou.
Importana alegerii temei deriva de la faptul sursele de finanare a investiiilor sunt
nucleul operaional n procesul investiional.

Obiectivele cercetrii sunt:

Doval E. Managementul investiiilor, Ed. Fundaia Romania de Maine

Obiectivul 1 - Documentarea n ceea ce privete identificarea principalelor aspecte


teoretice ale managementului investiiilor
Obiectivul 2: Elaborarea ideii de afacere a SC Cumba SRL
Obiectivul 3: Analiza mediului concurenial al restaurantului SC Cumba SRL
Obiectivul 4: Realizarea unui studiu de pia pentru SC Cumba SRL
Obiectivul 5: Previziunile financiare ale SC Cumba SRL
Obiectivul 6: Stabilirea unei serii de propuneri care vor conduce la mbuntirea
managementului investiiilor din cadrul societii S.C. Cumba S.R.L.
Ipoteza cercetrii: Investiiile sunt cheltuieli de capital realizate n scopul obinerii
unor bunuri durabile prin care, n viitor, se vor obine venituri purttoare de profit.Noi vom
arta cum vom previziona performana acestei investiii, iar acest lucru l vom analiza prin
documentaie:
-

Se demonstreaz necesitatea, dimensiunile, oportunitatea, eficiena,

condiiile de realizare,

tehnologiile care se vor utiliza,

posibilitile de finanare, etc.

performana previzionata a investiiei n ntreprindere nou, SC CUMBA SRL

n Capitolul I - Concepte privind managementul investiiilor, sunt cuprinse aspectele


teoretice legate de managementul investiiilor i sursele de finanare a acestora.Mai exact,
vom defini conceptul de investiie, de managementul investiiilor i vom pune n lumin
analiza mediului concurenial al firmei, artnd, printre altele, i baz legal a nfiinrii unei
ntreprinderi mici.
Capitolul II - Prezentarea ntreprinderii mici continua lucrarea cu descrierea ideii de
afaceri, adic a societii pentru care a fost realizat studiul de caz. Sunt cuprinse aspecte
legate de modul de constituire al restaurantului, localizarea i obiectivele activitii, apoi se
continu cu descrierea produselor i serviciilor oferite de acesta. De asemenea, vom face o
analiz a mediului intern, ct i a mediului extern al ntreprinderii mici cu aplicaie la SC.
Cumba SRL. Menionm c aceast analiz va fi binevenit, ntruct, n primul capitol am
evideniat doar aspectele teoretice al acestei probleme.
Capitolul III - Performana previzionat a investiiei n ntreprindere nou, este partea
financiar a proiectului i cuprinde studii de eficien privind realizarea investiiei i
evaluarea financiar a acesteia.Vom vedea cum este previzionat un buget de venituri i
cheltuieli i cum previzionm fluxul de numerar ntr-o ntreprindere mic. Bineneles, pentru
a pune n lumin mai clar ce trateaz acest capitol, vom realiza i o previziune a
performanelor, cu precdere, vom face o situaie previzionat a pragului de rentabilitate, o

analiz a indicatorilor financiari i o analiz a situaiei finaciare pentru aprecierea riscului de


faliment.
Lucrarea se ncheie cu cteva concluzii i propuneri.
Instrumentarul metodologic utilizat n cercetare este alctuit din : investigaia
teoretic, observaia, analiza i sintez, concepte din managementul investiiilor, contabilitate
financiar i analiz financiar.

CAPITOLUL 1
Concepte privind managementul investiiilor

1.1 Managementul investiiilor


Investiia

reprezint o alocare permanent de capitaluri n achiziia de active

imobilizate i/sau financiare, care s permit creterea rentabilitii n condiii de risc asumat.
Investiia este totalitatea cheltuielilor cu caracter ireversibil care se fac pentru
cumprarea de bunuri de capital. Achiziia i modernizarea capitalului fix i a tehnologiilor,
ca i perfecionarea metodelor de organizare a produciei sunt politici manageriale de cretere
a eficienei economice a organizaiei. ntruct resursele financiare ale organizaiilor sunt
limitate, n scopul constituirii de fonduri financiare suplimentare, managementul caut s
atrag investitori din afara organizaiei. Dezinvestiia este parte a managementului
investiional.
Decizia de a nveti, potrivit acestui criteriu economic - raportul dintre valoarea
prezent a venitului obinut prin investiii i costul investiiei, este favorabil, dac valoarea
prezent este mai mare sau egal cu mrimea costului. Al doilea criteriu economic pe care se
bazeaz decizia de a nveti este raportul dintre venitul net actualizat i rata real a dobnzilor
(costul de oportunitate).n acest caz, decizia de a nveti este favorabil dac rata venitului net
actualizat este mai mare dect rata real a dobnzii. n cadrul principalilor factori care
influeneaz creterea sau descreterea investiiilor se situeaz: ritmul progresului tehnic,
stocul bunurilor de capital n economie; cheltuielile cu ntreinerea i funcionarea bunurilor
de capital; anticiprile cu privire la evoluia vnzrilor i profiturilor i a nivelului taxelor din
economie.
Managementul investiiilor este o component a managementului strategic. Decizia de
investiii sau de dezinvestiii este adoptat n contextul viitor, ca o alternativ strategic de
adaptare a organizaiei la mediul su n scopul obinerii avantajului competitiv.
Deci, managementul investiiilor reprezint procesul decizional de amnare a
consumului prezent de resurse strategice ale organizaiei i utilizarea acestora n investiii cu
scopul obinerii unui consum viitor mai mare.
Managementul investiiilor este un proces i nu o colecie de bunuri i ia n
considerare riscul de a nu obine n viitor rezultatele ateptate.
Procesul managerial de investiii cuprinde ca i etape (fig.1):

planificarea investiiilor n termeni de nevoi, resurse (capacitate) i atitudine fa de


risc;

cercetarea pieei pentru a se analiza ansele de ctig i riscurile (include culegerea


informaiilor privind rata inflaiei, rata dobnzii, indicatori de eficien);

fundamentarea deciziilor de investiii prin evaluarea activelor de capital disponibile i


selectarea variantei optime;

realizarea investiiei prin sistemul de tranzacii;

controlul managerial al realizrii investiiilor;

evaluarea performanelor prin msurarea eficienei economice a investiiei sau a


randamentului su.

Managementul investiiilor
Planificarea
investiiilor

Nevoi
Resurse
Risc
Cercetarea
pieei

Fundamentarea
deciziilor

Evaluarea
Selectarea

Realizarea
investiiilor

Controlul

Evaluarea
performanelor

Fig.1 Procesul managerial al investiiilor

1.2 nfiinarea ntreprinderii mici: baz legal


Factorii care condiioneaz intensitatea nfiinrii ntreprinderilor mici

Conform studiilor efectuate exist cinci factori care influeneaz ritmul nfiinrii
IMM-urilor. Aceti factori reflect condiiile generale, economice, juridice, instituionale,
culturale, tiinifice, educaionale existente n fiecare ar.Ei sunt:
1) Fluctuaiile macroeconomice: n perioada de expansiune economic ritmul crerii de
noi firme este mai mare dect n perioadele de stagnare sau recesiune economic,
deoarece sporete cererea de produse i servicii, crete ritmul investiiilor, starea de
spirit a populaiei este mai nun, mai optimist.
2) Caracteristicile ramurilor economice reprezint un factor de influen parial
sectorial. n ramurile care se dezvolt se nfiineaz, de regul, un numr mai mare de
firme dect n ramurile care stagneaz. Cele mai rapide creteri ale nfiinrii de noi
firme se produc n ramurile inovativ, purttoare de progres tehnic i ramurile care
produc servicii pentru populaie.
3) Costul capitalului, care se refer la resursa cea mai costisitoare i dificil de asigurat de
ctre ntreprinztori, influeneaz nfiinarea de noi forme n mod univoc. Pe msur
ce costul capitalului (exprimat n principiu prin mrfuri dobndite la credite) este mai
redus, sporete numrul i dimensiunea firmelor nfiinate.
4) Rata omajului constituie un alt factor cu impact semnificativ asupra ratei de nfiinare
a firmelor. Unui ritm nalt al omajului i corespunde o accelerare a nfiinrii de noi
firme (omerii devin antreprenori sau firma angajeaz omeri calificai)
5) Mrimea veniturilor personale posibil de obinut prin nfiinarea firmei (salariile mici
ntr-o ar constituie un impuls pentru lansarea salariailor n activitatea
antreprenorial).
Schema general privind fazele nfiinrii unei firme
nfiinarea unei firme implic parcurgerea a apte faze principale de natur juridic i
economic.
1) Decizia de creare a unei afaceri, poate fi individual sau colectiv.
2) Alegerea formei juridice a afacerii: SRL; S .a.
3) Realizarea documentelor constitutive i a procedurilor: contract; sttut; adunare
constitutiv; certificarea documentelor la notariat; vrsarea capitolului subscris
4) Autorizarea de ctre instanele abilitate: autorizarea de ctre Primrie.
5) Respectarea cerinelor de publicitate: cererea de publicare a documentelor constitutive n
publicaiile oficiale.
6) nregistrarea: la Camera de nregistrare; ntrirea la autoritatea public local.

7) Dobndirea identitii financiare: deschiderea contului curent.


Primul pas concret n nfiinarea firmei const n stabilirea formei sale juridice. Se pot
constitui urmtoarele tipuri de societi comerciale cu personalitate juridic.
-

Societate n nume colectiv, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu patrimoniul
social i cu rspunderea nelimitat i solid a tuturor asociailor.

Societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu


patrimoniul societii i cu rspundere nelimitat i solidar a tuturor asociaiilor
comanditai. Comanditarii rspund normal pn la concurena aportului lor.

Societate n comandit pe aciuni al crei capital social este mprit n aciuni, iar

obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat


i solidar a asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor; Societate pe aciuni, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor.

Societate cu rspundere limitat, ale crei obligaii sociale sunt garantate cu


patrimoniul social; acionarii sunt obligai numai la plata prilor sociale.

n fundamentarea deciziei de alegere a uneia dintre cele cinci tipuri de societi


comerciale,
-

este necesar c ntreprinztorii s aib n vedere mai multe criterii:

mrimea capitalului disponibil pentru a fi plasat n firm;

responsabilitatea material i personal diferit a ntreprinztorilor;

avantajele i dezavantajele fiscale ale fiecrui tip de societate comercial .a.

Pasul imediat urmtor alegerii formei juridice a firmei este stabilirea denumirii
acesteia. Se recomand c denumirea societii s rspund concomitent mai multor cerine:
-

S fie uor de reinut de ctre potenialii clieni.

S sugereze, dac este posibil, domeniul de activitate i s induc percepia de


calitate, de performan importante pentru domeniul respectiv.

S nu se suprapun cu denumirea altor societi.

Concomitent se stabilete i marca sau simbolul (sigla) societii comerciale, prin care
aceasta i individualizeaz produsele, serviciile, amplasamentele, cldirile, documentele, la
cerinele de alegere sunt identice cu cele recomandate la stabilirea denumirii societii. Marca
trebuie s atrag atenia i s fie atractiv.
Denumirea i marca se nregistreaz, dup verificarea unicitii lor, pentru a preveni
utilizarea lor de ctre alte firme, ceea ce genereaz confuzii i pot aduce prejudicii prestigiului
i performanelor n viitor.

Elaborarea i autentificarea contractului i statutului societii comerciale este o alt


etap a constituirii unei firme. Elaborarea contractului de societate este obligatorie pentru
toate tipurile de societi comerciale. Un contract de societate cuprinde, de obicei,
urmtoarele articole.
1) Denumirea i forma juridic.
2) Sediul societii.
3)Obiectul de activitate al societii.
4) Capitalul social.
5) Prestaiile n natur (dac este cazul).
6) Administratorii firmei.
7) Beneficii i pierderi.
8) Filiale i sucursale.
9) Durata de existen a societii.
Statutul se elaboreaz pentru societatea pe aciuni, n comandit i SRL-uri.
Coninutul statutului societii comerciale cuprinde:tipul societii, denumirea, sediul,
obiectul de activitate, durata de existen, capitalul social, aporturi (aport n numerar pe
asociai; aport n natur pe asociai; totalul aporturilor), pri sociale, transmiterea lor,
administratorii i puterile lor, asociaii, cenzorii, exerciiul financiar-bilanul,dividendele i
pierderile, dispoziii generale, reducerea i mrirea capitalului social, prerogarea, dizolvarea,
lichidarea, actele subscrise n numele societii.
Publicarea n Monitorul Oficial i nregistrarea societii comerciale ar fi urmtoarea
etap n constituirea unei firme. n vederea obinerii autorizaiei de funcionare,
ntreprinztorul sau reprezentantul su depune, n termen de 15 zile de la autentificarea
contractului de societate comercial i a statutului de societate, actele necesare la Camera de
nregistrare care ulterior d autorizaia de funcionare. n baza acestor documente societatea
comercial primete certificatul de nmatriculare i codul fiscal care se solicit de la organul
financiar teritorial de care aparine nou firm.
n calitatea de persoan juridic, firma nou-constituit trebuie s-i deschid conturi la
banc. Cererea de deschidere a conturilor la banc va fi nsoit de urmtoarele acte:
autorizaia de nfiinare; certificatul de nmatriculare la Registrul Comerului; codul fiscal;
contractul de societate; statutul societii.
Cu prilejul deschiderii conturilor se vor depune la banc specimene de semntur
pentru persoanele mputernicite s dispun de fondurile bneti ale societii depuse la banc
i amprenta tampilei societii comerciale.

Fluxul care contribuie la perceperea producerii de autorizarea a unei firme n ntregul


su i la facilitarea nfiinrii unei societi comerciale de ctre ntreprinztori, este structurat
n opt faze.
1) Verificarea la oficiul local al Registrului Comerului a acceptabilitii numelui ales
pentru societate.
2) Legalizarea la notariat.
3) Depunerea capitalului iniial la o banc.
4) Autorizarea la administraia public local.
5) Publicarea documentelor autentificate la Monitorul Oficial.
6) nregistrarea la Registrul Comerului.
7) nregistrarea fiscal.
8) Deschiderea contului bancar.
ntreprinderea mic face parte din categoria IMM-urilor. IMM este acronimul pentru
ntreprinderi mici i mijlocii, aa cum sunt definite n legislaia UE (Recomandarea
2003/361/CE a Comisiei).
Noiunea de ntreprinderi mici i mijlocii a intrat n cunoaterea i limbajul de
specialitate n Romnia dup anul 1990, cnd abordarea aciunilor practice declanate dup
acel an a demonstrat c o parte din cetenii rii noastre au neles i pus n aplicare
nfiinarea de afaceri proprii. Ponderea sectorului privat este constituit de microntreprinderi
(SRL; AF; PF).
n temeiul Legii nr. 133/1999 ntreprinderile mici i mijlocii care i desfoar
activitatea n sfera produciei de bunuri materiale i servicii se definesc n funcie de numrul
mediu scriptic anual de personal dup cum urmeaz:
a. pn la 9 salariai microntreprindere;
b. ntre 10-49 salariai ntreprindere mic;
c. ntre 50-249 salariai ntreprindere mijlocie;
d. peste 250 salariai ntreprinderea se ncadreaz la ntreprinderi mari.
ntreprinderile mici sunt definite ca ntreprinderi care au pn la 49 salariai i
realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane de euro.
ntreprinderile mici au jucat dintotdeauna un rol deosebit n viaa economic i social
a oricrei ri, aflndu-se la baza dezvoltrii economiei.

1.3 Analiza mediului concurenial

Mediul extern concurenial sau competitiv, cum mai este cunoscut de ctre specialiti,
definete vecintatea imediat a ntreprinderii, fiind constituit din acele elemente, indivizi,
grupuri sau alte ntreprinderi ce o influeneaz direct i asupra crora poate exercita o
influen semnificativ.Componenta principal a acestui mediu o reprezint concurentul sau
competitorul care poate fi definit ca fiind acea ntreprindere ce lupt pentru acelai tip de
resurse ca i ntreprinderea dat. Resursa pentru care se lupt, n general, ntreprinderile este
reprezentat de banii clienilor, iar pentru a-i ctiga, ntreprinderea trebuie s acapareze ct
mai mult din piaa existent.
Pentru o bun analiz a mediului extern vom detalia mai multe modele:
Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu
Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de modificrile
factorilor de mediu extern. Philip Kotler subliniaz faptul c mediul extern este un ansamblu
de oportuniti i ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui 2,
modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale.
*0

analiza macromediului;

*1

analiza micromediului;

*2

analiza contextului de dezvoltare a strategiei.


Mediul extern al organizaiei poate fi mprit n 2 mari categorii:

- micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii


directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concureni, furnizori, organisme publice,
etc);
- macromediul - se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care
organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici,
etc.).
Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu
Acest model spune c factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai
pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca
medii specifice:
P: factori ce formeaz mediul politico - legal;
E: factori ce formeaz mediul economic;
S: factori ce formeaz mediul socio - cultural;
2

Kotler P., Marketing Management: analysis planning and control. Englewood Cliffs, NY, Prentice Hall, 1980

T: factori ce formeaz mediul tehnologic.


