CAPITOLUL 4

4. MANAGEMENTUL JAPONEZ

203

MOTO
47 % dintre cele mai bune 1.000
de firme din lume sunt japoneze.
(Business Week, 1989)

n primele decenii dup cel de al II-lea rzboi mondial, managementul american a

reprezentat un adevrat mit, o Mecca a managementului i a eficienei pentru
cvasitotalitatea specialitilor n domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea,
desfurarea i finalizarea activitilor economice. Miracolul economic japonez a determinat,
n special dup 1970, aducerea n prim-planul ateniei a managementului nipon. n prezent,
concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate,
aparin managementului din SUA i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din
Japonia i SUA se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Un articol publicat n
revista american Business Week1, referitor la primele 1000 de companii din lume (n funcie
de gradul de capitalizare a pieei), este edificator din acest punct de vedere. ntreprinderile
japoneze dein 47 % din valoarea lor total, cu vnzri de 3.000 de miliarde de $, iar cele
americane 32 %, urmate de companiile din Europa Occidental, cu numai 17 %. Din cele 40
de ramuri economice reprezentate n acest eantion de 1000 de ntreprinderi, la 20 pe primul
loc sunt companiile japoneze.
Iat de ce, n acest capitol, o s ne ocupm n mod special de managementul din
Japonia, i n urmtorul, de cel din SUA*.
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic, n special
pn n 1990**, au determinat o asidu cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a
descoperi cauzele i factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i
observaiilor, necontestate de nimeni, este aceea c managementul japonez are un rol
determinant n realizarea performanelor. De aici importana i necesitatea cunoaterii
caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i
deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.
1
*

x x x The Global 1000, n Business Week, 17 iulie 1989.

Desigur, dac spaiul, timpul i informarea ne-ar fi permis, ar fi meritat din plin s ne referim i la
particularitile managementului de pe alte meridiane - micii dragoni (Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong,
Singapore), Suedia etc.
*
Dup 1990, economia nipon a trecut printr-o perioad de criz de circa 38 de luni - n sensul c PIB nu a
mai crescut ca n perioada precedent. ncepnd cu a doua jumtate a anului 1995, se produce o redresare
economic - ritm de cretere n 1995 3,6 % -, iar pentru 1996 se anticipeaz circa 3 % (Elemente suplimentare
se pot gsi n K Uedo, the Outlook for Grouth, in Look Japan, martie 1996, Estimri privind evoluia
economiei nipone n anul 1996, n Reclam & Comer, nr. 74, iunie 1996).

204

MANAGEMENT COMPARAT

4.1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI

I CULTURII JAPONEZE
Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea managementului ntreprinderii
nipone este necesar abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive,
n continuare, punctm cteva dintre caracteristicile de ansamblu ale managementului i
culturii nipone.
Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului
japonez, este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen
i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale
bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent
are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l
protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c
persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de aceea
ce se ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea 1. Amae prezint o importan vital
pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregneaz ntreaga structur
social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a
pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a
necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile
japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n
confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i
aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul,
apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte.
n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt
relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko copii). n esen, prin oyabun-kobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul
muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n
ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe
care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor
kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se
deosebete de poziia tatlui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni,
dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un
ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune.
Potrivit lui Rohlen2, relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint
caracteristicile nscrise n figura nr. 1.
1

S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.
T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editat de E.
Vogel, University of California Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.
2

204

205

CAPITOLUL 4

n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit

corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de
aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea a
una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun la un
pahar de butur, dup orele de program etc., toate finanate de organizaia respectiv.
Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea
unui mare respect fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere
calde, cu un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea i protejarea intereselor
kobunilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia
este larga proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n
nipon habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament deja
menionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupuleele sunt componente funcionale
de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele
mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de
cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele
membrilor i asigur totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem.
Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este
atacat de un alt grupule.
Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul,
ntreprinderea, n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile
interpersonale, la fel ca i n perioada anterioar.
Oyabunul este mai n
vrst dect kobunul, a
lucrat o perioad mai
ndelungat n firm i
posed o putere relativ
superioar

Oaybunul acioneaz n
avantajul kobunului, i se
manifest ca prieten al
acestuia

Relaiile oyabun-kobun
au la baz o nelegere
informal,
fundamentndu-se pe
acte i simminte
reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

fa de oyabun

MANAGEMENT COMPARAT

206

Figura nr. 1 - Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

4.2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE

CONTEXTULUI NAIONAL NIPON
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care
l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura nr. 2, este pus la punct i
funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin
elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint
elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n
implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa
cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de
Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile
sale mai importante menionm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii
produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de anvergur
etc. De regul, propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele
organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite
din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi
ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodat
propunerile primite.
PRIMUL MINISTRU
Sindicatele
Consilieri de
politic
industrial
pentru:
-capital strin
-tarife;
-deliberare
economic;
-structur
industrial

