Sunteți pe pagina 1din 69

EVALUAREA PERFORMANELOR

PROFESIONALE

CUPRINS
CAPITOLUL I NECESITATEA I ROLUL RESURSELOR UMANE N
CADRUL ORGANIZAIEI.......................................................................................2
1.1.CONCEPTUL DE RESURSE UMANE....................................................................................2
1.2.ROLUL RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIE..........................................2
1.3.OBIECTIVE, ATRIBUII I SARCINI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE...........................................................................................................................................5

CAPITOLUL
II
IMPORTANTA I
CONINUTUL
EVALURII
PERFORMANELOR PROFESIONALE..............................................................7
2.1. SEMNIFICAIA I ROLUL EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE.........7
2.2.DEFINIREA I CARACTERISTICILE EVALURII PERFORMANELOR
PROFESIONALE..........................................................................................................................10
2.3. EVALUAREA FORMAL SAU INFORMAL A PERFORMANELOR
PROFESIONALE..........................................................................................................................12

CAPITOLUL III OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR


PROFESIONALE.....................................................................................................14
3.1.TIPOLOGIA OBIECTIVELOR EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE....14
3.2.ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE...17

CAPITOLUL IV METODE I TEHNICI DE EVALUARE A


PERFORMANELOR PROFESIONALE............................................................19
4.1.TIPOLOGIA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A PERFORMANELOR
PROFESIONALE..........................................................................................................................19
4.2.CRITERII DE EVALUARE I STANDARDE DE PERFORMAN..................................25
4.2.1. CRITERII DE PERFORMAN....................................................................................25
4.2.2. STANDARDE DE PERFORMAN.............................................................................26

CAPITOLUL V CONSECINELE PROCESULUI DE EVALUARE A...........27


PERFORMANELOR PROFESIONALE............................................................27
5.1.CATEGORII DE EVALUATORI.............................................................................................27
5.2. SURSE DE ERORI ALE PROCESULUI DE EVALUARE...................................................30
5.3. MODALITI DE PREVENIRE SAU ESTOMPARE A SURSELOR DE ERORI.............34
5.4.RECOMANDRI PRIVIND SISTEMELE DE EVALUARE A PERFORMANELOR......35

CAPITOLUL VI EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE LA


S.C.URSUS BREWERIESS.A. CLUJ NAPOCA...............................................38
6.1. SCURT ISTORIC....................................................................................................................38
6.2. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE LA S.C. URSUS
BREWERIES S.A. CLUJ NAPOCA.............................................................................................42

CONCLUZII..............................................................................................................54
ANEXE.......................................................................................................................56
BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................65

CAPITOLUL I NECESITATEA I ROLUL RESURSELOR UMANE N


CADRUL ORGANIZAIEI
1.1. CONCEPTUL DE RESURSE UMANE
Omul este msura tuturor lucrurilor, ceea ce nseamn c omul este capabil s integreze
orice solicitri prezente sau viitoare pe care trebuie s le fac i este capabil s rspund tuturor
acestor solicitri. n cadrul unei organizaii omul este elementul de baz i de aceea acesta trebuie
tratat cu respect, indiferent de poziia pe care o ocup n cadrul organizaiei, i nu ca o simpl
component a factorilor de producie. Fiecare om trebuie privit ca fiind unic i astfel trebuie s se ia
n considerare aptitudinile ( acele nsuiri psihice, generale i speciale, care pot asigura reuita
profesional ), cunotinele i aspiraiile fiecruia. Omul este n permanen nconjurat de oameni,
de aceea este necesar ca ntre acetia s existe raporturi i relaii cu adevrat umane, relaii care s
conduc la rezolvarea problemelor existente la nivelul colectivelor umane, i nu la distrugerea
calitilor umane.
n centrul tuturor organizaiilor st omul. Toate celelalte resurse implicate ntr-o afacere sunt
doar de importan secundar. Fr oameni nu se pot face afaceri, iar acestea din urm nu au alt
scop dect s serveasc nevoile oamenilor.
Oamenii au roluri diferite n cadrul unei afaceri i au multe legturi cu alte afaceri. Oamenii
sunt angajaii unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clieni, creditori,
debitori i deseori sunt acionari ai unei iniiative, iar n mod frecvent ei pot avea toate aceste
atribute la un loc.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din
Managementul Resurselor Umane competena esenial pentru toi managerii. Aceast
responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le
nregistra performanele, dei toi managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea omul
este o investiie: a da omului putere, pentru ca el s acioneza eficient i eficace, s exploatezi
cunotinele individuale, talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
Trebuie nlocuite vechile practici bazate pe responsabiliti i autoritate, cu practicile care
pun accent din ce n ce mai mult pe dezvoltarea indivizilor ca membrii adevrai i cooperani ai
echipei.
Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are
nevoie de angajai competeni, bine informai, loiali, flexibili, i talentai. Managerii trebuie s se
gndeasc bine la ceea ce le ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac doresc ca performanele
s fie ridicate, iar firmele lor competitive.
Resursele umane reprezint totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale pe care oamenii le
utilizeaz n procesul muncii.

1.2.ROLUL RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI


Putem defini resursele umane ca fiind elementul creator, activ i coordonator al ntregii
activiti ce se desfoar n cadrul organizaiilor. n cadrul unei organizaii resursele umane se afl
n strns interdependen cu celelalte resurse ale acesteia (resurse materiale, financiare,
informaionale), dar nu trebuie s se realizeze o supraevaluare a resurselor umane n defavoarea
celorlalte resurse, deoarece nu s-ar mai realiza un echilibru dinamic al organizaiei.
Resursa uman reprezint nsi organizaia; fr oameni activitatea unei organizaii
nu s-ar putea realiza. Oamenii reprezint o surs vital care asigur buna funcionare a unei
2

organizaii, supravieuirea, dezvoltarea i nu n ultimul rnd succesul competiional al acesteia. Prin


intermediul indivizilor care tiu ce, cnd i cum trebuie s-i realizeze sarcinile la locul de munc,
organizaiile i ating obiectivele stabilite prin managementul strategic. Activitatea unei organizaii
este strns legat de performanele angajailor, de nivelul educaional i pregtirea profesional, de
capacitile fizice i intelectuale ale acestora, de eficiena i eficacitatea de care dau dovad, dar i
de motivaia i implicarea resurselor umane n munca pe care o prestez. Managerii organizaiilor
trebuie s neleag c fiecare individ este unic n felul su i c succesul poate fi atins numai dac
fiecare angajat este tratat cu respect, fr s i se ignore nevoile individuale. De asemenea managerii
trebuie s contientizeze c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiilor.
Resursele umane reprezint cea mai important investiie a organizaiei; resursa
uman trebuie privit ca un capital investit i trebuie nlturat n acelai timp concepia conform
creia fora de munc reprezint o surs de costuri. Managerii organizaiilor trebuie s investeasc
n resursa uman, deoarece aceasta este singura care poate asigura pe termen lung reuita i succesul
organizaiei, deci resursele umane reprezint o investiie pe termen lung.
Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei
noi, originale i valoroase, singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse
disponibile ale unei organizaii. Indivizii au capacitatea de a crea bunuri i servicii prin intermediul
creativitii, soluiilor, ideilor. Reuita organizaiilor este strns legat de ideile originale i
valoroase ale indivizilor, de performana acestora. De asemenea numai prin realizarea de bunuri i
servicii utile i de o calitate superioar, organizaiile pot ptrunde pe pia, pot s se menin i s
devin cele mai puternice.
Resursa uman reprezint un factor care trebuie motivat i antrenat n vederea
implicrii ct mai depline i profunde n realizarea obiectivelor. Mangementul unei organizaii
trebuie s aib n vedere modul de motivare i antrenare al angajailor pentru asigurarea unui succes
att pe termen lung ct i pe termen scurt. Trebuie avut n vedere ca nevoile individuale s poat fi
integrate n necesitile organizaiei.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizaiei, deoarece
importana strategic a acestora reprezint o variabil critic n succesul sau insuccesul unei
organizaii.
Putem concluziona c:
Resursa uman este singura creatoare de valori de ntrebuinare. n fapt, organizaia
reprezint celula economic de baz a societii n care se creeaz de ctre oameni produse i
servicii;
Resursa uman este singura creatoare de noi valori, nu numai sub aspect economic,
ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse, tehnologii, metode
de conducere, soluii organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului;
Resursele umane ndeplinesc un rol hotrtor n procesul de transformare
permanent a mediului natural n bunuri destinate satisfacerii nevoilor ntregii societi;
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale
depinde ntr-o msur hotrtoare de resursa uman.
Managementul competitiv al resurselor umane este esenial pentru succesul oricrei
organizaii. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerului general ct
i efului compartimentului de resurse umane, acetia avnd responsabilitatea de a se familiariza cu
problematica i procedurile utilizate n acest domeniu de ctre firmele performante, att din ar ct
i din stintate. Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor
umane, stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de resurse
umane, iar managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei
concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.

Managamentul resurselor umane are drept scop creterea permanent a potenialului


material i financiar al organizaiei printr-o valorificare superioar a potenialului su uman.
Datorit faptului c trim ntr-un secol al automatizrii i al robotizrii s-a considerat c se
va reduce sarcina fizic ce revine operatorului uman. Dar este posibil ca numrul operatorilor s fie
mai mic, dar cert este c eficacitatea lor trebuie s fie excepional. Pot s apar consecine
economice negative n cazul unei erori sau a unei ntrzieri ntr-o reacie i astfel apar costuri
suplimentare, sistarea funcionrii mainilor i instalaiilor din cadrul organizaiei. Costul unei erori
umane poate fi enorm i de aceea nivelul de calificare al oamenilor din cadrul organizaiei trebuie s
fie determinat de volumul de investiii ce revin, n medie, pe loc de munc n schimbul cel mai
ncrcat. Putem spune c robotizarea i automatizarea au sporit importana omului, deoarece acesta
trebuie s cunoasc profund procesul tehnologic i trebuie s aib un nivel nalt de pregtire.
Locul managementului resurselor umane este bine precizat n cadrul managementului
general i este foarte important de a crea o prere corect despre managementul resurselor umane,
deoarece se pune accent pe aspectele privind formele pe care le mbrac raporturile cu personalul
nelundu-se n considerare preocuparea (ncepnd cu recrutarea, selecia, ncadrarea, perfecionarea
i stimularea pe tot parcursul angajrii i terminnd cu ncetarea activitii) managementului
resurselor umane n timpul folosirii resursei umane n activitatea profesional.
Putem defini managementul resurselor umane ca reprezentnd un complex de msuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, stimularea
material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc. Aceast definiie corespunde
sistemului om-solicitri n care omul ocup locul central, iar omul este nevoit s rspund
solicitrilor tuturor factorilor. Este esenial ca ntre capacitatea organismului omenesc i factorii
solicitani s se realizeze un echilibru permanent. Am reflectat acest lucru n figura 1.1. (dup P.
Burloiu -Managementul resurselor umane)

Mediul de
munc
Condiiile
tehnice ale
muncii

Preocupri
personale
Omul

Motivaia
pentru munc

Relaiile din
colectivul de
munc

Ali factori
solicitani

Fig. 1.1.
Sistemul om-solicitri
(sursa P. Burloiu -Managementul resurselor umane)

1.3.OBIECTIVE, ATRIBUII I SARCINI ALE MANAGEMENTULUI


RESURSELOR UMANE
Obiectivele Mangementului resurselor umane constau n asigurarea i dezvoltarea
permanent a potenialului uman, pentru obinerea unor performane profesionale optime, utiliznd
cele mai adecvate metode i mijloace de munc. n cadrul unei organizaii, indiferent de modul de
organizare a acesteia, exist dou categorii de obiective i anume: obiective strategice-care vizeaz
planificarea i organizarea resurselor umane pe termen mediu i lung i obiective operaionale- care
privesc administrarea i gestionarea resurselor umane disponibile.
Atribuiile Mangementului resurselor umane se afl n strns legtur cu activitile
desfurate de acesta. Astfel c activitatea de elaborare a obiectivelor, strategiei i a politicii de
resurse umane are drept atribuii definirea misiunilor organizaiei, analiza contextului strategic,
elaborarea strategiei i a politicii de personal, formularea obiectivelor strategice. n mod sintetic,
activitile i atribuiile funciunii de resurse umane sunt incluse n tabelul 1.1.1
Sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc un manager n resurse umane sunt foarte
variate, astfel c exist oameni care se afirm ca manageri numai n anumite medii, unii sunt
eficieni numai dac conduc anumite echipe, iar alii se impun indiferent de natura colectivului
condus. Managerul rspunde de succesul sau insuccesul organizaiei pe care o conduce, deoarece el
este cel care prevede, organizeaz, antreneaz i controleaz angajaii pentru realizarea obiectrivelor
firmei. De aceea n cadrul organizaiilor, managerilor le revin mai multe roluri i anume:
rolul simbol i anume rolul de a reprezenta colectivitatea;
rolul de sistem: toate informaiile colectate de ctre angajaii si trebuie s se
ndrepte ctre el;
rolul de legtur: acesta trebuie s in o strns legtur att cu superiorii i egalii
si, ct i cu inferiorii;
rolul de purttor de cuvnt;
rolul de iniiator ;
rolul de mediator al conflictelor;
rolul de ndrumtor.
Managementul resurselor umane impune un raport ntre oameni, lucru care duce la o situare
ntr-o anumit poziie de ordonare unii fa de ceilali. Succesul unei organizaii depinde n cea mai
mare msur de funcionarea relaiilor dintre membrii acesteia, precum i de atmosfera care se
creaz la locul de munc. De aceea managerul trebuie s in cont dac: atmosfera la locul de
munc este una plcut sau ncordat i tensionat? Cine conduce i cum conduce i care sunt
rezultatele care se obin? Membrii colectivului lucreaz eficient n echip? Care sunt performanele
pe care le ating?
Deoarece oamenii n cadrul unei organizaii sunt centrul acesteia, managerul resurselor
umane trebuie s recunoasc valoarea angajailor si, s acorde posibilitatea de afirmare
profesional, s respecte personalitatea fiecruia i de asemenea, indiferent de statutul profesional
pe care l ocup un individ n cadrul firmei, acesta trebuie respectat. Principiul de baz n munca cu
oamenii este de a-i trata ca oameni contieni , liberi i stpni pe viaa lor.
Profitul i succesul unei organizaii depinde de angajaii acesteia, de aceea cei care conduc
resursele umane trebuie s se ocupe de ctigarea ncrederii angajailor, pentru ca acetia s ofere
tot ce este mai bun pentru atingerea obiectivelor propuse.
Managerul resurselor umane planific, recruteaz cu ajutorul specialitilor personalul i-l
plaseaz pe posturi corespunztoare, de aceea el trebuie s cunoasc i s utilizeze tehnicile
manageriale, s colaboreze cu directorii de compartimente i s adapteze proiectele n funcie de
1

Emilia Novac Managementul Resurselor Umane, Timioara, Editura Waldpress, 2003, pagina 17

evoluia firmei. Din punct de vedere strategic este greu de imaginat un sistem de resurse umane mai
important dect evaluarea performanelor profesionale ale angajailor firmei.
ntr-un sistem bazat pe managementul calitii resurselor umane este foarte important
asigurarea informaiilor nu numai pentru manageri ci i pentru personalul dornic de progres i de
realizare pe plan profesional.
Managerul de resurse umane pe lng caliti ca: spiritul de observaie, capacitatea de
comunicare, sociabilitatea, capacitatea de a face fa unor situaii dificile i de a le rezolva, acesta
trebuie s fac fa i stresului foarte mare.
Tabelul 1.1.
Activiti i atribuii ale Managementului resurselor umane
Activiti
1. Elaborarea obiectivelor, strategiei i
a politicii de resurse umane
2. Planificarea necesarului de resurse
umane

3. Politica de recrutare, selecie si


angajare

4. Instruirea i perfecionarea
profesional

5. Evaluarea profesional i
promovarea personalului

6. Remunerare-motivare

7. Asigurarea condiiilor optime de


munc i a securitii muncii

Atribuii
-definirea misiunilor organizaiei;
-analiza contextului strategic;
-elaborarea strategiei i a politicii de personal;
-formularea obiectivelor strategice.
-elaborarea strategiei de determinare a necesarului de
resurse umane;
-normarea consumului de munc;
-analiza i descrierea posturilor de munc;
-elaborarea planului necesarului de resurse umane;
-evidena personalului.
-stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
-elaborarea i aplicarea tehnicilor i instrumentelor de
selecie;
-angajarea pe posturi;
-elaborarea i negocierea contractelor de munc;
-asigurarea condiiilor de integrare a noilor angajai.
-stabilirea nivelului de calificare necesar;
-elaborarea programelor de pregtire i perfecionare;
-organizarea i urmrirea cursurilor de formare i
perfecionare;
-evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
-elaborarea criteriilor de promovare a personalului;
-folosirea unor metode evoluate de promovare;
-organizarea cursurilor de promovare;
-stabilirea criteriilor de evaluare a performanelor
profesionale;
-evaluarea performanelor profesionale ale angajailor.
-aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
-conceperea de stimulente salariale i nesalariale;
-analiza corelaiilor dintre creterea productivitii
muncii, a volumului produciei, a fondului de salarii i
a salariului individual.
-identificarea posibilitilor de mbuntire a
organizrii muncii;
-controlul respectrii disciplinei n munc;
-protecia, securitatea i igiena muncii;
-organizarea unor servicii social-culturale.
6

CAPITOLUL II IMPORTANTA I CONINUTUL EVALURII


PERFORMANELOR PROFESIONALE

2.1. SEMNIFICAIA I ROLUL EVALURII PERFORMANELOR


PROFESIONALE
Aprecierea performanelor, ntlnit i sub denumirea de evaluarea angajailor, reprezint un
proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de ctre angajaii unei organizaii. n
urma evalurii performanelor profesionale se culeg informaii care servesc specialitilor n
domeniu la: fixarea salariilor, repartiia adecvat pe post, la organizarea instruirii i perfecionrii
profesionale, ofer posibilitatea identificrii progreselor sau regreselor profesionale, informeaz
specialitii de nevoia organizrii de cursuri de reactualizare i perfecionare a cunotinelor
profesionale.
n ceea ce privete sistemul de salarizare, managerii au nevoie de informaii precise pentru
stabilirea unui sistem de salarizare dup merit. Evaluarea performanelor profesionale st la baza
tuturor deciziilor de personal: promovri, recompense, penalizri, dar i la baza unor decizii cu
caracter administrativ: acordarea de gradaii i prime sau a salariului, transferri, sporirea numeric
a resursei umane.
Evaluarea performanelor profesionale difer de la organizaiile mici la cele mari, deoarece
n cadrul organizaiilor care au un numr de angajai de ordinul sutelor sau miilor, evaluarea joac
un rol foarte important, deoarece de aceasta depinde creterea productivitii, realizarea planului de
producie, profitul realizat, deci ntr-un cuvnt succesul organizaiilor.
Din punctul de vedere al salariatului, cunoaterea performanelor profesionale i a
potenialului su, nseamn o nelegere a modului n care i ndeplinete sarcinile de munc,
randamentul pe care l are, ce ateapt organizaia de la el.
Evaluarea performanelor profesionale servete att organizaiilor, ct i fiecrui angajat care
are posibilitatea de a-i argumenta productivitatea n munc, calitatea produsului sau serviciului ct
i perfecionarea calitilor profesionale.
Specialitii n resurse umane trebuie s rspund la o serie de ntrebri, n vederea asigurrii
unor evaluri ct mai corecte, printre care:
De ce trebuie evaluate performanele?
Care sunt principalele obiective ale evalurii?
Care sunt metodele i sistemele de evaluare cele mai adecvate?
Cnd este necesar s se efectueze evaluarea performanelor?
Ce importan are cunoaterea rezultatelor, a feed-back-ului, n contextul
organizaional i ca strategie individual?
Evaluarea performanelor profesionale trebuie s se realizeze ct mai corect, deoarece orice
disfuncionalitate poate influena nefavorabil realizarea obiectivelor de baz ale organizaiei, iar
dac este efectuat n mod corespunztor ea poate fi benefic att pentru organizaie ct i pentru
angajaii acesteia. Evaluarea performanelor pentru un individ are i o component emoional,
deoarece n procesul de evaluare acesta se raporteaz att la el nsui ct i la ceilali membrii ai
organizaiei, astfel c procesul de evaluare poate afecta semnificativ comportamentul angajailor,
att fa de organizaie ct i fa de ei.
Evaluarea are o influen deosebit asupra activitii economico-sociale i a climatului
organizaional din cadrul unei firme, ducnd la creterea eficienei i a productivitii, n cazul n
care aceasta nu este privit ca o aciune mecanic sau ca o sarcin administrativ. Putem spune c
sistemele de evaluare ale performanei constituie o parte intrinsec i deosebit de important a
7

sistemului de management i a sistemului managementului resurselor umane, care circumscrie, ntrun anumit sens, climatul organizaional.
Din acest punct de vedere evaluarea performanei este o activitate central a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane. (Fig. 2.1.)
Recrutarea i
Selecia

