Sunteți pe pagina 1din 38

CAPITOLUL 8

141

8. GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI INTERNAIONAL


DE KNOW-HOW MANAGERIAL
8.1. COORDONATELE GENERALE ALE ABORDRII GHIDULUI
Din toate elementele prezentate n capitolele precedente a rezultat necesitatea
efecturii unui amplu transfer internaional de know-how managerial. n fapt, acesta
reprezint o component major i un rezultat esenial al internaionalizrii activitilor.
n practica managerial actual, inclusiv din rile dezvoltate, transferul de knowhow managerial este conceput i operaionalizat ntr-o varietate extrem de forme, nu numai
din punctul de vedere al coninutului ceea ce este absolut normal , ci i metodologic.
Diversitatea extrem de demersuri metodologico-aplicative reflect cel mai adesea inegaliti
n ceea ce privete gradul de cunoatere i nelegere a fenomenologiei cultural-manageriale
internaionale i de stpnire a abordrilor metodelor, tehnicilor i regulilor de operare a
schimbrilor complexe de natur organizaional. Aceste inegaliti se repercuteaz n
gradele diferite de raionalitate a demersurilor de realizare a transferului internaional de
know-how managerial i implicit n calitatea performanelor obinute de firmele respective.
n acest context, considerm ca deosebit de util, indispensabil chiar, dup opinia
noastr, elaborarea i utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaional de knowhow managerial1. Premisa de la care pornete este c realizarea transferului internaional de
know-how managerial reprezint n esen o transformare organizaional i, ca atare,
transferul este necesar s aib n vedere ansamblul elementelor specifice unei asemenea
transformri, aa cum sunt ele precizate n figura nr. 1 *.
Obiectivele pe care ni le propunem, prin realizarea ghidului de transfer internaional
de know-how managerial, sunt urmtoarele:
a) reunirea ntr-un singur demers metodologic a principalelor elemente ce trebuie
luate n considerare atunci cnd se ncearc un transfer de know-how
managerial;
b) abordarea de o manier logic a elementelor de esen ce condiioneaz
realizarea eficace a transferului internaional de know-how managerial;
c) prezentarea ntr-o manier operaional, pragmatic, a elementelor
metodologico-aplicative ce trebuie s ghideze managerii i specialitii n
realizarea infuziei de elemente manageriale performante din alte ri, n propria
organizaie;
d) conceperea ghidului ca o construcie metodologico-aplicativ cu caracter generalizator, aplicabil, n esena ei, n toate situaiile de transfer de know-how managerial ntre organizaii ce-i desfoar activitatea n contexte naionale diferite;

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 429.


n realizarea sa am utilizat i studiul Ghid generalizator de transfer al know-how-ului internaional, realizat de
O. Nicolescu, n curs de publicare.
*

MANAGEMENT COMPARAT

142

e) selectarea, corelarea i utilizarea elementelor ncorporate n ghid vizeaz direct


i indirect maximizarea eficacitii transferului de know-how managerial i a
performanelor organizaiei receptoare de elemente manageriale internaionale.

Coordonatele
Coordonatele
transformrii
transformrii
organizaionale
organizaionale

Renunarea la formula
de schimbare a lui
Lewin
Accent asupra
promovrii dialogului
pentru a crea viziunea
comun a personalului
privind schimbarea
Imposibilitatea
dezvoltrii
organizaionale numai
pe baza elementelor
procesuale
mbinarea schimbrilor
organizaionale de
suprafa cu
modificrile profunde n
modul de a gndi al
subordonailor
Direcionarea proceselor
de dezvoltare
organizaional spre
viitorul dorit

Figura nr. 1 - Coordonatele transformrii organizaionale


( dup O. Nicolescu i I. Verboncu, op. cit. )
Pentru a rspunde la aceste obiective ghidul este structurat n mai multe etape:
etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial;
tehnici i metode manageriale utilizabile;
dificulti tipice care apar n procesele de transfer de know-how managerial;

CAPITOLUL 8

143

reguli de luat n considerare n conceperea i implementarea transferului


internaional de know-how managerial.
Firete, aceste elemente trebuie considerate nu separat, ci n nlnuirea lor ntr-o
viziune holistic, ele formnd un sistem metodologico-operaional centrat pe realizarea de
transformri organizaionale performante.

