CAPITOLUL 5

237

5. MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR
DIN S.U.A.
MOTO
32% dintre cele mai bune 1000 de firme
din lume sunt din S.U.A.
(Business Week, 1989)

Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ

evoluia managementului din numeroase ri ale lumii. De fapt, cele mai larg rspndite i
utilizate concepte i metode sunt furnizate de S.U.A., proporia cea mai mare a studiilor de caz de
management provenind din aceast ar. De aici necesitatea i importana cunoaterii cel puin a
unora din caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-americane.
5.1. CARACTERISTICI CONTEXTUALE
ALE MANAGEMENTULUI DIN S.U.A.
Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii
private i a spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante
dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic sector privat, care domin
absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate contrar a ceea ce majoritatea
cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen,
Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel
mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i
publice1. Aa se i explic, dup opinia lor, relativa stabilitate economic a S.U.A.,
comparativ cu majoritatea celorlalte ri.
Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct
de vedere al populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa
neagr, piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus, comparativ cu alte ri - cum ar fi
Italia i Spania - limitndu-se de fapt la cele cteva produse interzise sau comercializate n
condiii restrictive, drogurile i armele de foc, n primul rnd. n consecin, ntreprinderile
americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe
1

D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editat de Raghu Nath), Bollinger
Publishing, Cambridge, Massachusetts, 1988.

MANAGEMENT COMPARAT

238

oferta autohton. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea
cumprtorii nord-americani.
O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui
puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci
deineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci
comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult dect 950.000
de salariai. Existena unei asemenea fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial
i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie
spus c au la baz o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se
fundamentele concepiei clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis
zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de
pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare necesare finanrii
pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea
sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor majore americane n relaiile cu alte
state. Dintre modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n
desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din
1876, care urmrete evitarea concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau
sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera concuren i libertatea
de micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale
care se implic puternic n reglementarea i controlul activitilor economice importante,
inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale i pun o puternic amprent asupra
economiei americane, ceea ce ocazioneaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile
i agenii economici.
S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia
clasic la economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de
economie, n antitez cu precedentul, de ctre Jim Harris 1 dup lucrarea lui Nuala Beck2, aa
cum se poate observa prin examinarea informaiilor cuprinse n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii
Nr.
crt.
0
1
2
3
1
2

Vechea economie

Noua economie

1
Material
Axat pe construcii i maini
Tangibil

2
Mental
Axat pe idei i oameni
Intangibil

J. Harris, Leadership Challange, n Noane Dossier, nr. 10, 1995.

N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.

238

CAPITOLUL 5
4

Se asigur contra focului

0
5

1
Se protejeaz contra risipitorilor

6
7
8

Activele se uzeaz
Valoarea activelor se exprim n $
Situeaz pe primul plan bilanul contabil

9
10

Uor de evaluat
Bazat pe premisa c potenialul, ca i
profitul, este limitat
Rezultatele investiiilor scad
Compania simbol - General Motors

11
12

239
Caut s pstreze personalul
2
Practic politici corecte privind
resursele umane
Activelor le sporete valoarea
Valoarea activelor se exprim n timp
Trecerea n plan secund a
documentelor contabile
Dificil de evaluat
Bazat pe ideea creterii nelimitate a
potenialului i profitului
Rezultatele investiiilor se amplific
Compania simbol - Microsoft

n aceste condiii, Beck propune apelarea la noi modaliti de msurare a

performanelor firmei:
Coeficientul cunotinelor, determinat ca un raport ntre numrul salariailor posesori de
cunotine crora li se acord puterea de a le folosi i total salariai.
Rezultatul activelor - cunotine ce se evalueaz similar coeficientului eficienei investiiilor.
Patentele de licen raportate la capital, ce se calculeaz prin raportarea numrului de
patente la preul unei aciuni.
Coeficientul cercetrii/dezvoltrii ce exprim eficiena investiiilor n activitile de
cercetare, dezvoltare, innd cont de concretizarea lor n produse comercializabile.
Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la
tehnologie n total capital utilizat; n prezent, acesta este de circa 40 %.
Dup cum se poate observa, aceste modaliti, parial insuficient de precis definite,
sunt n bun msur surprinztoare sub aspectul coninutului i semnificaiei.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat
i Republican - care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii.
Percepia curent este c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai
puternice, marilor companii i bnci n special. Complementar, Partidul Republican este
considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special principalelor grupuri
economice nord-americane. n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar putea
altfel - dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n
vedere n mai mare m[sur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o
importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de
preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile
tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe primul plan interesele
economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie
sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.

MANAGEMENT COMPARAT

240

n finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluia S.U.A. n

ultimul deceniu remarcile efectuate de B. Posner i W. Schmith 1 America s-a schimbat
dramatic. Epoca rzboiului rece a luat sfrit o dat cu prbuirea comunismului n Europa.
S.U.A. au renunat pentru prima dat n ultimii 30 de ani la continua alert nuclear. Din cel
mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o sum de circa 4 000
de miliarde de $. Forele armate americane au invadat Grenada, Panama i Irak. Audierea celor
implicai n expediia de comando n Iran a putut s fie urmrit la posturile T.V. naionale cele
mai audiate. colile publice americane sunt n declin. Problema drogurilor s-a amplificat.
Numrul persoanelor fr acoperi a sporit. SIDA a devenit un cuvnt familiar tuturor.
Teleevanghelitii au ajuns n dizgraie public. Firma Valdez polueaz apele Alaski.
Desigur, n ciuda elementelor menionate, S.U.A. rmn prima putere economic,
militar i politic a lumii, care, i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent,
superioar chiar ca ritm multora din rile cu economie dezvoltat.

5.2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR NORD - AMERICANE
Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un
plus de diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu
valabilitate mai larg. Cu rezervele de rigoare, vom puncta ca definitorii pentru majoritatea
ntreprinderilor nord-americane elementele prezentate n continuare.
5.2.1. NCADRAREA N ABORDAREA CUATRODIMENSIONAL
A LUI HOFSTEDE
Att n S.U.A. ct i Canada, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz
printr-un pronunat individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de aciune
individual, iniiativa lor economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este
considerat ca principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni.
Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinaional pentru
diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi,
cu rezultate concrete n domeniul lor de activitate. n consecin, frecvent, se recurge la
descentralizri pronunate ale sistemelor economice i de management. Aceste coordonate
ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile asupra calitii vieii cotidiene i
funcionalitii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui pronunat
individualism cu o redus distan a puterii constituie o caracteristic pentru cea mai mare
parte a rilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i Canada,
comparativ cu celelalte ri investigate de Hofstede. Mai concret, se constat c, n general,
nord-americanii acord o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea
riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scar larg la nivel de ntreprinderi planuri pe
1

B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, n California Management
Review, vol. 34, nr. 3, 1992.

240

CAPITOLUL 5

241

diferite termene, iar structurile organizatorice i procedurile prezint un grad ridicat de

formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia c viitorul este neanticipabil i
insuficient influenabil. Expresii elocvente ale acestei situaii, lesne de constatat pentru cei ce
au posibilitatea s viziteze S.U.A., le constituie luarea n considerare a prevederilor
zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalene
privind incertitudinea este promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament
relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce pare s corespund n
bun msur posibilitilor conceptuale i acionale realmente, existente pe acest plan la
actualul nivel de dezvoltare a tiinei i praxisului economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilit de Hofstede, evideniem pronunata
masculinitate proprie societilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenierea
puternic a rolurilor sociale pe sexe, goana dup bani ce caracterizeaz gndirea i aciunea
majoritii nord-americanilor, precum i statutul social ridicat de care beneficiaz cei ce
obin succese n domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt tratai ca
supermani, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz puternic
managementul la nivelul agenilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul
prioritar urmrit, de regul, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i
promovare, motivarea prin ctiguri bneti substaniale fiind precumpnitoare.
n finalul acestei pri, considerm oportun s prezentm o foarte sintetic i
sugestiv caracterizare de ansamblu a managementului american, efectuat de Simcha
Rouen1. Managementul din S.U.A. prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe
maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea productivitii. Este
individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc i o redus evitare a
incertitudinii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii
individuale, capacitii de a conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe
managementul democratic, favorizarea deciziilor de grup i a participrii, prezentnd o
distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n ultimii ani
indicele intensitii masculinitii este moderat, cu o preferin pentru consideraie i
conductori sensibili la latura uman. Nord-americanii cred n autodeterminare, finalizat n
decizii bazate pe date precise i n planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate
ca adecvate, ntruct individul este considerat ca fiind responsabil de rezultatele obinute.
5.2.2. DINAMICA VALORILOR I OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE
n ultimii ani, n managementul nord-american practicat n firme se acord o atenie
tot mai mare valorilor manageriale i culturii organizaionale. Teza att de intens promovat
de Alvin Toffler privind echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane n
management se regsete tot mai mult n concepiile, deciziile i aciunile managerilor de
organizaii.
Evoluiile care se manifest pe acest plan sunt reliefate n dinamica lor pe baza unor
cercetri efectuate la un interval de 10 ani de ctre un grup de cercettori nord-americani 2. n
1

S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181.
B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.

