UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

Facultatea Inginerie Economic i Business

Catedra Economie i Management n Industrie

INA CREU

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
(NOTE DE CURS)

Chiinu
U.T.M.
2007

Notele
de
curs
pentru
disciplina
Managementul Resurselor Umane sunt destinate
studenilor cu studiu la secia de zi i fr frecven, de
la specialitile economice a Universitii Tehnice a
Moldovei.

Autor:
lector superior, dr. Ina Creu
Redactor responsabil: conf.univ.,dr. Valentin Sverdlic
Recenzent:

conf.univ., dr. Valentin Sverdlic

U.T.M., 2007

C
2

Tema 1. Introducere n cursul Managementul

Resurselor Umane (MRU)
1. Rolul resurselor umane n cadrul organizaiei
Resursele umane (RU) este singura resurs din cadrul unei
ntreprinderi care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa
odat cu trecerea timpului, spre deosebire de toate celelalte resurse
a ntreprinderii, care se uzeaz dac nu fizic, atunci moral.
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul MRU necesit
cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a rolului
i
particularitilor RU n cadrul organizaiei:
RU reprezint organizaia. Oamenii reprezint o resurs
comun, resurs cheie, o resurs vital de azi i de mine a
tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea
i succesul competitiv al acestora.
RU reprezint una dintre cele mai importante investiii ale
unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n
timp. Organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii
lor, iar datorit costurilor antrenate nu numai remunerarea
personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea
personalului reprezint una dintre cele mai evidente investiii
n resursele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea
cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau
de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia.
RU sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de
cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i
cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor
provocri sau exigene actuale. RU sunt valoroase, rare,
dificile de imitat i, relativ, de nenlocuit.
RU constituie un potenial uman deosebit, care trebuie
neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai
depline a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale.
RU sunt puternic marcate de factorul timp necesar
schimbrii mentalitii, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
3

2. Definirea managementului resurselor umane

n prezent n literatura de specialitate exist mai multe
definiii ale MRU. Numeroi specialiti n domeniu au definit MRU
astfel:
1. Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a
oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i
organizaionale.
2. Ansamblu de funcii i procese care au n vedere atragerea,
motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei
organizaii.
3. Cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman,
avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea
optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman.
4. Complexul de activiti orientare ctre utilizarea eficient a
capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce
garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.
5. Ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre
principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite
s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii
economice.
Definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, ci se
completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la descrierea
coninutului MRU.
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul de
activiti generale i specifice privitoare la asigurarea, meninerea
i folosirea eficient a personalului din cadrul unui agent
economic.
Deci, MRU presupune o abordare sau o tratare total, global,
interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din
cadrul unei organizaii.

3. Evoluia istoric a managementului resurselor

umane
Pentru nelegerea ct mai deplin a coninutului actual al
MRU una din primele necesiti o reprezint nelegerea evoluiei
istorice a acestuia. Una dintre variantele de periodizare prezentat n
literatura de specialitate i acceptat de numeroi specialiti n
domeniul MRU este aceea care cuprinde urmtoarele etape:
Etapa empiric
Etapa bunstrii i prosperitii
Administrarea personalului
Managementul personalului faza de dezvoltare
Managementul personalului faza matur
MRU prima faz
MRU a doua faz.
Etapa empiric i are nceputurile n cele mai vechi timpuri
- pn spre sfritul secolului al 19-lea. Se baza pe intuiie, bunsim,
tradiie i experien, iar activitile de personal vizau ndeosebi
latura tehnico-organizatoric i numai tangenial aspectele
manageriale, deoarece succesul era considerat ca un rezultat
exclusiv al unor caliti personale.
Etapa bunstrii i prosperitii fondatorul F.Taylor,
perioada de avnt a capitalismului, proprietarii se preocup tot mai
mult de mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea
unor faciliti angajailor (cantine, programe medicale).
Administrarea personalului etapa de dezvoltare a funciei de
personal, care n timp poate fi localizat n perioada dintre cele dou
rzboaie mondiale i n care apar noi cerine n domeniul resurselor
umane datorit creterii mrimii organizaiilor i complexitii
activitilor. Dezvoltarea sindicatelor i a legislaiei muncii din
perioada anilor 30 a dus la o implicare tot mai mare a organizaiilor
n negocierile colective, rezolvarea revendicrilor angajailor.
coala resurselor umane, reprezentat de Mayo, a accentuat nevoile
sociale ale oamenilor i importana variabilelor de ordin psihologic.
S-au intensificat preocuprile n ce privete studiul factorilor
mediului ambiant, organizarea regimului de munc i odihn,
5

adoptarea unui stil de conducere participativ. n cadrul

ntreprinderilor au nceput s fie create compartimente de personal,
care au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea funciei de
personal.
Managementul personalului faza de dezvoltare etapa
specific perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50,
cnd reconstrucia postbelic, expansiunea rapid a organizaiilor,
schimbrile tehnologice i internaionalizarea economiei au creat
condiii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funciei de RU.
Se mai simea i deficit de for de munc. Toate aceste aspecte au
determinat o anumit prioritate acordat problemelor de recrutare,
remunerare, restructurrii serviciilor de personal, marcnd astfel
nceputurile administrrii moderne a personalului.
Managementul personalului faza matur - specific anilor
60-70 i se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a
problematicii RU, printr-o implicare mai mare a managerilor de
personal n strategia personalului i n problemele strategice ale
organizaiei. Se dezvolt planificarea personalului, iar metodele i
tehnicile de selecie, pregtire i evaluare cunosc un proces continuu
de perfecionare.
Managementul RU prima faz este caracteristic perioadei
antreprenoriale a anilor 80 cnd n universitile americane apare
conceptul de MRU, iar funciei de personal i se confer acelai
statut ca i celorlalte funcii ale organizaiei. Preocuprile acestei
perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii
umane a schimbrilor organizaionale i integrarea strategiilor din
domeniul RU n strategia global a organizaiei.
Managementul RU a doua faz - nceputul anilor 90 - pe
prim plan se pune necesitatea promovrii avantajelor muncii n
echip i ale climatului organizaional. Se remarc importana
acordat problemelor de motivare i comunicare, precum i a unor
concepte relativ noi, ca de exemplu, managementul recompensei,
managementul culturii, etc. Aceast continu dezvoltare a MRU a
dus la transformarea sa treptat dintr-un domeniu strict definit i
ngust ntr-o funcie strategic. Prin urmare, n aceast etap este
relevat contribuia deosebit de important a activitilor de
6

personal i a strategiilor i politicilor din domeniul RU la succesul

organizaiei, precum i importana pregtirii specialitilor n
domeniul respectiv.

4. Etapele managementului resurselor umane

n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele etape
ale MRU:
Planificarea strategic a resurselor umane;
Analiza i descrierea posturilor;
Recrutarea personalului;
Selecia personalului;
Angajarea la serviciu a personalului;
Adaptarea la munc a personalului;
Evaluarea competenei personalului;
Instruirea personalului;
Promovarea i planificarea carierei personalului.
Toate etapele numite mai sus vor fi descrise n temele
urmtoare.

Tema 2. Funcia de personal n cadrul

ntreprinderii
1. Funcia de personal n ntreprinderile din Republica
Moldova
Secia cadre reprezint denumirea departamentului de resurse
umane a unei ntreprinderi, preluat i perpetuat din sistemul de
management de tip sovietic. Secia de cadre din ntreprinderile
noastre se ocup preponderent cu activitile de:
Eviden a personalului ntreprinderii
Stabilirea relaiilor (conlucrarea) cu diferite instituii din
mediul extern care vizeaz resursele umane.
Dac analizm organigramele mai multor ntreprinderi,
observm c statutul seciei de personal n majoritatea cazurilor este
mai jos dect la celelalte funcii ale ntreprinderii. Aceasta ne
vorbete despre faptul c managementului resurselor umane nu se
acord o atenie cuvenit n cadrul ntreprinderilor noastre.
Alt trstur negativ a seciilor de personal din Republica
Moldova const n faptul c aceasta este separat de celelalte secii
legate de activitile n domeniul dirijrii personalului (secia de
salarizare, protecie a muncii, juridic, etc.)
n ultimul timp n Moldova au aprut companii, n marea
majoritate cu investiii strine, care au creat n cadrul lor
Departamente de resurse umane de tip occidental (Voxtel, Union
Fenosa etc.)

2. Tipuri de organizare a Departamentului resurselor

umane
Departamentul Resurse Umane poate avea urmtoarea poziie
n organigrama unei ntreprinderi:
Funcia de personal are acelai statut ca i celelalte funcii
ale ntreprinderii;
Departamentul Resurse Umane se supune direct
Directorului i MRU se acord o atenie foarte mare;
8

 Departamentul Resurse Umane se afl la nivelul ierarhic

III, adic conducerea ntreprinderii acord o atenie mai mic
dirijrii personalului;
Departamentul Resurse Umane se supune Directorului
Administrativ, situaie caracteristic companiilor occidentale.
Structura Departamentului Resurse Umane:
Secia de organizare elaborarea fielor de post,
regulamentului intern al ntreprinderii, regulamentelor de
funcionare a seciilor etc.;
Secia de dirijare a personalului recrutarea i selecia
personalului, angajarea la serviciu, evaluarea competenei,
organizarea instruirii etc.;
Secia de dezvoltare social protecia social a
angajailor, conlucrarea cu sindicatele, organizarea diferitor
manifestri la ntreprindere etc.;
Secia relaii de munc consultaii referitor la legislaia
muncii;
Secia de calcul a salariilor calcularea salariilor i
reinerilor din acestea, elaborarea sistemelor de motivare;
Secia de protecie a muncii asigurarea unor condiii de
munc i de mediu adecvate;
Secia de securitate asigurarea securitii angajailor;
Serviciul psihologic studierea climatului psihologic n
colectiv i testarea noilor angajai.
Reieind din experiena internaional, metodele de
determinare a numrului de persoane pentru Departamentul Resurse
Umane sunt:
n SUA la fiecare 100 de angajai revine cte 1 lucrtor n
domeniul resurselor umane;
n Europa la 130-150 de angajai revine cte 1 lucrtor n
domeniul resurselor umane;
n Japonia la 100 de angajai revin 3 lucrtori n domeniul
resurselor umane.
9

n prezent, n unele corporaii mari din lume numrul

personalului din Departamentul Resurse Umane atinge cifra de 150
de persoane.

3. Funciile Departamentului resurselor umane i

evaluarea eficienei activitii acestuia
Departamentul Resurse Umane are urmtoarele funcii:
Asigurarea cu personal a ntreprinderii;
Stabilirea relaiilor de munc cu angajaii n conformitate
cu legislaia muncii;
Organizarea corespunztoare a tuturor etapelor de dirijare
a personalului;
Studierea climatului psihologic n colectiv;
Motivarea personalului;
Atestarea locurilor de munc.
n prezent exist urmtoarele criterii de evaluare a eficienei
Departamentului Resurse Umane:
Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secii i departamente ale
ntreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea
departamentului;
- Rapiditatea i competena rspunsurilor la ntrebrile
puse de angajai;
- Relaiile cu angajaii ntreprinderii.
Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor n domeniul
managementului resurselor umane;
- Durata medie de timp necesar pentru rezolvarea
problemelor angajailor;
- Respectarea bugetului departamentului.

10

4. Documentaia utilizat i elaborat de ctre

Departamentul resurse umane
n activitatea sa managerul pe resurse umane utilizeaz cteva
documente normative de baz:
1. Codul Muncii al Republicii Moldova;
2. Legea salarizrii;
3. Indicaiile
Ministerului
Economiei
i
Comerului, Inspeciei muncii etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completeaz urmtoarele forme
statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Micarea personalului
i locurilor de munc (trimestrial);
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesional
a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecia muncii
(anual).
Managerul pe resurse umane perfecteaz urmtoarele tipuri de
documente:
Documente legate de ncheierea i rezilierea
contractelor individuale de munc: contractul individual
de munc, ordinele de angajare, concediere, acordare a
concediului etc.;
Documente de eviden a personalului: fia personal,
carnetul de munc, dosarul personal;
Documente ce reglementeaz activitatea personalului:
lista de state, regulamentul intern, fiele de post,
regulamentele de funcionare a seciilor, graficul de
acordare a concediilor;
Documentele ce reflect relaiile de munc: nota de
serviciu, nota de explicare, procese verbale etc.
Contractul Colectiv de munc.

11

Tema 3. Politica i strategiile n domeniul

resurselor umane.
Planificarea strategic a resurselor umane
1. Politica i strategiile n domeniul resurselor
umane
Orice ntreprindere trebuie s aib o politic bine definit n
domeniul resurselor umane.
Politica n domeniul resurselor umane este un sistem de
obiective, principii, metode i criterii de lucru cu personalul
ntreprinderii, care este comun pentru toi angajaii.
De obicei, politica se elaboreaz de ctre top-managementul
ntreprinderii.
Coninutul politicii n domeniul resurselor umane:
Asigurarea cu for de munc nalt calificat;
Instruirea i ridicarea calificrii personalului;
Motivarea nalt a personalului;
Asigurarea
unor
condiii
de
munc
corespunztoare;
Promovarea tinerilor angajai.
Este de dorit ca politica s fie formulat n scris.
Din politica n domeniul resurselor umane reies strategia n
domeniul resurselor umane, care reprezint totalitatea obiectivelor
i opiunilor strategice care in de dirijarea personalului n cadrul
unei organizaii.
Tipuri de strategii n domeniul RU.
n funcie de gradul dependenei de strategia firmei:
Strategia de personal orientat spre investiii are n
vedere deciziile privind investiiile din cadrul organizaiei.
nsi RU devine obiect sau element de investiii pentru
dezvoltarea viitoare a organizaiei.
Strategia de personal orientat valoric - are n
vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
12

dorinelor sau aspiraiilor personalului concomitent cu

folosirea corespunztoare a potenialului acestuia.
Strategia de personal orientat spre resurse RU sau
posibilitile de asigurare cu personal influeneaz
considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de
personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea
acesteia. n aa fel, problemele privind resursele umane sunt
deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
firmei.
Lund n consideraie mrimea cheltuielilor alocate de ctre o
firm n efortul de dezvoltare a angajailor si, exist urmtoarea
clasificare:

Strategia de conciliere alocarea unui nivel

redus pentru cheltuielile cu activitile de personal n scopul
prevenirii eventualelor conflicte sociale.

Strategia de supravieuire constituirea la

nivelul firmei a unui fond special pentru cheltuielile cu
activitile de personal.

Strategia n salturi se aloc sume importante

pentru personal, dar cu caracter ocazional.

Strategia investiional alocarea continu a

unor sume importante pentru dezvoltarea potenialului
uman.
Clasificarea strategiilor n funcie de etapele carierei unui
individ n cadrul organizaiei:

Strategia de socializare integrarea noilor

angajai n cultura organizaional.

Strategia de specializare dezvoltarea acelor

competene ale angajailor, care sunt specifice postului lor.

Strategia de dezvoltare dezvoltarea pe

orizontal a angajailor prin rotaia lor pe posturi sau
dezvoltarea acestora pe vertical promovare.

Strategia de valorizare realizarea dezvoltrii

personalului prin utilizarea competenelor i experienei
13

unor angajai ai organizaiei folosii n calitate de mentori

pentru ali membri.

2. Planificarea strategic a resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul prin care
organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de RU i
elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor
de angajai, care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul
potrivit.
Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea
temporal sau de orizontul de timp avut n vedere, marea majoritate
a modelelor de planificare a RU cuprind urmtoarele etape
principale:
Previziunea cererii de RU
Previziunea ofertei de RU
Previziunea cererii nete de RU
Previziunea cererii de RU estimarea cantitativ i calitativ
a necesitilor viitoare de RU. n literatura de specialitate sunt
prezentate diferite modele de previziune a cererii de RU:
Estimrile manageriale cea mai tipic metod utilizat
n cadrul organizaiilor mici sau celor care fac pentru
prima dat o prognozare a cererii i nu dein baza de date
necesar.
Metoda Delphi o procedur specializat de colectare a
opiniilor manageriale, de apreciere sau estimare,
realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine
consensul acestora n legtur cu previzionarea
necesitilor de RU. Const n pregtirea i lansarea
anchetei.
Analiza tendinelor estimeaz necesitile viitoare de
RU nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a
schimbrilor survenite.
Tehnicile studiului muncii ansamblul activitilor i
procedeelor de cercetare analitic a proceselor de munc,
14

precum i stabilirea cantitii de munc necesar

ndeplinirii unei sarcini de munc.
Metodele matematice.
Previziunea ofertei de RU cuprinde dou aspecte: analiza
ofertei interne sau a personalului existent i analiza ofertei externe
sau a personalului potenial.
Previziunea cererii nete de RU prin raportarea cererii
prevzute la oferta de RU se poate determina surplusul sau deficitul
de RU.
Derularea procesului de planificare la ntreprindere se
materializeaz n conceperea, elaborarea i implementarea
urmtoarelor planuri: planul de recrutare i angajare, planul de
pregtire i perfecionare, planul de promovare, stabilirea
necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vrst, sex.
Necesitatea n resurse umane poate fi determinat dup
urmtoarea schem:
Evaluarea numrului efectiv al personalului firmei.
Evaluarea necesitilor viitoare n personal:
Numrul de personal spre nlocuire (ieire la pensie,
concedii de maternitate, fluctuaia medie a personalului
etc.)
Numrul de personal spre angajare (deschiderea unei
secii noi, schimbarea structurii organizatorice, etc.)
Numrul de personal spre reducere (reducerea unor
secii, schimbarea structurii organizatorice, etc.).
Calcularea numrului planificat de personal, care este egal
numrului efectiv +- necesarul de personal.