8.2. ETAPELE EFECTURII TRANSFERULUI INTERNAIONAL


DE KNOW-HOW MANAGERIAL
Aa cum am evideniat deja, din multiple puncte de vedere, transferul de know-how
managerial este un proces de o complexitate deosebit. n consecin, efectuarea sa necesit un
demers metodologic laborios, a crui eficacitate este condiionat de structurarea proceselor
implicate, ntr-o viziune operaional n mai multe etape sau faze, nscrise sintetic n figura 2.
8.2.1. IDENTIFICAREA NECESITILOR DE TRANSFER INTERNAIONAL
DE METODE I TEHNICI MANAGERIALE
I DE KNOW-HOW MANAGERIAL
n cadrul acestei prime etape se au n vedere, n principal, urmtoarele obiective:
a) identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea abordrilor
manageriale de ansamblu i ale organizaiei i principalele sale componente;
b) stabilirea metodelor i tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din alte ri,
ce ar trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i amplifica funcionalitatea
i performanele.
Realizarea acestor obiective revine unei echipe formate din manageri i specialiti
din cadrul firmei, cu experien intern i internaional i receptivi la noul managerial.
Pentru a realiza obiectivele menionate este necesar efectuarea unei analize de
ansamblu a firmei care s aib n vedere cu prioritate:
stabilirea punctelor forte ale organizaiei n ansamblul su, cu accent pe
aspectele economice, manageriale i culturale;
determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaiei, examinnd cu
prioritate aceleai elemente ca i la punctele forte;
identificarea principalelor oportuniti, mai ales de natur economic i
managerial, n contextul naional i internaional n care funcioneaz
organizaia;
descoperirea ameninrilor majore, de natur comercial, financiar, tehnic,
informaional, cultural, politic sau social, care se manifest sau se contureaz n perioada urmtoare n raport cu organizaia respectiv.
Prin analiza de ansamblu se asigur evaluarea funcionalitii i performanelor
potenialului organizaiei, ntr-o viziune prospectiv.
Pornind de la aceste elemente, se trece la analiza focalizat a managementului
organizaiei strict din punct de vedere al necesitilor de know-how, care poate fi realizat n

Adaptarea elementelor
manageriale
internaionale
transferabile la
specificul organizaiei

Sensibilizarea i
pregtirea
stakeholderilor firmei
pentru asimilarea
elementelor
de know-how
managerial
internaional 4

Implementarea
propriu-zis a
elementelor de knowhow managerial
internaional n
organizaie
5

mai multe moduri. Astfel, se poate efectua o analiz la nivelul funciilor manageriale, ale
crei rezultate se recomand s se nscrie ntr-un tabel de forma celui de mai jos.
Figura nr. 2 - Etapele transferului internaional de know-how managerial

144
MANAGEMENT COMPARAT

Determinarea
posibilitilor reale de
transfer de know-how
managerial
n cadrul organizaiei

145

CAPITOLUL 8

Identificarea
necesitilor de
transfer de metode,
tehnici i know-how
managerial
internaional

Tabelul nr. 1

Necesitile de transfer managerial


grupate pe funcii manageriale
Nr.
crt.

Funcii manageriale

Previziune

Organizare

Antrenare

Coordonare

Control-evaluare

Ansamblu

Necesiti de transfer
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

Observaii

MANAGEMENT COMPARAT

146
.
.

Punctul de pornire n efectuarea analizei l reprezint punctele forte i slabe decelate


anterior, prin prisma oportunitilor contextului organizaiei. Se va urmri s se stabileasc
ct mai concret i precis:
abordrile, metodele i tehnicile manageriale care lipsesc i trebuie introduse;
abordrile, metodele i tehnicile manageriale care trebuie ameliorate, i n ce mod;
abordrile, metodele i tehnicile manageriale din cadrul organizaiei care sunt uzate
moral i trebuie nlocuite, i cu ce anume.
O atenie deosebit se recomand s se acorde identificrii elementelor care privesc
ansamblul funciilor manageriale sau grupe ale acestora. Datorit sferei lor mai largi de
cuprindere i a caracterului integrator, ele au, de regul, un impact major asupra
managementului de ansamblu al organizaiei i asupra funcionalitii i performanelor sale.
Tabelul nr. 2
Necesitile de transfer managerial grupate pe componente
ale sistemului de management
Nr. crt.
0

Funcii manageriale
1

Subsistemul decizional

Subsistemul
metodologicomanagerial

Subsistemul
informaional

Subsistemul structuralorganizatoric

Necesiti de transfer
2
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

OBSERVAII
3

CAPITOLUL 8

147
.