Identificarea
nevoilor de
pregtire

Promovri

Datele
evalurii
performanelor

Distribuirea
plilor de
merit

Evaluarea
eficacitii
pregtirii
Reducere
forat

Evaluarea
programului de
reproiectare a
muncii
Fig. 2.1. Legturile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului
resurselor umane (sursa Manolescu-Managementul resurselor umane)
Dup cum afirm Milan Kubr, evaluarea performanelor profesionale este una dintre
verigile cele mai slabe din sistemele de management al personalului, datorit faptului c succesul
sau insuccesul evalurilor are un caracter multidimensional. De aceea indiferent de ce metode i
tehnici de evaluare se folosesc i indiferent cum este organizat aceast activitate managerial, se
impune sprijinul angajailor i al reprezentanilor acestora, precum i implicarea ct mai deplin a
managerilor de pe diferite nivele ierarhice.
Evaluarea performanelor profesionale trebuie privit ca o reflectare a culturii
organizaionale i datorit faptului c un nou element de importan strategic a evalurii
performanei l constitue concordana evalurii cu cultura organizaional.
Evaluarea performanelor este o component de baz; angajatul va aprecia nivelul la care
este recompensat, la rndul su cel care angajeaz trebuie s realizeze o evaluare ct mai corect i
real.
Procesul de evaluare al performanelor profesionale nu face referire numai la evaluatori i
evaluai ci i la strategiile de evaluare, la raportul dintre procesul evalurii performanelor i
particularitile tipologice ale organizaiei, la metodele i tehnicile specifice sau la sistemele de
evaluare a performanei, la dinamica dezvoltrii acestora, precum i la calitatea evaluatorilor .
Evaluarea performanelor reprezint o necesitate, dar este i foarte dificil datorit faptului
c indivizii o asociaz cu reducerea de personal, iar unii angajai se tem c evalurile pot fi folosite
n mod abuziv, ceeea ce duce la o stare de nesiguran, adesea, preocuprile din acest domeniu sunt
8

surse de nemulumiri. Putem spune c evaluarea performanelor profesionale are un caracter pozitiv
ct i unul negativ.
Este foarte important ca evaluarea s fie corect neleas de ctre cei evaluai, pentru ca
acetia s o priveasc pozitiv i nu negativ, constructiv i nu distructiv. Pentru ca evaluarea s fie
corect neleas de ctre angajai, specialitii trebuie s le explice de la nceput ce este acest
procedeu i la ce se pot atepta n urma realizrii lui. Procesul de evaluare a performanelor trebuie
prezentat cu sensul de: recunoatere a potenialului i a abilitilor, dezvoltare a cunotinelor ,
aptitudinilor i atitudinilor, creterea motivrii i satisfaciei n munc, sprijinirea muncii n echip
i intensificarea relaiilor ntre membrii organizaiei.
Pentru a se evita o interpretare greit a procesului de evaluare a performanelor
profesionale este important ca evaluatorul s sugereze cu mult precizie scopurile acestei activiti
i anume: mbuntirea i dezvoltarea performanei n munc, progresul i planificarea, analiza
comun i planificarea aciunii, investiia n oameni.
Ceea ce este important este faptul c indiferent de descrierea folosit trebuie reflectat
importana activitii de evaluare, precum i acceptarea acesteia de ctre angajai.
Un lucru important pentru un angajat este acela de a cunoate rezultatele evalurii i a
performanelor sale profesionale, deoarece i d acestuia ncrederea n propriile fore. Impactul
evalurii performanelor profesionale asupra angajailor are att efecte negative ct i pozitive. n
cazul n care calificativele sunt acordate n scopul creterii salariului, promovrii acestea vor fi
privite cu team de cei care-i subestimeaz calitile i de cei cu o productivitate mai slab, toate
acestea ducnd la o stare de nesiguran. Evaluarea are acelai rezultat i n cazul n care evaluaii
nu cunosc criteriile n baza crora s-a fcut notarea.
Dar evaluarea performanelor profesionale nu red informaii numai despre capacitatea de
munc a angajailor i de performanele acestora, ci furnizeaz informaii i despre organizaie.
Astfel c informaiile despre calitatea factorului uman ofer date utile despre calitatea sistemelor de
selecie i repartiie a personalului, i despre modul de instruire.
Fiecare angajat , n aceeai msur i organizaia din care face parte, este interesat de modul
n care a executat o anumit sarcin profesional i cum s-a achitat de munca ncredinat, de aceea
este foarte important ca idivizii s cunoasc rezultatul unei evaluri i s-i cunoasc ntotdeauna
performanele profesionale, fapt care atrage dup sine mbuntirea performanelor, prin adoptarea
unor msuri i strategii adecvate. Acest mecanism poart denumirea de feedback i l putem
defini ca fiind un proces care permite meninerea echilibrului ntr-un sistem.
Un model al efectelor feedback-ului conceput de Ilgen, Fisher i Taylor integreaz
performanele umane i prelucrarea informaiilor ntr-un cadru socio-industrial. Acest model
procesual are mai multe pri componente i anume:
sursa: care reprezint de fapt locul de la care pornesc informaiile despre modul de
ndeplinire a sarcinilor;
mesajul: este feedback-ul propriu-zis, o informaie despre performanele
anterioare;
destinatarul: este nsi evaluatul, este un prelucrtor al informaiilor primite prin
cuplajul surs-mesaj;
procesul de prelucrare a feedback-ului i reacia. Acest etap se realizeaz prin
recepionarea i acceptarea feedback-ului, dorina de a rspunde adecvat i
rspunsul intenionat.

2.2.DEFINIREA I CARACTERISTICILE EVALURII PERFORMANELOR


PROFESIONALE
Evaluarea performanelor profesionale este procesul prin care este apreciat contribuia
unui angajat al organizaiei pe durata unei anumite perioade de timp. Evaluarea se desfoar n
vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile i
responsabilitile ce le revin, n raport cu cerinele postului ocupat. Deci putem defini procesul de
evaluare a performanelor profesionale ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd
obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul
profesional al personalului organizaiei.
Din aceast definiie se desprind o serie de cerine ale procesului de evaluare, i anume:
1.
Procedurile de evaluare folosite trebuie s corespund viziunii managementului
organizaiei, privind modul n care acesta i organizeaz activitile i i coordoneaz ntregul
personal;
2. Procedurile de evaluare trebuie s fie standardizate, pentru a se evita efectele
negative care pot fi cauzate de ctre evaluatori, prin aplicarea acestora n mod corespuntror.
Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a
mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
3. Sistemul de obinere a informaiilor necesare i de efectuare a evalurii trebuie s fie
n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a
performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii
manageriale. n acest caz managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie
formrii i perfecionrii personalului;
4. Procedurile utilizate n evaluare trebuie s fie fiabile, pentru a se evita
distorsionarea rezultatelor, ca urmare a influenelor relaiilor afective dintre evaluator i evaluat;
In general, evaluarea are n vedere ndeplinirea obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor
sau cerinelor postului de ctre angajatul care ocup postul respectiv n cadrul organizaiei. Analiza
performanelor este un proces sistematic i complex prin intermediul cruia se realizeaz analize
att asupra comportamentului n munc, performanelor obinute de angajaii unei organizaii ct i
asupra capacitii de dezvoltare a acestora.
ntr-un sens mai larg, evaluarea performanelor profesionale este considerat o aciune, un
proces sau un tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana
unei persoane n raport cu standardele stabilite, precum i cu propriul su sistem de valori sau cu
propria sa concepie privind performana obinut.
n opinia lui P.Lematre, evaluarea reprezint operaiunea de elaborare periodic a bilanului
muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor
necesare a fi luate n viitor. Din aceast definiie putem evidenia urmtoarele elemente
suplimentare, care completeaz conceptul de evaluare:
1. Este o operaiune periodic scris; evaluarea performanelor profesionale se repet la
anumite intervale de timp, constituind o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru
evaluat datorit faptului c este sub form scris;
2. Este un bilan al muncii depuse; elaborarea se realizeaz prin raportare la obiectivele
stabilite de eful ierarhic;
3. Permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;
4. Presupune discuii personale; acest procedeu ofer posibilitatea unui schimb de opinii
ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte
cuprinse n formularul de evaluare.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile
concrete n care se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Sistemul de evaluare a
performanelor profesionale este reflectat n fig. 2.2.
10

Pregtirea
evalurii

Definirea
obiectivelor

Alegerea criteriilor
de evaluare pentru:

Promovare,
motivare, salarii
productivitate
Evaluarea
performanelor
Evaluarea
potenialului

Alegerea
metodelor i a
periodicitii

Evaluarea
performanelor
profesionale

n funcie de
complexitatea
postului i de
criteriile de evaluare

Asigurarea
climatului

Pregtirea
evaluatorilor i a
celor evaluai

Evaluarea
propriu-zis

Culegerea
informaiilor

Fapte privind
punctele tari i
punctele slabe

Analiza
rezultatelor

Comunicarea
rezultatelor

Recomandri de
perfecionare

Controlul
efectelor
evalurii

Informaii privind
evaluarea

Analiza informaiilor

Fig 2.2. Sistemul de evaluare a performanelor profesionale


(sursa Robert L. Mathis)
n general, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor,
sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre deintorul acesteia. De asemenea
evaluarea reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin intermediul cruia se
efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute
de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.
Analiza performanelor profesionale presupune trei activiti distincte i anume:

11

evaluarea performanelor: are n vedere evaluarea rezultatelor obinute, formulate


sau exprimate difereniat n funcie de specificul acestora;
evaluarea comportamentului: acest tip de activitate are n vedere acele
comportamente care sunt legate de caracteristicile de performan. Acest tip de evaluare estimeaz
gradul n care un angajat se integreaz n specificul unui post i ce fac angajaii n exercitarea
atribuiilor comparativ cu ce ar trebui ei s fac;
evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie: acest tip de evaluare se realizeaz
att pe baza unor caracteristici personale ale angajailor ct i pe baza unor date i informaii despre
ceea ce sunt evaluaii. Totui n acest tip de activitate se ia foarte puin n considerare
comportamentul n munc i ceea ce realizeaz angajatul n cadrul postului deinut.
Evaluarea comportamentului i evaluarea potenialului i a capacitii de evoluie servesc la
selecia personalului, la orientarea i dezvoltarea carierei profesionale, iar evaluarea performanelor
vizeaz n mod direct i rezultatele obinute, reflectnd calitatea celorlalte activiti de evaluare.
Dup opinia mai multor specialiti, aprecierile personalului pot fi de mai multe feluri i
anume:
aprecieri sistematice i nesistematice: n cadrul crora se realizeaz evaluri
complexe pe baza unor criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine
evaluatorilor;
aprecieri periodice sau impuse: acestea se realizeaz la intervale de timp bine
stabilite sau cerute de anumite situaii;
aprecieri globale sau analitice: n cadrul acestor tipuri de aprecieri evaluarea se face
fie global, fie n detaliu;
aprecieri individuale sau colective;
aprecieri cantitative sau calitative: se folosesc criterii cantitative sau calitative
difereniate pe posturi, n funcie de specificul acestora;
aprecieri formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial,
aplicat uniform sau un contract oficial ntre evaluatori i evaluai.

2.3. EVALUAREA FORMAL SAU INFORMAL A PERFORMANELOR


PROFESIONALE
n cadrul unei organizaii exist dou sisteme de evaluare a performanelor profesionale i
anume sistemul formal i sistemul informal. Sistemul de evaluare a performanelor profesionale se
realizeaz n cadrul unei organizaii indiferent dac exist sau nu un program formal de evaluare.
Evaluarea informal se realizeaz prin observaii, conversaii sau examinri care sunt
cumulate n timp i care prezint o importan deosebit n luarea deciziilor de personal. Acest tip
de evaluare a performanelor angajailor necesit un timp mult mai redus dect evaluarea formal,
ceea ce face ca acesta s fie folosit n situaiile n care timpul disponibil este limitat sau nu este
posibil ntreruperea activitii angajailor.
Acest tip de evaluare este preferat de organizaiile mici pentru c furnizeaz informaii
destul de corecte i precise, n timp ce organizaiile mari prefer sistemul de evaluare formal,
deoarece red informaii mult mai precise i corecte astfel nct evaluarea s nu produc un impact
negativ asupra evaluailor.
Evaluarea formal are numeroase avantaje cum ar fi:
este o evaluare care se realizeaz continuu, regulat i sistematic;
este mai puin subiectiv;
12

se poate controla mult mai bine dect sistemul informal;


deciziile de personal se pot lua mult mai uor;
compar evalurile de performan ale subalternilor lor cu cele ale altor superiori
pentru a verifica consistena acestora.

Dac se are n vedere faptul c se realizeaz o atent pregtire i mediatizare a sistemului de


valori i a procedurilor de evaluare, iar standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate
n avans sau determinate n prealabil, reaciile de adversitate pot fi prevenite, iar tendina de a da
evalurii o anume prtinire este mult diminuat.

13

CAPITOLUL III OBIECTIVELE EVALURII PERFORMANELOR


PROFESIONALE
3.1.TIPOLOGIA OBIECTIVELOR EVALURII PERFORMANELOR
PROFESIONALE
Sistemul de evaluare a performanelor profesionale asigur legtura dintre recompensa pe
care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal
fiind: productivitate-evaluarea performanei-recompens.
n cazul n care unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii
nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea
mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime.
Rolul evaluatorului este de a asigura evaluarea corect a subalternilor, comparnd diferitele
niveluri de performan. n ciuda acestui fapt, foarte puini dintre muncitori vd legtura dintre
nivelul performanelor lor i mrimea salariului pe care l primesc.
Evaluarea performanelor profesionale este o surs primar de informaii despre salariaii
care au rezultate bune i despre sectoarele n care pot fi aduse unele mbuntiri. De asemenea,
evaluarea performanelor permite depistarea slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de pregtire
profesional a angajailor.
Evaluarea mai este folosit i pentru meninerea pe post, demiterea sau transferul
angajailor, n astfel de situaii, evaluarea se realizeaz prin compararea cu un anumit standard
acceptabil.
Obiectivele evalurii performanelor profesionale pot fi grupate n patru categorii:
obiective organizaionale,
obiective psihologice,
obiective de dezvoltare,
obiective procedurale.
Sintetizarea acestor obiective se gsete n tabelul 3.1.
Tabelul 3.1.
Obiectivele evalurii performanelor
Obiective
Obiective
organizaionale

Obiective
psihologice

Faciliti
-concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i
obiectivele organizaionale;
-sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile
privind resursele umane;
-descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
-ameliorarea eficacitii organizaionale;
-garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
-realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura
organizatoric.
-posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a
atrage atenia superiorilor;
-ansa dialogului;
-cunoaterea de fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor
organizaiei;
-perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei.
14

Obiective de
dezvoltare
Obiective
procedurale

Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de


performanele proprii i de obiectivele organizaiei.
-realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane;
-gestiunea carierei;
-identificarea nevoilor de formare i perfecionare;
-ameliorarea relaiilor inter-personale;
-dimensionarea salariilor;
-sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare.

Obiectivele evalurii performanelor profesionale sunt foarte diverse, au n vedere


numeroase funcii i funciuni organizaionale i susin cele mai importante activiti ale
managementului resurselor umane. n opinia specialistului german Gaugler obiectivele principale
ale aprecierii personalului sunt cele prezentate n Tabelul 3.2., pe lng acestea mai exist i alte
obiective, ns cu o importan mult mai mic.
Tabelul 3.2.
Principalele obiective ale aprecierii personalului
Nr crt.
1
2
3
4
5

Obiectivul
Integrarea personalului
Instrument de conducere
Stabilirea recompenselor
Baz de dezvoltare
Suport motivaional

%
66
62
56
53
43

P.S. Robbinson consider ca i obiective prioritare ale performanelor profesionale sunt


urmtoarele:
Tabelul 3.3.
Obiectivele prioritare ale performanelor profesionale
Nr.crt.
1
2
3
4
5
6
7

Obiective
Compensaiile
Feedback-ul performanei
Pregtirea
Promovarea
Planificarea personalului
Reinere -concediere
Cercetare

%
85,6
65,1
64,3
45,3
43,1
30,3
17,2

ntr-o viziune mai larg, specialitii Christopher Molander i Jonathan Winterton


menioneaz cel puin trei utilizri posibile ale evalurii:
tehnica de analiz a performanelor obinute;
element de sprijin al procesului de planificare managerial;
component de baz a sistemului de salarizare.
Importana acordat obiectivelor evalurii performanelor profesionale depinde de
perspectiva din care sunt formulate i apreciate.
15

Dac obiectivul principal al evalurii l constituie recompensele, evaluarea trebuie s aib la


baz performana efectiv i s constituie o parte component a sistemului de recompense.
n cazul n care obiectivul evalurii l constituie promovarea, evaluarea trebuie s aib n
vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau a altor obiective
administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de
indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei
pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant.
Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii ca resurs,
evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii adecvate.
n literatura de specialitate cele mai importante obiective ale evalurii performanelor
profesionale sunt urmtoarele:
Desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane ca:
angajri, promovri, transferri, concedieri, disponibilizri. Datele i informaiile privind evaluarea
performanelor permite elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu activitile
respective, precum i evitarea desfurrii la ntmplare sau pe baze subiective a acestora.
Evaluarea permite realizarea concordanei performanelor individuale cu obiectivele
organizaionale;
Recompensarea echitabil a personalului: chiar dac evaluarea performanelor nu
vizeaz n mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea salariaiilor s fie perceput ca
echitabil, deoarece evaluarea duce la recunoaterea eforturilor depuse;
Informarea angajailor cu datele necasare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le
ncredere n propriile fore. Angajaii simt nevoia unor informaii care s le indice precizia
aciunilor anterioare n vederea mbuntirii performanelor i nevoia unui feedback al
performanei, deoarece acesta faciliteaz un comportament individual i organizaional, iar angajaii
vor ntotdeauna s cunoasc cum i realizeaz sarcinile, cum rspund solicitrilor organizaiei, ce
nevoi i posibiliti de mbuntire a performanei au, precum i modul n care organizaia privete
rezultatele lor sau ce ateapt organizaia de la ei. Evaluare performanelor profesionale poate fi
folosit fie pentru ncurajarea sau stimularea dezvoltrii angajatului avnd un rol important n
consolidarea i mbuntirea performanei, fie n determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor
de pregtire;
Identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum
i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltare a acestuia. O evaluare a
performanelor profesionale corect, poate furniza date i informaii despre punctele slabe sau cele
forte ale angajailor, care urmeaz s beneficieze de perfecionarea pregtirii profesionale. n urma
procesului de evaluare se pot stabili capacitile i aptitudinile necesare ocuprii unor posturi
precum i stabilirea unui nivel minim de performan;
Discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor i a obiectivelor carierei
acestora, deoarece evaluarea ofer att superiorilor ct i subalternilor posibilitatea realizrii unor
discuii. Pe baza performanelor anterioare, superiorul poate s ofere celui evaluat posibilitatea de ai mbunti performanele n vederea realizrii obiectivelor carierei sale. Evaluarea permite
cunoaterea anselor de evoluie ale fiecrui angajat n funcie de propriile performane i de
obiectivele organizaionale;
Integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal.
Oferind date i informaii pentru inventarele de aptitudini i crend baza necesar pentru un sistem
integral al resurselor umane;
Validarea programelor de selecie, datorit faptului c evaluarea performanelor
ofer informaii i date despre calitatea sistemelor de selecie, permite n acelai timp i
identificarea angajailor cu rezultate necorespunztoare;

16

Sporirea motivaiei angajailor, evaluarea performanelor are un efect motivaional,


care genereaz un comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul
responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional.
mbuntirea relaiei manager-subalterni, prin ncurajarea managerilor pentru
observarea comportamentului subalternilor n vederea sprijinirii angajailor prin consiliere;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri sau
superiori i subalterni, evaluarea performanelor constituie o baz a interaciunii prilor menionate
care ajung s se cunoasc din ce n mai bine;
Aplicarea principiului oportunitilor egale, datorit faptului c n multe etape ale
procesului de evaluare a performanelor exist tendina pentru o apreciere necorespunztoare.
Obiectivele evalurii performanelor pot fi orientate fie spre organizare, fie spre individ,
prezint o mare diversificare i susin cele mai importante activiti ale managementului resurselor
umane.