Mediul politico - juridic - este constituit din elementele cadrului legal i politic n care
opereaz o organizaie. Cadrul legal cuprinde totalitatea legilor i reglementrilor, precum i
din elementele sistemului de gestiune a acestora, iar cel politic este dat de sistemul de relaii
creat ntre puterea politic i lumea afacerilor. Percepia general este aceea c guvernele cu
orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor dect cele de stnga. Deoarece, n
condiiile actuale este necesar ncurajarea investitorilor, un mediu stabil care s ofere
garania este esenial pentru depirea dificultilor economice.
Mediul economic este este generat de elementele sistemului economic n care opereaz
o organizaie.Pentru determinarea i interpretarea corect a elementelor de mediu economic
trebuie cunoscut etapa ciclului economic n care se afl la un moment dat economia
mondial i cea naional, dat fiind faptul c ntre cele dou pot exista anumite decalaje
temporare. ntre principalii factori economici amintim: rata dobnzii, rata scontului, rata
inflaiei, rata omajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaia preurilor, deficitul bugetar,
etc.
Mediul socio - cultural este constituit din modele de comportament de grup i
individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate n
produse finite.

Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului


Acest model pornete de la ideea c el trebuie neles c un sistem, n care fiecare
factor este n conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan 1), prezentat
n fig. 2 ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare a macro mediului
(mediului ndeprtat).
Analiza const n parcurgerea a patru etape:

scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare;

monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelor tipare de evoluie

previziunea direciilor viitoare de schimbare a macro-mediului

evaluarea schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei.


Factori sociologici
- demografici
- stil de via
- valori sociale

Factori politici
- mijloace politice
- reguli si proceduri
pentru mediu

Factori economici

Factori tehnologici

Fig. nr. 2 Modelul de analiz a macromediului


dup Fahey i Narayanan (1986)3

Modelul Celor 5 fore a lui Porter de analiz a mediului competiional


Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional a fost formalizat la
nceputul deceniului IX de ctre Michael Porter, profesor la Harvard Business School 4, 5.
Acest model presupune existena a 5 fore :
1.- ameninarea noilor intrai;
2.- ameninarea produselor de substituie;
3.- puterea de negociere a furnizorilor;
4.- puterea de negociere a cumprtorilor;
5.- nivelul rivalitii.
Noii intrai reprezint firme ce ncep s concureze firmele deja existente ntr-o
industrie sau care pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu
o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii:
Economia de scar (de talie) - prin care este desemnat fenomenul de reducere a
costurilor medii pe termen lung datorit creterii volumului produciei.
Curba de nvare - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei
cumulate i cantitatea de manoper direct pe unitatea de produs. Reducerea implicit a
costului manoperei va permite reducerea costului produsului.
Curba experienei - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei
cumulate i costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinztor dect cel precedent i a
fost fundamentat n anul 1966 de ctre Bruce Henderson de la firma de consultan Boston
Consulting Group (B.C.G.). Experiena acumulat permite reducerea costurilor i implicit a
preurilor, ceea ce are ca rezultat creterea cotei de pia a firmei.
3

Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA course -Strategy, The Open Univesity
Business School, UK, 1998, p.8
4
Bcanu B., Management strategic, Ed.Teora, 1999, p.126
5

Grant. R.M; Contemporary Strategy Analysis, Blakwell Business, Oxford, UK, 1998, p. 58

Diferenierea produselor. Poziionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct


identificate de ctre consumatori foreaz noii intrai la efectuarea unor cheltuieli pe care de
multe ori nu i le pot permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea
consumatorilor fa de anumite mrci de produs, depirea acesteia necesitnd cheltuieli
promoionale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investiii, n special
pentru activitatea promoional i pentru crearea reelei de distribuie. n plus, apar o serie de
riscuri de pia ce pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar.
Costuri independente de mrimea produciei. Firmele existente pe pia beneficiaz de
o serie de avantaje - poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien, etc. care se
constituie ca bariere n calea celor care doresc s intre pe pia.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin
acordarea unor licene sau impunerea unor standarde de calitate.
Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin controlul
asupra preurilor sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent de gradul de
importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a
beneficiarului n ansamblul afacerii.
Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza n locul unui anumit produs.
Substituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i prin apoi prin
prisma elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte.
Nivelul rivalitii caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie
pentru ocuparea unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe
pia exist numeroi competitori de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate.
Puterea cumprtorilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte
condiii specifice de pia. i cumprtorii pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd
este vorba de intermediarii distribuitori - angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i
n cazul grupurilor de cumprtori.
"Modelul cu 5 fore" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de baz ale
unei industrii, prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic.

Modelul cu 5 fore al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 3:

Puterea furnizorilor
- diferenierea intrrilor;
- costuri de transfer de furnizor;
- prezena intrrilor de substituie;
- concentrarea furnizorilor;
- importana volumului produciei;
- costul relativ al furniturii n industrie;
- impactul intrrilor asupra costului
diferenierii;
- ameninarea cu integrarea n aval fa de
ameninarea cu integrarea n amonte
- cadrul industriei;

sau

Rivalitatea industriei
Ameninrile
noilor venii
- imaginea de
marc;
- economia de
scar;
- costuri de
transfer;
- capital necesar;
- acces la
distribuie;
- avantaje
absolute de cost

- creterea industriei;
- costuri fixe (valoare
adugat);
- intermitena supracapacitii;
- identitate de marc;
- diferenierea produsului;
- costuri de transfer;
- concentrare;
-complexitate informaional;
- diversitatea competitorilor;
- bariere de ieire

Ameninrile
substituiei
- costuri de
transfer;
- nclinaia
consumatorilor
spre produse de
substituie;
- relaia pre performan

Puterea cumprtorilor
- volumul cumprtorilor;
- costuri de transfer raportate la
costurile de transfer ale firmelor;
- integrarea n amonte;
- produse de substituie;
- diferenierea produselor;
- identitatea de marc;
- profitul consumatorilor;
- recompense pentru decideni

Fig.3 Modelul celor cinci fore a lui Porter.

Mediul intern al unei organizaii cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n


mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz
stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii.
Studiile asupra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de
analiz: studiul firmei bazat pe resurse.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea
acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare
funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare I
informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat,
acordndu-li-se n ultimul timp o atenie tot mai sporit.

Resursele unei firmei sunt grupate n trei categorii: tangibile (financiare i fizice);
intangibile (tehnologii, know-how, reputaie, cultur); umane: (aptitudini i cunotine;
comunicare i abiliti interactive; motivare).
Tabel 1. Caracteristicile resurselor

Resurse
Resurse
tangibile
Resurse
financiare

Resurse fizice

Resurse
intangibile
Resurse
tehnologice

Reputaia

Resurse
umane

Caracteristici

Indicatori de baz

Capacitatea de a
mprumuta fonduri
financiare i de a
nveti
Abilitatea de a
rspunde
cererii
fluctuante i de a
obine profit n timp
Mrimea
Localizarea
Tehnic sofisticat
Flexibilitatea
echipamentelor

Raportul datorii/capital
Raportul flux net de numerar la capacitatea de a cheltui
Ratingul de creditare

Proprieti
intelectuale: licene,
patente, drepturi de
autor, secrete
comerciale, etc.
Resurse pentru
inovare: faciliti de
cercetare tiinific
i proiectare
Reputaia fa de
clieni i fa de
furnizori,
privind
calitatea,
stabilitatea, relaii,
etc.
Expertiz i training
(instruire) a
angajailor
Adaptabilitatea
corelat cu
flexibilitatea firmei
Loialitate i
responsabilitate a
angajailor

Numr i importana proprietilor intelectuale


Venitul din licene i patente
Proporia personalului inovator n total personal

Valoarea de revnzare a activelor fixe


Vrsta echipamentelor
Scara fabricilor
Flexibilitatea fabricilor i a echipamentelor

Recunoaterea mrcii, brand-ului


Nivelul performanelor firmei
Prima de pre fa de rivali

Calificri educaionale i profesionale


Compensaii
Divergene
Rata venitului pe salariat

Surs: dup Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.114.

Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i


particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei.
n cadrul unei firme capabilitile sunt formate pornind de la individ, la echip sau
grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele mai specializate competene i abiliti. De
aceea capabilitile pot fi integrate n cadrul firmei numai prin cunotinele i abilitile
angajailor, prin comunicare i munca n echip. Evaluarea capabilitilor unei firme este o

operaie foarte dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute,
victime ale conjuncturii, sperane de viitor, vise.
Vom da un exemplu de capabiliti, n tabelul de mai jos:
Tabel 2. Gruparea capabilitilor
Grupa de capabiliti
Capabiliti multifuncionale
Capabiliti funcionale de baz

Capabiliti individuale
Dezvoltarea noilor produse, asistarea clientului dup vnzare,
managementul calitii
Operaii auxiliare, cercetare i proiectare, marketing i vnzri,
managementul resurselor umane

Capabiliti aferente activitilor

Fabricaie, managementul materialelor, procesul tehnologic,


testarea calitii
Capabiliti specializate
Asamblare, aspecte specializate
Capabiliti singulare
Automatizri, inserri, montri specializate
Surs: adaptare dup Grant R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business, UK, 1998, p.123

Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea


avantajului competitiv.
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific
funciilor firmei: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste
cinci funcii se vor aduga competenele legate de sistemul informaional.
Procesul de producie asigur realizarea unui produs cantitativ i calitativ, la un anumit
cost, ntr-o anumit perioad de timp. Prin optimizarea acestor caracteristici se urmrete
obinerea avantajului competiional pe pia.Cu alte cuvinte, producia reprezint procesul de
transformare a resurselor de intrare n produse finale la nivelul organizaiei.

Marketingul este definit ca fiind procesul planificrii i realizrii concepiei, preului,


promovrii i distribuirii ideilor, bunurilor i serviciilor, proces generator de schimburi care
asigur satisfacerea obiectivelor indivizilor i organizaiilor. [Asociaia American de
Marketing 1985].
Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activiti menite s creeze sau s
mbunteasc produse i tehnologii. Principalele competene ale acestei funcii sunt
denumite competene tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii.
Funcia de personal este esenial n formularea i implementarea oricrei strategii,
concentrndu-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele mai importante
ale organizaiei.
Managementul resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti de baz [Cole, G.A.,
1993]:
- studiul contextului organizaional

- planificarea resurselor umane


- studiul condiiilor de angajare
- selecia i evaluarea personalului
- formarea i perfecionarea personalului
- studiul relaiilor de munc
- evaluarea posturilor de lucru
- salarizarea
Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt asociate urmtoarelor
activiti:
a. Selecia i evaluarea personalului - vizeaz asigurarea resurselor umane
corespunztor cu cerinele organizaiei.
b. Evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor n
ordinea importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele
generale i specifice. Odat evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunztor
conform principiului omul potrivit la locul potrivit [Ken Mericle, Wisconsin, 1992].
Funcia financiar, n cadrul organizaiei, vizeaz colectarea, utilizarea i controlul
resurselor bneti. Analiza economico-financiar ofer informaiile cele mai sintetice asupra
strii i dinamicii organizaiei.
n domeniul organizaional, o nou tendin o reprezint abordarea sistemului
informaional ca o expresie formalizat a unei funcii.
Analiza SWOT sau Relaia mediu intern - mediu extern
Denumirea de SWOT provine de la iniialele n limba englez a cuvintelor Strengths,
Weaknesses, Opportunities i Threats.
Strengths (puncte tari) - reprezint acele competene ce ofer organizaiei avantaje
concureniale pe pia. Manifestarea practic a acestor puncte ri este n funcie de tipul
organizaiei.
Weaknesses (puncte slabe) - reprezint competenele ce genereaz dezavantaje
competiionale.
n cadrul fiecrei organizaii apar combinaii specifice de puncte tari i puncte slabe.
Condiia succesului este identificarea i abordarea corect a acestora.
Opportunities (oportuniti) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce
avantaje organizaiei.
Threats (ameninri) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje
organizaiei.

n general oportunitile sunt asociate apariiei unor noi tehnologii, iar ameninrile creterii nivelului concurenial (n sensul creterii unei fore ale modelului Porter).
Modelul SWOT utilizeaz pentru analiz dou axe:
- axa factorilor interni SW
- axa factorilor externiOT
Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii i anume (fig. 4.).
S
Lista punctelor tari
1.------------------3.------------------3.------------------O
List oportuniti
1.------------------3.------------------3.-------------------

T
List ameninri
1.------------------3.------------------3.-------------------

W
Lista punctelor
slabe
1.----------------3.----------------3.----------------Strategii WO
*4
tip min.max.
se depesc punctele
slabe folosind
oportunitile

Strategii O
*3
tip max.max.
se utilizeaz
punctele tr pentru
a profita de
oportuniti
Strategii ST
Strategii WT
*5
tip max.*6
tip min.- min.
min.
se minimizeaz
se utilizeaz forele
slbiciunile i se
pentru a evita
evit ameninrile
ameninrile
Fig. 4. Analiza SWOT
Surs: Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999.

1.4. Planul de afaceri


Planul de afaceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare
i dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii, att sub aspectul managementului general, ct
i sub aspectul cel strategic, avnd un rol multifuncional. Acesta constituie una din cele mai
bune modaliti prin care ntreprinztorul se poate asigura de sprijin bnesc din partea unei
surse de finanare (Rusu, 1993). El realizeaz o prezentare a domeniului de activitate vizat de
ntreprindere, a elementelor de fundamentare a acestui domeniu precum i perspectivele de
cretere i obinere a profitului n viitor. Este necesar s planificm o afacere, iar mai departe
vom vedea de ce.
Pentru a-i crea o baz financiar solid necesar lansrii unei afaceri, cei mai muli
ntreprinztori apeleaz la creditori i investitori - ca surse externe de capital. ntreprinztorul
trebuie s conving potenialii creditori i investitori c idea afacerii sale este promitoare, c
are accesibilitate pe pia, dispune de un management adecvat i prezint o eficien a

investiiilor atractiv. Un plan de afaceri bine ntocmit devine o propunere de finanare


complet de care vor fi interesai cei mai muli investitori. De exemplu, planul de afaceri
trebuie s creasc interesul celor ce pot i sunt interesai n a acoperi investiiile, ca i
cheltuielile impuse de dezvoltarea i introducerea pe pia a unui nou produs. De asemenea,
planul trebuie gndit n aa fel nct s garanteze creditorului restituirea mprumutului ce l-a
acordat pentru dotarea companiei cu tehnologii noi i modernizate. Dac partenerii sunt
interesai n special de recuperarea capitalului i dobnzii, precum i de modul de
supraveghere a firmei unor eventuale crize i garaniile achitrii mprumuturilor, investitorii
sunt interesai de obinerea unor profituri - ntre 25% i 60% - pentru o perioad de trei pn
la apte ani. n plus, ei vor s tie cum li se vor restitui fondurile de investiii i anume prin
licitaie public, vinderea firmei sau rscumprarea managerial.
Elaborarea planului de afaceri este impus i de faptul c organizaiile, ca i
persoanele individuale, lund n considerare relaiile pe termen lung cu companiile de mrime
medie - partenerii n cadrul societilor mixte, clieni furnizori, distribuitori i candidai
executivi - sunt tot mai tentai s se informeze dintr-un astfel de plan.
Planul de afaceri l poate ajuta pe ntreprinztor s evite intrarea ntr-o afacere sortit
eecului. Dac afacerea propus este nerentabil, planul de faceri va arta cauza acestei
situaii. Este mult mai ieftin s nu se nceap o afacere neprofitabil dect s se nvee din
experiena ceea ce s-ar fi putut afla dintr-un plan de afaceri elaborat cu efortul ctorva ore de
munc asidu.
Necesitatea elaborrii planului de afaceri se impune i n situaia n care o firm mic
sau mijlocie dorete fie s fac o achiziie important, fie s fuzioneze cu alt companie.
Managerii firmei care este achiziionat, dac vor s rmn n continuare n conducere, vor
dori s cunoasc planurile companiei cu care au fuzionat. i, n mod similar, cumprtorii vor
fi influenai pozitiv de existena unui plan de afaceri al firmei care dorete fuzionarea.
Deosebit de important pentru ntreprinderile mici i mijlocii este colaborarea cu o
corporaie mare. De asemenea, includerea ntr-un lan de desfacere a mrfii de ctre un
distribuitor de renume este o realizare deosebit a micului ntreprinztor. n general, marile
companii sunt foarte rezervate n privina angajamentelor cu ntreprinderile mici i mijlocii,
datorit faptului c ele sunt o necunoscut pentru pia. Prin elaborarea unui plan de afaceri
bine gndit se pot mprtia aceste ndoieli.
Printre avantajele planificrii unei mici afaceri, mai relevante sunt urmtoarele:
Procesul de planificare impune o disciplin puternic. El presupune c
ntreprinztorul s se detaeze de problemele zilnice, s evalueze situaia trecut i s aib
perspectiv global a afacerii. ntreprinztorul trebuie s se concentreze asupra elementelor

eseniale ale supravieuirii i succesului afacerii. Planul ndeamn ntreprinztorul s se


gndeasc la nevoile eseniale ale afacerii sale n perspectiva lunilor urmtoare nu doar a
ctorva zile.
Planul reprezint o provocare pentru ntreprinztor. El presupune unirea activitilor
i obiectivelor specifice i provocarea ntreprinztorului pentru a le satisface ct mai deplin.
Planul solicit implicarea personalului. Un plan eficient nu se poate face dect cu
implicarea direct a celor care-l vor i realiz. i acesta poate fi o adevrat motivaie n
obinerea unor rezultate deosebite. Contribuia personalului la elaborarea planului i confer
acestuia realismul necesar.
Perspectivele succesului se mresc substanial prin cunoaterea a ceea ce trebuie fcut
astzi pentru mbuntirea performanelor mine. Muli ntreprinztori nu realizeaz ns
importana planificrii. Ei cred c viitorul este prea nesigur pentru a-l direciona i controla.
Acesta nu este ns un motiv plauzibil de a evita planificarea. Planificarea afacerii reduce,
prentmpin surprizele neplcute de mai trziu, nainte ca acestea s devin amenintoare.
Revizuirea planului va elibera ntreprinztorul de perceperea rigid a trecutului.
Structura unui plan de afaceri
Nu exist o form universal valabil pentru planul de afaceri iar noi vom prezenta o
schem general de plan de afaceri, care datorit elasticitii i diversitii sale poate
constitui baza oricrui plan de afaceri, indiferent cu ce scop se ntocmete planul respectiv.
Nu orice subcapitol va fi relevant pentru orice tip de afacere, dar forma general a planului
de afaceri se poate respecta putndu-se efectua modificrile necesare pentru adaptarea
acestuia la natura afacerii.
Principalele seciuni ale unui plan de afaceri sunt:
Introducerea
Aceast seciune a planului de afaceri trebuie s conin datele de baz ale afacerii:
Numele firmei, adresa i numrul de telefon
Numele membrilor fondatori, adresele i numerele de telefon ale acestora.Acetia
pot fi considerai ca fiind primele persoane de contact. Oricine citete planul de afaceri i
dorete s discute unele aspecte din acesta nainte de a stabili o ntlnire poate s intre n
acest fel n contact cu ei.
Data la care a fost ntocmit acea versiune a planului de afaceri.
Acest lucru este necesar pentru a confirma faptul c ceea ce se prezint este ultima viziune
asupra poziiei i necesitilor de finanare ale firmei.

