UNIVERSITATEA „SPIRU HARET”

Facultatea de Management Brasov

Sinteza curs MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII

Titular curs: Prof.univ.dr. CONSTANTIN POSEA

1. APROVIZIONAREA MATERIALĂ ŞI MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

Aprovizionarea materială poate fi definită ca fiind activitatea (procesul) cu ajutorul căreia se
asigură resursele materiale necesare desfăşurării în condiŃiuni optime a productiei, în volumul, dinamica
şi structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei (întreprinderii, unităŃii sau
agentului economic) în condiŃiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.

1.1. NoŃiuni de bază privind aprovizionarea materială

a. AchiziŃionarea reprezintă un act de comerŃ prin care se obŃin bunuri economice şi titluri de
valoare în condiŃiile convenite de părŃi.
b. Asigurarea (se are în vedere asigurarea materială şi cu echipamente tehnice) reprezintă un
sistem complex ce constă în aceea că implică acŃiunile de completare a bazei materiale necesare
procesului de producŃie cu resurse provenite atât de pe piaŃă, cât şi cu resurse interne.
c. Alimentarea înseamnă a aproviziona cu combustibil, cu materie primă, cu energie etc.
instalaŃii, întreprinderi, localităŃi etc.
d. Cumpărarea înseamnă a obŃine un lucru plătind preŃul lui
e. Logistica este un termen general ce integrează aprovizionarea în sistemul de ansamblu al
firmei, dar care conŃine aprovizionarea drept componentă şi nu se poate confunda cu aceasta.
Obiectivul principal al activităŃii de aprovizionare îl constituie asigurarea firmei cu resurse
materiale, tehnice si energetice în volumul, structura, dinamica, la locul şi termenele solicitate, cu un
efort financiar minim.
 ActivităŃile ce conduc la realizarea acestui obiectiv sunt: identificarea şi stabilirea volumului şi
structurii materiale şi energetice destinate desfăşurării activităŃii productive; fundamentarea tehnico-
economică a planului şi programelor de aprovizionare materială a firmei; dimensionarea corectă, pe
bază de documentaŃie tehnico-economică, a consumurilor de resurse; elaborarea la timp de bilanŃuri
materiale şi energetice; dimensionarea, pe criterii economice, a stocurilor şi a loturilor de resurse
materiale, tehnice şi energetice pentru comandă şi aprovizionare; prospectarea pieŃei (interne şi
externe) de resurse materiale; alegerea resurselor materiale şi energetice ce răspund cel mai bine
cererilor pentru consum; alegerea furnizorilor; elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport
cu piaŃa de furnizare; testarea credibilităŃii furnizorilor selectaŃi; negocierea şi concretizarea relaŃiilor cu
furnizorii aleşi; urmărirea şi controlul derulării contractelor de aprovizionare; analiza periodică a
stadiului realizării programelor şi a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total şi
distinct pe furnizorii principali la resurse materiale şi energetice de importanŃă strategică; asigurarea
condiŃiilor normale de primire-recepŃie a partizilor de materiale sosite de la furnizori; stabilirea
anticipată a spaŃiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de
circulaŃie, alegerea sistemului de depozitare, efectuarea operaŃiilor de dezasamblare şi de aranjare etc.;
organizarea raŃionala a sistemului de servire ritmică cu resurse materiale şi energetice a punctelor de
consum; controlul evoluŃiei stocurilor efective, în raport cu limitele estimate; urmărirea şi controlul
utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaŃii de consum; conceperea şi aplicarea unui sistem
informaŃional simplu şi operativ, aşezat pe baze informatice; selectarea şi angajarea personalului de
specialitate în structura profesională specifică, formarea şi perfecŃionarea lucrătorilor prin diferite forme
de pregătire.
Aprovizionarea, poate avea rolul de:
a. Sursă de informare strategică
b. Subsistem cu participare efectivă la elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor.
Rolul aprovizionării se manifestă pregnant în următoarele faze: faza de pasivitate; faza de
autonomie; faza de participare; faza de integrare.

1.2. Sisteme, forme şi metode de aprovizionare

1.2.1. Sisteme de aprovizionare
a. Sistemul cantităŃilor limită presupune ca anterior activităŃii de aprovizionare să se stabilească
cantităŃile de resurse în volumul şi structura necesară, urmând ca acestea să fie eliberate de către
depozite consumatorilor.
b. Sistemul continuu-operativ asigură continuitate în procesul de aprovizionare în corelaŃie cu
sistemul de desfăşurare a producŃiei, având în vedere şi posibilele schimbări de structură ce pot
interveni în programul de fabricaŃie.
1.2.2. Forme de aprovizionare
a. Aprovizionarea directă se face prin relaŃia dintre producător şi consumator, livrarea
resurselor se efectuează direct între cele două părŃi, decontarea facturilor se face conform înŃelegerilor
dintre părŃi, iar cheltuielile ocazionate de acest proces se rezumă la contravaloarea necesarului de
aprovizionat la preŃ de producător la care se adaugă cheltuielile de transport-aprovizionare.
b. Aprovizionarea intermediată necesită existenŃa mai multor categorii de intermediari precum
angrosişti, detailişti, agenŃi comerciali, unităŃi de servire comercială. Modurile în care se realizează
aprovizionarea intermediată pot fi : tranzitul organizat, tranzitul achitat, aprovizionarea de la depozitul
angrosistului, aprovizionarea garantată.
1.2.3. Metode de aprovizionare
a. Metoda pasivă presupune ca resursele materiale să fie preluate direct de la depozite de către
sectoarele de producŃie prin lucrătorii care au sarcini în acest scop.
b. Metoda activă presupune ca întreaga activitate de aprovizionare cu resurse materiale a
sectoarelor productive să fie realizată de către depozite.
1.3. Managementul aprovizionării
1.3.1. Concept şi conŃinut
Managementul aprovizionării este ansamblul activităŃilor, metodelor şi tehnicilor care
înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării aprovizionării producŃiei în
volumul şi structura dorită (necesară), vizând antrenarea întregului colectiv de salariaŃi pentru a
întreprinde şi a lucra profitabil în condiŃiile unor costuri minime, dar care să permită realizarea
obiectivelor generale ale firmei.
Managementul aprovizionării conŃine în structura sa, ca elemente de ansamblu, problemele de
organizare, coordonare, antrenare, previziune, managementul stocurilor, control-evaluare şi
concretizare a relaŃiilor economice respective.
Managementul aprovizionării asigură echilibrul între necesităŃile de producŃie şi disponibilul de
resurse materiale care poate fi asigurat de către o firmă.
Procesul de aprovizionare este influenŃat de următorii factori: contractarea resurselor prin relaŃii
directe de tip cerere-ofertă între agenŃii economici; instabilitatea preŃurilor la materii prime şi
materiale clasice, de bază; activizarea politicilor naŃionale de protejare a resurselor materiale limitate şi
a celor strategice; realizarea unui nou cadru general de acŃiune bazat pe autonomia agenŃilor economici
în asigurarea şi gestionarea resurselor, în vânzarea rezultatelor producŃiei; frecvente schimbari, la
intervale scurte de timp, în structura şi dimensiunea cererilor pentru consum şi în oferta de resurse
materiale şi energetice; amplificarea cercetării ştiinŃifice, pentru crearea de noi materii prime şi
materiale înlocuitoare, extinderea utilizării de noi surse şi purtători de energie, valorificarea superioară
a materiilor prime şi materialelor; multiplicarea micilor consumatori de resuse materiale prin extinderea
privatizării, a initiaŃivei particulare în sfera producŃiei materiale şi constituirea de noi firme mici şi
mijlocii de producŃie şi prelucrare; aplicarea unor strategii şi măsuri speciale pentru crearea de rezerve
proprii de lungă durată, care să protejeze firmele în caz de penurie sau de fluctuaŃii nefavorabile de preŃ
la resursele materiale; iniŃierea unor acŃiuni susŃinute pentru găsirea de oferte şi alegerea partenerilor de
negociere şi tratative, în scopul asigurării bazei materiale cu costuri minime.
1.3.2. Modul de manifestare a managementului aprovizionării
- în etapa de programare se manifestă printr-o permanentă corelare cu indicatorii celorlalte
activităŃi, astfel încât, în diferite momente de elaborare, să se obŃină variante diferite ale planului de
aprovizionare, într-un cadru permanent şi complex de optimizare;
- în etapa de realizare efectivă caracterul dinamic se manifestă prin legăturile continue,
operative dintre beneficiari şi furnizori, respectarea obligaŃiilor asumate prin contractele economice,
livrarea şi primirea cantităŃilor de materiale prevăzute, organizarea transporturilor acestora şi decontarea
costurilor, precum şi pentru reglarea operativă a aprovizionării, soluŃionarea anomaliilor, prevenirea
întreruperilor în ritmicitatea şi continuitatea aprovizionărilor.
1.3.3. Sarcini specifice managementului aprovizionării
Principalele sarcini pe linia managementului aprovizionarii sunt : întocmirea programului de
aprovizionare pentru toate resursele materiale necesare desfăşurării procesului de producŃie; asigurarea
de stocuri materiale necesare continuităŃii procesului de producŃie; determinarea unui necesar real de
materiale pentru realizarea planului de producŃie; aprovizionarea ritmică cu materii prime şi materiale;
asigurarea secŃiilor, sectoarelor sau atelierelor de fabricaŃie cu materialele necesare activităŃii;
reducerea cheltuielilor totale de aprovizionare.
Întrebări de autoevaluare
1. Ce este aprovizionarea
2. NoŃiuni folosite în aprovizionare
3. Care este obiectivul principal al aprovizionării
4. Care este rolul aprovizionării
5. Ce sisteme, forma şi metode de aprovizionare cunoaşteŃi
6. Conceptul de management al aprovizionării

2. ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN MANAGEMENTUL

APROVIZIONĂRII
2.1. Organizarea sistemelor de aprovizionare
Organizarea internă trebuie să asigure: identificarea principalelor funcŃii ale sistemului;
stabilirea criteriilor pe baza cărora se va contura organizarea structurală; precizarea rolului
aprovizionării în cadrul organizării structurale de ansamblu a firmei; stabilirea gradului de
centralizare-descentralizare (de delegare a autorităŃii şi responsabilităŃilor pe niveluri ierarhice);
definirea precisă a funcŃiilor, ca element esenŃial al eficienŃei unei structuri organizatorice; o mare
mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiŃii care apar atât în sistemul intern al firmei, cât şi în
mediul socio-economic în care aceasta acŃionează.
 2.1.1. Factorii de influenŃă ai sistemelor de organizare a aprovizionarii.
Principalii factori care pot fi avuŃi în vedere la alegerea celei mai potrivite forme de organizare
a aprovizionării în cadrul firmelor sunt următorii: volumul şi diversitatea producŃiei ori a obiectului
activităŃii economice a firmei; amplasarea şi organizarea în teritoriu a secŃiilor şi sectoarelor de
producŃie ale firmei; forma de alimentare utilizată în aprovizionarea secŃiilor (sectoarelor) de fabricaŃie
cu materii prime şi materiale; volumul şi complexitatea relaŃiilor economice de aprovizionare ale firmei
cu furnizorii ei; volumul şi complexitatea legăturilor de aprovizionare pe care le are compartimentul cu
secŃiile (sectoarele) de fabricaŃie şi cu ceilalŃi consumatori din cadrul firmei; volumul activităŃii
auxiliare a firmei; adâncirea procesului de specializare şi diversificare a producŃiei; forma generală de
organizare a firmei; perspectivele de dezvoltare viitoare ale firmei au în atenŃie noi forme de organizare
a aprovizionării.
2.1.2. Sisteme de organizare a aprovizionarii
Ca orice structură organizatorică proiectarea sa trebuie să Ńină seama de o serie de factori de
influenŃă dintre care cei mai importanŃi sunt: strategia firmei, mediul în care îşi desfăşoară activitatea,
tehnologia, conexiunile dintre structurile create.
A. Structura funcŃională
Cea mai des întâlnită dintre structuri este cea funcŃională. Acest tip de structură constă în
organizarea activităŃii de aprovizionare pe componentele acesteia, iar dacă avem în vedere firma în
ansamblul său gruparea sarcinilor pe funcŃiile instituŃiei. Literatura de specialitate consideră că acest tip
de structură organizatorică poate fi ierarhică, funcŃională şi ierarhic funcŃională.
B. Structura organizatorică pe departamente asigură în bune condiŃii rezolvarea sarcinilor de
comandă, de urmărire şi de intervenŃie în derularea procesului de aprovizionare.
Acest tip de structură are fiecare ramură de activitate înglobată într-un departament şi cuprinde
următoarele structuri: planificare, control şi evidenŃă; procurare-achiziŃionare; recepŃie-depozitare;
expediŃie şi transport ş.a.
C. Organizarea pe grupe de aprovizionare-depozitare-control-utilizare a resurselor are în
vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului; ele asigură abordarea unitară a
procesului de aprovizionare şi realizarea interdepedentă a celor trei funcŃii de bază. Fiecare grupă
răspunde de aprovizionarea integrală a resurselor materiale pentru care se formează. Pentru constituirea
grupelor se pot folosi criterii precum: grupe omogene de materiale; secŃii consumatoare; sistem mixt.
D. OrganizaŃia care învaŃă
OrganizaŃia care învaŃă are în vedere că fiecare este implicat în identificarea şi soluŃionarea
problemelor, oferind organizaŃiei posibilitatea să experimenteze, să se schimbe şi să se îmbunătăŃească
în mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta, învăŃa şi a-şi îndeplini misiunea.
E. Organizarea de tip reŃea
Acest tip de organizare este o structură ce dezagregă funcŃiile majore în companii separate, între
care se stabilesc legături prin intermediul unei mici organizaŃii cu rol de sediu central. Aici este vorba
despre subcontractarea unor funcŃii ale aprovizionării altor firme specializate coordonând activitatea
celor din urmă. Legătura dintre firme se realizează cu ajutorul conexiunilor electronice dând
posibilitatea creerii unei reŃele informatice de tip virtual.