Ministere
-MITI
-Finane
-Afaceri
externe
-Agricultur

Strategia
economic

Dieta

Grupuri de
consumatori

Partidul de
guvernmnt

Partidele de
opoziie
Zaikai
Sonken

Legend
Relaii formale
Relaii informale

Organizaii economice:
- Keidanren
- Keizi Doynkai
- Nikkeriren
- Nissho

206

CAPITOLUL 4

207

Figura nr. 2 - Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze

n fapt, organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i
desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile
naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru
Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor
industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i
stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i
corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni
sunt:
formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe
piaa extern;
reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt
natur;
diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor
guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune;
selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru
economia nipon;
finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;
acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
furnizarea de capital pentru noile investiii;
finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena principal asupra
politicii economice a guvernului prin zakai, care reprezint un grup politico-economic de
conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale:
Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaii cea mai puternic este
Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este
compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din
personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului
n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern.
Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea
exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.

4.3. TRSTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR JAPONEZE

Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu
sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.
n prezent exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, n lumea
ntreag - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au
fost la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit
prevederilor tratatului de pace.

208

MANAGEMENT COMPARAT

Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit prevederilor legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii
reprezint circa 98 % din totalul ntreprinderilor japoneze. Dup cum arta Marinsa
Tanaguchi, eful corporaiei micii industrii din Japonia, ntr-o conferin inut la Bucureti,
n aprilie 1990, n anul 1986, existau 6,5 milioane asemenea ntreprinderi, n care lucrau 40
de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei de munc ocupate, furniznd peste 50
% din producia naional nipon.
ntre cele dou categorii de ntreprinderi - mari i mici - care conlucreaz strns se
manifest, pe lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare, i o
serie de aspecte specifice.
4.3.1. VIZIUNE SPECIFIC ASUPRA ORGANIZAIEI
Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe dimensiuni:
economic, social, tehnic, juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea
dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambiana unde se duce
zilnic pentru a-i ntlni colegii i mpreun cu care i petrece cea mai mare parte a timpului
nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea
clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o
importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa.
Semnificative pentru ceea ce reprezint firma nipon pentru componenii si sunt
elementele prezentate de Richard Dare 1. Potrivit lui, prima caracteristic a firmei japoneze
este faptul c reprezint o comunitate uman n cadrul creia stakeholderul principal l
constituie salariaii. Abia dup aceea prezint importan firma ca o proprietate i ca o
afacere. n plus, specific organizaiilor nipone este absena unei democraii nete ntre
manageri i executani, de tipul celei practicate n firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan
*
crucial . Relaiile personale n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport
raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el. Faptul c, frecvent, relaiile
de munc din timpul programului, cu o puternic ncrctur afectiv, se continu i dup, la
o cafenea, restaurant sau club, le confer consisten i semnificaii aparte. Cnd japonezul
se pensioneaz, frecvent, echilibrul su este afectat cu o asemenea intensitate nct o
proporie apreciabil ajung s divoreze** .
Salariaii firmei nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi 2, trei
obsesii majore (vezi figura nr. 3).
1

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations,
Oxford University Press, Oxford, 1992, p. 18.
*
Importana lor este att de mare nct, dup nu puini cunosctori ai economiei i managementului nipon,
aceasta va frna substanial introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distan, munca la
domiciliu este, deci, pe dispersarea locurilor de munc i contacte personale reduse.
**
Menionm c, tradiional, japonezii muncesc pn la o vrst naintat, practic, atta timp ct sunt capabili.
2
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994
EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994

208

209

CAPITOLUL 4

Informaiile, cunotinele,
nvarea

Grupismul i
munca n echip

Obsesiile
salariailor niponi
privind

Acceptarea
ambiguitii i
haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariailor firmei nipone

Prima obsesie se traduce n preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea
informaiilor i abilitilor implicate de activitile economice ale firmei. Aceasta se reflect n
acceptarea mai cuprinztoare a elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firm, ei
neavnd sindromul NIH*, foarte rspndit n Europa sau America. Apartenena la grup,
esenial pentru japonezi, este cultivat, aa cum am artat i cum vom puncta n continuare, pe
multiple planuri. De reinut, c aceasta are un pronunat caracter local, nereflectndu-se n mod
necesar n realizarea unor echipe de munc pluriculturale eficace.
n sfrit, disponibilitatea pentru a convieui i recepta elemente de natur
organizaional - i nu numai - insuficient de precis definite, favorizeaz o ambiguitate
rapid, complex i uneori chiar haotic n activitatea economic, asociat obinerii de
performane economice de ctre firm.
La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Anshinkan1 care
n traducere ar nsemna asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop,
managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i
service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea
produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al ntreprinderilor nord americane
i vest europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i service-ul la
utilizator, firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare

NIH - neinventat aici.