21

MANAGEMENT COMPARAT

242

tabelul nr. 2 se prezint importana atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri
chestionai.

242

CAPITOLUL 5

243
Tabelul nr. 2
Dinamica scopurilor organizaionale

Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Scopurile organizaionale

1.
Furnizare de produse i/sau servicii de calitate
Asigurarea service-ului postvnzare clienilor
Realizarea eficacitii organizaionale
Obinerea unei productiviti ridicate
Realizarea de leadership organizaional
Asigurarea unui moral ridicat al personalului
Inovare intens n cadrul firmei
Maximalizare a profitului
Dezvoltare organizaional
Realizarea stabilitii organizaionale
Aprecierea valorii organizaiei n cadrul comunitii
implicate
12 Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981.

Indicele n
1981
1991
2.
3.
*
6,49
*
6,46
6,24
6,20
6,11
6,01
6,09
6,03
6,02
6,04
*
5,57
5,22
5,32
5,14
5,18
5,12
5,58
4,87
4,84

Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult - aa cum prezint autorii urmtoarele schimbri mai importante:
cu toate c, la nceputul deceniului al IX-lea, obinerea de produse de calitate i asigurarea
de servicii postvnzare clienilor nu fceau parte din problemele considerate majore n
S.U.A.*, n prezent acestea au devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;
managerii apreciaz ntr-o msur mai mare c asigurarea unei viei calitativ superioare
necesit un sistem de valori cooperativ, i nu individualist;
n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i
propria persoan devin mai importante;
o atenie sporit se acord diverselor specialiti de personal n cadrul categoriei de
personal n cadrul organizaiei, mai mult dect necesitilor individuale;
se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului, fa de
parteneriat, ntre sectorul public i cel privat;
managerii se confrunt cu provocri mai mari, n ceea ce privete armonizarea valorilor
individuale i organizaionale.
Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul
economiei mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constat c importante aspecte ale valorilor manageriale i culturii
organizaionale s-au meninut n decursul deceniului implicat. Acestea se refer la prioritatea
valorii, onestitii i competenei salariailor, comparativ cu celelalte caracteristici considerate,
*

Aa se i explic de ce au fost incluse n chestionar n 1981.

MANAGEMENT COMPARAT

244

meninerea optimismului privind viitoarele evoluii, importana relativ a diferitelor prioriti

organizaionale rmne stabil, clienii rmn decisivi pentru firm etc.
5.2.3. FIRMELE EMERGENTE
Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de
neimaginat cu numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de
organizaii i n schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii n
economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este faptul c ele opereaz n
domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia,
microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menionm ponderea mare a activitilor
de cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica acestora, apelarea
la forme i modaliti particulare de management care, la rndul lor, prezint o dinamic
accentuat.
nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl
suportul su tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu
aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a
derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN
combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa
oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu
capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de capaciti
de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou;
Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator
complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o
eficacitate sensibil mai mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii
tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de
firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n
acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul
precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de
vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi,
realmente importante. Pentru biotehnologie stadiul tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a
realizat cu succes primul sintetizator de gene automat i a continuat, nregistrnd
evoluiile menionate mai sus, pn la sfritul acestui deceniu;
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut
asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare
absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul concentrndu-se asupra
finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor de producie
i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie, presiunile
concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse marketate
cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
n domeniul biotehnologiei, aceast faz a nceput n actualul deceniu. n numai doi
ani, pn n 1992, a aprut a doua clas de produsele farmaceutice, iar din produsele iniiale

244

CAPITOLUL 5

245

s-a fabricat o a doua generaie. Deja, n prezent, se poate vorbi de o revoluie n biotehnic,
ce cuprinde nu numai laturile tiinific i tehnic, dar i cea comercial.
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial
poziionarea lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput,
managementul firmei trebuie s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent nisei
respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la
ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. Poziionarea
firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie1 aa cum rezult i din figura nr. 1.

Stabilirea prioritilor acordate

aciunilor de dezvoltare-inovare

Dimensionarea
tehnologiei i
pieelor pe care se
axeaz firma 1

Decizii
strategice

4
Armonizarea
temporal a
precedentelor trei
decizii

Determinarea
gradului de
externalizare
a activitilor

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i
externalizrii activitilor sunt cele mai importante. Primele determin, practic, tipurile de
produse i produsele noi n care se concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui
montaj managerial, capabil s le operaionalizeze.
1

W. Hamillton, Strategic Choices in Technology Management: Lessons from Biotechnology, in Review of

Business, nr. 2, 1993.

MANAGEMENT COMPARAT

246

Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se

realizeaz n cadrul firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se
recurge la aliane strategice cu alte firme ce realizeaz activiti complementare. Prin
aliana strategic se nelege stabilirea unui agrement formal, a unui mecanism de acces al
firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje competitive strategice latente sau
operaionale.
Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere, potrivit specialitilor 1,
pentru firma iniiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare:
obinerea de resurse financiare;
acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;
acces la tehnologii de vrf;
divizarea riscurilor;
accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianele strategice rezult c fundamentul
realizrii lor este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de
vedere.
n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru
capitalizarea oportunitilor i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile
tehnologice se recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare
realizrii unei tehnologii emergente n primele faze ale dezvoltrii. Experiena
nord-american demonstreaz c att firmele emergente, ct i cele existente,
urmresc de regul, s controleze segmentele eseniale implicate; chiar i cele ce
au obinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea n procesul
comercializrii de produse radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura
dezvoltrii tehnice i comerciale reflectndu-se n conceperea de programe
focalizate pe anumite aspecte.
c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat
de complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei.
Ulterior, apar schimbri semnificative reflectate n prioritile de produs. Acest
aspect este deosebit de important n proiectarea i operaionalizarea alianelor
strategice.
1

S. Weijian, Technology Change and Strategic Cooperation: Evidence from Comercialization of Biotechnology,
University Microfilms, Ann Arbor, Ml, 1987.

246

CAPITOLUL 5

247

5.2.4. OPIUNI STRATEGICE PREDILECTE

Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n
ansamblul su, depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. De aici rezult
importana cunoaterii lor pentru oricine studiaz ntr-o viziune comparativ managementul.
Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe
lng accentuata diversitate a opiunilor (vezi figura nr. 2), i cteva elemente cu o mai mare
utilizare, ce merit s fie cunoscute.
Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte muli dintre noi,
cnd se gndesc sau se refer la economia S.U.A., au n vedere n primul rnd, marile
ntreprinderi cunoscute pe ntreg mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Aceast
situaie i are un anumit corespondent n realitile din aceast ar. Astfel, n 1995 primele
500 de ntreprinderi vindeau produse i servicii n valoare de 1.800 de miliarde de $, adic
25 % din totalul vnzrilor acestei ri, utiliznd 14 milioane de salariai, adic 13 % din
fora de munc angajat.
n paralel, trebuie s menionm c 95 % din cele 4,8 milioane de ntreprinderi nordamericane aveau sub 100 de salariai, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total
aveau mai puin de 5 angajai *. Concluzia care se desprinde este clar: opiunea strategic
predominant n ntreprinderile din S.U.A. este dimensiunea mic a companiilor **. Din cele
circa 700.000 de ntreprinderi noi, care se nfiineaz n medie anual n S.U.A. dup 1985,
peste 99 % sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n avantajele lor certe flexibilitate ridicat, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori i clieni,
receptivitate mai ridicat la inovaii etc.

Relevm c, n ultimii ani, se manifest o tendin puternic de reducere a acestor diferene.