Ideea de afacere propus


n aceast seciune trebuie s se prezinte ideea de afacere viitorilor cititori ai planului
de afaceri, indiferent dac este vorba de o afacere nou sau se dezvolt una deja existent.
Se vor oferi explicaii i despre cum s-a ajuns la aceast idee, de ce se crede c oamenii vor
avea nevoie de produsul su serviciul oferit, care sunt scopurile i obiectivele afacerii.
Formularea scopurilor i obiectivelor sunt importante din 2 puncte de vedere:
Pentru a concentra eforturile
Pentru a concentra atenia asupra problemelor ce trebuie rezolvate
Formulrile scopurilor trebuie s fie realiste, realizabile i scurte.
Scopurile fixate trebuie s fie, n primul rnd, suficient de concise, pentru a orienta i
a ghida pe toi cei implicai n afacere. n al doilea rnd, trebuie s vizeze o pia destul de
larg pentru a permite afacerii s creasc i s-i realizeze potenialul.
Obiectivele trebuie s fie exacte, apreciate, datate i cuantificate. Ele trebuie stabilite
n ntregime, n mod evident, arbitrnd ntre ambiie i realism: prea ambiios i lipsit de
realism, un obiectiv nu este credibil; insuficient de ambiios, el nu joac deloc un rol
progresiv.
Obiectivele trebuie stabilite pe termen scurt (care s acopere aproximativ 18 luni) i
pe termen lung (care s se ntind pe 5 ani sau chiar mai mult).
Nu trebuie confundate obiectivele cu sarcinile trasate pentru atingerea lor.
Organizarea i folosirea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor aparin conceptului de
strategie a firmei.
Descrierea produselor i / sau serviciilor
n aceast seciune a planului de afaceri trebuie s se descrie ce produse i / sau
servicii se propune s se realizeze, n ce stadiu sunt acestea i de ce sunt ele conforme cu
sursele de aprovizionare existente. O parte din informaiile de aici sunt destinate cititorilor
din afara ntreprinderii, care s-ar putea s nu fie familiarizai cu afacerea. Va fi ns util i
pentru cei din interior, deoarece documentarea i analiza necesar i va ncuraja s
examineze oferta proprie n raport cu cea a concurenei.
Analiza extern presupune culegerea i cuantificarea informaiilor despre :
A) Mediul de marketing al afacerii
B) Analiza clienilor
C) Segmentarea pieei

D) Analiza concurenei
Mediul de marketing reprezint totalitatea gamei de factori ce pot sau ar putea
influena eficiena activitilor de afaceri. Aceti factori sunt, de exemplu :
A) Legislaia
B) Economia
C) Concurena
D) Valorile sociale, culturale, morale
E) Structura populaiei
F) Tehnologia
Analiza intern
Pentru a identifica i evalua cu obiectivitate atuurile i slbiciunile firmei, care este
impactul lor asupra realizrii obiectivelor de marketing ( ocaziile favorabile i obstacolele
care rezult din punctele forte i punctele slabe ale firmei ), va fi necesar revizuirea tuturor
resurselor materiale, umane i financiare de care se dispune :
A) Fonduri fixe
B) Surse de aprovizionare
C) Tehnologii folosite
D) Capacitatea de producie
E) Conducerea
F) Personalul
G) Resursele financiare
Performana previzionat a investiiei (Previziuni financiare)
Aceasta este partea din planul de afaceri de cel mai mare interes pentru potenialii
investitori i creditori. Planificarea financiar reprezint o necesitate.
Rezultatele financiare i definirea unei politici de finane trebuie s ndeplineasc trei funcii:
-

realizarea sintezei de calcul a tuturor deciziilor luate

Toate operaiunile societii sunt consolidate din punct de vedere economic ntr-un cadru unic,
ce furnizeaz n perspectiv o imagine de ansamblu a societii, a activitii i rezultatelor
sale.
-

cuantificarea resurselor financiare necesare ( nevoile de fonduri ) pentru plasarea


celor mai bune surse de finanare

msurarea rentabilitii

Planul financiar reunete toate elementele care permit c performanele afacerii s fie
prevzute pe termen lung. n special, trebuie s cuprind:

investiiile propuse

sursele de finanare i nevoile de fonduri proprii

performanele financiare

Planul financiar este orientat spre viitor, dar analiza i prezentarea lui trebuie s
acopere trecutul i prezentul pentru a da credibilitate viitorului. ()n scopul elaborrii planului
de finanare, trebuie traduse - din punct de vedere financiar toate deciziile care s-au adoptat
mai devreme. Pentru a reui, trebuie calculate toate consecinele hotrrilor aduse. De aceea,
elaborarea planului de finanare trebuie realizat n momentul n care deciziile au fost
cunoscute.
n cazul unei ntreprinderi noi, nu se dispun de aceste elemente, dar studiile de pia,
eventualele teste de marketing, analiza ntreprinderilor comparabile pot sta la baza
fundamentrii proiectelor. Ipotezele care susin proiectele trebuie explicate n mod clar i este
recomandabil construirea mai multor variante.
Segmentul financiar trebuie bine prezentat atunci cnd se adreseaz specialitilor n
domeniu ( bancheri sau investitori ).n aceast situaie, trebuie aprofundate calculele
rezultatelor i bilanurile referitoare la previziuni, bugetele i planul de finanare, care justific
alegerile fcute i necesitile afacerii propuse.
ntocmirea planului financiar necesit previzionarea tuturor activitilor firmei ce ar
putea afecta venitul scontat, bilanul previzionat i fluxul trezoreriei.
Prima etap n planificarea financiar o reprezint previziunea vnzrilor. Vnzrile
previzionate sunt datele eseniale de intrare, de la care se pleac n efectuarea previziunilor
financiare care intr n componena planului de afaceri. Pe baza acestor date se ntocmesc
rapoartele financiare:
-

bilanul

contul de profit i pierdere

situaia fluxului de numerar

Aceste situaii financiare formeaz o parte semnificativ a oricrui plan de afaceri.


Credibilitatea lor va depinde n mare msur de valabilitatea presupunerilor fcute pn n
acel moment.
Previzionarea vnzrilor i a cifrei de afaceri este informaia de baz din cadrul
procesului de planificare a afacerii. Ct trebuie produs pe stoc, cte persoane trebuie angajate,
ct material trebuie cumprat toate acestea sunt decizii care se bazeaz pe previzionarea
vnzrilor. Cifrele referitoare la vnzri sunt folosite pentru a ntocmi cash-flow-ul
previzionat i n consecin necesitile de fonduri ale firmei.

Aceste proiecii sunt de asemenea i cheia pentru evaluarea afacerii, deci ele vor
determina dac bancherii vor nveti sau nu n afacere. Mai mult, ele vor da o estimare
referitoare la ct de mult investitorii ateapt n schimbul finanrii de la o firm.
Potenialii investitori nu accept o previzionare a vnzrilor fr o fundamentare
corespunztoare. De aceea este foarte important ca n planul de afaceri s se demonstreze c
s-au analizat cu atenie factorii care pot avea influen asupra performanei.
Bilanul aprobat prin Ordinul Ministerului Finanelor nr. 94 / 29 01 2001 ( publicat n
Monitorul Oficial al Romniei nr. 84 / 24 02 2001 ) este o schem de bilan vertical.
Bilanul ne arat poziia financiar a unei firme, la un moment dat. Aceast imagine
ns se modific n timp, pe msur ce firm, respectiv afacerea evolueaz.
Situaia contului de profit i pierdere este ca i o imagine n micare a ct de bine
merge afacerea din punct de vedere al vnzrilor, costurilor i al profitabilitii, fiind
ntocmit de regul lunar, dar acoperind ca perioad contabil un an de zile. Pentru planul de
afaceri, contul de profit i pierderi trebuie detaliat la maxim, trimestrial sau chiar lunar.
Contul de profit i pierderi ncearc s asimileze veniturile i cheltuielile perioadei de
timp corespunztoare i explic modul de formare a rezultatelor.
O alt imagine n micare a ct de bine merge afacerea este cea furnizat prin prisma
generrii de cash-flow. Situaia se aseamn foarte bine cu cea a contului de profit i pierderi,
dar reflect efectul pe care l are asupra cash-flow-ului creditul luat de la furnizori i creditul
acordat clienilor firmei. Profitul nu este ntotdeauna egal cu cash-ul firmei. Pe termen scurt, o
firm poate supravieui chiar dac nu are profit atta vreme ct dispune de rezerve bneti
suficiente, dar nu poate supravieui fr bani chiar dac genereaz profit. Scopul previzionrii
cash-flow-ului este de a determina cantitatea de bani necesar unei firme pentru a-i atinge
obiectivele i mai ales momentul n care aceti bani vor fi necesari pe parcursul derulrii
activitii firmei. Aceste predicii vor constitui baza negocierilor cu orice poteniali furnizori
de capital.
n practic, previzionarea cash-flow-ului i contului de profit i pierderi sunt realizate
n paralel i au la baz aceleai set de date. Aceste dou situaii pot fi considerate ca dou fee
ale aceleiai monede : contul de profit i pierdere arat profitul / pierderea ntreprinztorului
bazat pe presupunerea c att veniturile din vnzri ct i costul aferent acestora se efectueaz
n aceeai lun; iar situaia cash-flow-ului care privete aceleai tranzacii pleac de la faptul
c n realitate costul aferent vnzrilor este efectuat primul, venitul din vnzri ncasndu-se
ulterior, ntre aceste dou operaii aprnd un decalaj.

Dup proiectarea celor trei documente ( bilanul, contul de profit i pierdere, cashflow-ul ) devine posibil calcularea unor indicatori economici, care ofer informaii asupra
strii economico-financiare a firmei.
Analiza economic pe baz de indicatori necesit experien. Analistul efectueaz, n
primul rnd, o analiz asupra evoluiei n timp a indicatorilor, precum i comparaia acestora
cu indicatorii din firme de profil asemntor.
Tabel 3. Lista principalilor indicatori economici

Grupa de indicatori
I. Indicatori de
rentabilitate

Denumire indicatori

Formula de calcul

Rata rentabilitii
financiare (ROE)
Rata de revenire a

Profit net / capital


propriu
Profit net / total active

activelor (ROA)
Rata de revenire a
investiiei (ROI)
Rata de rentabilitate a

Profit net / imobilizri


nete
Profit net / CA

vnzrilor
Rata de profit de

Profit de exploatare / CA

exploatare
Rata de exploatare

Cheltuieli de exploatare /
CA

I.

Indicatori

de

eficien

Viteza de rotaie a

CA / total active

activelor
Viteza de rotaie a

CA / stocuri

stocurilor
Viteza de rotaie a

CA / imobilizri nete

imobilizrilor nete
Viteza de rotaie a fondului

CA/ fondul de rulment

de rulment
Durata de rotaie clieni

(Clieni *nr. zile pe


an)/CA

Durata de rotaie furnizori

(Furnizori * nr. zile pe


an)/CA

III. Indicatori de

Rata de lichiditate

Active circulante /

Rata rapid de lichiditate

datorii curente
(Active circ stocuri)/

Rata de ndatorare

datorii curente
Datorii totale /

lichiditate

IV. Indicatori de

management financiar
Rata de datorii bancare

total activ
Datorii totale /

Rata de acoperire a

activ net
Capital propriu /

capitalului propriu
Rata datoriilor permanente

datorii pe termen lung


Datorii pe termen lung /
Capitaluri permanente
Profit din exploatare /

Rata de acoperire a
dobnzii
Rata datoriilor de dobnzi

Dobnzi
Dobnzi /

Rata de solvabilitate

profit de exploatare
Capital propriu /

Multiplicator de levier

total activ
Total activ /

financiar
Levierul

capital propriu
Datorii totale / capital
propriu

Aceti indicatori trebuie analizai n interdependena lor. Un model de legturi ntre


indicatori este reprezentat de schema DuPont.

CAPITOLUL 2
Prezentarea intreprinderii mici
2.1. Date generale
2.1.1 Descrierea ideii de afaceri
n Cluj-Napoca sunt foarte multe restaurante, care ncerc s se deosebeasc ntre ele,
oferind meniuri diversificate, tradiionale ardeleneti, nemeti, ungureti i multe altele. De
aceea trebuie s ne gndim ca s localizm restaurantul n afara Clujului, totui oferind un

mediu diferit, care poate s atrag pe oameni s ias din ora pentru a servi masa.
Restaurantul n forma unei corbii ar avea ceva diferit, mai ales dac i amenajrile sunt
fcute cu bun gust.
Mod de constituire
n conformitate cu prevederile legii 31/1990 privind societile comerciale republicate
n 2003 o societate se poate constituii n mai multe forme juridice:

Societate nume colectiv

Societate n comandit simpl

Societate pe aciuni

Societate n comandit pe aciuni

Societate cu rspundere limitat

n cazul nostru societate cu rspundere limitat se constitue conform procedurii


prevzute de legea 1998 republicat i poart aceast denumire deoarece rspunderea
asociatului pentru prejudiciile i pentru datoriile cauzate de socieate se limiteaz strict la
Patrimoniul Societii i la Capitalul Social fr a putea afecta averea personal a Tribunalului
din judeul n care se afl sediul social al societii. Iar societatea poate fi constituit de ctre
o persoan.
n vederea nmatriculrii trebuie s efectum o rezervare de denumire conform
formularului, rezervare pe care este valabil timp de trei luni putnd fi prelungit n condiiile
disponibilitii denumirii. Dup efectuarea rezervrii denumirei S.C.CUMBA.S.R.L. prezint
concret etapele care trebuie parcurse pentru nmatricularea unei societi comerciale cu
rspundere limitat.
n actul constitutiv asociatul a contribuit cu aport n numerer la constituirea societii
suma aleas fiind de 200 RON. Precizm c valoarea nominal este stabilit la 10
RON/partea social, deci asociatul deine 10 pri sociale cu valoare nominal de 20 RON n
total 200 RON.
Dup obinerea contractului de comodat a extrasului de CF precum asociatul trebuie
s semneze actul constitutiv redactat de Consilierul Juridic Dan Oprea prin inermediul
societii profesionale a acestuia S.C.EXLEGIS CONSEIL.S.R.L. cu privirile la obiectul de
activtate n actul consecutiv sau nscris actului prevzut de codul CAEN legate de activitatea
pe care o desfoar membrul asociat i anume 5530 restaurante (cafenea). Au fost nscrise
de asemenea actului de comer cu ridicate i cu amnuntul a produselor alimentare a

buturilor alcoolice, a tutunului. Actele de transprt i de livrare de produse alimentare precum


i alte acte de dactilografii, redactri de acte etc. unele avnd legtur cu actul principal mai
sus menionat, dar acestea fiind menionate doar cu titlu de acte secundare deoarece l
reprezint acte pe care asociaii intenionau s le aib nscrise n statut, pentru a putea autoriza
n caz de nevoie una sau mai multe grupe de cod CAEN.
Desfurarea tuturor activitilor trebuie s se desfoare cu aprobarea Ordinelor
Ministerului Sntii nr. 975/16.12.1998 (privind aprobarea normelor igienico-sanitare
pentru alimente) i nr. 976/16.12.1998 (privind producia, prelucrarea, depozitarea, pstrarea,
transportul i desfacerea alimentelor).
Pentru amplasarea, construcia i amenajarea spaiilor trebuie obinut avizul sanitar al
direciilor de sntate public judeului Cluj-Napoca, al ageniilor de protecie a mediului i a
direciei de urbanism i amenajarea teritoriului din Cluj-Napoca.
Pentru n fiinarea societii trebuie obinute urmtoarele autorizaii:

autorizaia de funcionare din punct de vedere sanitar-veterinar;

autorizaia sanitar de funcionare;

autorizaia de mediu;

autorizaia de funcionare din punct de vedere al proteciei muncii;

autorizaia de funcionare din punct de vedere al prevenirii i stingerii


incendiilor.

n plus, este necesar licena de fabricaie pentru produsele care urmeaz a fi servite
(se obine de la Direcia General resurse i politici agroalimentare din cadrul Ministerului
Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor, Direciile Generale pentru agricultur i industrie
alimentar din judeul Cluj-Napoca sau n a cror raz teritorial se afl unitatea).
Alte acte normative de care trebuie s se in cont sunt:

Hotrrea nr. 1198 din 24 octombrie 2002 privind aprobarea Normelor de


igien a produselor alimentare, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 866
din 2 decembrie 2002;

Regulament din 25 iunie 1999 al Ministerului Agriculturii i Alimentaiei cu


privire la acordarea licenelor de fabricaie agenilor economici care desfoar
activiti n domeniul produciei de produse alimentare, publicat n Monitorul
Oficial, Partea I nr. 331 din 13 iulie 1999, cu modificrile i completrile
ulterioare;

Metodologia din 14 iunie 2001 a Ministerului de Interne privind elaborarea


scenariilor de siguran la foc, publicat n Monitorul Oficial, Partea I nr. 570
din 12 septembrie 2001.