K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994
EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.
1

210

MANAGEMENT COMPARAT

clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil mai complex n vederea satisfacerii complete a
necesitilor i preferinelor acestora.
n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt
confruntate n principal cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen:
pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe (white collar), adic de
specialiti i funcionari;
realizarea de mecanisme pentru relaii cu shareholders sensibil mai echilibrate;
creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm 1.
n soluionarea acestor probleme, managementul nipon va nregistra multiple
transformri, ce vor modifica raporturile dintre trsturile sale specifice i elementele de
universalitate ncorporate. De altfel, acest proces se manifest deja, destul de intens, fapt ce
determin pe unii specialiti, s constate erodarea practicilor nipone specifice 2.
4.3.2. NCADRAREA N ABORDAREA CUADRODIMENSIONAL
A LUI HOFSTEDE
Analiza contextului japonez i a managementului utilizat prin prisma celor patru
dimensiuni stabilite de Hofstede duce, potrivit specialitilor, la urmtoarele constatri:
se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, ceea ce se reflect n
accentul acordat apartenenei i loialitii fa de grup i de organizaie, n ansamblul su,
n promovarea unei orientri de grup i n situarea pe primul plan nu a eului individului,
ci a intereselor i aciunilor noastre;
distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent, paradoxal, foarte
mic. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care
se bucur autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i foarte
mic, datorit largii proliferri a adoptrii deciziilor prin consens, proces esenial din
punct de vedere al conducerii, n cadrul cruia participarea larg a personalului, indiferent
de postul deinut, dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin consens a
soluiilor de aplicat sunt predominante;
evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident, exprimat prin larga apelare la
angajarea pe via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant
pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate i elaborare de strategii;
elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii relativ egale.
Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a
rolurilor n societate (de exemplu, numai brbaii se angajeaz pe via) i din accentul
acordat de indivizi obinerii de bani i lucruri. n acelai timp se manifest puternic
elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat performanelor grupului n raport cu
cele individuale sau orientarea paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.

1
2

K. Koboyashi, op. cit.

L. Turner, Japan Suffers in the Slump, n International Management, nr. 3, 1994.

210

211

CAPITOLUL 4
4.3.3. STRUCTURA MARILOR GRUPURI
INDUSTRIALE - ZAIBATSU

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex, n anumite privine surprinztoare

(vezi figura nr. 4). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banc i
compania general, la care o s ne referim n mod special.
Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor
resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus,
realizeaz - situaie mai rar ntlnit n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul
politicilor financiare pe care le promoveaz. De reinut c ntreprinderile japoneze,
caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de
capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale.
Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul
lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel o parte din autonomie.
Fabrici i
uzine

Componentele majore
ale unui zaibatsu

Banca proprie

Compania general
comercial

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu

Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un
important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la funcia
lor comercial, de reinut c este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o
mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi
Corporation, Mitsui & CO i Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor
grupuri industriale menionate, realizeaz mai mult de jumtate din exportul i importul
acestora. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:
efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui
comision;

MANAGEMENT COMPARAT

212

iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;

organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici;
cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii
relaiilor cu acetia.
ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi
economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic
impresionant, demonstrat, de altfel, cu prisosin prin evoluia spectaculoas a economiei
nipone n ultimele decenii.
4.3.4. ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS
Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o
reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific
de ringisei. ntr-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi 1 sublinia c
n domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere japonez - accent
pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al ntreprinderii deasupra
propriului interes.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n
strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc.
Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de
activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic, potrivit
analizei lui Naoto Sasacki 2, patru faze sau pai (vezi figura nr. 5). Concret, se procedeaz n
maniera pe care o prezentm n continuare. Cnd un component al unei ntreprinderi
abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct
al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i
varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune
merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni
organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care
face parte asupra propunerii avansate de seciunea respectiv, declaneaz procesul de
obinere a consensului n cadrul ntreprinderii.
Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect
n soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul
firmei. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii
celorlalte departamente implicate. De regul, fiecare departament trimite eful su, un ef de
secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional
respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt
necesare i alte informaii se convoac o nou edin.
1.
Formularea

2.
Vehicularea

propunerii
decizionale
i dezbaterea
propunerii
T. Hafsi,
Les entreprises
japonaises ont-elles un avantage competitif en situation
de complexite?,
n Cahier de
recherche, nr. 5, 1989.
decizionale
2
N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.
1

212

213

CAPITOLUL 4

Fazele adoptrii
deciziilor prin consens

4.
Implementarea deciziei

3.
Aprobarea
deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare
toate informaiile apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaiile solicitate, acetia fac
demersuri formale i informale n toate celelalte departamente ale ntreprinderii i, dac este
cazul, n afara lor.
Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-a obinut n mod
informal acordul participanilor la dezbateri, se trece la declanarea procesului formal de
aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint
varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se
aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior implicate
n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. n mod obinuit, sunt
necesare 10 - 14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al
ntreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea
deciziei i trecerea la implementarea sa.
Din cele prezentate rezult c principalele caracteristici ale procesului decizional
prin consens sunt:
gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un
numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale;
frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin
propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate;
mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv;
rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului
necesar adoptrii deciziei.