3.2.ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANELOR


PROFESIONALE
Evaluarea performanelor profesionale este un proces continuu, sistematic i autoreglator,
care conine mai multe etape principale2 ca:
definirea obiectivelor evalurii;
stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz,
periodicitatea acestora i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu;
pregtirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de
evaluare;
stabilire a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute,
comportamentul angajailor sau potenialul acestora;
determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor
specifice sau a atributelor care definesc performana;
stabilirea standardelor de performan i a nivelului dorit sau ateptat al acestora;
alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare lundu-se n considerare avantajele i
dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zis a performanelor;
stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea
unor nemulumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor, precum i pentru
evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajailor;
identificarea cilor de mbuntire a performanelor i a viitorului comportament n
munc;
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii acesteia.
Datorit mbuntirii procedeelor de evaluare a performanelor profesionale, Garz Dessler
a realizat o list de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanelor profesionale,
cuprinznd urmtoarele:
analiza posturilor n vederea stabilirii caracteristicilor i standardelor necesare
evalurii performanei;

Aurel Manolescu-Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Rai, 1998, pagina 326

17

integrarea caracteristicilor stabilite ntr-un sistem de evaluare, n timp ce literatura


de specialitate recomand sisteme de evaluare care au la baz componentele specifice pe posturi
datorit rutinei, abordri mai puin sofisticate ca, de exemplu, scalele grafice de evaluare;
transmiterea standardelor de performan att managerilor sau evaluatorilor, ct i
persoanelor evaluate;
folosirea dimensiunilor individuale ale performanei care sunt clar definite n raport
cu cele nedefinite sau cu msurile globale ale performanei;
dac caracteristicile performanei nu pot fi definite n funcie de anumite
comportamente observabile, cnd se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile
abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu: loialitatea, cinstea, sinceritatea, deoarece
caracteristicile sau dimensiunile performanei bazate pe comportament ofer dovezi obiective i
observabile, acestea sunt mult mai recomandate;
pregtirea corespunztoare a evaluatorilor sau a managerilor n vederea folosirii ct
mai corecte a metodelor i tehnicilor de evaluare i de aplicare uniform a standardelor de
performan ;
un contact zilnic i substanial al evaluatorilor sau managerilor cu angajaii evaluai;
dei evalurile trebuie conduse n mod independent, ori de cte ori este posibil, se
recomand mai muli evaluatori care s conduc evaluarea. Acest fapt poate ajuta la prevenirea,
anularea sau diminuarea erorilor i prtinirilor individuale ale evaluatorilor;
folosirea unor forme de consultan sau ndrumare a angajailor n vederea
mbuntirii performanelor obinute.

18

CAPITOLUL IV METODE I TEHNICI DE EVALUARE A


PERFORMANELOR PROFESIONALE
4.1.TIPOLOGIA METODELOR I TEHNICILOR DE EVALUARE A
PERFORMANELOR PROFESIONALE
n vederea realizrii evalurii performanelor profesionale se folosesc o serie de metode i
tehnici, care pot fi grupate n:
Metode de clasificare pe categorii:
- scri de clasificare grafic;
- lista de verificare;
- alegere forat;
Metode comparative:
- clasificare simpl;
- compararea pe perechi;
- distribuia forat;
Teste de personalitate;
Metode descriptive:
- incidentul critic;
- eseul;
- trecerea n revist a unui domeniu;
Metode bazate pe comportament:
- metoda scrilor de evaluare;
- managementul prin obiective.
n continuare redm caracteristicile eseniale ale acestor metode de evaluare.
Metode de clasificare pe categorii:

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic are cea mai larg


aplicabilitate n firmele americane i vest-europene datorit simplitii ei. Aceast metod const n
folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de
diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. De multe ori aceast metod poate
duce la concluzii eronate. n aplicarea practic, deseori, caracteristici sau factori distinci sunt
grupai mpreun. De asemenea, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea
nelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi iniiativ i cooperare pot fi nelei de
ctre manageri n moduri diferite, ndeosebi atunci cnd sunt raportai la calificative de genul
deosebit, mediu, slab. Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de conceput, dar
din aceleai considerente pot determina apariia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o


coresponden ntre anumite afirmaii (calificative, dexteriti, obiective) i performanele
angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund
anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct,
evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp, rareori este de acord s
fac ore suplimentare, este cooperant i sritor, accept critica, se strduiete s-i mbunteasc
performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se

19

gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul
4.1.3
Tabelul 4.1.
Afirmaii i situaii efective
Afirmaii
Termin lucrul la timp
Este de acord s
efectueze ore
suplimentare
Este cooperant i sritor
Accept observaiile
critice
Se stduiete s-i
mbunteasc
performanele

-2
Niciodat
Refuz
ntotdeauna

Situaii efective i calificative


-1
+1
Foarte rar
De regul
De regul refuz De regul accept

Nu
Niciodat

De regul nu
Foarte rar

De regul da
De regul da

Este
dezinteresat

Numai ct s nu
aib probleme

De regul da

+2
ntotdeauna
Da
Da
Atunci cnd
este vinovat
n permanen

Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt:


-calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz;
-nu este apreciat n mod cerect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele;
-cei care evalueaz nu acord valori fiecrui factor.
Aceste dificulti limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
Metoda alegerii forate. Tehnica alegerii forate const n solicitarea evaluatorului s
selecteze dintr-un grupaj de nsuiri sau propoziii afirmative un anumit numr precizat. Alegerea
forat este derivat din instrumentul de diagnosticare a personalitii, mai ales a chestionarelor sau
inventarelor de interese.
Procedura practic de construire a unui instrument de evaluare prin alegerea forat
presupune percurgerea urmtorilor opt pai i anume:
1. obinerea de descrieri a persoanelor cunoscute ca situndu-se la extrema
superioar, respectiv inferioar din punct de vedere al performanelor profesionale
n grupul care va fi evaluat;
2. descrierile sunt analizate n termeni de caliti comportamentale, formulate n
propoziii sau fraze scurte prin denumiri de nsuiri, numite elemente care sunt
utilizate la construirea itemilor;
3. pentru fiecare element sunt determinate empiric dou valori: o valoare de
discriminare (este un index de validitate) i o valoare preferenial (este un index
al gradului n care calitatea este preuit att de oameni, ct i de evaluatorii care
vor utiliza instrumentul );
4. n crearea unui item, elementele sunt mperecheate. Dou propoziii sau termeni cu
o valoare preferenial aproximativ superioar sunt mperecheate, una fiind valid
iar cealalt nu. De asemenea, vor fi mperecheate i dou propoziii sau termeni cu
valoare preferenial aproximativ sczut, una fiind valid, iar alta nu;
5. cele dou perechi de propoziii, aceea care conine valori prefereniale superioare i
cealalt reprezentnd valorile prefereniale inferioare, sunt combinate ntr-o tetrad
3

Robert L. Mathis Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Economic, 1997,

20

care formeaz un item. Raiunea unei astfel de combinri este c dei evaluatorul
mediu nu va obiecta s extrag una din dou descrieri favorabile pentru o persoan
cunoscut, deobicei va evita s selecteze una din dou descrieri nefavorabile;
6. este pregtit instruirea evaluatorului. Acesta va trebui s rspund la fiecare
tetrad ca la un item, indicnd una din cele patru nsuiri care este mai puin
potrivit pentru cel evaluat;
7. varianta experimental a instrumentului de evaluare este testat pe un eantion
pentru care posedm i un criteriu extern al eficienei, aceasta n vederea validrii
rspunsurilor. Sunt determinate rspunsurile discriminative i sunt stabilite i
ponderi difereniale;
8. este construit o cheie de cotare, bazat pe rezultatele de la pasul apte. Obinuit, o
trstur favorabil valid, consemnat ca cea mai descriptiv pentru persoana
evaluat, primete o pondere pozitiv, de asemenea, o trstur nefavorabil valid
apreciat ca cel mai puin descriptiv, va primi o pondere negativ.
Aprecirea prin intermediul tehnicii alegerii forate, aa cum sugereaz i denumirea, foreaz
evaluatorul s aleag continuu din alternative egale de favorabile/ nefavorabile. Acest lucru vine n
sprijinul creterii obiectivitii aprecierii i evitarea cu subtilitate a eventualelor tendine de
favoritism. Astfel dac un evaluator este nclinat s aleag elemente favorabile, va alege fr
discernmnt, jumtate din itemii favorabili discriminativi i jumtate nediscriminativi.
Metode comparative presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor
salariailor. Compararea se poate realiza n diferite moduri i anume:
Compararea simpl const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii
sunt ierarhizai, n sensul descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinere a
responsabilitilor posturilui. Procedndu-se astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este
considerat ca fiind egal, ceea ce nu corespunde situaiei reale.
Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de: valoarea grupului din care fac
parte indivizii a cror performane sunt comparate (ultimul clasat ntr-un grup poate fi primul ntrun alt grup), subiectivismul celui care evalueaz, aplicarea unor standarde variabile de performan.
Pentru diminuarea unor astfel de influene clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu
alte metode de evaluare. Evitarea unor situaii n care managerul ar considera toi salariaii ca fiind
de excepie sau egali ca performan, se realizeaz prin efectuarea clasificrii att de managerul
direct ct i de superiorul acestuia.
Compararea pe perechi. Prin aceast metod, evaluatorul compar fiecare salariat cu toi
ceilali, numrul comparaiilor fiind: N = n(n-1)/2, unde n reprezint numrul salariailor evaluai.
Rezultatele comparrii se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel:
-

dac Pi este mai performant dect Pj (xi > xj ), atunci dij = 1;


dac Pi < Pj , atunci dij = 0;
dac Pi ~ Pj deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n
matricea M printr-o singur linie i coloan;
- persoanele se autodomin, deci Pi > Pj , atunci dij = 1.
Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora
semnific existena unor inconsecvene n apreciere.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei
metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cinci zone
(exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui
Gauss ca n figura 4.1.

21

Foarte
slabi

Fig. 4.1.

Slabi

Medii

Buni

Foarte buni

Distribuia normal a salariailor n functie de performane

(sursa Robert L. Mathis)


Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un
salariat pe prima sau pe ultina poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu
sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gausse.
Teste de personalitate
Acestea sunt folosite de regul la selecia resurselor umane. n anumite situaii, cum ar fi
evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de
perfecionare, ele pot fi utilizate n corelare cu metodele specifice de evaluare a performanelor.
Datorit faptului c testele de personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul
calificat, ele sunt protejate i exist interdicia publicrii lor.
n cazul utilizrii testelor de personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii
factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru
aceasta vor fi luate n considerare urmtoarele:
-realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii;
-cele mai multe teste au o anumit specificitate a modului de via i sunt raportate la un
anumit comportament;
-trsturile culturii manageriale, comportamentul, structura i funcionalitatea firmelor sunt
de regul foarte diferite;
-aplicarea mecanic a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate;
-este necesar s se in cont de condiiile materiale i de ambiana n care se deruleaz
activitatea propriu-zis.
Obinerea unor rezultate semnificative presupune luarea n considerare i a strii psihice n
care se afl subiectul: impactul unor drame ale vieii cotidiene, condiiile de adaptabilitate la testare
(caracterul, personalitatea, originea socio-cultural, experiena, reacia la reuite sau eecuri, reacia
la diferite aspecte materiale), ambiana, atitudinea celor care evalueaz i ncrederea subiecilor n
corectitudinea evalurii.
Metode descriptive
Incidentul critic. Cu ajutorul acestei metode, managerul nregistreaz toate elementele
extreme (incidentele extreme) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii angajailor.
Lista incidentelor-critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare.
Aceast metod folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru
care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea
clar a situaiilor care pot constitui un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene
semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze
zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un consum mare de timp. Metoda

22

poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre
ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.
Eseul este o form de evaluare liber, prin care managerul descrie performanele fiecrui
salariat. Managerul poate oferi informaii semnificative despre performanele celui evaluat, avnd la
dispoziie unele modele privind domeniile asupra crora trebuie s-i orienteze comentariile.
Dezavantajul acestei metode const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde
de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. Concluziile vizeaz o perioad mai
ndelungat, metoda nefiind adecvat pentru cuantificarea performanelor la anumite momente.
Trecerea n revist a unui domeniu. Prin aceast metod, compartimentul de personal
devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz
performanele mpreun cu managerul direct al celui evaluat. El completeaz notele fiecrui individ
i le transform n evaluri, acestea fiind verificate de managerul de resurse umane. Reprezentantul
compartimentului de resurse umane trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie,
astfel nct s poat efectua, mpreun cu managerul direct al salariatului, evaluri obiective.
Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se
subiectivismul managerilor i interpretarea difereniat, de la un evaluator la altul, a nivelului de
performan.
Limitele acestei metode sunt: compartimentul de resurse umane dobndete controlul asupra
evalurii tuturor angajailor , iar n cazul n care numrul de salariai este mare, evaluarea duce la un
consum exagerat de timp.
Metode complexe de evaluare
Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numit i scara comportamentului
ateptat, const n descrierea unor exemple de comportament dezirabile i indezirabile, situaiile
concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit
ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. O
ierarhizare a managerilor din punct de vedere a atitudinii fa de subalterni poate fi urmtoarea:
1. Managerul i ridiculizeaz pe subalterni ale cror preri nu concord cu cele ale lui;
2. Managerul se adreseaz subalternilor, numindu-i dup elemente impersonale (culoarea
hainelor) i nu prin nume;
3. Managerul solicit subalternilor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare;
4. Managerul ncearc s nvee numele subalternilor dar nu reuete i, de aceea, face multe
confuzii;
5. Managerul ascult cu obiectivitate criticile subalternilor dar nu le d nici un rspuns;
6. Dac un subaltern remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete
pentru observarea ei.
Etapele aplicrii metodei de evaluare pe baza comportamentului sunt urmtoarele:
1. Identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei ca de exemplu: organizarea
activitii, atitudinea fa de subalterni, tratarea obiectiv a acestora, competena;
2. Elaborarea unor caracteristici succinte care s descrie comportamentele dezirabile i
indezirabile;
3. ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare
caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de rea este performana celui evaluat.
Managementul prin obiective. Metoda este cunoscut i sub denumirea de evaluare prin
rezultate i const ntr-un sistem de autoevaluri ghidate, servind ntotdeauna la evaluarea
performanelor managerilor superiori.
Prin aceast metod se precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o
anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Obiectivele fiecrui manager
deriv din obiectivele generale ale organizaiei.

23

n aplicarea metodei de management prin obiective sunt avute n vedere urmtoarele


elemente-cheie:
-dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i
realizeaz un nivel mai nalt de performan;
-dac ceea ce are de realizat un angajat este precis i clar definit, atunci ansa ca el s
reueasc este mai mare. Ambiguitatea i confuzia duc la o diminuare a performanei;
-obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele
ateptate a fi obinute.
Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape i anume:
1. Revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective. Angajatul i eful ierarhic
revizuiesc descrierea funciei i activitile cheie care o compun, un rol hotrtor
avndu-l punerea de acord a celor doi asupra coninutului exact al sarcinilor de
serviciu.
2. Stabilirea standardelor de performan. Standardele, ca nivel minim admisibil ale
performanelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor i
subalternilor.

3. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanele standard i


sunt stabilite de salariat prin concludare i sub ndrumarea efului ierarhic.
4. Analiza performanelor. Angajatul i managerul ierarhic folosesc obiectivele ca
baz de continuare a discuiilor privind performanele salariatului. Dei se poate
programa o nou sesiune formal de revizuire, angajatul i managerul nu trebuie
s atepte un anumit termen pentru a analiza performanele. Obiectivele pot fi
modificate prin consens, iar progresul se va analiza lundu-se n considerare
ntreaga perioad.
Managementul prin obiective poate s nu fie adecvat evalurii unor angajai, care ocup
posturi a cror flexibilitate este redus. Metoda nu va putea fi utilizat la evaluarea performanelor
unui muncitor de pe linia de ansamblare, deoarece responsabilitile acestuia au o flexibilitate
limitat. Metoda este adecvat, ns, n cazul evalurii performanelor profesionale ale managerilor
i angajailor care au sarcini cu un anumit grad de flexibilitate.
n cazul n care sistemul de management este autocratic i rigid, metoda este inadecvat. n
cazul n care se pune accent pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor, metoda poate duce la
rezultate nesatisfctoare, deoarece ea pornete tocmai de la caracterul participativ i de la
posibilitatea asigurrii dezvoltrii angajailor.
Dei aceast metod de evaluare contribuie la creterea responsabilitii fa de realizarea
obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la ncurajarea
creativitii i inovaiei, precum i la corelarea mai strns a recompenselor cu rezultatele efectiv
obinute, compararea diferiilor angajai se realizeaz destul de greu deoarece fiecare angajat are
obiective diferite i o participare diferit la realizarea acestora.
Exist civa principali factori care pot contribui la insuccesul unor programe ale
managementului prin obiective:
1. lipsa susinerii manageriale;
2. pregtirea necorespunztoare a managerilor n folosirea managementului prin obiective;
3. stabilirea unor obiective uor de atins, nestimulative sau mai puin mobilizatoare;
4. lipsa flexibilitii n stabilirea obiectivelor pentru diferite uniti sau componente
organizatorice;
5. modificarea obiectivelor n funcie de anumite mprejurri sau schimbri ale condiiilor de
realizare;
6. pseudo-participarea;
7. aprecierea exagerat a posibilitilor de atingere a obiectivelor;
24

8. birocraia;

4.2.CRITERII DE EVALUARE I STANDARDE DE PERFORMAN


4.2.1. CRITERII DE PERFORMAN
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute
ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s fie:
precis formulate, s nu presupun generaliti;
n numr limitat. Folosirea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat;
clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct i de cei
evaluai;
uor de msurat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct
mai mult diminuat;
aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i
i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante
caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. O
identificare ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste
cuprinznd obiectivele ce trebuiesc ndeplinite. Se pot folosi urmtoarele surse de informaii:
-cerinele clientului;
-activitile care fac obiectul muncii;
-descrierea postului;
-planurile strategice ale organizaiei;
-responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic;
-opiniile celor care execut activiti similare.
Principalele criterii de performan sunt:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Dintre aceste criterii de performan rolul esenial l au caracteristicile personale, deoarece
asigur posibilitatea exercitrii atribuiilor. Criteriile sunt alese cu o mare precizie, determinndu-se
importana lor relativ n ndeplinirea responsabilitilor postului.

25

4.2.2. STANDARDE DE PERFORMAN


Criteriile se compar ntotdeauna cu standardele, care reprezint nivelul dorit al
performanelor. Standardele de performan, ca element de referin n aprecierea rezultatelor
permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac un angajat. Aceste caracteristici sunt
definite prin urmtorii indicatori:
cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
calitatea (ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce materiale vor fi utilizate);
mod de realizare (cum vor fi realizate activitile);
De o evaluare realist i corect realizat beneficiaz att organizaia ct i angajatul.
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se
ateapt de la ei. Este foarte important, de asemenea, s se tie cu precizie ce presupune fiecare
calificativ folosit de evaluare.
Identificarea calificativelor este esential, dar n acelai timp este o operaie foarte dificil.
n general, se folosesc cinci calificative ale cror semnificaii sunt urmtoarele:
1. foarte bun - persoana este att de bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct
este nevoie de o apreciere special;
2. bun - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale
performanelor realizate de ceilali salariai;
3. satisfctor - performana este la nivelul minim al standardelor sau puin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie
atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien;
4. slab - performana este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea
mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
5. foarte slab - performana este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod
serios problema dac persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate
fi meninut pe acel post.

26

CAPITOLUL V CONSECINELE PROCESULUI DE EVALUARE A


PERFORMANELOR PROFESIONALE
5.1.CATEGORII DE EVALUATORI
n procesul evalurii performanelor profesionale, evaluatorul ocup un loc central, acesta
confruntndu-se cu numeroase activiti sau componente profesionale. Acesta are o structur psihofiziologic deosebit de complex, caracterizat prin diferite niveluri de disponibiliti interne,
precum i prin numeroase influene externe.
Evaluatorii se deosebesc unii de alii, deosebiri datorate nsuirilor personale sau a
particularitilor psiho-fiziologice. Datorit faptului c un evaluator este tnr sau vrsnic, brbat
sau femeie, cu un anumit nivel educaional sau cu anumite caliti profesionale constituie tot attea
surse care afecteaz procesul de evaluare.
Calitatea datelor i informaiilor obinute n urma procesului de evaluare a performanelor
profesionale pot fi distorsionate de anumii factori.
Se ncearc s se rspund la dou ntrebri foarte importante, care apar destul de des n
practica i teoria managerial din domeniul resurselor umane i anume:
Cine face sau trebuie s fac evaluarea performanelor?
Care surs s se foloseasc?
Rspunsul la aceste ntrebri nu este simplu, deoarece acesta depinde de structura i cultura
organizaional, de natura sau de calitatea relaiilor dintre membrii organizaiei, de modul cum este
conceput evaluarea performanelor sau de obiectivele acesteia.
Principalele categorii de evaluatori care pot efectua evaluarea performanelor i care ocup
poziii diferite n ierarhia organizaional sau fa de persoana celui evaluat sunt urmtoarele:
Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci;
Evaluarea de ctre subalternii direci;
Evaluarea de ctre cei egali sau de ctre comisiile de evaluare;
Autoevaluarea;
Evaluarea de ctre evaluatori externi;
1.