Actul constitutiv trebuie redactat n dou exemplare originale, avnd atestarea


societii profesionale EXLEGIS CONSEIL. Dup acestea urmeaz prezentarea asociatului
unic la Banca Transilvania sucursal Cluj-Napoca. n vederea depunerii Capitalul Social
prevzut de lege i menionat de statut.
La sediul bncii mai sus amintite trebuie completat cererea de deschidere de cont,
specimenele de semnatur i formularele prezentate de conducerea bncii dup care cu cartea
de identitate trebuia virat suma de 200 lei reprezentnd raport n numerar la constituirea
societii, obligatriu n condiii Art. 15, al.1 din 31/1990.
Avnd n vedere solicitarea legal de a prezenta certificat de cazier fiscal pentru
persoane fizice asociatul trebuie s se deplaseze la Administrare Financiar din localitatea
unde are domiciliul i trebuie solicitat unei taxe de 20 lei eliberarea unui cazier fiscal mai sus
menionat. Acestea vor fi eliberate la trei zile de la depunerea solicitrii.
Conform art. 35, al. 2, litera E din legea 31/1990 asociatul trebuie s se prezinte la
Registrul Comerului i s dea o declaraie pe proprie rspundere n care declar c ntrunesc
condiiile legale pevzute de Legislaia n vigoare penrtu deinerea i exercitarea caliti de
asociat i administrator.
De asemenea n faa directorului Oficiul Registrului Comerului de pe lng
Tribunalului Cluj-Napoca asociatul trebuie s depune specimen de semnatur n care
menioneaz numele i prenumele, calitatea de asociant i administrator semnnd n dreptul
acestuia.
Dup verificarea tuturor documentelor i anume statutul atestat de S.C.EXLEGIS
CONSEIL.S.R.L.; rezervarea de denumire; foile de vrsmnt eliberate de banca
Transilvania; contractul de comodat cu proprietarii; extrasul CF recent eliberat (2 zile) de
Oficiul de Cadastru i Publicitate imobiliar Cluj-Napoca (anterior se elibera de Judectoria
Cluj-Napoca); cazierele fiscale; declaraiile pe proprie rspundere; specimenele de semntur
date n faa directorului Oficiului Registrului Comerului Cluj-Napoca precum i copii dup
actul de identitate.
Dup completarea cererii de nmatriculare a societii avem de completat i
urmtoarele formulare, necesare pentru administraia financiar n care stabilea regimul fiscal
(vectorul fiscal) al societii nepltitor de TVA, pltitor de impozit pe veniturile micro

intreprinderilor, pltitor de contribuii, asigurare sociale de sntate, pentru asigurare de


omaj, pentru accidentele de munc i boli profesionale i contribuitor de asigurare sociale.
Dup achitarea taxei judiciare 3x39 lei i a timbrelor judiciare 2 buc.x 21 lei, cererea
mpreun cu actele menionate au fost depuse la Referentul angajal al Oficiul Registrului
Comerului Cluj-Napoca care le-a naintat a doua zi Judectorului delegat n vederea
verificrii legalitii documentelor.
n conformitate art. 40, al. 1 din legea 31/1990 republicat S.C.CUMBA.S.R.L. va
dobndii personalitate juridica la data nmatriculrii n Registrul Comerului adic n termen
de 24 de ore de la data pronunrii ncheierii Judectorului delegat care a autorizat
nmatricularea socialitii comerciale.
Societatea acord o mare atenie metodologiei de fundamentare a deciziilor luate n
cadrul conducerii, totodat, succesul societii depinznd n mare msur i de calitatea
managerilor din conducere.
Calcularea costurilor nfiinrii unei firme
Taxele pentru operaiunile efectuate de Oficiul Naional al Registrului Comertului i
Oficiile Registrului Comerului de pe lnga tribunale sunt urmtoare:

Localizarea restaurantului
Restaurantul Cumba va avea o amplasare pe malul lacului Tarnia din judeul Cluj, cu
un peisaj extraordinar, avnd o parcel de 2000 m 2 de pmnt la marginea lacului, proprietate
personal.

Suprafaa total a corabiei este 130.84 m 2. Din care, 49.12 m2, pentru cafenea efectiv,
7.84 m2 pentru amenajarea celor dou toalete i 1.25 m2 pentru amenajarea toaletei
angajaiilor. 26.88 m2 vom folosii pentru buctrie, la care se mai adun spaiul de 10.04 m 2 o
debara, care o folosim att pentru depozitare, ct i pentru spaiului frigorific, fiind lng
buctrie. Mai avem un spaiu mic, camera de alimente, care are 3,60 m 2, cu o aierisire foarte
bun, care putem folosi pentru spaiu de depozitare. Spaiul rmas l vom lsa pentru o
eventual extindere. Pentru pornire ne ajunge acest spaiu, pentru formarea clientelei.
Avnd i spaiu nchis si spaiu n aer liber, vara funcionnd i a cea parte a
restaurantului. i iarna avnd posibilitatea de a funciona i a atrage pe oameni, deoarece zona
e frumoas i acoperit de zpad.
Transportul materialelor de construcie al acestui restaurant va fi fcut cu ajutorul
unor camioane,materialele fiind aduse in mare parte de la Craiova. Costurile transportului ct
i a construciei n sine se ridic la 860.000 ron. Montarea se va face cu ajuorul unui
constructor.
Obiectivele activitii
n acest caz avem un singur domeniu de activitate, deoarece acest restaurant este unul
obinuit, doar locaia difer de celallalte restaurante.
Domeniul de activitate:
A. Activiti specifice pentru restaurante, cafenele

conform codului CAEN 5530;

prepararea i vnzarea la comand, de mncruri calde;

vnzarea de buturi care nsoesc masa, cu sau fr program distractiv.


Aceste activiti se desfoar prin: restaurante, restaurante cu autoservire,

cafenele, restaurante i rulote fast-food, uniti de pregtire a hranei la pachet, standuri pentru
vnzarea petelui preparat i a cartofilor prjii, tonete de ngheat, vagoane-restaurant.

2.1.2 Descrierea produselor i serviciilor


Obiectivul unitii este de a satisface pe deplin exigenele gastronomice ale clienilor,
avnd n vedere c preocuparea oamenilor pentru o alimentaie sntoas i hrnitoare este n
cretere n ultimii ani conform studiilor de pia efectuate de Agenia de monitorizare a
tendinelor de consum n anul 2001.
n urmtoarele v prezint meniul i implicit i preurile mncrurilor. Restaurantul
fiind n zon de munte i pe malul unui lac, de aceea din privina mea e important s ne axm
pe preparate specifice, cum ar fi cele din pete i cele din vnat. Cu aceste mncruri
restaurantul poate fi unic, nefiind ali concureni care ar oferii n aceast msur preparate
vntoreti.
Totui trebuie s avem n vedere, c n restaurant vin nu numai clieni cror le plac
preparate pescreti i/sau vntoreti, de aceea n afar de acestea trebuie s servim i
mncruri obinuite. Meniul v este prezentat mai jos:

Ciorbe
Ciorb burt ( 40/250 gr. - 15,00 lei )
Ciorb perioare ( 40/260 gr. - 12,00 lei )
Ciorb vcu ( 40/260 gr. - 12,00 lei )
Ciorb coad viel ( 50/250 gr. - 12,00 lei )
Ciorb pui a la greque ( 40/260 gr. - 12,00 lei )
Ciorb de fasole cu costi ( 40/260 gr. - 12,00 lei )
Sup de psre cu gluti ( 50/250 gr. - 10,00 lei )
Sup de fazan ( 50/250 gr. - 16,00 lei )

Preparate la gratar
Cotlet de porc ( 150/150 gr. - 23,00 lei )
Muchi de vit ( 150/150 gr. - 40,00 lei )
Pastram de berbec ( 150/150 gr. - 33,00 lei )
Antricot cu floare ( 150/150 gr. - 33,00 lei )
Pulpe de pui dezosate ( 150/150 gr. - 23,00 lei )
Ceafa de porc ( 150/150 gr. - 23,00 lei )
Frigruie asortat ( 150/150 gr. - 21,00 lei )
Muschiule mpletit de porc ( 150/150 gr. - 28,00 lei )
Momie de viel ( 120/150 gr. - 25,00 lei )
Fudulii de mnzat ( 120/150 gr. - 23,00 lei )
Mduvioare viel ( 120/150 gr. 26,00 lei )
Platoul mcelarului ( 500 gr. 65,00 lei )
( momite, maduvioare, fudulii, 2 mititei, pastrama de berbecut )
Preparate vntoreti
Prepeli umplut cu afumtur ( 40/250 gr. - 39,00 lei )
Prepeli la jar ( 40/260 gr. - 27,00 lei )
Civet de cprioar ( 40/260 gr. - 48,00 lei )
Cive de iepure ( 40/260 gr. - 28,00 lei )
Medalion de cerb carpatin ( 50/250 gr. - 58,00 lei )
Crnai vntoreti ( 40/260 gr. - 25,00 lei )
Iepure cu msline ( 40/260 gr. - 27,00 lei )
Pastram de cprioar ( 50/250 gr. - 47,00 lei )

Fazan cu ciuperci ( 30/270 gr. - 27,00 lei )


Escalop de mistre ( 150/150 gr. - 47,00 lei )
File de mistre cu piper verde ( 150/150 gr. - 47,00 lei )
Platoul vntorului ( 1000 gr. - 157,00 lei )
Gustri reci
Piept de ra afumat ( 100/100 gr. - 28,00 lei )
Gustare rece queen ( 400 gr. - 28,00 lei )
( sunca, cascaval, salam sibiu, rosie, peste, branza, rulada porc afumata, salata cruditati,
galantina pasare )
Srbtoarea porcului ( 450 gr. - 28,00 lei )
Limba de vit afumat cu sos remulade ( 100/100 gr. - 23,00 lei )
Gustri calde
Gustare cald rneasc ( 350 gr. - 32,00 lei )
( 2 mititei, piept pui, chiftelute cu susan, ficatei in bacon, ciuperci gratinate )
Ciuperci grtinate cu mozzarella ( 100/100 gr. - 19,00 lei )
Piept pui shanhai ( 100/100 gr. - 22,00 lei )
Preparate din pete
Somon la grtar ( 12/150 gr. - 28,00 lei )
Pstrv la grtar ( 150/150 gr. - 24,00 lei )
Pana de somn ( 150/150 gr. - 22,00 lei )
Saramura de crap cu mamaligu ( 50/150 gr. - 26,00 lei )
Salau menuer ( 20/150 gr. - 27,00 lei )
Batog de morun cu salat a la russe ( 100/100 gr. - 17,00 lei )
Salate
Murturi asortate ( 200 gr. - 4,00 lei )
Salat asortat ( 200 gr. - 3,00 lei )
Castraveciori murai ( 200 gr. - 3,00 lei )
Salat varz alb ( 200 gr. - 2,00 lei )
Salat varz roie ( 200 gr. - 2,00 lei )
Salat casei ( 200 gr. - 5,00 lei )
Salat sfecla cu hrean ( 200 gr. - 3,00 lei )

Salat greceasc ( 200 gr. - 5,00 lei )


Salat de roii ( 200 gr. - 4,00 lei )
Salate antreu
Salata efului buctar ( 300 gr. - 21,00 lei )
Salata caesar ( 300 gr. - 21,00 lei )
Salat de cruditi cu piept de pui ( 300 gr. - 21,00 lei )
Salat de ton ( 300 gr. - 21,00 lei )
Salat de vinete ( 200/100 gr. - 12,00 lei )
Deserturi
Crem de zahar ars ( 150 gr. - 12,00 lei )
ngheat picasso ( 150 gr. - 12,00 lei )
ngheat asortat ( 150 gr. - 12,00 lei )
Cltite cu mere rase,nuca i stafide ( 150 gr. - 17,00 lei )
Clatite cu dulcea ( 150 gr. - 14,00 lei )
Papana ( 150 gr. - 18,00 lei )
Descrierea serviciilor
Restaurantul Cumba va oferii un meniu cu mncruri i buturi deosebite, cu specific
pescresc i vntoresc, clienii si avnd de ales dintr-o gam larg. Societatea o s fie
renumit pentru politic strict de asigurare a calitii seviciilor sale, fcnd din aceasta un
avantaj concurenial.
2.2. Analiza mediului extern
2.2.1 Clienii, beneficiarii
Activitatea societii se ncadreaz n sfera alimentaiei publice, focalizndu-se pe
segmentul consumatorilor cu pretenii. Condiia esenial de competitivitate ntr-un astfel de
sector o reprezint satisfacerea exigenelor clienilor printr-un meniu variat, de o calitate
ireproabile, asigurarea unui ambient plcut n incita restaurantului.
n cadrul sectorului teriar serviciile de alimentaie public ocup locul 16 la nivel
naional, vnzrile anuale fiind de aproximativ 4 milliarde lei. n aceste condiii activitatea
restaurantelor private reprezint aproximativ 90% din totalul activitii de alimentaie public.

Conform unor cercetri de piee romnii cheltuiesc n medie 10% din venituri n
restaurante. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a nregistrat o evoluie fluctuant n
ultimii ani. Ceea ce privete piaa cafenelelor, aceasta este nc n stadiu de cretere. Anul
2008 este unul al delimitrii teritoriale, an n care trebuie ocupate punctele-cheie. Pe termen
scurt-mediu, esenial va fi extinderea brandurilor existente i stratificarea pieei.
Serviciile de alimentaie public au fost i vor fi ntotdeauna o afacere permisiv i
permeabil, deci uor de imitat i deschis competiiei susinute. Prin urmare i riscul de
faliment este destul de mare.
n acest gen de activitate influenele generate de sistemul politic, politicile
macroeconomice i sistemul juridic nu au o importan major. Ceea ce conteaz cel mai mult
sunt abilitile managementului de a anticipa i percepe tendinele pieei, de a satisface
dorinele clienilor i de ai fideliza.
Veniturile din activitatea cafenelelor au crescut n termeni reali, ajungnd la 3% din
veniturile sectorului teriar. Aceast tendin este explicat de un raport ntocmit de Agenia
de monitorizare a tendinelor de consum ca fiind efectul schimbrii stilului de via,
climatului economic i creterea varietii ofertei existente de pia.
Anual n Cluj-Napoca se deschid n medie de 4-6 restaurante, 90% fiind localizate n
zone uor accesibile ale municipiului. Aceste activiti se dezvolt n special n zone bune, n
apropierea centrelor de afaceri/ spailor de birouri, calitatea ofertei scznd n general odata
cu deprtarea de zona central.
n acest caz avem o cladire n centrul clujului, care este aproape de mai multe firme,
faculti, instituii i spitaluri. Acest lucru ar nsemna c potenialii clieni sunt din diferite
domenii de activiti. Cldirea trebuie s aib arhitectur deosebit, veche cu un design
atrgtor, dar totui oferind o intimitate a clieniilor.
Servicile actuale ale firmei se adreseaz urmtorului tip de clieni:
-aduli peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 1500
RON/lunar cu locuina sau biroul amplasat n zona de est a municipiului Cluj-Napoca, ct
i tinerilor sub 28 de ani cu o situaie financiar medie.
Att previziunile pe termen scurt, ct i cele pe termen lung indic un trend cresctor
al acestei activiti, n direct corelaie cu evoluia previzionat a economiei naionale.
Acelai studiu publicat de agenia de monitorizare a tendinelor de consum arat c,
persoanele au venit cel puin mediu vor fi nevoite s serveasc masa n ora din ce n ce mai
des.

Prezint un risc mediu n lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic,


trendului cresctor al pieei, poziiei concureniale avantajoase, strategiei realiste, corect
dimensionate i direcionate. Un element de risc important l constituie totui intenia unor
lanuri de cafenele care extind numrul cafenelelor. Dinamica ramurei este mare deoarece
cafenelele se deschid, dar e foarte greu s se menine.
Acest ramur n ultmii ani s-a modificat destul de vizibil. n urmtoarele v prezint
aceste modificri, datele fiind luate de pe site-ul Institutului Naionale de Statistc6

Din aceaste date reiese, c n primii 6 ani aveam un trend cresctor n privina
veniturilor cafenelelor i celorlalte societi care intr n aceast activitate. Iar cu schimbarea
mondei n Rol n Ron, putem sesiza o scdere. Dar acesta a afectat att pe acest domeniu, ct
i pe alte domenii. Trendul cresctor i n aceast parte rmne, ajungnd la o staganre n
ultmii ani.

www.insse.ro

2.2.2. Concurenii
Concuren direct lng restaurant nu avem, deoarece e la aproximativ 25 de kilometri
distan de Cluj-Napoca, acesta fiind un avantaj pe de o parte, pe de alt parte ar fii un
deazavantaj. La o distanta de 3-5 kilometri putem gsii trei pensiuni care ofera i mas, avnd
propriile restaurante, acestea sunt: Motel Gilau, Vila Gong, iar Cabana Milenium, Camping El
Dorado, Pensiunea Tudorana i Hanul lui Blaj aflndu-se la o distan mai mare.
Trebuie promovat mai mult restaurantul, ca i cei din ora s fie atrai de acesta. Muli
avnd case i cabane n jurul lacului , este un avantaj destul de bun, muli vor prefera s
mnnce n restaurant, dect s pierd timpul n zile libere cu gtitul. Restaurantul avnd
design i amplasare interesant, mediu clduros. Restaurantul Cumba va dispune de
aproximativ 50 locuri de servire a mesei.