Edificator pe acest plan este i faptul c, n anul 1995, n iunie, s-a organizat sub auspiciile Preedintelui
Clinton - Forumul naional al IMM, la care au participat, n urma delegrii de la fazele locale i statale, peste
5.000 de ntreprinztori. Cu acest prilej, s-a efectuat o aprofundat analiz a problemelor cu care sunt confruntai,
reinndu-se peste 200 de soluii fiscale, comerciale, vamale, bancare, educaionale, informaionale, tehnice n
favoarea IMM, ce urmeaz s fie implementate prin legi, mecanisme instituionale etc. pn n anul 1998.
**

MANAGEMENT COMPARAT

248

Intelectualizarea
i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici

i mijlocii

Opiuni strategice
predilecte

Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor. Evoluii intense,
de peste un secol i jumtate, au dus la modificri profunde n economia S.U.A., marcnd
mai nti ascendentul muncii industriale asupra celei agricole i concomitent, dar cu o
anumit decalare, a muncii intelectuale fa de cea fizic. Cteva cifre sunt elocvente n acest
sens. Dac, n 1830, 70 % din populaia ocupat lucra n agricultur, n 1995 procentul sau
era de circa 2. n paralel, are loc o cretere a numrului de specialiti, funcionari i manageri
utilizai n economie, astfel c n 1965 pentru prima dat numrul acestora este superior
muncitorilor. Evoluia pe aceste coordonate continu i, ca urmare, n 1985, numai 12 % din
fora de munc ocupat lucra nemijlocit n producie.
Suportul dinamicilor de mai sus l reprezint n bun msur - firete n ultimele patru
decenii - informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile unui cunoscut
specialist, John Naisbilt, n 1985, 65 % din fora de munc lucra n sectorul informaional, fa de
numai 17 % n 1950. Consecina acestor mutaii pe plan strategic o constituie fundamentarea

248

CAPITOLUL 5

249

nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor nord-americane pe angajarea i utilizarea de fora de

munc calificat, pe preponderena specialitilor, funcionarilor i managerilor (gulerele albe),
n raport cu muncitorii (gulerele albastre), pe apelarea pe scar larg la tehnica electronic de
calcul, ce-i pun amprenta asupra dimensionrii, structurrii i funcionrii ntreprinderilor.
Desigur, suportul economic al acestei opiuni strategice este nivelul foarte ridicat al
productivitii n activitile nemijlocite de producie. Aceasta permite ca o persoan care
lucreaz n producie s furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucreaz dar fr
s produc nemijlocit.
Orientarea crescnd spre robotizare. Conturat ca o direcie major a progresului tiinifico-tehnic i economic, cu circa 2 decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o
realitate de necontestat a S.U.A., dei fa de posibiliti i necesiti se afl nc ntr-o faz
incipient. Numai n industria automobilelor se aprecia c la nivelul anului 1990 se
foloseau peste 100.000 de roboi. Pentru viitor se apreciaz c roboii vor dobndi o foarte
rapid i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe care le prezint, aa cum rezult
i din tabelul 3.
Ca urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o
direcie major a dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora.
Astfel, are loc o schimbare a numrului i structurii personalului avnd n vedere c un robot
determin, de regul, ca 66 % din posturile create s fie de specialitate i management n
condiiile obinerii unei productiviti net superioare realizrilor anterioare. n plus, se
produc schimbri majore n dimensiunea i structura activitilor de efectuat, informaiilor
necesare i deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate
integral pe noi principii.

Tabelul nr. 3
Trepte de robotizare a sarcinilor*

Nr.
crt.
1

Categorii de
sarcini
Sarcini ce pot fi
efectuate n prezent
de roboi

Exemple
- Cntat la pian
- Vopsit pe o linie de asamblare
- Tiat esturi cu laser
- Manipulat aparate de sudat
- Asamblat pri mecanice i electronice
- Asamblat pari mecanice i electrice simple n mici
motoare electrice, pompe, transformatoare, radiouri,
casetofoane etc.
- Asamblat pri mari i/sau complexe pentru televizoare,
frigidere, cuptoare, automobile etc.
2

MANAGEMENT COMPARAT

250
2

Sarcini care vor

putea fi efectuate
de viitoarea
generaie de roboi
Sarcini foarte
sofisticate pe care
n viitor, probabil
c roboii le vor
efectua

Sarcini pe care
roboii niciodat nu
le vor putea efectua
(probabil)

- Curat un covor (evitnd iregularitile)

- Operat la maini de prelucrarea lemnului
- Curat i splat ferestre
- Tencuit zidrie
- Pus i/sau curat o mas
- mpletit un pulover
- nclzit i reparat sprturi ntr-un recipient sau o conduct
- Uns o frez minier sau un utilaj similar
- Efectuat reglaj la un automobil
- ncrcat, operat i descrcat o main de cusut
- Zidit crmizi n linie dreapt
- Schimbat un cauciuc la main
- Utilizat un tractor sau o combin pe un teren plat
- Cules fructe
- Pregtit chiftele la un bufet expres
- Tiat un diamant
- Polizat o piatr preioas
- Curat de pieli un strugure
- Reparat un scaun sau un tacm
- Jucat tenis de mas la nivelul unui campion
- Condus o biciclet ntr-o zon aglomerat
- Curat un copac
- Recondiionat un tablou
- Asamblat scheletul unui dinozaur
- Tuns la mod
- Efectuat operaie de apendicit
- Fixat un os multifracturat
- Sculptat n lemn sau marmur
- Construit un zid de piatr, reparat ferestre

* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications, Bollinger

Publishing Co., Cambridge, 1983, p. 4.
Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. n evoluia S.U.A.
se constat mai multe etape. Pn n 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dect cele
urbane. Situaia s-a inversat, innd pn n 1982. Din acest an se constat c numrul i
ponderea populaiei rurale se amplific mai rapid dect a celei industriale. Se remarc chiar
c unele mari orae, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, i-au diminuat numrul de locuitori
cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile
din agenii economici spre a-i dezvolta activitile n zonele rurale. La baza opiunii strategice
de a amplasa ntreprinderile n localiti rurale se afl marile avantaje pe care acestea le ofer.
Cu titlul exemplificativ, menionm urmtoarele: fora de munc mai ieftin, costuri de
producie mai reduse, absena sindicatelor, stimulente financiare acordate de ctre stat i
autoritile locale, etic a muncii net superioar, specific microcolectivitilor teritoriale .a.
De reinut, c n ultimii ani se nfiineaz n zonele rurale firme bazate pe tehnica de vrf, ca

250

CAPITOLUL 5

251

urmare a dezvoltrii telecomunicaiilor i informaticii distribuite, reflectat n exodul din orae

la ar ce a cuprins cu prioritate cadrele de nalt calificare.
5.2.5. MANAGERUL GENERAL - PRINCIPALUL AGENT
AL SCHIMBRILOR
INFORMATICO-MANAGERIALE
Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate,
nregistreaz n ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n
realizarea lor l are managerul sau directorul general care reprezint principalul agent
al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul organizaiei, managerul general se poate
afla n una din urmtoarele dou ipostaze:
iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se recomand s aib n vedere ca
int ansamblul grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie
evitat tendina de a implica numai anumite persoane dup care ceilali s apeleze la
imitarea primilor;
fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat;
ntotdeauna pentru succesul schimbrilor este necesar implicarea puternic a managerului
general, autoritatea sa formal i informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv.
O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns
legtur cu introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. De aici
importana viziunii, cunotinelor i atitudinilor managerilor vizavi de informatic.
ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein1 prezint rolurile pe care le au
managerii ca ageni ai schimbrii i factorii care le influeneaz, reflectate sintetic n
figura nr. 3.
Referitor la coninutul elementelor cuprinse n figur menionat dorim s punctm
dou aspecte.

E. Schein, The Role of CEO in the Management of Change: the Case of Information Technology, n Th.
Kochan, M. Usteem, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992.

CAPITOLUL 5

251

FACTORI PERSONALI
Ipotezele de baz privind tehnologia
informaional (T.I.)
Viziunea asupra T.I.
Fundamentele i experiena
referitoare T.I.

REALITI TEHNOLOGICE
Posibiliti promise
Limite identificate
Costuri
Programe

DEZGHEAREA
ORAGANIZAIEI
Disconfort
Nelinite
Vinovie

REALITI
ORGANIZAIONALE
Dimensiune
Vrst
Situaie financiar
Structura organizatoric
Receptivitatea personalului
managerial i de execuie

SCHIMBRI MAJORE
Identificare
Examinare

REALITILE INDUSTRIEI

RENGHEAREA
ORGANIZAIEI
Individual
Raional

Relevana strategic a T.I.