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci


Evaluarea, de ctre manageri sau de ctre efii direci, a performanelor profesionale ale
angajailor reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare. Aceast categorie de evaluatori sunt
persoane care cunosc cel mai bine att subalternii i capacitile lor ct i cerinele activitilor
desfurate de ctre acetia, astfel atta timp ct managerii sunt responsabili pentru performanele
subalternilor lor, este normal ca ei s efectueze i evaluarea performanelor profesionale.
Cu ajutorul metodelor i tehnicilor specifice de evaluare a performanelor profesionale,
dezvoltate de compartimentele de resurse umane, responsabilitatea evalurii performanelor, n
majoritatea organizaiilor revine managerilor sau efilor direci, considerai ca fiind persoanele cele
mai autorizate s aprecieze ct mai obiectiv performanele subalternilor.
De asemenea, calitatea evalurii crete pe msur ce evaluatorul are un contact ct mai bun
cu persoana evaluat i cu munca acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate, aproximativ 92%-95% din evalurile performanei
profesionale realizate n cadrul diferitelor organizaii sunt efectuate de manageri sau efii direci.
Evaluarea performanelor profesionale de ctre manageri sau de ctre efii direci prezint
unele dezavantaje i anume:

27

Numeroi manageri consider c nu au capacitatea sau pregtirea necesar pentru a


evalua contribuia subalternilor lor;
Unii manageri nu admit rolul de a se juca cu viitorul carierei subalternilor lor.
Astfel, n condiiile unor noi forme organizatorice, a folosirii managementului prin proiecte,
a rspndirii geografice tot mai largi a personalului i a noilor mijloace sau tehnologii de
telecomunicaii care reconsider distanele ntre manageri i angajai, managerul poate s nu fie
persoana cea mai autorizat s evalueze ct mai realist performanele profesionale ale subalternilor.
2. Evaluarea de ctre subalternii direci
Acest tip de evaluare mai este cunoscut i sub denumirea de evaluare ascendent sau
orientat n sus i poate furniza date i informaii valoroase, relevante, corecte i detaliate privind
comportamentul managerilor, deoarece acetia au un contact permanent cu subalternii lor. Evaluarea
de ctre subalternii direci are att avantaje ct i dezavantaje.
Dintre avantajele acesteia se numr urmtoarele:
faciliteaz angajailor o anumit autoritate;
permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial;
pune n eviden situaii conflictuale i identific punctele slabe ale managerilor mai puin
competeni;
Printre dezavantajele evalurii de ctre subalternii direci se pot numra urmtoarele:
reacia negativ pe care o au muli manageri atunci cnd sunt evaluai de ctre subordonai,
ceea ce evideniaz natura emoional i comportamental a evalurii;
teama de represalii din partea managerilor sau a efilor direci crora li s-a fcut o evaluare
nefavorabil i care pot s intuiasc cine a atribuit calificativul respectiv, ceea ce nseamn
c pstrarea anonimatului evaluatorului este esenial, n caz contrar poate s apar o
anumit rezisten din partea salariailor care consider c nu este de datoria lor s-i
evalueze managerul;
poate duce la o lips de interes sau la o diminuare a preocuprilor i a exigenei fa de
performanele subalternilor deoarece, uneori, managerii ncearc s ctige bunvoina
subalternilor;
subalternii pot s nu fie suficient de critici sau obiectivi datorit frecventei ngrijorri c
managerii evaluai i vor simi subminat poziia sau afectat autoritatea;
poate fi folosit n mai multe domenii de activitate sau tipuri de organizaii, ns dup o
pregtire prealabil.
Dac avem n vedere avantajele i dezavantajele menionate, precum i natura emoional i
comportamental a evalurii performanelor profesionale este necesar ca evaluarea realizat de
subalternii direci s ndeplineasc urmtoarele condiii:
asigurarea anonimatului rspunsurilor subalternilor;
managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de angajai pentru a facilita
anonimatul necesar;
concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei manageriale pe care subalternii
le cunosc i le pot aprecia cel mai bine;
asigurarea i crearea unui grad suficient de ncredere ntre manageri i subalterni pentru a
avea sprijinul necesar n procesul de evaluare.
Dei se preconizeaz c va deveni tot mai frecvent, evaluarea de ctre subalternii direci
va fi totui mai mult o activitate ocazional dect o parte integrant i regulat a procesului
permanent de evaluare, folositoare n dezvoltarea resurselor umane i mai puin recomandat
pentru deciziile administrative de personal.

28

29

3.

Evaluarea de ctre cei egali sau de ctre colegi


Evaluarea de ctre colegi, de ctre cei egali sau de ctre angajaii de pe posturi echivalente
s-a dovedit eficace, constituind o surs de date importante i de ncredere din dou motive:
colegii sau cei egali sunt mai aproape de aciune, de locul evenimentelor, iar
interaciunile zilnice furnizeaz o prere, o imagine sau o apreciere mai
cuprinztoare asupra performanelor acestora;
folosind colegii ca evaluatori, rezult un numr de evaluri independente
comparativ cu evaluarea unui ef ierarhic care poate oferi o singur evaluare.
Evalurile efectuate de ctre cei egali, n comparaie cu cele efectuate de ctre superiori,
sunt mai stabile n timp, deoarece pot aborda mai multe dimensiuni ale performanei, disting mult
mai bine efortul legat de performan i se concentreaz mai mult pe abilitile legate de sarcin.
O problem potenial, pe care o implic procesul de evaluare a performanelor profesionale,
o constituie timpul necesar pentru colectarea aprecierilor colegilor, dar cel mai mare pericol care
apare n asemenea cazuri este acela c implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate
determina nenelegeri, poate deteriora substanial relaiile de munc sau poate chiar dezbina
armonia unei echipe sau a unui colectiv.
Cu ct influena relaiilor de prietenie sau de invidie, dorina de a ctiga sau nu bunvoina
celorlali, precum i multe alte considerente pot determina, din partea celor egali sau a colegilor,
supraevaluri sau subevaluri ale performanei. Din aceste considerente evaluarea realizat de ctre
colegi este apreciat ca fiind util, ndeosebi, pentru dezvoltarea resurselor umane, n general, i a
individului, n special, fiind mai puin recomandat pentru deciziile administrative de personal.
Aceasta nu nseamn c evaluarea de ctre colegi sau de ctre egali nu trebuie dezvoltat.
Evaluarea de ctre colegi, de ctre cei egali sau de ctre angajaii de pe posturi echivalente permite
identificarea acelor aspecte, a acelor dimensiuni ale performanei legate de sarcina de munc pe
care efii ierarhici nu au posibilitatea s le observe i s le evalueze.
Aceast metod de evaluare poate fi utilizat i ntr-o form combinat n care s fie luate n
considerare att evalurile efilor ierarhici, ct i evalurile colegilor.
4. Evaluarea de ctre comisiile de evaluare
Acest tip de evaluare realizat de comisiile de evaluare care este compus din mai muli
membri (eful direct i trei sau patru manageri sau superiori) se justific n situaiile n care este
necesar s se obin un grad nalt de difereniere a performanelor, prin folosirea n procesul de
evaluare a unui volum mai mare de informaii provenite din partea mai multor evaluatori.
n condiiile n care crete numrul evaluatorilor, crete i posibilitatea de a obine date i
informaii ct mai corecte, astfel se previne obinerea unui grad sczut de difereniere a evalurilor,
determinate de tendina unor manageri sau evaluatori de a ignora sau suprima diferenele
individuale de performan.
Evaluarea de ctre comisiile de evaluare nu presupune i o apreciere mai bun, deoarece
poate s apar ceea ce teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane denumete
ignorana colectiv care duce n cele din urm la nivelarea aprecierilor sau la ceea ce literatura
de specialitate denumete evaluare nivelatoare.
5. Autoevaluarea
Dup evalurile fcute de ctre manageri sau de ctre efii direci, cea mai rspndit
metod de evaluare este aceea de a permite angajailor s-i evalueze propriile lor performane. Se
consider c importana autoevalurii este tot mai mult neleas i acceptat de nii angajaii unei
organizaii, existnd tendina de diminuare a atitudinii pasive fa de procesul de evaluare. Aceasta
cu att mai mult cu ct autoevaluarea este considerat o modaliate adecvat de stimulare a
dialogurilor sau discuiilor dintre subalterni i superiorii lor n legtur cu performana n munc.

30

Preocuprile legate de autoevaluare sunt determinate i de faptul c angajaii sunt aceia care,
n mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai puin accesibile altor
evaluatori. Angajaii sunt sau ar trebui s fie cei mai buni judectori ai propriilor performane.
Autoevaluarea este sau poate fi afectat n mai mare msur de eroarea de indulgen sau
ngduin, deoarece poate aprea tendina de supraevaluare sau de sporire a subiectivitii prin
acordarea de calificative nejustificate datorit folosirii propriului sistem de valori. Astfel, n cadrul
unei cercetri privind evaluarea propriilor performane 4 , s-a constatat c 40% din angajaii de pe
toate tipurile de posturi avute n vedere s-au plasat, ei nii, n partea de sus a ierarhiei (n primii
10%) n timp ce toi ceilali angajai s-au autoevaluat fie mult peste medie, fie deasupra mediei. n
asemenea situaii, rezultatele evalurilor coincid rareori cu evalurile managerilor sau a efilor
direci. Din aceste considerente exist opinii potrivit crora numai aproximativ 7% din organizaii
folosesc autoevaluarea.
Autoevaluarea poate fi introdus i practicat ca instrument de autodepire sau de
dezvoltare a angajailor, numai dac este condus cu mult atenie i numai n anumite situaii,
precum i dup o pregtire adecvat a celor care urmeaz s o practice.
6. Evaluarea de ctre evaluatori externi
Evalurile de ctre evaluatorii externi sunt mai obiective i mai corecte, n ciuda faptului c
necesit mai mult timp i sunt mai costisitoare, iar evaluarea se realizeaz de persoane sau experi
din afara organizaiei.
Datorit faptului c nu mai exist o dependen ierarhic, soluiile propuse pot fi deosebit
de importante, ns exist riscul ca evaluatorii externi s nu cunoasc i s nu identifice aspectele
relevante ale activitii organizaiei.

5.2. SURSE DE ERORI ALE PROCESULUI DE EVALUARE


n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze
rezultatele obinute. nc de la nceput , procesul de evaluare s-a confruntat cu unele surse de erori,
a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de
evaluare utilizate, ct i de absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. De aceea, este util ca
cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele
prevenite.
Cu toate acestea, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane au dus
la numeroase ncercri de clasificare a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanelor
ca, de exemplu:
Efectul criteriului unic
n cazul n care natura activitii desfurate impune evaluarea performanei pe baza mai
multor criterii, iar evaluarea se efectueaz avnd n vedere un singur criteriu, angajaii sunt tentai
s se concentreze pe ndeplinirea acestui criteriu unic, neglijnd celelalte criterii sau ceilali factori
relevani ai performanei. Acest lucru nseamn c evaluarea performanei pe baza unui singur
criteriu are ca rezultat o evaluare limitat a acesteia, existnd dorina sau motivaia de a ignora
celelalte criterii sau ceilali factori relevani ai performanei.
Din aceste considerente una din erorile importante care pot fi comise n procesul de evaluare
a performanelor este aceea de a presupune c performana este unidimensional.
Efectul sau eroarea de halou
Este acea eroare de evaluare a performanelor determinat de faptul c evaluatorul
4

A. Manolescu Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Rai, 1998,

31

evalueaz un individ lund n considerare numai unul dintre criteriile de evaluare a performanei,
ignorndu-le pe toate celelalte. Efectul de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa
impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama i de alte caracteristici ale
acesteia. Astfel efectul de halou semnific faptul c o caracteristic pozitiv sau negativ a
persoanei evaluate poate s le denatureze pe celelalte, modificnd nejustificat coninutul evalurii
de ansamblu.
Eroarea sau efectul de halou implic evaluarea unui singur individ asupra mai multor
aspecte ale performanei. n cazul n care sunt evaluai mai muli angajai, pentru a se aciona asupra
efectului de halou este necesar s se evalueze o singur caracteristic a tuturor angajailor avui n
vedere i, numai dup aceea, s se treac la evaluarea caracteristicii urmtoare.
Eroarea evalurii logice
Aceast eroare de evaluare este o variant a efectului de halou i const n tendina
evaluatorilor, n general, i a managerilor, n special, de a acorda calificative pe baza aa-ziselor
considerente purlogice i mai puin psihologice.
Standarde neclare de performan
Una din problemele poteniale ale procesului de evaluare a performanelor o constituie
standardele de performan neclare sau ambigue, mai ales n situaia n care performana este dificil
de definit i nu exist consens n legtur cu ce trebuie s fie evaluat.
Exist mai multe modaliti de rezolvare a acestei probleme poteniale a procesului de
evaluare a performanei, ns practica managerial din domeniu sugereaz ca fiind cea mai bun
calea definirii ct mai precise a standardelor de performan, a includerii i dezvoltrii, n cadrul
procesului de evaluare, a unor expresii sau formulri descriptive care s defineasc ct mai exact
fiecare caracteristic avut n vedere i care s constituie argumente clare pentru a susine sau a
demonstra corectitudinea evalurii.
Eroarea din indulgen i eroarea de severitate
Aceste erori apar atunci cnd anumii evaluatori sau manageri manifest tendina de a evalua
toi subalternii fie la un nivel nalt sau prea sus, fie la un nivel sczut sau prea jos. n cadrul
evalurii performanelor poate aprea tendina de cretere a subiectivitii prin acordarea
nejustificat de calificative foarte favorabile sau mult defavorabile.
Astfel, n cazul erorilor din indulgen marea majoritate a angajailor sunt evaluai ca fiind
foarte buni, deci la un nivel de performan mult mai ridicat dect contribuia acestora, n timp ce n
cazul erorilor de severitate, angajaii sunt cotai sub nivelul performanelor lor. Aceste erori pozitive
sau negative se pot concretiza n evaluri superioare sau inferioare, n calificative favorabile sau
defavorabile, n supraevaluri i subevaluri ale performanei sunt determinate de faptul c fiecare
evaluator are n primul rnd propriul su sistem de valori i dispune de un anumit set de criterii sau
caracteristici care acioneaz ca un standard fa de care se fac evalurile sau aprecierile necasare.
Erorile menionate pot s se manifeste diferit n funcie de persoana evaluatorului sau pot
afecta anumite persoane. Aceast problem apare atunci cnd avem de a face cu evaluatori diferii
care, n concordan cu propriul lor sistem de valori, fac judeci diferite, dac evaluarea se
realizeaz de aceeai persoan, chiar n condiiile existenei erorii de indulgen sau a erorii de
severitate, aceastea vor fi aplicate n mod egal tuturor celor evaluai.
n multe situaii, evaluarea se face cu mai mult indulgen sau generozitate pentru prieteni,
colegi sau cunotine i cu mai mult severitate sau mult mai obiectiv pentru restul personalului. Nu
trebuie neglijat faptul c unii efi ierarhici manifest favoritism, simpatizeaz n msur diferit
persoanele supuse evalurii notnd cu destul severitate abaterile, deseori, nerelevante ale unor
angajai i fiind, n acelai timp, foarte indulgeni cu ceilali. Eroarea de indulgen este mult mai
des ntlnit dect eroarea de severitate.

32

Cele mai frecvente cauze care genereaz erori de ngduin- exigen sau care duc la
supraevaluarea sau subevaluarea performanelor profesionale vor fi prezentate n tabelul 5.1.5
Tabelul 5.1.
Cauze care genereaz erorile de severitate
Cauze care duc la supraevaluarea
performanelor
Dorina managerilor de a ctiga
bunvoina subalternilor;
Incapacitatea de a sesiza deosebirile
dintre salariai din punct de vedere al
performanelor , ca urmare a
cunotinelor limitate ale managerilor;
Teama c cei care vor primi
calificative inferioare vor reliefa
incompetena managerului;
Frica de represalii;
Lipsa de interes fa de performanele
subalternilor.

Cauze care duc la subevaluarea


performanelor
Dorina managerilor de a prea mai
autoritari n faa subalternilor;
Intenia managerilor de a fi bine
vzui de efii ierarhici;
Teama c salariaii care obin
calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie;
Spirit critic excesiv;
Tendina managerilor foarte exigeni
cu ei nii de a aplica acelai sistem
de valori i la aprecierea
performanelor celorlali.

Ameninarea individual
Ameninarea individual reprezint o problem potenial a procesului de evaluare fiind
determinat de faptul c unii indivizi sunt mpotriv sau resping orice form de evaluare a
performanelor lor. Astfel de atitudine comportamental poate fi ntlnit la angajaii cu performane
slabe sau n cazul indivizilor crora nu le place munca i au o aversiune fa de aceasta.

Ameninarea pentru supraveghetori


Ameninarea pentru supraveghetori este determinat de faptul c unii supraveghetori sau
manageri, pe de o parte se simt obligai s explice subalternilor evalurile lor i din aceast cauz
muli supraveghetori manifest o anumit reinere n ceea ce privete evaluarea performanelor
subalternilor, iar pe de alt parte consider c procesul de evaluare a performanelor subalternilor
lor i situeaz ntr-o poziie de conflict.

Gradul sczut de difereniere


Acesta este determinat de faptul c unii evaluatori au tendina de a ignora sau suprima
diferenele individuale de performan, deoarece percep realitatea mai uniform dect este necesar.
Evaluatorii cu un grad nalt de difereniere a performanelor tind s foloseasc n procesul de
evaluare ct mai multe date i informaii posibile. n evalurile realizate de manageri cu un grad
sczut de difereniere a performanelor trebuie analizate cu mult atenie, deoarece angajaii care au
parcurs un astfel de proces de evaluare sunt apreciai mult mai favorabil i mai uniform dect
confirm sau dovedete realitatea.

Subiectivismul evaluatorului
Acest tip de eroare se datoreaz sistemului de valori i prejudecile celui care evalueaz.
Vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor
evaluri deformate. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien.
5

R. Mathis- Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, pagina 195

33

Eliminarea subiectivismului este greu de nlturat mai ales dac evaluatorul nu-i d seama c este
subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea, nclinaia spre evaluri subiective
poate fi diminuat printr-un control sistematic al evalurilor.

Evaluarea de moment
n aprecierea global a salariatului, evaluatorul trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce
privete ponderea evenimentelor recente i a celor vechi. n urma cercetrilor efectuate s-a artat c
evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai
puternic. Astfel, datorit acestui efect de moment, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate
ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar naintea
evalurii performanei. Evenimentele, incidentele sau rezultatele recente pot influena
corectitudinea evalurii performanei prin neluarea n considerare a ceea ce angajatul a realizat n
trecut.
Eroarea de moment poate fi liminat sau diminuat dac se procedeaz la nregistrarea
performanelor pe tot parcursul perioadei supuse observaiei sau a tuturor incidentelor critice, a
acelor aspecte comportamentale observabile favorabil sau nefavorabil, eficiente sau ineficiente,
precum i la realizarea unui echilibru ntre ponderea evenimentelor recente i a acelora mai vechi.

Eroarea de contrast
Eroarea de contrast este acea eroare de evaluare a performanei care se datoreaz tendinei
evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n contrast cu propria-i persoan sau care rezult din
compararea persoanelor ntre ele i nu cerinele posturilor, cu standardele de performan stabilite
nainte de evaluarea propriu-zis. Eroarea de contrast poate fi liminat dac evaluarea persoanelor
se realizeaz prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului.

Eroarea similaritii
Aceast eroare este opus erorii de contrast i const n a da o atenie special acelor caliti
care se ntlnesc sau se refer la evaluator. Astfel evaluatorul nu face dect s-i aprecieze propria
persoan, propriul model sau s-i manifeste percepia sa fals despre aprecierea angajailor.
Eroarea similaritii nu are efecte importante asupra procesului de evaluare dac toi
angajaii sunt evaluai de aceeai persoan, dar n acest caz gradul de ncredere asupra evalurilor va
fi mult diminuat dac evaluatorii sau managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.