214

MANAGEMENT COMPARAT

n final, considerm util s relevm c acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda

deficienelor sale - ritm lent de derulare i axare pe continuitate n condiiile evitrii
incertitudinii -, prezint dou avantaje majore care-i determin eficacitatea deosebit. Se
asigur un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz
procesul de aplicare a deciziei.
4.3.5. MODALITI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER
I INTRAGRUPURI DIN NTREPRINDERE
Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de cea uzitat n
ntreprinderile nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a
aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest
aspect, Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone cu un dans al
pinguinilor1. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare.
Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de comunicare
remarcm diferena de substan n funcie de componena grupului implicat. Comunicarea
n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai
compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri
primare.
Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal
care predomin n edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat,
atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz,
derulndu-se un proces de participare democratic. n cadrul primei pri a edinei se
prezint i discut mai ales informaiile faptice, dup care, treptat, pe baza schimbului de
informaii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat c
se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o
form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. n cazul n care comunicarea are n
vedere adoptarea unei decizii, schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se
obine acordul a cel puin 70 % din participani. O dat acest prag atins, cei n minoritate se
altur poziiei majoritare, participnd n continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la
transpunerea n practic a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat
caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i
respectat cu strictee. Adesea, edinele de la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu
prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n vederea facilitrii
aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare, este important de reinut
c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint.
Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin, participanii
aflai n aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care-l
reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aanumitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui
pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din
umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare.
1

P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.

214

CAPITOLUL 4

215

n concluzie, mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele

comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile
particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar, aa cum demonstreaz
viaa, eficace.
4.3.6. PARTICULARITI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE
Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt,
potrivit documentelor organizatorice, funcionale, pe divizii i matriceale. Indiferent ns
de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu
elementele organizrii informale. Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice
se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea
responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de
sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la
nivelul compartimentelor. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii
reelei organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii
ntreprinderii.
Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat
de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de
vrsta acestora.
Organigrama din figura nr. 6, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei
ntreprinderi mari, preluat din lucrarea lui Sasaki Naota 1, este edificatoare din acest punct
de vedere. O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt
amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de
posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, avansnd i
n irul de birouri. n medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie.
n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de
nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea
acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon
demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este
competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar. n acest
proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o
importan major. Sistemul rotaiei posturilor, larg utilizat n ntreprinderile japoneze, este
deosebit de util i pe acest plan.

N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.

MANAGEMENT COMPARAT

216

Comitetul directorilor
Preedinte

ef adjunct
departament

ef secie

Adjunct ef
secie

Adjunct ef
secie

56,9
50

ef departament

ef adjunct
departament

69

ef secie

Adjunct
ef secie

Adjunct
ef secie

45

40

35

23
24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei ntreprinderi mari

Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii
si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor
radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este
confruntat; promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte
firme i din guvern. Aceast ultim direcie de aciune se realizeaz prin contacte periodice,
cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal.
n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel superior i mediu din
marile ntreprinderi care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri, n sensul
amplificrii proceselor decizionale orientate de sus n jos i a proliferrii stilului de

216

CAPITOLUL 4

217

conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez de reacie cerut de rapiditatea
schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan internaional.
4.3.7. ANGAJAREA PE VIA A SALARIAILOR
Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului nipon
este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a
marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe
via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de
Nobaaki Namiki i Prakash Sethi 1, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz
ntre 25 - 40 %, firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus a intervalului menionat.
Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este
angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul
permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea
superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord
prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice
sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul
secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul,
nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se
recruteaz persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile circa 2 % - i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii. De reinut c recrutarea personalului
este privit ca o investiie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind adesea considerat ca
ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni, toi se angajeaz, i viceversa. Contractul de
angajare se face pe termen nelimitat.
Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu
o puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie
capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast
dorin este determinat de faptul c, n cadrul normelor specifice nipone, el se ateapt s
obin ctiguri financiare bune prin munc continu la aceeai ntreprindere. La rndul su,
patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul
vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc.
Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor
permaneni i de a avea grij de ei. Dac nu procedeaz astfel, comportamentul lui este
apreciat ca abatere negativ major de la normele sociale, ceea ce se reflect n scderea
masiv a moralului angajailor si i n rezistena sindicatului, n presiunile fcute de
organele guvernamentale i de opinia public din comunitatea respectiv.
De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au
suficiente resurse de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, de regul, iar n cadrul
companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt
exclui de obicei de la angajarea pe via.
Potrivit unor evaluri recente, proporia personalului angajat pe via a nregistrat o
tendin de cretere n perioada postbelic. n 1994, se aprecia c circa 70 % din salariaii