Comportarea concurenilor
Mobilitatea produselor

Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general i determinanii si

(Adaptat dup E. Schein, op. cit., p. 87)

MANAGEMENT COMPARAT

252

Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce

implic direct sau indirect ntreaga organizaie. n acest context orice schimbare major
parcurge dou faze: de dezamorsare, de dezghe, a mecanismelor i organismelor existente,
n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului o stare de disconfort, de nelinite
chiar. Pe acest fundal se iniiaz i implementeaz modificri. O dat operat ansamblul
schimbrilor proiectate sistemul se structureaz riguros, modalitile, formele, mecanismele
utilizate formalizndu-se; are loc deci nghearea sistemului, n sensul ncadrrii,
funcionrii sale n reguli prestabilite.
A doua remarc se refer la faptul c, n fiecare firm, iniierea, derularea i
finalizarea proceselor de schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri,
cel puin parial diferii, ai celor patru categorii de factori generici implicai. De aici,
necesitatea particularizrii accentuate a conceperii i operaionalizrii schimbrilor majore
corespunztoare specificului fiecrei organizaii, firete, prin prisma viziunii managerului
general i a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.
Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei
informaionale (T.I.), trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau
implicit o anumit percepie asupra coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o
deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n funcie de percepiile i ipotezele
privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul urmtor.
Tabelul nr. 4
Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I.
Nr.
crt.
0
1

Tipul de
manager
1
Idealistul
utopic

Utopicul
realist

Ambivalentul

Succint prezentare a caracteristicilor sale

2
sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n
cadrul firmei pentru organizaie i individual pentru propria
persoan;
este posibil s nu vad aceste avantaje n perioada actual, dar
este convins de ele c se vor obine n decursul timpului.
sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c
toate vor putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate
i rezistenei anumitor persoane;
percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar
care apar n procesele implementrii sale.
percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau
dificulti poteniale n altele i/sau consider c pot fi superioare
beneficiilor;
dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp,

252

253

CAPITOLUL 5
0
4

1
Scepticul
realist

Scepticul
utopic

manifest precauie sau chiar team.

2
prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt
sau lung ale T.I.;
sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus
n funcionarea firmei;
controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea
minimalizrii efectelor negative n cadrul organizaiei.
crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas
ntruct submineaz alte procese manageriale eficace;
apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar
genereaz dificulti.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea

rezultatelor, scontate sunt ilustrate sugestiv n figura nr. 4.
PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist

Idealistul utopic

Ambivalent
Utopicul sceptic

Scepticul realist

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali n funcie de poziia

fa de introducerea T.I. (dup E. Schein op. cit.)
O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat
c managerii generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti,
23 % sunt ambivaleni, 20 % idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci
managerii care se ateapt la obinerea de rezultate pozitive, ca urmare a efecturii

MANAGEMENT COMPARAT

254

schimbrilor apelnd la T.I., majoritatea considernd o probabilitate ridicat de producere a

lor. Se poate, astfel, concluziona - i practica managerial din SUA o demonstreaz din plin c managerii generali de firm acioneaz cel mai adesea ca inteni ageni ai schimbrii,
chiar dac apare i o doz apreciabil de idealism.
Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n
organizaie l constituie puterea pe care o posed managerul general, definit ca fiind
capacitatea sa de a-i exercita voina n cadrul firmei. John Child 1 a argumentat c n
efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol central. Puterea
managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm cunoscutul
specialist american John March. Aceste dimensiuni * sunt:
structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei;
proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant
promotor al intereselor acionarilor;
de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei;
prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i l-a
construit.
Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale
puterii la un nivel nalt i confer o mai mare capacitate de a schimba.
n nu puine firme, managerii generali recurg, aa cum arat profesorul Sidney
Finkelstein, la constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O
asemenea coaliie reunete toi sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm 2.
Acionnd ca un grup informal, de regul, sub autoritatea managerului general,
coaliia dominant se comport ca un task force cu o puternic coeziune interioar, care,
apelnd la o gam variat de modaliti, elimin rapid rezistenele individuale i de grup la
schimbri i sporesc receptivitatea personalului managerial i de execuie din subordinea lor
fa de mutaiile iniiate.
5.2.6. PREDOMINANA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PIRAMIDALE

J. Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, n Sociology,
nr. 6, 1972.
*
Elemente suplimentare asupra dimensiunilor puterii managerilor se pot gsi n H. Mintzberg, Power in and
around Organizations, Englewood Cliff, New Jersey Prentice Hall, 1983; O. Bass, Being in the Right Place: A
Structural Analysis of Individual Influence in an Organization, in Administrative Science Quarterly, nr. 29, 1984.
2
S. Finkelstein, Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurent and Validation, in Academy of
Management Journal, nr. 8, 1992.

254

CAPITOLUL 5

255

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe

vertical, n condiiile prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de
structuri ierarhice (vezi figura nr.5), asupra crora ne vom referi n continuare: 3

D. B. Allen, E. Miller i R. Nath, op. cit., p. 41 - 42.

MANAGEMENT COMPARAT

256

Produs

Domenii sau
funciuni

Geografic

Structuri
organizatorice

Matriceal

Familial

Reea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaionale utilizate n

firmele din SUA
a) Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce
fabric un singur produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce
poart diverse denumiri - preedinte executiv, director general etc. n subordinea sa direct se
afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai
frecvent, departamentele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vnzri i personal,
fiind conduse de un director sau un ef de departament. Specific acestui tip de structur din
punct de vedere funcional este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific
domeniului su pentru ntreaga ntreprindere.
b) Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe
familii sau grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs
mai complex, un departament sau o fabric condus de un manager general, n subordinea
cruia se afl, pe lng compartimentele de producie necesare, i compartimente funcionale
pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia, cruia i sunt

256

CAPITOLUL 5

257

subordonai managerii generali ai departamentelor i/sau fabricilor componente. n funcie de

gradul de descentralizare, directorul general poate s dispun i de cteva servicii centrale,
cel mai adesea de finane i resurse umane, care-l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului
activitilor ntreprinderii.
c) Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare
care efectueaz i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent,
activitatea acestora este structurat pe divizii de producie i/sau comerciale care se ocup de o
anumit pia. Tipic pentru companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele
estic, vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin cu precedentele.
Concret, se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de marketing i vnzri deci cele comerciale - i pe produs sau domenii a celorlalte activiti.
d) Structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n special n companiile
promotoare ale progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera
i valorifica. Specific acestui tip de structur organizatoric este c, n cadrul su, pe lng
compartimentele clasice specializate pe domenii se organizeaz aa-numitele proiecte. Un
proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui produs
sau tehnologii noi i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei. Fiecare
proiect este dirijat de un conductor. n consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz
proiectul este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din
departamentul din care face parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezid n
facilitarea coordonrii desfurrii simultane a dou categorii de activiti: curente i de
nnoire a produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe planul comunicrii, controlului
etc., datorit dublelor subordonri.
e) Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n ultimul deceniu 1, are
drept caracteristic principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt o ntreprindere
de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor
clieni. Specific ei este faptul c aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie
sau comerciale, ci conteaz pe alte companii care realizeaz respectivele activiti, n funcie
de cererile sale. Deci, obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai
multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni
financiare - pentru a satisface comenzile anumitor clieni. Definitorie pentru structura
organizatoric tip reea este centrarea sa pe public relations, mijloacele de aciune fiind n
cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale, organizarea
de ntlniri de afaceri, vizite protocolare i de lucru, cultivarea prieteniilor n diverse cercuri
etc. Se pare c este una din structurile organizatorice ale viitorului.
f) Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n
ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei
civa salariai. Conducerea acesteia are un pronunat caracter informal, el fiind nu numai
1

J. Naisbilt, P. Aburdene, Re-inventing the Corporation, Warner Books, New York, 1985

MANAGEMENT COMPARAT

258

manager, ci i executant, volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de conducere

neridicnd probleme deosebite.
5.2.7. INTEGRARE PUTERNIC A ELEMENTELOR
INFORMAIONAL - DECIZIONALE
O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile nord-americane
de dimensiuni mari i mijlocii exist o separare destul de pronunat ntre activitile de
management i cele de execuie. Procesele informaional-decizionale revin aproape n
totalitate personalului de conducere i specialitilor, executanii din compartimentele de
producie fiind foarte puin implicai n cadrul acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales
cea decizional, este sensibil mai redus dect n majoritatea rilor occidentale dezvoltate.
Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind
bine precizai. Avantajele pe planul operativitii i diminurii costurilor sunt anulate parial
de insuficienta informare general asupra anumitor probleme de importan global pentru
ntreprindere. ntr-o proporie din ce n ce mai mare, informaiile sunt culese, nregistrate,
tratate i, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice. Computerele
personale dotate cu o mare capacitate informaional, dispunnd de numeroase programe
utilitare, au marcat o adevrat revoluie pe plan informaional, determinnd o sporire
simitoare a vitezei i calitii deciziilor i un plus de operativitate n decizie i informare la
nivelul activitilor operaionale.
Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor informaionale, se apeleaz la
diverse sisteme i metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menionm
managementul prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP), managementul pe
produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB), tabelul decizional, arborele decizional,
modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se acord metodelor i tehnicilor de motivare,
uneori chiar supraaccentund aspectele lor raionale, cum este cazul stabilirii veniturilor
conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri obinute pe perioade scurte, ceea ce
afecteaz preocuprile i eficiena pe termen lung.
Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din ntreprinderile nordamericane prezint un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun
msur, pe utilizarea pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic
centrate pe creterea profitului.
5.2.8. MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCIEI
O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA
n ultimii ani l reprezint managementul integrat al produciei (M.I.P.). n esen, acest tip