Erorile neintenionate
Erorile neintenionate pot s apar datorit compexitii proceselor de reprezentare mental
sau de memorare i prelucrare a informaiilor necesare evalurii performanelor.

Erorile intenionate
Uneori, managerii evalueaz subalternii incorect n mod intenionat, aceasta fcnd parte, n
unele situaii, chiar din politica de evaluare a organizaiei.

Ajustarea informaiilor n funcie de criteriile de non-performan


Este acea problem potenial a procesului de evaluare determinat de subevaluarea sau
supraevaluarea performanelor pentru a le pune de acord cu standardele de non-performan. Dei
este o problem potenial a procesului de evaluare care, nu este sprijinit sau promovat, realizarea
evalurii formale sau oficiale, dup ce decizia privind performana unei persoane a fost deja luat,
nu este o practic izolat.

Efectul de succesiune
34

Evaluarea performanei unui individ poate fi influenat de performana relativ a


individului precedent, crend ceea ce se numete efectul de succesiune.
Suma problemelor zero
n unele sisteme de evaluare a performanei, numrul celor evaluai peste medie trebuie s
fie echilibrat de numrul evalurilor peste medie. Aceste sisteme de evaluare a performanei creeaz
o sum a problemelor egal cu zero, deoarece unii indivizi sunt forai s accepte valori sczute ale
performanei, cu toate c i-au realizat performana.

5.3. MODALITI DE PREVENIRE SAU ESTOMPARE A SURSELOR DE


ERORI
Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor trebuie tratate ca probleme ce
pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut care s determine evaluatorii s renune la procesul
respectiv.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane recomand o serie de ci sau
modaliti de aciune care pot conduce la prevenirea sau estomparea surselor de erori identificate n
procesul de evaluare a performanelor:
o Folosirea criteriilor multiple;
o Evitarea absolutizrii caracteristicilor;
o Folosirea mai multor evaluatori;
o Practicarea evalurilor selective;
o Pregtirea evaluatorilor.

Folosirea criteriilor multiple


Datorit faptului c n majoritatea posturilor, performana constituie rezultatul ndeplinirii
unor obiective, sarcini sau responsabilliti, acestea trebuie identificate i evaluate. Dei nu este
necesar ca totul s fie evaluat, cu ct postul este mai complex, cu att va fi necesar s fie identificate
i evaluate mai multe criterii.
Criteriile de masura pot fi clasificate in urmatoarele categorii:
- Financiare venit, valoare economica adaugata, valoare pentru actionari,
valoare adaugata, rate ale rentabilitatii, costuri;
- legate de productie realizata unitati produse sau prelucrate, volum
prelucrat, numar de contracte noi incheiate cu clientii;
- legate de impact atingerea unui standard (calitate,nivel al prestatiei,etc.),
schimbari produse in comportament (clienti interni si externi), finalizarea
completa a unei lucrari sau a unui proiect, nivelul de acceptare a unui
serviciu, inovare;
- legate de reactie apreciere din partea altora, colegi, clienti interni sau
externi;
- temporale viteza de reactie sau revenire, realizarile in limita termenelor
de timp stabilite, volumul lucrarilor sau comenzilor restante, timpul de
aducere pe piata, termenele de livrare.
Evitarea absolutizrii caracteristicilor
Multe caracteristici care, adesea, sunt considerate a fi legate de performanele nalte au puin
sau de loc legtur cu acestea. Caracteristici cum ar fi: loialitatea, iniiativa, curajul, ncrederea sunt
n mod intuitiv percepute ca trsturi de dorit la un angajat, ns ntrebarea este ct de relevante sunt
caracteristicile respective, dac se are n vedere faptul c exist angajai care sunt bine apreciai, pe

35

baza acestor criterii, dar au rezultate slabe, i desigur se pot ntlni i situaii inverse n care unii
angajai au performane bune, dar nu dovedesc nivelul dorit al acestor caracteristici.
O problem foarte important care nu trebuie s fie neglijat este legat de gradul de
nelegere sau de percepie a caracteristicilor respective, ceea ce sugereaz necesitatea de a da un
rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri:
Ct de relevante sunt caracteristicile avute n vedere?
Ce este loialitatea?
Cnd un angajat este de ncredere?
Folosirea mai multor evaluatori
Probabilitatea de a obine date i informaii ct mai corecte crete o dat cu creterea
numrului de evaluatori. Dac erorile evaluatorilor urmeaz un traseu normal, creterea numrului
acestora duce, n cele din urm, la concentrarea evalurilor ntr-o zon central.
Practicarea evalurilor selective
Managerii i evaluatorii trebuie s realizeze aprecieri ale performanei numai n acele
sectoare pe care le cunosc foarte bine. Se recomand ca cei care fac evaluri s fie din punct de
vedere al nivelului ierarhic ct mai aproape posibil de cei evaluai. Cu ct evaluatorul este mai
departe din punct de vedere al nivelului organizaional, cu ct are mai puine anse sau posibiliti
pentru a observa comportamentul individului. Aceasta cu att mai mult cu ct la diverse nivele
ierarhice sau organizaionale exist diferite orientri fa de cei evaluai, acetia fiind apreciai n
contexte diferite.
Pregtirea evaluatorilor
Pregtirea evaluatorilor duce la mbuntirea procesului de evaluare a performanelor i la
cunoaterea, prevenirea sau estomparea surselor de erori ale acestui proces. Aceasta este cu att mai
mult cu ct utilizarea metodelor i tehnicilor de evaluare de ctre nespecialiti poate duce la efecte
contrare celor urmrite. Pregtirea formal a evaluatorilor este considerat de muli specialiti att o
recomandare, ct i o cerin a utilizrii eficiente a sistemelor de evaluare a performanelor.
Una dintre principalele cauze pentru care managerii au o anumit reinere n ceea ce privete
evaluarea performanelor este aceea c sunt nesiguri de evalurile lor, iar cnd trebuie s comunice
subalternilor rezultatele obinute se afl ntr-o poziie mai puin confortabil.
Pentru a realiza evaluri corespunztoare, evaluatorul trebuie6 :
s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile postului fiecrui subordonat;
s aib date i informaii corecte privind performana fiecrui subaltern;
s dispun sau s posede standarde adecvate care s-i permit s aprecieze dac performana
este bun sau mai puin bun;
s fie capabil s comunice subalternilor evalurile realizate i s explice acestora pe ce baz
au fost efectuate.
Pentru prevenirea sau estomparea surselor de erori ale procesului de evaluare trebuie ca
evaluatorii s fie, n primul rnd, familiarizai cu problemele respecrive, deoarece nelegerea
acestora constituie primul pas important n vederea evitrii sau depirii lor.

5.4.RECOMANDRI PRIVIND SISTEMELE DE EVALUARE A


PERFORMANELOR

A. Manolescu Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Rai, 1998,

36

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se realizeze innd seama, tot


mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complex a resurselor umane, precum
i de consensul cercettorilor i practicienilor n ceea ce privete evaluarea performanelor.
Literatura de specialitate i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz o
serie de recomandri de care trebuie s se in seama att n proiectarea sistemelor de evaluare a
performanelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n urma aplicrii acestora.
Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor
Specialilitii n domeniu susin c analiza posturilor trebuie realizat ca o condiie necesar
dezvoltrii criteriilor de evaluare a performanei. Analiza posturilor trebuie inut la zi pentru a se
putea stabili dac au intervenit modificri semnificative. Aceasta cu att mai mult, cu ct sunt
cunoscute numeroase practici neconforme cu standardele de performan sau decizii de personal, de
promovare, care nu au la baz rezultatele analizei posturilor.
Standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor
Aceast cerin este n opinia multor specialiti n domeniu att de evident, nct muli
dintre acetia pun sub semnul ntrebrii chiar posibilitatea continurii activitii unei organizaii care
nu reuete s comunice n scris angajailor standardele de performan stabilite.
Un standard de performan poate fi definit ca o enunare a condiiilor ce trebuie ndeplinite
pentru ca o activitate de munc s fie considerat bine executat. Standardele de performan se
utilizeaz atunci cnd nu se pot stabili obiective determinate n plan temporal.Uneori, standardele se
definesc ca obiective curente ori n curs de realizare,deoarece natura lor esenial s-ar putea s nu se
modifice semnificativ de la o perioad de examinare la alta, dac sarcinile eseniale rmn
neschimbate, cu toate c pot fi modificate, dac apar circumstane noi.
Definirea unui standard de performan trebuie s se fac sub forma unei declaraii c
performana va fi considerat ca ndeplinind standardul necesar, dac se obine un rezultat dorit,
specificat si observabil. De preferin, acesta e bine s fie cuantificat n termeni concrei, de pild
nivelul prestaiei sau promtitudinea reaciei. Acolo unde se poate face acest lucru, trebuie aplicat o
abordare mai calitativ, caz n care definiia standardului de performan enun efectiv ideea c:
aceast lucrare sau sarcin va fi considerat bine executat dac(se ntmpl urmtoarele
lucruri).Posturile de rang inferior sau activitaile de rutina au de regul un numr mai mare de
obiective curente crora li se atribuie standarde de performan, dect posturile de rspundere si
cele mai flexibile sau orientate spre rezultate concrete.
Deoarece se recunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport cu
dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat sau
evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale
n general, folosirea unei singure evaluri a eficacitii sau ierarhizarea angajailor pe baza
unui standard global similar nu este acceptat. Astfel de sisteme de evaluare a performanei sunt
caracterizate ca vagi i inadecvate i subiect de discriminri rasiale datorit schimbrilor
demografice i a unor modele ale creterii imigraiei. Din aceste considerente, se solicit, tot mai
mult, ca evalurile separate ale dimensiunilor sarcinilor s fie combinate cu sisteme formale de
ponderi pentru scorul final.
Deoarece evalurile subiective reflect aprecierile legate de post, acestea trebuie
susinute pe baza unor criterii obiective
Specialitii n domeniul resurselor umane prefer, n general, ca evalurile performanei s
aib n vedere comportamentul legat de post i nu descrieri globale ale unor caracteristici i
trsturi. Astfel pot fi ntlnite multe evaluri subiective care nu au la baz standarde de
performan corespunztoare.
Aceast nelegere explicit a sistemelor de evaluare a performanei evideniaz importane
majore a dezvoltrii unor asemenea sisteme bazate pe standarde de performan ncercnd s aduc
n prim-plan factorii relevani ai performanei care s poat fi controlai i care s previn apariia
erorilor procesului de evaluare sau a celorlalte probleme poteniale ale acestuia.
37

Este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale
angajailor
Existena unui sistem formal de apelare sau pentru sesizri ale angajailor permite acestora
s ncerce s redreseze probleme organizaionale. Un astfel de sistem poate transmite angajailor
faptul c evaluarea performanei constituie o component important a activitii managerilor.
Un sistem formal de apelare sau pentru sesizri ale angajailor determin evaluatorii s
manifeste aversiunea necesar fa de manipularea deliberat a evalurilor n scopul satisfacerii
propriilor interese, iar angajaii s aprecieze n scris sau verbal evalurile lor nainte ca acestea s
devin definitive.
Un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste o autoritate absolut n
stabilirea unei aciuni
Aceast recomandare are dou aspecte:
2. preocuparea pentru control i analiz a managerilor de la nivelele superioare;
3. folosirea mai multor evaluatori.
Un manager de nivel superior poate s revad sau s analizeze toate evalurile de
performan nainte ca acestea s devin finale. Se pot constata unele discriminri ilegale i se poate
asigura consecvena necesar n legtur cu dimensiunile i criteriile performanelor evaluate.
Toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise n
scris
Furnizarea de documente ct mai complete, ct mai exacte i, totodat, verificabile, n
vederea elaborrii deciziilor de personal constituie o cerin deosebit de important n susinerea
sistemelor de evaluare a performanelor.
Documentaia este foarte important, n special, n situaiile n care evaluarea performanei
este folosit n deciziile de promovare sau concediere. Sunt semnalate numeroase situaii n care
organizaiile nu pot prezenta o documentaie adecvat pentru a susine, de exemplu, scoaterea unor
angajai de pe listele de promovare.
Din aceast cauz, tribunalele condamn fr practici de evaluare neoficial a
performanei care angajeaz prezentarea unei documentaii scrise.
Documentaia respectiv trebuie s serveasc realizrii urmtoarelor obiective:
Stabilirea unui sistem formal de evaluare a performanei care s fie aplicat unitar
personalului de aceeai specialitate sau tuturor acelora care dein posturi identice;
Furnizarea datelor i informaiilor privind funcionarea sistemului de evaluare.

38

CAPITOLUL VI EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE LA


S.C.URSUS BREWERIESS.A. CLUJ NAPOCA
6.1. SCURT ISTORIC
URSUS Breweries, subsidiar a SABMiller plc, este al doilea mare productor de bere de
pe piaa romneasca cu o cota de pia anual estimat la 23%. URSUS Breweries deine n acest
moment 4 fabrici de bere, cu o capacitate total de peste 4 milioane de hectolitri si aproximativ
1.500 de angajai. Compania ii desfaoara activitatea in Cluj-Napoca, Timioara, Buzu, Braov,
Bucureti si Tunari. Marcile URSUS Breweries sunt: URSUS, Timioreana, Ciuca, Stejar, Peroni
Nastro Azzuro, Redds si Pilsner Urquell.
Repere istorice
1996 South African Breweries cumpr Vulturul Buzu
1997 South African Breweries cumpr Pitber Piteti i URSUS Cluj.
1998 - Fuziunea dintre Vulturul Buzu, Pitber Piteti si URSUS Cluj
2001 URSUS SA cumpr pachetul acionar majoritar de la Bere Timioreana SA
2002 - URSUS SA si Bere Timioreana fuzioneaz ntr-o singur companie integrat,
COMPANIA DE BERE ROMNIA, cu sediul central in Cluj-Napoca
- SAB plc achiziioneaz Miller Brewing, schimbandu-i numele in SABMiller plc
2004 - 22 iunie 2004 Compania de Bere Romnia a anunat ca grupul din care face parte
SABMiller plc a hotrt achiziionarea pachetului majoritar de aciuni ale companiei Aurora SA
- In Decembrie 2004, Compania de Bere Romnia si Aurora Braov au fuzionat ntr-o
singur companie
2005 - URSUS Breweries a devenit noul nume pentru operaiunile SABMiller in Romnia
Piaa berii este una dintre cele mai competitive piee din Romnia, URSUS Breweries
oferind mrci de renume cum ar fi: URSUS, Timioreana, Ciuca, Stejar, Peroni Nastro Azzuro,
Pilsner Urquell, care se adreseaz aproape tuturor categoriilor de consumatori. Consumatorii
reacioneaz n general la modul n care sunt promovate mrcile, dar i la calitatea produselor, piaa
inregistrnd n fiecare an o cretere de cteva procente.
URSUS Breweries a definit segmentul premium pe piaa berii romneti prin lansarea mrcii
URSUS Premium. De asemenea, este prima companie ce a produs sticla NRW. Compania i-a
dezvoltat o reea de distribuie national format din distribuitori independeni.
Compania a continuat concentrarea asupra brandurilor, URSUS Premium, a crescut cu 9%.
Timioreana Lux a nregistrat cea mai rapid cretere de pe pia, de 48%, odata cu extinderea
distribuiei. Dezvoltarea comercial si distribuia mrcii importate Peroni Nastro Azzurro vor fi de
asemenea extinse n anul care urmeaza, iar marca Stejar (Strong) lansata recent va fi introdusa
selectiv.
Din punct de vedere al structurii compania are la vrf un Comitet de Conducere, format din
directorul companiei i directorii departamentelor principale. Politica SABMiller presupune
numirea de directori pentru afacerile locale, dintre oamenii cheie cu experien n companie.
Perioada pe care sunt numii aceti directori este de 4 ani. Fiecarui director de departament ii
corespund mai multe nivele de subordonai. Ca i nivele mari acestea sunt 3: nivelul strategic,
nivelul sistemic si nivelul situaional.

39

STRATEGIC

SISTEMIC

SITUAIONAL

Fabrica de Bere din Cluj, cunoscut i sub numele de URSUS Cluj-Napoca, este unul
dintre productorii tradiionali de bere din Romnia, anul acesta mplinind 130 de ani de existen.
Fabricarea berii la Cluj este o tradiie de secole. n documentele Conventului Mntur este
menionat existena nc din 1366 a unui atelier de fabricare a berii, unde lucrau iobagi, sub
conducerea lui Iacob Berarul. Ursul, simbol al puterii, mndriei i nobleei, este din 1878 emblema
berii fabricate la Cluj, moment din care ncepe i istoria modern a fabricii de bere din Cluj, cnd a
devenit o fabric n adevratul sens al cuvntului. Prin modernizri i extinderi succesive, s-a ajuns
ca, de la o capacitate de producie de 60.000 hl, atins n 1912, aceasta s se ridice la 400.000 hl n
1990, iar n prezent la 920.000 hl.
Fabrica din Cluj este cea mai mare dintre fabricile de bere deinute de SABMiller n
Romnia, cu o capacitate actual de 26,000hl/sptmn. Numrul de angajai la Cluj este de 422,
cea mai mare parte (85%) fiind angajai n departamentele de vnzri i producie.
Mrcile de bere produse la Cluj sunt Ursus Premium, Stejar, Timioreana, Ciuca, Ursus
Black, Peroni Nastro Azzurro la sticl i la keg Ursus Premium, Timioreana i Peroni.
n 1991, echipa managerial Ursus a ajuns la concluzia c cea mai bun soluie pentru a fi n
pas cu schimbrile economice, este privatizarea rapid a firmei. Pentru ca acest obiectiv s nu
ramn doar la stadiul de proiect, s-au elaborat un studiu de fezabilitate i un plan de aciune. S-au
stabilit aici obiectivele i strategia de dezvoltare pentru a realiza scopurile propuse pn n anul
2000.
n 1992, URSUS a devenit societate comercial pe aciuni, cu capital integral de stat, fiind
totodat nscris pe prima list a ntreprinderilor propuse pentru privatizare. Reafirmarea mrcii a
fost propulsat de privatizarea i achiziia a S.C. URSUS S.A. de ctre BRAU & BRUNNEN
GmbH din Dortmund. URSUS a fost prima companie privatizat prin ofert public la data de
12.12.1992.
Berea Special Aurie a continuat s fie produs ca marc local, dar n 1994 a nceput s
livreze i n zonele nvecinate Clujului, precum i n Bucureti i Constana. Acesta a fost anul n
care s-a lansat noul Premium Pils n sticle Euro. Aceasta a fost prima bere romneasc care a fost
etichetat Premium, dar i prima care i-a fcut reclam la TV.
Continund lanul de rennoiri, n 1995 URSUS Golden Special a fost nlocuit cu URSUS
Pils. De fapt, URSUS a fost prima companie care a produs bere pils n Romnia (primii care au
fcut asta la nivel mondial au fost cehii). URSUS Premium Pils era o bere rafinat, superioar,
adresat consumatorilor cu venituri mari, n timp ce URSUS Pils era adresat acelora cu un venit
mediu. 1996 nseamn o alt descoperire pe piaa naional, URSUS Premium Pils devenind prima
bere romneasc la cutie.
n noiembrie 1996 SOUTH AFRICAN BREWERIES LTD a preluat BRAU & BRUNNEN
GmbH i astfel, SAB, a devenit principalul acionar al SC URSUS SA, precum i cel mai mare

40

productor de bere din Romania. Aceast achiziie a adus cu sine o nou strategie care a transformat
URSUS ntr-una dintre cele mai populare mrci de bere de pe piaa romneasc.
Ca parte a noii strategii, URSUS a introdus sticlele NRW (numite astfel dup abrevierea
regiunii din Germania) n iunie 1997 i astfel URSUS Premium Pils a devenit prima bere
romneasc ambalat ntr-o sticl diferit. Din 1998, NRW a fost folosit i pentru URSUS Pils.
n prezent, n fabrica din Cluj, aproape toate echipamentele vechi au fost nlocuite cu unele
noi i performante, capabile s produc o bere la standarde internaionale. Aceste echipamente
includ linii de mbuteliere n sticle, butoaie sau Keg, filtrare automat, fierbere, fermentaie; sunt
utilizate numai materii prime de nalt calitate, din import, ap proaspt de munte, toate combinate
cu experiena unui personal nalt calificat i cu asistena tehnic a maitrilor berari din Germania, iar
mai apoi a productorului internaional SABMiller. Practic, a fost construit o nou fabric, dotat
ultramodern, incluznd secii conduse pe calculator de proces, cu o capacitate de 920,000 hl/an. O
dat cu nceperea modernizrii tehnologice, atenia echipei manageriale s-a concentrat i asupra
mbuntirii substaniale a calitii i prezentrii produselor. Consecvena eforturilor depuse au dus
la extinderea pieei: berea Ursus s-a transformat dintr-o marc local, cunoscut doar n zona
Clujului, ntr-o marc foarte apreciat n toat ara.
Fuziunea celor 3 fabrici (Ursus, Pitber i Vulturul Buzu) n 1998, sub numele de URSUS, a
dus la constituirea celui mai mare productor de bere din Romnia.
Din dorina de a menine standarde nalte de calitate, cele dou mrci URSUS au fost
revitalizate prin introducerea unui nou ambalaj i realizarea unor campanii publicitare eficiente.
Astfel, cel mai mare eveniment sponsorizat n Romnia, Divizia A URSUS, a dat natere cutiei de
0.5 l URSUS Pils.
Pentru a se face distincia clar ntre un sortiment de bere i cellalt, n aprilie 2001, URSUS
Premium Pils a devenit URSUS Premium. Pentru cea din urm, URSUS a introdus noua sticl Gold
cu un design propriu, etichete metalice i cutia de 0.5 l n 2002.
Lansarea URSUS Black n decembrie 2000 a fost un alt pas ctre lrgirea portofoliului
companiei. n zilele noastre, Ursus pune n vnzare trei tipuri diferite de bere sub un singur slogan:
REGELE BERII N ROMNIA.
Din punct de vedere al investiiilor, SABMiller este un investitor implicat i probabil unul
dintre cei mai semnificativi investitori din economia romneasc. Investiiile totale, inclusiv recapitalizarea i mprumuturile acionarilor sunt de peste 100 milioane dolari. O alt investiie de 50
milioane dolari este planificat pentru urmtorii cinci ani, incluznd renovarea complet a fabricii
de bere Timioreana.
n ceea ce privete inovaiile, SABMiller a fcut tot ceea a putut pentru a mbunti piaa
berii din Romnia, fiind compania care a definit segmentul premium pe aceast pia, prin lansarea
mrcii Ursus Premium. De asemenea, este prima companie ce a produs sticla NRW i a dezvoltat o
reea de distribuie naional format din distribuitori independeni ce au contribuit la atingerea
obiectivelor Companiei pentru fiecare marc de bere.