15

Elaborarea planului necesarului n personal

Categoria de Numrul
personal
efectiv

Necesitatea n
personal
Spre
Spre Spre
nloc anga redu
uire
jare cere

Numrul
planificat

Necesarul/exc
esul de
personal

Conductori
Specialiti
Funcionari
Muncitori
de baz
Muncitori
auxiliari
Total

Planul necesarului de personal se elaboreaz anual de ctre

Departamentul Resurse Umane.
Exist urmtoarele metode pentru determinarea necesarului de
personal:
o Analiza tendinelor estimeaz nevoile
previzibile de personal innd cont de
evoluiile i tendinele din ntreprindere.
o Metode de regresie stabilesc anumite relaii
ntre efectivele de personal (sub aspect
cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai
ntreprinderii (vnzrile, volumul produciei,
etc.).
o Estimarea necesarului de personal de ctre
eful ierarhic.
o Metoda Delphi experii selectai i exprim
opinia lor privind dezvoltarea n viitor a
ntreprinderii, pn a ajunge la un anumit
consens.
o Estimarea necesarului de personal n baza
productivitii muncii.

16

17

Tema 4. Analiza i descrierea posturilor

1. Post: noiune i principalele componente
n concepia modern postul este tratat nu numai ca o
subdiviziune organizatoric, dar i ca o component a evoluiei
profesionale a fiecrui angajat sau a dezvoltrii acestuia.
n literatura de specialitate postul este definit, n general, prin
ansamblul
obiectivelor,
sarcinilor,
autoritilor
i
responsabilitilor care revin spre exercitare n mod permanent
unei persoane din cadrul organizaiei. Prin urmare, postul
reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de
munc i la caracteristicile titularului care l ocup, deoarece funcia
constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare i
are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la
obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate.
Din definiia prezentat rezult c postul presupune
urmtoarele componente:
Obiectivele (definirea cantitativ i calitativ a scopurilor).
Sarcinile (aciune clar formulat, orientat spre realizarea
unui obiectiv precis).
Autoritatea (limitele n cadrul crora titularul postului are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor i
exercitarea atribuiilor).
Responsabilitile (obligaia titularului postului de a
ndeplini sarcinile i atribuiile sale derivate din obiectivele
postului).

2. Analiza postului: noiune, obiective, metode

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante
activiti ale MRU i se refer la coninutul i cerinele posturilor, i
nu la analiza persoanelor care le ocup.
Principalele obiective ale analizei posturilor:
Simplificarea muncii (studiul metodelor de
munc i reproiectarea posturilor).
17

 Stabilirea standardelor de munc (normarea

muncii).
Susinerea altor activiti de personal (elaborarea
fielor de post, etc.).
Procesul analizei posturilor:
Analiza structurii organizatorice
Folosirea informaiilor pentru analiza
posturilor
Selectarea posturilor ce vor fi analizate
Colectarea
datelor
folosind
tehnici
acceptate de analiz
Pregtirea descrierii postului
Pregtirea specificaiei postului
Proiectarea postului
Implementarea proiectului postului.
Potrivit literaturii de specialitate exist urmtoarele metode i
tehnici de analiz a posturilor:
Analiza documentelor existente (permite analistului
cunoaterea i nelegerea naturii postului sau a specificului
sarcinilor de munc, nu este suficient i trebuie folosit n
cuplu cu alte metode, cere o competen nalt a analistului).
Observarea (una din cele mai precise metode, presupune
ca unul sau mai muli experi n domeniu s observe un
executant individual sau colectiv i s nregistreze fr a
interveni ce, de ce, cnd, unde i cum se efectueaz
activitatea, datele sunt nregistrate ntr-un formular standard).
Interviul (const ntr-o discuie liber i pertinent sub
forma unor ntrebri-rspunsuri ntre analistul postului i
deintorul acestuia, avnd drept obiective culegerea datelor i
obinerea unor opinii).
Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se
consider c timpul consumat i cheltuielile efectuate cu
analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaii au n
vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide i
18

eficiente de a obine date i informaii relevante despre un

numr de posturi, acest chestionar conine un ansamblu de
ntrebri adresate deintorului postului dispuse ntr-o
succesiune logic i corespunztoare scopului analizei).
Tehnica incidentelor critice (urmrete identificarea
principalelor tipuri de comportamente critice, speciale,
neobinuite, erorilor i insuficienelor observate n realizarea
sarcinilor, precum i influena pe care acestea o exercit
asupra rezultatelor obinute, incidentul critic nu are
semnificaia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv
sau negativ al comportamentului deintorului postului sau a
performanelor acestuia).
Procedeele grafice (nregistrarea datelor i informaiilor
necesare se realizeaz prin observarea direct a activitii
angajailor, iar pentru reprezentarea aciunilor specifice
necesare realizrii sarcinilor se elaboreaz grafice ale
proceselor sau activitilor desfurate pe diferite posturi,
exemple: schema general a procesului, graficul desfurrii
procesului, graficul executant-main).
Analiza funcional a posturilor (este folosit pentru a
descrie natura posturilor, a pregti descrierea posturilor,
precum i pentru a furniza detaliile necesare privind
specificaiile posturilor, are n vedere i unele dimensiuni ca:
instruciunile specifice pentru ndeplinirea sarcinilor, abiliti
matematice, faciliti verbale, etc.).

3. Coninutul descrierii i specificaiei postului. Fia

de Post
Analiza posturilor presupune nu numai desfurarea
procesului propriu-zis de analiz, ci i prezentarea rezultatelor sale
de baz sub forma descrierii postului i specificaiei postului.
Fia Postului este unul din documentele de formalizare a
structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului
n atingerea obiectivelor individuale i organizaionale i care este
19

caracteristic i individului i organizaiei, deoarece constituie baza

contractului de angajare.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor
importante ale postului sau n prezentarea funciilor postului. De
aceea, descrierea postului depinde de natura activitilor desfurate
i de scopul pentru care aceasta se ntocmete.
n general, descrierea postului trebuie astfel elaborat nct s
acopere urmtoarele elemente ale postului: denumirea postului,
obiectivele postului, nivelul ierarhic, superiorul direct, relaiile
organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, principalele
cerine (pregtire, experien, etc.).
Descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie s fie
reexaminate i actualizate ori de cte ori se constat c au intervenit
schimbri importante n coninutul muncii, la nivelul postului sau n
cadrul organizaiei.
Specificaia postului deriv din analiza postului, este un
rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului.
Specificaia
postului
contureaz
ndemnrile
specifice,
cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care
sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Specificaia postului
pune accentul i conine o descriere sumar a cerinelor umane ale
postului.
Prin urmare, dac descrierea postului este un rezultat al
analizei postului orientate spre descrierea sarcinilor sau a funciilor
postului, specificaia postului deriv din analiza postului orientat
spre persoane.
Este foarte important ca Fiele de post s fie clare, s conin
obiective realizabile i s reflecte nevoile reale ale organizaiei.
n elaborarea specificaiei postului exist unele riscuri:
1. Ne bazm pe descrierea calitilor ocupantului anterior.
2. Specificarea excesiv i exagerarea nivelului cerinelor.
3. Folosirea unor fraze vagi, fr sens.
4. Introducerea unor criterii nejustificat de restrictive.

20

Tema 5. Recrutarea, selecia i angajarea

personalului
1. Recrutarea personalului: noiune, tipuri, surse
Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat
aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Astfel,
organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra
identificrii i atragerii celor mai competitivi candidai pentru
specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul
procesului de recrutare profesional.
Recrutarea profesional este un proces de localizare,
identificare i atragere de poteniali candidai pentru anumite
posturi.
Recrutarea profesional este n organizaii un proces continuu
i este legat de:
Apariia de noi posturi.
Crearea de posturi vacante prin: continuarea
studiilor, fluctuaie, pensionare, demisie,
concediere, decese.
Retehnologizri.
Restructurri.
Orice recrutare are urmtoarele obiective:
1. S aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de
candidai, pentru ca s rein candidai de cea mai
bun calificare.
2. S aleag candidai cu pregtire de specialitate
superioar i care se arat interesai de organizaie.
3. S ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante i cu
costuri ct mai mici.
Recrutarea poate fi:
Recrutare din interiorul organizaiei
Recrutare din exteriorul organizaiei
Recrutarea intern se realizeaz la nivelul organizaiei i
trebuie s predomine n comparaie cu recrutarea extern, deoarece
21

nu presupune o nou angajare, ci numai o schimbare de post a unor

angajai pe orizontal sau pe vertical.
Avantaje:
Este bine cunoscut competena persoanei care ocup
postul
Recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici
Timpul necesar trainingului este mai redus
Crete motivaia angajailor
Dezavantaje:
Se pot manifesta favoritisme
La un ritm rapid de extindere a organizaiei posibilitile
de completare a posturilor din personalul existent pot fi
depite
S-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie
pregtit pentru noul post.
Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei.
Avantaje:
Se aduc noi idei i puncte de vedere
Se realizeaz economii n costurile de pregtire, deoarece
vin persoane gata pregtite
Persoanele venite din afar pot fi mai obiective.
Dezavantaje:
Deoarece piaa extern este mult mai larg i mai dificil de
cercetat costurile sunt mai mari pentru organizaie
Evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin
sigure
Descurajeaz angajaii permaneni deoarece se reduc
ansele de promovare.
Aceast form de recrutare poate fi realizat prin 2 metode:
Metoda informal
Metoda formal
Metoda informal: se adreseaz unui segment ngust din piaa
muncii, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni, care
22

au lucrat n regim de colaborare. Se face i o publicitate, dar limitat

prin apelarea la angajaii existeni.
Metoda formal: prin intermediul acesteia se caut persoane
doritoare s se angajeze sau s-i schimbe locul de munc. Cele mai
utilizate forme pentru recrutare prin metoda formal sunt:
Oficiul forelor de munc - se afl n cadrul tuturor
Direciilor teritoriale de munc i protecie social i dispun
de eviden adus la zi a cererilor de munc i a locurilor de
munc disponibile.
Agenii de angajare a forei de munc.
Publicitate anunurile trebuie s conin informaii
despre post, calificarea necesar, nivelul de salariu. Surse:
Logos Press, Makler, Moldova Suveran, Rabota i
obrazovanie, presa local.
Reeaua de cunotine aceast metod const n a apela
la colegi, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele
interesate n ocuparea posturilor vacante.
Cutarea persoanelor folosit pentru ocuparea funciilor
de conducere i pentru posturi cu un grad mare de specialitate.
Fiiere cu potenialii angajai (baze de date).
Trgurile locurilor de munc.
Colegiile, universitile, alte instituii de nvmnt.
Clienii i furnizorii ntreprinderii.
Reviste de specialitate i asociaii profesionale.
Practica a artat c cele mai eficiente ci de recrutare a
personalului sunt publicitatea, agenii de angajare, recrutarea
intern.
Indiferent de mrimea ei fiecare organizaie trebuie s aib un
plan propriu de recrutare a personalului.
Planul de recrutare a personalului
Postul

Nr. de
persoane

Perioada

Sursa de
recrutare

23

Bugetul

Not

Planul recrutrii se elaboreaz n baza planului necesarului de

personal.

2. Selecia personalului: noiune i etapele de baz

Problema seleciei RU se pune ori de cte ori apare nevoia de
a alege ntre dou sau mai multe persoane pentru ocuparea unui
post. Ea impune o analiz obiectiv a concordanei dintre
caracteristicile profesionale ale unui post i posibilitile fizice,
psihice i informaionale pe care le prezint solicitantul postului.
Selecia RU trebuie abordat de organizaie din mai multe
puncte de vedere:
Abordarea din perspectiva economic - selecia creeaz
premisele pentru creterea calitii forei de munc, se reduc
accidentele de munc.
Abordarea de natur psihologic interesele angajailor,
abilitile personale, motivaia angajailor.
Abordarea sociologic repartizarea corect pe locuri de
munc i relaiile din cadrul grupului de munc.
Abordarea medical contraindicaiile pentru candidai de
a ocupa unele posturi.
Etapele seleciei:
Analiza CV-urilor i scrisorilor de motivare - cuprind
informaii cu privire la: numele i adresa candidatului, vrsta,
educaie, calificare, experiena, etc.
Interviu (convorbire): este convorbirea direct dintre unul sau
mai muli reprezentani ai organizaiei i candidat. Scopul
interviului este de a permite organizaiei s constate dac este cazul
s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.
Exist urmtoarele tipuri de interviuri:
Interviul structurat ntrebrile sunt planificate n
avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine
Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate

24

 Interviul semistructurat presupune o planificare

flexibil din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia
adaptarea pe parcurs a ntrebrilor.
n urma supunerii candidailor la interviu o parte din candidai
vor fi reinui fie pentru angajare imediat fie prin prezentare la
testare, iar restul vor fi eliminai.
Testare: candidailor ajuni n aceast etap li se va ntocmi n
urma examenului de selecie cu ajutorul testelor o psihogram, care
se vor corela cu datele din profesiogram i se vor reine candidaii
cei mai potrivii.
Orice test are anumite nsuiri diagnostice privind:
Tipul de informaie pe care-l solicit (teste de
inteligen, teste de personalitate, teste de aptitudini, teste de
cunotine, etc.).
Gradul de extindere i profunzime a informaiei pe
care o solicit.
Tipul de prelucrare a informaiei solicitate
(etalonarea ansamblul operaiilor i procedeelor prin care se
realizeaz clasificarea subiecilor n funcie de performanele
obinute la diferite teste, mai apoi se va stabili analiza
corelaiilor i regresiilor fa de performana cerut ntr-un
post).
Verificarea scrisorilor de referin
Examenul medical
Interviul final - se anun decizia de angajare. Se expediaz
scrisori att la persoanele selectate, ct i la cele refuzate.
Evaluarea recrutrii i seleciei:
Rata recrutrii este raportul procentual ntre numrul de
candidai poteniali ctre numrul de candidai angajai.
Rata seleciei este indicatorul invers proporional ratei
recrutrii.
Cu ajutorul acestor indicatori ntreprinderea analizeaz
atractivitatea sa pe piaa muncii.

3. Angajarea la serviciu a personalului

25

Orice examen de selecie se termin cu respingerea

candidailor necorespunztori, trecerea n fiierul de date (ca
rezerv) a celor care ar putea fi angajai pe viitor i admiterea ca
viitori angajai a celor care obin cele mai bune performane.
Oferta de angajare poate fi:
Pentru o perioad de prob (de la 3 la 6 luni)
Definitiv.
Oferta de angajare se concretizeaz n semnarea contractului
de munc, care este scris i are caracter obligatoriu. Persoana
ncadrat n munc dobndete calitatea de salariat i are toate
drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii, de contractele
colective de munc i de contractul individual de munc.
Deci, angajarea la serviciu are loc n baza urmtoarelor
documente:
Contract individual de munc;
Ordin de angajare;
Carnet de munc.

4. Adaptarea la munc a personalului

Adaptarea la munc a personalului trece prin urmtoarele
etape:
Adaptarea psihofiziologic - acomodarea personalului
cu noul loc de munc i condiiile de munc;
Adaptarea psihologic acomodarea personalului fa
de noul colectiv;
Adaptarea profesional acomodarea noului angajat cu
funciile, obligaiunile i responsabilitile la noul loc de
munc.
Pentru a orienta i adapta eficient un lucrtor se folosesc dou
metode:
Metoda oficial sau formal este efectuat de ctre
specialitii din Departamentul Resurse Umane ce furnizeaz
noului angajat informaii despre ntreprindere, etc.
26

 Metoda neoficial sau informal n cadrul grupurilor

informale rapiditatea i veridicitatea informaiilor transmise
este mai mare, fluxurile informaionale sunt mai directe.
Factorii principali de adaptare a personalului:
Vrsta;
Studiile;
Sexul;
Poziia social.

Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i

planificarea carierei personalului
1. Evaluarea performanelor angajatului: noiune,
importana i
metode de evaluare
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a
managementului resurselor umane desfurat n vederea
determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, evaluarea RU presupune mai multe activiti distincte:
evaluarea potenialului unei persoane, evaluarea comportamentului,
evaluarea performanelor.
Evaluarea performanelor personalului unei ntreprinderi
urmrete 3 obiective principale:
Scopul administrativ meninerea n funcie,
promovarea, transferul, etc.
Scopul motivaional stabilirea salariilor angajailor
Scopul informaional informarea angajailor
privind rezultatele muncii lor i cile posibile de mbuntire
a acestora.
Aprecierea performanelor se poate efectua la nivelul a trei
situaii concrete:
Performana n timpul instruirii
27

 Performana la locul de munc

Performana n context simulat.
Difereniem dou sisteme de evaluare a performanelor
existente n ntreprindere:
Sistemul de evaluare formal (program de
evaluare prin metode concrete)
Sistemul de evaluare informal (se bazeaz pe
observaiile i examinrile managerilor).
Msurarea performanelor umane poate fi obiectiv i
subiectiv.
Msurri obiective: se exprim n volumul unui produs pe
care un angajat l produce, numrul produselor defecte date, timpul
de absen sau de ntrzieri la lucru. Acest tip de msurri poate
mbrca mai multe forme: msurarea produciei, volumul vnzrilor
exprimate n uniti monetare, date de personal.
Msurri subiective: folosit atunci cnd angajatul nu produce
un produs fizic msurabil, ele se utilizeaz pentru msurarea
comportamentului sau a trsturilor caracteristice ale angajatului,
precum i a rezultatelor lor. Exist urmtoarele metode:
Metoda rangurilor se utilizeaz numai n condiii n
care se lucreaz cu loturi de pn la 50 subieci. Tehnicile de
ordonare a subiecilor sunt:
a. Compararea pe ntregul grup presupune existena
unuia sau a mai multor evaluatori crora nu li va fi
permis s fie n contact unii cu ceilali ct timp
dureaz operaia de evaluare. Lotul este aranjat de la
cel mai eficient la cel mai slab. Se face rangul mediu.
b. Compararea pe perechi evaluarea subiecilor n
raport cu o singur nsuire general. Evaluatorul l
analizeaz pe fiecare subiect n raport cu toi ceilali
i l plaseaz la locul potrivit. Se alctuiesc liste cu
numele a doi subieci astfel ca fiecare subiect s
poat fi comparat cu toi membrii grupului. Apoi se
constituie o matrice de comparaie. Apoi subiecii
28

sunt localizai pe o scar de evaluare pe baza cotei

obinute.
c. Distribuia forat lotul de subieci este mare (peste
50-60). Evaluatorul trebuie s respecte distribuia
gaussian ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu,
20% bun, 10% foarte bun) i s ncadreze fiecare
subiect ntr-o anumit clas n baza unor procente de
distribuie fixate. Subiecii se repartizeaz n clasa n
care se potrivete. Este metod teoretic.
Scrile de evaluare se bazeaz pe note sau calificative
conform unor standarde externe. Fiecare individ se apreciaz
individual. Tipuri:
a. Scri de evaluare numerice constau n acordarea de
note de la 0-10, etc. pentru diferite caliti. Cele mai
utilizate, dar mai puin obiective.
b. Scrile grafice calitile individuale sunt notate pe
o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri
comportamentale.
c. Scri standardizate utilizarea unui set de metode
standard ca puncte de referin.
d. Scri cu descrieri comportamentale sunt foarte
obiective i este definit coninutul fiecrui punct al
scrii.
e. Scri de evaluare multiple conin cteva
dimensiuni sau variabile de baz ale reuitei
profesionale.
Listele de control formeaz o serie de elemente
descriptive din care evaluatorul selecteaz pe cele care
corespund unui angajat. Evaluatorul efectueaz mai mult o
munc de nregistrare a caracteristicilor comportamentale i
mai puin de apreciere.
a. Listele de control scalate (check list) selectarea de
pe o list, care cuprinde un set de comportamente de
munc a celor care se potrivesc cel mai bine cu
29

persoana notat. Fiecare descriere comportamental

are o scar.
b. Liste cu alegeri forate - cea mai popular metod.
Evaluatorului i se prezint mai multe grupe de cte
patru sau cinci adjective sau propoziii din care dou
favorabile i dou nefavorabile i una neutr.
El trebuie s aleag o caracteristic favorabil i una
defavorabil pentru persoana apreciat.
Tehnica
incidentelor
critice

difereniaz
comportamentele din contextul muncii n eficiente i
ineficiente i implic trei etape: colectarea incidentelor critice,
scalarea incidentelor, clasificarea lor, construirea listei de
comportament. Este utilizat n aprecierea conductorilor de
ntreprinderi.
Eseul scris relatare scris sau o descriere liber, literar
i original a potenialului sau performanelor anterioare ale
unui angajat, a punctelor forte i slabe, precum i sugestii de
mbuntire a performanei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin
rezultate.
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanelor, evaluarea
de ctre cei egali, evaluarea fcut de ctre subordonai.
Din evaluarea performanelor angajailor poate rezulta promovarea,
concedierea, demisia angajatului, instruirea i planificarea carierei.

2. Organizarea instruirii i pregtirii profesionale a

personalului
Dup cum a fost deja menionat, unul din obiectivele evalurii
performanelor este identificarea nevoilor n instruirea i
dezvoltarea personalului.
Exist urmtoarele metode de instruire:
1. Metode de instruire la locurile de munc: instructaj,
rotaia, dublare.

30

2. Metoda de instruire n afara locului de munc: cursuri,

seminare, studii n diferite instituii de nvmnt,
stagieri, etc.
Anual managerul pe resurse umane elaboreaz planul de
instruire.
Planul de instruire
Tema
pentru
instruire

Instructorul

Perioada

Durata, ore

Participani

De asemenea, este foarte important de evaluat eficiena

instruirii personalului, care se efectueaz, de obicei, dup o lun din
momentul participrii la instruire.

31

Evaluarea eficienei instruirii

Nr.

Numele
angajatului

Frecvena

Documentul
obinut

Comentarii

Managerul resurse umane responsabil de instruire este obligat

s nregistreze instruirea individual pentru fiecare angajat.
n ultimii ani unele ntreprinderi atrag tot mai mare atenie
instruirii personalului i n acest scop Departamentul Resurse
Umane elaboreaz bugetul cheltuielilor pentru instruire, care se
aprob de Directorul general.

3. Promovarea i planificarea carierei personalului

Unul din obiectivele de baz a evalurii performanelor este
selectarea persoanelor pentru promovare. O noiune recent aprut
n MRU este planificarea carierei.
Planificarea carierei este procesul de identificare a nevoilor,
aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei
organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane - n scopul susinerii carierei
respective.
Etapele carierei unui manager:
1. Etapa prealabil (pn la 25 de ani);
2. Etapa de formare (pn la 30 de ani);
3. Etapa de promovare (pn la 45 de ani);
4. Etapa de conservare (pn la 60 de ani);
5. Etapa de finisare (dup 60 de ani).
Modelele de planificare a carierei:
Modelul ans i noroc (se bazeaz pe noroc).
Modelul organizaia tie cel mai bine.
Modelul autoorientat (angajatul singur i stabilete cursul
de dezvoltare al carierei proprii).
n companiile japoneze promovarea personalului este
organizat la un nivel nalt, reieind din faptul c se practic
angajarea pe via. n aa fel, orice angajat i cunoate
perspectivele sale n compania dat pe durat lung de timp, precum
i obiectivele pe care trebuie s le ating pentru a fi promovat.
31

Tema 7. Organizarea ergonomic a locurilor de

munc
1.Obiectul de studiu al organizrii ergonomice a
locurilor de munc
Ergonomia muncii se formeaz ca tiin aparte n anii `50 i
prezint o treapt superioar a organizrii tiinifice a muncii.
Fondatorul este F.Taylor, care a studiat principiile organizrii
locurilor de munc din punct de vedere tiinific. Noiunea de
ergonomie se traduce din limba greac ca ergos munc i
nomos legea natural.
Ergonomia studiaz problemele organizrii locurilor de
munc, evideniind factorul psiho-social, punnd pe prim plan
muncitorul cu complexul solicitrilor la locul de munc n cadrul
procesului de producie. Obiectul de studiu al disciplinei este
sistemul om-solicitri din care fac parte motivaia muncii, condiiile
de munc i de mediu, relaiile n colectiv, preocupri personale,
etc.
Ergonomia este legat de mai multe tiine cum ar fi:
psihologie, sociologie, medicina muncii, protecia muncii, igiena
muncii, antropometria, fiziologie, tiinele tehnice i economice.
Primatul ergonomiei fa de tiinele participante la constituirea
acesteia nu se rezum la faptul c ea s-ar ocupa de un ansamblu
format mecanic din pri dispersate i independente, ci la viziunea
unitar i integratoare, organic structurat asupra problematicii
omului n contextul activitii sale.
Organizarea ergonomic urmrete scopul asigurrii
condiiilor necesare n organizarea procesului de producie n cadrul
fiecrui loc de munc n aa fel ca s se obin o productivitate
maxim a muncii, respectnd principiile economiei micrii i
scutind muncitorul de oboseala inutil.

32

2. Locul de munc: noiune i clasificare

Ergonomia locului de munc are, n principal, rolul de a
armoniza ntr-un tot unitar elementele locului de munc (mijloacele
de munc, obiectele muncii i fora de munc) n vederea asigurrii
condiiilor, care s permit executantului desfurarea unei activiti
bune cu consum minim de energie i cu senzaia de bun stare
fiziologic.
Organizarea locului de munc st la baza organizrii
atelierelor, seciilor i ntreprinderii, ntruct de aceasta depinde n
cea mai mare msur consumul de timp de munc pe fiecare
operaie sau produs, mrimea acestuia avnd un rol determinant
asupra elementelor necesare organizrii n timp i spaiu a
proceselor de producie.
Prin loc de munc se nelege suprafaa sau spaiul n care
muncitorul sau o echip de muncitori acioneaz cu ajutorul
uneltelor de munc asupra obiectelor muncii n vederea extragerii
sau transformrii lor potrivit scopului urmrit.
Dup tipul de organizare a produciei, locurile de munc se
clasific n:
Locuri de munc pentru producia de unicate i
de serie mic
Locuri de munc pentru producia de serie
mijlocie
Locuri de munc pentru producia de serie mare
i de mas
Dup gradul de mecanizare i de automatizare a produciei,
ele sunt:
Locuri de munc cu procese manuale
Locuri de munc cu procese manual-mecanizate
Locuri de munc cu procese mecanizate
Dup numrul muncitorilor ele sunt: locuri de munc
individuale i colective.
Dup natura activitii locurile de munc se pot clasifica n:
locuri de munc unde se desfoar activiti de baz i locuri de
munc cu activitatea de servire.
33

Dup poziia lor n spaiu locurile de munc pot fi: fixe i

mobile.

3. Etapele i principiile organizrii ergonomice a

locurilor de munc
n ntreprinderi
Organizarea ergonomic a locului de munc impune
parcurgerea unor etape succesive:
Documentarea i nregistrarea datelor necesare proiectrii
unui nou loc de munc sau alegerea locului de munc, care se
justific a fi analizat.
nregistrarea datelor necesare studiului const n obinerea
de informaii privind organizarea locului de munc (suprafaa,
mijloacele de munc, fora de munc, obiectul muncii i
condiiile de mediu).
Examinarea critic a situaiei existente se face cu ajutorul
metodei interogative. Se urmrete eliminarea deficienelor
constatate i stabilirea soluiilor mbuntite.
Proiectarea organizrii ergonomice a locului de munc
const n proiectarea unor noi variante pe principii i reguli
ergonomice, dintre care se alege varianta ce prezint cele mai
multe avantaje. n cazul acestei etape se disting urmtoarele
faze: proiectarea variantelor de organizare a locului de munc,
calculul eficienei economice i alegerea variantei optime.
Elaborarea normativelor sau normelor de munc, etap
care are drept scop stabilirea consumului de munc pentru
realizarea elementelor procesului de munc.
n vederea adaptrii factorului uman la activitatea sa n
proiectarea ergonomic a locului de munc se va ine seama de
dimensiunile antropometrice, dimensiuni care variaz de la individ
la individ n funcie de sex, zona geografic, regimul de via,
practicarea unor sporturi. n ce privete corpul omenesc n
proiectarea locurilor de munc este necesar de asigurat: poziia
34

comod a capului, stabilirea poziiei corecte de munc, nlimea de

lucru.
Principiile de organizare ergonomic a locurilor de munc
sunt urmtoarele:
Economia micrii ce permite scutirea angajatului de efort
inutil, de ndeprtarea n timp a senzaiei de oboseal i
meninerea la un nivel satisfctor a disponibilitii de lucru.
Executarea concomitent a activitilor de supraveghere
pasiv a funcionrii utilajelor (desfurrii proceselor) i
activitii manuale.
Executarea concomitent a activitii manuale cu ambele
mini.
Deplasrile pot fi reduse prin planificarea corect a locului
de munc, alegerea adecvat a amplasrii utilajelor va permite
micorarea traiectoriei de deplasare.
Folosirea gravitaiei.

4. Direciile de perfecionare a organizrii

ergonomice a locurilor de munc
Direciile de perfecionare a organizrii locurilor de munc
sunt urmtoarele:
1. Dotarea tehnic i organizatoric a locurilor de munc. Prin
dotare tehnic nelegem asigurarea locului de munc cu
utilaj de performan. Dotarea organizatoric presupune
asigurarea cu mobilier de producie, mijloace de schimb
informaional, signalizare i control, etc.
2. ntreinerea i asistena tehnic a echipamentului.
Mentenana preventiv a echipamentului se efectueaz n
corespundere cu planul de reparaii stabilit. Despre gradul i
nivelul de ntreinere al echipamentului se poate face
concluzie prin estimarea ponderii timpului de funcionare
util.
3. Aprovizionarea locurilor de munc se va face ritmic, iar
modul de aprovizionare centralizat sau descentralizat va
35

depinde de procesul de producie, tipul produciei, locul de

munc.
4. Planificarea locurilor de munc const n amplasarea
raional a echipamentului n aa fel ca deplasrile n cadrul
locului de munc s fie de o durat i distan ct mai mic.
Astfel se va respecta principiul economiei micrilor.
5. Optimizarea condiiilor de munc i de mediu (vezi tema
urmtoare).
6. Modul de organizare al echipelor individual sau colectiv.
Specializarea i cooperarea activitilor n echip.
7. Regimul de munc i odihn. Se estimeaz normativul de
timp pentru odihn prin repartizarea acestuia sub form de
micropauze pe parcursul schimbului. n aa fel, se poate
menine la un nivel suficient productivitatea i
disponibilitatea de lucru a executantului.
Sfaturi practice n perfecionarea organizrii locurilor de
munc:
Pe suprafaa de lucru s se menin numai
materialele i dispozitivele care se utilizeaz n
ziua respectiv.
S existe un loc definit i permanent pentru toate
materialele.
Materialele i instrumentele utilizate mai des se
vor amplasa mai aproape, mai rar - mai departe
de punctul de utilizare.
Cutiile i containerele de alimentare prin
gravitaie s ofere materialele aproape de
punctul de utilizare.
S se asigure condiii pentru perceperea vizual
satisfctoare, folosind iluminatul local.
nlimea locului de munc i a scaunului s
permit alterarea poziiilor n picioare i eznd.
S fie redus la minim numrul i varietatea
echipamentelor i instrumentelor folosite.
36

S se asigure fiecrui muncitor mobilierul

necesar proiectat din punct de vedere ergonomic.

5. Metode de evaluare a organizrii locurilor de

munc
Aprecierea situaiei organizrii ergonomice a locurilor de
munc n ntreprindere se efectueaz n cadrul atestrii locurilor de
munc sau oricnd apare necesitatea evalurii. Atestrile se petrec
anual sau cel puin odat n 3 ani.
Locurile de munc se evalueaz conform metodologiei alese
de conducerea ntreprinderii, nivelul organizatoric i calitatea
normelor. Se estimeaz eficiena utilizrii forei de munc,
corespunderea condiiilor existente cerinelor organizrii
ergonomice. Se completeaz un formular sub form de certificat sau
cartel de atestare a locurilor de munc.
Compartimentele de evaluare n cadrul atestrii:
Dotarea i deservirea locului de munc (dotarea
tehnic i organizatoric, aprovizionare, etc.).
Planificarea locului de munc i condiiile de
munc i mediu (regimul de munc i odihn,
condiii de mediu, etc.).
Specializarea
i
cooperarea
muncii
(perfecionarea activitii de servire, activitatea prin
cumul, forma de organizare a muncii colectiv sau
individual, servirea mai multor utilaje).
Normarea muncii (metode de stabilire a
normelor, periodicitatea examinrii normelor,
intensitatea normelor, coeficientul integral al calitii
normelor de munc).
n caz de neatestare a locului de munc se elaboreaz un set
de msuri, care vor contribui la perfecionarea organizrii locului de
munc n cauz, se numete responsabilul i termenul de executare.
Dup o anumit perioad de timp locul de munc iari este supus
atestrii.
37

Tema 8. Evaluarea condiiilor de munc i de

mediu
1. Capacitatea de munc i bolile profesionale
Capacitatea de munc este disponibilitatea organismului de a
presta la nivel maxim anumite lucrri, care pot fi apreciate prin
efortul depus.
Capacitatea de munc este efectul aciunii simultane a mai
multor factori la un moment dat, ce se concretizeaz n potenialul
funcional al organismului de a presta la un nivel maxim o activitate
util din punct de vedere social.
Factorii, care influeneaz asupra capacitii de munc, sunt:
Factori biologici determin capacitatea de munc din
interior (vrsta, coninutul i organizarea alimentaiei, starea
de sntate, etc.).
Factori psihologici determin capacitatea de munc
sub raportul laturii personalitii umane (aptitudini,
temperament, caracter).
Factori economico-sociali influeneaz capacitatea de
munc din exterior, ei reprezentnd condiiile n care se
valorific posibilitile organismului.
Evoluia capacitii de munc este urmtoarea:
1.Capacitate de munc crescnd (faza de adaptare/acomodare).
2.Capacitate de munc optim (nivel relativ constant al
performanelor).
3.Scderea treptat a capacitii de munc (apariia oboselei).
Capacitatea de munc poate fi evaluat prin urmtoarele
metode:
Analitic sau statistic cu o anumit periodicitate se
stabilesc consumurile de timp pentru fabricarea unei uniti
de produs.
Fiziologic aprecierea schimbrilor fiziologice n
organism pe parcursul schimbului (temperatura, tensiunea).
38

 Energetic evaluarea modificrilor metabolice n

organism.
Subiectiv metod combinat.
Capacitatea de munc nu se menine pe ntreaga durat a
desfurrii activitii la aceeai parametri. Una din cauzele care
duce la reducerea capacitii de munc sunt mbolnvirile
profesionale afeciuni produse ca urmare a exercitrii unei meserii
sau profesii, afeciuni cauzate de factori nocivi, fizici, chimici,
biologici, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau
sisteme ale organismului uman n procesul muncii. Natura bolilor
profesionale i a noxelor care le provoac sunt stabilite prin norme
legale:
1. Intoxicaii
2. Boli infecioase
3. Cancer pulmonar
4. Nevroze de coordonare
5. Boli datorate vibraiilor
6. Hipoacuzie (zgomot)
7. Cataract
8. Boli de iradiaie.