258

259

CAPITOLUL 5

de management reunete, de o manier interdependent, trei abordri manageriale eficace ale

activitilor de producie - tehnologia de prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i
managementul calitii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o resurs i
capital uman, obinndu-se efectul de sinergie (vezi figura nr. 6). Aa cum subliniaz Dean i
Snell1, MIP implic eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a
crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. Pentru a nelege MIP este necesar s
se cunoasc n ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.
Tehnologia de prelucrare avansat rezid, n esen, n realizarea activitilor de
producie avnd la baz un solid fundament informatic. Practica nord-american arat c se
apeleaz la o varietate de tehnologii computerizate, cum ar fi prelucrarea asistat de
calculator (CAM) i planificarea proceselor (CAPP).
MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCIEI
Tehnologie de
prelucrare avansat

Gestiunea stocurilor n
timp real

Managementul calitii
totale

Personalul tratat ca fiind resurs

i capital uman
Figura nr. 6 - Mecanismul managementului integrat al produciei
Aceste tehnologii se pot combina n diverse moduri, realiznd mai multe tipuri de
sisteme integrate de prelucrare. Dintre acestea menionm ca fiind mai frecvent utilizat
sistemul de fabricaie flexibil. De reinut c, n cei peste 30 de ani de la apariia lor,
tehnologiile de prelucrare avansat au nregistrat o mare varietate de forme, prin care, innd
cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale i firme, s-au obinut plusuri
substaniale de productivitate, pe baza tratrii superioare a informaiilor implicate.

J. Dean, S. Snell, Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderating Effect of Organizational Inertia,
n Academy of Management Journal, nr. 3, 1991.

MANAGEMENT COMPARAT

260

Gestiunea stocurilor n timp real (JIT n englez), preluat de la japonezi, asigur

o diminuare substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare * i, concomitent, a
costurilor aferente. n contextul MIP, JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea
numrului de componente, gruparea produselor pe familii, operaiuni minuioase de
ntreinere a utilajelor etc.
Managementul calitii totale (TQM, n englez) se bazeaz pe urmtoarele principii
- execut bine de la nceput fiecare element al produciei, perfecioneaz continuu elementele
implicate i satisface necesitile clienilor. Pentru a le operaionaliza, se recurge la variate
modaliti cum ar fi: realizarea unei caliti ridicate s fie desemnat cu o responsabilitate
major a salariailor, conlucrarea cu furnizorii pentru a crete calitatea componentelor ce le
furnizeaz, asigurarea c tehnologiile furnizorilor permit o calitate ridicat a produselor
acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.
Cele trei elemente, succint prezentate, se integreaz, fiecare contribuind substanial
la obinerea anumitor efecte. JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei i ca i
acele procese de aprovizionare i stocaj ce nu adaug valoare produselor. TQM genereaz
economii prin eliminarea necesitii controalelor i a retuurilor dintre fazele produciei. La
rndul su, tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea rapid i complet a
informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei.
O caracteristic major a MIP o constituie diminuarea separrii funciunilor firmei.
Mai concret, se realizeaz fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultan a
informaiilor ntre aceste funciuni, depind barierele clasice de comunicare. Sub influena
TQM se extinde abordarea sistemic n cadrul organizaiei.
Operaionalizarea performant a MIP se bazeaz pe un sistem de recompense cu
majore valene motivaionale. Se folosesc att stimulente individuale - mai intens - i de grup,
din ce n ce mai extinse. Personalul organizaiei este tratat concomitent ca resurs i capital
uman, ceea ce determin schimbri majore n munca, comportamentul i rezultatele obinuite.
Cea mai important trstur definitorie a MIP o reprezint ns dezvoltarea de
relaii sinergetice1 n firm. Obiectivele privitoare la calitate, costuri i timpi de livrare sau
aprovizionare se sprijin reciproc.
Fundamentul acestor caracteristici ce explic eficacitatea MIP, l constituie
abordarea concentrat, corelativ, a aspectelor tehnice i umane din cadrul firmei lund n
considerare multiplele diferene, i concomitent, interdependene dintre ele. n contextul
metodelor prezentate, salariaii sunt tratai, la modul real, din ce n ce mai frecvent ca o parte
a capitalului organizaiei.
*

Elementele suplimentare privind coninutul sistemului JIT vezi n paragraful 5.2.11.

S. Snell, J. Dean, Integrated Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective,
n Academy Management Journal, nr.8, 1992.
1

260

261

CAPITOLUL 5
5.2.9. CAPITALUL UMAN I DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE

Dei preocuprile teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complex

a multiplelor potene ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial *, n practic,
lucrurile au evoluat sensibil diferit. ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile
dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al
IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri de mare rsunet n frunte cu In Search of
Excellence de Peters i Waterman, The New Competitors de Mills i sub influena
managementului japonez un loc n numeroase companii reconsiderri ale factorului uman.
n acelai sens au contribuit nivelul i ponderea ridicate ale costurilor forei de munc n
preul produselor i serviciilor. Potrivit rezultatelor unor investigaii empirice, n 1982,
cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din S.U.A. erau de dou ori mai mari dect n
cele japoneze i de 10 ori superioare celor din majoritatea rilor n curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o
simpl component a ntreprinderii care o cost o anumit sum de bani, ci este abordat
prioritar ca o resurs de baz a sa. Corespunztor acestei mutaii, are loc o schimbare a
terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de personal a fost nlocuit cu managerul
resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager). Principalele sale obiective
sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea
unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi n
msur s realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai
multe caracteristici:
s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea
cadrelor de conducere i executanilor ntr-o ntreprindere:
s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i elementele pragmatice
caracteristice planificrii strategice;
s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu
strategia de ansamblu a companiei;
s acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din
compartimentele de producie, ceea ce implic posedarea unor apreciabile cunotine
privind structura organizatoric, schimbrile i dezvoltarea organizaional, controlul
desfurrii activitilor1.

Vezi mediatizatele experimente de la Hawthorne n 1933, ce au demonstrat importana factorului uman i

posibilitile de multiplicare a productivitii atunci cnd este luat n considerare n toat complexitatea sa, sau
celebra lucrare a lui Douglas Mc Gregor, The Human Side of Entreprise, n care a lansat binecunoscutele teorii x
i y.
1
R. Miles, Ch. Snow, Designing Strategic Human Resources Systems, in Oraganizational Dynamics, nr. 3, 1984.

MANAGEMENT COMPARAT

262

n concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai

conducerii de vrf a ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat
ca esenial pentru asigurarea competitivitii.
O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin
capital uman se desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce
au valoare economic pentru firme. Mai concret, capitalul uman ncorporeaz abilitile i
know-how-ul salariailor a cror obinere cost, ceea ce se reflect n preul lor stabilit pe
piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive 1.
Din aceast definiie rezult2, n primul rnd, c abilitile i cunotinele reprezint
capital deoarece amplific productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, firete, numai
n msura n care aduc servicii firmei.
Personalul reprezint capital i datorit faptului c managementul firmei a investit n
mod deliberat n dezvoltarea sa.
n sfrit, salariaii sunt capital deoarece li se atribuie pre pe pia, avnd valoare
pentru firmele care au nevoie de ei.
Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani i se afl la baza unor schimbri i mai
substaniale n perioada imediat urmtoare.
5.2.10. MULTIDIMENSIONALITATEA ROLURILOR
MANAGERILOR
Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere din
S.U.A., n ultimul deceniu i jumtate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg
privind rolurile specifice muncii acestora. ntr-o bine cunoscut lucrare publicat cu aproape
dou decenii n urm, H. Mintzberg 3, pe baza unor aprofundate cercetri de teren, ajunge la
concluzia c munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist i mai riguros descris nu
prin prisma celor cinci funcii ale managementului - previziune, organizare, coordonare,
comand i control -, aa cum se procedeaz ndeobte, ci prin identificarea i analiza
rolurilor efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaz 10 roluri, pe care le grupeaz, aa
cum se poate vedea n figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia
Pavett i Alan Lau4 au mai inclus nc un rol - de expert tehnic.