2.2. Structura de personal, antrenarea şi coordonarea

În stabilirea structurii de personal se are în vedere încărcarea raŃionala cu sarcini şi atribuŃii a
fiecărui post, pe orice nivel ierarhic - şef de serviciu, şef de birou, economist, agent de aprovizionare
etc.; se urmăreşte ca volumul de muncă pentru îndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al
acestora, să asigure, în condiŃiile unei intensităŃi normale a efortului, folosirea integrală a timpului
disponibil pentru fiecare lucrător.
2.2.2. Antrenarea şi coordonarea personalului
a. Şeful de compartiment are rolul de a coordona întreaga activitate a aprovizionării în corelaŃie
directă cu obiectivele stabilite managementului aprovizionării, asigurând şi antrenarea corespunzătoare
a personalului din subordine şi motivarea personalului.
b. Agentul se regăseŃte la nivelul grupelor de aprovizionare operativă, a nucleelor de
aprovizionare-depozitare, a departamentelor de procurare având atribuŃii şi competenŃe în raport de
sistemul de organizare adoptat de către firmă.
c. Analiştii de aprovizionare
 Analiştii de aprovizionare au tolul principal în elaborarea previziunii şi control-evaluarea
managementului aprovizionării. Ei se pot găsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare,
contractare, în spcial la nivelul firmelor mari, la care se manifestă deja faza de integrare a aprovizionării
şi la care complexitatea activităŃii implică în mod necesar crearea posturilor de analişti.
d. ExperŃii şi dispecerii în transporturi
Aceştia apar la nivelul compartimentului de aprovizionare numai în cadrul firmelor mari, cu
subunităŃi de producŃie dispersate în teritoriu, având rolul de a asigura alimentarea la timp a sectoarelor
productive cu resursele necesare.

2.3. Sistemul de relaŃii pe linia aprovizionării

În procesul complex de aprovizionare materială se instituie relaŃii atât pe plan intern cât şi pe
plan extern, relaŃii de colaborare pe diverse componente ale activităŃii.
2.3.1.RelaŃii pe plan intern
Principalele relaŃii interne ale compartimentului de aprovizionare se stabilesc cu:
compartimentele de planificare-dezvoltare şi de conducere operativă a fabricaŃiei; compartimentul de
desfacere a produselor; compartimentul financiar-contabil ; compartimentul de transport;
compartimentul tehnic; depozitele; cu secŃiile (atelierele) de producŃie, cu structurile auxiliare şi de
servire; compartimentul de concepŃie-proiectare (de creaŃie, de cercetare-dezvoltare); compartimentul
de control a calităŃii
2.3.2. RelaŃii pe plan extern
RelaŃiile externe pe linia aprovizionării vizează: furnizorii de materiale; unităŃile de transport;
unităŃi specializate în importul de materiale pentru achiziŃionarea şi aducerea de resurse de la furnizorii
externi; instituŃii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză; centre de calcul;
unităŃi bancare; agenŃi de aprovizionare, reprezentanŃi sau reprezentanŃe comerciale; burse de mărfuri;
instituŃii de conjunctură mondială; unităŃi specializate în comercializarea de materiale şi produse.
RelaŃiile interne şi externe sunt orientate în scopul: asigurării integrale, la termenele, locul şi
momentele prevăzute, cu cost minim, a resurselor materiale, în volumul şi structura strict corelate cu
cea a consumului productiv şi neproductiv; folosirii cu maximă eficienŃă a resurselor aprovizionate;
încadrării în consumurile specifice din documentaŃiile tehnice; valorificării lor complete.
Întrebări de autoevaluare
1. Ce trebuie să asigure organizarea internă
2. Care sunt factorii de influenŃă ai sistemului de organizare a aprovizionării
3. Care sunt sistemele principale de organizare a aprovizionării
4. Cu cine se realizează relaŃii pe plan intern
5. Cu cine se realizează relaŃii pe plan extern

3. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

3.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice
Nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice reprezintă o listă centralizatoare a tuturor
resurselor de materii prime, materiale, piese de schimb, subansambluri, alte repere necesare firmelor,
listă ordonată după anumite criterii, definite prin toate caracteristicile fizico-chimice, dimensional-
configurative şi de calitate, prin care se asigură individualitatea concretă a fiecărui articol. În
nomenclator se mai precizează, pentru fiecare articol component, sursele de furnizare cunoscute,
preŃurile de ofertă şi, după caz, condiŃiile de livrare-furnizare ce sunt specificate în oferte.
3.1.1. Scopurile nomenclatorului sunt: asigurarea cu necesarul de resurse materiale şi
energetice a activităŃii firmei, într-o anumită perioadă de timp; elaborarea cererilor de resurse materiale
şi energetice; asigurarea concordanŃei dintre nevoile reale de consum şi cantităŃile (calităŃile) de care
producŃia trebuie să dispună la un moment dat; cunoaşterea caracteristicilor şi structurii materialelor
destinate consumului firmei; stabilirea cheltuielilor de aprovizionare, transport, manipulare; cunoaşterea
preŃurilor de ofertă ale furnizorilor de resurse materiale şi energetice; clasificarea materiilor prime şi
materialelor după anumite criterii şi principii; asigurarea din timp a condiŃiilor şi capacităŃilor de
depozitare, conservare, stocare, transport intern; cunoaşterea în permanenŃă şi în detaliu a stocurilor din
firmă, din depozite sau din secŃii de fabricaŃie.
3.1.2. Clasificarea produselor din nomenclator
 Ca subdiviziuni de clasificare a resurselor materiale se folosesc: grupa, subgrupa, familia, clasa,
tipul, sortimentul, dimensiunea, marca. Drept criterii de clasificare se folosesc: tehnologia de fabricatie;
importanta în consum; clasificarea de tip marketing (pentru bunuri de consum); elasticitatea cererii;
clasificarea manageriala a produselor; rolul pe care îl au în desfasurarea activitatii; destinatia de
folosire-consum; natura resurselor; sursa de provenienta; forma de aprovizionare; forma de
prezentare.
3.1.3. Etapele elaborarii nomenclatorului
În elaborarea nomenclatorului se succed urmatoarele etape:
- pregatirea actiunii ce constă în strângerea purtatorilor de informatii din care se vor colecta
datele necesare definirii continutului viitorului nomenclator si stabilirea formei de prezentare a acestui
instrument;
- elaborarea propriu-zisa ce presupune parcurgerea unor momente distincte ca: întocmirea
listei centralizatoare a resurselor materiale; restructurarea si rearanjarea articolelor; codificarea
materialelor, pieselor de schimb, a altor repere; nominalizarea în dreptul fiecarui articol din
nomenclator a tuturor furnizorilor cunoscuti si a preturilor de oferta respective.
3.1.4. Cerintele nomenclatorului
Nomenclatorul de resurse materiale si echipamente trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: sa
cuprinda toate articolele de care are nevoie firma, pe toate subsistemele componente, pe întreaga
perioada de gestiune; sa prevada pozitii de rezerva pentru includerea ulterioara în cadrul acestuia a noi
articole neprevazute sau neidentificate initial; sa cuprinda fiecare articol distinct la o singura pozitie si
sa îi corespunda un singur numar de cod; sa fie completat la zi.

3.2. Planul de aprovizionare materiala

3.2.1. Indicatorii ce definesc continutul planului de aprovizionare materiala
Planul de aprovizionare materiala este definit de urmatorii indicatori: indicatori specifici
nevoilor firmei; indicatori specifici surselor de acoperire a necesarului de consum.
3.2.1.1. Indicatorii specifici nevoilor firmei pentru o anumita perioada de timp (ce se gasesc în
prima parte a balantei materiale) sunt: necesarul de resurse materiale si energetice pentru îndeplinirea
propriului program de productie; necesarul de resurse materiale pentru produsele pe care le executa în
calitate de subfurnizor; resursele îi sunt asigurate de furnizorul general conform prevederilor
contractului de subfurnizorat si se calculeaza ca si pentru programul propriu de productie; necesarul de
resurse materiale pentru reparatii curente, reparatii capitale, revizii periodice, materiale de întretinere a
masinilor si instalatiilor, pentru încalzit si iluminat, pentru lucrari administrative si birotica etc.;
cantitatile de materiale care vor trebui sa se gaseasca în stoc în depozitul firmei la finele perioadei de
gestiune pentru a se asigura continuitatea productiei în intervalul dintre doua livrari consecutive sau
pentru trecerea de la un an la altul; resursele materiale pentru situatii conjuncturale de piata, de preturi.
3.2.1.2. Indicatorii specifici surselor de acoperire a necesarului de consum sunt: cantitatile de
resurse materiale de care dispune firma si pe care le poate folosi din nou, resurse rezultate din productia
proprie anterioara sub forma de resturi, straifuri, capete, margini, rebuturi, deseuri, piese sau
subansambluri rezultate din demontari, dezmembrari, casari etc.; cantitatile de resurse materiale pe care
firma le primeste din afara, de la furnizorul general, pentru productia pe care o executa acestuia în
conditiile prevazute prin contract si în relatiile de parteneriat; cantitatile de materiale ce vor exista în
stoc în depozitele firmei sau în sectiile de fabricatie, la începutul perioadei de gestiune; aceste stocuri
pot fi date în folosinta pentru consumul productiei, pâna la primirea de la furnizor a unor noi cantitati.
3.2.2. ModalităŃi de realizare a echilibrului în cadrul planului de aprovizionare materială
Planul trebuie sa evidentieze o situatie reala, judicios dimensionata în privinta necesarului de
consum, care se va corela ulterior cu strategia generala în raport cu tendintele si mutatiile ce se
înregistreaza pe piata interna si externa de materii prime.
3.2.3. Metode şi tehnici de calcul a necesităŃilor de resurse materiale
Metodele si tehnicile de calcul cu cea mai larga aplicabilitate sunt urmatoarele:
3.2.3.1.Metoda de calcul direct are în vedere volumul fizic pe structura al productiei prevazute
pentru fabricatie în perioada respectiva si consumul specific standard stabilit prin proiect sau reteta de
fabricatie.
3.2.3.2. Metoda de calcul pe baza de analogie se utilizeaza la calculul destinat necesarului de
materiale pentru produsele noi, care au mai fost fabricate si urmeaza sa fie trecute în productia de serie,
iar normele de consum specific din documentatie nu sunt definitivate. Calculul are la baza consumurile
specifice din documentatia produselor asemanatoare, fabricate anterior sau aflate în paralel în fabricatie
curenta si volumul estimat al productiei pentru produsul nou; rezultatul se corecteaza cu un coeficient
ce exprima raportul dintre principalele caracteristici ale produselor noi si ale celor analoge.
3.2.3.3. Metoda indicelui global de consum la un milion de lei productie nominalizata se
uziteaza pentru stabilirea necesarului de materiale când firma nu are nominalizata integral, la data
elaborarii planului, productia marfa pe volumul si structura fizica prevazute pentru fabricatie.
3.2.3.4. Metoda coeficientilor dinamici are caracter statistic si presupune extrapolarea datelor
privind consumul de materiale din perioada de baza pentru anul urmator.
3.2.3.5. Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se foloseste de catre firmele din industria
textila, a cofectiilor, a pielariei, din industria alimentara, care înregistreaza variatii mari de structura a
productiei pentru fiecare produs, ca urmare a influentelor determinate de moda, de anotimp, specific
zonal, comenzi neprevazute.
3.2.3.6. Metoda de calcul al necesarului de materiale pentru sarja se foloseste, cu precadere, în
industria siderurgica, chimica, materialelor de constructii, acolo unde în cadrul proceselor de productie
participa mai multe materiale simultan si în proportii diferite la realizarea retetelor de fabricatie.

3.3. Sisteme şi tehnici utilizate în planificarea aprovizionării materiale

3.3.1. Sistemul de aprovizionare programata
Sistemul de aprovizionare programata tine seama de faptul ca: partenerii-furnizori si
cumparatori-se cunosc din timp, au relatii traditionale între ei ce se stabilesc anticipat; volumul si
structura resurselor materiale ce urmeaza a fi aprovizionate este în general constanta în timp si relativ
uniform repartizata pe întreaga perioada de consum, iar conditiile de livrare-aprovizionare ramân
neschimbate mai multi ani de zile. Sistemul este conditionat de o productie constant-continua la
furnizor si de un consum uniform-constant la cumparator.
3.3.2. Sistemul de aprovizionare dinamica se caracterizeaza prin urmatoarele elemente:
marimea loturilor de aprovizionare este egala cu marimea loturilor de produse ce se lanseaza odata cu
fabricatia; ritmul primirii loturilor de aprovizionare cu materiale este egal cu ritmul de fabricatie a
produselor, respectiv cu cel de lansare în fabricatie; cererile-comenzi de aprovizionare se lanseaza
pentru fiecare lot în concordanta cu termenul de lansare în fabricatie a produsului respectiv.
3.3.3. Sistemul de aprovizionare "just in time" are ca idee de baza reducerea cantitatii de
munca trecuta, înglobata în stocurile de materii prime si materiale si reducerea globala a costurilor
aferente acestor stocuri, indiferent de volumul productiei. Poate fi aplicat la orice tip de fabricatie,
nefiind necesare sisteme informatice sofisticate; el este în mod special o metoda, un sistem de apro-
vizionare cu resurse materiale, ce asigura o corelare stânsa, sistematica, strict coordonata si
sincronizata, a ritmului si momentului livrarii de catre furnizori a produselor, cu cele ale primirii acestor
resurse de catre consumator. Sistemul prevede stocuri tampon pentru protejarea productiei împotriva
aparitiei unor evenimente neprevazute; livrarile de materii prime si materiale nu sunt sincro-nizate
permanent cu programele zilnice de fabricatie, fapt ce are ca efect marirea stocurilor de materiale si o
sporire a fondurilor imobilizate.
3.3.4. Planificarea necesarului de materiale (MRP)
Cererea transmisa de planurile generale este împartita folosind bonuri de materiale pentru
articolele cu cerere dependenta si este apoi aplicata datelor de stoc pentru calculul cerintelor de
materiale; reprezinta atât un instrument de management al stocului, cât si un intrument de ierarhizare si
necesita o tehnologie computerizata pentru a face fata volumului inevitabil de mare de calcule;
capacitatea de defazare este folosita pentru reprogramarea livrarilor, când datele despre materialele
necesare si despre cele ce urmeaza a fi expediate nu sunt în aceeasi faza; este o parte a planificarii
resurselor de productie, o tehnologie care se dezvolta din planificarea necesarului de materiale si este un
sistem de planificare si control folosit pentru administrarea resurselor unei companii producatoare.
Întrebări de autoevaluare
1. Ce este nomenclatorul de materiale şi echipamente tehnice
2. Cum se clasifică produsele din nomenclator
3. Care sunt indicatorii ce definesc conŃinutul planului de aprovizionare
4. Care sunt metodele şi tehnicile de calcul a necesităŃilor de resurse materiale
5. Ce sisteme şi tehnici de planificarea a aprovizionării se cunosc
 4. STRATEGIA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII
4.1.Obiectivele strategiei în aprovizionarea materiala sunt: stabilirea pe structura a
necesitatilor reale de resurse materiale pentru consum; aprovizionarea de la cele mai avantajoase surse
de furnizare; aprovizionarea resurselor materiale ce raspund cel mai bine caracteristicilor cererilor
pentru consum; formarea unor stocuri minim necesare, care sa asigure acoperirea ritmica, completa si
complexa a cererilor pentru consum în conditiile antrenarii unor costuri minime de achizitionare,
aducere si depozitare a resurselor materiale; mentinerea ritmului aprovizionarilor programate, a
dinamicii stocurilor efective în limitele maxime si minime estimate, a consumurilor în limitele normate;
conservarea rationala a resurselor materiale aprovizionate pe timpul depozitarii-stocarii; prevenirea
lipsei de resurse materiale în stoc, a suprastocarii, a formarii de stocuri cu miscare lenta si fara miscare.