2. Oboseala: cauzele i metode de evaluare

n urma solicitrilor organismului de ctre activitatea uman
apare o stare de oboseal. Starea de oboseal are o baz obiectiv
determinat de consumul de energie n timpul activitii, urmnd ca
aceasta s fie compensat prin alimentaie i odihn. Ea ndeplinete
o funcie de protecie a organismului semnalnd individului
respectiv c au fost atinse limitele de solicitare pe care organismul
nu le poate depi.
Cauzele care determin oboseala sunt:
1. Legate de factorul uman (deficiene de ordin fiziologic,
la nivelul proceselor i calitilor psihice, stri afective
negative).

39

2. Legate de main (caracteristicile funcionale ale

utilajului, starea utilajului, cmpul semnalelor de control
i reglare, gradul de automatizare).
3. Legate de caracteristicile mediului (temperatura,
zgomot, umiditate, mediul social).
4. Legate de sarcina de munc (regimul de munc,
monotonia muncii, suprasolicitarea, responsabilitate
nalt).
Formele oboselii:
1. Oboseala muscular
2. Oboseala senzorial
3. Oboseala vizual
4. Oboseala auditiv
5. Oboseala general
6. Oboseala nervoas
7. Oboseala mintal
8. Oboseala cronic.
Deci, oboseala se reduce la 2 forme: muscular i nervoas.
Depistarea factorilor generatori ai oboselii presupun o studiere
atent a muncii, iar nlturarea cauzelor oboselii impune
cunoaterea riguroas a modului n care diferii factori de natur
fizic, psihic sau nervoas se recupereaz asupra potenialului de
munc al omului.
Metodele de investigare i evaluare a oboselii se mpart n
metode directe i indirecte. Metodele directe se folosesc pentru
determinarea oboselii musculare cu ajutorul unor aparate speciale.
Dintre metodele indirecte amintim msurarea produciei,
deoarece aceasta depinde de un numr important de ali factori ca de
exemplu, interesul pentru ctig, condiiile sociale i elementul
psihologic de munc.
Apariia oboselii poate fi amnat n anumite limite, iar dup
ce a aprut poate fi atenuat prin:
1. Reglementarea duratei zilei de munc, a duratei
sptmnii i a concediilor de odihn
2. Organizarea corect a regimului de munc, a pauzelor de
odihn i prin organizarea muncii.
40

Stresul este situaia n care buna stare a organismului sau

integritatea sa fizic i psihic este ameninat, persoana neavnd la
dispoziie rspunsuri gata fabricate pentru a reduce ameninarea.
O situaie devine stresant n urmtoarele condiii:
1. Solicitri numeroase
2. Subiectul se simte ameninat
3. Subiectul este izolat
4. Subiectul este mpiedicat s-i desfoare activitatea.

3. Evaluarea condiiilor de munc i de mediu

Factorii ce provoac oboseala sunt:
Condiiile de munc
Condiiile de mediu
Condiii de munc sunt:
Durata zilei de munc conform legislaiei nu va depi 8
ore n cazul de 40 ore pe sptmn.
Regimul de munc presupune organizarea activitilor n
mai multe schimburi, pentru ntreprinderile de prelucrare se
practic activiti n 2-3 schimburi n perioad de sezon.
Gradul de intensificare al muncii se reglementeaz de
normele de producie sau de timp n vigoare i vor corespunde
nivelului organizatoric, tipului produciei, etc.
Experiena n munc i cerinele tehnice vor determina
categoria din care face parte executantul, categoria
activitilor va corespunde categoriei tarifare a muncitorului.
Nivelul organizatoric al procesului de munc.
Principalele condiii de mediu sunt: microclimatul, iluminatul,
mediu sonor, vibraiile, caracteristicile acustice, condiii de design
industrial i aspect estetic, etc.
Microclimatul se caracterizeaz prin temperatura, umiditatea
relativ a aerului, viteza aerului. Condiiile optime se vor specifica
pe tipuri de ncperi i pe perioade ale anului

41

Condiii de microclimat
Tipul
ncperii

temperat
ura

Perioada rece
umiditatea
%

viteza
m/s

Cldiri
administra
tive

19-21

35-60

0,15

Cldiri
industriale

18-20

35-60

0,25

Perioada cald
temperat umidita vite
ura
tea %
za
m/s
22-25
35-60
0,3

20-23

35-60

0,3

Pentru a crea condiii confortabile n ce privete

microclimatul, ncperile industriale i administrative se vor
condiiona cu aer.
Iluminatul va avea valori optime 300 fluxi, dup caz se va
combina iluminatul general cu cel local. Va fi un factor determinant
pentru activitile de inspectare, sortare, control vizual la ecranul
luminos.
Zgomotul n producie se caracterizeaz prin intensitatea
zgomotului n decibele i frecvena heri. Frecvena este considerat
joas pn la 350 Hz, medie 350-800 Hz, nalt peste 800 Hz.

42

Tema 9. Structura procesului de munc i

metodele de studiere a consumului timpului de munc
1. Elementele procesului de munc
Procesul de munc este acea latur a procesului de producie
care reprezint activitatea executantului n cadrul produciei
materiale sau n ndeplinirea unei funcii n sfera neproductiv.
n cadrul fiecrui proces de producie ntlnim o serie de
operaii (tehnologice, de control i de transport).
Operaia de munc este acea parte a procesului de munc de a
crei efectuare rspunde un executant pe un anumit loc de munc,
prevzut cu anumite utilaje i unelte de munc, acionnd asupra
unor anumite obiecte sau grupe de obiecte ale muncii n cadrul
aceleiai tehnologii.
Operaiile formeaz, de obicei, obiectul determinrii duratei
de munc. Astfel c n vederea determinrii duratei de munc a unui
proces de munc, este necesar s se msoare durata fiecrei operaii
iar, uneori, chiar durata elementelor sale componente: faze, treceri,
mnuiri i micri.
Faza este acea parte a operaiei de munc care se
caracterizeaz prin utilizarea aceleiai unelte de munc i aplicarea
aceluiai regim tehnologic, obiectul muncii suferind o singur
transformare tehnologic.
Mnuirea este partea procesului de munc reprezentnd un
anumit grup de micri ale unui executant determinate de un scop
bine definit.
Micarea este cel mai simplu element al activitii
executantului, care const dintr-o deplasare, luare de contact sau
desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, de
unealta de lucru sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz.
Complexul de micri const n gruparea de micri succesive,
fcut n scopul sistematizrii i raionalizrii activitii
executantului n cadrul procesului de munc.

43

Studierea timpului de munc n procesul de producie necesit

cercetarea concomitent a situaiei n timp: a executantului,
mijlocului de munc i a obiectului muncii.

2. Structura timpului de munc a executantului

Structura timpului de munc a executantului servete la
analiza ponderii categoriilor de timp productive i neproductive,
reglementate i nereglementate, depistarea rezervelor de cretere a
productivitii muncii prin aplicarea msurilor organizatorice i
reproiectarea balanei timpului de munc.
Timpul de munc este timpul de care dispune un executant pe
durata reglementat a zilei de munc. Se compune din timp
productiv i neproductiv.
Timpul productiv se efectueaz lucrrile necesare realizrii
sarcinii de munc.
Timpul neproductiv ntreruperi sau se efectueaz aciuni
care nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.
La rndul su, timpul productiv conine:
Timpul de pregtire i ncheiere executantul nainte de
nceperea unei lucrri creeaz la locul de munc condiiile necesare
efecturii acesteia i dup terminarea ei aduce locul de munc n
starea iniial. Apare la nceputul i sfritul schimbului.
Timpul operativ executantul efectueaz sau supravegheaz
lucrrile necesare modificrii cantitative i calitative a obiectului
muncii, efectund i aciuni ajuttoare pentru ca modificarea s aib
loc.
Pentru analiza i normarea muncii acest timp se grupeaz n
timp de baz i timp ajuttor. n funcie de modul n care particip
executantul la munc, timpul de baz i cel ajuttor pot fi: timp de
munc manual, manual mecanic i timp de supraveghere a
funcionrii utilajului.
Timpul de servire executantul asigur pe ntreaga perioad a
schimbului de munc att meninerea n stare de funcionare a
utilajelor, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia
locului de munc. n funcie de scopul muncii efectuate el se
44

mparte n: timp de servire tehnic (meninerea n stare normal a

utilajului) i timp de servire organizatoric (organizarea i ngrijirea
locului de munc).
Timpul neproductiv include:
Timpul de ntreruperi reglementate procesul de munc este
ntrerupt pentru odihn i necesiti fiziologice i pentru a avea loc
ntreruperi condiionate de tehnologie i organizare a produciei.
Timpul de ntreruperi nereglementate procesul de munc
este ntrerupt din cauze nereglementate, care pot fi dependente
(nclcarea disciplinei profesionale etc.) sau independente de
executant (deconectarea energiei electrice, aprovizionare
necorespunztoare etc.).

3. Metode de studiere i msurare a timpului de munc

Msurarea i studierea consumului de timp de munc
constituie un instrument pentru cunoaterea real, exact a
metodelor de munc folosite i pentru depistarea lipsurilor i
deficienelor n folosirea acestora.
Aceast msurare servete la:
Scoaterea n eviden a pierderilor de timp i a
cauzelor acestora
Compararea diverselor metode de munc n
vederea stabilirii celei mai eficiente
Stabilirea normelor i normativelor de munc
Verificarea calitii normelor i normativelor de
munc.
Msurarea timpului de munc cuprinde urmtoarele etape:
Pregtirea msurrii
Msurarea propriu-zis
Prelucrarea i analiza datelor
Exist urmtoarele metode de msurare a timpului de munc:
Metode cu nregistrare direct a timpului
o Fotografierea individual i colectiv
o Fotocronometrarea individual i colectiv
45

o Cronometrarea continu, repetat, selectiv

i selectiv-grupat
o Autofotografierea
Metode cu nregistrare indirect a timpului
o Observarea instantanee
o Filmarea
o Oscilografierea.

4. Fotografierea individual i colectiv i

autofotografierea
Scopul fotografierii timpului de munc:
Analiza structurii timpului de munc i proiectarea unei
structuri raionale
Proiectarea i implementarea msurilor organizatorice cu
precizarea termenului de timp i responsabililor
Furnizarea datelor pentru recalcularea normelor de munc.
Fotografierea individual a timpului de munc.
Fotografierea individual are ca obiect observarea unui singur
muncitor care servete unul sau mai multe locuri de munc sau
maini pe durata unui schimb. Se desfoar n 3 etape:
Pregtirea fotografierii se aleg locurile de
munc ce urmeaz a fi observate.
Fotografierea propriu-zis nregistrarea n
foaia de fotografiere individual a tuturor
consumurilor de timp n ordinea de
succesiune a aciunilor executanilor. Pentru
obinerea unor rezultate mai exacte
observarea se va efectua n timp de 2-3 zile.

46

Fia de observare
Tipul de activitate

Timpul
curent

Durata,
min

Simbolul

Observaii

Prelucrarea i analiza datelor punerea n

eviden a diferenelor dintre nivelul
nregistrat al categoriilor de timp din
structura timpului de munc i nivelul
admisibil stabilit prin studii analitice sau
prin diferite normative. Pe baza analizei se
elaboreaz metodele mbuntite de
munc.
Analiza fotografierii timpului de munc
Categoria de timp

Durata efectiv , min

1
zi

2
zi

3
zi

Media
aritmetic

Durata
admisibil,
min

Abaterea
absolut,
min

De asemenea, se elaboreaz balana proiectat a timpului

de munc.
Balana timpului de munc
Categoria de
timp

Durata
efectiv ,min

Durata proiectat,
min

Abaterea
absolut, min

Fotografierea colectiv a timpului de munc const n

efectuarea de observri simultane asupra a trei sau mai muli
muncitori care servesc unul sau mai multe locuri de munc,
47

indiferent dac sunt sau nu legate ntre ele prin procesul de

producie. Atunci cnd se observ munca a cel mult 3 muncitori,
observrile se nregistreaz n mod continuu ns pe o fi de
observaie tripl. n cazul observrii unui numr mai mare de 3
muncitori nregistrarea se face numai la anumite intervale de timp
stabilite n prealabil, notnd toate categoriile consumului de timp
care au avut loc n intervale respective la fiecare loc de munc.
Numrul total de observri multiplicat cu durata interviului de
observare este egal cu durata total a schimbului de munc.
Fia de fotografiere colectiv
Intervalul
nregistrrii

I muncitor

Categoria de timp
II muncitor
III muncitor

IV
muncitor

n etapa de analiz i prelucrare a datelor se calculeaz

urmtorii indicatori:
Coeficientul de utilizare productiv a timpului de munc
ponderea categoriilor de timp reglementate, dar care nu
depesc valorile admisibile, n durata total a schimbului.
Coeficientul de utilizare neproductiv a timpului de
munc ponderea categoriilor nereglementate i a depirilor
la categoriile reglementate n durata total a schimbului.
Indicatorul creterii productivitii muncii se stabilete
prin relaia:
Kpm = (Pd-Pe)/(100-(Pd-Pe))*100%, unde
Pd ponderea depirilor la categoriile de timp;
Pe ponderea economiilor la categoriile de timp.
Acest indicator ne arat cu cte procente va crete
productivitatea muncii, dac se vor nltura pierderile de timp pe
parcursul schimbului.
Autofotografierea timpului de munc efectuarea
observaiilor de nsui executantul procesului de munc. Se
urmresc numai ntreruperile de munc n vederea analizei cauzelor
48

care le genereaz. n fia de observare muncitorul noteaz

denumirile ntreruperilor de munc, durata, cauzele, face propuneri
pentru nlturarea pierderilor.
Fia de observare pentru autofotografiere
Denumirea
pierderilor de
timp

nceputul

Sfritul

Durata, min

Cauza

5. Cronometrarea i fotocronometrarea
Cronometrarea timpului de munc are ca obiect msurarea i
analiza critic a consumurilor de timp pentru fiecare unitate de
produs. Se studiaz timpul operativ (timp de baz i timp ajuttor).
Aceast metod d posibilitate s se constate dac sunt lipsuri n
organizarea locului de munc, dac muncitorul execut micri
inutile, care ar putea fi evitate, i dac elementele operaiei
corespund condiiilor tehnologice prescrise. Cronometrarea se
aplic n cazul activitii manuale cu caracter repetitiv. n final se va
obine durata operaiei sau activitii pentru a stabili norma de
producie i norma de timp.
n funcie de timpul curent cronometrarea se clasific:
Cronometrarea continu se folosete la msurarea
operaiilor ale cror elemente au o durat mai mare de 3
secunde i const n nregistrarea elementelor de timp n
succesiunea lor tehnologic fr ntrerupere.
Cronometrarea repetat nregistrarea duratelor
elementelor de munc ale unei operaii luate separat ntr-o
anumit ordine de alternan. Durata elementelor de munc
este mai mic de 3 secunde.
Cronometrarea selectiv nregistrarea separat a
duratelor unor elemente de munc ce se urmresc n mod
special.
49

 Cronometrarea selectiv-grupat nregistrarea duratelor

elementelor de munc ale unei operaii grupate variabil de la
un ciclu la altul.
Etapele efecturii cronometrrii:
Pregtirea cronometrrii (pregtirea observatorului,
alegerea
executantului,
stabilirea
momentului
cronometrrii).
Determinarea numrului de observri. Cu ct numrul de
observri este mai mare cu att mai precis i fundamentat se
stabilete valoarea medie a irului cronometric. n practic
se efectueaz 25-30 cronometrri.
Descompunerea operaiei n elemente de munc. Dup
stabilirea numrului de observri se completeaz n fia de
cronometrare elementele de munc supuse observrii n
ordinea lor tehnologic stabilit prin descompunerea
procesului de munc.
Cronometrare. Principalul moment n prelucrarea rezultatelor
const n determinarea duratei fiecrui element supus observrii.
Duratele fiecrui element ntr-un numr oarecare de observri
formeaz aa numitul ir cronometric.