N. Namiki i P. Sethi, op. cit., p. 84.

218

MANAGEMENT COMPARAT

firmelor fceau parte din aceast categorie 1. n prezent, se depun eforturi n numeroase firme
pentru a diminua procentul personalului angajat permanent.
Acest sistem, ce contrariaz adesea pe europeni, americani i africani, prezint
apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm:
rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic;
insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;
generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii,
ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora.
Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n
condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt:
ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie
deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active,
se aloc sume mari pentru pregtirea lor;
cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de
care acetia beneficiaz;
realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de
cooperare n cadrul companiei.
4.3.8. INTEGRAREA NOILOR SALARIAI
N NTREPRINDERE
n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent
recrutat se bucur de o mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai
multe componente cu un ridicat grad de specificitate2. Primul dintre acestea l reprezint aanumita educaie spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este
afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. n consecin, se acord o importan
deosebit domesticirii caracterului acestora, de fapt punctul de plecare al ntregului proces
educaional. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se
integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se ncearc s se
decreteze comportamente prin for i sanciuni, ci se caut s se dea fiecruia instrumentele
pentru a se integra n noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen 3, care prezint o experien
tipic de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciii de
meditaie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de
kamikaze n rzboi i rotea, adic educaia n cadrul unui centru special.
1

L. Turner, op. cit.

T. Hafsi, op. cit.
3
T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective,
University of California Press, Brekeley, 1984.
*
Elemente privind educaia Zen se pot gsi n lucrrile menionate.
2

218

CAPITOLUL 4

219

Asupra ultimei modaliti dorim s ne referim succint, ntruct ni se pare revelatoare

i instructiv pe mai multe planuri. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un
centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien
inedit, destinat s le zdruncine letargia spiritual i spiritul de complezen. Pentru a
reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni cu
care nu sunt obinuite.
Astfel, li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor
n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. Dificultatea de a merge ctre
necunoscui, care adesea nu tiu nimic despre acest exerciiu, propunndu-le serviciile, este
o experien plin de tensiune i chiar stare conflictual pentru persoanele respective. Prin
acest exerciiu se urmrete a sugera recenilor angajai c nu exist form de munc care n
mod intrinsec este bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare, adecvat sau inadecvat.
Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanei n cauz i de condiiile
implicate. Deci, orice munc poate deveni o plcere, dac manifeti o atitudine favorabil ei.
O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor
ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad ei
trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra
respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc.
Se produce astfel o experien comun i de via generatoare de nvminte i de reflecie
pentru participani privind comportamentul, munca i distracia n microgrup.
Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate
utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier
specific. Primele 9 mile se parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n
minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual,
fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Se apreciaz c experiena este
extraordinar, cei implicai trecnd succesiv prin trei faze: plcerea de a merge n grup,
concurena ntre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune
problema de a ctiga, ci de a supravieui.
Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai
a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii
individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate. Necesitile i dorinele
personale sunt puse sub semnul ntrebrii i controlate n vederea dezvoltrii puterii
spirituale individuale. Se consider c, pentru o persoan, obiectivele cele mai adecvate sunt
realizarea rolului su social i reuita pe drumul ales.
n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de
integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare
ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei
sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de
realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se
indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus, manualul conine i
o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i
desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu
actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn
la ieirea la pensie.

MANAGEMENT COMPARAT

220

Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul

angajat, sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut
pe acesta s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul
respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier.
Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui n orientarea protejatului n situaiile de
ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evalueaz periodic nivelul
subordonatului su, concluziile formulate servindu-i la orientarea n continuare a ndrumrii,
proteciei i ajutorrii acestuia. Dac salariatul este mutat n alt compartiment, poate, dac se
dorete, s-i schimbe i tutorele.
Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura nr. 7 prezentarea lor sintetic) se
urmrete o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate
benefice asupra strii sale psihice i randamentului n munc.

Familiarizarea
cu firma cu
ajutorul
manualului
organizrii

Rotirea
periodic pe
posturi

ncadrarea n
filiera oyabunkobun

Exerciii
meditaii tip
zen

Modaliti de
integrare a noilor
salariai

Cursuri de
pregtire n
centrul de
formare al
firmei

Vizite la muzee
istorice i baze
militare

Paticiparea la
tabere de
sport i munc
agricol

Figura nr. 7 - Principalele modaliti de integrare a noilor angajai

n firmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii

220

CAPITOLUL 4

221

4.3.9. MODALITI DE EVALUARE A PERSONALULUI

n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct
i formal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii
ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este
realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor.
Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune
relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere
menionm capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii,
capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i
abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea
de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie
cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt
manageri de nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de
a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie
la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute.
4.3.10. SISTEM DE SALARIZARE BAZAT PE PREGTIRE I VECHIME
n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i
vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns
mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai
n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea
pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n
ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. n
S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori.
Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub
numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele (bonusurile).
Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe
an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali.
Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele
individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea,
munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n
funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor
1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de
20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al
doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de
cheltuielile efective ale salariailor.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd
redus acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii
care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei
respective de ctre aceasta etc.