4.2. Modalitatile de realizare a strategiei de aprovizionare sunt: identificarea necesitatilor de

consum pentru toate destinatiile de utilizare a resurselor materiale si evaluarea lor folosind metode si
modele adecvate; selectarea iterativa a furnizorilor care raspund cel mai bine obiectivului propus;
alegerea anticipata a resurselor materiale oferite de piata, folosind o paleta extinsa de criterii de selectie;
aplicarea, cu prioritate, în dimensionarea stocurilor a unor modele care asaza nivelul acestora pe criterii
economice; folosirea în urmarirea si controlul dinamicii stocurilor efective a unor metode si tehnici
eficiente si de utilitate practica; asigurarea unor conditii rationale de protectie-conservare a resurselor
materiale; implementarea unui sistem informational simplu, cuprinzator, operativ, care sa permita
evidentierea în timp util a starii proceselor de aprovizionare-stocare si consum al resurselor materiale.

4.3. Principiile strategiei în aprovizionare

a. lupta dintre producator si consumator care devine, pe piata produselor, lupta dintre furnizor
si cumparator si în cadrul careia se dezvolta raporturile de putere.
b. elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca în fundamentarea
strategiei sa se stabileasca obiective si cai de actiune adaptabile din mers la noile conditii reale care apar
pe piata de furnizare;
c. segmentarea pietei furnizorilor pe grupe strategice prin care se întelege un segment de
furnizori ce se caracterizeaza prin atuuri si cai de actiune ase-manatoare; gruparea lor se poate face
dupa pozitia pe piata si avantajele concurentiale grupare ce permite identificarea mai rapida a
amenintarilor si oportunitatilor;
d. identificarea lanturilor creatoare de pret, a canalelor de distributie;
e. folosirea activitatilor de contramarketing ce nu presupun neutralizarea actiunilor de
marketing ale furnizorilor si sunt în favoarea consumatorului; astfel se manifesta rolul activ al
consumatorului;
f. evaluarea influentei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; ele pot fi:
penetrante, bazate pe cooperare sau competitie ori permisive.

4.4. Factorii de influenŃă ai strategiei sunt: disponibilitatile de pe piata de cumparare;

numarul de furnizori; întelegerile între furnizori; ele reduc posibilitatile de alegere ale cumparatorilor,
raportul de putere fiind de partea furnizorilor; costurile de intrare pe piata de cumparare; costurile de
iesire pentru furnizori; costurile de mentinere pe piata daca sunt mari, scade libertatea de actiune a
cumparatorului; situatia financiara a furnizorilor; productia integrata în amonte; costurile de transfer;
costurile de informare pentru firma; capacitatea financiara a cumparatorului; pozitia firmei
cumparatoare pe piata sa finala; specificitatea si sensibilitatea clientelei finale asupra produsului
intermediar; nevoia de inovare a firmei.

4.5. Elaborarea strategiei în aprovizionarea materiala

Elaborarea strategiei presupune desfasurarea urmatoarelor activitati: analiza necesitatilor de
consum prin identificarea grupelor de resurse pe categorii de importanta si posibilitati de obtinere;
analiza sistematica a pietei; identificarea oportunitatilor de actiune strategica pe grupe de furnizori;
identificarea cailor de actiune eficienta pe piata.

4.6. Politici în aprovizionarea materiala

 Acestea se materializeaza în: politica de pret; politica de credit; politica de acordare-obtinere de
servicii.

4.7. Testarea credibilitatii furnizorilor

4.7.1. Necesitatea testarii credibilitatii
Factorii ce determina necesitatea testarii credibilitatii sunt: numarul mare de firme ce
actioneaza pe piata (aparitia, transformarea sau disparitia frecventa a unor firme), fapt ce determina
masuri de protectie fata de partenerii necunoscuti, cu privire la perfectarea unor afaceri; fluctuatia
situatiei economico-financiare a firmelor; propagarea usoara, uneori în lant, a insolvabilitatii, care duce
la lichidare sau faliment.
4.7.2. ProtecŃia faŃă de risc
Ca modalitati de protectie fata de risc sunt folosite urmatoarele: protectia financiara, dobândirea
de bunuri, protectia prin utilizarea informatiilor.
4.7.3. Scopul testarii credibilitatii îl reprezintă: stabilirea de relatii de afaceri cu un partener
nou, cu care nu s-au avut contacte anterior; extinderea afacerilor cu un partener cunoscut; reluarea
afacerilor cu un vechi partener dupa o perioada de întrerupere; dorinta si necesitatea de a efectua
periodic un control asupra derularii afacerilor curente cu toti partenerii sau numai cu o parte dintre
acestia; necesitatea de a cunoaste daca un partener de afaceri îsi schimba structura activitatii, trece de la
un nomenclator de fabricatie la altul, de la activitatea de productie la cea de prestare de servicii, sau
recurge la modificari calitative si sortimentale; intentia de a fuziona sau coopera cu o anumita firma sau
cu mai multi parteneri; necesitatea de a efectua cercetari curente asupra pietei pentru a furniza
informatii cu privire la cerere, concurenta, calitate, solicitarile de produse noi; dorinta de participare la
licitatii legate de patrimoniul unei firme declarate în stare de faliment.

4.8. Indicele de bonitate

Indicele de bonitate (solvabilitate, capacitatea de a plati un credit) reprezinta un indicator
sintetic practicat de firmele specializate în informarea economico-financiara, ce da o imagine globala
asupra unui agent economic, exprimat printr-o singura cifra (indice sau nota de bonitate).
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt obiectivele strategiei în aprovizionare
2. Care sunt modalităŃile de realizare a strategiei în aprovizionare
3. Care sunt principiile strategiei în aprovizionare
4. EnumeraŃi factorii de influenŃă ai strategiei în aprovizionare
5. În ce se materializează politicile de aprovizionare
6. Ce ştiŃi despre testarea credibilităŃii furnizorilor şi indicele de bonitate

5. MANAGEMENTUL STOCURILOR
5.1. Rolul, functiile si natura economica a stocurilor
5.1.1. Definitie si continut
Stocurile înseamna detinere de bunuri de catre o firma, în vederea asigurarii capacitatii de a
face fata fluctuatiilor neasteptate ale productiei sau vânzarilor.
5.1.2. Cerintele care au pus în actiune functiile îndeplinite de stocuri sunt: necesitatea de a
crea siguranta, certitudine, de a garanta alimentarea continua a productiei; necesitatea imobilizarii unor
cantitati cât mai mici de materiale în stocuri; diminuarea continua a cheltuielilor de stocare; necesitatea
asigurarii unui stoc de conjunctura pentru unele materii prime obtinute prin import, eficientizarea
procesului de stocare prin elaborarea unor modele economico-matematice cât mai variate si a unor
solutii tehnico-economice avantajoase; realizarea cerintelor implicate de moda, de sezon, de specific
regional, zonal sau geografic, de traditie, cu deosebire la bunurile de consum, precum si de factori atrasi
de progresul stiintei si tehnicii, de tehnologiile noi de fabricatie, de prelungirea duratei vietii produselor,
de utilizarea resurselor secundare rezultate din procesul de productie si din consum; formarea si
utilizarea unor stocuri de materiale si produse pentru situatii deosebite, neprevazute, care afecteaza
procesul de aprovizionare la scara nationala si care necesita interventii urgente pentru repararea
stricaciunilor provocate si repunerea în functiune a întregii activitati economice.
5.1.3.Rolul stocurilor este acela de a asigura conditii optime pentru desfasurarea, dupa un
sistem rational, a activitatii firmelor; fara stocuri nu se poate obtine utilizarea judicioasa a capacitatilor
de productie, nu se pot satisface cererile clientilor în concordanta cu pretentiile pe care le emit, nu se
pot desfasura o serie de operatii din sistemele de aprovizionare cu cheltuieli rezonabile.
5.1.4. Functiile stocurilor
În activitatea practica stocurile îndeplinesc urmatoarele functii principale: cresterea eficientei
întregii activitati economice a firmei si aceea de decuplare si de armonizare a fluxului - cumparare,
aducere, receptie-depozitare, pregatire pentru consum-utilizare a materialelor, trecerea acestora prin
fazele de prelucrare pâna la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienti, în
magazinele proprii sau ale distribuitorilor specializati pentru desfacere-vânzare.
5.1.5. Natura economica a stocurilor
Existenta unor stocuri judicios dimensionate, asortate corespunzator structurii consumului si
rational amplasate, asigura: înfaptuirea unor ritmuri ridicate de dezvoltare economica; utilizarea
intensiva, cu maxima eficienta a capacitatilor de productie si a resurselor de munca, prin asigurarea la
timp si în totalitate a resurselor materiale necesare proceselor productive.
Procesul de stocare a bunurilor materiale influenteaza activitatea economica sub forma unei
actiuni contradictorii: asigura desfasurarea normala, armonioasa a activitatii din firma, fara ca productia
sa fie lezata de lipsa la un moment dat a resurselor de care are nevoie; diminueaza eficienta activitatii
economice prin scoaterea din circuitul economic, pentru anumite perioade, a unor cantitati de resurse
materiale ce ar putea permite cresterea productiei, sau realizarea unui volum mai mare de pro-duse în
cadrul aceleasi perioade desemnate.

5.2. Tipologia stocurilor productive

Literatura de specialitate defineste urmatoarele tipuri de stocuri de productie: curent; de
siguranta; de pregatire sau conditionare; pentru transport intern; de iarna; intermediar; de anticipare;
sezonier; în curs de transport; de conjunctura; strategice; de desfacere a produselor industriale.

5.3. Factorii care influenteaza nivelul de formare a stocurilor de productie

Principalii factori de influenta ai nivelului stocurilor sunt urmatorii: efortul de stocare; gradul
de utilizare a capacitatilor de productie la furnizor raportat asupra nivelului optim al stocurilor de
materiale la beneficiar; frecventa livrarilor în functie de conditiile furnizorilor si ale consumatorilor;
normele minime de livrare; capacitatea de transport corelata cu distanta de transport; amplasarea si
apartenenta stocurilor; conditiile naturale si climatice; capacitatea de depozitare.
5.3.1. Efortul de stocare se compune din: efortul direct si efortul indirect.
5.3.2. Gradul de utilizare a capacitatilor de productie la furnizor si influenta sa asupra
nivelului optim al stocurilor de materiale la beneficiar.
Atunci când capacitatea de productie în unitatea de timp este mai mare decât consumul, este
posibil ca productia sa se realizeze cu intermitente, la anumite intervale de timp.
5.3.3. Frecventa livrarilor se stabileste tinându-se seama atât de conditiile furnizorilor, cât si de
cele ale consumatorilor.
5.3.4. Normele minime de livrare, influenteaza nivelul stocurilor la consumatorii mici si consta
în stabilirea cantitatilor minime dintr-un produs posibil a fi comandat de un beneficiar producatorului
direct si care asigura acestuia din urma fabricarea sa în conditii de eficienta economica maxima.
5.3.5. Capacitatea de transport în corelatie cu distanta de transport. Capacitatea de transport
conditioneaza nivelul stocurilor ce se formeaza în special la resursele materiale din import, ele
stabilindu-se chiar la acest nivel.
5.3.6. Amplasarea si apartenenta stocurilor au în vedere situarea producatorilor si
consumatorilor de materiale pe de o parte, iar pe de alta parte factorii specifici productiei si consumului.
5.3.7. Conditiile naturale si climatice sunt un factor de influenta întrucât în activitatea de
productie si aprovizionare apar unele situatii în care exploatarea sau transportul nu se pot desfasura
normal.
5.3.8. Capacitatea de depozitare conditioneaza limita maxima a stocului.
5.3.9. Strategiile ce pot fi aplicate de furnizor în organizarea si derularea livrarilor catre clientii
sai se pot materializa în: livrarea alternativa sau simultana.
5.3.10. Proprietatile fizico-chimice influenteaza în sensul ca limiteaza durata de stocare în timp
a resurselor materiale perisabile, a celor cu termene de garantie scurte sau a celor care, prin compozitia
si structura specifica, se degradeaza daca sunt stationate în stocuri pe o perioada mai mare de timp decât
cea admisa de caracteristicile specifice.
5.3.11. Volumul si structura productiei conditioneaza direct structura materiala a stocurilor si
indirect nivelul de formare al acestora prin necesar si consumurile medii zilnice.
5.3.12. Normele de consum sau consumurile standard influenteaza indirect nivelul de
constituire a stocurilor prin necesarul si consumurile medii zilnice.
5.3.13. Durata de comanda-aprovizionare conditioneaza nivelul de formare al stocurilor de
siguranta.
5.3.14. Durata de conditionare-pregatire a resurselor materiale, care intra sub aceasta
incidenta, influenteaza nivelul de formare al stocurilor de aceasta natura.
5.3.15. Durata estimata a sezonului de iarna conditioneaza nivelul de formare a stocurilor de
iarna.
5.3.16. Cheltuielile de lansare a comenzilor de aprovizionare, ca si cele de stocare, impun
formarea stocurilor pe criterii economice.
5.3.17. Periodicitatea fabricatiei la producatori conditioneaza intervalul minim de timp în care
se aprovizioneaza resursele materiale de la sursa directa, în sensul ca acesta nu poate fi mai mic decât
intervalul de reluare a productiei sau decât ciclul de fabricatie al produselor.