0
5

1
Managementul
resurselor umane

Sistemul managerial al
organizaiei n
ansamblul su

.
.
.
.
.
.

O alt alternativ de analiz se refer la abordarea sistemului de management prin


prisma principalelor componente. Recomandm structurarea analizei i a rezultatelor sale
potrivit tabelului nr. 2. Se observ c se au n vedere succesiv necesitile de transfer ale
celor 4 subsisteme manageriale ale organizaiei, dup care se trece la managementul
resurselor umane, care, indirect, este implicat n fiecare subsistem managerial, dar care,
datorit specificitii ridicate i influenei ample asupra firmei, necesit o tratare separat. n
mod firesc, investigaia trebuie s fie centrat n bun msur pe managementul organizaiei
n ansamblu, necesitile de transfer de know-how la acest nivel avnd adesea un impact
determinant asupra organizaiei.
Indiferent care modalitate se adopt, esenial este ca analiza s fie minuioas i
sistematic, viznd n permanen cauzele care genereaz punctele slabe ale firmei i
managementul su - n vederea eliminrii lor - i respectiv cauzele punctelor forte pentru a le
consolida i dezvolta. Acestea se coreleaz cu oportunitile i ameninrile ce provin att din
contextul naional al firmei, ct i - ndeosebi - din cel internaional. O atenie deosebit
trebuie acordat, n condiiile rapidei i intensei internaionalizri a activitilor economice
(i nu numai), raportrii la oportunitile internaionale ce trebuie sesizate i valorificate.
Foarte actual este aceast subliniere pentru rile din Europa Central i de Est, datorit
decalajului fa de rile Uniunii Europene i a tendinei de integrare n aceast puternic
comunitate economic, managerial i politic internaional, care, foarte probabil, devine
numrul 1 mondial n primele decenii ale mileniului al III-lea.
n situaia n care se identific foarte multe necesiti de transfer de know-how
managerial, poate fi benefic i ierarhizarea acestora n funcie de utilitatea lor pentru firm
i de influena pe care o pot avea asupra evoluiei sale viitoare.
Din ansamblul necesitilor de transfer, se selecteaz 4-5 care se consider c vor
avea un impact pozitiv determinant asupra amplificrii funcionalitii i performanelor
firmei. Identificarea principalelor necesiti de transfer de know-how managerial este
hotrtoare pentru succesul operaiunii n ansamblul su.

MANAGEMENT COMPARAT

148

8.2.2. DETERMINAREA POSIBILITILOR REALE DE TRANSFER


DE KNOW-HOW MANAGERIAL N CADRUL ORGANIZAIEI
Etapa precedent ofer - dac este realizat adecvat - setul complet de necesiti
manageriale ale firmei, care trebuie satisfcute prin transfer internaional, eventual ierarhizate
ca impact. n fapt, acestea reprezint un ansamblu de dorine derivate dintr-o realitate
organizaional concret. Fr ndoial ns, c nu toate necesitile identificate pot s fie
satisfcute din cauza a numeroase restricii, cele mai multe la nivel de resurse i condiii.
n cadrul acestei etape obiectivele de realizat sunt urmtoarele:
determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor de
noutate manageriale care satisfac necesitile sale;
stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
Pentru a determina posibilitile reale de transfer de know-how managerial din alte
ri, se recomand analiza necesitilor organizaiei prin prisma a trei categorii de elemente disponibilitate, receptivitate i resurse - n primul rnd la nivelul organizaiei respective.
Instrumentul care poate fi utilizat este grila din tabelul nr. 3. De reinut c, pentru a fi realist
aceast analiz, este necesar s ia n considerare i elementele de impact major din contextul
naional i internaional implicat. Frecvent, pentru a fi n msur s se realizeze aceasta, se
face apel la consultani de specialitate care dein informaiile necesare i posed competene
specifice
Tabelul nr. 3
Gril de analiz a necesitilor manageriale ale organizaiei
Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

Necesiti
manageriale de
satisfcut
1

Fore
favorizante

Fore
defavorizante

Resurse
disponibile

Observaii

Concret, se procedeaz n maniera prezentat n continuare: se ia fiecare necesitate


considerat semnificativ, precizndu-se care fore din organizaie - manageri, executani,
compartimente etc. - sunt favorabile schimbrii, i care nu. Aprecierea se face pornind de la
interesele acestora pentru a satisface respectiva necesitate i de la sistemul de valori i
comportamente care le caracterizeaz. Rezultatele acestei analize se nscriu n categoriile 2 i
3. Pasul urmtor const n evaluarea resurselor suplimentare pentru a satisface aceste
necesiti. Se stabilesc - firete numai n situaiile n care este cazul - resursele suplimentare
de care organizaia ar avea nevoie pentru a satisface respectiva necesitate. Resursele pot fi