Fia cronometrrii
Elementele
operaiei

Durata, sec
I

II

III

50

IV

VI

 Analiza rezultatelor. Calitatea rezultatelor obinute prin

observrile cronometrice depinde de mrimea dispersiei
valorilor irului cronometric i de numrul de observri
efectuate.
Mrimea dispersiei se caracterizeaz prin coeficientul de
stabilitate a irului cronometric, care se determin ca raport ntre
valoarea maxim (a max) i cea minim (a min) a duratei
elementului msurat pentru care s-a format irul cronometric.
Coeficientul de stabilitate obinut se compar cu coeficientul
de stabilitate admisibil, fa de care trebuie s fie mai mic sau egal.
Coeficientul de stabilitate admisibil variaz n funcie de tipul
de producie i caracterul muncii.
Coeficienii admisibili
Caracterul muncii
Manual-mecanic
Manual

Tipul de producie
Serie mijlocie

De mas sau
serie mare
1,2
1,3

1,3
1,4

Serie mic sau

unicate
1,4
1,5

Dac coeficientul de stabilitate este mai mare dect cel

admisibil, va trebui s se exclud din ir maximum 2/3 din numrul
iniial de valori. Dac dup eliminarea a 2/3 din cifre coeficientul
este mai mic irul cronometric este considerat corespunztor. n caz
contrar, irul devine nul.
Mai apoi se determin durata medie pentru fiecare element al
operaiei ca medie aritmetic a tuturor msurrilor irului de
observri considerat corespunztor.
Dup prelucrarea irurilor cronometrice se trece la analiza i
proiectarea executrii mai raionale a operaiei studiate. Astfel, n
cazul operaiilor manuale sau manualmecanice analiza rezultatelor
observrii const n nlturarea unor elemente care nu sunt necesare
sau n nlocuirea unor mnuiri cu altele mai raionale.
Fotocronometrarea timpului de munc metod de msurare
i analiz n mod critic a duratei elementelor unui proces de munc
51

sau a timpului de folosire a utilajului sau de transformare a

obiectului muncii prin combinarea fotografierii cu cronometrarea
continu n anumite perioade de timp. Aceast metod se aplic la
procesele de munc ce au elemente cu durate mari.
Fotocronometrarea se face asupra muncii unui executant
individual.
Prelucrarea rezultatelor fotocronometrrii se efectueaz
separat pentru cronometrare i fotografiere.

6. Metoda observrilor instantanee

Observarea instantanee a timpului de munc nregistrarea la
intervale neregulate a activitii de moment a unuia sau a mai
multor executani n scopul analizei gradului de ocupare.
Etapele de efectuare:
Pregtirea observrilor instantanee stabilirea
elementului de studiat, determinarea numrului total
de observri, frecvenei observrilor, stabilirea
momentelor de observare, completarea fielor zilnice
i a fielor pentru centralizarea datelor.
Efectuarea observrilor - se observ procesul, se
stabilete n ce categorie de timp se ncadreaz
elementul observat, se nregistreaz categoria
respectiv de timp n fia de nregistrare prin
simbolul stabilit.
Prelucrarea datelor - prelucrare zilnic,
prelucrarea datelor medii se face dup 4-5 zile de la
nceputul observrilor, prelucrarea final i concluzii.
Pe lng observarea instantanee la intervale ntmpltoare mai
exist i alte variante: metoda observrilor instantanee la intervale
regulate,
metoda
microobservrilor
instantanee,
metoda
autoobservrilor instantanee.

52

Tema 10. Normele i normativele de munc

1. Normele de munc: definire, forme de exprimare,
clasificare
Norma de munc reprezint sarcina de munc ce se stabilete
unui angajat care are calificarea corespunztoare i lucreaz n
ritm normal i cu intensitate normal pentru efectuarea unor
operaii sau lucrri n condiii tehnico-organizatorice precizate.
Norma de munc cuprinde aciunile utile ale executantului,
precum i acele ntreruperi reglementate, fr de care nu este
posibil realizarea sarcinii de munc prescris. Munca neproductiv
i ntreruperile nereglementate nu se includ n structura normei.
Normele de munc se stabilesc pentru toate categoriile de
personal i ele servesc ca factor de organizare a produciei i a
muncii, ca instrument de planificare i ca element important pentru
construirea unui sistem ct mai corect de salarizare.
Normele de munc sunt i un important element pentru
sistemele de salarizare. Astfel, norma de munc cointereseaz pe
muncitori la realizri cantitative ct mai ridicate.
Funciile normelor de munc:
Stabilesc nivelul productivitii muncii
Servesc drept msur a cheltuielilor de munc (manopera)
Servesc pentru remunerarea muncii.
Unei norme i se cere s ndeplineasc urmtoarele condiii:
S respecte condiiile organizrii ergonomice a muncii
(principiile economiei micrii, organizarea raional a
locurilor de munc)
S in cont de condiiile nou introduse, modificri n
tehnologie i metode avansate de munc
S fie progresiv, adic s fie proiectat la un nivel
superior celui realizat n perioadele precedente, dar apropiat
de nivelul realizat de fruntai

53

 S fie accesibil, adic s ofere perspectiva de a fi

realizat de orice muncitor, care a nsuit calificarea
corespunztoare
S aib un grad de ncordare care s permit ndeplinirea
ei cu uoare depiri. Depirea masiv a normei este un semn
c noile condiii nu corespund celor n care a fost elaborat
norma.
Forma de exprimare a normelor de munc depinde de
specificul activitii respective, de posibilitatea de msurare a
consumului de timp de munc i forma de salarizare utilizat.
Norma de munc poate fi exprimat n felul urmtor:
Norma de timp timpul stabilit unui executant (care are o
calificare corespunztoare i lucreaz cu ritm normal) pentru
efectuarea unei uniti de activitate (produs) n condiii
tehnice i organizatorice precizate la locul de munc; se
exprim n uniti de timp-om pe unitatea natural de produs.
Se folosete atunci cnd sarcina muncitorului se schimb
relativ des, durata lucrrilor executate este mare, activitatea
este caracterizat de o diversitate mare de lucrri.
Norma de producie cantitatea de produse sau de lucrri
stabilite a se efectua ntr-o unitate de timp (lun, schimb, or)
de ctre un executant, care are calificarea corespunztoare i
lucreaz n ritm normal i cu intensitate normal n condiii
tehnico-organizatorice precizate la locul de munc; se
exprim n uniti de producie naturale pe unitatea de timp.
Este indicat n cazurile cnd executantul realizeaz lucrri
omogene, care se menin o perioad de timp ndelungat. Att
norma de producie, ct i norma de timp sunt mrimi inverse
una fa de alta, ceea ce nseamn c norma de producie se
mrete n msura n care norma de timp se micoreaz i
invers.
Sfera de atribuii reprezint ansamblul atribuiilor i
sarcinilor de munc stabilite unui executant (care are
calificare corespunztoare i lucreaz n ritm normal i
intensitate normal) pentru a le ndeplini n cadrul proceselor
54

de producie la care particip sau al activitii pe care o

desfoar n condiiile tehnico-organizatorice precizate la
locul de munc. Se aplic atunci cnd lucrrile sunt variate i
cu durate de execuie relativ mici sau atunci cnd ordinea n
care apar lucrrile i ponderea fiecreia dintre ele se
contureaz
abia n timpul desfurrii lor (lucrri de
reparaie), fiind neeficient din punct de vedere economic
stabilirea i expunerea normei de munc sub form de norm
de timp sau de producie, aceasta se exprim sub forma unei
sfere de atribuii cu precizarea normei (zonei de servire). Ea
se stabilete fie pe baza determinrii directe a cantitii de
munc necesare (pentru lucrrile cu volum cunoscut), fie pe
baza volumului total de munc al acestor lucrri ntr-o
perioad mai lung de timp (acolo unde volumul de munc nu
poate fi determinat direct).
Norma de servire locul de munc, delimitat prin
suprafaa sau nzestrarea sa n care executantul i exercit
atribuiile sau sarcinile de munc.
Norma de personal numrul de lucrtori, meseria
(funcia) lor i nivelul de calificare necesar pentru realizarea
de ctre un executant colectiv a unui ansamblu de sarcini
normate de munc n condiii tehnice i organizatorice
precizate.
Clasificarea normelor de munc:
Dup sfera de aplicabilitate:
Locale specifice unei singure organizaii
Unificate pentru aceleai elemente ale proceselor de
producie i pentru condiii de munc identice din mai multe
uniti
Dup complexitatea lor:
Norme pe elemente se refer la efectuarea unei singure
operaii sau lucrri
Norme grupate rezult din nsumarea normelor pe
elemente pentru efectuarea unui grup de operaii sau lucrri.
Se exprim numai sub forma normelor de timp (manopera).
55

Dup stadiul de aplicare:

Definitive cantitatea de munc real necesar pentru
efectuarea unei lucrri (operaii) de ctre un executant cu
calificare corespunztoare. Aceste norme au parcurs toate
etapele experimentale i au fost investite cu putere de aplicare.
De nsuire reflect timpul de munc necesar pentru
efectuarea unei operaii sau lucrri la un moment dat al
nsuirii lor de ctre executant. Aceasta este de 6 luni, putnd
fi prelungit n cazuri excepionale pn la 12 luni.
Provizorii - apar n mod accidental i pot fi aprobate pe
termen de cel mult 3 luni pn la aprobarea unor norme
definitive.
Dup numrul de destinatari:
Individual stabilete sarcina de munc pentru o singur
persoan i poate fi exprimat sub toate formele de norme, cu
excepia normei de personal
Colectiv - precizeaz sarcina de munc a unei formaii
de lucru. Se exprim sub toate formele.

2.Normativele de munc: definire, forme de

exprimare, clasificare
Normativul de munc este o indicaie sau o prescripie
obligatorie stabilit de un organ autorizat n scopul simplificrii
procesului de elaborare a normelor de munc, specificnd
elementele componente ale normei la care se refer.
Normativele de timp reduc volumul mare de munc pe care l
necesit observrile directe, stabilind durate pe micri sau elemente
componente a categoriilor de timp.
Normativele de munc se grupeaz n:
Normativele de timp de munc reprezint mrimi n
funcie de factorii de influen i exprim cantitatea de munc
necesar pentru efectuarea elementelor procesului de munc
sau care st la baza calculului acestei cantiti de munc

56

 Normativele de servire elementul calculat folosit la

stabilirea normei de servire, n funcie de factorii de influen,
cu specificarea elementului la care se refer
Normativul numrului de personal elementul calculat
folosit la stabilirea, n funcie de factorii de influen, a
normelor de personal
Normative de regim tehnologic sunt mrimile stabilite
pentru precizarea folosirii raionale a utilajelor, a materiei
prime i materialelor utilizate n desfurarea procesului de
producie.
Dup sfera de aplicare: normativele de munc pot fi: locale,
departamentale i republicane.
Normativele de munc pot fi prezentate sub form de tabele
sau nomograme. Nomograma este culegerea de normative n care
ele sunt prezentate n form de tabele i conin normative de timp,
servire i personal, care cuprind tipul activitii, caracteristicile
utilajelor folosite, valorile principale ale factorilor de influen,
unitatea de msur, coeficientul de corecie (in seama de factorii
care influeneaz accidental asupra duratei de execuie a lucrrii).
Pentru elementele componente a normativelor se stabilesc
factorii de influen calitativi sau cantitativi, ce se refer la obiectul
muncii, mijloacele de munc, modul de organizare i condiii de
mediu. Acestea pot avea valoare fix sau pot fi exprimate prin
intervale.

3. Metode de determinare a normelor de munc

Stabilirea normelor de munc se poate realiza prin
urmtoarele metode:
Metoda analitic se bazeaz pe observarea direct a
procesului de munc n timpul elaborrii normei de timp.
Const n descompunerea procesului de munc n elemente
componente, analiza acestuia n vederea perfecionrii
metodei de munc, efectuarea msurrilor directe asupra
activitii executanilor i regimurilor de lucru.
57

 Metoda normativ stabilirea normei prin folosirea de

normative de timp de munc, iar norma rezult din
nsumarea tuturor categoriilor de timp stabilite pe baz de
normative. Avantajele metodei: operativitate la calcul,
asigurarea unei precizii satisfctoare, posibilitatea
elaborrii normelor pentru produse i operaiuni tehnologice
noi.
Metoda comparrii cu norme de munc tip analiza
comparativ a duratei operaiei sau lucrrii respective cu cea
a unei operaii sau lucrri asemntoare pentru care sunt
elaborate norme de munc tip. Prin norma de munc tip se
nelege norma stabilit pentru elementul reprezentativ al
unui grup de obiecte din munca similar, care se realizeaz
n cadrul unei tehnologii tip i care difer ntre ele ca
dimensiune i prin diferii parametri tehnico-constructivi.

4. Evaluarea calitii normelor

Calitatea normelor de munc poate fi evaluat i argumentat
prin urmtorii indicatori:
Ponderea locurilor de munc supuse normrii n numrul
total de locuri de munc sau ponderea muncitorilor direct
productivi crora li s-au stabilit una sau mai multe norme de
munc n numrul total de muncitori.
Ponderea normelor fundamentate analitic n numrul total
de norme elaborate.
Gradul de ndeplinire al normelor de munc.
Intensitatea normelor de munc se calculeaz ca valoarea
invers a gradului de ndeplinire a normelor de munc.
Indicatorul integral al calitii normelor de munc se
calculeaz ca produsul dintre ponderea muncitorilor ce
lucreaz n baz de norme i intensitatea normelor de munc.

58

Tema 11. Calculul normelor de munc

1. Normarea proceselor manuale
Calculul normei de producie.
Norma de producie poate fi stabilit prin metoda analitic.
Nprod =(Top*q)/top, unde
Top durata timpului operativ pe parcursul schimbului obinut
din rezultatele fotografierii timpului de munc;
top durata unei operaii sau lucrri obinut din rezultatele
cronometrrii;
q cantitatea de producie n expresie natural obinut ntr-o
operaie sau lucrare.
Dac conform procesului tehnologic sunt prevzute pierderi
admisibile, deeuri recuperabile sau nerecuperabile formula de
calcul este:
Nprod =(Top*q*k1*k2)/top, unde k1=(100-a)/100; k2=(100b)/100
k1 coeficientul pierderilor;
k2 coeficientul deeurilor;
a procentul pierderilor admisibile;
b procentul deeurilor admisibile.
Alt formul posibil de calcul este:
N prod = ((Tsch-Tpi-Ts-Ton)*q*k1*k2)/top, unde
Tsch durata total a schimbului de lucru;
Tpi- timpul de pregtire i ncheiere;
Ts timpul de servire a locului de munc;
Ton timpul pentru odihn i necesiti.
Calculul normei de timp.
Pentru procese manuale i manual-mecanizate deosebim 2
cazuri:
59

 Cnd toate elementele componente se exprim n uniti

de timp
Nt=Tpi/n + (tb+ta) + (tst+tso) + (ton+tto), unde
Nt norma de timp;
Tpi timpul de pregtire i ncheiere;
n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un
schimb (n=Top/top);
tb timpul de baz;
ta - timpul ajuttor;
tst timpul de servire tehnic;
tso timpul de servire organizatoric;
ton timpul pentru odihn i necesiti;
tto timpul pentru ntreruperi legate de tehnologie i
organizare;
Cnd unele elemente se exprim n % din timpul operativ
(timpul pentru servirea locului de munc, ntreruperi
reglementate, etc.):
Nt= Tpi/n + top (1+Ks+Kir), unde
Ks ponderea timpului de servire n timpul operativ;
Kir ponderea timpul de ntreruperi reglementate n timpul
operativ.
Calculul normei de personal.
Normele de personal pentru procesele manuale i manualmecanizate se vor stabili n funcie de manopera lucrrilor
planificate, fondul de timp al unui lucrtor conform balanei
timpului de munc i nivelului mediu de ndeplinire a normelor.

60

2. Normarea proceselor mecanizate i automatizate

Calculul normelor de producie pentru procese cu aciune
continu
Norma de producie va depinde de productivitatea utilajului
(caracteristica intensiv) i durata de funcionare a utilajului
(caracteristica extensiv).
Productivitatea utilajului poate fi:
De paaport (primii 3 ani)
Tehnico-economic i organizatoric
(dup nivelul
organizatoric existent).
Funcionarea utilajului ca durat va depinde de programul de
munc i ntreruperile reglementate.
Npr= P * (Tsch-Tir) * C * k1 *k2;
k1=(100-a)/100; k2=(100-b)/100
P productivitatea utilajului;
Tsch durata schimbului;
Tir timpul ntreruperilor reglementate;
C - coeficientul de utilizare a capacitilor de producie;
k1 coeficientul pierderilor;
k2 coeficientul deeurilor;
a procentul pierderilor admisibile;
b procentul deeurilor admisibile
Calculul normelor de producie pentru procese cu aciune
periodic
Cantitatea de producie normat pe schimb va depinde de tipul
utilajului, capacitatea acestuia i durata ciclului. Ciclul de producie
poate fi:
Cinematic include durata de funcionare util a utilajului
n cadrul unui ciclu de producie
Tehnologic ciclul cinematic + ntreruperile motivate de
tehnologie
Total ciclul tehnologic + ntreruperi motivate de
organizare.
Npr = ((Tsch-Tir)*q*C*k1*k2)/t ciclu tot, unde
61

q cantitatea de producie;
t ciclu tot durata ciclului total.
Calculul normei de timp
n cazul proceselor mecanizate sau automatizate timpul de
munc a executantului n raport cu timpul de funcionare a utilajului
servit reprezint:
Timpul de intervenie activ;
Timpul de intervenie pasiv;
Timpul de intervenie nesuprapus. Prin timpul de
intervenie nesuprapus nelegem cheltuieli de timp ale
executantului necesare n condiii de nefuncionare a utilajului
(ntreruperi reglementate, ntreruperi de servire tehnic i
organizatoric).
Norma de timp se stabilete prin relaia:
Dac toate categoriile de timp se exprim n uniti de
timp
Nt =Tpi/n + tfu + tir + ts; unde
Nt norma de timp;
Tpi timpul de pregtire i ncheiere;
n numrul de operaii sau produse pentru fabricare ntr-un
schimb (n=Top/top);
tfu timpul de funcionare util a utilajului care revine la o
unitate de producie/operaie;
tir timpul ntreruperilor reglementate pentru executant
nesuprapuse cu timpul de funcionare a utilajului;
ts timpul servirii locului de munc nesuprapus cu timpul de
funcionare util a utilajului.
Cnd unele elemente se exprim n % din timpul de
funcionare util (timpul pentru servirea locului de munc,
ntreruperi reglementate, etc.):
Nt = Tpi/n + tfu*(1+Kir+Ks), unde
62

Ks ponderea timpului de servire n timpul de funcionare

util;
Kir ponderea timpului ntreruperilor reglementate n timpul
de funcionare util.
Norma de personal
Pentru procesele mecanizate norma de personal se va stabili
innd cont de normativele de servire de ctre un muncitor a
unitilor de utilaje i numrului total de obiecte servite.
Norma de servire
Norma de servire poate fi calculat folosind normativele de
servire sau prin observri directe, analiznd utilizarea timpului de
munc. Dac coeficientul de utilizare productiv a timpului de
munc are valori mai mici de 0,6 se poate studia posibilitatea
servirii mai multor utilaje.