5.4. Metode si modele matematice de calcul al stocurilor curente în conditii de certitudine,

incertitudine si de risc
5.4.1. Metode de calcul direct
Elementele de baza pentru determinarea stocului sunt: intervalul de timp (interval între livrari
sau relivrari, dupa caz si tip de stocare); consumul mediu zilnic.
5.4.2. Metoda de calcul indirect
Are la baza analiza în detaliu a fiecarui element si optimizarea componentelor acestora, tinând
seama de factorii previzibili care pot influenta marimea si structura stocurilor de productie.
5.4.3. Metode ce iau în calcul cheltuielile antrenate de procesele de aprovizionare-stocare
Aici se încadreaza modelele economico-matematice care, prin constructia lor, iau în calcul
uneori si factori concreti de influenta a nivelului de formare a stocurilor dar, în primul rând, cheltuielile
ce le antreneaza procesele de stocare.
5.5. Metode si modele matematice pentru determinarea stocurilor curente
a. Folosirea metodei de calcul direct
Metoda se foloseste când relatiile economice de livrare sunt directe între beneficiari si furnizori.
b. Utilizarea metodei de calcul indirect a stocurilor curente are în atentie faptul ca marimea
stocului curent este determinata de marimea lotului de livrare, care, la rândul lui, este determinat de o
serie de factori enumerati anterior. Ca urmare, una din caile de optimizare a stocului curent este cea
determinata de optimizarea lotului de livrare.
5.5.1. Metode si modele matematice folosite în stabilirea stocurilor curente în conditiile când
cererile variaza
Stabilirea stocului curent optim în conditiile cererii variabile cu luarea în considerare a
pierderilor determinate de mentinerea unui stoc mai mare decât cererea pentru consum si a cheltuielilor
suplimentare ocazionate de lipsa materialelor din stoc.
5.5.2. Stabilirea stocului curent optim, în conditiile cererii variabile, cu luarea în consideratie
a cheltuielilor de stocare si a celor determinate de lipsa materialelor în stoc; se utilizeaza pentru cazul
când cererile pentru consum sunt variabile la intervale de timp egale, iar cheltuielile de stocare nu pot fi
neglijate.
5.5.3. Determinarea stocului curent cu ajutorul formulei Wilson are anumite particularitati:
deficienta principala consta în faptul ca modelul nu tine seama de cheltuielile de transport (care au o
pondere însemnata în determinarea stocurilor), de distantele de transport si diferitele tipuri de mijloace
de transport care influenteaza aceste cheltuieli; cantitatea optima de comandat este acea cantitate care
da loc la cele mai mici cheltuieli de gospodarire pentru detinerea de stocuri si de lansare de comenzi;
scopul oricarui model de determinare a marimii economice a lotului este acela de a echilibra costurile
comenzii sau ale constituirii stocului, cu costurile aprovizionarii pentru perioadele urmatoare; aceasta
înseamna ca marimea unei comenzi este acea cantitate al carei cost total este redus la minim, fiind egal
cu costul aprovizionarii pentru perioada urmatoare, plus costul comenzii.
 5.6. Metode si modele de calcul al stocului de siguranta
5.6.1. Modelele matematice apartinând metodei calculului direct pentru determinarea
stocurilor de siguranta au la baza devierea medie de la termenele de livrare si timpul necesar de
reaprovizionare.
5.6.2. Metoda de calcul indirect a stocului de siguranta are în atentie urmatoarele modele
matematice:
- IMPACT (Inventory Management Program and Control Technique); este considerat un model
eficient de stabilire a necesitatilor de materiale si a stocului de siguranta, adaptat la conditiile tehnicii
moderne de calcul.
- abaterea medie patratica.
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt cerinŃele ce au pus în acŃiune funcŃiile îndeplinite de stocuri
2. Care sunt tipurile de stocuri de producŃie
3. Care sunt factorii ce influenŃează nivelul de formare a stocurilor
4. Ce metode şi modele matematice se folosesc în calculul stocurilor

6. METODE ŞI TEHNICI DE URMĂRIRE A EXISTENłEI ŞI MIŞCĂRII STOCURILOR

6.1.1. Sistemul ABC
Materialele se grupeaza în functie de anumite criterii precum: volumul cantitativ; ponderea
valorica; termene foarte strânse de aprovizionare; epuizari de stoc repetate s.a. În functie de criteriul
ales, într-o prima grupa trebuie sa fie trecute cele mai importante materiale, iar în urmatoarele grupe
celelalte materiale care se succed ca importanta. Se pot forma astfel trei grupe de materiale: A, B si C.
6.1.2. Metoda minim - maxim
Metoda are în vedere ca urmarirea existentei si miscarii stocurilor în depozite sa se faca cu
aceeasi exigenta pentru toate materialele, indiferent de ponderea si rolul lor în procesul de productie.
Metoda se deruleaza în trei etape.
6.1.3. Înregistrarea manuala
Practicile manuale de control al stocurilor, de urmarire a acestora, sunt foarte repede înlocuite
în prezent, desi sistemele de cartela de stoc sunt înca folosite, acolo unde valoarea materialelor justifica
atentia individuala pentru fiecare articol în parte.
6.1.4. Comenzi pe cantitate fixa
Daca nivelurile stocului - cantitatea existenta plus cea comandata - scad sub un anumit punct
(nivel), atunci se va comanda o cantitate fixa prestabilita sau un multiplu al acesteia; metoda necesita o
monitorizare constanta a nivelului stocurilor.
6.1.5. Sistemul cu doua containere
Descrie sistemele de comanda cu cantitate fixa si este cel mai simplu dintre aceste tipuri de
sisteme; stocul este pastrat în doua containere si aprovizionarea unei cantitati egale cu cea a unui
container este comandata când primul container se goleste; la primirea marfii, aceasta este folosita,
pentru a reumple al doilea container, iar surplusul este pus în primul container; sistemul se
caracterizeaza si prin utilizarea lenta si regulata a materialelor, iar articolele controlate sunt relativ
ieftine.
6.1.6. Sistemele cu punct de comanda
Sunt cunoscute sub denumirea de sisteme statistice cu punct de comanda si se definesc ca
metode ce declanseaza comenzile de aprovizionare când punctul de comanda este atins; punctele de
comanda sunt calculate ca fiind cererea estimata în timpul total plus stocurile de siguranta.
6.1.7. Sistemul nivelului de acoperire
Este cel mai simplu sistem de control periodic si se aplica la articolele cu timp total redus; la
fiecare perioada de revizie stocul este comandat sa atinga un nivel maxim predeterminat; metoda nu ar
trebui folosita pentru articolele cu timpul total lung pentru a se preveni aparitia suprastocurilor.
6.1.8. Sisteme vizuale de revizie
Înregistrarea continua, adica a fiecarei tranzactii atunci când se realizeaza, este cea mai des
întâlnita forma în aceste sisteme, desi înregistrarea periodica poate fi mai practica în unele situatii, cum
ar fi cazul vânzarilor cu amanuntul; reviziile fizice ale stocurilor existente pot fi mai potrivite în situatii
speciale, cum sunt sistemele cu punct de comanda sau revizie periodica.
6.1.9. Punctele de comanda defazate
 Metoda este folosita pentru planificarea articolelor cu cerere independenta, articole a caror
cerere este prognozata sau estimata mai degraba, decât indusa de un nivel mai înalt al cererii; logica
acestei abordari este similara cu planificarea necesarului de materiale si permite planificarea
aprovizionarilor pe perioade de timp; centrul de distributie si stocurile de piese de schimb sunt mai bine
gestionate prin aceasta metoda.
6.1.10. Planificarea cerintelor de distributie
Acest proces se aplica fiecarui nivel considerat; el consta într-o operatie de distributie
multinivel în cadrul careia cererea catre fiecare sursa de aprovizionare este considerata dependenta;
planificarea resurselor de distributie este o prelungire a tehnologiei de planificare a cerintelor de
distributie, care se foloseste în planificarea resurselor de baza într-un sistem de distributie.

6.2. Lipsa de stoc, suprastocarea, stocurile cu miscare lenta si fara miscare

6.2.1. Suprastocarea sau stocurile peste necesar
Reprezinta acumulari de resurse materiale care depasesc nevoile firmei pentru perioada
respectiva, din care cauza ele vor fi imobilizate un timp îndelungat pâna la eliberarea lor treptata pentru
consumul propriu sau pentru alte firme.
6.2.2. Stocurile fara miscare
Constituie un "balast" cu serioase consecinte pentru activitatea economica; pentru firma
detinatoare existenta unor asemenea stocuri conduce la cheltuieli mari pentru întretinerea, depozitarea si
conservarea materialelor, dobânzi penalizatoare pentru creditele acordate, blocarea spatiilor de
depozitare, degradarea, demodarea sau dezasortarea materialelor depozitate o perioada mai îndelungata
de timp.
6.2.3. Stocuri cu miscare lenta
Se denumesc acele materiale care se consuma treptat si în cantitati mici, depasind, de regula,
necesarul anului pentru care au fost aprovizionate; aceste stocuri atrag aceleasi consecinte negative ca si
cele nenecesare, datorita perioadei lungi de stocare, pâna la epuizarea lor prin darea în consum.
6.2.4. Lipsa de stoc
Are loc atunci când: termenul de obtinere a unui articol cu o utilizare sporadica este acceptabil
fara a împiedica în vreun fel aprovizionarea productiei; nu este economic sa se constituie stocuri de
materiale la un articol; ca urmare a activitatii de productie, pe parcursul desfasurarii ei, apare un
consum mai mare la un articol ce conduce spre lipsa lui din stoc.

6.3. Stabilirea pragului de comanda-reaprovizionare

În emiterea comenzilor sau initierea actiunilor de reaprovizionare un rol important revine
timpilor de transport si duratei de reaprovizionare. Ideal este ca cei doi sa fie zero, adica intrarile sa se
produca instantaneu, ceea ce practic este imposibil. Atunci, în practica, în calculele pentru optimizare se
iau si timpii de transport si durata de reaprovizionare. De fiecare data o unitate economica va trebui sa
ia masuri pentru lansarea comenzilor cu câteva zile înainte de epuizarea stocului curent, timp în care
vor coexista stocul în curs de transport si partea din stocul curent destinata acoperirii cererii pentru
consum; în aceasta situatie se pune problema stabilirii pragului (nivelului) de comanda-reaprovizionare
la care se declanseaza actiunea de reaprovizionare. Acest prag se stabileste în functie de raportul în care
se afla durata de comanda-reaprovizionare cu intervalul dintre doua aprovizionari succesive; uneori
durata de comanda-reaprovizionare este mai mica decât intervalul de timp dintre doua aprovizionari
succesive.
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt principalele metode şi tehnici de urmărire a existenŃei şi mişcării stocurilor
2. Care sunt fenomenele negative în evoluŃia stocurilor
3. Ce este pragul de comandă-reaprovizionare
4. Cum se stabileşte pragul de comandă-reaprovizionare

7. CONTROLUL ŞI EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII

7.1. Particularitatile pietei de aprovizionare
Piata de aprovizionare reprezinta totalitatea relatiilor de vânzare-cumparare dintre agentii
economici furnizori si beneficiari, pentru asigurarea continuitatii proceselor lor de productie.
 Piata de aprovizionare se particularizeaza prin: numarul cumparatorilor si al ofertelor,
dependenta ei de politica de investitii, deciziile de cumparare, cumparare efectiva, ofertanti si purtatori
ai cererii.

7.2. Analiza pieŃei de aprovizionare

Prin analiza pieŃei de aprovizionare se evidenŃiază posibilităŃile firmei de a-şi asigura resursele
necesare derulării proceselor de producŃie. De aceea analiza scoate în relief următoarele aspecte:
a. Structura surselor de aprovizionare pe pieŃe şi principalii furnizori, precum şi gradul de
dependenŃăfaŃă de anumiŃi furnizori.
b. Caracteristicile ofertei de resurse de pe piaŃă

7.3. Analiza derulării contractelor, a gradului de realizare a acestora şi a programelor de

aprovizionare
Analiza se poate efectua având în vedere următorii indicatori ce pot fi evidenŃiaŃi: gradul de
acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat, indicele de realizare a necesarului de aprovizionat,
indicele coeficientului de variaŃie.

7.4. Analiza stocurilor de resurse materiale

Analiza situatiei stocurilor se poate face în expresie fizica sau valorica şi trebuie sa evidentieze
daca ele s-au mentinut în limitele normale, ori au manifestat tendinta de crestere sau de diminuare fata
de normele stabilite.