222

MANAGEMENT COMPARAT

Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma
bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe
care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus
i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere
utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii,
clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen
lung sau scurt. Firete, n aceste condiii i confortul su crete.
Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o
ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. n
general, se apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de
producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii.
Bugetul este majorabil, n situaii excepionale, amplificarea lui fiind substanial.
Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia.
Tradiional, cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este
de 50 - 60 de ori salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive
personale, prima este redus drastic.
Sistemul de motivare prezentat predomin absolut n companiile japoneze, dei n
ultimii ani a nceput, n special sub influena tinerilor liceniai i a impactului
managementului nord american i vest european, s se diminueze ponderea vechimii n
munc, acordnd o mai larg recompensare performanelor individuale deosebite.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj
principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de
salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenei
individuale, care, adesea, are un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai
armonioase.
n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor
informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era
de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $. Diferenele dintre salariile managerilor i cele ale
executanilor dei sunt apreciabile, spre exemplu un preedinte de companie are rareori un
salariu de 10 ori mai mare dect al unui executant -, sunt sensibil mai mici comparativ cu
omologii nord americani, unde se ajunge la diferene de sute de ori, i chiar mai mult 1 .
4.3.11. PREGTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAIA POSTURILOR
Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea
personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute
dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire ns de companiile din rile europene
sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare.
Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor.
La organisme exterioare ntreprinderii, specializate n formularea i perfecionarea cadrelor,
se apeleaz rareori, i atunci, de regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n schimb,

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations,
Oxford University Press, Oxford, 1992, p. 18 - 19.

222

223

CAPITOLUL 4

pn la pensionare se consider c ridicarea nivelului de pregtire profesional constituie o

component de baz a fiecrui post.
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de
obicei, n luna aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de
rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad,
mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente. Pentru a avea
o imagine mai exact asupra coninutului rotaiei posturilor, prezentm n continuare dou
exemple preluate de la Taieb Hafsi1.
Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial
preluctoare este urmtoarea:
vnzri - 2 ani;
aprovizionare - 3 ani;
expert - 1,5 ani;
contabilitate n Marea Britanie - 2 ani;
finane - 3 ani etc.
n schimb, evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea:
asamblare - 1,5 ani;
lefuire - 3 ani;
control de calitate - 2 ani;
fabricaie - 4 ani;
engineering - 3 ani;
vnzri - 2 ani.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare
de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg
experien i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de
prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru
care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornindu-se de la principiul c acestea nu
se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile
organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.
4.3.12. RELAIA MANAGEMENT - SINDICATE
n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu
managementul. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderilor
prezint ns o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca
n majoritatea rilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia
managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c
poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i management predomin dialogul,
coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii.
1

T. Hafsi, op. cit.

224

MANAGEMENT COMPARAT

Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru

perioada urmtoare, au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre
liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Numai
cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda eforturilor depuse de cele dou pri se implic n
mod nemijlocit conducerea superioar a ntreprinderii.
De remarcat, c disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub
presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, de regul, o
form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a
satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas,
cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de
protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Prin aceste aciuni se caut s se
determine managementul superior al ntreprinderii s fie mai conciliant n negocierile cu
sindicatul i s ia n considerare ntr-o msur mai mare interesele salariailor. Rareori se
ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii
ntreprinderii n cauz i pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este i acela c
sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung, cutnd ca
acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor i aciunile de protest
organizate s nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente grevele de zel dect grevele
clasice att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.
4.3.13. ABORDRI MANAGERIALE
N CONDIII DE CRIZ
Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone n acest domeniu n condiiile
trecerii economiei de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin fast,
presrat cu intervale de stagnare sau chiar de criz, au determinat anumite schimbri n
managementul lor. Firmele, ndeosebi cele mari i puternice, au trecut iniial la decizii i
aciuni manageriale noi sau mult mai intense dect cele din perioadele anterioare, n
ncercarea de a surmonta la un nivel superior dificultile cu care erau confruntate.
Iniial, managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul
activitilor de producie. S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de
fabricaie i, n strns legtur cu aceasta, diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe
aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile, dar nu suficient de mari,
raportate la necesiti. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre dimensionarea, evoluiile
i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de
ansamblu al firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe
parcursul a 8 ani, numrul muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor ,
funcionarilor i managerilor a sporit cu 47 %. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme
mari Sony sau Honda, de pild.

224

CAPITOLUL 4

225

ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul

managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor,
specialitilor i managerilor. Modalitile de aciune au fost variate.
Nu puine companii au recurs la programe de devansare a pensionrii personalului i
la plasarea unei pri din specialiti i funcionari la filialele i/sau la firmele mici
subcontractante. Reaciile opiniei publice la aceste aciuni au fost negative, iar rezultatele
obinute au satisfcut doar parial din punct de vedere economic.
Dintre modalitile la care s-a apelat n premier menionm:
diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel,
Sumitomo Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii
precedeni, alte firme cum ar fi compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s
mai angajeze noi salariai n 1993.
scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care
reprezint n medie circa 25 - 30 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au
redus ntr-o msur mai mare la nivelul managerilor comparativ cu cel al
executanilor;
concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea
lucrrilor, reperelor, pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte
ri, n special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat pentru a
obine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast privin l reprezint
bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii n
Filipine, Indonezia i Malaezia1.
Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale
speciale de ieire din criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut
cinci componente majore, inserate n figura nr. 8. n continuare, punctm succint
principalele aspecte:
diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu,
n 1994 - 1995, firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producie i
vnzri n 8 companii interne. Numrul total al compartimentelor din cadrul su
- departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450 sau, firma
Mathushita Electric a repartizat 300 de specialiti i funcionari din managementul
general al societii n diviziile de vnzri, iar numrul diviziilor economice a fost
redus de la 48 la 10;