APROX. FATA DE AMPLASA-

CALITATE

PREURI

SIMILAR

SIMILARE

INFERIOR

15

INFERIOAR

INFERIOARE

INFERIOR

12

MENT(KM)

(LOCURI)

CONCURENT

AMPLASAMENT

CAPACITATE

DISTANA

Uniti care sunt percepute ca eventual concuren de ctre restaurant Cumba:

CABANA
MILENIUM
CAMPING

20
EL 30

DORADO
MOTEL GILU
PENSIUNEA

50
10

SUPERIOAR
INFERIOAR

SUPERIOARE
SIMILARE

INFERIOR
INFERIOR

5
14

TUDORANA
VILA GONG
24
HANUL
LUI 20

SUPERIOAR
INFERIOAR

SIMILARE
SUPERIOARE

INFERIOR
INFERIOR

3,5
16

BLAJ
Concurena poate fi apreciat ca nu fiind foarte activ n imediata vecintate a
restaurantului Cumba, ns marea majoritate a potenialilor concureni sunt situai pe
drumurile de acces care duc la restaurant. ansele ca fidelii clieni sa migreze ctre aceti
competitori sunt oarecum reduse deoarece sunt sitaui la o distana destul de considerabil de
zona pitoreasc ce va consacra acest restaurant.
2.2.3. Furnizorii
Principalii furnizori ai restaurantului se gasesc n imediata apropiere. Aprovizionarile
se vor face cu propriul mijloc de transport pentru a obtine economii de timp si bani.
Gestiunea stocurilor, controlul acestora se va realiza de catre proprietar in colaborare cu
angajaii.
Se va asigura, pe cat posibil, o aprovizionare optima cu materii prime si
diminuarea stocurilor la un nivel ce implica cheltuieli minime de ntretinere si inventariere
fara a afecta negativ desfasurarea normala a activitatii. Pentru aceasta se va folosi procedeul
numit Just in time, adic sosirea stocurilor la momentul potrivit si in cantitatile necesare,
pentru a evita astfel depozitarea, cheltuielile legate de conservare sau eventualele deteriorari
la depozitare.
2.2.4. Instituii publice, avizele
Dup efectuarea demersurilor la Oficiul Registrului Comertului, ce a presupus
nfiintarea firmei vom efectua demersurile de autorizare pe linie sanitara si sanitar-veterinara,
etapa ce include doua elemente specifice:
Efectuarea demersurilor de autorizare
Implementarea H.A.C.C.P. (standard obligatoriu din 2007, de la momentul aderarii
Romaniei la U.E.)
In

linii

mari,

activitatile,

care

se

desfasoara

in

aceasta

etapa

sunt

urmatoarele:evaluarea spatiului de catre un specialist in vederea obtinerii autorizatiilor


sanitare si sanitar-veterinare; Asistenta si indrumare privind amenajarea spatiului; Intocmirea

documentatiei tehnice si depunerea dosarului la institutiile abilitate legal sa elibereze


autorizatiile de functionare; Reprezentarea clientului in relatia cu functionarii institutiilor
respective.
O alt etap ar fi efectuarea demersurilor de autorizare pe linie SSM-SU (sanatate si
securitate in munca si situatii de urgenta, etapa ce include urmatoarele doua elemente:
Efectuarea demersurilor de autorizare SSM (sanatate si securitate in munca
protectia muncii, dupa vechea denumire)
Efectuarea demersurilor de autorizare SU (situatii de urgenta P.S.I, dupa vechea
denumire)
In linii mari, activitatile, care se desfasoara in aceasta etapa sunt urmatoarele:
Evaluarea spatiului de catre un specialist; Asistenta si indrumare privind amenajarea spatiului
pentru respectarea prevederilor legale in domeniu SSM-SU; Intocmirea documentatiei
tehnice si depunerea dosarelor la institutiile competente
Urmtoarea etap de care vom vorbi este efectuarea demersurilor de obtinere a
Avizului de Functionare din partea primariei de sector:autorizatia de functionare a unui
restaurant.
Consideram ca trebuie mentionate urmatoarele: Pentru restaurant si baruri se plateste
o taxa iar avizul de functionare si, in mod implicit, taxa aferenta, se reinnoisc/ platesc anual.
Obtinerea licentelor de difuzare a muzicii ambientale reprezinta o alta etapa
importanta pentru un restaurant.
2.3. Analiza mediului intern
2.3.1. Structura organizatoric
Organizarea reprezint un proces esenial al activitii ntr-o ntreprindere i depinde
de capacitatea ntreprinztorului de a asigura gruparea proceselor de munc pe formaii de
lucru, compartimente pentru simplificarea realizrii lor i creterea eficienei.
Iniiatorul unei afaceri este o persoan care poate propune i poate realiza o afacere. El
trebuie s fie o persoan credibil, nzestrat cu voin i cu o motivaie puternic, dar si cu
competene manageriale, care determin orientarea spre satisfacerea optim a consumatorilor.
Altfel spus, iniatorul unei afaceri trebuie s-i asume riscul nceperii propiei afaceri.
Conducerea operativ este asigurat de cei doi membrii ai echipei manageriale aflai
n cooperare, deoarece asistentul trebuie s coopereze cu managerul.

Activitatea celor doi barmani i ale chelnerilor este supravegheat de ctre eful de
sal, care nu are voie de a pedepsi subordonai. Trebuie s formeze un colectiv bun, n care
toat lumea s tie ce are de fcut. Caz n care se sesizeaz preobleme, trebuie s se raporteze
ctre efi. eful va acorda restriciuni pentru angajai, dac e nevoie.
Structura organizatoric a firmei se exprim n cteva documente eseniale pentru
funcionarea normal a activitii i anume organigrama, regulamentul de organizare i
funcionare i fia postului.
Regulamentul de ordine interioar stabilete obligaiile generale ale patronatului si
salariaiilor, programul de munc, recompensele si sanciunile aplicate n cadrul societii.
Alturi de aceste dispoziii de ordin intern se reglementeaz condiiile de munc i protecia
muncii acordarea echipamentului individual de protecie a muncii, normarea muncii precum
i msuri de protecie social (exemplu: pierderea temporar a capacitatii de munca sau
stabilirea

timpului de munc si a celui de odihn). ncheierea, executarea, modificarea

suspendarea, ncetarea contractului individual de munca reglementat de acest Contract


Colectiv de munc este n conformitate cu prevederile legale aa cum apar ele nscrise n
codul muncii.
Organizarea afacerii este una mixt n care, plecnd de la o organizare de
responsabiliti, se ajunge la organizarea pe produs.
Conducerea operativ este asigurat membrii ai echipei manageriale, aflai n direct
subordonare a directorului general .
Activitatea restaurantului este direct supravegheat de eful restaurantului care au n
subordine cte 10 angajai. Pentru noul restaurant se va recurge la aceeai structur a
personalului, numrul salariailor i caracteristicile necesare angajrii permind atingerea
volumului de activitate previzionat.
Organigrama societii
Organigrama joac rolul unei prezentri succinte a organizrii resurselor umane.
Organigrama prezentat n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea va fi realizat
sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva informaii eseniale despre personalul
din subordine.

Manager,
director
general
Asistent
manager

Sef de sala

Bucatar

Contabil

Chelneri

Picolo
2.3.2. Managementul i resursele umane
n acest capitol sunt prezentate resursele umane necesare realizrii afacerii, detaliat,
specificndu-se responsabilitile fiecrui angajat, costurile muncii depuse, salariile
angajailor implicai n desfurarea activitilor. De asemenea, sunt prezentate cerinele de
calificare pentru fiecare post n parte, modalitile de selecie a forei de munc, metode de
motivare, aspecte privind managementul carierei i evident, necesarul de for de munc. Tot
n acest capitol sunt detaliate aspecte referitoare la managementul firmei, strategiile i
obiectivele manageriale, structura organizatoric a firmei i planul general de activiti al
firmei necesar atingerii obiectivelor stabilite.
Descrierea echipei manageriale
Cumba va fi o Societate cu Rspundere Limitat al crui patron este i managerul
general al societii. Acesta se va ocupa de toate problemele operaionale, comerciale i
manageriale ale firmei. n vederea funcionrii societii trebuie s avem n vedere salariaii,
care nu pot s fie numeroi la numr, mai ales la pornirea unei noi societi.
Funcionarea structurii de management se face n termenii prevzui prin statut i prin
regulamentul de organizare i funcionare adaptate la complexitatea problematicii actuale.

Directorul executiv are atribuia n funcie de nivelul de management i este


specializat pe grupele de funciuni ale ntreprinderii. Are responsabilitatea i atribuiile din
punct de vedere al deciziilor tactice i operative.
Managerul general va fi cel care va adopta deciziile referitoare la activitatea societii.
Deciziile se vor baza aproape n exclusivitate pe capacitatea decizional a managerului
general.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activittilor
tuturor angajatilor n scopul realizrii misiunii i a obiectivelor organizaionale. Exercitarea
unui asemenea tip de management necesit drept condiie ca managerul s constituie un
model de atitudine comportamental. n acest fel, managerul trebuie s preia responsabilitatea
procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii progresele
obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune. Aciunea managerial ia n
considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct cu caracteristici specifice.
Aplicarea cu succes a obiectivelor managerului resurselor umane din cadrul oricrei
organizaii presupune existenta unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de
stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
Orice sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a
mbunati calitatea produselor i a serviciilor oferite de organizaie, calitatea funcionrii
acesteia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung,
n acord cu exigentele societii. n cazul nostu managerul general are n vedere i aceste
probleme. Chiar dac cu dosarele angajaiilor se ocupa mpreun cu asistentul.
Cel mai important este asistentul managerului, care trebuie s fie o fire deschis,
comunicativ i totodat un foarte bun negociator. De aceea, el se va ocupa cu ncheierea
contractelor cu furnizorii i asigurarea distribuiei n cadrul societii. Abilitile de
comunicare, spiritul de echip permite s trateze cu partenerii de afaceri aspecte ce in de
felul i locul ncheierii contractelor. Pentu c asistenul manager trebuie s se ocupe cu
materiile prime aprovizionate, s fie de cea mai buna calitate. Totodat, negocierea discounturilor cu furnizorii este o alt atribuie de-a lui.
Politica de management a resurselor umane
Programul de recrutare i verificare a personalului se va derula conform precizrilor
din planul operaional. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de
recrutare i plasare a forei de munc Zenith Recruitement.

ntregul personal va fi angajat cu carte de munc, remunerarea sa se face prin salariu


fix i se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obinerii unor rezultate
deosebite. Evoluia salarial i primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecrui
angajat.
Politica societii de management a resurselor umane presupune programe de pregtire
ntre barmani, pe care dac n cazuri speciale le ofer ca bonus. Acesta nsemnnd c firma
acoper cheltuielile angajatului n proporie de 70%. Dar n aceste cazuri barmanul nu are
posibilitatea de a renuna la post timp de doi ani. Aceste reguli sunt valabile i la angajaii din
cadrul buctriei.
Personalul
Programul de funcionare al cafenelei se va desfura ntre orele 10.00 Ulimul
client.
Firma ofer uniform, pentru barmani i chelneri, din care una achiziioneaz firma,
iar pe cellalt, se reine din salariul angajaiior. Aceste uniforme sunt necesare deoarece
ofer o imagine de calitate, respect, un capriciu aparte. Angajaii sunt obligai sa aib aspect
plcut i s fie politicos cu clienii.
Trebuie s angajm i un contabil expert. Acesta va fi angajat cu contract de
colaborare, pe baza experienei i a capacitii profesionale.
Structura personalului ce va deservii noul restaurant, precum i nivelul de salarizare
aferent se prezint astfel:
Poziie
Asistent manager
Contabil
ef de sal
Chelneri

Numr angajai
1
1
2
4

Salariu individual net [LEI]


1424
1014
1287
1014

Buctari

1763

Picolo

878

Pentru angajai oferim urmtoarele salarii care sunt prezenate n urmtorul tabel, cu
contribuiile reinerile obligatorii pentru salariai (CAS 9,5%, CASS 6,5%, omaj 1% din
salariu brut, iar impozitul se calculeaz din salariul brut dup deducera contribuiilor, care
este 16%):

Poziie

Manager
Asistent manager
Contabil
ef de sal
Chelneri
Buctari
Picolo

Nr.

Salar

Deduceri

Salar

Angajai

individual

totale

individual

1
1
1
2
4
4
2

brut
3.500 lei
2.000 lei
1.400 lei
1.800 lei
1.400 lei
2.500 lei
1.200 lei

1.046 lei
576 lei
386 lei
513 lei
386 lei
737 lei
322 lei

net
2.454 lei
1.424 lei
1.014 lei
1.287 lei
1.014 lei
1.763 lei
878 lei

Mai apoi trebuie s avem n vedere i costurile pe care angajaii le creeaz, pentru
firm salariile acestora ajung pn la 28.500 Ron, pe lng acest sum mai avem de calculat
urmtoarele:

CAS, pentru asigurarea pensiei salariaiilor cu o cot de 19,75%;

CASS, pentru asigurare sociale pentru sntate cu o cot de 7%;

omaj, cu o cot de 2,5%;

Cheltuieli pentru boli profesionale cu cota de 0,75%;

ndemnizaii concedii, cu cota de 0,75%;

Comision ITM cu cota de 0,75%.


Costurile acestora se ridic la 6.978,45 lei, pe care societatea trebuie s o plteasc,

dup 14 angajai.
Pentru recrutarea i angajarea de personal ce dispune de abilitile i experiena
necesar atingerii parametrilor solicitai de conducere alocm 2 luni. n scopul limitrii
riscurilor se va mai aloca o lun pentru acomodare i verificarea competenei personalului.

2.3.3. Investiia financiar


Valoarea proiectului investiional, destinat att achiziiei materialelor i transportarea
lor, ct i amenajrii spaiului comercial. n afar de acestea mai avem nevoie de
achiziionarea unor utilaje necesare.
n urmtoarele capitole dezbat i v prezint mai larg cheltuielile necesare. Pentru
acoperirea acestora trebuie s apelez la fonduri europene.
Achiziia materiei prime ne cost 273.964,8 lei, iar alte cheltuieli cu salarii, respectiv
cheltuieli cu diferite facturi ajung la o sum de 320.000 lei apoximativ. Aceste costuri sunt
mult prea mari ca s ne putem finana singuri.
Deci suma alocat va fi acoperit din 2 surse:

- % respectiv 280.000 lei surse proprii;


.

- % respectiv 800.000 lei mprumut bancar.


- % total 1.080.000 ron.
Lucrrile de modernizare i amenajare se vor termina n maxim 6 luni de la obinerea

autorizaiei de construcie i autorizaiilor necesare de ctre ministerul mediului.


Prin investiia propus se urmrete crearea uniu spaiu intim, clduros unde clienii
pot s se simte bine, iar spaiile de pregtire a produselor alimentare destinate consumatorilor
trebuie s fie utilizate la potenial maxim.

2.4. Concluziile analizei - Modelul SWOT


Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a
determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii
firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine
efecte materializate n creterea semnificativ a performanelor sale, n consolidarea
poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei
firmei n vederea realizarii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.
Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect ori a unei afaceri, iar
numele su deriv din abrevierea punctelor cheie ce stau la baza realizarii ei: punctele tari
(Strengths), punctele slabe (Weaknesses), oportuniti (Opportunities) i n cele din urm
riscurile (Threats).
Punctele tari i cele slabe sunt legate de firm, de strategiile acesteia i de modul n
care se comport cu concurena. Oportunitile i ameninrile sunt factori ce vin dinspre
mediul de pia i din direcia concurenei i sunt n afara oricrui control al firmei. Aceast
analiza ia n considerare organizarea firmei, performanele ei, produsele cheie de care dispun
i pieele strategice pe care este indicat s se lanseze. n momentul n care este realizat n
mod corect ea permite concentrarea atenie asupra zonelor cheie ale afacerii i atrage atenia
asupra acelor segmente care sunt ori, insuficient exploatate, ori nu sunt suficient de bine
"decupate" pentru a se potrivi la fix cu afacerea. Rezultatele finale ale analizei SWOT ofer o
imagine obiectiv asupra firmei i n funcie de acestea afaceristul va decide dac are anse
reale s-i poat ndeplini planurile i care va fi abordarea pentru viitor.
PUNCTE TARI

Program de dezvoltare mediu i lung;

Dorina salariailor de a se perfeciona;

Motivarea angajaiilor;

Promovare intensiv;

Tinereea i entuziasmul angajaiilor;

Amplasament unic;

Strategie de marketing eficient;

Servicii variate i de calitate;

Raport pre/calitate favorabil.