7.5. Analiza modului de utilizare şi valorificare a resurselor materiale

Acest tip de analiză are în vedere un sistem complex de indicatori care se bazează pe consumul
resurselor necesare procesului de producŃie.
7.5.1. Normele de consum (consumurile specifice) sunt constituite din cantitatea maximă de
materii prime noi şi refolosibile, combustibili, energie electrică, energie termică şi carburanŃi, piese de
schimb, admisă a fi consumată pentru fabricaŃia unei unităŃi de produs, executarea unei unităŃi de
lucrare sau prestaŃie de serviciu în condiŃii tehnice, tehnologice şi organizatorice definite.
Normele de consum operează cu următoarele noŃiuni: norma tehnică de consum şi consumul
specific efectiv.
7.5.2. CoeficienŃii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale
Coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale exprimă ponderea cantităŃii de
materie primă sau materiale care se prevede să se regăsească în fiecare sortiment, tip sau variantă
constructivă a unui produs. Coeficientul tehnic de utilizare productivă a resurselor materiale este
estimat la nivelul unui produs, fiind de fapt, raportul dintre norma de consum netă şi norma de consum
tehnologic sau de aprovizionare.
Coeficientul tehnic de utilizare productivă se poate stabili şi la nivelul unei grupe de produse
sau pe ansamblul firmei.
Întrebări de autoevaluare
1. Prin ce se particularizează piaŃa de aprovizionare
2. Ce evidenŃiază analiza pieŃei de aprovizionare
3. Care sunt indicatorii folosiŃi în analiza derulării contractelor
4. Ce sunt normele de consum
5. Ce este coeficientul tehnic de utilizare productivă

8. DESFACEREA ŞI MANAGEMENTUL DESFACERII

Desfacerea produselor reprezintă în accepŃiunea cu cea mai largă audienŃă trecerea bunurilor
materiale dintr-o sferă în alta, realizarea lor ca marfă în cadrul relaŃiei producŃie-consum.
8.1. NoŃiuni de bază privind desfacerea
Alături de termenul de desfacere literatura de specialitate mai foloseşte şi alŃi termeni precum
vânzare, livrare sau distribuŃie, ei având o semnificaŃie similară sau diferită de la caz la caz.
8.2. Sisteme şi canale de desfacere
8.2.1. Sisteme de desfacere
 Ca sisteme de desfacere se pot folosi: desfacerea din depozitele centrale; desfacerea direct de la
secŃiile (sectoarele) de fabricaŃie.
8.2.2. ModalităŃi de organizare a desfacerii
Ca modalităŃi de organizare a desfacerii produselor fabricate se pot folosi: expedierea
produselor finite şi eliberarea produselor finite.
8.2.3. Canalele de desfacere
Transferul fizic al produselor de la cel care le fabrică la cel ce le consumă trebuie să se realizeze
operativ, în timpul cel mai scurt.
Principalele tipuri de canale folosite sunt: canalele directe dintre producător şi consumator;
canalele medii prin care se realizează desfacerea produselor prin propriile magazine sau terŃe; canalele
cu intermediari.

8.3. Managementul desfacerii

8.3.1. Definirea conceptului şi a obiectivului
Managementul desfacerii este ansamblul activităŃilor, metodelor şi tehnicilor care înglobează
sarcinile conducerii şi organizării desfacerii producŃiei în volumul şi structura necesară, vizând
antrenarea întregului colectiv de salariaŃi pentru a intreprinde şi a lucra profitabil în condiŃiile unor
costuri minime, dar care să permită realizarea obiectivelor generale ale activităŃii respective şi ale
firmei.
Obiectivul principal al desfacerii îl reprezintă vânzarea produselor din profilul propriu de
fabricaŃie în condiŃii de eficienŃă.
8.3.2. ActivităŃi specifice desfacerii
Managementul desfacerii produselor este o componentă a funcŃiunii comerciale a firmei şi Comment [PC1]: re ca
pentru aceasta se desfăşoară o serie de activităŃi specifice.

8.4. Elemente specifice vânzărilor de produse

Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigură valorificarea rezultatelor producŃiei,
este un moment al activităŃii de desfacere ce finalizează toate acŃiunile pe care le face firma
producătoare, agentul de vânzări, pentru ca produsul propriu să fie solicitat şi acceptat de clienŃi; prin
aceasta se realizează recuperarea cheltuielilor făcute cu fabricaŃia şi pregătirea produsului pentru
vânzare şi obŃinerea unui profit.
8.5. Vânzările complexe de produse
Vânzările de produse, însoŃite de serviciile care le sunt specifice, sunt considerate de natură
complexă. Vânzările complexe sunt o formă specială de desfacere a produselor compusă din ansamblul
de livrări de produse şi servicii aferente între care se crează legături de antrenare, intercondiŃionare,
interdependenŃă, coordonate sau efectuate de un singur furnizor în beneficiul unui singur utilizator. Ele
reprezintă componenta antrenantă în penetrarea şi extinderea desfacerilor pe pieŃele internă şi externă.
Un element stimulator în extinderea vânzărilor îl reprezintă sfera serviciilor asigurate de
furnizori. Serviciile sunt foarte diverse şi, ca atare, se vorbeşte despre serviciile de producŃie, de
consum, productive sau neproductive, industriale, sociale, casnice, servicii care contribuie la
conceperea, producerea, desfacerea şi utilizarea produselor ş.a.
Serviciile, optim dimensionate şi structurate, acordate cu promptitudine când sunt solicitate,
oferite sau impuse, influenŃează favorabil exercitarea funcŃiilor specifice celorlalte componente ale
managementului desfacerii. Serviciile sporesc calitatea şi eficienŃa ofertei, au influenŃă asupra
cercetărilor de marketing şi pot contribui la completarea bazei documentare pentru informare, dar şi
servi ca suport al acŃiunilor de publicitate. Serviciile se transpun într-o componentă de cea mai mare
importanŃă a strategiei în vânzările de produse.
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt noŃiunile folosite concomitent cu cel de desfacere
2. Ce sisteme de desfacere cunoaşteŃi
3. Care sunt modalităŃile de organizare a desfacerii
4. Care sunt principalele tipuri de canale folosite în desfacere
5. Ce este managementul desfacerii
6. Care sunt elementele specifice vânzărilor de produse
7. Ce sunt vânzările complexe
 9. ORGANIZAREA, COORDONAREA ŞI ANTRENAREA ÎN MANAGEMENTUL
DESFACERII
9.1. Organizarea sistemului de desfacere
CirculaŃia produselor între firme impune organizarea unui aparat şi a unei reŃele care să asigure
efectuarea mişcărilor respective, precum şi transportul resurselor de la cel care le produce la cel care le
consumă. Această sarcină este atributul activităŃii de desfacere a produselor, de livrare şi vânzare a
acestora. Activitatea de desfacere nu poate avea loc fără un sistem organizatoric bine structurat, sistem
care să asigure măsurile, metodele şi mijloacele prin care produsele fabricate şi prevăzute în contractele
economice să ajungă de la producător la consumator. Continuitatea producŃiei, ritmul, volumul şi
structura acesteia se vor regăsi în ritmul, volumul şi structura desfacerii produselor. Este de remarcat
faptul că orice deficienŃă în ritmul şi structura fabricaŃiei produselor destinate pieŃei se vor resimŃi
imediat în procesul de cumpărare al acestora. Are loc aici un proces complex de transmitere în lanŃ a
consecinŃelor.
9.1.1. Factorii de influenŃă ai organizării desfacerii sunt: volumul producŃiei şi volumul
vânzărilor; structura producŃiei şi structura livrărilor; numărul şi diversitatea beneficiarilor cărora li se
livrează produsele respective ca urmare a relaŃiilor contractuale; mărimea firmei, importanŃa produselor,
intensitatea şi ritmicitatea livrărilor, relaŃiile cu beneficiarii.

9.2. Sisteme de organizare a desfacerii

9.2.1. Organizarea activităŃii pe grupe de desfacere
Compartimentul de desfacere se poate organiza pe grupe care să asigure: omogenitatea şi
operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităŃi specifice; conducerea şi coordonarea unitară a
întregului proces de livrare-vânzare; sporirea responsabilităŃii lucrătorilor din compartiment în
satisfacerea promptă a tuturor cerinŃelor şi solicitărilor emise de clienŃi, rezolvarea reclamaŃiilor şi
colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenŃiali, de cumpărătorii şi
utilizatorii produselor; crearea de condiŃii pentru aplicarea unui control permanent şi riguros al modului
cum îşi îndeplineşte fiecare angajat atribuŃiile, ca şi o conlucrare bună între grupele constituite.
9.2.2. Organizarea activităŃii de desfacere pe produse din nomenclator
Sistemul de organizare obişnuit al activităŃii de desfacere în majoritatea statelor dezvoltate este
cel al organizării acesteia pe produsele prevăzute în nomenclatorul de fabricaŃie-vânzare al firmelor,
folosind pentru aceasta sistemul directorilor de produs.
9.2.3. Alte forme de organizare a desfacerii pot fi : pe structuri coordonate de către
directorul de desfacere (precum cele de vânzări, distribuŃie, reclamă şi publicitate); pe structuri
specifice ale direcŃiilor de trafic şi distribuŃie (transport, controlul stocurilor, grupe operative de
distribuŃie); în funcŃie de volumul producŃiei şi al vânzărilor; în funcŃie de structura producŃiei şi
livrărilor; în funcŃie de mărimea firmei, importanŃa produselor, volumul producŃiei, intensitatea şi
ritmicitatea livrărilor şi a relaŃiilor cu beneficiarii produselor respective.

9.3. Structura de personal, antrenarea şi coordonarea acestora

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare a activităŃii acestea trebuie să asigure derularea
procesului de desfacere în strânsă corelare cu necesitatea realizării obiectivului de bază al firmei şi al
desfacerii. În organizarea conducerii desfacerii se impune orientarea către sisteme deschise, uşor
adaptabile la noile condiŃii ce apar în cadrul relaŃiilor de vânzare-livrare şi distribuŃie pe piaŃă.
Repartizarea pe posturi şi funcŃii a atribuŃiilor şi responsabilităŃilor în cadrul compartimentului
de desfacere are în vedere încărcarea raŃională cu sarcini a fiecărui post, pe toate nivelurile ierarhice din
structura sa, urmărindu-se corelarea volumului de muncă cu gradul de complexitate al acesteia.
SelecŃia personalului se face pe baza unui examen profesional şi psihologic al candidaŃilor
aspiranŃi la diferite posturi şi funcŃii, în raport de natura acestora, pe principiul competenŃei.
O importanŃă deosebită o reprezintă numărul şi structura pe funcŃii a personalului din cadrul
compartimentului de desfacere. Structura de personal include şi şeful de compartiment care poate
purta denumirea de director cu desfacerea, vicepreşedinte responsabil cu desfacerea sau şef de serviciu
ori birou.

9.4. Sistemul de relaŃii pe linia desfacerii

9.4.1. RelaŃiile pe plan intern
 RelaŃiile pe plan intern se manifestă, iniŃiază şi desfăşoară între compartimentul de profil şi:
compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare şi conducere operativă a producŃiei;
compartimentul de marketing; compartimentul de aprovizionare; subunităŃile de producŃie;
compartimentul de transport; compartimentul tehnic, de cercetare ştiinŃifică şi dezvoltare tehnologică;
cu depozitele de produse finite; compartimentele financiar şi contabilitate; compartimentul de control
tehnic de calitate.
9.4.2. RelaŃiile pe plan extern se realizează cu: clienŃi; unităŃile de transport; centre de calcul;
unităŃi specializate în comerŃ; institute şi unităŃi de cercetare specializate în elaborarea de studii de
marketing, de prognoză; unităŃi bancare; unităŃi specializate în comercializarea de produse în sistem en
gros; instituŃii de conjunctură mondială; agenŃi de vânzări, reprezentanŃi sau reprezentanŃe comerciale;
unităŃi organizatoare de târguri şi expoziŃii permanente sau periodice.
Întrebări de autoevaluare
1. Cum se organizează sistemul de desfacere
2. Care sunt factorii de influenŃă ai organizării desfacerii
3. Care sunt sistemele de organizare a desfacerii
4. Cum se realizează antrenarea şi coordonarea personalului
5. Cu cine se stabilesc relaŃii pe plan intern
6. Cu cine se stabilesc relaŃii pe plan extern

10. PLANIFICAREA ÎN MANAGEMENTUL DESFACERII

10.1. ActivităŃi vizate de planul şi programele de desfacere
Elaborarea planului şi a programelor de desfacere a produselor pe canalele prevăzute sau pe
destinatari vizează următoarele activităŃi (acŃiuni): elaborarea de programe de desfacere pe produse;
organizarea livrărilor de produse pe întreaga structură de operaŃii; formarea stocurilor pe criterii
economice sau în funcŃie de strategia care se adoptă în raport cu piaŃa; expedierea produselor pe
canalele de distribuŃie stabilite; organizarea sistemului informaŃional al întregului proces de desfacere;
urmărirea şi controlul derulării acestui proces şi a decontării facturilor de către cumpărători.

10.2. Indicatori de evaluare a planului şi programelor de desfacere a produselor

Principalii indicatori specifici care definesc conŃinutul planului şi programelor de desfacere ale
firmei sunt: volumul desfacerilor; stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune;
stocul de produse finite destinate desfacerii la sfârşitul perioadei de gestiune.
10.2.1. Volumul desfacerilor
Este constituit din cantitatea de produse care se prevede a fi livrată-vândută clienŃilor într-o
perioadă de gestiune definită. El se determină pe fiecare tip, sortiment sau variantă constructivă de
produs şi pe total producŃie, fizic şi valoric, pornind de la raportul dintre cerere şi ofertă. Estimarea
volumului desfacerilor se face în mod diferenŃiat pentru produsele unicat, de serie mică sau mijlocie
faŃă de cel cu fabricaŃia în serie mare sau în masă.
10.2.2. Stocul preliminat de produse finite la începutul perioadei de gestiune
Exprimă cantitatea de produse finite ce se prevede să existe la momentul respectiv, în scopul
satisfacerii cererilor, servirii clienŃilor în primele zile ale noii perioade de gestiune; este specific pentru
produsele care se fabrică în masă sau în serie mare, a căror vânzare se extinde peste perioada de
gestiune curentă şi pentru care se prevede continuarea vânzărilor, chiar dacă nu sunt primite, încă,
comenzi sau încheiate contracte cu viitorii clienŃi.
10.2.3. Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune
Acesta exprimă cantitatea de produse finite programată să existe la încheierea acestei perioade
în depozitele şi magaziile firmei producătoare. El se formează în perioada de gestiune sub forma
stocului curent de desfacere în scopul servirii continue, ritmice a clienŃilor. Pe timpul cât produsele
finite se găsesc în stocul de desfacere acestea trebuie să suporte o serie de operaŃii.

10.3. Cercetarea de marketing în desfacere

În cadrul activităŃilor desfăşurate de către firmă în vederea stabilirii necesarului de produse şi
acoperirii nevoilor reale ale pieŃei se procedează la prospectarea acesteia prin următoarele căi
principale: organizarea de expoziŃii permanente sau sezoniere în centrele mari consumatoare sau la
beneficiarii cu pondere mare în consum; întocmirea şi difuzarea de pliante, prospecte, cataloage
comerciale; activitatea de reclamă a produselor şi de prezentare a lor.