3. Normarea proceselor cu ritm reglementat

Sunt considerate procese cu ritm reglementat procesele
organizate n flux (manual-mecanizate i mecanizate) pentru care
fluxul materiilor prime i a produselor se mic cu ajutorul benzii
ce are vitez reglementat. n cazul organizrii produciei n flux
timpul de execuie a lucrrilor depinde de ritmul benzii, care este
reglementat.
Principalele caracteristici ale normrii muncii sunt:
Sincronizarea operaiilor depinde de stabilirea corect a
normelor de timp pentru diferite operaii de pe banda de lucru.
Normarea muncii const n stabilirea consumului de timp
pentru executarea produsului la toate fazele procesului
tehnologic i n repartizarea lor pe locuri de munc n aa fel
nct gradul de ocupare a fiecrui muncitor s fie pe ct posibil
acelai.
Normele de munc sunt stabilite pe baz de normative,
ns trebuie s in seama de experiena dobndit, folosind
msurri directe a timpului de munc
63

 La stabilirea normelor se va studia posibilitatea pe care o

are muncitorul de a folosi timpul n care se realizeaz
procesul de prelucrare pentru servirea locului de munc i
utilajelor.
Obinerea unei sincronizri simple sau complexe este
principala cerin n normarea fluxurilor cu ritm reglementat.
Sincronizarea simpl presupune obinerea egalitii tactului pe
fiecare loc de munc cu cel al fluxului i este posibil cnd aceste
durate sunt divizibile prin tactul fluxului (tactul este fondul de timp
productiv pe parcursul schimbului/cantitatea de producie conform
normei).
Sincronizarea complet prevede o analiz mai profund a
procesului de producie, identificarea posibilitii de repartizare a
funciilor i atribuiilor de pe diferite locuri de munc n aa fel ca
s se respecte cerina egalitii tacturilor pe locuri de munc cu
tactul fluxului. La locurile de munc cu durate mai mari se va
analiza structura operaiei, elementele componente i dac este
posibil o parte din acestea se vor redistribui locurilor de munc
alturate.
Dup obinerea unui flux sincronizat putem stabili norma de
producie (procese manual-mecanizate), care va fi:
Npr = ((Tsch-Tir)*q*k1*k2)/tmax, unde
tmax - tactul maxim al fluxului.
n cazul proceselor mecanizate cu aciune continu norma de
producie se va stabili prin productivitatea utilajului de baz n flux,
inndu-se cont de diferenele de productivitate a utilajelor ncadrate
n flux.
Npr =Pd* (Tsch-Tir) * C * k1 * k2 *d, unde
d coeficientul ce ine cont de diferenele de productivitate;
Pd productivitatea utilajului de baz.

4. Normarea activitilor auxiliare i de servire

Normarea proceselor de manipulare
Particularitile normrii:
64

 Caracterul nerepetitiv al activitii reduce posibilitatea

aplicrii normelor de munc pentru fiecare loc de munc
Extinderea normelor de munc n activitatea din sfera de
deservire trebuie s fie precedat de o analiz a activitii,
structurii i logisticii ntreprinderii
Mecanizarea proceselor manuale din sfera de servire va fi
nsoit de argumentarea prin calculul analitic
n elaborarea normelor de munc se va folosi metoda
analitic i cea normativ.
Procese manual-mecanizate
n cazul proceselor de manipulare se stabilete norma de timp
(dac conform logisticii ntreprinderii traseele de parcurgere sunt
constante) sau norma de producie.
Norma de personal se va stabili n felul urmtor:
Cunoscnd greutatea care trebuie s fie transportat i
cantitatea ce poate fi transportat de un muncitor (echip)
Prin manopera total a lucrrilor de manipulare ntr-un
interval de timp raportat la fondul timpului de munc
disponibil din acest interval.
Procese mecanizate
Activitile mecanizate cu aciune continu sau periodic se
reglementeaz prin stabilirea normei de producie n cazul cnd
acestea sunt servite de ctre muncitori.
Normarea proceselor de ntreinere a utilajelor
Norma de personal se calculeaz ca raportul dintre volumul
total al lucrrilor de reparaie la fondul de timp al unui muncitor din
aceeai perioad de timp.
Norma de servire poate fi calculat ca valoarea invers a
normei de personal sau este stabilit prin metoda normativ.
Normarea muncii n cazul servirii mai multor utilaje
Un muncitor poate servi dou sau mai multe utilaje dac
ponderea activitilor productive este sub 50%.
65

Activitatea muncitorului ce servete un utilaj const din:

activiti manuale, intervenie, control vizual toate acestea
constituie timpul ocupat al muncitorului n cadrul unui ciclu i
activitatea de supraveghere pasiv, care convenional poate fi
numit timp liber n cadrul unui ciclu.
Norma de servire se calculeaz prin urmtoarea relaie:
Ns = t ciclu tot/toc sau Ns =tlib/toc +1, unde
t ciclu tot durata ciclului total;
toc durata timpului ocupat;
tlib durata timpului liber.
Aceast formul este valabil pentru amplasarea apropiat a
utilajelor. n cazul amplasrii mai ndeprtate se va cheltui timp,
numit timp de treceri, care se va include n formula de calcul.
Numrul de utilaje servite cu aciune continu poate fi stabilit
n baza analizei observrilor directe.
Norma de producie pentru un muncitor ce servete 2 sau mai
multe utilaje cu aciune periodic se va stabili prin relaia:
Npr =( (Tsch-Tir) * C * q * k1*k2*Ns)/tciclu total, unde
Ns norma de servire.

5. Influena tipului produciei asupra normrii

muncii
Normarea muncii pentru producie de serie mic i unicate
Metoda de normare cea mai potrivit este cea prin comparaie
pe baz de norme-tip stabilite pentru lucrrile sau operaiile cu
frecven i pondere mai mare. Pentru lucrri cu pondere mic se
aplic metoda observrilor directe.
Normarea muncii pentru producie de serie mijlocie
Normarea trebuie s aib la baz normative de timp pe grupe
de mnuiri sau chiar pe mnuiri.
Normarea muncii pentru producia de serie mare i de mas
Elaborarea normelor se face prin calcul analitic pe mnuiri i
unde este necesar pe micri. Se caracterizeaz prin precizie n
elaborarea normelor, deoarece fiecare operaie se repet de multe
ori.
66

67

Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a

muncii
1. Noiune de salariu. Principiile generale ale sistemului
de salarizare
Din punct de vedere etimologic, salariul provine de la
latinescul salarium care indic suma de bani ce trebuia pltit
fiecrui soldat pentru procurarea srii. Deci, are semnificaia de
venit al unei persoane dependente de alta.
Salariu este privit sub dou aspecte: nominal i real.
Salariul nominal reprezint suma de bani pe care angajatul o
primete n schimbul muncii prestate. Depinde de preul forei de
munc, evoluia situaiei economice, politica de salarizare.
Salariul real reprezint cantitatea de bunuri i servicii pe
care angajaii le pot procura cu salariul nominal (salariul
nominal/indicele preurilor de consum).
Sistemul de salarizare are propriile sale principii, care
constituie adevrate repere n aplicarea i interpretarea legislaiei n
domeniu. Teoria i practica managerial n domeniul MRU
evideniaz faptul c elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie
s aib n vedere urmtoarele principii generale:
Formarea salariului este supus mecanismelor pieei i
implicrii agenilor economico-sociali (raportul ntre cererea
i oferta de munc)
Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de
munc)
Principul existenei salariului minim sau al salarizrii n
condiie de protecie social
La munca egal salariu egal (Declaraia Universal a
drepturilor omului)
Principul salarizrii dup cantitatea i calitatea muncii
(acord i regie)
Principiul salarizrii n raport cu pregtirea, calificarea i
competena profesional (motivare)
68

 Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc

(obligaia ntreprinderii de a compensa prin intermediul
salarizrii situaia celor care lucreaz n condiii de munc
nocive)
Caracterul confidenial al salariului (se specific n
contractul individual de munc).
n orice ar cu o economie concurenial rolul statului n
domeniul salarizrii const n:
Stabilirea unei legislaii adecvate etapei de
dezvoltare a societii, care s reglementeze la nivel
macroeconomic problemele salarizrii personalului
Asigurarea cu salarii a angajailor din sfera bugetar
Asigurarea proteciei sociale pentru unele categorii
speciale de personal (omeri, pensionari, studeni
etc.)
Indexarea salariului, innd seama de ritmul inflaiei
Stabilirea salariului minim pe economia naional.
Salariu minim pe economie este fixat de guvern,
poate fi indexat sau mrit odat cu modificarea
indicelui preului sau din alte cauze. Acesta servete
drept baz pentru calculul salariilor celorlalte
categorii i trebuie s ndeplineasc funcia de
protecie social a pturilor social vulnerabile.
n Moldova odat cu trecerea la economia de pia a aprut
necesitatea reformrii sistemului de remunerare a muncii. Legea
Salarizrii a urmrit scopul reformrii sistemului de retribuire a
muncii, aducnd la un numitor comun tehnica de calcul salariilor
angajailor indiferent de locul unde este aplicat munca. Conform
legii n vigoare remunerarea muncii unui angajat depinde de cererea
i oferta forei de munc pe piaa forei de munc, de cantitatea i
calitatea muncii, precum i de rezultatele activitii ntreprinderii.
Obiectivele urmrite au fost:
Lichidarea disproporiilor n nivelul salariilor personalului
cu aceeai calificare ce lucreaz n sfera productiv,
69

neproductiv, bugetar, ntreprinderi monopoliste sau private,

etc.
Argumentarea dependenei dintre nivelul salariului i
surselor de formare a salariului, precum i alegerea metodelor
i tehnicilor de calcul a salariului n funcie de rezultatele
muncii.
Folosind o structur unic, care determin proporiile n
nivelul salariilor angajailor din toat economia naional, s
se pstreze diversitatea tehnicilor de calcul n funcie de
particularitile procesului de munc.

2. Sistemul tarifar: noiune i elemente de baz. Reeaua

Tarifar Unic
Sistemul tarifar de remunerare a muncii reprezint un
ansamblu de normative cu ajutorul crora se nfptuiete
diferenierea nivelului salariului pe diferite grupe i categorii de
salarizare n funcie de nivelul de calificare, condiiile de munc,
intensitatea lucrrilor executate.
Sistemul tarifar de remunerare a muncii cuprinde:
Sistemul tarifar de remunerare a muncii a muncitorilor
Sistemul tarifar de remunerare a muncii a personalului de
conducere, de execuie i de deservire general.
Elementele sistemului tarifar:
1. Indicatoarele tarifare de calificare cuprind descrieri i
caracterizri ale lucrrilor efectuate de muncitori din toate
meseriile proprii diferitor ramuri de producie. Este
instrumentul cu ajutorul cruia se stabilete nivelul de
calificare al muncitorilor pentru ncadrarea ntr-o anumit
categorie de salarizare sau pentru promovarea lui n
categoria superioar.
Este alctuit din 3 pri:
Caracterizarea general a lucrrilor. Sunt descrise
lucrrile care trebuie executate de ctre muncitor
pentru categoria de calificare respectiv. De
70

asemenea, se descriu utilajul, instrumentele i

materia prim;
Cunotine cerinele fa de executant n ceea ce
privete cunoaterea tehnicii i tehnologiei pentru a
efectua lucrri de categoria respectiv;
Exemple de lucrri pentru proba practic sunt
redate i expuse numeroase mostre de lucrri
concrete care trebuie executate de muncitori conform
categoriei de calificare.
Deci, indicatoarele tarifare de calificare au funcia de a stabili
numrul de categorii de calificare pentru fiecare meserie, de a
acorda salarii echilibrate muncitorilor ce execut lucrri de aceeai
complexitate, de a ntocmi programe de cretere a nivelului de
calificare a personalului.
2. Reeaua categoriilor i coeficienilor tarifari fiecrei
categorii i corespunde un interval al coeficientului tarifar,
care arat de cte ori nivelul salariului tarifar a muncitorului
de categoria respectiv este mai mare dect cel al
muncitorului de prima categorie tarifar.
Categoria
tarifar
Coeficienii
tarifari

1,101,26

1,201,59

1,301,81

1,402,07

1,502,36

1,602,69

1,703,07

3. Reeaua salariilor tarifare pe or reprezint mrimea

absolut exprimat n bani ca rezultat al remunerrii unor
diverse grupe i categorii de muncitori ntr-o unitate de timp
pentru munca prestat.
4. Reeaua salariilor de funcie se stabilesc pentru personalul
de conducere i specialitii ntreprinderii n Lista de state.
Reeaua tarifar unic (se utilizeaz n sfera bugetar):
Principiile aplicrii reelei tarifare unice:
Unic pentru toate ramurile economiei i domeniile de
activitate
71

 Gruparea profesiilor specialitilor i funcionarilor n

dependen de caracterul comun al activitii i funciilor pe
care le exercit.

3. Formele i variantele sistemului tarifar

Formele sistemului tarifar:
Acordul retribuirea muncii dup cantitatea de
producie fabricat sau servicii prestate.
Regia retribuirea muncii n funcie de timpul efectiv
lucrat.
Mixt mbin elemente din acord i regie. Salariul
tarifar de baz se calculeaz dup timpul lucrat, salariul
tarifar suplimentar n funcie de ndeplinirea normei de
producie i altor indicatori caracteristici pentru acord.
Forma n acord poate avea urmtoarele variante:
Acord direct retribuirea muncii n funcie de cantitatea
de produse sau servicii obinute ntr-un interval de timp.
Salariul cuvenit muncitorilor se stabilete n baza tarifelor pe
unitate de produs sau lucrare, care reprezint retribuirea
muncii pentru o unitate de produs. Tarifele n acord se
calculeaz n felul urmtor:
T un= (Stor*nore)/Npr sau Tun=Stor*Nt, unde
T un - tariful unitar n acord
Stor salariul tarifar pe or;
nore numrul de ore pe schimb;
Nt norma de timp;
Npr norma de producie pe schimb.
Salariul lunar de baz se calculeaz prin relaia:
S lun= St=Tuni*Qi, unde
St - salariul tarifar
i tipul de produs;
Qi cantitatea de producie de tipul i.
Acord cu prime partea de baz a salariului se
calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar se
stabilete cu ajutorul cotei primei, care poate varia n funcie
72

de criteriile calitative i cantitative alese. Salariul lunar se

stabilete prin urmtoarea formul:
Slun= St + Prime
St salariul tarifar calculat conform acordului direct.
Spre deosebire de acordul direct, ndeplinete funcia de
motivare a personalului.
Acord progresiv partea de baz a salariului se
calculeaz conform acordului direct, partea suplimentar n
funcie de gradul de ndeplinire a normelor de munc prin
aplicarea coeficienilor de majorare, care pot fi difereniai.
Salariul lunar se calculeaz prin urmtoarea relaie:
Slun=St+Sporul, Sporul = (St/pin)*psn*Ci,
pin procentul de ndeplinire al normei de munc;
psn procentul de suprandeplinire a normei de munc;
Ci coeficientul de majorare a salariului.
Salariu n acord progresiv se aplic atunci cnd apare
necesitatea sporirii volumelor de producie pentru anumite produse.
Un rol deosebit l are stabilirea nivelului de realizare a sarcinilor de
munc pentru care remunerarea muncii se efectueaz dup tarife
majorate. Poate fi temporar folosit n sectoare-cheie de producie,
la un numr restrns de lucrri, etc. Aplicarea acestei forme de
salarizare asupra tuturor angajailor de la un anumit sector de
producie ar putea duce la rezultate nefavorabile pentru
ntreprindere, deoarece crete interesul pentru realizarea sarcinilor
de munc din punct de vedere cantitativ fr a ine seama de
calitatea lor.
Acord indirect retribuirea muncii personalului din sfera
de deservire, ce creeaz condiii pentru desfurarea normal
a procesului de producie din activitatea de baz. Esena
acestei forme de salarizare const n faptul c mrimea
salariului muncitorilor auxiliari depinde direct de rezultatele
muncii obinute de muncitorii de baz.
Se calculeaz prin tariful indirect pentru fiecare obiect servit
(flux, utilaj, echip), aplicnd urmtoarele formule:
Tind = (Stor*nore)/(Nprod i *m); Slun= Tind i *Qi, unde
73