L. Turner, op. cit.

MANAGEMENT COMPARAT

226
Modaliti manageriale de
ieire din criz

Diminuarea numrului de
subdiviziuni organizatorice

Descentralizarea sistemului
managerial

Reconceperea parial a
prioritilor managerilor

Modificarea regulilor
privind exercitarea
posturilor manageriale

Tratarea funcionarilor,
specialitilor i managerilor n
funcie de productivitatea
proprie i aportul la obinerea
valorii adugate de ctre firm

Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone

descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele,
sarcinile, competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul
conducerii firmei la nivelul managementului principalelor componente. n aceste condiii
definirea sferei decizionale i acionale a managerilor de nivel mediu s-a realizat mai
precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O atare situaie a fost evident pentru cei 8
manageri de companii interne de la Sony;

226

227

CAPITOLUL 4

reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i

recompensare a acestora, spre exemplu, obiectivele managerilor i evaluarea lor se refer nu
numai la profituri i pierderi, ca n perioada anterioar, dar i la utilizarea eficient a
capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii capitalului i mrimea dividendului pe aciune;
modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale. n vederea creterii
productivitii muncii managerilor i a oferirii de oportuniti superioare personalului mai
tnr s-au stabilit n unele firme limite maxime pentru deinerea aceluiai post managerial.
Spre exemplu, la Honda, dac un manager exercit acelai post, fr a fi promovat 12 ani,
el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuie;
apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Se
ncearc, ca la Honda sau Sony, definirea productivitii acestei categorii de salariai,
urmrindu-se contribuia lor la valoarea adugat realizat de firm. n acest scop, se
recurge la planificarea strategic a activitii lor.
Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple:
mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre
departamente i celelalte compartimente ale firmei;
accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa
ritmului tot mai accelerat de derulare a activitilor economice;
amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i
creterii aportului efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.
Rezultatele abordrilor manageriale n condiii de criz sunt evideniate, dei
reaciile din cadrul i din afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile
fcute de centrul de productivitate japonez n 1992 arat c, pentru a ajunge la nivelul
productivitii din S.U.A., firmele nipone trebuie s diminueze personalul funcionresc, de
specialitate i managerial cu circa 32 %.

4.3.14. KAIZEN CONTINUU

Am pstrat denumirea nipon a perfecionrii (Kaizen) n titlul acestui paragraf, nu
pentru a frapa cititorii, ci din urmtoarele dou raiuni: pentru a atrage atenia asupra
perfecionrii de tip nipon - Kaizen - , sensibil diferit de cea realizat n rile europene sau
americane; pentru c ntr-o mare parte a literaturii manageriale internaionale, ca i n practica
multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen managerial utilizat curent.
Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, dup opinia noastr,
sintetizeaz cum nu se poate mai bine esena managementului nipon i indic modul su de
aplicare n practica firmelor, lui subsumndu-i-se toate elementele prezentate anterior.
Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i
activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att
managerii, ct i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de
via - la serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit 1.
1

M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.

MANAGEMENT COMPARAT

228

Esena practicilor manageriale nipone, fie c avem n vedere micarea pentru creterea
productivitii, cercurile de calitate, roboii industriali, angajarea pe via sau sindicatele de
ntreprindere, poate fi redus, dup opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una
singur - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectat aceast idee n figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie
axat asupra perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei.
Concomitent, Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie
s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire, ct de mic, s nu se fi produs n organizaie.
De asemenea, Kaizen constituie o trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte
mult timp. Edificator n aceast privin este un vechi proverb nipon; dac o persoan nu a
fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o privesc cu atenie pentru a vedea ce
schimbare a survenit.

K AI Z E N

Orientarea spre consumatori

Controlul total al calitii
Robotic
Cercurile de calitate
Automatizarea

Disciplina la locul de munc

ntreinerea total a echipamentelor.

Perfecionarea calitii
Sistemul just-in-time
Metoda zero defecte
Activitile grupurilor mici
Relaii management - sindicate de
colaborare
Ridicarea productivitii muncii
Conceperea noilor produse.
Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe

filiera fluxului de fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time.
Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (dup M.Imai op. cit. p. 4)
Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie
ntreinerea managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente
de natur tehnic, managerial i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea
proceselor de munc. A doua component o constituie perfecionarea managerial, ce se
refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de munc.