10.4. Metode de calcul a stocului de desfacere

10.4.1. Metoda directă (analitică)
Are în vedere folosirea în calculul stocului de desfacere a sumei duratelor de timp prevăzute
pentru efectuarea operaŃiunilor specifice depozitelor de produse finite până la distribuŃia lor către
magazine, înmulŃită cu producŃia medie zilnică.
10.4.2. Metoda statistică
Are la bază datele înregistrate în perioada de gestiune curentă referitoare la stocurile fizice
efective de produse finite sau la duratele efective de staŃionare a produselor în depozite.
10.4.3. Optimizarea stocurilor de desfacere
Activitatea de optimizare a stocurilor de desfacere se bazează pe principii asemănătoare pentru
o bună parte din produsele finite şi condiŃiile de stocare. Ca urmare, se pot folosi, ca şi în cazul
stocurilor de materiale, modelele cercetării operaŃionale.
10.4.4. Constituirea altor stocuri destinate desfacerii
Alături de stocurile obişnuite destinate desfacerii, în unele situaŃii, se constituie şi stocuri de
siguranŃă, sezoniere, anticipate, de conjunctură. Dimensionarea şi interpretarea lor îmbracă forme
diferite, în raport de poziŃia celui care livrează şi vinde. În acest context, la producător, se pot forma
stocuri de siguranŃă la anumite sau la toate produsele finite cu scopul de a acoperi cererile de vânzare ce
depăşesc nivelul previzionat. Producătorul poate forma, pe anumite perioade de timp, stocuri anticipate
de desfacere-vânzare cu scopul continuităŃii servirii clienŃilor şi pe durata când are prevăzută oprirea
fabricaŃiei (remont; modernizarea sau retehnologizarea parŃială sau totală; schimbarea profilului de
fabricaŃie; asimilarea unor noi produse şi scoaterea din fabricaŃie a celor curente la care se mai
manifestă vânzare, dar se găsesc în declin etc.).

10.5. Activitatea operativă de desfacere a produselor

Elaborarea planului şi programelor de desfacere este rezultatul unui amplu proces ce se
desfăşoară pe parcursul întregii perioade de gestiune. Procesul operativ de desfacere presupune
parcurgerea unui număr relativ mare de operaŃiuni specifice. Prin realizarea acestora se asigură
transferul ca atare al produselor finite de la producător la destinatarii acestora.
Activitatea de desfacere nu se limitează la urmărirea realizării contractelor comerciale, la
respectarea graficelor de livrare şi la expedierea produselor, aceasta are în vedere şi un proces continuu
de îndrumare şi control al activităŃii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanentă a
necesarului de mijloace de transport şi de ambalaje, de legătură permanentă între compartimentul de
desfacere şi clienŃi.
Întrebări de autoevaluare
1. Ce activităŃi sunt vizate de planul de desfacere
2. Care sunt indicatorii de evaluare a planului de desfacere
3. Care sunt căile de prospectare a pieŃei
4. Care sunt metodele de calcul a stocului de desfacere
5. Ce este activitatea operativă de desfacere a produselor

11. STRATEGIA IN MANAGEMENTUL DESFACERII

11.1. Factorii de influenŃă ai strategiei de desfacere
Adoptarea strategiilor de desfacere se face în raport de următorii factori: profilul de activitate al
firmei; sfera de extindere a viitorilor utilizatori cărora li se adresează produsul sau serviciul oferit;
numărul de producători sau prestatori de servicii de un anumit tip; numărul de utilizatori potenŃiali;
gradul de complexitate al produselor şi serviciilor; potenŃialul de producŃie sau de absorbŃie care se
poate pune în evidenŃă prin estimare; orizontul de timp pe baza căruia se pot prevede mutaŃii în
structura şi dimensiunea cererilor de consum sau în evoluŃia produselor cu o anumită sferă de utilităŃi;
cheltuielile antrenate de cercetarea ştiinŃifică orientată pe domeniul în care se face estimarea.

11.2. Realizarea strategiei de desfacere

 Strategia se conturează în raport cu piaŃa, cu factorii concurenŃiali, cu viitorii cumpărători ai
produsului. Competitivitatea firmei depinde de dinamismul activităŃii de desfacere, adică de capacitatea
de a exploata pieŃele care îi sunt deschise, de a se adapta la evoluŃia lor, de a favoriza apariŃia altora.
Eficacitatea desfacerii se datorează sectoarelor de aprovizionare şi producŃie care îi permit să satisfacă
exigenŃele clientelei în materie de preŃ, calitate, termen, cantitate.

11.3. CorelaŃii ale strategiei activităŃii de desfacere

Strategia odată elaborată se adaptează sistematic în raport cu noile condiŃii care apar şi care le
modifică pe cele avute iniŃial în vedere. Strategia activităŃii de desfacere se află în strânsă
interdependenŃă cu: informarea largă a potenŃialilor utilizatori asupra produselor şi serviciilor care se
pot oferi pentru comercializare directă sau prin intermediari; studiul pieŃei în vederea identificării
cererilor dimensional-structurale ale viitorilor cumpărători-utilizatori; evaluarea previziunilor în
vânzări; întocmirea portofoliului de comenzi şi încheierea de contracte economice; organizarea
activităŃii de servire-vânzare, livrare-expediŃie a produselor; organizarea şi modernizarea reŃelelor de
distribuŃie şi de service; oferirea şi asigurarea serviciilor asociate produselor; urmărirea
comportamentului produselor la utilizatori.

11.4. Tipologia strategiilor folosite în desfacerea produselor

11.4.1. Strategii în investigarea pieŃei
Prin strategie în investigarea pieŃei se întelege acea orientare a activităŃilor care privesc
produsul, promovarea sau distribuŃia lui.
11.4.2. Strategii în domeniul produsului
Ca strategii de produs tipice s-au evidenŃiat următoarele: penetraŃia produsului pe o piaŃă
existentă, prin valorificarea completă a posibilităŃilor de desfacere, în cazul când piaŃa respectivă este
insuficient de saturată; desfacerea produsului existent pe pieŃe noi, prin identificarea unor noi
consumatori care ar putea utiliza produsul respectiv; extinderea desfacerii produsului pe piaŃa existentă,
prin modernizări şi îmbunătăŃiri ale caracteristicilor şi performanŃelor, fără însă a i se modifica
destinaŃia iniŃială; diversificarea produsului prin lansarea de noi produse cu noi funcŃii şi destinaŃii care,
fiind adresate unor noi consumatori, creează noi pieŃe de desfacere; diferenŃierea produsului prin
adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor categorii de consumatori care formează piaŃa; se
bazează pe ideea că piaŃa unui produs este alcătuită din mai multe segmente, determinate de existenŃa
unor categorii distincte de consumatori, ale căror nevoi specifice trebuie satisfăcute în mod diferenŃiat.
La nivel internaŃional, practica a sistematizat următoarele tipuri de strategii ale firmelor:
strategia ofensivă; strategia defensivă; strategia imitativă; strategia dependentă; strategia interstiŃială.
11.4.3. Strategii de tip antreprenorial
În activitatea economică s-au sedimentat şi conturat următoarele strategii de tip antreprenorial
care au condus la realizarea succesului economic: utilizarea tuturor resurselor de care dispune firma sau
antreprenorul; stabilirea Ńintei acolo unde nu există nimic; descoperirea şi ocuparea unei breşe
ecologice; schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieŃe de desfacere sau ale
unui domeniu.
11.4.4. Strategii în domeniul publicităŃii şi promovării vânzărilor sunt considerate: stimularea
cererii directe prin care se urmăreşte realizarea de vânzări imediate, prin convingerea consumatorilor
potenŃiali să cumpere anumite produse de utilitate urgentă; crearea unui climat favorabil cumpărării;
stimularea vânzărilor în perioadele cu cerere slabă este o strategie promoŃională caracteristică pentru
produsele cu specific sezonier; promovarea selectivă a vânzărilor prin acŃiuni publicitare concentrate
asupra unui număr limitat de consumatori, care formează un anumit segment de piaŃă; promovarea
extensivă a vânzărilor prin acŃiuni publicitare în cadrul mai multor segmente de piaŃă.
11.4.5. Strategii în domeniul distribuŃiei
Ca strategii specifice de distribuŃie se pot enumera: distribuŃia directă prin reŃeaua proprie
existentă; distribuŃia directă printr-o nouă reŃea proprie se recomandă când se pune problema creşterii
volumului de desfacere sau a lansării pe piaŃă a unor produse noi iar reŃeaua existentă se dovedeşte a fi
insuficientă; distribuŃia prin reŃeaua intermediarilor se impune când producătorul nu dispune de reŃea
proprie, când aceasta nu mai corespunde volumului desfacerii, iar construirea unei reŃele ar fi prea
costisitoare, sau când se lansează produse noi pe pieŃe noi.
 11.5. Marca şi emblema produselor
În economia modernă atât mărcile de fabricaŃie cât şi mărcile de comerŃ au un rol deosebit de
important în acŃiunea de promovare a exporturilor.
11.5.1. Rolul şi funcŃiile mărcii şi emblemei
Marca produselor este cunoscută din cele mai vechi timpuri şi se continuă şi astăzi pe un plan
superior. Mărcile de fabrică, de comerŃ şi de serviciu sunt semne distinctive, folosite de firme pentru a
identifica produsele şi a deosebi lucrările şi serviciile lor de cele identice sau similare ale altor firme şi
pentru a stimula îmbunătăŃirea calităŃii produselor, lucrărilor şi serviciilor. Au rolul de a facilita
individualizarea cu uşurinŃă a unui produs fabricat de o firmă şi a-l deosebi de alt produs similar,
realizat de una sau mai multe firme.
11.5.2. Clasificarea mărcilor
Mărcile se clasifică astfel: mărci verbale; mărci figurale; mărci combinate; mărci prezentate
sonor; mărci individuale şi colective.
Mărcile vizează activităŃi distincte ca: sectorul producătorilor de bunuri materiale; sectorul
circulaŃiei mărfurilor de larg consum; sectorul prestaŃiilor de servicii.
11.5.3. InterdicŃii privind alegerea şi înregistrarea mărcilor
Nu pot fi alese ca mărci semnele care: nu se deosebesc de alte mărci pentru acele produse,
lucrări sau servicii identice sau similare, înregistrate sau ocrotite în baza unor convenŃii internaŃionale;
constituie copierea, imitarea sau traducerea unei mărci din alt stat, notoriu cunoscute pentru produse,
lucrări sau servicii identice sau similare; cuprind denumiri care sunt sau au devenit uzuale, necesare sau
generice pentru acele produse, ori se referă exclusiv la modul, timpul şi locul fabricaŃiei, sau la natura,
destinaŃia, preŃul, calitatea, cantitatea şi greutatea mărfurilor; cuprind, fără autorizaŃia organelor în
drept, nume sau portrete de conducători de partid sau de stat în viaŃă, reproduceri sau imitaŃii de steme,
drapele, medalii, embleme şi insigne, semne oficiale de marcare, verificare sau control; cuprind
elemente prevăzute la alineatul anterior aparŃinând altor state sau organizaŃii internaŃionale,
interguvernamentale, dacă folosirea lor este interzisă de convenŃiile la care Ńara este parte; cuprind
indicaŃii false sau care induc în eroare ori sunt contrare legilor, ordinii publice şi regulilor de
convieŃuire socială.
Mărcile tebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: coincizia şi eufonia pentru mărcile
verbale, scurte, uşor de pronunŃat şi memorat; claritate pentru a putea fi citite repede şi uşor; simplitate,
mai ales la mărcile figurale; sugestivitatea şi armonia la mărcile combinate.
11.5.4. Analiza mărcilor
Analiza mărcilor se poate efectua din următoarele puncte de vedere: biologic, permite
identificarea mecanismului de întreŃinere a vieŃii mărcilor; anatomic, permite descrierea organelor care
trebuie să asigure acest mecanism; patologic, permite descrierea unui număr de maladii care pot afecta
marile mărci.

11.6. Publicitatea şi reclama produselor

Publicitatea reprezintă totalitatea acŃiunilor şi mijloacelor, altele decât cele de propagandă
personală, folosite pentru a face cunoscute şi apreciate de către consumatori, produsele sau serviciile
propuse spre vânzare sau pentru formarea unei atitudini favorabile faŃă de o idee, acŃiune deosebită,
teorie. Publicitatea se realizează prin anunŃuri, afişe, pliante, prospecte, cataloage, broşuri, ambalaje,
corespondenŃă comercială, presă, mijloace sonore, mijloace sonore şi grafice, expoziŃii, târguri,
concursuri cu premii, colocvii, conferinŃe, seminarii, vizite în uzine, presă profesională.
11.6.1. Clasificarea publicităŃii
a. După obiectivele urmărite publicitatea poate fi: industrială - ansamblu de mijloace care
permit unei firme ce fabrică, ce transformă sau vinde produse destinate altor firme, de a face cunoscute
aceste produse şi de a se face cunoscută de acestea; comercială - asigură cunoaşterea produselor oferite
spre vânzare şi încheierea în condiŃii avantajoase a contractelor.
b. După modul de efectuare: publicitate directă - activitatea de informare a cumpărătorilor şi
consumatorilor, desfăşurată de firme şi instituŃii specializate, având un obiect foarte exact delimitat;
constă în luarea contactului direct cu clientul trimiŃându-i o broşură, însoŃită de o scrisoare şi de
propunerea unei demonstraŃii la domiciliu dacă este posibil.
11.6.2. Reclama şi mesajul publicitar
 Reclama este un procedeu destinat atragerii atenŃiei asupra unui produs sau serviciu în vederea
influenŃării consumatorilor pentru cumpărarea produsului sau serviciului prezentat.
Mesajul publicitar reprezintă conŃinutul informaŃiei de publicitate vehiculate cu intenŃia
explicită de a provoca o schimbare în atitudinea şi comportamentul publicului faŃă de un anumit produs.
Merchandising este un termen ce reprezintă cercetarea dezvoltării vânzărilor şi utilizării
mărfurilor şi serviciilor printr-o mai bună prezentare şi publicitate în rândul consumatorilor, prin
prezentarea şi distribuirea de eşantioane, prospecte cu aspectele calitative ale produselor, condiŃii de
livrare, facilităŃi de plată etc.
11.6.3. RestricŃii publicitare
RestricŃiile publicitare se referă la: anunŃurile publicitare nu trebuie să înşele; textele cu critici
aspre sunt interzise şi orice referire la concurenŃi, fie ca persoane, fie ca grup, este interzis;
impedimente pentru anumite categorii de produse ce trebuie cunoscute (produse de tutun,
farmaceutice); eşantioanele separate nu pot fi mai mari decât este necesar spre a permite o încercare
adecvată a produsului.
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt factorii de influenŃă ai strategiei de desfacere
2. În raport cu cine se conturează strategia de desfacere
3. Care sunt corelaŃiile strategiei activităŃii de desfacere
4. Care este tipologia strategiilor folosite în desfacerea produselor
5. Ce reprezintă marca şi emblema produselor

12. CONTROLUL ŞI EVALUAREA ÎN MANAGEMENTUL DESFACERII

Controlul şi evaluarea activităŃii de desfacere are drept scop principal măsurarea rezultatelor
efective obŃinute şi compararea lor cu cele programate ori realizate în perioadele anterioare sau ale
firmelor concurente în vederea stabilirii cauzelor care au generat neconcordanŃe şi a măsurilor ce se
impun pentru eficientizarea activităŃii respective.