CAPITOLUL 8

149

umane, informaionale, tehnico-materiale i, desigur, financiare. n ultima coloan, a 5-a, se


trec alte elemente de importan major care condiioneaz n fapt posibilitatea unui transfer
real de know-how managerial din alte ri i care nu au fost nscrise n coloanele precedente.
Dup completarea tabelului se efectueaz o evaluare sistematic a fiecrei necesiti
pentru a determina pe cele care efectiv pot fi satisfcute. Acestea se trec pe o list separat,
abordndu-se concomitent i n funcie de impactul asupra organizaiei. Se poate utiliza n
acest scop tabelul nr. 4
Tabelul nr. 4
Necesitile de know-how managerial internaional
ce pot fi satisfcute
Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

Necesitile de transfer
de know-how managerial
1

Factori cheie
de considerat
2

Observaii
3

Foarte important este completarea coloanei a 2-a, n care se trec acele elemente cu
influen major - favorabile sau nefavorabile - de care trebuie inut cont n satisfacerea
respectivelor necesiti.
n finalul acestei etape se elimin acele necesiti de transfer pentru care se
consider, ca urmare a analizei, c nu exist posibiliti reale de satisfacere n perioada
actual i urmtoare. Ele se rein ns pentru a fi luate n considerare n viitor, nscriindu-se
ntr-un tabel de forma celui prezentat n continuare.
Tabelul nr. 5
Necesiti de transfer de know-how managerial care nu pot fi satisfcute
Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

Necesiti care
nu pot fi
satisfcute
n decurs de 1 an
1

Observaii

Necesiti care
nu pot fi
satisfcute
n viitori ani
3

Observaii

MANAGEMENT COMPARAT

150

n coloana 1 se trec necesitile de transfer imposibil de luat n considerare n


prezent i n decurs de un an, dar dup care se apreciaz c devin realizabile. n coloana 3 se
trec celelalte necesiti manageriale care nu pot fi satisfcute n viitorii ani i care vor fi
reexaminate prin prisma posibilitilor de realizare dup un an. Coloanele 2 i 4 servesc
pentru nscrierea elementelor cu impact major asupra respectivelor necesiti, ce vor trebui
avute n vedere n viitor. Evoluiile acestor elemente vor determina fezabilitatea soluiilor
manageriale de satisfacere a respectivelor necesiti manageriale.
Deci, etapa a doua asigur stabilirea necesitilor de transfer de know-how ce pot fi
satisfcute n prezent i n viitor, prin prisma resurselor i condiiilor efectiv existente n
cadrul organizaiei i pentru care exist surse manageriale adecvate n alte ri.
8.2.3. ADAPTAREA ELEMENTELOR MANAGERIALE TRANSFERABILE
LA SPECIFICUL ORGANIZAIEI
Principalele obiective de realizat pe parcursul acestei etape sunt urmtoarele:

1. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural-organizaional aferente


elementelor manageriale care formeaz obiectul transferului internaional de
know-how managerial.

2. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a noilor


elemente manageriale, innd cont de potenialul i specificitile manageriale,
cultural-organizaionale i economice ale firmei.

3. Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea elementelor de knowhow managerial ce vor fi transferate n cadrul organizaiei
n ansamblul
Integrare
a
sistemului su managerial n condiii de funcionalitate, eficacitate
i eficien
salariailor
1
sporite.
n cadrul firmei
Pentru a rspunde n mod adecvat acestor obiective, aceast etap prezint dou
dimensiuni principale - cultural-organizaional i managerial - crora
le corespund
Direcionare
a dou
subetape.
rolurilor i
2
Subetapa cultural-organizaional pornete de la cele 5 funcii pe care le
comportamentelor
ndeplinete cultura organizaional a oricrei firme (vezi figura nr. 3) 1, n a cror realizare,
organizaionale
n condiiile transferului de know-how managerial se manifest modificri.