PUNCTE SLABE

Redus experien a managementului;

Experien redus a angajaiilor;

Lansare pe pia ntr-un moment dificil;

Amplasarea resaurantului la o distan considerabil;

Dificulti de construire a restaurantului.

Accesul destul de dificil cu maina.

OPORTUNITI

Cadru legislativ favorabil pentru IMM-uri;

Existena unor segmente de pia neexploatate;

Existena unei cereri poteniale ridicate;

Existena zonei turistic;

Extinderea municipiului Cluj-Napoca;

Nevoia oamenilor de a restrnge n localitile apropiate de municipiu.

AMENINRI

Restaurante existente n municipiu;

Conflicte cauzate de fumtori i nefumtori;

Situaia economic ,,Criz

Intrarea n vigoare legii care va limita fumatul n spaii publice;

Scderea puterii de cumprare.

Intensificarea concurenei.

Cea mai bun strategie n cazul lansrii pe pia, este strategia oportuniti ameninri
deoarece, aici se concentreaz, acei factori care pot amenina afecerea, la care trebuie s avem
mare grij. Iar oportunitile pe care le vom avem noi fa de alte restaurante, trebuie inute n
faa ochilor i schimbate, pentru a oferii i de a surprinde consumatorii.

CAPITOLUL 3
Performana previzionat a investiiei n ntreprindere nou

3.1. Planul operaional


Etapele operaionale ce vor defini implementarea planului investiional sunt cuprinse
n urmtorul tabel, operaiunile previzionm pentru jumtate de an, adic primele ase luni.

Data estimat de nceput: 1 iunie 2014

Data estimat de terminare a activitilor: 1 octombrie 2014

Data estimat de ncepere a activitii: 1 ianuarie 2015

Operaiuni
Proiecte, aprobri, avize
Amenajare spaiu
Achiziie materii prime i transport
Achiziie mobilier utilaje de
buctrie, autovehicule
Transportul, montarea i probele
utilajelor
Recrutare i angajare personal
Instruire i verificare personal
Inaugurarea restaurantului

1
X

2
X
X
X

X
X
X
X
X

X
X
X

Amenajrile necesare vor fi realizate de firma Gama Construct, conform devizului de


cheltuieli antecalculat cu ocazia ntocmirii planului de afaceri. Societatea dispune de o
experien de peste 8 ani n astfel de activiti.
Activitile de marketing i promovare vor fi conduse de domnul dierctor, actualul
director al societii. Rspndirea pliantelor i fluturailor va ncepe cu 2-3 sptmni nainte
de deschiderea restaurantului, iar reclama n pres i radio va fi difuzat din saptamana
inaugurrii.
Utilajele de buctrie vor fi achiziionate de la furnizorul S.C. Onix S.R.L., care n
urma unei selecii de ofert (5 ofertani) a produs cel mai bun raport calitate/pre pentru
dotarea restaurantului la capacitile planificate.
Periodic se vor organiza tombole/ concursuri pentru clienii restaurantului,
formularele completate cu acest prilej cuprinznd i o serie de ntrebri prin care se va obine
feedback din partea acestora.
Programul de funcionare al restaurantului se va desfura ntre orele 08.00 24.00,
comenzile pentru buctari care vor lucra n 2 schimburi (2 buctari pe schimb), cu program
individual de 8 ore pe zi.

3.2. Strategia de marketing

3.2.1. Cercetare de marketing


Introducere
Restaurantul CUMBA este n faz de pornire, de aceea avem nevoie de un studiu de
pia. Pentru a realiza acest studiu de pia am folosit chestionare prin intermediul firmei
Operations Research cu sediul n Cluj-Napoca ,pe strada Tietura Turcului nr. 47. Cu aceast
firm am ncheiat un contract n valoare de 7500 ron, respectiv 7 ron/chestionar.
Timp de dou luni au fost completate 980 de chestionare, din diferite zone al Clujului
i diferite intervale de timp.
Din chestionare dorim s aflm dac oamenii ar frecventa asemenea locuri, ct de des,
ct ar cheltui, ce asteptri ar avea, ce au consuma, ntre ce ore ar frecventa restaurantul.
Persoanele au fost clasificai dup vrst, sex, ocupaie i venit.
Analiza datelor
Prima ntrebare din chestionar este, dac sunt poteniali consumatori. n primul rnd
trebuie s vedem cte persoane ar frecventa restaurantul.
Vor sa frecventeze

Nr. Clieni

Procentaj

DA

784

80%

NU

196

20%

Restaurantul

Din tabelul de mai sus reiese c din persoanele chestionate 784 (n procent de 80%) de
persoane ar frecventa restaurantul, iar 196 (20%) de persoane nu. Iar aceste rezultate pot s

fie extinse, adic din populaie mai bine din jumtate chiar 80% ar frecventa un asemenea tip
de restaurant, acesta fiind un procentaj forte bun.
Pentru a estima ce venituri putem avea avem nevoie s vedem, din eantionul
respectiv ct de des ar frecventa potenialii clieni cafeneaua. Trebuie s avem n vedere c
avem concure mare pe aceast pia, iar pe viitori consumatori trebuie s-i atragem. Ca i a
doua ntrebare apare frecvena de vizitare a restaurantelor.
ZILE
1/sptmn
2/sptmn
3/sptmn
1/lun
Mai rar
Deloc

NR. CLIENI
445
155
62
226
83
9

PROCENTAJ
45,40%
15,81%
6,32%
23,06%
8,46%
0,91%

Aproape jumtate din chesionai au raspuns c o dat pe sptmn ar merge n


restaurantul, iar 155 de persoane ar frecventa de 2/3 ori pe saptamn. Chiar i acele persoane
care la prima ntrebare au rspuns cu nu, ar ncerca mcar din curiozitate. Numai 9 persoane
nu sunt interesai deloc de restaurant.
n urmtorele trebuie s avem n vedere,

ce sume vor fi dispui s cheltuiesc

poteniali clieni, deoarece bugetul pe care dispun, e un factor decisiv pentru firm. Iar pentru
a estima profitul avem nevoie s tim ct ar cheltui marea majoritate ntr-o ieire.

BUGET

NR. CLIENI

PROCENTAJ

<30

496

50,05%

30-60

296

30,20%

60-90

140

14,28%

90-120

41

4,18%

>120

0,71%

Se observ din tabelul de mai sus c 496 poteniali clieni ar cheltuii sub 30 lei la o
ieire, iar 296 de persoane ar cheltuii ntre 30 i 60 Ron.
O analiz mai aprofundat a datelor obinute n ceea ce privete bugetul potenialilor
clieni chestionai ne conduce la urmtoarele concluzii:

Bugetul mediu al potenialilor clieni este de 38,84 Ron;

Jumtate din acetia au un buget mai mic de 28,5 Ron, cei mai muli avnd un
buget de aproximativ 27,98 Ron.

Pornind de la aceste rezultate putem afirma c:

Potenialii clieni ai restaurantului au un buget mediu cuprins ntre 26,16 i


30,06 Ron;

Cu o probabilitate de 95% potenialii clieni ai firmei au un buget mai mare de


19,95 Ron;

Pentru estimarea orelor de deschidere-nchidere, avem nevoie ca s previzionm n ce


interval o s avem cei mai muli clieni, respectiv cei mai puini. Din urmtorul tabel putem
previziona aceste limite de orar. Iar n orele de vrf trebuie s asigurm, mai muli angajai ca
oamenii s fie servii.
ORE
9-12

NR. CLIENI
79

PROCENTAJ
8,06%

12-15
15-18
18-21
21-24
00-03

74
173
419
230
5

7,55%
17,65%
42,75%
23,46%
0,51%

Din tabelul de mai sus putem vedea, c ntre orele 18-21 este o perioad critic,
deoarece 419 de persoane a rspuns c ntre orele acestea le v-a conveni s mearg la
restaurant. Analiza acestui factor este foarte important, deoarece putem decide asupra
orarului, chiar i asupra personalului are infuene. ntre aceste ore ar fi ideal s avem mai
muli osptari..
La ntrebarea ce v place la restaurant cei mai muli au raspuns c atmosfera (329 de
persoane), dup astea urmeaz servirea (212 de persoane), muzica (154 de persoane). n afar
de acestea terbuie s avem n vedere designul, ambiana, meniu, aspectul, diversitatea i nu n
ultimul rnd preurile, acesibile.
3.2.2. Definirea strategiei de piata a firmei
Strategia de pia (marketing) reprezint o component foarte important a strategiei
generale de dezvoltare a ntreprinderii. Prin aceasta se stabilete poziia pe care ntreprinderea
trebuie s i-o asigure n interiorul mediului pentru a-i realiza finalitatea n condiiile unei
eficiene corespunztoare.
n funcie de dimensiunile i trsturile pieei, firma adopt o strategie a creterii,
respectiv a dezvoltrii activitii pe piaa cafenelelor.
n funcie de poziia firmei fa de structurile pieei, conducerea firmei va adopta
strategie dur privind cheltuielile. n primele luni firma va lucra n pierdere, de aceea trebuie
s cheltuiasc mai mult pentru promovare, ca oamenii s tie de acest loc. Deoarece firma i

concentreaz atenia asupra unui segment de pia, trebuie s gseasc modalitatea de a


informa acest segment.
n funcie de poziia firmei fa de schimbrile pieei, alegem ca alternativ strategia
adaptiv, fiind necesar anticiparea schimbrilor pieei.
n funcie de cerinele pieei, opiunea strategic trebuie s ia forma strategiei
exigenei ridicate, ceea ce presupune acordarea unei atenii deosebite calitii produselor i
serviciilor destinate satisfacerii consumatorilor. n cel mai scurt timp trebuie s ctigm
ncrederea consumatoriilor, n legtura cu calitate oferit de firm.
n funcie de nivelul competiiei, trebuie s adoptm o strategie defensiv, urmnd ca
dup atingerea cotei de pia vizate s se urmreasc creterea acesteia i obinerea poziiei de
lider.
Aceste obiective transpun n termeni de marketing obiectivele financiare ale
ntreprinderii. La rndul lor, obiectivele de marketing pot fi de natur cantitativ sau
calitativ. Printre obiectivele cantitative se numr:

cot de pia de 20%;

5% n primul an de funcionare;

15% n al doilea an.

obinerea unei rate a profitului de 35% ;

gradul de acoperire a pieei de 25%.

n afar de obiectivele de marketing cantitative, n planurile de marketing se regsesc


i obiective calitative:

atragerea segmentelor de consumatori de pe piaa;

acordarea de servicii de calitate superioar;

promovarea diferitelor sortimente de mncruri.

Se urmrete, astfel, modificarea n sens favorabil a percepiilor consumatorilor


poteniali. Trebuie s cutm i s asigurm idei noi, dar corecte despre firm, respectiv
despre produsele pe care le ofer i avantajele lor.
3.3. Previziunea bugetului de venituri i cheltuieli
3.3.1. Proiectarea bugetului de venituri i cheltuieli
Cheltuieli previzionate

n cazul produselor e greu de definit toate cheltuielile pe care le vom avea la o unitate
de produs. Fiecare produs are alte cheltuieli, pe care am ncercat s le aproximez, iar pe
fiecare grup de produs avem mai multe tipuri de buturi cu diferite preuri, de aceea preurile
sunt calculate n medie. Unele din aceste cheltuieli depind de perioada anului, de exemplu
cheltuielile cu bere, vara sau n lunile calde potenialii clieni vor consum mai mult fa de
lunile reci.
n urmtorul tabel v prezint cheltuielile, efectuate pe lun:
Nr.

Produsul

Cantitate

Crt.

Pre pe unitate

Valoare

medie

1.

Ciorbe

478*40/260 gr

3,150 lei

1.505,70 lei

2.

Preparate la gratar

367*150/150 gr

9,78 lei

3.589,26 lei

3.

Preparate

118*40/260 gr

14,98 lei

1.767,64 lei

4.

vntoreti
Gustri reci

218*450 gr

13,05 lei

2.844,9 lei

5.

Gustri calde

98*350 gr

8,54 lei

836,92 lei

6.

Preparate din pete

157*150/150 gr

9,84 lei

1.544,88 lei

7.

Salate

265*200 gr

1,53 lei

405,45 lei

8.

Salate antreu

154*300 gr

7,89 lei

1.215,06 lei

9.

Deserturi

89*150 gr

5,05 lei

449,45 lei

10.

Buturi spirtuoase

126*50 ml

5,08 lei

640,08 lei

11.

Cafea

546*7 gr

1,28 lei

698,88 lei

12.

Ciocolat cald

134*120 ml

3,57 lei

478,38 lei

13.

Ceai

342*60 ml

1,98 lei

677,16 lei

14.

Buturi rcoritoare

632*250 ml

2,34 lei

1.478,88 lei

15.

Cocktailuri

46*120 ml

5,76 lei

264,96 lei

16.

Bere

453*500 ml

2,87 lei

1300,11 lei

17.

Vin la sticl

34*750 ml

19,25 lei

654,5 lei

Venituri previzioate
Pentru a estima profitul societii nu numai previzionarea cheltuielilor e important, ci
i a veniturilor. n urmtorul tabel v prezint veniturile estimate pe prima lun:
Nr.

Produsul

Cantitate

Crt.
1.

Pre pe unitate

Valoare

medie
Ciorbe

478*40/260 gr

12,625 lei

6.034,75 lei

2.

Preparate la gratar

367*150/150 gr

30,25 lei

11.101,75 lei

3.

Preparate

118*40/260 gr

54,25 lei

6.401 lei

4.

vntoreti
Gustri reci

218*450 gr

26,75 lei

5.831,50 lei

5.

Gustri calde

98*350 gr

24,33 lei

2.384,34 lei

6.

Preparate din pete

157*150/150 gr

24,00 lei

3.768 lei

7.

Salate

265*200 gr

3,44 lei

911,60 lei

8.

Salate antreu

154*300 gr

19,20 lei

2.956,80 lei

9.

Deserturi

89*150 gr

14,16 lei

1260,40 lei

10.

Buturi spirtuoase

126*50 ml

18,00 lei

2.268 lei

11.

Cafea

546*70 gr

6,20 lei

3.385,20 lei

12.

Ciocolat cald

134*120 ml

5,40 lei

723,6 lei

13.

Ceai

342*60 ml

5,50 lei

1.881 lei

14.

Buturi rcoritoare

632*250 ml

6,50 lei

4.108 lei

15.

Cocktailuri

46*120 ml

10,50 lei

483 lei

16.

Bere

453*500 ml

7.50 lei

3.397,50 lei

17.

Vin la sticl

34*750 ml

47,50 lei

1.615 lei

Previzionarea situaiei de venituri i cheltuieli defalcat lunar, pe primul an (2015):

INDICATORI
CA net
Venituri T
I. exploatare
-prod. Vanduta
-variatia stocurilor
-vanzari marfuri
-prod imobilizata
-alte venituri
II. financiare
-dobanzi
-alte venituri
III. exceptionale
Cheltuieli T
I. Exploatare
-mat prime,
materiale
-chelt. materiale
cons
-apa, energie
-personal
-ch. cu lucrri si
servicii
-imp,taxe
-amortizare
-despagubiri, act
cedate
-ajustare val act circ
-ajus pt risc si chelt

Mai

Iunie

Iulie

Aug.

Sept

Oct.

Noi.

Dec.

Ian.

Feb.