12.1. Analiza gradului de îndeplinire a planului de desfacere

Prin analiza activităŃii de desfacere se urmăreşte stabilirea gradului în care firma şi-a îndeplinit
planul de livrări, gradul de acoperire cu contracte a activităŃii de desfacere, nivelul imobilizărilor de
produse finite în stocuri, în raport cu limitele normate, ponderea produselor noi livrate în raport cu
producŃia vândută, numărul de reclamaŃii şi sesizări primite de la beneficiari, nivelul cheltuielilor de
desfacere.

12.2. Analiza stocului de desfacere

Stocurile de desfacere a produselor, respectiv de produse finite, trebuie să asigure continuitatea
livrărilor către cumpărători indiferent de ritmul producŃiei firmei respective. Produsele finite sunt
stocate în depozitele de desfacere. Pe timpul cât produsele finite sunt stocate în depozitele de desfacere
acestea trebuie să parcurgă o serie de activităŃi şi operaŃiuni.
Stocurile de desfacere se pot analiza cu ajutorul unor indicatori precum: nivelul fizic efectiv al
stocului de produse finite, în raport cu limita stabilită; volumul fizic şi valoric al stocurilor peste
necesar, cu mişcare lentă sau fără mişcare; stocul mediu în raport cu producŃia marfă; greutatea
specifică a stocului mediu valoric de desfacere în volumul total de mijloace circulante.

12.3. Analiza activităŃii de comercializare

În scopul efectuării analizei activităŃii de comercializare se apelează la următorii indicatori de
dinamică: cifra de afaceri, valoarea producŃiei marfă vândută, valoarea producŃiei marfă fabricată,
valoarea adăugată, valoarea adăugată netă şi producŃia exerciŃiului. Analiza activităŃii de comercializare
va trebui să evidenŃieze situaŃia existentă, în raport cu corelaŃiile normale din punct de vedere
economic, care trebuie să fie între aceşti indicatori.

12.4. Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri

Analiza dinamicii şi structurii cifrei de afaceri se realizează în scopul evidenŃierii surselor de
venituri, diminuării riscurilor şi creşterii stabilităŃii pe piaŃă a firmei. În acest context se analizează:
indicele dinamicii cifrei de afaceri, respectiv analiza veniturilor totale realizate, comparativ cu cele
programate; structura veniturilor pe categorii de venituri în procente şi dinamica înregistrată pe fiecare
categorie în parte tot în procente; rata medie de creştere a fiecărei categorii în perioada analizată, în
procente; comparativ structura înregistrată efectiv, faŃă de cea programată, în procente.
Analiza se poate realiza pe categorii de activitate, grupe de produse şi produse, contribuind la
determinarea categoriilor aducătoare de profit şi a celor nerentabile.

12.5. Controlul şi analiza eficienŃei procesului de desfacere

Controlul analizei eficienŃei activităŃii de desfacere reprezintă o componentă importantă a
managementului desfacerii ce poate fi realizat pe următoarele direcŃii: controlul cheltuielilor de
desfacere şi modul de utilizare a activelor circulante.
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt indicatorii de analiză ai stocului de desfacere
2. Care sunt indicatorii analizei activităŃii de comercializare
3. Care sunt indicatorii analizei dinamicii şi structurii cifrei de afaceri
4. Care sunt direcŃiile controlului în desfacere

13. CONCRETIZAREA RELAłIILOR ECONOMICE

DE APROVIZIONARE ŞI DESFACERE
Relatiile economice de aprovizionare se organizeaza si desfasoara în etape si se concretizeaza în
contracte economice care se stabilesc între partenerii de afaceri.

13.1. Arta negocierii în procesul de aprovizionare şi desfacere

13.1.1. Negocierea: definitie, scop, necesitate, parteneri
Negocierea reprezinta totalitatea actiunilor si documentelor elaborate si prezentate într-un
dialog dintre doi parteneri, desfasurat prin reprezentantii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea
unei tranzactii. Actiunea de negociere se finalizeaza într-un contract, conventie, acord, cu valoare
juridica.
13.1.2. Directiile ce se au în vedere la negociere
Datorita ponderii mari de reprezentare a cheltuielilor cu materialele achizitionate în costurile de
productie efortul antrenat pentru obtinerea resurselor materiale la preturi mai avantajoase este sensibil
mai mic decât orice actiune de acest gen orientata în acelasi scop, dar pe directii precum: cresterea
preturilor de vânzare; reducerea volumului cumpararilor; reducerea salariilor; reducerea cheltuielilor
generale; dublarea volumului vânzarilor.
13.1.3. Situatii ce impun negocierea de preturi mici la cumparare
Actiunea asupra cumpararilor, în sensul de a realiza un produs cu un pret mai mic este, de
regula, mai eficienta în sporirea profitului firmei în raport cu cresterea volumului de vânzari într-o
proportie importanta; aceasta datorita ponderii însemnate a cumpararilor de resurse materiale, care se
transpun în cheltuieli materiale-element component al costurilor de productie.
13.1.4. Obiectul negocierilor
Obiectul negocierilor poate fi: vânzarea-cumpararea de produse finite sau semifabricate, materii
prime, echipamente tehnice, combustibil, energie, furnituri, alte marfuri; cooperarea la realizarea unor
produse; executarea de lucrari de constructii-montaj, de reparatii si întretinere, cercetare stiintifica;
prestarea de servicii de asistenta tehnica, service, informatica, supraveghere; vânzarea de licente,
brevete; actiuni de asigurare; angajare de personal calificat sau necalificat.
13.1.5. Constituirea echipei de negociere
Echipa destinata negocierilor se constituie în functie de: importanta afacerii pentru firma;
nivelul de reprezentare a interlocutorilor si numarul de participanti din partea partenerului; obiectul de
negociat; structura profesionala, functiile si alte calitati ale componentei echipei ce reprezinta partenerul
la tratative; strategia adoptata pentru desfasurarea negocierilor.
13.1.6. Calitatile specialistilor în negociere
Formarea calitatilor de buni negociatori se asigura prin acumulari de cunostinte ce se realizeaza
pe parcursul unui proces de pregatire si prin participarea activa la actiuni de acest gen. Formatia
traditionala în materie de negociere se bazeaza pe studii teoretice asupra comportamentului partenerilor
în faza de negociere, prin seminarii practice în cadrul carora se simuleaza modul de desfasurare a unor
asemenea actiuni. Studiul teoretic abordeaza domenii legate de: strategie, mediul socio-economic,
interdependenta si factorul uman.
13.1.7. Reguli de comportament în negocieri
În negocieri trebuie sa se respecte urmatoarele reguli de comportament: educarea si impunerea
vointei pentru pastrarea calmului; evitarea starilor de nervozitate; impunerea conditiei de pastrare a
stimei si respectului fata de partener; neadmiterea lezarii demnitatii proprii si pe cea a colaboratorilor;
ascultarea cu rabdare si calm a argumentelor partenerului; exprimarea satisfactiei ajungerii la întelegere
sa nu fie transformata în entuziasm; manifestarea sobrietatii în actiunile protocolare, evitarea
divagatiilor care pot crea suspiciuni; neasumarea cu fermitate a argumentelor fara posibilitatea
reconsiderarii acestora în contextul rezultatelor generale ale negocierii; evitarea discutiilor în
contradictoriu în interesul echipei de negociere; interventia în discutie a membrilor echipei se face
organizat cu acordul sefului de echipa; neacceptarea voita a greselilor echipei oponente determinate de
ignoranta, graba, neatentie sau alte circumstante de moment defavorabile; evitarea initierii actiunii de
negociere cu idei preconcepute; nu se întrerupe partenerul în timpul interventiei chiar daca argumen-
tele sunt neadevarate; o acuzatie sau un repros nu se lasa fara raspunsul diplomatic cuvenit; sa se evite
întreruperea brusca a negocierilor, mergându-se pe cât posibil la amânarea acestora.
13.1.8. Forme de negociere
Negocierile în procesele de vânzare-cumparare se clasifica în mai multe forme dupa cum
urmeaza: în scris, prin corespondenta; telefonice; întâlniri directe; mixte; dupa scop; alte clasificari.
13.1.9. Elemente ce se au în vedere la negocieri
În cadrul negocierilor se pot avea în vedere urmatoarele elemente: rezolvarea unor probleme ce
apar în derularea proceselor de aprovizionare; modificarea unor clauze contractuale; completarea
contractului cu noi clauze; prelungirea contractului; rezolvarea reclamatiilor si litigiilor; pregatirea
solutionarii litigiilor prin arbitraj; analiza tranzactiilor si formularea concluziilor privind colaborarea
partenerilor.
13.1.10. Etapele negocierilor
Desfasurarea negocierilor necesita parcurgerea urmatoarelor etape: initierea actiunii prin
transmiterea de oferte sau cereri de oferte; pregatirea actiunii de negociere; stabilirea si desfasurarea
unor discutii preliminare; negocierea propriu-zisa; încheierea actiunii si elaborarea raportului final.
Factorii ce influenteaza puterea de negociere sunt: raportul cerere-oferta; marimea celor doi
parteneri; gradul de informare despre piata si parteneri; viteza si capacitatea de reactie, flexibilitatea în
actiune; capacitatea de a risca; ea depinde de experienta, în principal; gradul de pregatire a negocierii.

13.2. Partenerii şi subfurnizorii

13.2.1. Partenerii
13.2.1.1. Factorii care determină parteneriatul
Dintre factorii care determină acŃiunile de parteneriat se pot aminti: evoluŃia tehnicii şi
tehnologiilor de fabricaŃie, a automatizării şi robotizării; conceperea de metode de organizare a
producŃiei şi a muncii cu un profund caracter ştiinŃific; extinderea posibilităŃilor de invenŃie şi inovaŃie,
de creativitate la nivelul firmelor cu specializare pronunŃată în execuŃia unui reper, a unei componente,
a unui produs; accentuarea organizării fabricaŃiei produselor pe linii de flux.
13.2.1.2. Probleme ce se rezolvă prin relaŃiile de parteneriat
Utilizarea acordului de parteneriat presupune că dacă subfurnizorul este cosemnatar a
contractului principal, respectiv a contractului pe care îl încheie furnizorul general cu cumpărătorul,
dobândind aceleaşi drepturi şi asumându-şi aceleaşi responsabilităŃi, el este atunci cofurnizor şi nu
subfurnizor; aceasta presupune o altă aşezare a raporturilor, a drepturilor şi obligaŃiilor dintre parteneri.
Un subfurnizor este întotdeauna un partener, dar un partener nu este numai furnizor, ci mai mult decât
atât, el poate fi şi un cumpărător, şi un vânzător, şi un creditor. Conceptul de parteneriat se aplică
diverselor tipuri de relaŃii între firme, bazate pe conştiinŃa unei solidarităŃi şi pe încredere reciprocă, în
vederea obŃinerii unor efecte de sinergie, rezultând dintr-o colaborare durabilă, profitabilă celor două
părŃi.
13.2.1.3. Politicile care conduc la realizarea parteneriatului
Politicile care conduc la realizarea parteneriatelor sunt: asociaŃia financiară; coalizarea;
repartizarea, înŃeleasă ca politica de a determina pe cineva să realizeze o acŃiune.
13.2.2. Subfurnizorii
 Subfurnizoratul este definit prin lege ca fiind acŃiunea prin care un antreprenor încredinŃează,
sub responsabilitatea sa, unei alte persoane numită subfurnizor, totul sau o parte din execuŃia
contractului încheiat cu un beneficiar.
13.2.2.1. Clasificarea subfurnizoratului
După modul cum se organizează activitatea de subfurnizorat aceasta se poate clasifica astfel:
subfurnizorat intersectorial; subfurnizorat intrasectorial.
13.2.2.2. Factorii de evoluŃie a practicilor de furnizorat
Factorii de evoluŃie a contextului stimulator, a practicilor subfurnizoratului pot fi: factorii
tehnologici; factorii economici şi financiari; factorii culturali; factorii socio-politici; factori
instituŃionali; factori organizaŃionali; alegerea strategiilor de către firme.
13.2.2.3. Concretizări ale politicii de subfurnizorat
Colaborarea se poate concretiza în: o scădere a costurilor, ca o consecinŃă a mai multor efecte;
efectul de ucenicie care permite subfurnizorului de a se specializa, din ce în ce mai mult, în procesul de
producŃie; realizarea de analize comune tinzând la scăderea taxelor de utilizare a echipamentelor;
adaptarea cererii finale care evoluează către o cercetare de personalizare şi de diversificare a bunurilor
oferite; recurgerea la subfurnizorii specializaŃi uşurează adaptarea la această evoluŃie.
13.2.2.4. Obiective ce determină relaŃiile dintre ordonatorii şi primitorii de acŃiuni
Aceste obiective sunt: reorientarea firmei pe materialele sale de bază; cercetarea unui nivel de
calitate de clasă mondială; orientarea spre sisteme de lucru cu stoc zero pentru a reduce costurile de
stocare şi accelerarea identificării efectelor; orientarea spre aprovizionarea de subansamble în loc de
simple componente; utilizarea legăturilor informatice şi electronice; tendinŃa de a încredinŃa
subfurnizorului rentabilizarea concepŃiei şi fabricaŃiei componentelor unui produs.
13.2.2.5. Factorii ce stau la baza deciziei de angajare a subfur-nizorilor
Factorii în baza cărora se ia decizia de angajare a subfurnizorilor sunt următorii: rentabilitatea;
raportul dintre profit şi capitalul investit; creşterea, dezvoltarea importantă a firmei; alte criterii ca:
respectarea termenelor de execuŃie, calitatea superioară şi siguranŃa aprovizionării.
13.2.2.6. Obiective în deciziile de subfurnizorat
Principalele obiective strategice şi politice pentru luarea deciziei de subfurnizorat sunt
următoarele: obŃinerea unei rentabilităŃi maxime; dezvoltarea firmei şi cucerirea de noi pieŃe; aplicarea
unei politici de stabilitate şi de promovare a personalului firmei; specializarea subfurnizorilor.
13.2.3. Efectul de experienŃă
Un concept de mare actualitate cu privire la această formă de parteneriat îl are conceptul de
efect de experienŃă care exprimă gradul de cumulare în timp a cunoştinŃelor teoretice şi a elementelor
practicii de producŃie, în aşa măsură încât să determine, în etape succesive, o scădere a costului unitar al
unui produs cu un anumit procent, de fiecare dată când producŃia creşte semnificativ.