Tind tariful indirect;

Stor salariul tarifar pe or;
nore - numrul de ore pe schimb;
Nprod norma de producie pe schimb a muncitorilor direct
productivi;
m numrul de obiecte servite;
i- tipuri de produse;
Qi cantitatea de producie de tipul i.
Neajunsul principal este c nu exist o legtur direct ntre
mrimea salariului i eforturile depuse de angajai auxiliari, ca
consecin avem demotivarea muncitorilor auxiliari.
Acord global retribuirea muncii pentru un volum
stabilit cu termen de executare fixat, care prevede prime
conform cotelor procentuale n cazul ndeplinirii lucrrilor n
termen redus. Este utilizat n cazul n care un colectiv de
salariai preia spre fabricare unele produse sau spre executare
unele lucrri exprimate n uniti fizice. Salariul stabilit prin
contract se pltete integral dup realizarea sau recepionarea
lucrrilor sau produselor contractate. Prevede premierea
muncitorilor pentru reducerea duratei de execuie a lucrrilor.
Se aplic prioritar n construcii, agricultur. Poate fi aplicat n
cazul formei contractuale de remunerare a muncii.
Forma n regie.
Salarizarea dup timpul lucrat este cea mai simpl i cea mai
veche form de salarizare. De regul, salarizarea n regie se aplic
pentru remunerarea personalului de conducere, specialitilor i
funcionarilor. De asemenea, se aplic la locurile de munc unde
calitatea produselor prezint mai mare importan dect cantitatea
acestora.
n afar de cele menionate:
Productivitatea muncii nu poate fi msurat cu exactitate.
Munca nu poate fi normat pentru a se stabili exact timpul
necesar executrii lucrrilor.
Lucrrile efectuate prezint un grad nalt de risc.
74

Evidena produciei pe fiecare angajat este dificil de

controlat sau ar fi prea costisitoare.
Regia poate avea urmtoarele variante:
Regia simpl presupune retribuirea muncii n funcie de
timpul efectiv lucrat i salariul tarifar pe o unitate de timp
corespunztoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Stor, unde
Slun salariul lunar;
Fef fondul efectiv de timp;
Stor salariul tarifar pe or.
Regia cu prime partea de baz a salariului se calculeaz
conform regiei simple, iar partea suplimentar - conform cotei
primei, care poate fi difereniat n funcie de criteriile alese.
Slun= St (regia simpl) + Prime, unde
St salariul tarifar.
Variantele formelor de remunerare a muncii expuse mai sus
pot fi mbinate n dependen de obiectivele i strategia firmei,
reprezentnd tehnici de calcul al salariului pentru diferite categorii
de personal i diferite condiii de desfurare a procesului de
producie.
O nou form de remunerare este remunerarea n baz de
contract. Aceast form de remunerare include att partea constant,
ct i partea variabil dependent de nivelul anumitor indicatori.

4. Structura fondului de salarii

Fondul de remunerare al oricrei ntreprinderi const din 2
pri:
Garantat fondul de salarii introdus n costul de
producie
Negarantat se pltete din profitul rmas la dispoziia
ntreprinderii.
Salariul lunar al angajailor indiferent de categoria tarifar
const din:

75

 Salariu tarifar retribuirea muncii angajailor n

dependen de cantitatea efectiv produs pentru forma n
acord i timpul efectiv lucrat n regie.
Salariu de baz=salariu tarifar+partea variabil (sporuriacord progresiv, prime acord cu prime, regie cu prime,
adaosuri stabilite de legislaia muncii i ntreprindere).
Proporia raional dintre salariu tarifar i partea variabil
poate fi 50/50, 60/40, 70/30.
Salariu suplimentar retribuirea personalului pentru
timpul nelucrat i include plata pentru concedii, orele pentru
ndeplinirea misiunilor de stat, orele de lucru remunerate ale
adolescenilor, mamelor cu copii pn la 3 ani, compensaiile
unice sau periodice, care au drept scop protecia social a
personalului i nu depind de mrimea salariului tarifar.
Salariu total=salariu de baz+salariu suplimentar.

5. Sistemul de adaosuri i premii la salariu

Adaosurile i premiile la salariu sunt dou noiuni diferite.
Adaosul la salariu reprezint suma pltit salariatului pentru
a-l atrage i menine la locul unei munci ce se desfoar n condiii
nefavorabile sau pentru prestarea muncii n situaii speciale. Fiecare
ntreprindere stabilete de comun acord cu sindicate propriul sistem
de adaosuri, precum i mrimea acestora calculat n procente fa
de salariul tarifar sau sume fixe:
Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de
program) n cazul retribuirii muncii n regie munca
suplimentar pentru primele 2 ore se retribuie n
mrime de cel puin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare)
stabilite salariatului pe unitate de timp, iar pentru orele
urmtoare cel puin n mrime dubl.
n zilele de odihn i cele de srbtoare se pltete
dublu;
Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) se
stabilete un adaos n mrime de cel puin 0,5 din
76

salariul tarifar (de funcie) pe unitate de timp stabilit

salariatului;
n caz de nendeplinire a normei de producie din vina
angajatorului retribuirea se face pentru munca efectiv
prestat de salariat, dar nu mai puin dect n mrimea
unui salariu mediu al salariatului calculat pentru
aceeai perioad de timp;
n caz de nendeplinire a normei de producie fr vina
salariatului sau a angajatorului salariatului i se pltesc
cel puin 2/3 din salariu tarifar;
Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru
ndeplinirea obligaiunilor de munc ale salariatului
temporar absent nu poate fi mai mic dect 50% din
salariu tarifar (al funciei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indic n Codul Muncii i
Contractul colectiv de munc al ntreprinderii.
Premiile reprezint suplimente la salariu ce se acord
salariailor pentru realizarea unor performane deosebite.
Ca indicatori utilizai pentru premierea muncitorilor de baz
pot servi:
Pentru stimularea creterii productivitii muncii
(creterea volumului de producie, folosirea eficient a
tehnologiilor noi)
Pentru stimularea mbuntirii calitii produciei
(lipsa reclamaiilor, creterea ponderii produciei de
calitate superioar)
Pentru stimularea nsuirii tehnologiilor noi i a
tehnicii avansate (creterea coeficientului de folosire a
utilajului, reducerea cheltuielilor pentru exploatarea
utilajului)
Pentru stimularea reducerii cheltuielilor materiale
(economia de materie prim, reducerea cheltuielilor de
perioad).
Pentru muncitorii auxiliari:
77

 Asigurarea funcionrii nentrerupte i ritmice a

utilajului
mbuntirea coeficientului de folosire a utilajului
Reducerea cheltuielilor pentru reparaie.
Pentru personalul de conducere:
Folosirea mai intens a potenialului de producie
Creterea productivitii muncii
Sporirea vnzrilor la export.
Este necesar ca premiul:
S reflecte obiectiv importana contribuiei aduse de
ctre salariat
S fie prompt la ct mai scurt timp din momentul
realizrii perfomanei.

78

Tema 13. Planificarea i organizarea remunerrii

muncii
n cadrul ntreprinderii
1. Planificarea fondului de salarii
Fondul de salarii pentru orice subdiviziune structural a
ntreprinderii se divizeaz n fond orar, zilnic, lunar, trimestrial i
anual.
Fondul de salarii orar const din retribuia pentru timpul
lucrat/volumul de producie fabricat, care const din salariul tarifar,
primele n funcie de formele de salarizare (acord sau regie), pli cu
caracter compensaional, adaosuri pentru timpul de lucru
supraprogram i n orele de noapte, conducerea echipelor, instruirea
ucenicilor.
Fondul de salarii zilnic este retribuia pentru timpul ce
urmeaz s fie lucrat, n componena cruia pe lng fondul de
salarii orar se includ plile suplimentare adolescenilor pentru ziua
redus de munc i mamelor cu copii pn la 3 ani.
Fondul de salarii lunar este ntregul fond de salarii calculat
personalului ntreprinderii i const din fondul zilnic, plata
concediilor, timpul folosit pentru ndeplinirea unor funcii de stat i
obteti, plata retribuiilor pentru deplasri, compensaii lunare
pentru vechimea n munc sau alte pli, care se efectueaz lunar
indiferent de salariu tarifar.
Metodele de planificare a fondului de salarii:
Metoda n baza salariului mediu;
Metoda normativ.

79

2. Organizarea remunerrii muncii pe categorii de

personal
Prin organizarea remunerrii muncii n ntreprindere
nelegem:
Alegerea i argumentarea bazei normative ce servete la
calcularea elementelor sistemului tarifar
Alegerea i argumentarea formei i variantei de
remunerare a muncii n cadrul sistemului tarifar pentru
diferite categorii de personal n funcie de tipul procesului de
producie
Motivarea supratarifar a salariailor, care poate avea
expresie valoric i natural.
Organizarea remunerrii muncii muncitorilor
n conformitate cu Legea salarizrii se calculeaz elementul
de baz al sistemului tarifar i anume reeaua salariilor tarifare pe
or pentru muncitorii n acord i regie. Pentru aceasta se ntreprind
urmtorii pai:
Salariul minim lunar din ntreprindere, care este planificat
sau indexat n comparaie cu perioada precedent, se compar
cu salariul minim pe economia naional (actualmente 700
lei).
n funcie de durata sptmnii de lucru se calculeaz
salariul tarifar pe or ce va corespunde primei categorii ca
raportul ntre salariu de baz minim lunar i fondul lunar de
timp. Conform legislaiei pentru sptmna de lucru de 40 de
ore fondul lunar de timp 169 ore, 36 ore 152,3 ore, 30 ore
126,9 ore.
Stabilirea salariilor tarifare pe or servete ca baz pentru
calcularea tarifelor.
Alegerea criteriilor i cotelor procentuale pentru prime,
sporuri i adaosuri se negociaz la adunrile generale a colectivului
de munc i se confirm n Contractul Colectiv sau individual de
munc.
80

Exemplu:
Reeaua salariilor tarifare pe or la ntreprinderea X
Grupa
de
comple
x
I
II

Categoria
tarifar
Coeficienii
tarifari
Regia
Acord
Regia
Acord

1,26

1,59

1,81

2,07

2,
36

700/169=4,14
4,14*1,07=4,43
4,14*1,12=4,64
4,64*1,07=4,96

Not: Diferena ntre acord i regie este 7%, iar diferena

dintre grupele de complexitate 12%.
Organizarea retribuirii muncii specialitilor, funcionarilor,
conductorilor
Managerilor de diferite nivele, specialitilor i funcionarilor
li se stabilete forma de remunerare n regie.
Salariul lunar al specialistuluifuncionarului-managerului se
calculeaz de sus n jos n dependen de salariul managerului
general. Salariul acestor categorii nu va depi salariul efului
departamentului ierarhic superior i va servi drept baz de calcul
pentru nivelul salariului subordonailor.
Salariul de funcie al conductorilor, specialitilor i
funcionarilor se specific n lista de state a ntreprinderii.
Salariul lunar se calculeaz n baza urmtoarelor documente:
Tabelul de pontaj;
Raportul de fabricare al produciei;
Actul pentru lucrri n acord;
Documente contabile etc.

3. Salarizarea echipelor de munc

Salarizarea echipelor de munc n cazul organizrii colective
se va aplica att pentru forma n acord, ct i n regie.
n funcie de obiectivele strategice se pot stabili urmtoarele
criterii pentru stimularea material:
81

 Suprandeplinirea normelor de producie

Calitatea nalt prin reducerea rebutului i corespunderea
condiiilor tehnice
Reducerea costurilor prin economisirea materialelor,
resurselor energetice.
Se pot aplica att cote procentuale pentru calcularea primelor,
ct i coeficienii de majorare a salariilor sub diverse forme
(coeficient de participare, performan etc.).
n cazul formei de salarizare n acord, indiferent de varianta
aplicat, se calculeaz ctigul echipei pentru un interval de timp,
de regul, o lun prin tariful complex al echipei.
Tariful complex se calculeaz sau prin norma de timp sau prin
norma de producie prin relaiile:
T=Stmed or*Nt comp sau
T=(Stmed or*n ore)/Nprod
Nt comp= Nti; Stmed or=Ctmed*Stor (I), unde
St med or salariul tarifar mediu ponderat pe or;
Ctmed coeficientul tarifar mediu ponderat al echipei;
Stor (I) salariul tarifar pe or al primei categorii tarifare;
Ntcomp norma de timp complex;
Nti norma de timp pe o operaie;
n ore numrul de ore;
N prod norma de producie pe echip
Ctigul echipei (salariu pentru distribuirea membrilor
echipei) se va calcula n modul urmtor:
Qe = T*qef, unde
Qe - ctigul echipei;
T tariful complex;
qef cantitatea efectiv de producie fabricat de o echip.

82

4. Reinerea impozitului pe venit din salariu i altor

pli
Salariul net spre deosebire de cel brut nu include impozitele i
reinerile din salariu.
Ponderea cea mai mare dintre impozitele suportate de
persoanele fizice o are impozitul pe venit.
Metoda de calculare a impozitului pe venit este reglementat
de Codul Fiscal al Republicii Moldova i modificrile ulterioare.
Pentru persoanele fizice suma total a impozitului pe venit se
determin (anul 2007):
n mrime de 7% din venitul anual impozabil de pn la
16200 lei
n mrime de 10% din venitul anual impozabil 1620021000 lei
n mrime de 20% din venitul anual impozabil mai mare
de 21000 lei.
Fiecare patron care pltete lucrtorului salariu este obligat s
calculeze, innd cont de scutirile solicitate de angajat, i s rein
din mijloacele real primite de ctre lucrtor un impozit determinat
conform modului stabilit de Inspectoratul Fiscal de Stat.
n corespundere cu Codului Fiscal fiecare persoan fizic are
dreptul la urmtoarele scutiri (anul 2007):
Scutire personal 5400 lei anual
Persoan fizic rezident aflat n relaii de cstorie
pe parcursul ntregului an i care i ntreine soia sau
soul are dreptul la o scutire suplimentar n sum de
5400 lei anual (dac soiei sau soului nu i s-a acordat
o scutire suplimentar)
Scutiri pentru persoane ntreinute n sum de 1440 lei
anual pentru fiecare persoan.
Fiecrui lucrtor, care a prezentat cerere de scutiri, i se acord
anumite categorii de scutiri.
De asemenea, se rein (anul 2007):
Fondul de pensii (asigurarea social) 4% din salariul brut.
Asigurarea medical 2,5 % din salariul brut.
83

Cota sindical se calculeaz ca 1% din salariul brut.

Unele categorii de salariai pot plti:
Serviciul de alternativ 25% din salariul brut.
Pensia alimentar pentru 1 copil - 25% din salariul
brut, 2 copii i mai muli 33%.
n ultimul timp tot mai multe ntreprinderi apeleaz la bnci
pentru a transfera salariile angajailor, care utilizeaz carduri pentru
primirea salariului. n acest caz se asigur o mai mare
confidenialitate a salariului i se uureaz lucrul seciei de
salarizare din ntreprindere.

84

Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii

alternative folosite n rile cu economia de pia
dezvoltat
1. Sistemul de salarizare prin rating
Sistemul de remunerare a muncii prin rating a luat natere n
Japonia ca o variant alternativ a sistemului de angajare pe via,
care urmrete scopul individualizrii salariilor n funcie de
capaciti, aptitudini i efortul fiecrui angajat n parte.
Diversificarea salariilor permite angajailor s-i formeze nivelul
salariului, s realizeze potenialul propriu la un nivel superior, s fie
cointeresai n ridicarea continu a nivelului de pregtire
profesional, ceea ce asigur ntreprinderii realizarea obiectivelor
propuse.
Sistemul prin rating poate fi legiferat prin contractul
individual de munc, de aceea este numit sistem contractual n
literatura de specialitate.
Sistemul se aplic prin estimarea lunar a prii variabile a
salariului i anual a prii de baz (fixe) a salariului.
Salariul stabilit prin rating va fi calculat prin aplicarea unui
sistem de coeficieni.
Partea fix a salariului va depinde de:
Nivelul de studii (0,8-2) - Ks

Coeficientul vechimii (2-4,5) - Kv

Coeficientul performanei pentru muncitori va coincide cu

coeficientul tarifar, iar pentru specialiti i funcionari poate fi

prezentat ca raportul salariilor din perioada precedent la
salariul muncitorilor de categoria VI - Kp.
Produsul acestor 3 coeficieni va forma partea de baz a
salariului fiind nmulit cu preul unui rating. Preul se calculeaz
ca raportul fondului de salarizare a muncii destinat distribuirii la
suma ratingurilor acumulate de fiecare angajat.
Pret Ri=FS/ Ri;
Ri=Ks*Kv*Kp; Sfix=Ri*Pret Ri
Partea variabil a salariilor se formeaz prin aplicarea a doi
coeficieni:ndeplinirea cantitativ a sarcinii normate poate fi egal
cu gradul de ndeplinire a normei pentru muncitori, pentru
85

funcionari coeficientul de utilizare productiv a timpului de

munc
Calitatea muncii prin evaluarea calitii produsului sau a
serviciului prestat.
Analogic cu partea fix se calculeaz i partea variabil a salariului.