R. Parnes, People, Power, Beverly Hills, C.A., Sage Publications, 1984, p. 32.
S. Snell, J. Dean, Integrate Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective,
n Academy of Management Journal, nr. 8, 1992.
3
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.
4
C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two Sectors,
in Journal of Management Studies, nr. 22, 1985.
2

262

263

CAPITOLUL 5

Interpersonale
Reprezentare
Leader
Contactor de persoane

Informaionale
Monitor
Rolurile managerilor

Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt

Decizionale
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firm

O cercetare de teren efectuat de cei doi specialiti menionai, la care au rspuns 448
cadre de conducere din ntreprinderi private i publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de
conducere, prezentat n tabelul nr. 5. Menionm c datele se refer separat i la manageri
grupai n funcie de mai multe caracteristici - sectorul n care lucreaz (public i privat) - i
domeniul n care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) i alte domenii. Mediile cuprinse n

MANAGEMENT COMPARAT

264

tabel au fost calculate n baza unei scale de la 0 la 7,0 acordndu-se 0 atunci cnd cei
chestionai au apreciat elementul considerat ca neprezentnd nici o importan, iar 7, pentru
importan maxim. Din examinarea informaiilor cuprinse n tabel, rezult c rolul apreciat ca
cel mai important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse,
aspect major al funciei de decident a managerului. Prin aceasta se nelege, potrivit lui
Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor deciziilor majore din ntreprindere, care, n mod
obligatoriu, implic i repartizri de resurse umane, materiale, informaionale i/sau financiare.
Cu aproape aceeai intensitate se exercit i rolul de leader, adic de motivare a
subordonailor, de ncadrare, pregtire i celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Urmeaz alte roluri, care prezint, practic, aceeai intensitate. Este vorba de
diseminator de informaii i de mnuitor al disfuncionalitilor din companie. Primul
rol de diseminator se refer la transmiterea informaiilor primite de la cei n subordine sau de
persoane din afara domeniului condus, celorlali componeni ai ntreprinderii. Se are n
vedere att informaia privind aspectele concrete, ct i de interpretare i integrare a
activitilor realizate. Rolul de mnuitor de disfuncionaliti se rezum la aciunile corective
necesare eliminrii deficienelor n desfurarea activitilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercit rolurile de ntreprinztor i de monitor
(control) al activitilor. La o distan apreciabil fa de acestea se situeaz rolurile de expert
tehnic, contactor de persoane, purttor de cuvnt i de reprezentare n public a colectivului
condus. La o distan apreciabil, pe ultimul loc, se manifest rolul managerului de
negociator.
Dac adncim analiza n funcie de sectorul n care se ncadreaz ntreprinderile n
care lucreaz respectivele cadre de conducere, constatm c:
a) singura diferen notabil ntre ierarhia rolurilor n ntreprinderile din sectorul
public fa de cea global rezid n trecerea rolului de monitor (de controlor) naintea celui de
ntreprinztor, situaie pe deplin explicabil innd cont de specificul ntreprinderilor publice;
b) n ntreprinderile private diferenele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaia
de ansamblu, cele mai semnificative constnd n: situarea rolului de leader pe primul plan, cu
un plus de medie apreciabil fa de rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe
penultimul loc, situaie ce se explic prin redusa implicare a managerilor din ntreprinderi n
problemele tehnice, ei preocupndu-se de cele de management i economice. Managerii din
ntreprinderi, care nu lucreaz n activitile de cercetare-dezvoltare, ndeplinesc, comparativ
cu cei din acest domeniu, ntr-o msur mai mare, rolurile de leader, ntreprinztor i purttor
de cuvnt al grupului pe care l conduc.

264

CAPITOLUL 5

265
Tabelul nr. 5
Rolurile managerilor
Sectorul

Nr.
crt.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Rolurile de
conducere
1
Alocator de
resurse
Leader
Diseminator
Mnuitor de
disfuncionaliti
ntreprinztor
Monitor
(controlor)
Expert tehnic
Contactor de
persoane
Reprezentare a
grupului
Purttor de
cuvnt
Negociator

Nivelul
mediu

public
Nivel
Poziia
mediu
n
ierarhie

privat
Nivel
Poziia
mediu
n
ierarhie

Domeniul
cercetare-dezvoltare
celelalte domenii
Nivel
Poziia n
Nivel
Poziia n
mediu
ierarhie
mediu
ierarhie

2
5,20

3
5,57

4
1

5
4,85

6
2

7
5,31

8
1

9
5,14

10
2

5,16
4,86
4,82

5,31
5,00
4,85

2
3
4

5,03
4,73
4,78

1
4
3

5,07
4,97
4,70

2
3
4

5,22
4,79
4,83

1
4
3

4,15
4,04

3,96
4,28

7
5

4,33
3,80

5
6

3,76
4,27

7
8

4,40
3,89

5
6

3,38
3,31

4,14
3,52

6
8

2,63
3,10

10
9

4,57
3,49

5
9

2,63
3,19

10
8

3,24

3,43

10

3,05

3,27

10

3,22

3,21

3,52

2,91

3,47

3,05

2,56

2,72

11

2,41

11

2,73

11

2,46

11

MANAGEMENT COMPARAT

266

Pe ansamblu, se poate aprecia ns c diferenele ntre managerii nord-americani n

funcie de domeniu i de tipul ntreprinderii sunt relativ mici, datorate specificitii muncii de
conducere i similitudinii coordonatelor contextuale n care companiile i managerii i
desfoar activitatea. Referitor la calitile, cunotinele i aptitudinile cadrelor de
conducere, cercetarea a relevat c cele mai importante se refer la latura uman a
managementului, avnd n vedere elemente cum ar fi comunicarea verbal i n scris,
flexibilitatea comportamental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n
condiii de stress. Pe plan secund, se situeaz abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice,
ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz c
definitorii pentru managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordrilor i
fragmentarea pronunat a zilei de munc. Aa se explic, dup prerea lui Pavett i Lau,
preferina puternic a managerilor pentru comunicaiile verbale - convorbiri telefonice,
ntlniri informale etc. -, care tind s aib ctig de cauz fa de serviciile sistemului
informaional al managementului (MIS). O alt dominant a muncii de conducere o
constituie orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect
acordarea de timp insuficient pentru studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaiile
de criz pe care sunt chemai s le soluioneze managerii, de unde importana i ponderea
laturii umane a conducerii, a leadership-ului n special, a planificrii pe termen lung i a
perfecionrilor organizatorice.
5.2.11. NIVELUL RIDICAT AL VENITURILOR
DIRECTORILOR DE COMPANII
Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia
specialitilor, pe primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat.
Avnd n vedere importana deosebit pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia
companiilor, prezentm succint cteva elemente mai importante privind structura veniturilor,
evoluia lor n timp, factorii principali care le influeneaz i nivelul lor actual.
nainte ns de a aborda problema motivrii managerilor din SUA, considerm
oportun s precizm c acetia - mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -,
i o formaie special n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o diplom de
master business degree i/sau de doctorat n management. Datele coninute ntr-un studiu
recent sunt edificatoare n acest sens. Mai mult de jumtate din directorii generali a 1500 de
mari firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (master) n domeniul
managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte
universiti cu muli absolveni printre cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale,
Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago, Northwestern, Cornell, MIT, New
York University, University of Michigan .a.
Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint
licena (master) n domeniul managementului i produciei numit MMM 1 (master degree in
management and manufacturing). nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la
1

x x x Move Over MBAS, Here Come MMMS, in Fortune nr. 13, 1990.

266

267

CAPITOLUL 5

MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing, Eastman Kodak, Johnson & Johnson,
Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000 i 100 000 de $,
doar puini dintre liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal 1 n revista Fortune,
veniturile directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din
figura nr. 8.

VENITURILE DIRECTORILOR

Salarii

Premii

Dividende

Sume speciale
prevzute n
planurile de
stimulare

Aciuni ale
firmei
acordate
gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o
baz anual, n consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul,
divizat n trei trane anuale egale, constatndu-se c, de cele mai multe ori, se beneficiaz de
asemenea stimulente o dat la trei ani.
De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de
acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre
comitetul directorilor, alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic
pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile strategice referitoare la
reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n
ultimele dou decenii. Firete, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii,
cele cuprinse n lista primelor 500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune. n deceniul al
optulea au aprut primele venituri de peste 10 milioane - pentru anul 1990 numrul fiind de 7
(vezi datele din tabelul nr.6). Cel mai mare venit anual l avea Michael Eisner de la compania
Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu 28.610.000 de $.

G. S. Crystal, The Great CEO Pay Sweepstakes, n Fortune nr. 6, 1990.

MANAGEMENT COMPARAT

268

Tabelul nr. 6
Raporturile dintre mrimea veniturilor i performanele
companiilor pe care le conduc
Veniturile
Nr.
crt.