228

229

CAPITOLUL 4

Mai concret, ntreinerea managerial semnific faptul c personalul managerial

execut sarcinile ce iau fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de
munc. Aceasta nseamn c, mai nti, managementul trebuie s stabileasc strategii,
politici, reguli i proceduri pentru toate sarcinile importante, i apoi s vegheze ca fiecare
salariat s le respecte. Dac personalul este capabil s respecte standardele, dar nu o face,
este responsabilitatea managementului s-l oblige s o fac, asigurnd disciplina muncii.
Dac personalul nu poate s respecte standardele, managerii trebuie fie s-l pregteasc
suplimentar, fie s modifice standardele de munc pentru a putea fi aplicate i respectate de
executani.
Deci, ntreinerea managerial are n vedere, n principal, operaionalizarea
standardelor de munc prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Spre deosebire de
precedenta, perfecionarea managerial se ocup de mbuntirea standardelor. Modul cum
se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste procese este redat n figura nr. 10.
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior (de
supervizare)
Executanii

Perfecionare
ntreinere

Figura nr. 10 - Percepiile nipone asupra managementului n cadrul firmei

(dup K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecionarea managerial sau a standardelor de munc cuprinde la rndul su dou

categorii de procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce
se efectueaz n firm n mod curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea, n schimb,
are n vedere perfecionrile profunde din organizaie, ce antreneaz investiii majore n
tehnologii noi i/sau echipamente1. n figura nr. 11 se evideniaz relaiile dintre ntreinerea
managerial, Kaizen i inovarea managerial n viziunea specific nipon.

M. Imai, op. cit. p. 6

MANAGEMENT COMPARAT

230
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior
Executanii

Inovare
Kaizen
ntreinere

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere managerial

(dup M. Imai, op. cit. p. 7)
Tabelul nr. 1
Implicarea ealoanelor organizaionale n realizarea Kaizen-ului
(dup M. Imai, op. cit, p. 8)
Nr.
crt.
0
1

Managementul
superior
1
Decide
introducerea
kaizenului n
firm ca o
strategie global

Direcioneaz i
asigur suport
pentru Kaizen
prin alocarea
resurselor

Stabilete politicile
de aplicare a Kaizen-ului i
obiectivele
intercompartimentale de realizat

Ealon organizaional
Managementul
Managementul
mediu i specialitii
inferior
2
3
Repartizeaz i imFolosete
plementeaz obiecKaizen-ul n
tivele Kaizen stabilite
exercitarea
de managementul
rolurilor
superior prin politici
funcionale
de demolare i aciuni
manageriale intercompartimentale
Folosete Kaizen-ul n Formuleaz
realizarea proceselor
programe de
funcionale de
aplicare a
specialitate
Kaizen-ului i
ndrum
muncitorii n
implementarea
lor
Stabilete, menine i
mbuntete
actualizeaz
comunicaiile
standardele de munc
cu muncitorii i
susine un
moral ridicat

Muncitorii
4
Se angajeaz n
operaionalizarea
Kaizen-ului prin
sistemul
sugestiilor i
activitii n grupuri mici
Muncesc n mod
disciplinat la locurile lor de munc

Se angajeaz
ntr-un continuu
proces de
autodezvoltare,
devenind mai buni
rezolvatori de
probleme

230

231

CAPITOLUL 4
0

Asigur realizarea
obiectivelor
Kaizen prin
aplicarea
politicilor i
controale

Asigur contientizarea salariailor

asupra necesitii,
coninutului i
avantajele Kaizen-ului
prin cursuri de
pregtire intensiv

Elaboreaz
sisteme, proceduri
i structuri pentru
operaionalizarea
Kaizen-ului

Ajut salariaii s-i

perfecioneze
abilitile i instrumentele pentru a
rezolva problemele
care apar
-

Sprijin
activitile
grupurilor mici
(cum ar fi
cercurile de
calitate) i
sistemul de
sugestii
individuale
Introduce
disciplina n
ateliere

4
Fortific abilitile
i experiena
aferente fiecrui
titular de post prin
pregtire
intercompartimental

Furnizeaz
sugestii pentru
Kaizen

Dup recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se afl
ntr-o perioad de modificri ce afecteaz nsei unele din componentele i caracteristicile
sale tradiionale. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Smith 1, ntr-un foarte interesant
studiu recent publicat, arat c, sub presiunea recesiunii, marile firme nipone au redus
numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de contribuie, modific
modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i se
amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele
modificrilor din firmele nipone pot crea o economie nipon chiar mai competitiv dect
cea dinaintea recesiunii din 1991.
Concluzionnd, Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate
n firmele din alte ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din
cadrul organizaiei; se exercit permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial,
este o stare de spirit, o caracteristic a culturii firmei. Din aceste diferene rezult i efectele
sale impresionante n planul funcionalitii i performanelor firmelor nipone.

R. Smith, Japanese Management Recession Style, in Business Horizons, nr. 2, 1996