41

U R S U S C L U J M a n a g e m e n t S tr u c tu re
C o n s iliu d e A d m in is tr a ti e
D ir e c to r G e n e r a l
D ir e c to r U R S U S C lu j

D ir e c to r
V in z a r i s i O p e ra tiu n i

D ir e c to r F in a n c ia r

M a n a g e r F a b ric a r e b e re

M a n a g e r V in z a ri
Z o n a N o rd

C o n ta b il s e f
D e p .F in a n c ia r

M a n a g e r Im b u t e lie re

M a n a g e r V in z a ri
HoReCa

D e p a rta m e n t C re d ite

M a n a g e r C o n tr o l C a lita te

M a n a g e r O p e r a tiu n i
I

D e p a r ta m e n t J u r id ic

M a n a g e r In g in e r ie

M a n a g e r T r a n s p o rt

M a n a g e r A d m in is tra tiv

M a n a g e r R e g io n a l
d e M a rk e tin g

C o n s u lta n t
C o n d i t ii d e M u n c a

A d m in is tra to r b a z a
d e d a te V in z a ri

42

D ir e c to r R e s u r s e U m a n e

R e s u rs e U m a n e

D ire c to r
O fic iu d e c a lc u l
O fic iu d e c a lc u l

6.2. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE LA


S.C. URSUS BREWERIES S.A. CLUJ NAPOCA
La baza evalurii performanelor profesionale st managementul performanei. Acesta
este un proces contiuu prin care angajaii:
stabilesc (de comun acord cu managerul direct) obiective pentru o anumit perioad
de timp (6 luni-1 an);
urmresc realizarea obiectivelor prin activitatea depus n fiecare zi;
se autoevalueaz i sunt evaluai de ctre managerul direct pentru modul i gradul
de realizare al obiectivelor.
Procesul de Management al Performanei (PM) a fost lansat in anul 2004, ca parte a
strategiei URSUS Breweries. Acest proces odat implementat, neles si practicat de toi angajaii se
dorete s conduc ctre o Cultur a Performanei.
Procesul de management al performanei are 3 scopuri cheie:
- Mecanism de tranpunere a strategiei
- Calea spre Cultura performanei
- Instrument pentru managementul de personal
Responsabilitatea pentru performana individual este mprit ntre:
angajat, care are datoria de a realiza obiectivele stabilite;
managerul direct care trebuie s urmreasc activitatea fiecrui subaltern i
s sprijine de fiecare dat cnd acesta este cerut;
compania care va asigura angajatului resursele necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Managementul performanei este util att pentru angajai ct i pentru companie.
Pentru implementarea procesului de Managementul Performanei s-au ales oameni cheie, cu
rol de ageni de schimbare, din fiecare departament i fiecare locaie, numii i lideri ai schimbrii
Performance Management Leaders (PMLs). Acetia trebuie s comunice principiile
managementului performanei i s i ndrume colegii din department n proces. Iniial a avut loc o
instruire pentru agenii de schimbare, privind procesul i conceptele managementului perfomanei,
rolul lor i informaiile pe care ei trebuie s le transmit mai departe.
Implementarea programului a continuat apoi printr-o serie de traininguri cu privire la
principiile sistemului de management al performanei, instrumentele puse la dispoziia angajailor i
modul lor de utilizare. Aceste traininguri au fost realizate de ctre agenii de schimbare instruii
deja.
Procesul Managementului Performanei(PM) s-a implementat n majoritatea arilor
SABMiller, acum fiind rndul Romniei. Departamentul de Resurse Umane de la sediul central
SABMiller Europa ofer suportul necesar implementarii.
Figura 5 reprezinta sintetic principalele etape din cadrul PM iar Anexa 1 prezint n detaliu
procesul Managementului Performanei (PM).

43

An
fiscal

Q1:

Aprilie, Mai,

Iunie

Q2:

Iulie, Aug,

Sept

Oct, Noiem,

Dec

Procesul de
evaluare a
performante
i

Q3:

Q4:

Ian, Feb,
Ma<MMartie

Intalniri 1
la 1

Procesul de
evaluare a
performant
ei la
jumatatea
anului

Intalniri 1
la1

Procesul
de
stabilire a
obiectivel
or

Mana
gentu
l
Perfo
rmant
ei

Fig.5 Etapele din cadrul PM


Implementarea Managementului Performantei (PM) este este una din prioritaile strategice ale
companiei, ce vizeaz ntreaga companie i se afl pe lista de obiective individuale a ntregii echipe
de conducere la nivel naional.
Beneficiile aduse angajailor prin acest proces sunt urmtoarele:
nelegerea obiectivelor i a strategiei companiei: posibilitatea de a clarifica
nelegerea obiectivelor i a strategiei companiei;
clarificarea obiectivelor individuale. Obiectivele individuale ale fiecrei persoane
sunt precizate ntr-un formular standardizat. Ele rmn baza de referin pentru realizarea
evalurii individuale;
evaluarea performanelor ofer un feedback concret. Prin intermediul sesiunii de
evaluare a performanelor, fiecare angajat al companiei va primi din partea managerului direct:
opinia acestuia referitoare la performana individual pe perioada luat n calcul i sugestii
pentru mbuntirea performanei, iar prioritile de dezvoltare profesional vor fi stabilite de
comun acord;
recunoaterea meritelor. Diferenierea angajailor cu performane deosebite de
ceilali este fundamentat pe o baz raional;
dezvoltarea individual. Prin stabilirea obiectivelor individuale, inclusiv a celor de
dezvoltare profesionale, prin atragerea angajatului n aciuni sau proiecte noi, prin identificarea
nevoilor de instruire i recomandarea unor cursuri (sau alte metode alternative de pregtire)
specifice managementului performanei are ca rezultat dezvoltarea individual a fiecrui
angajat.
Beneficiile aduse companiei:
eforturile sunt ndreptate n aceeai direcie. Odat stabilit strategia companiei,
fiecare vicepreedinte stabilete obiectivele departamentului pe care l conduce n concordan cu
prioritile enunate n strategie, cu specificul departamentului i corelat cu obiectivele celorlalte
departamente. Fiecare departament are propriile lui obiective i implicit fiecare membru al
departamentului va avea obiective individuale.
se dezvolt o nou cultur organizaional. Prin implementarea managementului
performanei, compania dorete ca fiecare angajat al su s ajung:

44

s i asume responsabilitatea pentru ceea ce produce, pentru obiectivele i calitatea


muncii sale;
s i pun problema cui folosesc produsele muncii sale i cum poate s satisfac nevoile
acestora;
s neleag c salariul este rsplata cuvenit unei activiti de calitate i nu simplei
prezene la serviciu;
n cazul managerilor, s i implice subalternii n luarea deciziilor i s sprijine
dezvoltarea profesional a acestora pentru a fi api s ndeplineasc obiectivele stabilite.
Se utilizeaz un instrument eficient de management aplicat riguros tuturor
angajailor prin care:
se focalizeaz efortul angajailor pe obiectivele care creaz valoare pentru companie;
se pot identifica mai uor nevoile de pregtire pentru angajai;
se identific i se analizeaz aspiraiile de carier ale angajailor;
se fundamenteaz deciziile de promovare i recompensare pentru angajaii care ating i
depesc obiectivele individuale.
Etapele managementului performanei sunt urmtoarele:

Pasul 1. Planificarea strategic


Pasul 2. Comunicarea obiectivelor companiei
Pasul 3. Stabilirea obiectivelor la nivel de echip i individual
Pasul 4. ntlniri periodice ntre manager i angajat
Pasul 5. Evaluarea formal a performanei individuale
Pasul 6. Utilizarea rezultatelor evalurii

Pasul 1. Planificarea strategic


n prima etap echipa de conducere a companiei (format din preedinte i vicepreedini )
stabilesc strategia companiei pentru 5 ani i mai n detaliu pentru 1 an fiscal: 1 Aprilie-31 Martie,
bine-neles innd cont i de strategia SABMiller pentru urmtorii 5 ani. Pregtirea strategiei
presupune ca echipa de conducere s analizeze performana companiei din perioada care a
trecut, discutnd nivelul de atingere al obiectivelor companiei, analiznd cauzele devierilor
negative sau pozitive.
De asemenea echipa de conducere trebuie s analizeze evoluiile mediului extern al
companiei cum ar fi:
-situaia general a economiei romneti;
-piaa berii a crescut sau sczut, aciuni ale concurenei;
-legislaie: creterea accizelor, modificarea legislaiei muncii etc.;
Au loc consultri n cadrul fiecrui departament prin care se propun prioriti pentru
perioada urmtoare sau sugestii de mbuntire a activitii.
Astfel, strategia adoptat la nivel de companie devine obligatorie pentru toi angajaii.
Fiecare Vice-preedinte este responsabil pentru ndeplinirea obiectivelor strategice ale companiei i
n special pentru departamentul pe care l conduce.
Pasul 2. Comunicarea obiectivelor companiei

45

n pasul doi se comunic obiectivele companiei. Comunicarea obiectivelor companiei se


face prin intermediul sesiunilor de stabilire a obiectivelor pentru perioada urmtoare, prin
intermediul edinelor departamentelor, memo-urilor (comunicare formal) i prin intermediul
comunicrii informale (pe baza unei atmosfere deschise de ncredere reciproc ntre colegi, efi i
subalterni).
Pasul 3. Stabilirea obiectivelor la nivel de echip/individual. Obiectivele sunt intele care
trebuie atinse pe parcursul ntregului an fiscal. Acestea pot fi:
- de performan (derivate din strategia companiei) pentru o echip sau un
individ;
- de dezvoltare individual (legat de dezvoltarea profesional a fiecrui
angajat) pot aparine doar individului.
La nceputul fiecrui an fiscal fiecare departament se ntrunete pentru:
a discuta performana de anul trecut;
a nelege strategia companiei pe anul n curs i strategia departamentului;
a stabili obiectivele individuale ale membrilor echipei (n avans fa de aceasta are
loc evaluarea performanei individuale pentru anul care a trecut).
Stabilirea obiectivelor reprezint un proces prin care obiectivele fiecrui angajat URSUS
Breweries sunt corelate cu obiectivele strategice ale companiei, oferind astfel angajailor
posibilitatea de a-i aduce contribuia n atingerea obiectivelor companiei.
Pasul 4. ntlnirile periodice (informale) ntre manager i subaltern. Evaluarea
performanei individuale nu trebuie fcut doar de dou ori pe an (evaluarea intermediara i cea
final) la intervale de ase luni. Riscul unei discuii despre performana la distane mari de timp
const n imposibilitatea de a ndrepta aciunile considerate nesatisfctoare din perioada trecut,
eventualele nenelegeri.
Dei evaluarea performanei va avea loc de dou ori pe an, n intervalul dintre aceste
evaluri vor avea loc discuii informale legate de activitatea desfurat, stadiul de realizare al
obiectivelor, dificultile ntlnite (subalternul poate cere sprijinul managerului pentru depirea
lor), un feedback al managerului cu privire la activitatea depus.
Pasul 5. Evaluarea formal a performanei individuale. Are loc de dou ori pe an:
Evaluare intermediar a performanei pe primele ase luni ale anului fiscal (n
octombrie);
Evaluarea final a performanei pentru ntregul an fiscal (n aprilie pentru tot anul
fiscal care s-a ncheiat).
n cadrul sesiunii de evaluare a performanei att managerul ct i angajatul i prezint
opiniile cu privire la:
gradul de realizare al obiectivelor
modul n care au fost realizate aceste obiective (att din perspectiva performanei
individuale ct i a rolului de manager);
nivelul de dezvoltare individual atins;
evaluarea pentru performana depus;
aspiraiile de carier ale angajatului.
Concluziile evalurii sunt sintetizate pe un formular standardizat de evaluare, semnat att de
evaluator ct i de angajatul evaluat.
Pasul 6. Utilizarea rezultatelor evalurii

46

Rezultatele evalurii sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de dezvoltare


individual, promovare, orientare a carierei i recompensare. De asemenea pe baza acestor rezultate
se realizeaz analiza performanelor la nivelul de departament/companie.
n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a evalurii aceasta se realizeaz n mai multe
etape.
O prim etap o constituie stabilirea obiectivelor.
Pentru nceput se stabilesc cerinele pentru obiectivele individuale de performan i acestea
sunt urmtoarele:
obiectivele individuale trebuie s fie stabilite n conformitate cu strategia companiei;
obiectivele trebuie definite sub form de rezultat ateptat;
obiectivele sunt stabilite de sus n jos, derivate din obiectivele departamentului;
obiectivele trebuie agreate ntre manager i subaltern;
obiectivele pot fi ajustate numai n situaia n care strategia companiei sufer
modificri (se menine cerina ca angajatul s fie de acord cu obiectivele proprii);
obiectivele trebuie s fie:
- specifice (n funcie de natura activitii);
- msurabile;
- posibile de atins
- relevante
- realiste (pot fi realizate de ctre angajai n orizontul de timp stabilit);
obiectivele angajatului trebuie s in seama de descrierea postului i de
cunotinele i aptitudinile sale.
n ceea ce privesc obiectivele de dezvoltare profesional acestea vor ine cont de:

prioritile companiei (obiectivele


de performan individual,
perspectivele pe termen mediu i lung);

rezultatele evalurii anterioare;

ateptrile angajatului;

resursele companiei (n cazul cursurilor de instruire).


Modalitatea de verificare a stabilirii corecte a obiectivelor este cu ajutorul urmtoarelor
ntrebari:
Aliniere Ai inut cont de prioritaile afacerii si cerinele clienilor?
Agreere Ai agreat obiectivele cu toi cei care sunt afectai de efectul lor?
Ajustare ai organizat discuii regulate pentru meinerea lor activ?
Responsabilitate cine este proprietarul obiectivelor?
Obiectivele de dezvoltare personal se pot extinde peste perioada de un an, dar progresul n
atingerea lor va fi apreciat pe etape la fiecare evaluare formal.
Procedura de stabilire a obiectivelor individuale este reflectat n figura 6.1.

47

nelegerea contextului
(strategia)

Prin
discuii n
cadrul
echipei

Obiectivele echipei
(Manager)

Obiectivele individuale de
performan
Subaltern 1

Prin
discuii
individuale

Obiectivele individuale de
performan
Subaltern 2

Obiective de dezvoltare
profesionale

Fig. 6.1. Procedura de stabilire a obiectivelor individuale


Obiectivele sunt precizate n Formularul de nregistrare a Obiectivelor Individuale (Anexa
1);
Formularul completat i semnat de ambii parteneri este trimis Departamentului de Resurse
Umane (pstrat n dosarul personal al angajatului);
Managerul i angajatul pstreaz cte o copie a formularului;
Orice eventual modificare a obiectivelor individuale presupune acordul partenerilor i va fi
documentat i notificat Departamentului de Resurse Umane.
A doua etap o reprezint ntlnirile periodice ntre manager-angajat
Aceast etap nu este foarte formalizat tocmai pentru a acorda un plus de flexibilitate
procesului. Este att interesul angajatului ct i al managerului ca ntlnirile s aib loc cu
periodicitatea sugerat pentru a se putea rezolva /corecta din timp eventualele probleme.
Obiectivele ntalnirilor periodice sunt:

48

Asigurarea c managerul i subordonatul au obiective comune i se neleg n toate


privinele
Asigurarea c managerul i subordonatul comunic continuu despre problemele legate de
performane
Identificarea problemelor legate de performane i susinerea continu, nu doar la momentul
evalurii efective a performanelor.
Discuia tuturor problemelor legate de performane i includerea lor n planuri de aciune
detaliate.
Asigurarea comunicrii n ambele sensuri.
Sugestiile necesare pentru desfurarea discuiilor:
Frecvena: minim o edin la patru-cinci sptmni, la o dat stabilit din timp i de
comun acord;
Managerul i angajatul confirm obiectivele stabilite anterior. Orice schimbare a
acestora trebuie discutat deschis de ctre pri;
Angajatul prezint progresul nregistrat n atingerea obiectivelor;
Angajatul cere sprijinul superiorului su, n situaia n care s-a confruntat cu probleme
care solicit intervenia unei autoriti superioare sau cunotine adiionale.
Managerul ofer un feedback informal cu privire la performana angajatului pn n acel
moment. Acesta trebuie realizat ntr-o manier constructiv, onest i corect. n cazul n
care angajatul nu atinge nivelul de performan cerut, superiorul direct va specifica acest
lucru, indicnd zonele n care subalternul trebuie s i concentreze eforturile n viitor;
Ajustrile de obiective individuale sunt documentate corespunztor pe formularul de
nregistrare a obiectivelor (anexa 2).
ntlnirea trebuie s aib un caracter deschis, n care s aib loc o comunicare n ambele
sensuri. Managerul trebuie s asculte punctul de vedere al subalternului, iar acesta trebuie s fie
deschis la sugestiile managerului care l va evalua.
A treia etap n procesul de evaluare o constituie ntlnirea de evaluare a
performanei.
Evaluarea performanei se va baza pe obiectivele, standardele de calitate i indicatorii
stabilii n formularul de nregistrare a obiectivelor individuale;
Managerul i angajatul evaluat se vor pregti pentru evaluare colectnd informaii care
s le susin aprecierile;
Evaluarea se va realiza pentru toat perioada stabilit, adic evaluarea intermediara, la
jumtatea anului fiscal i evaluarea anual pentru tot anul fiscal, pentru a evita evaluri
pe baza ultimelor impresii;
Evaluarea final va ine cont doar de realizarea obiectivelor individuale. Ateptrile
companiei au n prim instan un rol descriptiv, pentru dezvoltarea personal a
angajatului, fiind utilizate doar n ultim instan ca factor de ponderare a evalurii
globale;
Evaluarea performanei are dou componente: evaluarea superiorului direct i
autoevaluarea angajatului;
Procesul de evaluare al performanei poate incepe din orice directie, fie incepand cu
nivelele superioare (nti vicepreedinii, apoi directorii, managerii, etc.) n scopul
ajustrii graduale a obiectivelor, fie incepand cu nivele inferioare.

49

ntlnirea de evaluare a performanei - procedura. Aceasta este reflectat n fig. 6.2.