13..3. Contractul economic (comercial)

13.3.1. DefiniŃie,trăsături, tipologie
Contractul economic de vânzare-cumpărare este un acord de voinŃă între două părŃi, în virtutea
căruia, cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de proprietate asupra unui
obiect, materie primă sau produs, în schimbul unui preŃ pe care îl plăteşte cel din urmă.
13.3.2. ConŃinutul contractului economic (comercial)
Contractul economic trebuie să fie complet, cuprinzător, clar, stimulator pentru a cointeresa
părŃile în îndeplinirea obligaŃiilor ce le revin în condiŃii de operativitate şi eficienŃă.
13.3.3. Clauze conŃinute de contractul economic
Clauzele se stabilesc numai prin acordul de voinŃă al partenerilor de contract, care pot specifica
o sumă de bani pe care o parte o datorează celeilalte, un titlu de penalităŃi pentru executarea parŃială sau
cu întârziere a obligaŃiilor asumate prin contract sau neexecutarea integrală a acestuia. PenalităŃile se
pot stabili şi procentual faŃă de valoarea produsului nelivrat sau pe zi de întârziere.
13.3.4. Încheierea contractelor economice (comerciale) de vânzare-cumpărare
Contractul economic (comercial) de vânzare-cumpărare se încheie prin acordul de voinŃă al
părŃilor care au convenit asupra conŃinutului său.
13.3.4.1. CondiŃii ce trebuie îndeplinite de contractul economic
Pentru a fi valabil, contractul încheiat trebuie să îndeplinească următoarele condiŃii: să existe
consimŃământul părŃilor; părŃile să aibă capacitatea de a încheia acte juridice; obiectul să fie legal.
 13.3.4.2. Factorii favorizanŃi ai relaŃiilor contractuale
Aceste relaŃii sunt favorizate de următoarele situaŃii: când între cumpărători şi furnizori s-au
format relaŃii tradiŃionale în procesele de aprovizionare-desfacere, ca urmare a adâncirii specializării
şi cooperării în producŃie; când obiectul relaŃiilor economice contractuale îl constituie aprovizionarea cu
materii prime şi materiale de bază (cărbuni, şisturi bituminoase, minereuri); în cazul maşinilor,
utilajelor şi instalaŃiilor, al altor produse complexe destinate obiectivelor de investiŃii; în cazul
produselor care se realizează de una sau un număr restrâns de firme producătoare şi sunt destinate unuia
sau mai multor consumatori tradiŃionali.
Întrebări de autoevaluare
1. Care sunt situaŃiile ce impun negocierea
2. Care este obiectul negocierilor
3. Care sunt calităŃile specialiştilot în negocieri
4. Ce sunt partenerii şi subfurnizorii
5. Ce este efectul de experienŃă
6. Ce este contractul economic şi acre este conŃinutul acestuia

14. ELEMENTE DE LOGISTICĂ ÎN MANAGEMENTUL

APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII
14.1. NoŃiuni de bază privind depozitarea
14.1.1. Conceptul de depozit
Depozitul este o noŃiune complexă amplasată la confluenŃa producŃiei şi consumului, livrărilor-
primirilor de materiale şi produse, finalizând un proces de producŃie şi sprijinind începerea altuia.
14.1.2. FuncŃiile depozitului
Principalele funcŃii ale depozitului pot fi: recepŃie; depozitare; preluare a comenzilor;
expedierea mărfurilor.
14.1.3. Probleme rezolvate de depozite
Depozitul este presat din toate părŃile şi trebuie să rezolve probleme contradictorii.
14.1.4. Rolul şi locul depozitului
Fluxul circulaŃiei materialelor şi produselor de la furnizor la consumator cuprinde, ca moment
necesar, activitatea de depozitare.
14.1.5. Tipologia depozitelor
Drept criterii se folosesc următoarele: funcŃia pe care o îndeplineşte; locul pe care îl ocupă în
procesul de producŃie; destinaŃia în consum a materialelor; gradul de specializare; nomenclatorul
produselor; felul construcŃiilor; rezistenŃa la foc; gradul de mecanizare; apropierea de căile de
comunicaŃie; cu destinaŃii speciale.
14.1.6. Proiectarea depozitelor
În proiectarea unui depozit se au în vedere următoarele elemente interdependente: terenul şi
clădirile; conducerea şi personalul; echipamentul; calculatorul şi echipamentele software; metodele şi
procedurile de operare. Se mai au în vedere şi posibilele restricŃii cărora trebuie să li se facă faŃă
precum: suprafaŃa de teren existentă; clădirile existente; finanŃarea disponibilă; echipamentul existent ce
trebuie reutilizat; rata de recuperare a investiŃiilor; programele software existente; preferinŃa
managerului; obiecŃiile personalului şi ale sindicatului; reglementările guvernamentale; normele de
siguranŃă şi sănătate; dispunerea clădirilor; protecŃia contra incendiilor; spaŃiile de parcare; parcelarea
suprafeŃelor; accesul stradal; utilizările potenŃiale ale clădirii în viitor; aspectul clădirii.
14.1.7. Analiza deplasării produsului (operaŃii de aprovizionare-depozitare-livrare)
În cadrul fluxului un loc important îl au operaŃiunile de depozitare la furnizor şi la beneficiar,
operaŃiuni pentru care sunt afectate însemnate cheltuieli, mijloace mecanice, forŃă de muncă şi timp.
14.1.8. Căile pentru realizarea unei eficienŃe ridicate în efectuarea operaŃiunilor sunt:
scurtarea timpului necesar fiecărei operaŃiuni; îmbunătăŃirea fluxului de circulaŃie a materialelor;
îmbunătăŃirea organizării muncii.
14.1.9. Analiza folosirii suprafeŃelor de depozitare
Analiza folosirii suprafeŃelor de depozitare evidenŃiază următoarele elemente de fond: dacă
suprafaŃa depozitului a fost integral folosită; factorii care au influenŃat creşterea sau scăderea folosirii
suprafeŃei de depozitare; dacă modul de depozitare a materialelor a fost cel mai corespunzător pentru
folosirea raŃională a suprafeŃei de depozitare; care au fost consecinŃele unei utilizări neraŃionale a
suprafeŃei depozitului; măsurile ce sunt necesare pentru îmbunătăŃirea coeficientului de folosire a
suprafeŃei de depozitare.
14.1.10. BalanŃa capacităŃilor de depozitare
Reprezintă un instrument managerial de planificare, organizare şi conducere a desfacerii,
deosebit de util în procesul de formare şi utilizare a stocurilor de materiale, de creare a condiŃiilor
necesare pentru asigurarea cantitativă şi calitativă a derulării acestui proces.
BalanŃa poate fi asamblată prin ordonarea cadranelor în ordinea producerii fenomenelor şi
obŃinerii informaŃiilor, sau sub forma balanŃelor de tip Imput/Output.
În urma analizei se poate decide pentru fiecare material nivelul la care se planifică cele două
tipuri de indicatori: coeficientul de utilizare a suprafeŃei; gradul de încărcare pe m2 suprafaŃă utilă.

14.2. Manipularea materialelor în depozite

14.2.1. Manipularea manuală se aplică în foarte multe situaŃii şi astăzi dacă volumul de
manipulat este mic, iar distanŃa de transport este redusă.
14.2.2. Manipularea mecanizată
Are ca forme de manifestare manipularea cu ajutorul paleŃilor rulanŃi, cărucioarelor motorizate,
cărucioarelor cu remorcă, cărucioarelor fără operator, sistemele VGA, motostivuitoarele, macaralele şi
benzile rulante.

14.3. Depozitarea propriu-zisă a materialelor

14.3.1. Sisteme de depozitare a paleŃilor
Ca sisteme de depozitare a paleŃilor se pot folosi: depozitarea selectivă a paleŃilor; depozitarea
selectivă a paleŃilor pe stelaje; depozitarea selectivă pe stelaje ce permit dispunerea pe două şiruri în
adâncime este o variantă recentă a sistemului; depozitarea selectivă pe stelaje cu înălŃimi medii, în
condiŃiile unor intervale înguste între rânduri.
14.3.2. Depozitarea pieselor cu dimensiuni mici şi a produselor cu forme neregulate
Acest tip de depozitare are loc după următoarele metode: utilizarea unor tăvi sau sertare
compartimentate; utilizarea lăzilor şi a containerelor; utilizarea dulapurilor din oŃel cu o structură
solidă; utilizarea rafturilor deschise.

14.4. Ambalarea produselor

Ambalarea este operaŃiunea, procedeul sau metoda prin care se asigură protecŃia temporară a
produsului în decursul manipulării, transportului, depozitării, desfacerii şi/sau consumului, precum şi
înlesnirea acestora, cu ajutorul ambalajului.
14.4.1. Tipuri de ambalaje
Ambalajul poate fi de transport şi de desfacere.
Ambalarea trebuie să reducă la minim riscurile de pagubă la manipulare, încărcare-descărcare,
transport, transbordare, stivuire, precum şi cele cauzate de factori atmosferici, fizici,chimici, biologici.
14.4.2. DirecŃii de acŃiune în concepŃia de folosire a ambalajelor
ConcepŃia de folosire a ambalajelor trebuie să cuprindă următoarele direcŃii de acŃiune: livrarea
fără ambalaj, în special pe plan local, a mărfurilor a căror calitate poate fi păstrată şi în stare
neambalată; asigurarea prioritară a ambalării produselor destinate exportului, în corelare şi cu cerinŃele
pieŃei externe; protejarea prin ambalare a bunurilor materiale, cu precădere a celor cu grad avansat de
prelucrare sau perisabile.
14.4.3. Categorii de materiale folosite la ambalare
În practica ambalării se utilizează următoarele categorii de materiale: lemnoase, celulozice,
plastice, metalice, textile şi sticlă.
14. 4.4.Tipizarea şi standardizarea ambalajelor
Asupra producŃiei de ambalaje acŃionează cerinŃele normative privind tipizarea şi
standardizarea.
14.4.5. CerinŃele realizării producŃiei de ambalaje
ProducŃia de ambalaje trebuie să se realizeze: cu respectarea prescripŃiilor tehnice de calitate
stabilite prin documentul de standardizare al ambalajului respectiv; pe dotări cu mijloace tehnice
adecvate producŃiei de ambalaje respective; într-un flux de fabricaŃie stabilizat, de natură să confere
fiecărui exemplar din producŃia curentă aceleaşi caracteristici tehnice cu celelalte exemplare.
 14.4.6. Tehnici de afluire a ambalajelor
În afluirea ambalajelor se impun tehnici specifice precum: tehnica autoportantă; tehnici
specifice mărfurilor lichide neambalate; tehnici specifice mărfurilor solide în vrac; tehnici specifice
mărfurilor cu gabarit mare, caracterizate prin operaŃii de încărcare-descărcare efectuate cu utilaje cu
cârlig; paletizarea - reprezintă tehnica de manipulare a mărfurilor grupate în unităŃi de încărcătură
constituite, folosind drept mijloc de grupare paleta; containerizarea - este tehnica de manipulare a
mărfurilor grupate în unităŃi de încărcătură constituite, folosind ca mijloc de grupare containerul.

14.5. RecepŃia cantitativă şi calitativă a produselor (materialelor, mărfurilor)

14.5.1. RecepŃia cantitativă
Se realizează prin măsurători directe pentru determinarea valorii mărfii şi indirecte atunci când
lipsesc mijloacele de măsurare directă sau când acestea nu sunt corespunzătoare materialelor şi
produselor supuse recepŃiei.
14.5.2. RecepŃia calitativă a materialelor şi produselor
Este mai pretenŃioasă şi solicită mai multe cunoştinŃe tehnice. Pentru aceasta se stabilesc un
anumit număr de probe în mod arbitrar, pe baza unor calcule statistice.
RecepŃia calitativă pe bază de probe presupune acceptarea unor riscuri precum: acceptarea unor
loturi necorespunzătoare; respingerea loturilor ca necorespunzătoare. SituaŃia este justificată prin
volumul de muncă redus faŃă de cel necesar în cazul verificărilor individuale, prin rapiditate şi cheltuieli
mai mici. Aplicarea verificărilor pe bază de probe necesită un personal calificat, capabil să le efectueze
cu precizie.
Întrebări de autoevaluare
1. Ce este depozitul
2. Care este tipologia depozitelor
3. Ce se are în vedere la proiectarea depozitelor
4. Ce este balanŃa capacităŃilor de depozitare
5. Cum se realizează manipularea materialelor în depozite
6. Cum se realizează recepŃia cantitativă şi calitativă a produselor depozitate

Bibliografie obligatorie
1. Constantin Posea, Teorie şi aplicaŃii în managementul aprovizionării, Editura FundaŃiei
România de Mâine, Bucureşti, 2001
2. Constantin Posea, Managementul desfacerii-noŃiuni de bază şi aplicaŃii, Editura FundaŃiei
România de Mâine, Bucureşti, 2001