2. Sistemul de salarizare netarifar

Sistemul netarifar const n remunerarea muncii diferitor
categorii de personal din ntreprindere grupai pe nivele de calificare
nu dup pregtirea profesional, ci dup nivelul salariului din
perioada de baz.
Salariul lunar al unui angajat se stabilete prin relaia:
Slun=(Ki/ Ki)*FS, unde
Ki coeficientul nivelului salariului muncitorilor i;
Ki suma coeficienilor nivelului salariului tuturor angajailor din
ntreprindere.
FS fondul de salarii.
Ki=Salariul lunar din perioada precedent/Salariul minim lunar pe
ntreprindere
Reeaua nivelelor de calificare n sistemul netarifar pe categorii de
personal
Categorii de
personal
Diapazonul
coeficienilor
K
1 Muncitori
2 Tehnicieni
3 Specialiti i
funcionari
4Conductorii
de secii
5 Topmanagerii pe
funcii
6 Managerul
General

0,61,4

11,8

1,22,4

1,93,1

2,53,9

3,24,8

4,05,0

4,55,0

5,06,0

x
x
x

x
x
x

x
x
x

86

x
x

Coeficienii ce arat limitele nivelului de calificare se

suprapun, ceea ce d posibilitatea recuperrii nivelului salariului,
care a cobort din diferite motive, fr s se reduc nivelul
calificrii. Prin acesta sistemul este flexibil.
Avantajul: stimuleaz angajaii pentru trecerea mai uoar de
la un nivel de calificare la altul, respectiv mrindu-i nivelul
salariului.
Dezavantajul: poate avea influen factorul subiectiv n
evaluarea angajailor.
n cadrul sistemului netarifar, care determin partea de baz a
salariului se pot aplica i prime, sporuri, adaosuri sau alte retribuii
cu caracter compensaional.
Se recomand pentru aplicare echipelor manageriale.

3. Sisteme mixte de salarizare

n calitate de noi sisteme de remunerare a muncii putem
evidenia sisteme mixte: de comision i de dealer.
Sistemul de comision presupune remunerarea muncii
lucrtorilor la ncheierea contractului din numele ntreprinderii,
esena acestuia fiind stabilirea procentelor din suma total a
tranzaciei. Acest sistem de remunerare este potrivit pentru lucrtorii
seciei de vnzri i relaii externe.
Sistemul de remunerare de dealer presupune procurarea de
ctre lucrtor a unei cantiti de marf din salariul su cu
comercializarea ulterioar. Cu alte cuvinte, este achitarea salariului
n avans n form natural.

4. Sisteme de participare la profit

n calitate de instrument de stimulare material pot fi folosite
sisteme de participare la profitul ntreprinderii. Aceasta const n
divizarea profitului firmei ntre angajai, care a fost obinut n
rezultatul creterii productivitii muncii, mbuntirea calitii
produciei etc. Exist cteva sisteme de participare la profit. n
calitate de exemplu este sistemul Raker elaborat n anii 50, care
const din 3 etape:
87

1. Se determin volumul produciei nete: din volumul de

vnzri se scade dobnda, stocurile, valoarea materiei prime
i a materialelor, precum i alte pli.
2. Se determin standardul Raker, adic ponderea fondului de
salarii n volumul total de producie net (media anilor
precedeni). Acest standard este constant.
3. Se determin fondul de premii: volumul efectiv al produciei
nete se nmulete cu standardul Raker i se scade salariul
efectiv achitat angajailor.

88

Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor

Umane
1. Indicatorii resurselor umane
Managerul Resurse Umane calculeaz urmtorii indicatori ai
resurselor umane:
1. Coeficientul de fluctuaie al personalului este raportul
ntre numrul de angajai concediai din dorin
proprie sau din iniiativa administraiei la numrul
mediu scriptic al personalului;
2. Coeficientul de ieire al personalului este raportul ntre
numrul de angajai concediai din toate motivele la
numrul mediu scriptic al personalului;
3. Coeficientul de stabilitate al personalului 1coeficientul de ieire al personalului;
4. Coeficientul de recrutare al personalului este raportul
dintre numrul de candidai la locurile vacante la
numrul de persoane angajate;
5. Coeficientul de selecie al personalului este valoarea
invers a coeficientului de recrutare a personalului.

2. Manopera: noiune, structura i metode de calcul

Manopera constituie cheltuielile totale de munc a tuturor
angajailor implicai n procesul de producie pentru executarea
unei uniti de produs sau prestarea unui serviciu, exprimate n omore.
Funciile manoperei:
Servete la evaluarea nivelului tehnico-organizatoric n
ntreprindere n comparaie cu alte ntreprinderi din ramur
Se folosete la evaluarea cheltuielilor salariale, care
constituie un element al costurilor de producie
Este utilizat la planificarea personalului de diferite
categorii.
Structura manoperei este urmtoarea: de producie
(tehnologic i de servire) i de dirijare.
89

Manopera tehnologic se formeaz prin sumarea cheltuielilor

de timp retribuite n acord i regie.
Manopera de servire poate fi calculat i inclus n manopera
de producie a fiecrui tip de produse proporional manoperei
tehnologice.
Manopera de dirijare reprezint cheltuieli cu munca vie n
om-ore a specialitilor, funcionarilor, conductorilor ce sunt
implicai n procesul de producie prin activiti de dirijare,
evaluare, control, supraveghere, etc. Se repartizeaz pe tipuri de
produse proporional manoperei de producie.

3. Productivitatea muncii: noiune i metode de calcul

Productivitatea muncii este volumul de producie fabricat de
un angajat ntr-o unitate de timp.
Exist urmtoarele metode de calcul a productivitii muncii:
- Dup volumul de producie n expresie natural;
- Dup volumul de producie n expresie valoric;
- Dup volumul de producie n expresie naturalconvenional;
- Dup manoper;
- Dup valoarea adugat.

90

Teste de control
Schimbarea terminologiei ce ine de
trecerea
de la
managementul personalului
la managementul resurselor
umane este:
Filozofia care recunoate importana oamenilor
la fel ca i a resurselor fr de care firma nu
poate exista
Doar o simpl schimbare a denumirii
Delimitarea personalului productiv de cel
administrativ
Elucidarea importanei recrutrii personalului.
n companiile mari specialitii pe resurse umane:
Au importan mai mic dect n ntreprinderile
mici
Zilnic ndeplinesc toate funciile de personal
Sunt mai specializai dect n ntreprinderile mici
Deseori sunt implicai n procesul planificrii
strategice a personalului
Caracteristicile etapei de bunstare i prosperitate, ca o etap
de dezvoltare a MRU, sunt urmtoarele:
Este prima etap de dezvoltare a managementului
resurselor umane
Intensificarea activitii de dirijare a personalului
prin intermediul utilizrii metodelor i tehnicilor
speciale
Activitile organizatorice
rmn pe seama
proprietarilor, care sunt preocupai tot mai mult
de mbuntirea condiiilor de munc
Proprietarii recunosc tot mai mult importana
dirijrii personalului prin intermediul utilizrii
principiilor de dezvoltare i instruire
91

 Se bazeaz pe intuiie, tradiie i practic

Administrarea personalului, ca o etap de dezvoltare a MRU, are
urmtoarele caracteristici:
Apar noi cerine n domeniul resurselor umane
datorit creterii mrimii ntreprinderii i
complexitii activitii acesteia
Apar micri greviste i se elaboreaz o politic
de dirijare a personalului mai raional
Se studiaz costul capitalului uman
Funcia de personal capt o importan mare i
devine mai diversificat
ncep s apar primele secii de cadre sau alte
servicii
(departamente)
speciale
pentru
dezvoltarea funciei de personal
Apare legislaia muncii
Influena sindicatelor devine tot mai mare.
Managementul personalului etapa matur, ca o etap de
dezvoltare a MRU, are urmtoarele caracteristici:
Activitatea de dirijare a personalului are loc mai
nti de toate la nivelul tactic i mai puin la cel
strategic
Funciei de personal i se atribuie acelai statut ca
i celorlalte funcii ale ntreprinderii
Are loc tot mai mare implicare a managerilor de
personal n elaborarea strategiei n domeniul
resurselor umane
Implementarea
programelor
speciale
de
mbuntire a condiiilor de munc i a funciilor
de post
Existena deficitului forei de munc care
ntrete poziia lucrtorilor i sindicatelor
92

Principalele caracteristici ale primei etape a MRU sunt:

Apare necesitatea naintrii avantajelor muncii n
echip
Are loc o nou restructurare a funciei de
personal prin intermediul apariiei a noilor tipuri
de activitate aa ca: managementul carierei,
remunerarea muncii n dependen de reuit etc.
Mai mult atenie se acord costului capitalului
uman
Intensificarea studierii factorilor de mediu i
organizarea regimului de lucru i odihn
Alegei strategiile n domeniul resurselor umane:
Strategii generale
Strategii orientate spre reducerea costului
Strategii de dezvoltare
Strategii orientate spre resurse
Strategii orientate spre investiii
Strategia n domeniul resurselor umane trebuie s fie orientat
spre:
Planificarea personalului pe durat scurt de timp
Dezvoltarea
personalului pentru ridicarea
calificrii acestuia
Planificarea personalului pe termen lung pentru
asigurarea cu resurse umane n viitor
Limitarea activitii de promovare a personalului
Alegei cerinele care se nainteaz pentru politica n domeniul
resurselor umane:
Reflectarea metodei prin care organizaia i
ndeplinete obligaiunile ce in de personal
93

 Acoperirea tuturor domeniilor de activitate ale

funciei de personal
Descrierea comportamentului organizaiei fa
de angajaii si
Compatibilitatea cu legislaia muncii
Corespunderea obiectivelor generale ale firmei
Reflectarea inteniilor organizaiei n ceea ce
privete garantarea posibilitilor egale tuturor
angajailor
Planificarea resurselor umane este:
Planificarea necesitilor organizaiei n resurse
tehnico-materiale
Determinarea numrului angajailor pentru anul
viitor
Elaborarea planului de recrutare a personalului
Elaborarea fielor de post.
Planificarea resurselor umane are urmtoarele avantaje:
Permite scoaterea la iveal a problemelor ce in
de dirijarea personalului
Permite ntreprinderii s prognozeze viitoarea
necesitate n resurse umane
Permite o mai bun nelegere a influenei
strategiei generale a ntreprinderii asupra
resurselor umane
Recrutarea personalului devine mai eficient
Permite de a efectua o analiz permanent a
necesitii ntreprinderii n resurse umane
Contribuie la o utilizare mai eficient a resurselor
umane.
Sunt corecte sau incorecte afirmaiile de mai jos:
94

 Planificarea resurselor umane reies din

planificarea strategic la ntreprindere
Pentru planificarea resurselor umane sunt
necesare doar datele interne ale ntreprinderii
Planificarea resurselor umane este o activitate
formal a managerului pe resurse umane
n baza planificrii resurselor umane se
elaboreaz planul de recrutare a personalului.
Numii cerinele care se nainteaz pentru etapa de analiz a
postului:
Trebuie s aib obiective clare i s utilizeze
metode i tehnici corespunztoare
Este necesar de a identifica cerinele postului i
nu de evaluat deintorii postului respectiv
Trebuie de prezentat postul aa cum este la
momentul analizei
Analiza trebuie s corespund viziunii generale a
proceselor de munc.
Numii riscurile care pot s existe n elaborarea fielor de post:
Exagerarea n descrierea specificaiei postului
Introducerea criteriilor prea restrictive
Tendina de a se baza pe descrierea calitilor
personale ale persoanei ce ocup postul respectiv.
Numii metodele i tehnicile de analiz a postului:
Convorbirea
Opinia de expert a managerilor
Metoda grafic
Metode economico-matematice
Tehnica incidentelor critice
Sondaj pentru analiza postului
Metoda Delpfi
95

 Tabelul de bord.
Numii caracteristicile unui post bine definit:
Prezint n sine un tot ntreg
Acord posibiliti de dezvoltare pentru un
angajat
Conine responsabiliti i obligaiuni
Permite de a recruta eficient personalul.
Numii factorii ce influeneaz asupra politicii de recrutare a
personalului:
Nivelul dezvoltrii resurselor umane
Evaluarea competenei personalului
Programele de pregtire profesional, care dau
posibilitatea dezvoltrii corespunztoare a
lucrtorului
Cultura organizaiei
Solicitrile candidailor poteniali.
Numii avantajele recrutrii interne:
Permite de a identifica i a atrage un numr mare
de candidai poteniali
Timpul necesar pentru pregtirea angajailor noi
este mic
Atragerea candidailor este mai uoar, dar
selectarea e mai rapid i eficient
Permite evitarea discriminrii la recrutare
Sunt cunoscute mai bine prile tari i slabe ale
candidailor.
Numii neajunsurile recrutrii interne:
Costul recrutrii personalului este mai mare
Nu d posibilitate naintrii i promovrii ideilor
noi n organizaie
96

 Duce la apariia posturilor vacante

Contribuie la reducerea cheltuielilor pentru
pregtirea personalului.
Numii avantajele recrutrii externe:
Permite identificarea i atragerea unui numr
mare de candidai poteniali
Recrutarea personalului decurge mai repede i
este mai ieftin
Probabilitatea c lucrtorii vor fi dezamgii de
organizaie este minim
Contribuie la apariia unei noi gndiri n
organizaie
Motivarea crete, iar climatul moral n colectiv se
mbuntete
Aranjai etapele seleciei personalului n ordine logic:
Invitarea candidailor la convorbire
Decizia final de angajare la serviciu
Expedierea scrisorii despre refuz de angajare
Selectarea candidailor pe baza de CV
Testarea psihologic i profesional
candidatului
Publicarea anunului n pres

Motivele din care unii manageri nu doresc s se ocupe de

evaluarea competenei personalului sunt:
Tradiia sau climatul n organizaie care nu
permite o evaluare obiectiv a personalului
Managerilor le este dificil s recunoasc
succesele subalternilor
Dorina managerilor de a ctiga recunotina
subalternilor
Frica
97

 Lipsa interesului fa de succesele subalternilor

Evaluarea competenei resurselor umane include aa tipuri de
activiti ca:
Evaluarea comportamentului
Evaluarea potenialului i posibilitilor de
dezvoltare a lucrtorului
Evaluarea succesului n munc
Evaluarea strii de sntate
Evaluarea deprinderilor de lucru.

98

Bibliografie
1. M. Baieu Managementul Resurselor Umane. Chiinu,
ASEM; 2004;
2. A. Brc Salarizarea personalului. Chiinu, ASEM, 2001;
3. A. Brc Managementul Resurselor Umane. Chiinu,
ASEM, 2005;
4. M. Jalencu Managementul Resurselor Umane. Chiinu,
UCCM, 2003;
5. V. Lefter ,A. Manolescu Managementul Resurselor Umane.
Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995;
6. V.Lefter ,A. Manolescu , etc. Managementul Resurselor
Umane: Studii de caz, probleme, teste. Bucureti, Editura
Economic, 1999;
7. A. Manolescu . Managementul Resurselor Umane.
Bucureti, Editura Economic, 2001;
8. R.L.Mathis ,P. Nica ,C. Rusus Managementul Resurselor
Umane. Bucureti, Editura Economic, 1997;
9. Moldovan-Scholz M. Managementul Resurselor Umane.
Bucureti, Editura Economic, 2000;
10. V. Remizov ,A. Poleakov
Cluza economistului n
problemele muncii. Chiinu, 1992;
11. .., .., ..
. , , 2003;
12. .. .
, , 2003;
13. .., .., ..
. , , 1982;
14. .., .. .
( ).
, , 2000;
15. .
. .
, , 1992;
99

16. . .
.. , -, 1998;
17. .., .. : 300
.
, , 2000;
18. .., .. : 60
.
, , 2000;
19. Codul Muncii al Republicii Moldova din 01.10.03;
20. Legea Salarizrii din 14.02.2002.
21. www.venividi.org

100

Cuprins
Tema 1. Introducere n cursul Managementul
Resurselor Umane (MRU)
Tema 2. Funcia de personal n cadrul ntreprinderii
Tema 3. Politica i strategiile n domeniul MRU.
Planificarea strategic a resurselor umane
Tema 4. Analiza i descrierea posturilor
Tema 5. Recrutarea, selecia i angajarea personalului
Tema 6. Evaluarea performanelor, instruirea i
planificarea carierei personalului
Tema 7. Organizarea ergonomic a locurilor de munc
Tema 8. Evaluarea condiiilor de munc i de mediu
Tema 9. Structura procesului de munc i metodele de
studiere a consumului timpului de munc
Tema 10. Normele i normativele de munc
Tema 11. Calculul normelor de munc
Tema 12. Sistemul tarifar de remunerare a muncii
Tema 13. Planificarea i organizarea remunerrii muncii
n cadrul ntreprinderii
Tema 14. Sisteme de remunerare a muncii alternative
folosite n rile cu economia de pia dezvoltat
Tema 15. Evaluarea indicatorilor Resurselor Umane
Teste de control
Bibliografie

101

3
8
12
17
21
27
32
38
43
53
59
67
78
84
88
90
97

Managementul Resurselor Umane

Note de curs

Autor:

Ina Creu

Redactor:

Irina Enache

Bun de tipar 02.04.07.

Formatul hrtiei 60x84 1/16.
Hrtie ofset. Tipar Riso. Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 6,25
Comanda nr.55

U.T.M., 2004, Chiinu, bd. tefan cel Mare, 168.

Secia Redactare i Editare a U.T.M.
2068,Chiinu,str.Studenilor,9/9

102

UNIVERSITATEA TEHNIC A MOLDOVEI

INA CREU

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
(NOTE DE CURS)

Chiinu
2007

103