FUNCII
FUNCII
MAJORE
MAJORE

Protecie a
comunitii
organizaiei fa de
3
ameninrile
mediului

Pstrare i
transmitere
a
4
valorilor
i
tradiiilor
1
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1988, p. 438.
organizaionale
Constituie sursa
cultural pentru
avantaje competitive
5 strategice pe termen
lung ale firmei,
bazate pe capacitatea
sa organizaional

CAPITOLUL 8

151

Figura nr. 3 - Funciile culturii organizaionale


n continuare se identific i se evalueaz, pe rnd, fiecare variabil care
influeneaz cultura organizaional a firmei respective, stabilind caracteristicile i cerinele
specifice vizavi de elementele manageriale ce vor forma obiectul transferului internaional.
Analiza are n vedere elementele specificate n tabelul nr. 6.

Tabelul nr. 6

MANAGEMENT COMPARAT

152

Influena variabilelor culturale asupra elementelor manageriale ale organizaiei


Nr.
crt.

Variabile

Succint
caracterizare
a variabilei

0
1

1
Istoria firmei

Proprietari

Manageri

Salariai

Mrimea organizaiei

10

11

12

13

Mediul economic al firmei

14

Cultura naional implicat

Tehnica
utilizate

Cerine specifice
vizavi de elementele
manageriale ce vor fi
transferate n firm
3

Observaii

tehnologia

Gradul de informatizare a
activitilor
Situaia economic
organizaiei

Faza ciclului de via a


firmei
Misiunea i obiectivele
organizaiei
Sistemul de management
al firmei
Mediul juridico-instituional al organizaiei

Completarea acestui tabel este un proces deosebit de laborios, necesitnd un efort


apreciabil i cunotine multiple. Fr ndoial, este necesar aportul a dou categorii de
specialiti - n management i n cultura organizaional - ce trebuie s conlucreze strns n
analiza i formularea cerinelor manageriale specifice pentru fiecare variabil. n cadrul
analizelor implicate, n prim-plan se situeaz primele 11 variabile, care sunt endogene firmei
i au cel mai mare impact asupra transferului de know-how managerial. Cu toate acestea, nu
trebuie subestimat nici impactul variabilelor 12-14, exogene organizaiei. Cultura naional a
rii respective are ntotdeauna un efect major asupra transferului internaional de elemente
manageriale, mai ales atunci cnd se difereniaz substanial fa de culturile naionale de
unde provin elementele manageriale avute n vedere. Celelalte dou variabile exogene -

CAPITOLUL 8

153

mediul juridico-instituional i respectiv economic exercit ntotdeauna o influen major


n domeniul managerial. De remarcat c n cazul rilor din Europa Central i de Est aceste
variabile prezint impact i importan sensibil amplificate datorit diferenelor fa de
omoloagele din rile dezvoltate i a fluiditii i dinamismului lor, generate de eforturile de
remodelare corespunztoare a contextului naional.
n finalul acestei subetape se sintetizeaz influenele variabilelor prin conturarea
modificrilor majore ce vor fi necesare la nivelul principalelor componente ale culturii
organizaionale ale firmei:
simbolurile cultural-organizaionale specifice firmei;
comportamentele predominante n organizaie;
ritualurile i ceremoniile utilizate n firm;
statuturile i rolurile personalului;
istorioarele i miturile specifice organizaiei.
Pentru fiecare component a culturii organizaionale se indic principalele schimbri
anticipate, acestea nscriindu-se ntr-un tabel de forma celui prezentat n continuare.
Tabelul nr. 7
Principalele modificri n cultura organizaional a firmei
Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

Componentele culturii
organizaionale
1

Principalele modificri
necesare
2

Observaii
3

Relevm ca deosebit de dificil completarea acestui tabel din cauza caracterului


intangibil al elementelor cultural-organizaionale. Pentru a depi aceast dificultate este
esenial ca cei ce compun echipa de analiz s posede apreciabile cunotine i competene n
domeniul culturii organizaionale, inclusiv a celei manageriale. Frecvent, este necesar
apelarea la consultani profesioniti specializai n domeniul culturii organizaionale i
managementul resurselor umane.
Subetapa managerial are drept coninut principal stabilirea adaptrilor necesare la
fiecare abordare, metod, tehnic etc. managerial, ce se transfer n firm, la specificul
culturii organizaionale i al culturii naionale implicate. n mod concret, se ia fiecare
element managerial considerat i se determin modificrile de coninut din cadrul su. Aceste
schimbri trebuie reduse la minimum ntruct pot duce la schimbarea raionalitii i
eficacitii de facto a respectivelor metode, tehnici etc. manageriale. n al doilea rnd,
pentru fiecare element managerial se contureaz modificrile manageriale de utilizare innd
cont de specificul firmei. Modificrile sunt, de regul, mult mai numeroase, prin intermediul