Martie

Aprilie

61,819.50
72,544.20
72,544.20
1,012.50
1,974.75
60,807.00
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
73,811.42
66,699.80

62,454.75
71,515.95
71,515.95
978.75
311.25
61,476.00
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
72,322.45
65,221.75

68,574.75
77,694.80
77,694.80
756.00
370.10
67,818.75
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
75,177.68
68,088.08

68,542.50
77,389.65
77,389.65
1,012.50
97.20
67,530.00
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
75,058.97
67,980.59

92,105.25
101,707.05
101,707.05
985.50
851.85
91,119.75
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
86,248.01
79,181.00

93,815.10
102,706.65
102,706.65
702.00
141.60
93,113.10
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
87,871.24
80,815.75

93,090.30
102,051.99
102,051.99
627.75
211.74
92,462.55
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
89,733.85
82,690.05

68,218.50
77,263.50
77,263.50
1,012.50
295.05
67,206.00
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
75,144.52
68,112.54

201,780.30
210,778.28
210,778.28
100,890.15
248.03
100,890.15
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
93,227.02
86,207.05

204,286.50
213,107.18
213,107.18
102,143.25
70.73
102,143.25
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
93,999.94
86,992.12

204,868.80
213,819.09
213,819.09
102,434.40
200.34
102,434.40
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
94,124.14
87,128.62

203,528.70
212,383.82
212,383.82
101,764.35
105.17
101,764.35
0.00
8,749.95
0.00
0.00
0.00
0.00
90,134.59
83,151.56

28,888.80

27,689.25

30,700.08

30,207.09

41,331.00

43,452.75

45,191.55

30,319.50

48,210.90

48,763.73

49,152.23

45,316.43

630.00
543.00
22,694.72

346.50
548.00
22,694.72

186.00
564.00
22,694.72

481.50
654.00
22,694.72

480.00
732.00
22,694.72

180.00
545.00
22,694.72

187.50
673.00
22,694.72

481.50
673.54
22,694.72

814.50
543.65
22,694.72

931.50
658.9
22,694.72

325.00
1013.4
22,694.72

215.00
982.14
22,694.72

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

5400.00
6,743.73
1,799.55

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

II. financiare
-dobanzi
-alte chelt fin
-ajust val imob fin
III. exceptionale
Rezultatul
Curent/Brut
-exploatare
-finanaciar
-exceptional
Impozit
Rezultatul net al
exercitiului

7,111.62
7,111.62
0.00
0.00
0.00

7,100.70
7,100.70
0.00
0.00
0.00

7,089.60
7,089.60
0.00
0.00
0.00

7,078.38
7,078.38
0.00
0.00
0.00

7,067.01
7,067.01
0.00
0.00
0.00

7,055.49
7,055.49
0.00
0.00
0.00

7,043.81
7,043.81
0.00
0.00
0.00

7,031.99
7,031.99
0.00
0.00
0.00

7,019.97
7,019.97
0.00
0.00
0.00

7,007.82
7,007.82
0.00
0.00
0.00

6,995.52
6,995.52
0.00
0.00
0.00

6,983.03
6,983.03
0.00
0.00
0.00

-1,267.22
5,844.41
-7,111.62
0.00
-202.75

-806.49
6,294.21
-7,100.70
0.00
-129.04

2,517.12
9,606.72
-7,089.60
0.00
402.74

2,330.69
9,409.07
-7,078.38
0.00
372.91

15,459.05
22,526.06
-7,067.01
0.00
2,473.45

14,835.42
21,890.91
-7,055.49
0.00
2,373.67

12,318.14
19,361.95
-7,043.81
0.00
1,970.90

2,118.98
9,150.97
-7,031.99
0.00
339.04

117,551.26
124,571.23
-7,019.97
0.00
18,808.20

119,107.24
126,115.06
-7,007.82
0.00
19,057.16

119,694.95
126,690.47
-6,995.52
0.00
19,151.19

122,249.23
129,232.26
-6,983.03
0.00
19,559.88

-1,064.46

-677.46

2,114.38

1,957.78

12,985.60

12,461.75

10,347.24

1,779.94

98,743.06

100,050.08

100,543.76

102,689.35

Din tabelul de mai sus putem vedea, schimbrile care apar n primul an, n
primele dou luni se se vede c firma nu are profit chiar dac are pierderi, destul de
mari, care au fost ateptate. Iar n urmtoarele luni se vede o cretere lent pn n
luna mai, cnd apare o cretere brusc, dup care urmeaz o stagnare, chiar scdere.
Din luna augus ns ajungem la un profit mare, deorece omenii se ntorc din vacan i
cafeneau a ajuns s fie cunoscut. Iar din octombrie se menine profitul constant, ntrun nivel ridicat.
Previzionarea situaiei de venituri i cheltuieli n primii trei ani de funcionare:
INDICATORI
CA net
Venituri T
I. exploatare
-prod. Vanduta
-variatia stocurilor
-vanzari marfuri
-prod imobilizata
-alte venituri
II. financiare
-dobanzi
-alte venituri
III. exceptionale
Cheltuieli T
I. Exploatare
-mat prime, materiale
-chelt. materiale cons
-apa, energie
-personal
-ch. cu lucrri si servicii
-imp,taxe

2015
1,423,084.95
1,532,962.14
1,532,962.14
414,319.65
4,877.79
1,008,765.30
0.00
104,999.40
0.00
0.00
0.00
0.00
1,006,853.79
922,268.87
469,223.30
5,259.00
8,130.63
272,336.58
64,800.00
80,924.76

2016
1,804,926.65
1,895,295.24
1,889,566.74
680,679.65
12,105.41
1,124,247.00
0.00
72,534.69
5,728.50
4,597.50
1,131.00
0.00
1,596,559.39
1,472,419.35
977,202.00
7,969.05
12,482.31
272,336.58
95,700.00
85,134.81

2017
2,508,644.46
2,627,187.28
2,617,685.71
1,190,931.81
16,491.71
1,317,712.65
0.00
92,549.54
9,501.57
8,014.47
1,487.10
0.00
2,251,282.43
2,130,351.37
1,562,145.64
14,364.65
15,801.00
301,970.97
114,600.00
95,315.48

-amortizare
-despagubiri, act cedate
-ajustare val act circ
-ajus pt risc si chelt
II. financiare
-dobanzi
-alte chelt fin
-ajust val imob fin
III. exceptionale
Rezultatul Curent/Brut
-exploatare
-finanaciar
-exceptional
Impozit
Rezultatul net al exercitiului

21,594.60
0.00
0.00
0.00
84,584.93
84,584.93
0.00
0.00
0.00
526,108.35
610,693.28
-84,584.93
0.00
84,177.34
441,931.01

21,594.60
0.00
0.00
0.00
124,140.04
124,140.04
0.00
0.00
0.00
298,735.85
912,364.74
-118,411.54
0.00
47,797.74
250,938.12

26,153.64
0.00
0.00
0.00
120,931.07
120,931.07
0.00
0.00
0.00
375,904.85
1,055,540.08
-111,429.50
0.00
60,144.78
315,760.07

Acest garfic ne prezint variaia n trei ani a profitului estimat. n ultimul an


este cel mai mare, chiar dac la nceputul anului avem chiar i pierdere. Acest lucru
poate fi cauzat de curiozitatea oamneiilor, pentru c n primii doi ani profitul nu era
aa de mare. n primul an profitul e 31%, n al doilea an scade pn la 14%, iar n
ultimul an ajunge la valoarea maxim de 55%
Toi indicatorii prezentai scot n eviden profitabilitatea investiiei chiar i n
condiiile n care am accesat un mprumut mare. Posibilitatea de a rambursa creditul
n cinci ani e mare, deoarece rambursarea a ntregii sume va uura activiatea respectiv
va mrii profitul firmei.

Previzionarea situaiei Bugetului n primii trei ani de funcionare:


INDICATORI
Activ Total
I. active imobilizate
-imob. Necorporale
-imob. Corporale
-imob. Financiare
II. active circulante
-stocuri
-creante
-sume de incasat de la
societati
Din cadrul grupului
-disponiblitati
III. conturi de regularizare
IV. Cheltuieli in avans
Pasiv Total
I. capitaluri proprii
-capital social
-diferente de reevaluare
-rezultatul reportat
-rezultatul exercitiului
-rezerve
II. Provizioane pt riscuri
III. Datorii total
-imprumuturi term sc.
-imprumuturi term lg.
-furnizori asimilati
-efecte de comert de platit
-sume platite de soc din
cadrul gr.
-alte datorii (fisc incl)
IV. Conturi de regularizare

2015
565,058.22
113,151.00
42,300.00
70,851.00
0.00
125,968.64
4,877.79
0.00

2016
744,645.53
90,787.31
59,649.00
23,005.31
8,133.00
214,990.77
8,070.27
65,122.50

2017
1,130,515.64
107,115.92
63,648.00
31,491.62
11,976.30
329,417.75
10,994.48
86,841.98
0.00

121,090.85
0.00
325,938.59
564,758.22
8,550.00
300.00
0.00
4,500.00
0.00
3,750.00
2,400.00
553,808.22
0.00
84,584.93
469,223.30

0.00
0.00

141,798.00
0.00
438,867.45
744,645.53
7,905.00
300.00
0.00
3,900.00
0.00
3,705.00
2,512.50
734,228.03
0.00
82,760.03
651,468.00

231,581.30
0.00
693,981.98
1,130,515.64
6,150.00
600.00
0.00
5,550.00
0.00
0.00
2,314.50
1,122,051.14
0.00
80,620.71
1,041,430.43

0.00
0.00

0.00
0.00
0.00

3.3.2.Proiectarea fluxului de numerar pentru anii previzionai


Procesul investiional este un proces economic complex ce presupune adesea
un mix de resurse financiare, materiale i umane substaniale. Faptul c toate aceste
resurse sunt limitate, oblig pe factorii de decizie s gaseasc combinaia optim a
acestora n vederea eficientizrii proceselor economice. Alocarea resurselor de capital
ntr-un proiect de investiii fr o analiz prealabil a eficienei unei astfel de decizii
poate conduce la pierderea total sau parial a capitalului investit. Exist permanent
preocupare din partea specialitilor pentru gsirea unor indicatori adecvai, n masur

sa ofere o imagine ct mai complet asupra eficienei unui proiect de investiii i care
s permit luarea unor decizii corecte n privina alternativelor de finanare sau
plasament de capital existente.
De aceea n primul rnd avem nevoie de a analiza fluxul de numerar, pentru a
vedea c firma este renatabil. Dar nu numai o firm poate s fie rentabil dar nu i
solvabil, acesta ar nsemna c nu are lichiditi pentru a finana. Pentru date necesare
folosim contul de profit i pierdere, n care apar toate intrrile i ieirile de numerar. n
urmtorul tabel prezint datele necesare pentru aceast analiz.
DENUMIRE
Total intrari in numerar

2015

2016

2017

1,808,362.14

1,895,295.24

2,627,187.28

275,400.00

0.00

0.00

1,532,962.14

1,889,566.74

2,617,685.71

0.00

5,728.50

9,501.57

1,383,610.76

2,074,275.24

2,868,891.93

Active fixe

113,151.00

90,787.31

107,115.92

Cresterea activelor curente

125,968.64

214,990.77

329,417.75

Chelt. Comerciale

922,268.87

1,472,419.35

2,130,351.37

Impozit pe profit

84,177.34

47,797.74

60,144.78

Chelt. Cu dobanzi

84,584.93

124,140.04

120,931.07

Sume rambursat pt. imprumut

53,460.00

124,140.04

120,931.07

424,751.38

-178,980.00

-241,704.65

Inrari de fonduri
Venituri din expoatare
Venituri financiare
Total iesiri din numerar

Surplus

Flux de numerar cumulat


424,751.38
245,771.38
Analiz grafic pentru fluxul de numerar pentru anii de previziionai

4,066.73

Din aceste proiectri putem prevede c fluxul de numerar e pozitiv, dar n


ultimii doi apare o scdere, ajungnd ca veniturile s se egaleze cu cheltuielile. Acest
lucru nseamn c obinerea unei credit, n urmtoarii ani ar ngreuna activitatea
firmei. Firma poate s ajung chiar i n pierdere dac nu o s se reduc cheltuielile,
sau nu mrete veniturile. Viteza de rotaie a activelor circulante e n cretere care e
benefic firmei, dar pe lng aceste venituri ncasate de la clieni trebuie s semnm
contracte cu furnizorii n privina de a face publicitate, acesta aduce venituri n plus.
3.4. Previziunea performantelor
3.4.1. Situaie previzionat a pragului de rentabilitate
Aceast analiz e foarte important pentru a primii o viziune clar asupra
situaiei financiare i pentru adaptarea corect a deciziilor, de aceea trebuie s
calculm pragul de rentabiliate a firmei. Acest indicator financiar care exprim acel
nivel de activitate (volum i valoare a produciei) pentru care firma nu obine nici
profit nici pierdere (punctul n care ncasrile firmei sunt egale cu costurile totale de
producie - fixe i variabile). Pentru fiecare ipotez de pre de vnzare, aceast metod
permite determinarea volumului produciei care trebuie realizat sau a cotei de pia
care trebuie catigat pentru ca firma s devin profitabil. Pragul de rentabilitate
poate fi calculat pe ansamblul intreprinderii sau pe diferite produse i activiti. Mai
este cunoscut i sub numele de punct mort.
n acest caz vom calcula pe ansamblul ntreprinderii, pe fiecare an n parte.

PR =

CF
;
1 MB

PR

IS 1
100 .
V

PR = prag de rentabilitate;
IS = interval de siguran;
V = venituri;
MB = Marja brut, calculat ca i raport
ntre costuri variabile i cifra de afaceri
CF = costuri fixe;

n tabelul urmtor prezint toate datele necesare pentru calcualrea pragului de rentabiliate:

ANUL DE REFERINA
DENUMIRE
Cifra de afaceri
Alte venituri
Total venituri
Chelt. Variabile aferente
veniturilor
Marja bruta
Cheltuieli fixe
Rezultatul current

2015
1,423,084.95
104,999.40
1528084.35

2016
1,804,926.65
78,263.19
1883189.835

2017
2,508,644.46
102,051.11
2610695.57

827,743.64
0.58
179,110.16
526,108.35

1,342,642.44
0.74
253,916.95
298,735.85

1,973,796.73
0.78
277,485.71
375,904.85

Calcularea pragului de rentabilitate i intervalului de siguran pentru anul 2015

PR

CF
179110,16

426452,76
1 MB
1 0,58

PR
426452.76

IS 1
* 100 72,1%
* 100 1
V
1528084,35

Calcularea pragului de rentabilitate i intervalului de siguran pentru anul 2016

PR

CF
253916.95

976603.65
1 MB
1 0.74

PR
976603.65

IS 1
* 100 1
* 100 48,2%
V
1883189
.83

Calcularea pragului de rentabilitate i intervalului de siguran pentru anul 2017

PR

CF
277485.71

1261298.68
1 MB
1 0.78

PR
1261298.68

IS 1
* 100 1
* 100 51,7%
V
2610695.57

Conform calculelor fcute, att din punct de vedere analitic ct i a proieciei


grafice, pentru pragul de rentabilitate se va constata c nivelul de rentabilitate ce se va
realiza de societate pentru anii previzionai (perioada cuprins ntre anii 2015 - 2017), va
asigura un interval de siguran destul de mare (Is an 2010 = 72,1%, Isan 2011 = 48,2,%, Isan 2012
= 51,7%). n anul 2016 pe care se fceau estimrile acest interval a prezentat cea mai
mic pondere. Cheltuielile fixe fiind prea mari, pe care n acel an trebuie s reducem
neaprat, ca s nu avem probele. Aceste intervale sunt cresctore, care sunt eficiente
pentru socieatate, deoarece avem un interval mai mare de variaie. Cu aceste intarvale e
mai uor de suportat influenele negative nefavorabile, mai ales n primii ani de
funcionare. Majorarea materiilor prime, produselor, salariile au efecte negative, deoarece
aceast firm este obligat s le plteasc i n cele mai multe cazuri nici nu are
capacitatea de a modifica n funcie de nevoile ei.
Astfel societatea va avea o pia bun i anse mari de a funciona fr probleme
de mari amploare.

3.4.2. Analiza indicatorilor financiari


Pentru a avea o viziune mai calar asupra situaiei previzionate avem nevoie de a
analiza unor indicatori financiari, care ne vor arat cum ar modifica situaia de la an la
an. n urmtoarele v prezint evoluia acestor indicatori financiari:

ANUL DE REFERIN
INDICATORI

2015

2016

2017

Marja Comerciala=

1,003,506.30

1,116,277.95

1,303,348.01

Valoarea Adaugata=
Excedentul brut din
exploatare=

880,549.82

723,678.69

818,224.89

527,288.48

366,207.30

420,938.45

Rezultatul exploatarii=

610,693.28

417,147.39

487,334.35

Rezultatul curent=

526,108.35

298,735.85

375,904.85

Rezultatul brut=

526,108.35

298,735.85

375,904.85

Rezultatul net=

441,931.01

250,938.12

315,760.07

Acesti indicatori, cresc n fiecare an care este un rezultat bun, deoarece ne arat,
c firma e profitabil, dar nu numai. Creterea acestor valori rezult din creterea cererii
pe piaa restaurantelor, adic oamenii vor s consume mai mult i s se simt bine n
restaurant, prefer restaurantul nostru fa de celelalte. Firma are o capacitate bun de
autofinanare, care rezult din excedentul brut cresctor, avnd o situaie financir bun.
n urmtoarele tabele trebuie s analizm schimbrile, modificrile aprute n
bilanul respectiv n bugetul de venituri i cheltuieli previzionate pe primii 3 ani de
funcionare. Aceste analize sunt foarte importante din punctul de vedere al societii,
deoarece de aici putem previziona situaia fianciar, iar n cazul unor situaii rele putem
previne mai uor, cu modificri bune folosite la timp.

INDICATORI
Rata activelor imobilizante=
Rata imobilizarilor corporale=
Rata imobilizarilor necorporale=
Rata activelor circulante=
Rata stocurilor=
Rata creantelor=
Rata disponibilitatiilor=
Rata lichiditatii generale=
Rata lichiditatii partiale=
Rata lichiditatii imediate=
Solvabilitate generala=
Solvabilitatea patrimoniului=

ANUL DE REFERIN
2015
2016
0.200
0.122
0.626
0.253
0.37384
0.65702
0.223
0.289
0.039
0.038
0.000
0.303
0.961
0.660
0.268
0.330
0.258
0.318
0.258
0.218
1.020
1.014
0.015
0.011

2017
0.095
0.294
0.59420
0.291
0.033
0.264
0.703
0.316
0.306
0.222
1.008
0.005

Rata activelor imobilzante e n scdere, care nu e o problem deoarece firma nu


este axat pe producie, ci pe prestri servicii. n primul an rata activelor corporale e trei
sferturi, fa de rata activelor necorporale, care n urmtorii ani se schim invers
proporional. Iar rata activelor circulante are o evoluie ascendent, ajungnd la o cot de
30%
Rata lichiditii generale este mult prea sczut, n primul rnd c firma nu are
creane n primul an, dar nici lichiditi prea mari. n viitor trebuie s adopteze o politic
care s ajute s cresc aceste active circulante ca s poate s finaneze datoriile pe termen
scurt. Acesta rezult i din rata lichiditii imediate sczute.