Numele
companiei

1
2

A$P
Reebok
International
Paramount
Walt Disney
Natl Medical Ent.
Coca-Cola
Bear Stearns
Morgan Stanley
Bristol Myers
H. I. Heinz

Super Value Stores

Ryder System
Amerade Hess
Motorola
Winn Dixie Stores
Aetna Sifer
Casualty
Navistar
International
MCA
Wal-Mart Stores
Nash-Finch

3
4
5
6
7
8
9
10
.
.
.
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200

IQ

efective
(mii $
SUA)

normale
conform
modelului
(mii $ SUA)

J. Wood
P. Fireman

105
100

28160(2)
14610(4)

3240
1770

Raporturile
dintre
veniturile
reale i
normale n
%
+769
+725

M. Davis
M. Eisner
R. Eamer
R.Goizereto
A.Greenberg
S.P. Gilbert
R. Gelb
A. OReilly

102
114
99
108
99
108
105
106

17160(3)
35410(1)
13840(5)
10640
4530
7170
6590
103360

2250
7280
3600
3220
1540
2930
2770
4420

+663
+386
+284
+230
+194
+145
+138
+138

M. Wright
M. Burns
L. Hess
G. Fisher
A. Doxis
J. Lynn

101
98
94
98
102
98

1160
1410
300
1180
530
1450

3230
4010
930
3680
1660
4590

- 64
- 65
- 68
- 68
- 68
- 68

J.Cotting

94

590

1980

- 69

L.Wasserman

101
109
102

560
840
380

2280
3490
1720

- 75
- 76
- 78

Directorul
companiei

D. Glass
H.Finch Jr

De remarcat ns c evoluiile veniturilor nu sunt liniare ascendente. Spre exemplu,

potrivit informaiilor publicate n Financial Times n 1996, veniturile directorului de la firma
Morgan Stanley au variat sinuos, aa cum rezult din tabelul nr.7 1.
1

M. Urry, Morgan Stanley Doubles Directors Bonuses, n Financial Times, 13.02.1996.

268

269

CAPITOLUL 5

Tabelul nr. 7
Structura i dinamica veniturilor directorilor unei mari firme, n milioane de $
Nr.
Venituri
1993
crt.
0
1
2
1
Total, din care:
10,5
2
-salarii
0,43
3
- prime
4,44
4
-aciuni primite gratuit*
5,63
* Este interzis nstrinarea lor n primii 10 ani de la atribuire.

1994

1995

3
2,581
0,575
2,06
-

4
6,74
0,477
4,19
2,07

Desigur, problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia
veniturilor directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din
rndul primelor 500 companii industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza
analizei de regresie multipl, a artat c 5 sunt principalii factori care au influenat asupra
veniturilor directorilor.
Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c o sporire cu 10%
a acesteia determin o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creterea mrimii
ntreprinderii are n vedere trei elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale
companiei i numrul de persoane utilizat.
Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influen, au fost
determinate de o manier destul de complex n funcie de evoluia urmtorilor indicatori:
volumul ctigului investitorilor n perioada de cnd persoana respectiv este director de
companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, evoluia pe 10 ani a
veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preului aciunilor
companiei la valoarea de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i activelor
companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a vnzrilor i activelor companiei,
veniturile medii pe cinci ani pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor
deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10 puncte n performan (media grupului
celor 200 fiind 100), se constat o sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
De reinut, ns c se produce n timp o diminuare a corelaiei dintre nivelul
performanelor companiei i nivelul ctigurilor directorilor. n 1987, la o cretere a IQ de 10
puncte, nivelul veniturilor sporea cu 31%, iar n 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung i
autorii unui alt studiu, profesorii Michael Jensen i Kevin J. Murphy, publicat n Harvard
Business Review1. Datele din tabelul nr. 3 argumenteaz cu putere aceast concluzie. Se
constat diferenele mari care apar n plus pentru cei mai bine pltii directori de companii i
n minus pentru cei mai puin pltii comparativ cu suma care li s-ar fi cuvenit n funcie de
nivelul performanelor realizate.
1

M. C. Jensen i K. J. Murphy, CEO Incetives - How Much You Pay, but How ?, n Harvard Business Review, nr.
8, 1989.

MANAGEMENT COMPARAT

270

Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influen al

veniturilor directorilor. Cnd Beta, indicatorul utilizat n mod obinuit n SUA pentru a
msura volatilitatea preului aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale
directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o influen negativ asupra
veniturilor acestora. S-a constatat c, n medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare
ca director are ca efect o diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa 6%.
Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea, amprenta asupra ctigu
rilor conductorilor de companii. Situarea acestora n centrele economice ale oraelor - n
cities - se reflect n substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat c
ntreprinderile cu sediul n Manhattan, centrul New York-ului, i pltesc directorii - ceilali
factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult dect cele amplasate n afara lui.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor.
Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s
influeneze mrimea veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic.
Un alt studiu1 , care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de
conducere n general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor
managerilor este puternic influenat de performanele pe termen scurt, n special
profitul obinut. Cu ct acestea sunt mai mari sporesc i veniturile managerilor, n special
premiile. Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor s se preocupe de obinerea
profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen mediu i lung,
a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i
pentru dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate n acest studiu pot explica, dup
opinia noastr, ntr-o mare msur, slaba corelaie stabilit de cercetrile lui Crystal ntre
performanele pe termen lung ale ntreprinderii i veniturile directorilor de companii.
5.2.12. PRELURI SEMNIFICATIVE DIN MANAGEMENTUL NIPON
Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au
avut ca efect i concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat
printre primele care s le investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat,
sub presiunea necesitii de a face fa concurenei nipone crescnde, s-au vzut nevoite s
se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din experiena nipon. Ca urmare, s-a
constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar principalul, l reprezint
calitatea managementului ntreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile
eforturi de a implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice
managementului nipon. Dintre acestea menionm succint dou, care cunosc o larg
rspndire n ntreprinderile din SUA, cu efecte economice substaniale.

R. Hayes i W. Abernathy, Managing Our Way to Economic Machine, n Harvard Business Review, nr. 4, 1989.

270

CAPITOLUL 5

271

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice managementului

nipon utilizate n prezent n mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs
ca urmare a sesizrii ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de cele
nord-americane. Anumite situaii concrete au fost deosebit de convingtoare pentru
ntreprinderile din SUA n ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate. Una dintre cele
mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumprrii de ctre Quasar Division, o sucursal a lui
Matsushita, a companiei Motorola, productoare de televizoare. Rezultatele obinute pe planul
calitii, folosind practic aceiai muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constat n
medie 1,7 defecte majore pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate nainte de
livrare din fabric i cheltuieli anuale pentru reparaii n garanie de 16 milioane dolari. Dup
preluarea fabricii de ctre Matsushita i aplicarea managementului nipon, inclusiv a cercurilor
de calitate, numrul mediu al defectelor majore pe un televizor s-a redus la 0,0005, procentul
aparatelor cu remedieri nainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaiile n perioada
de garanie se ridic la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii
convingtoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de
voluntariat, - care, apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc
periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n
urma discuiilor se identific cauzele care genereaz disfuncionaliti pe planul calitii i
care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri de
remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate conductorilor ierarhici direci i, mai rar,
celor de la nivel de atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic membrilor
cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile fcute. De regul, majoritatea propunerilor
se aplic. n caz contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care
propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute,
membrii cercurilor de calitate sunt recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul locurilor de
munc din sectoarele de producie se creeaz o stare de emulaie la o parte major a
muncitorilor, viznd gsirea de soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp,
efectele cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase n ceea ce privete
calitatea produselor i serviciilor furnizate.
O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n SUA, este aanumita gestiune a stocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT). n esen, acest
sistem const n dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare
cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii unui sistem informatic perfecionat se cunoate n
orice moment att mrimea necesitilor de consum ale produciei, ct i a stocurilor de materii
prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele de furnizare i cele de
aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup
introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o diminuare a
cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenia ns c JIT d rezultate
numai dac procesele de aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i organizate.
Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar dezastruoase.
n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficacitatea i n SUA,
n toate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - i au
fost integrate n ansamblul sistemului de management al firmelor respective.

MANAGEMENT COMPARAT

272

5.2.13. RELAIILE MANAGEMENTULUI CU SINDICATELE

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor
sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii
de activitate a companiei. n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri
ale economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai
cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz
n urma negocierilor. n mod obinuit, negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri
la nivel de ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i
reprezentanii managementului companiilor implicate. Negocierile au n vedere n special
nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza
acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea local a
sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Frecvent, ntreprinderile
au un compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu
sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de
munc din unitatea respectiv, precum i eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i
salariilor, n funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial.
Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de
protest, inclusiv la greve de lung durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o
mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au ajuns s dein fonduri
imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le gestioneaz dup principii
economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite
n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin
ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz
sptmni sau chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele
constituie un punct slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz
n mod negativ rezultatele ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o
constituie i structurarea sindicatelor pe ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea
intereselor companiilor pe termen lung.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se
diminueze ntr-o anumit msur. Astfel, n 1980, n sindicate erau cuprini numai 24 % din
totalul salariailor, fa de 34%, n 1956 1. De asemenea, practica creterii automate a
salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual, a nceput s se diminueze n
ultim perioad. Aceasta reflect scderea relativ a competitivitii ntreprinderilor nordamericane, ca i faptul c, n prezent, salariaii din SUA au, n medie, cele mai mari venituri
din lume*.
n concluzie, relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt
complexe, aflndu-se ntr-un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii
1

D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.