MANAGEMENT COMPARAT

154

lor ncercnd s se adapteze elementele manageriale internaionale la condiiile concrete din


firma respectiv. Pe acest plan nu trebuie s se fac nici economie de efort i nici de
schimbri, pentru c numai astfel se poate lua n considerare specificitatea culturii naionale
i organizaionale implicate. Atunci cnd modificrile respective reflect n completitudine
specificitile menionate, se constat n plan cultural-organizaional dou efecte benefice:
reducerea fenomenului de respingere a noului managerial i creterea receptivitii
personalului managerial i de execuie fa de noile abordri, metode, tehnici de management
ce se introduc n firm.
La sfritul acestei subetape, derulat potrivit elementelor prezentate mai sus, se
consemneaz coninutul i rezultatele analizei n tabelul nr. 8.
Tabelul nr. 8
Adaptarea elementelor manageriale care formeaz obiectul transferului internaional
de management
Nr.
crt.

Abordri, metode, tehnici


manageriale de transferat

Schimbri de
coninut

0
1
2
3
.
.
.

Modificri n
modul de
utilizare
3

Observaii
4

Dac elementele manageriale care se transfer sunt foarte numeroase, atunci acestea
se grupeaz n funcie de componentele sistemului managerial al firmei, n care vor fi
integrate:
subsistemul decizional,
subsistemul metodologico-managerial,
subsistemul informaional,
subsistemul structural-organizatoric,
resursele umane,
sistemul de management al organizaiei n ansamblul su.
O atare grupare are avantajul c atunci cnd vor fi operate schimbrile manageriale,
se va uura corelarea cu ansamblul elementelor ce alctuiesc componenta (subsistemul)
managerial implicat. Se va facilita astfel creterea funcionalitii de ansamblu a fiecrei
componente manageriale i, concomitent, a performanelor ntregii organizaii.
n firmele mari, puternic descentralizate, este recomandabil i gruparea elementelor
manageriale de transferat, indiferent de natura lor, pe diviziuni organizatorice. Utilizarea
tabelului nr. 9 n acest scop poate fi deosebit de util.

CAPITOLUL 8

155

Tabelul nr. 9
Elementele manageriale de implementat, grupate pe subdiviziuni organizatorice
Nr.
crt.
0
1

Subdiviziunea
organizatoric
1
Manager general

Manager economic

Manager tehnic

Compartimentul X

Compartimentul Y

Elemente manageriale
transferate
2

Observaii
3

.
.
.
Indiferent de modul de grupare, esenial este s nu fie omis nici un element
managerial, iar adaptrile preconizate s reflecte suficient specificul cultural-organizaional
i naional, facilitnd amplificarea performanelor firmei pe termen scurt, mediu i lung.
8.2.4. SENSIBILIZAREA I PREGTIREA STAKEHOLDERILOR I A FIRMEI
PENTRU ASIMILAREA ELEMENTELOR DE KNOW-HOW
MANAGERIAL INTERNAIONAL
Obiectivele principale care trebuie realizate n cadrul acestei etape sunt:
a) Contientizarea necesitii efecturii transferului internaional de know-how
managerial la stakeholderii firmei.
b) Introducerea disponibilitii i receptivitii stakeholderilor fa de schimbrile
manageriale preconizate.
c) Asigurarea premiselor tehnico-materiale i umane pentru implementarea knowhow-ului managerial internaional.
d) Crearea unui climat organizaional favorabil schimbrilor.

156

MANAGEMENT COMPARAT
e) nsuirea de ctre personalul firmei a noilor elemente manageriale, pentru a fi n