INDICATORI
Kapital permanent=
Kapital proprii=
Situatie neta=
Fond de rulment=
Nevoia de fond de rulment=
Trezoreria neta=
Viteza de rotatie NFR=
Viteza de rotatie FR=
Rata de finantare a stocurilor=
Rata de finantare a act. Circ.=
Rata de finantare a NFR=
Rata de autofinantare a act.=

ANUL DE REFERIN
2015
2016
95,534.93
93,177.53
10,950.00
10,417.50
11,250.00
10,417.50
-17,616.08
2,390.22
-464,345.51
-578,275.23
446,729.43
580,665.45
-119.10
-116.94
-4.52
0.48
-3.61
0.30
-0.14
0.01
0.04
0.00
0.02
0.01

2017
89,085.21
8,464.50
8,464.50
-18,030.71
-943,593.98
925,563.27
-137.29
-2.62
-1.64
-0.05
0.02
0.01

Datorit creterii valoriilor capitalurilor proprii situaia net este pozitiv dar
scade n fiecare an, cheltuielile fiind n cretere.
Fondul de rulment n acest caz sunt negative, care ne arat c societatea are nevoie
de fonduri, deoarece singur nu poate finana activele imobilizante, care sunt prea mari.
Nevoia de fond de rulment fiind negativ ne arat c societatea are mare nevoie de
fonduri, c pe termen lung nu poate s finaneze activitatea.
n cazul trezoreriei nete se constat o evoluie pozitiv cresctoare, ceea ce indic
existena unui surplus de lichiditi.
INDICATORI

ANUL DE REFERIN

2015
2016
2017
K perm./Act. Imob=
0.844
1.026
0.832
K propriu/T pasiv=
0.019
0.014
0.007
K perm./T pasiv=
0.169
0.125
0.079
K propriu/K perm=
0.115
0.112
0.095
Indicatoarea financiara=
0.885
0.888
0.905
Gradul de indatoare=
0.981
0.986
0.993
Ponderea datoriilor pe term sc.=
0.847
0.887
0.928
Ponderea datoriilor pe term. Lg.=
0.153
0.113
0.072
Gradul de ndatorare fiind mare, marea parte din veniturile firmei ajung la
achitarea datoriilor. Totui ponderea datoriilor pe termen scurt sunt mult prea mari, fa
de cele pe termen lung, pe care le creaz creditul bancar. Firma trebuie s reduc aceste
datorii pe termen scurt, deoarece gradul de ndatorare e prea mare, firma ajunge s nu fie
rentabil.
INDICATORI
Durata de rotatie a stocurilor=
Stoc/CA
Durata de rotatie a creantelor=
Creante/CA
Rentabilitatea comerciala=
Rentabilitatea financiara=
A.N.C.=

ANUL DE REFERIN
2015
2016
1.234
1.610
0.003
0.004
0.000
12.989
0.000
0.036
36.97
16.55
5,168.78
3,174.42
11,250.00

10,417.50

2017
1.578
0.004
12.462
0.035
14.98
5,134.31
8,464.50

Evoluia stocurilor este n cretere, nu e de mirare c i ponderea din cadrul


activelor crete. n primul an societatea nu are creane, acestea ocup un procent cresctor
din activele societii.

3.4.3. Analiza situaiei finaciare pentru aprecierea riscului de faliment


n activitatea practic, ntreprinderile se pot confrunta cu dificulti de plat, care
pot fi temporare sau ocazionale, ct i permanente.
n cazul existenei unor dificulti permanente de plat a obligaiilor fa de teri,
se poate vorbi de o fragilitate economic i financiar a firmei, cu influene negative
asupra solvabilitii acesteia.

Analiza multivariabil presupune utilizarea unor date cantitative privind situaia


companiei, pentru a realiza un punctaj financiar, n vederea aprecierii financiare generale.
Cea mai utilizat metod de ctre mediile bancare i financiare pentru propriile
evaluri de credite este metoda " scorurilor ", bazat pe modelul " Z ", care permite
poziionarea rapid a riscului de faliment pe care l reprezint beneficiarii de credite.
Aceast metod constituie un instrument de detectare a riscului de faliment pentru o
societate comercial, respectiv care este probabilitatea ca aceasta s fie ntreprindere
normal.
Metoda cel mai des folosit se bazeaz pe modelul Z dezvoltat n SUA n 1968 de
profesorul Altman. Acest model a folosit informaii, n urma studierii unui larg eantion
de companii, att din rndul celor care au dat faliment, ct i a celor care au supravieuit,
toate fiind din domeniul manufacturier. El afirm c analiza bazat pe mai multe variabile
cu ajutorul a 5 indicatori permite prevederea a 75% din falimente cu 2 ani nainte de
producerea acestora.
Taffler a obinut urmtorul model:
Z = C0 + C1Profit nainte de impozitare + C2 Active circulante + C3Obligaii
curente +C4 Active circulante lichide .
Unde C0 i C4 sunt constante.
Potrivit lui Taffler (1991) un scor pozitiv nseamn c firma este sntoas cel
puin pe termen mediu iar un scor negativ implic un risc relativ ridicat de faliment.
Modelul "Z" al lui Altman se prezint astfel:
Z = 1,2 XI + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 + 1,0 X5
n care variabilele XI,...,X5 sunt indicatori economico-financiari, iar constantele cu
care sunt amplificai indicatorii sunt de natur statistic i exprim ponderea sau
importana variabilei n evaluarea riscului de faliment.
Analiza multivariabil a situaiei economice a societilor comerciale
X1 =

Capital circulant
Total activ

indic o msura a flexibilitii companiei. Cu ct rezultatul acestui raport, daca


este mai mare, cu att capitalul circulant este mai bine folosit. Indic ct de
eficient este utilizat capitalul circulant

msoar capacitatea de finanare intern a companiei; este recomandat ca valoarea


raportului sa fie ct mai mare.

semnific rata de rentabilitate economica sau de eficien a utilizrii activelor;


raportul este dorit sa fie cat mai mare.

exprim gradul de ndatorare a companiei prin mprumuturile pe termen lung. n


practica evalurii companiilor din ara noastr, la numrtorul raportului se
utilizeaz capitalul social; rezultatul raportului se recomand s fie ct mai mare.
X5 =

Cifra de afaceri
Total activ

msoar randamentul activelor, indicator de eficien economic a utilizrii


acestora i exprima rotaia activului total n cifra de afaceri. Cu ct activitatea este
mai eficient, cu att vnzrile vor fi mai mari, iar activele se vor renoi mai
repede n cifra de afaceri.
Aprecierea riscului pe baza modelului Altman (1968)
Scorul Z Tipul Companiei Observaii
2.99 Continuarea exploatrii Limita superioara
2.78 Continuarea exploatrii
2.68 Continuarea exploatrii
2.67 Faliment

2.10 Faliment
1.98 Faliment
1.81 Faliment Limita inferioara
n concluzie, interpretarea scorului "Z" este aceasta :
Faliment 1,81 > R > 2,99 Situaie favorabil
Aplicarea modelului Z pe anul 2015 previzionat

X1

Capital circulant
125968.63

0,22
Total activ
565058.22

X2

Pr ofit reinvestit
83643.33

0,14
Total activ
565058.22

X3

Pr ofit ina int ea platii imp. si dobandei


607355.73

1,07
Total activ
565058.22

X4

Capitaliza rea bursiera


300

0.003
Dat. pe termen lung
84584.92

X5

Cifra de afaceri 1423084.95

2,518
Total activ
565058.22

Z = 1,2 x 0,222 + 1,4 x 0,148 + 3,3 x 1,074 + 0,6 x 0,003 + 1,0 x 2,518
Z = 6,53
Deoarece Z > 3, n cazul nostru chiar i dublu, aceasta nseamn c societatea va
fi capabil ca s finaneze i singur activitile necesare, fr un alt credit. Poate s
finaneze singur, va vea capacitatea de a produce profit. Va desfura o activitate
profitabil, firma fiind rentabil, deoarece activele fiind folosite eficient. Activitatea fiind
eficient ansa de a rennoi n timp scurt a activelor e mai mare.

CONCLUZII I PROPUNERI
CONCLUZII

Obiectivele cercetrii, menionate n introducere, au fost realizate, astfel:


Obiectivul 1: Documentarea n ceea ce privete identificarea principalelor aspecte
teoretice ale managementului investiiilor.
Rezultatul documentarii se prezint n capitolul 1, intitulat Concepte privind
managementul investiiilor.
Obiectivul 2: Elaborarea ideii de afacere a SC Cumba SRL
Ideea de afacere este deschiderea unui restaurant n forma unei corbii, care va
avea ca obiectiv satisfacerea pe deplin a exigenelor gastronomice ale clienilor. Am
realizat un plan de afaceri prin care am descris toate etapele pe care restaurantul trebuie
s le urmeze pentru nceperea activitii i a devenii cunoscut pe aceast pia.
Restaurantul trebuie s se adapteze noilor cerine ale mediului de afaceri i trebuie
s aib n vedere toate schimbrile acesteia.
Rezultatul analizei este prezentat n capitolul 2, intitulat Prezentarea
ntreprinderii mici.
Obiectivul 3: Analiza mediului concurenial al restaurantului SC Cumba SRL
Principalele rezultate obinute au fost:analiz mediului extern, analiza mediului
intern, analiza SWOT.
Obiectivul 4: Realizarea unui studiu de pia pentru SC Cumba SRL
Studiul a fost realizat prin folosirea de chestionare aplicate telefonic clienilor,
prin intermediul firmei Operations Research cu sediul n Cluj-Napoca. Principalele
aspecte privind realizarea acestui studiu au dus la urmtoarea concluzie:
Obiectivul 5: Previziunile financiare ale SC Cumba SRL
Am analizat modul n care restaurantul ar putea desfura activitatea n viitor, ce
rezultate ar putea obine, i datorit cror factori.Adic, am realizat o previziune a
bugetului de venituri i cheltuieli i o previziune a performanelor.
Obiectivul 6: Stabilirea unei serii de propuneri care vor conduce la mbuntirea
managementului investiiilor din cadrul societii S.C. Cumba S.R.L.
Pe baza informaiilor colectate am fcut propuneri cu privire la ceea ce ar trebui
fcut, pentru a se ajunge la ndeplinirea obiectivelor fixate:

cot de pia de 20%;

5% n primul an de funcionare;

15% n al doilea an.

obinerea unei rate a profitului de 35% ;

gradul de acoperire a pieei de 25%.

PROPUNERI
1) Referitor la angajarea de personal calificat, aceasta cuprinde:

Recrutare

Selecie adecvat
Personalul calificat este foarte important, pentru c restaurantul s devin renumit,

de calitatea mncrurilor specifice, pe care le va oferi.


2) Referitor la promovarea restauratului, lund n considerare c pe zi ce trece
concurenta devine tot mai acerba n domeniul restaurantelor, trebuie s ne focusm pe
metodele de promovare a serviciilor i produselor de calitate oferite. Pentru a ajuta n
promovarea imaginii dm cteva idei de marketing pentru restaurant, de la metode clasice
pn la cele contemporane:
- realizarea unui site pentru restaurant, un site cu informaii utile pentru viitorul
client (meniu, orar, poze, descriere, oferte) i mai mult un site optimizat care s ofere un
loc bun n cutri
- crearea unui blog cu reete din restaurant, cu descrieri a evenimentelor etc .
Acesta va avea ca i avantaje apropierea de client i rezultate mai bune n cutrile din
Google.
- scrierea pe forumuri i distribuirea articolelor n portale specializate i pe siteurile de socializare
- oferirea din cnd n cnd de cupoane de reduceri (nu foarte des, ci doar cnd
vom dori s promovm un produs nou, un eveniment, un alt specific etc)
- distribuirea unor obiecte de folosina individual cum ar fi: agende, calendare,
pixuri, brelocuri, brichete, mape etc.,

- oferirea unor mese gratuite pentru clienii fideli, respectiv cei care n mod
constant servesc masa n unitatea respectiv
- oferirea unor servicii la preuri mai reduse n zilele n care restaurantul nu are un
grad de ncrcare suficient (anumite zile din cursul sptmnii sau dup caz, n weekend
sau n afara sezonului
- oferirea promoionala, gratuit, a noilor produse introduse n oferta unitilor
respective
-

Crearea de pliante atractive cu specialitile i ofertele i distribuirea lor n

mod eficient
-

Articole n presa local, mai eficace dect presa naional deoarece se afla mai

aproape de client i costurile sunt mai acceptabile


-

presa gratuit, cunoscut i la noi n ultimul timp prin anunuri gratuite,

limitate nsa ca spaiu


-

publicaiile tehnice i profesionale, care se adreseaz unor clieni, inte foarte

televiziunea, n plin ascensiune i cu cereri din ce n ce mai importante pentru

precise
orele de maxim audien
-

radio-ul, mesajele prin radio pot avea o audien i eficiena maxim datorit

numrului mare de asculttori


-

afiajul, realizat prin afie i panouri are impactului cel mai eficient, cel mai

garantat, cel mai dinamic.


3) Referitor la achiziionarea de aparatur nou pentru echiparea buctriei dar
mai ales achiziionarea unui sistem touchscreen POS pentru restaurant. Conine soft
pentru bar ct i pentru buctrie i soft pentru gestiune

APORTUL PROPRIU
Aportul propriu n prezenta lucrare se concretizeaz n:

Analiza mediului extern i intern a SC Cumba SRL

Analiza indicatorilor financiari ai SC Cumba SRL

Analiza situaiei financiare pentru aprecierea riscului de faliment a SC Cumba


SRL

Realizarea bugetului de venituri i cheltuieli a SC Cumba SRL

Proiectarea fluxului de numerar pentru anii previzionai a SC Cumba SRL

Realizarea situaiei previzionate a pragului de rentabilitate a SC Cumba SRL

Analiza SWOT a SC Cumba SRL

BIBLIOGRAFIE

A. LUCRRI ELABORATE DE AUTORI ROMNI I STRINI:

Burdus Eugen, Tratat de management.Ediia a II-a, Editura Pro Universitaria,


2013

Chatterjee Sayan, Strategii de evitare a eecului, Editura All, 2009.

Cruceru, G. (2013): Simulare si modelare economica, Curs in tehnologia ID-IFR


Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, ISBN: 978-973-163-991-8

Doval, E. (coordonator), Negulescu, O., Manea, D. (2011) Fundamentele


managementului financiar, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
ISBN 978-973-163-612-2, 153 pagini.

Doval, E.(2009) Analiza strategic a mediului concurenial. Ed. A 2-a revizuit i


adugit. Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, ISBN 978-973-163375-6, 184 pagini

Doval, E. (2008) Previziunea economica in managementul firmei, Editura FRM


Editura FRM, Bucureti

Doval, E. (2008) Managementul investiiilor. Editura Fundaiei Romnia de


Mine, Bucureti, ISBN 978-973-163-304-6, 336 pagini

Dragomir C., (2013), Comunicare i negociere n afaceri, Editura Fundaia


Romnia de Mine, Bucureti, ISBN 978-606-20-0172-8, 205 pag.

Dragomir C., (2009), Metodologia cercetrii tiinifice n management, ed. a II-a,


revizuit i completat, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, ISBN
978-973-725-912-7, 168 pag.

Dragomir C., (2008), Managementul afacerilor, Editura Fundaia Romnia de


Mine, Bucureti, ISBN 978-973-163-180-6, 275 pag.

Drucker Peter, The essential Drucker. Selecie din lucrile de management ale lui
Peter F. Drucker, Editura Meteor Press, 2010.

Giurgiu Aurel-Ioan, Finanele Firmei, Editura Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2000.

Gladwell Malcom (Autor), Henegar Irina (Traductor), Blink- decizii bune n 2


secunde, Editura Public, 2011.

Grigorescu Adriana, Practica managementului proiectelor, Editura Uranus, 2009

Kaiser Robert, Riscurile accenturii punctelor forte, Editura Curtea Veche, 2011.

Kotler Philip, Managementul Marketingului, Ediia a IV-a, Editura Teora,


Bucureti, 2005.

Lock Dennis, Managementul proiectului, Editura Regia Autonom Monitorul


Oficial, 2010.

Maxim Emil, Strategie i planificare strategic. Proiect economic, Editura


Sedcom Libris, 2010.

Negrua Adina Letiia, Principii i concepte fundamentale n managementul


organizailor, Editura Alma Mater, Cluj-Napoca, 2005.

Pnzaru Stelian (2013) Management general, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,


Bucureti, ISBN 978-973-163-710-5,168 pg.

Pnzaru Stelian, tefnescu Roxana (2013) Managementul produciei, Ed.


Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, ISBN 978-606-20-0176-6, 186 pg.

Patriche D., Bob C., Bicusi A., Planul de afaceri, Buletin economico-legislativ
nr. 6/1996, Editura Tr. Economic, Bucuresti.

Popa Ion, Burdus Eugen, Fundamentele managementului organizaiei, Ediia a


III-a, Editura Pro Universitaria, 2013

Postavaru Nicolae, Din secretele managementului integrat pentru IMM, Editura


Matrixrom, 2011.

Rusu Georgel, Sinergia Instrumentelor de management, Editura Paralela 45,


2012.

tefnescu R., (2007), Management operational, Editura Fundaia Romnia de


Mine, Bucureti, ISBN 978-973-725-795-6, 215 pag.

Tanu Adrian Dumitru, Management strategic.De la teorie la practic, Ediia 3,


Editura CH Beck, 2011.

Wagner Rodd, Harter K. James, Ph. D, Cele 12 elemente ale managementului


performant, Editura All, 2009.

*** Mediul Internet, www.fonduri-ue.ro


*** Mediul Internet, www.insse.ro, site-ul oficial al Institutului Naional de
Statistic.

B. Legi i documente oficiale:


1.Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului, Monitorul Ofiical al Romniei,
Emitent Parlamentul, 5 noiembrie 1990.
2. Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale, Monitorul Oficial al Romniei,
Emitent Parlamentul, 16 noiembrie, 1990