Salariul minim orar n SUA era n 1990 de 5 $, muncitori calificai din anumite ramuri, cum ar fi industria
automobilelor obinnd frecvent salarii medii orare ntre 20 - 25 de $.
*

272

273

CAPITOLUL 5

contextuale, economice i sociale, ce caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o

abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist.

5.2.14. PRELURI I ADAPTRI ALE ELEMENTELOR

MANAGERIALE DIN EUROPA
ntr-o foarte interesant lucrare, cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au
stabilit un ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe
baz de adaptare de ctre firmele din SUA. n tabelul nr.8 se prezint sintetic care sunt aceste
elemente1.

5.2.15. UN NOU TIP DE ORGANIZAIE NTREPRINDEREA SUPL

ntre inovaiile managerial - economice majore ce se prefigureaz n ultimii ani n
SUA se numr i conturarea unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl.
ntr-o foarte interesant carte - Maina care a schimbat lumea - doi specialitii, un
american James Womack i un galez, Daniel Jones, pledeaz pentru ntreprinderea supl, ca
fiind ntreprinderea viitorului2.

1
2

R. Moran, Ph. Harris, Managing Cultural Sinergy, Gulf Publishing Company, Houston, 1982, p. 32 - 33.
J. Womack, D. Jones, The Machine that Changed the World, Harper Collins, 1991.

274

MANAGEMENT COMPARAT
Tabelul nr. 8
Elemente manageriale europene utilizabile n SUA*

Nr.
crt.
0
1

Elemente manageriale

Proveniena

Modaliti de utilizare

2
Firmele
multinaionale

1
Sarcinile, competenele i responsabilitile
majore sunt atribuite nu n mod special
managerului general, ci consiliului de conducere
Consiliile muncitoreti sunt obligatorii

Planificare pe termen lung - 12 ani

Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar

de salariai i subnzestrarea cu personal este
norma managerial
Programarea unei cantiti de munc de realizat
mai reduse n unitatea de timp

Firmele
multinaionale
europene
Europa

3
Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor
majore, ncurajarea aciunilor participative la toi
factorii implicai i n toate funciunile firmei
Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n
abordarea problemelor majore care-i privesc
Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai
pe termen scurt

5
6
7
8

Norvegia

Germania

Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea

autoritii dect pe relaii de prietenie sau dorina
de a fi plcut de subordonai
Stresul n firm, relaiile umane i structura
organizatoric sunt mai puin rigide

Europa

Neacceptarea formulrii de titluri manageriale

potrivit dorinelor individuale

Europa

Europa

274

Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni

micarea ntr-o direcie greit, generatoare, ulterior, de
concedieri masive
Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a
sarcinilor i considerarea oamenilor mai importani
dect programele
Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a
diminua tensiunile interne, mascate n locul unei
abordri prietenoase exteriorizate
Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii,
n vederea obinerii efortului mare necesar pentru a
realiza obiectivele
Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens
i a unor insatisfacii din exercitarea sarcinilor aferente

CAPITOLUL 5
0
9
10
11
12
13

1
Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de
salariai ntre companii mai puin frecvent
Salariatul trebuie s lucreze o perioad
ndelungat n firm nainte nainte de a fi
promovat ntr-o funcie managerial superioar
eful de echip, supervizorul, este un pedagog,
un asistent i un proiectant de standarde sau
norme
Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere
afectiv att la firm ct i la sindicat
O abordare mai social asupra organizaiei i
ierarhiei n cadrul su

275
2
Europa
Europa
Germania
Germania
Frana, Italia

3
Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor
astfel nct nu mai sunt necesare schimbri frecvente
Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei
ponderi mai mari experienei specifice n cadrul firmei
respective
Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un
leader care s ajute subordonaii s-i realizeze
sarcinile dect un ef
ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i
manageri
Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane,
avnd n vedere c un manager se ocup n primul rnd
cu oameni i apoi cu sarcini. Autoritatea real a unui
manager este generat parial de natura relaiilor umane
i parial din rolurile i competenele manageriale

* Firete, de la emiterea acestor recomandri i pn n prezent o parte au fost operaionalizate n firmele din SUA, dar i aa
considerm c prezint interes, cunoaterea lor de ctre managerii romni, n special pragmatic, avnd n vedere faza dezvoltrii n
care ne aflm.

MANAGEMENT COMPARAT

276

Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de producie flexibile sau
suple, dezvoltate iniial la Toyota i vectorul sau curentul valorii. Aa cum se tie, o linie de
producie flexibil elimin toate fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux
de fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe interfuncionale dedicate
activitii lor i care, n permanen, se strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie de
fabricaie flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea la mai puin de
jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor umane, de timp i cheltuielilor generale.
Experiena celor doi autori, din ultimii ani1, a relevat c liniile de fabricaie flexibil nu
reprezint punctul final pe acest plan. Se recomand ca ele s fie abordate prin prisma vectorului
sau curentului valorii. Prin acesta se desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti strict
ordonate care realizeaz o succesiune riguroas de procese ce produc, vnd i asigur service
unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a
putea realiza aceast succesiune de activiti, ce depete zona fabricaiei - situaia liniilor
flexibile de producie - este necesar un nou model managerial - ntreprinderea supl. Prin
ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme independente din
punct de vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n
fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca,
n comun, de o manier participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii
astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare - dezvoltare la producie, ntreinere i
vnzri, s aduc maximum de valoare clienilor. De reinut c, chiar dac una dintre firmele
componente ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul valorilor este
obligatorie de respectat fiecare companie implicat.
Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de
necesiti i interese specifice principalelor elemente componente:
ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat. Pentru a se
implica n realizarea noului model economico-managerial, salariaii nu trebuie s se simt
ameninai n calitate de titulari de posturi. Modalitatea preconizat este mutarea
accentului i interesului individual de la post la carier.
ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la firma supl determin o diminuare a
specificitii i importanei n sine a activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile
funcionale i simt ameninate poziiile i tind s se opun. Depirea acestui obstacol se
poate realiza prin repartizarea specialitilor funcionali n echipele multifuncionale sau
prin integrarea activitilor funcionale mai puin voluminoase, ca timp de munc, cum ar
fi marketingul, n cadrul echipei de fabricaie a produsului.
ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural, fireasc, a fiecreia,
de a fi autonom i a avea strategie i politici proprii i din rezervele pe care le are fa de
eliminarea sau diminuarea anumitor activiti n vederea realizrii vectorului valorii. O
raional diviziune a muncii intercompaniilor implicate, dublat de control i responsabi
litate ofer soluia cadru de depire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezult c principala problem care se ridic rezid n
sincronizarea necesitilor individuale, funcionale i de companie n condiiile amplificrii
oportunitilor individuale, punctelor forte funcionale i a prosperitii firmelor implicate.
1

J. Womack, D. Jones, From Lean Production to the Lean Entreprise, n Harvard Business Review, nr. 2, 1994.

276

CAPITOLUL 5

277

Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd, recurgerea la noi

modele de cariere, funciuni i companii componente. Dintre ele menionm:
carierele profesionale alternative, care s asigure concentrarea pe un anumit segment al
vectorului valorii, alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul
funciunilor. Aceast modalitate a fost folosit n SUA de firma Honda.
transformarea funciunilor sau activitilor n coli pentru salariai. n ntreprinderea supl
fiecare funciune ndeplinete dou roluri principale - de coal, de nvare a salariailor
implicai pentru a avea cunotinele necesare exercitrii sarcinilor ce le revin n echipele
multifuncionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai bune practici din domeniul su.
focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constat c, n prezent, firmele
se ocup de prea multe, executnd necorespunztor o parte dintre activiti.
ntreprinderea supl necesit, n al doilea rnd, un nou cod de conduit. Pentru ca
elementele ce o compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli,
privind conduita persoanelor i formaiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n
vedere dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer de la o situaie
managerial la alta, n funcie de natura produselor obinute i de cunotinele, know-how-ul
fiecrei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice implicate. De
reinut, c regulile de conduit este necesar s se aib n vedere ansamblul activitilor cerute
de performana individual pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obinere a
performanelor i modalitile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparene totale
pentru salariai asupra conceperii i operaionalizrii activitilor este esenial.
Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea
unei strategii specifice, ce este necesar s asigure valorificarea avantajului competitiv
comun. n acest proces, un aspect aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se refer la
identificarea de activiti suplimentare suficient de mari pentru a susine relaiile dintre
companii, funciuni i indivizi, generatoare de performane competitive. Strategia trebuie s
asigure c firmele ce compun ntreprinderea supl realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce
n ce mai puine resurse i procese. Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent
i susinut a fiecrui salariat implicat.