msur s le operaionalizeze.
Asimilarea noilor elemente manageriale este necesar s fie precedat de numeroase
i variate decizii i aciuni cu caracter pregtitor. Acestea pot fi ealonate n dou subetape
sau faze: de sensibilizare a stakeholderilor, n primul rnd a salariailor, asupra necesitii i
oportunitii transferului de know-how managerial, i, respectiv, de pregtire efectiv a
operaionalizrii lui.
Subetapa sau faza de sensibilizare a stakeholderilor este necesar s fie declanat
nc din prima etap de iniiere internaional a transferului de know-how managerial.
Conducerea executiv a firmei, care, de regul, are iniiativa transferului de know-how
internaional, informeaz despre aceast aciune i scopurile urmrite, nc nainte de a trece
la identificarea necesitilor de transfer, o parte a stakeholderilor:
proprietarii sau reprezentanii lor n organismele participative (adunarea
acionarilor, comitetul director etc.),
sindicatul local,
managerii,
o parte din salariai, mai ales specialitii.
Cunoaterea de ctre stakeholderi a nceperii aciunii i a scopurilor urmrite este de
natur s favorizeze o reacie pozitiv fa de preocuparea i aciunile implicate de transferul
de know-how managerial.
Pe lng aceast sensibilizare iniial sau de pornire, este necesar o sensibilizare
mai cuprinztoare a stakeholderilor i n primul rnd a tuturor salariailor, pe msur ce se
definitiveaz elementele manageriale noi ce vor fi integrate n cadrul firmei. De aceea, se
recomand elaborarea unui program de sensibilizare a stakeholderilor organizaiei nc
nainte de terminarea fazei de adaptare a elementelor manageriale la specificul
organizaional, structurat n dou pri. Prima vizeaz n mod special personalul organizaiei
i va conine:
ntlniri de informare a salariailor, organizate de regul dup principiul
apartenenei locului de munc,
discuii speciale tet-a-tet cu liderii informali, mai ales cu cei care, de regul,
manifest reticene sau chiar sunt ostili inovrilor i schimbrilor,
editarea de fluturai i/sau de minicasete n care s se anune efectuarea
transferului de know-how managerial i efectele sale pozitive asupra firmei i
salariailor,
prezentarea transferului de know-how managerial i a avantajelor sale n massmedia organizaiei (firete, dac exist) - ziare, emisiuni radio sau TV locale,
panouri pentru anunuri etc.
Partea a doua a programului are drept int ceilali stakeholderi ai firmei proprietarii, bncile cu care firma lucreaz, organismele administraiei locale etc., fiind mai
selectiv i difereniat. Stakeholderii menionai vor fi informai de transferul de know-how
managerial din punctul lor specific de interes n firm. Ca regul, efectuarea transferului
internaional de know-how managerial va fi prezentat ca o aciune cheie de amplificare a
funcionalitii performanelor i avantajului competitiv ale firmei. n cazul unor transferuri
masive de know-how managerial pot aprea modificri i n relaiile respectivilor

CAPITOLUL 8

157

stakeholderi cu firma, i atunci acestea trebuie semnalate din timp pentru a efectua
pregtirile necesare.
Subetapa de pregtire a stakeholderilor n vederea implementrii noilor
elemente manageriale are la baz un plan sau un program detaliat, structurat pe trei
domenii sau pri, n funcie de intele avute n vedere i de natura deciziilor i aciunilor
preconizate. Tabelul nr. 10 reprezint matricea recomandrilor pentru elaborarea programului
de pregtire.
Tabelul nr. 10
Program de pregtire a transferului internaional de know-how managerial
Nr.
crt.
0
1.

1.1.

Domeniile i
stakeholderii
1

Aciunea
2

Remodelarea
culturii
organizaionale
Proprietarii

1.2.

Managerii

1.3.

Sindicatul

1.4.

Executanii

1.5.

Clienii

2.

Asigurarea
resurselor
tehnicomateriale

Obiectivele
de urmrit
3

Responsabilul

Perioada

Observaii

MANAGEMENT COMPARAT

158
necesare
0

2.1.

Proprietarii

2.2.

Managerii

2.3.

Salariaii

3.

Pregtirea
personalului

3.1.

Managerii

3.2.

Executanii

Cea mai cuprinztoare i mai complex este pregtirea culturii organizaionale


pentru acceptarea i integrarea noilor elemente manageriale. De multe ori, mai ales n cazul
unor transferuri masive de know-how managerial, se pune problema remodelrii de
ansamblu a culturii organizaionale a firmei. De remarcat c, dei aciunile se focalizeaz
asupra stakeholderilor interni managerii, salariaii i sindicatul nu se omit nici
stakeholderii externi, ncepnd firete cu proprietarii, care, prin puterea decizional pe care o
au, influeneaz sau pot influena decisiv cursul activitii firmei. ntr-o msur mai mic
este necesar, de regul, pregtirea celorlali stakeholderi clieni, furnizori, bnci etc.
n ceea ce privete stakeholderii interni manageri i executani mai ales , se prevd
concret aciuni de schimbare a simbolurilor, ritualurilor, comportamentelor, miturilor etc., n
concordan cu natura i cerinele specifice ale noilor elemente manageriale, care, de regul,
impun un accent sensibil mai mare pe calitate, profit, pia, informatic, responsabilitate,
competen, motivare, participare, flexibilitate etc.
Domeniul asigurrii resurselor tehnico-materiale are n vedere dotrile necesare
funcionrii noilor abordri, metode i tehnici manageriale. Cel mai adesea, acestea de refer
la mijlocele automatizate de tratare a informaiilor, att sub aspectul hardului, ct i al
softului. Mai rar sunt necesare i alte echipamente. Excepia o reprezint situaiile n care
transferul internaional de know-how managerial se realizeaz concomitent cu transferul de