Departamentul de Resurse Umane trimite un Memo reamintind angajailor nceperea
sesiunilor de evaluare a performanei si formularele care vor fi folosite

Managerul i angajatul stabilesc data i programul sesiunii de evaluare a performanei


respectnd termenul limit anunat n Memo

Managerul se documenteaz i
contruiete varianta sa privind
performan subalternului

Angajatul se documenteaz i
construiete varianta sa privind
performana proprie

Sesiunea de evaluare a performanei

Fig. 6.2. Procedura de evaluare a performanelor profesionale

Pentru fiecare punct din formular fiecare partener i prezint viziunea sa referitoare la
performan; Fig. 6.2. Procedura de evaluare a performanelor profesionale
Managerul i angajatul discut i admit o formul care va fi trecut n formularul de
evaluare a performanei. n cazul n care exist un dezacord ntre manager i angajat va
avea loc o discuie ntre angajat, manager i superiorul direct al managerului pentru analiza
cauzelor dezacordului.
Ambele pri semneaz formularul;
Originalul merge la Departamentul de Resurse Umane, n dosarul personal al angajatului
(specialistul de resurse umane, managerul, angajatul i superiorii managerului pe linie
ierarhic sunt singurii care au acces la formular). Nu se mai pot face modificri odat ce
formularul a fost semnat de ambele pri.
Managerul i subalternul pstreaz cte o copie a formularului semnat.

50

Fig.6.2. ntlnirea de evaluare - procedur.


Informaiile culese n timpul sesiunii de evaluare a performanelor se trec n Formularul de
evaluare a performanei (Anexa 2). Acest formular conine date de identificare ale angajatului
cum ar fi: numele, postul ocupat, departamentul cruia i aparine, data n care a avut loc discuia,
precum i perioada evalurii.
La obiectivele individuale de performan sunt trecute obiectivele individuale i standardele
de calitate care se transcriu din formularul de nregistrare a obiectivelor individuale. Pentru fiecare
obiectiv n parte se vor nregistra progresele realizate i evantuale comentarii.
Ce se ateapt de la angajat. Aici se insereaz comentariile managerului cu privire la
punctele tari sau ariile de dezvoltat n continuare, cu sugestiile aferente.
Obiectivele de dezvoltare individual. Aceste obiective se transcriu din formularul de
nregistrare a obiectivelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se vor nregistra progresele realizate i
eventuale comentarii.
Evaluarea global. Reprezint evaluarea pentru activitatea desfurat de angajat pe
perioada luat n considerare. Astfel se consider:
Angajai cu performane deosebite, cei care primesc o evaluare global aflat
pe primul sau pe al doilea rnd al grilei;
Angajai care i-au atins obiectivele de performan, cei care primesc o
evaluare global aflat pe al treilea sau al patrulea rnd al grilei;
Angajai care nu i-au atins obiectivele de performan, cei care primesc o
evaluare global aflat pe al cincilea sau al aselea rnd al grilei.
Rezultatele discuiei despre carier.
Scopul acestei discuii este de a clarifica:
Ateptrile angajatului (ce planuri pe termen scurt, mediu i lung are; cum s-a
gndit s le realizeze; ce nevoi de dezvoltare consider c are);
Posibilele direcii de dezvoltare n viitor (ce perspective de dezvoltare are, cnd, ce
eforturi trebuie fcute n acest sens) n funcie de posibilitile companiei i
prioritile viitoare.
Se schieaz un plan de carier care va fi urmrit de la o evaluare la alta pentru eventuale
ajustri. Compania va utiliza rezultatele acestei discuii pentru politica ei de personal.
Nevoile de dezvoltare viitoare ale angajatului. n acest capitol se sintetizeaz concluziile
performanei individuale, a discuiei despre carier. Nevoile de dezvoltare viitoare constituie baza
pentru definirea obiectivelor de dezvoltare la urmtoarea sesiune de stabilire a obiectivelor
individuale.
Comentariile managerului cu privire la sesiunea de evaluare a performanei.
n acest capitol vor fi trecute alte observaii ale managerului privind:
Modul n care a decurs sesiunea de evaluare, sugestii;
Alte comentari privind angajatul care nu i-a gsit locul n rubricile din formular.
Pentru ca un angajat s fie sigur c va puncta toate aspectele pozitive ale performanei,
acesta trebuie s se pregteasc pentru ntlnirea de evaluare. Aceast pregtire const n:
1. Autoevaluarea propriei performane. Este foarte important ca angajaii s se
prezinte la ntlnirea de evaluare cu o imagine clar asupra propriei performane. Din acest motiv
este foarte important ca angajatul s reflecte asupra rezultatelor lor, comparativ cu standardele
stabilite pentru fiecare obiectiv n parte. Cteva ntrebri pe care angajatul trebuie s i le pun
pentru a-i contura o opinie:
Ce progres a nregistrat pentru fiecare obiectiv?

51

Poate susine cu argumente acest progres? (existena unor informaii concrete


despre activitatea angajatului: cifra de afaceri, ncasri, date din buget);
Cum arat acest proces comparativ cu standardele stabilite?
Care au fost cauzele care l-au mpiedicat pe angajat s-i ndeplineasc
obiectivele?
Ce probleme a avut? (nu s-a organizat eficient, obiectivele au fost
supradimensionate i au fost schimbate des, lipsa de suport din parte
managerului, lipsa competenelor necesare, elemente neprevzute);
Ce efort s-a depus pentru atingerea obiectivelor?
Ce ar putea spune managerul despre performana angajatului?
Care sunt punctele forte i punctele care necesit mbuntiri?
2. Dezvoltarea profesional. n ceea ce privete dezvoltarea profesional, angajatul
trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri:
Care este progresul nregistrat raportat la obiectivele de dezvoltare
profesional?
Care au fost aciunile pe care le-a ntreprins angajatul n scopul dezvoltrii
personale?;
Ce competene i sunt necesare pentru postul ocupat?
Ce competente i sunt necesare pentru indeplinirea obiectivelor profesionale?
Ce competene i sunt necesare pentru postul dorit n viitor?
3. Ce se ateapt de la manager?
S i pregteasc sesiunea de evaluare a performanei;
S asculte opiniile subalternului referitoare la propria performan i s le ia
n considerare n documentarea evalurii;
S asculte motivaiile subalternului;
S ofere feed-back referitor la performana individual;
S ofere suportul su n identificarea de soluii pentru eventualele probleme.
4. Cteva lucruri care trebuie sau nu trebuie fcute n cadrul procesului de
evaluare:
n timpul sesiunii de evaluare angajatul trebuie:
S-i susin punctul de vedere cu argumente obiective;
S participe activ la discuii;
S pun ntrebri dac are nevoie de mai multe informaii sau nu nelege
ceva;
S fie deschis fa de opiniile managerului;
S ncerce s ajung la un acord cu managerul cu privire la ceea ce se
ateapt de la el;
S fac toate eforturile pentru a ajunge la o nelegere comun cu privire
la rezultatele muncii sale;
S nu accepte o opinie a managerului cu care nu este de acord;
S nu uite informaiile relevante care pot demonstra performana acestuia.
Dup ncheierea sesiunii de evaluare: angajatul trebuie s mulumeasc
managerului pentru feedback-ul oferit. S solicite sprijinul pentru rezolvarea eventualelor probleme
cu care se ntlnete.
Ateptrile pe care compania le are de la angajat/manager n activitatea de atingere a
obiectivelor
Aceste ateptri apar pe formularul de evaluare a performanei datorit faptului c spre
deosebire de obiectivele individuale care precizeaz ce dorete angajatul s realizeze, este foarte
52

important i cum se poate ajunge la aceste obiective. O persoan care i atinge obiectivele stabilite,
dar care are un interes redus pentru mbuntirea cunotinelor, un spirit de echip cvasiinexistent,
o lips de respect fa de politicile i procedurile companiei nu poate constitui un angajat de
excepie chiar dac rezultatele personale i-ar ndreptii acest statut.
n evaluarea global se va ine cont n primul rnd de realizarea obiectivelor, dar lipsa unei
mbuntiri a comportamentului constatat de la o evaluare la alta va avea un impact negativ n
cele din urm, asupra evalurii globale.
Ce se atept de la angajat?
Orientarea ctre clientul intern sau extern.
Reprezint rspunsul pe care angajaii fabricii l dau la cerinele i ateptrile diferiilor
clieni: interni (ef, colegi, subalterni) sau externi. Dac angajatul:
i pune problema cui folosesc produsele muncii sale;
Rspunde cu promtitudine la solicitrile clienilor si;
Este interesat s obin feedback de la colegi, ef n legtur cu activitatea
depus. Putem aprecia c exist o consistent orientare ctre client.
Interes pentru mbuntirea cunotinelor i aptitudinilor.
Singura garanie a obinerii succesului n viitor este obinerea pregtirii i experienei
necesare pentru ndeplinirea unor noi obiective. Firma este direct interesat n pregtirea angajailor
si, dar efortul ei, financiar i de timp este inutil dac angajatul nu este animat de aceleai interese.
Este vorba de dorina de a nva de la colegi, subalterni, superiori, de a participa la proiecte diverse
care s i lrgeasc aria de competen.
Interes pentru evaluarea performanei.
Angajatul care solicit feedback cu privire la performanele sale, care este interesat n
cultivarea punctelor sale forte i n reducerea zonelor n care performana sa este nesatisfctoare,
demonstreaz dorina de a progresa. Atitudinea de deschidere fa de feedback-ul primit,
ameliorarea n zonele n care rezultatele lsau de dorit, participarea constructiv la sesiunile de
evaluare a performanei sunt cteve din indiciile care sugereaz un astfel de comportament.
Spirit de echip.
Un bun membru al echipei este o persoan care:
Manifest interes pentru activitatea colegilor si, oferind suportul su atunci cnd
este cazul;
Particip la rezolvarea i dezbate problemele grupului cruia i aparine;
Este deschis sugestiilor i opiniilor colegilor si; cu toate acestea nu trebuie s
ezite s i susin punctul su de vedere dac n acest mod contribuie la
mbuntirea performanelor echipei.
Bun management al timpului
Propria organizarea a timpului, stabilirea prioritilor n conformitate cu obiectivele de
performan pentru atingerea intelor individuale n intervalul de timp convenit.
Iniiativa
Datorit faptului c se dorete ca managerii s adopte un stil participativ, prin implicarea
subalternilor lor n stabilirea obiectivelor sau luarea deciziilor, este cel puin la fel de important s
se cultive n rndul angajailor spiritul de iniiativ, dorina de a face mai mult dect este necesar.
Faptul c unul dintre angajai propune o nou viziune, un nou mod de a face lucrurile i i
asum responsabilitatea pentru opiniile lui, interesul pentru a fi implicat ct mai mult n activitatea
departamentului, a companiei, constituie un motor pentru dezvoltarea activitii. Cultivnd
ininiativa i rspltind efortul voluntar al angajailor (evident prin iniiativ nu se nelege aciuni
de natur s pun n pericol activitatea sau imaginea companiei ) se asigur resursele pentru
succesele viitoare.

53

Respectarea politicilor i procedurilor companiei, inclusiv a normelor de


comportament
Respectarea i mai ales aplicarea politicilor i procedurilor companiei n situaiile pentru
care acestea au fost proiectate este esenial pentru asigurarea coerenei n cadrul companiei.
Ateptri de la manageri
n afara obiectivelor de performan individual, sau a celor de dezvoltare profesional,
managerii trebuie s fie evaluai pentru modul n care i asuma toate responsabilitile ce decurg
din calitatea lor de coordonator al unei echipe.
Stabilirea de obiective pentru fiecare subaltern n concordan cu nivelul de
experien al acestuia i obiectivele departamentului.
Performanele unui angajat sunt ntotdeauna comparate cu obiectivele care trebuie atinse.
Dac obiectivele sunt nerealiste este puin probabil ca performana individual s fie apreciat ca
satisfctoare, fr a mai vorbi de posibilitatea apariiei performanelor excepionale.
Din acest motiv, rezultatele evalurilor anterioare pentru subalternii si, lund n calcul
eventualele dezacorduri cu privire la rezultatele evalurii, feedback-ul trimis de fiecare persoan
evaluat, rezultatele de ansamblu ale echipei pe care o coordoneaz prezint surse importante de
informaii cu privire la gradul n care managerul organizeaz activitatea echipei sale.
Management participativ.
Reprezint o tehnic prin care managerul valorific la maximum resursele echipei pe care o
coordoneaz prin implicarea acesteia n stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor, prin oferirea de
responsabiliti sporite n funcie de nivelul de expertiz. Cea mai bun metod de a recunoate o
echip condus dup principiul managementului participativ este msurarea eficienei acesteia n
lipsa managerului.
Ofer suport pentru mbuntirea performanei angajailor
Un manager bun i atinge obiectivele prin intermediul subalternilor si. Maximizarea
rezultatelor sale se realizeaz prin mbuntirea performanei subalternilor si. Existena ntlnirilor
periodice n care se discut performana angajatului, modul n care n activitatea de zi cu zi,
managerul ia decizii pentru coordonarea efortului subalternilor si, feedback-ul subalternilor
evaluai, interesul pentru identificarea i rezolvarea n comun a diferitelor probleme, ofer
informaii cu privire la implicarea acestuia n echipa pe care o conduce.
Evaluarea subalternilor este corect fcut, rezultatele de excepie fiind recunoscute
ca atare.
Acest element poate fi evaluat n mod indirect i numai n timp. Rezultatele
departamentului, feedback-ul primit de la subalterni, consistena rezultatelor evalurii (nu pot exista
doar foarte buni sau foarte slabi) sunt indicii pentru aprecierea performanelor managerului.
Ofer oportuniti de dezvoltare pentru subalternii si
n condiiile n care:
n ciuda identificrii nevoilor de instruire, realizat ca urmare a evalurii sau
exprimate n mod expres, nu exist interes pentru derularea trainingului;
Nu sunt delegate responsabiliti sau nu exist nici o propunere de promovare
dei n condiiile din firma creaz aceast nevoie;
Iniiativele subalternilor sunt blocate n mod sistematic.
Bune abiliti de relaionare interpersonal.
Comunicarea cu ceilali, abilitatea de a stabili relaii informale n firm i n afar sa
constituie un factor important pentru succesul oricrei iniiative. n acest mod, managerii pot
influena cursul unei aciuni ntr-un mod eficient.
Managerul este responsabil pentru respectarea de ctre subalternii si a politicilor,
procedurilor i normelor de comportament ale companiei.
Ultima etap este faza post-evaluatorie
54

Evaluarea sesiunii de evaluare a performanei. Pentru ca managerul s i mbunteasc


abilitile de evaluator este indicat ca dup fiecare sesiune de evaluare a performanei s reflecte
asupra modului n care a decurs aceast ntlnire.
Raportarea sesiunii de evaluare a performanei. Pentru a avea o sintez a rezultatelor
evalurii la nivel de departament i de companie, fiecare manager care evalueaz va redacta un
raport privind rezultatele evalurii n echipa sa. Raportul va fi trimis Departamentului de Resurse
Umane la ncheierea evalurii pentru toi membrii echipei.

55

CONCLUZII
Sesiunea de evaluare a performanei are, la nivel de companie, urmtoarele rezultate:
1) ncadrarea angajatului n una din cele trei grupe de performan
Angajaii cu performane deosebite;
Angajaii care i-au atins obiectivele de performan;
Angajaii care nu i-au atins obiectivele de performan;
Rezultatele evalurii vor fi utilizate pentru motivarea difereniat a angajailor (n funcie de
rezultatele evalurii anuale), recrutarea intern (prin utilizarea rezultatelor discuiei despre carier).
2) Analizarea nevoilor de dezvoltare ale angajailor:
Care pot fi soluionate prin implicarea n diverse proiecte;
Care pot fi soluionate prin training.
n acest mod, planul anual de training va fi fundamentat pe sinteza rezultatelor evalurii.
3) Rezultatele evalurii la nivel de departament, companie.
n acest sens fiecare manager va ntocmi un raport de sintez asupra rezultatelor evalurii la
nivelul echipei sale, care va conine:
Clasificarea subalternilor n funcie de nota obinut (pe cele trei categorii);
Nevoi de training constatate la nivelul echipei;
Alte observaii.
Scopul acestui raport este de a oferi o sintez a rezultatelor evalurii, care s permit analiza
ulterioar la nivel de companie.
Procesul de evaluare a performanelor profesionale in cadrul URSUS Breweries este un
proces complex, care aduce beneficii att companiei ct i angajailor.
Beneficiile aduse angajailor sunt urmtoarele:
nelegerea obiectivelor i a strategiei companiei;
clarificarea obiectivelor individuale. Obiectivele individuale ale fiecrei persoane
sunt precizate ntr-un formular standardizat;
evaluarea performanelor ofer un feedback concret;
recunoaterea meritelor. Diferenierea angajailor cu performane deosebite de
ceilali este fundamentat pe o baz raional;
dezvoltarea individual.
Beneficiile aduse companiei:
eforturile sunt ndreptate n aceeai direcie. Fiecare departament are propriile lui
obiective i implicit fiecare membru al departamentului va avea obiective individuale.
se dezvolt o nou cultur organizaional. Prin implementarea managementului
performanei, compania dorete ca fiecare angajat al su s ajung:

s i asume responsabilitatea pentru ceea ce produce, pentru obiectivele i calitatea


muncii sale;

s i pun problema cui folosesc produsele muncii sale i cum poate s satisfac
nevoile acestora;

s neleag c salariul este rsplata cuvenit unei activiti de calitate i nu simplei


prezene la serviciu;

n cazul managerilor, s i implice subalternii n luarea deciziilor i s sprijine


dezvoltarea profesional a acestora pentru a fi api s ndeplineasc obiectivele stabilite.
Recomand ca i metode de evaluare a performanelor profesionale metodele comparative
deoarece presupune compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. Compararea se
poate realiza n diferite moduri i anume:

56

Compararea simpl const n elaborarea de ctre evaluator a unei liste n care salariaii
sunt ierarhizai, n sensul descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinere a
responsabilitilor posturilor.
Compararea pe perechi. Prin aceast metod, evaluatorul compar fiecare salariat cu toi
ceilali, numrul comparaiilor fiind: N = n(n-1)/2, unde n reprezint numrul salariailor evaluai.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei metode se
pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cinci zone (exceleni,
buni, medii, slabi i foarte slabi).

57

ANEXE
ANEXA 1
FORMULARUL DE NREGISTRARE A OBIECTIVELOR
INDIVIDUALE
Numele angajatului
Postul ocupat
Departamentul
Locaia
Numele superiorului
Postul ocupat
Data
Perioada

POPESCU IOANA
Administrator de Resurse Umane
Resurse Umane
S.C. Ursus Breweries S.A. Cluj Napoca
IONESCU ROXANA
Manager Resurse Umane
10.04.2007
10.04.2007 10.04.2008

1. Descriei obiectivele individuale de performan ale angajatului pentru noul an fiscal.


Obiectiv
Scris sub form de rezultat
ateptat
A. Obiective STI
A1. Programul de Resurse
Umane (HRIS)
implementat

A2. Politicile i procedurile


RU, parte integrat a
strategiei de afaceri
(specific PM revizuit) sunt
implementate

Standarde de calitate
Descrierea obiectivului

Indicatori
Care sunt indicatorii
cantitativi care s ateste
realizarea obiectivului la
standardele agreate

Sistemul informaional RU
(parte a sistemului administrativ
i de raportare) funcioneaz
conform standardelor agreate de
Managerul General al societii.
Sistemul este funcional i
ofer o imagine complex i
corect a activitii de RU baza
de date este permanent updatat
i accesibil, oferind informaii
relevante.
Sistemul permite elaborarea
de rapoarte ce satisfac att
cerinele interne RU ct i cele
ale clienilor interni.

Etapele i calendarul
implementrii HRIS i payroll
centralizat sunt respectate.
Funcionarea HRIS este
permanent monitorizat/nu
exist devieri fa de
standardele de funcioare a
HRIS/posibilele
disfuncionaliti sunt
identificate.
Rapoartele furnizate de
sistem corespund
specificaiilor agreate i
cerinelor clienilor interni.
Auditul intern specific
confirm respectarea
procedurilor de exploatare a
sistemului i a rapoartelor
furnizate.
Politicile i procedurile
aprobate de Managerul
General al societii sunt
comunicate managerului local,
se respect etapele procesului

Toate politicile i procedurile


RU (agreate de Managerul
General al societii) sunt
cunoscute i accesibile tuturor
angajailor companiei prin
58

* PM revizuit implementat

* Managementului
Carierei implementat
n msura n care acest
obiectiv va fi o prioritate.

B. Obiective n derulare
B1. Procesul de selecie i
recrutare este eficient i
transparent, asigurnd o
structur a companiei
conform cu MPP
aprobat.

intermediul comunicrii lor de


tre managementul local.
Se acord permanent
consultan la nivel local n
privina aplicrii politicilor i
procedurilor.
Nu se nregistreaz abateri de
la politicile i procedurile agreate
n cadrul companiei.
Politicile i procedurile RU
sunt parte integrant a procesului
de inducie pentru angajai
(Manualul angajailor).
Procesul de management al
performanei este cunoscut.
Consultana pentru
persoanele care l vor utiliza n
conformitate cu specificitatea
CBR, materiale de suport
disponibile.
Etapele de derulare PM sunt
comunicate/monitorizate
Procesul de management al
carierei (pentru conducere) este
cunoscut se acord consultan
la nivel local persoanelor din aria
de referin respectiv (referitor
la etape proces, calendar
derulare).
Suport informaional pentru
completarea formularelor
biografice anuale.

Recrutarea i selecia se
desfoar conform MPP aprobat
i specificaiile clienilor interni.
Recrutarea i selecia de
personal se desfoar n
conformitate cu politica i
procedurile de recrutare.
MPP este atins n
conformitate cu cerinele/buget.
Monitorizarea permanent a
meninerii headcount-ului
existent la nivelul celui bugetat.
Nu se nregistreaz abateri de
la politicile i procedurile agreate
59

i calendarul agreat.
Se acord consultan
permanent n aplicarea
acestora.
Percepia angajailor
msurat prin survey.
Manualul angajailor
(P&P) este cunoscut de ctre
toate persoanele relevante
(manageri, angajai).

Se acord suportul specific


n locaie pentru derularea
sesiunilor de comunicare a PM
revizuit i a trainingului pentru
angajaii relevani.
Calendarul de derulare a
sesiunilor de PM este
respectat.
Cadrul general al
procesului de management al
carierei este cunoscut de
persoanele din sfera de
aplicabilitate.
Calendarul de comunicare
i derulare a procesului este
respectat.
Datele biografice sunt
corecte i la timp difuzate.
Percepia angajailor
msurat prin sondaje.
Calendarul recrutrii i
standardele calitative (rata
turnover) sunt respectate.
Nu exist devieri fa de
headcount-ul bugetat;
posibilele devieri sunt
identificate.
Auditul intern confirm
respectarea procedurilor
interne.
Politica i procedura de
selecie i recrutare este

n cadrul companiei.
B2. Managementul
subordonailor/delegare
responsabiliti
dezvoltarea Administratorului RU.

B3. Modificri legislative


monitorizate i
implementate \ Climat
Industrial (CCM, RI).

B4. Sistemul de
compensaii i beneficii
este aplicat consistent.

Planul trebuie s prevad


obiective, direcii de dezvoltare
(Recrutare, HRIS, Proceduri,
Raportare) termene, resurse.

CMM/RI negociate i
aprobate sunt comunicate tuturor
angajailor din cadrul locaiei.
Aplicarea consistent a
prevederilor acestora este
permanent urmrit.
Relaiile de munc din cadrul
companiei se desfoar n
condiii optime.
Sistemele i procedurile RU
sunt adaptate prevederilor din
legislaia muncii.
Relaiile companiei cu
autoritile din domeniul muncii,
sntii i securitii se
desfoar n condiii optime.
Este elaborat periodic la 2
sptmni un raport de
monitorizare legislativ conform
tabelului ataat.
CCM este aplicat unitar.
Existena fielor de post
semnate i comunicate
angajailor.
Fiele de post pentru
angajaii A-H, semnate la
angajare.
Politica salarial i sistemul
de compensaii i beneficii
aprobate sunt cunoscute.
Se acord consultan
permanent pentru evaluarea
posturilor nou aprute n
structura locaiei Timioara i reevaluarea unor posturi al cror
coninut s-a schimbat.

B5. Sistemele referitoare la Procedurile interne i legale


administrarea
referitoare la administrarea
personalului monitorizate personalului sunt permanent
60

cunoscut de toi angajaii


companiei.
Existena nivelului 2 al
programului de dezvoltare
(conform obiectivelor stabilite
pentru RU Admin).
Finalizarea sa n
conformitate cu obiectivele
agreate.
Difuzarea CCM/RI tuturor
efilor de departamente.
Prevederile acestora sunt
cunoscute de toi angajaii.
Calendarul comunicrii i
semnrii (liste luare la
cunotin) este respectat.
Nu se observ deviaii de
la aplicarea procedurilor.
Nu se nregistreaz
conflicte de munc datorate
nerespectrii prevederilor
agreate cu sindicatul.
Nu exist situaii de
neconformitate constatate de
organismele din domeniul
muncii (ITM, AJOFM) i
auditul intern.
Nu exist deviaii
constatate de la principiile
agreate de UB/PMC.
Fiele de post cadru sunt
comunicate i nelese.
Fiele de post sunt
revizuite i corespunztor
aprobate.
Cadrul general al politicii
salariale i al sistemului de
compensare i beneficii
comunicat i neles de ctre
angajaii companiei.
Percepia angajailor
msurat prin survey.
Auditul intern confirm
respectarea procedurilor UB.
Nu se constat devieri de
la procedurile legale n
vigoare.

B6. Comunicarea intern


eficient i valorile
companiei promovate

B7. Managementul de RU
n sucursala Cluj- Napoca
corelat cu cerinele
clienilor interni.

adaptate legislaiei din domeniu


i respectate (registrul angajailor
adus la zi, normele de sntate i
securitate a muncii sunt
respectate, IVG, dosare de
personal etc.).
Canalele comunicaionale
agreate n cadrul companiei
(departamentului) funcioneaz
optim la nivelul locaiei (edine
informale management local,
edine formale management
local sindicat).
Informarea periodic a
angajailor locaiei asupra
afacerii i iniiativeor URSUS
Breweries precum i a
evenimentelor interne din locaie
(conform strategiei de
comunicare) distribuire ziar
intern, note angajai, aviziere
locale, e-mail.
Rezultatele analizei sunt
comunicate angajailor conform
strategiei de comunicare a
companiei.
Colectare periodic de
informaii/sugestii de la
angajai/manageri.
Coordonarea programelor de
inducie pentru angajai noi i
promovai.

Auditul intern confirm


respectarea standardelor UB.
Informaii sondaj RU.

Elementele generale ale


culturii organizaionale
promovat de companie sunt
comunicate (noi angajai) i
nelese.
Informaii sondaj angajai.
Se acord suportul specific
n locaie pentru desfurarea
diverselor aciuni de
comunicare agreate de
Managerul General al
societii.
Se acord suportul necesar
pentru desfurarea unor
evenimente de socializare n
locaie (ntlniri, edine pe
departamente, edine sindicat,
vizite secii, petreceri angajai,
srbtorire zile speciale
Crciun, 8 Martie etc.)
conform standardelor UB.
Informare clieni interni.

2. Descriei obiectivele de dezvoltare individual ale angajatului pentru noul an fiscal.


Obiective de dezvoltare individual
Dezvoltarea competenelor manageriale:
Procesul de Management al Performanei neles (PM revizuit, STI).
Abilitile de Dezvoltare a subordonailor mbunataite
Dezvoltare competene funcionale (RU, S&D):
nelegerea activitii de Sales i Operaiuni din perspectiva competenelor cerute i a
obiectivelor specifice, n scopul mbuntirii procesului de selecie n aceast zon
dinamic (conform noii structuri a departamentului S&D).
Management dezvoltarea de noi cunotine de legislaie.
Abilitile de prezentare dezvoltate
Semntur angajat
Data: 15.04.2007
Semntur manager
Data: 15.04.2007

61

ANEXA 2
FORMULARUL DE EVALUARE A PERFORMANEI INDIVIDUALE

Numele angajatului
Postul ocupat
Departamentul
Locaia
Numele superiorului
Postul ocupat
Perioada evaluat

POPESCU IOANA
Administrator de resurse umane
Resurse Umane
S.C. Ursus Breweries S.A. Cluj Napoca
IONESCU ROXANA
Manger Resurse Umane
10.04.2007 10.04.2008

1. Descriei performana/rezultatele angajatului n raport cu obiectivele individuale.


Obiective individuale
Rezultatul ateptat
A. Obiective STI
A1. Programul de Resurse
Umane (HRIS)
implementat

Standarde de calitate

Sistemul informaional RU
(parte a sistemului administrativ
i de raportare) este implementat
s funcioneze conform
standardelor agreate.
Sistemul este funcional i
ofer o imagine complex i
corect a activitii de RU baza
de date este permanent updatat
i accesibil, oferind informaii
relevante.
Sistemul permite elaborarea
de rapoarte ce satisfac att
cerinele interne RU ct i cele
ale clienilor interni.
A2. Politicile i procedurile Toate politicile i procedurile
RU, parte integrat a
RU (agreate de Managerul
strategiei de afaceri
General al societii) sunt
(specific PM revizuit) sunt cunoscute i accesibile tuturor
implementate
angajailor companiei prin
intermediul comunicrii lor de
ctre managerul local.
Monitorizare la nivelul
Se acord permanent
sucursalei Cluj-Napoca
consultana la nivel local n
privina aplicrii politicilor i
procedurilor.
Nu se nregistreaz abateri de
la politicile i procedurile agreate

62

Rezultate/Comentarii
Sistemul funcioneaz din
luna decembrie 2004.
Updatarea se face la timp
i ofer informaiile necesare.
Se pot obine date pentru
elaborarea rapoartelor ce
satisfac clieni interni (chiar se
obin concedii maternitate).
Datele sunt corecte i
satisfac cerinele.
Toate problemele se vor
nota pe msur ce apar.

Toate politicile i
procedurile au fost comunicate
n edina lunar pe fabric,
respectiv politica alcoolului,
concedii, recrutare,
restructurare, inducie, de
administrare a personalului, de
monitorizare a strii de
sntate, politica i procedura
de sprijin pentru angajai,
politica de cltorii, de
educaie asistat, de relocare,
de training, de bonusare. Toate

* PM revizuit implementat

* Managementul Carierei
implementat
n msura n care acest
obiectiv va fi o prioritate.

B. Obiective n derulare
B1. Procesul de selecie i
recrutare este eficient i
transparent, asigurnd o
structur a companiei
conform cu MPP
aprobat.

B2. Managementul
subordonailor/delegare
responsabiliti
dezvoltarea
Administratorului RU

B3. Modificri legislative


monitorizate i
implementate \ Climat
Industrial (CCM, RI)
(Accountable)

n cadrul companiei.
Politicile i procedurile RU
sunt parte integrant a procesului
de inducie pentru angajai
(Manualul angajailor).

au fost comunicate la
ntlnirile cu Comitetul de
Sindicat i la ntlnirile pe
departamente. Pentru orice
nelmurire RU s-a implicat. La
angajare se prezint tuturor
angajailor , CMM, RI, Etica,
Politica de Alcool i pentru
acestea se semneaz de luare la
cunotin

Procesul de management al
performanei este cunoscut.
Consultana pentru
persoanele care l vor utiliza;
materiale de suport disponibile.
Etapele de derulare PM sunt
comunicate/monitorizate.

Implicarea n prezentarea
cursului de management al
Performanei la tot personalul
I+ i fora de vnzare (4
grupe). Calendarul de derulare
al sesiunilor s-a respectat.
Consultarea n funcie de
necesiti; sprijin special
departamentelor suport (IT,
Audit, Juridic, Credit,
Financiar).

Recrutarea i selecia se
desfoar conform MPP aprobat
i specificaiilor clienilor interni.
Recrutarea i selecia de
personal se desfoar n
conformitate cu politica i
procedura de recrutare.
MPP este atins n
conformitate cu cerinele/buget.
Monitorizarea permanent a
meninerii headcount-ului
existent la nivelul celui bugetat.
Construirea nivelului 2 din
planul de dezvoltare pentru
Admin RU Cluj-Napoca
Planul trebuie s prevad
obiective, direcii de dezvoltare
(recrutare HRIS, proceduri,
raportare), termene, resurse.
CCM/RI negociate i
aprobate sunt comunicate tuturor
angajailor din cadrul locaiei.

Se realizeaz n funcie de
cerinele clienilor interni cu
respectarea bugetului i MPP.
Politica de recrutare i selecie
este cunoscut de toi angajaii
sucursalei.
Implicarea activ n recrutare
cu Agenia de recrutare AIMS
(profil candidat, cerine post,
studii, monitorizare i sortare
CV-uri, colaborare la trierea
CV-urilor etc.).
Admin RU s-a pus la punct
cu HRIS. De asemenea
particip la procesul de
recrutare. Este n stare s fac
raportul de Resurse Umane. Sa pus la punct cu procedurile i
formularele.
CCM i RI multiplicat n
30 de exemplare pentru seciile
de producie (n birouri) i 10
exemplare pentru membrii
Comitetului de Sindicat, 30 de
exemplare au fost plastifiate

63

Aplicarea consistent a
prevederilor acestora este
permanent urmrit.
Relaiile de munc din cadrul
companiei se desfoar n
condiii optime.
Sistemele i procedurile RU
sunt adaptate prevederilor din
legislaia muncii.

B4. Sistemul de
compensaii i beneficii
este aplicat consistent.

B5. Monitorizarea
sistemelor referitoare la
administrarea
personalului

B6. Comunicare intern


eficient i promovarea
valorilor companiei.

CCM este aplicat unitar.


Existena fiierelor de post
semnate i comunicate
angajailor.
Fiele de post pentru
angajaii, semnate la angajare.
Politica salarial i sistemul
de compensaii i beneficii
aprobate sunt cunoscute.
Se acord consultan
permanent pentru nelegerea
evalurii posturilor nou aprute
n structura locaiei Timioara i
re-evaluarea unor posturi al cror
coninut s-a schimbat.
Procedurile interne i legale
referitoare la administrarea
personalului sunt permanent
adaptate legislaiei din domeniu
i respectate (registrul angajailor
adus la zi, normele de sntate i
securitate a muncii sunt
respectate, exist dosare de
personal etc.)
Raportul de Resurse Umane
este permanent dezvoltat i
administrat pentru a corespunde
obiectivelor departamentului i
cerinelor clienilor interni.

Canalele comunicaionale
agreate n cadrul companiei
(departamentului) funcioneaz
64

pentru secii i afiate n locuri


vizibile.
CCM i RI au fost semnate
de luare la cunotin de un
numr de 390 de persoane. Au
avut loc ntlniri pentru
aplicarea consistent a CCM i
RI la nivel de Comitet de
Sindicat.
Ordonana de Urgen a
Guvernului privind Protecia
Maternitii la locul de munc
OG. 96/2003 a fost prelucrat
cu 92 de femei care au luat la
cunotin sub semntur.
Grila de salarizare se
aplic unitar. Exist excepii de
la aceasta n numr de 57.
Exist fie de post pentru
angajaii sucursalei, semnate
de acetia. Fiele de post cadru
sunt comunicate i nelese.
Fiele de post pentru
angajai sunt prezentate i
semnate la angajare.
Exist grila de salarizare,
care pentru angajaii noi se
respect ntocmai.
Exist registrul angajailor
care este adus la zi.
Normele de sntate i
securitate n munc sunt
respectate i urmrite
mpreun cu dispensarul
medical.
Fiecare persoan are dosar
personal, n care sunt incluse
acte personale, acte de studii,
fia pentru deducerea
personal etc.
Dispensarul medical
prezint lunar situaia
bolnavilor care este discutat,
urmnd a se lua msuri.
Exist edine pe fabric
care se in lunar, cu agend de
edine. La fiecare edin pe

B7. Managementul de RU
n sucursala Cluj-Napoca
Corelat cu cerinele
clienilor interni.

optim la nivelul locaiei (edine


informale management local,
edine formale management
local sindicat).
Informarea periodic a
angajailor locaiei asupra
afacerii i iniiativelor URSUS
Breweries precum i a
evenimentelor interne din locaie
(conform strategiei de
comunicare) distribuire ziar
intern, note angajai, aviziere
locale, e-mail.

ordinea de zi, un punct este


planul de aciune n urma
chestionarului de opinie 2004.
Se acord suport pentru
ntocmirea unor articole i prin
oferirea datelor necesare (noi
angajai, promovai, poze ale
copiilor angajailor, poze
diverse festiviti: picnic,
Crciun, Serbarea copiilor,
campionat de fotbal, Festivalul
Berii, diverse aciuni la nivel
de locaii etc.)

Colectare periodic de
feedback/sugestii de la
angajai/manageri.
Coordonarea programului de
inducie pentru angajai noi i
promovai.

Prin ntlnirile pe
departament, ntlniri cu efii
de secii i departamente, cu
Comitetul de Sindicat; discuii
lunare informale cu liderul de
sindicat; vizita lunar n toate
seciile i departamentele
pentru colectarea de feedback
direct de la personalul din
secii i de conducere;

2. Descriei rezultatele obinute de angajat n raport cu obiectivele de dezvoltare


individual.
Obiective de dezvoltare individual
Dezvoltarea competenelor manageriale:
Procesul de Management al
Performanei neles (PM revizuit,
STI).
Abilitile de dezvoltare a
subordonailor mbuntaite
Dezvoltare competene funcionale (RU, S&D):
nelegerea activitii de Sales i
Operaiuni din perspectiva
competenelor cerute i a obiectivelor
specifice, n scopul mbuntirii
procesului de selecie n aceast zon
dinamic (conform noii structuri a
departamentului S&D).
Management dezvoltarea de noi
cunotine de legislaie.

65

Progresul constatat
Potenial rol de consultant n inducie
(participarea la prezentarea PM la toate
cele 4 grupe 2 din tehnic i 2 din
vnzri).
Management develop. Program local.
Continuare plan dezvoltare RU Admin
(a fost continuat prin delegarea unor
probleme: recrutare, RU raport etc.)
Continuare vizite n piaa SS, RSM.
Au fost 2 vizite n pia mpreun cu Trade
Representative pe 2 zone din municipiul
Cluj-Napoca. Pe fiecare traseu s-au vizitat
20 de locaii. S-a urmrit completarea unui
raport privind preul brand-urilor noastre,
preuri competitive, aranjarea produselor
conform standard, prezen produs, prezen
stocuri, prezen reclame, promoii etc.
Participarea la Academia de
Operaiuni.
Curs legislaia muncii.

Nefiind schimbri n legislaie nu s-a impus


un nou curs de legislaia muncii.
Curs/practicarea prin prezentarea
politicilor/procedurilor etc.

Dezvoltarea abilitilor de prezentare.

3. Menionai cteva exemple concrete de situaii n care angajatul a depit ateptrile


managerului.

Relaiile de munc din cadrul companiei.


Relaiile cu autoritile din domeniul sntii i securitii.

4. Evaluare global: Bifai csua care descrie n modul cel mai exact performana
angajatului.
Evaluare
agreat
X

Explicaii
Performana individual depete n mod constant obiectivele agreate
Performana individual depete n majoritatea ocaziilor obiectivele agreate
Performana individual depete n cteva ocaziilor obiectivele agreate
Performana individual este la nivelul obiectivelor agreate
Obiectivele individuale sunt n general atinse cu cteva excepii n care
obiectivele nu au fost respectate
Performana individual nu corespunde obiectivelor stabilite

5. Descriei nevoile de dezvoltare viitoare a angajatului.

Dezvoltarea competenelor manageriale:


o nelegerea procesului de Management al Performanei (PM revizuit, STI).

Dezvoltarea abilitilor de Develop a subordonailor.

Dezvoltare competene funcionale (RU, S&D):


o nelegerea activitii de Sales i Operaiuni din perspectiva competenelor cerute i a
obiectivelor specifice, n scopul mbuntirii procesului de selecie n aceast zon
dinamic (conform noii structuri a departamentului S&D).

Management dezvoltarea de noi cunotine de legislaie.


Dezvoltarea abilitilor de prezentare.

Semntura angajatului
Evaluarea a avut loc; sunt de acord
Evaluarea a avut loc; nu sunt de
cu rezultatele acesteia.
acord cu rezultatele acesteia.
Cauza:

Data:

Semntura manager:
Semntura superiorului direct al managerului7:

Data: 15.04.2007
Data: 15.04.2007

Doar n ipoteza n care exist un dezacord semnalat ntre evaluat i evaluator. Semntura semnific luarea la cunotin
a dezacordului.

66

BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M. Managementul resurselorumane, Ed. CODECS, Bucureti, 2003;
2. Chiu,V., A., Rotaru, F.
- Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur
IRECSON, Bucureti, 2002;
3. Dalot, M.D. - Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2000;
4. Lefter, V., s.a - Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995;
5. Manolescu, A.

- Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003;

6. Mathis, R.L. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,


1997;
7.
8.

Nicolescu, O., s.a. Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,


Bucureti, 2004;
Novac, E. - Managementul resurselor umane, EdituraWaldpress, Timioara, 2003;

9. Purdea, D., Jaradat, M., - Managementul resurselor umane, vol.1, Formarea i Gestionarea
resurselor umane,Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2008 ;
10. Purdea, D., Samochi, B., Jaradat, M., - Managementul resurselor umane, Editura Risoprint,
Cluj Napoca, 2003;
11. Pitariu, H. - Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale
Editura All Beck, Bucureti, 2000.

67

68