CAPITOLUL 8

159

know-how tehnic, situaie n care nnoirea utilajelor, aparatelor de msur i control etc.
deine o pondere mare. Pentru asigurarea resurselor tehnico-materiale necesare transferului
de management eseniale sunt dou aspecte:
inventarierea de la nceput a ntreg necesarului de resurse, pentru a evalua
omisiunile;
procurarea din timp a echipamentelor i testarea la termenele prevzute, pentru a
nu ntrzia operaionalizarea noilor elemente manageriale.
Pregtirea personalului, al treilea domeniu, dei inserat ultimul, prezint o
importan decisiv. Nici un element nou managerial, ct ar fi de valoros, nu genereaz
efectele pozitive scontate, similare cu cele din firma de unde este preluat, dac nu este bine
neles i nsuit de salariaii firmei. De aceea, se recomand organizarea de forme de
pregtire difereniate ca durat, coninut, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea
know-how-ului managerial, de postul, nivelul de pregtire i gradul de participare a
salariailor la operaionalizarea lor. Practica managerial relev c sunt mai frecvent utilizate
cursurile de pregtire de durat medie (1-2 sptmni) i seminarii de scurt durat - de la 12 ore la maximum 1-2 zile. Din punct de vedere pedagogic, se recomand apelarea pe scar
larg la metodele active de pregtire - studii de caz, simulri, teste, jocuri, roll-playing etc. -,
conferind pregtirii un pronunat caracter aplicativ. Dac elementele manageriale care se
transfer sunt deosebit de complexe, se recomand utilizarea, mai ales pentru manageri i
specialitii n management, de vizite de studii la firmele de unde provin respectivele
elemente manageriale.
Indiferent de domeniu, este esenial s se prevad pentru fiecare aciune obiectivele
urmrite, responsabilul i termenele. Procednd astfel, se asigur condiiile de realizare a
unei pregtiri cuprinztoare i eficace a firmei pentru a asimila ntr-o perioad scurt noile
elemente manageriale i a obine performanele propuse.
8.2.5. IMPLEMENTAREA PROPRIU-ZIS A ELEMENTELOR DE KNOW-HOW
MANAGERIAL INTERNAIONAL
Aceast etap este cea mai complex i dificil, ntruct const n realizarea de
schimbri efective n gndirea, deciziile, aciunile i comportamentele stakeholderilor, dintre
care cea mai mare parte o reprezint salariaii organizaiei. Obiectivele principale de realizat
sunt urmtoarele:
a) Operaionalizarea schimbrilor manageriale care formeaz coninutul transferului de know-how managerial.
b) ncadrarea realizrii schimbrilor manageriale n parametrii economici,
temporali i manageriali previzionai.
c) Integrarea noilor elemente manageriale n sistemul managerial de ansamblu al
organizaiei.
d) Creterea funcionalitii i performanelor firmei conform previziunilor.
Pe baza sensibilizrii i pregtirii umane, tehnico-materiale, manageriale i culturalorganizaionale se trece la operarea propriu-zis a schimbrilor manageriale. n mod firesc,
toate aceste mutaii manageriale sunt cuprinse ntr-un program de aciune, care se nscrie
ntr-un tabel de forma celui prezentat n continuare (vezi tabelul nr. 11).

MANAGEMENT COMPARAT

160

Tabelul nr. 11
Program de operaionalizare a transferului internaional de know-how managerial
Nr.
crt.

Cerine
specifice

Aciuni

Compartimente
implicate

Responsabil

Termen

Obesrvaii

1.

Managementul de ansmablu al organizaiei

1.1.

1.2.

.
.
.

2.
2.1.
2.1.1.
2.1.2.
.
.
.
2.2.
2.2.1.
2.2.2.
.
.
2.3.
2.3.1.
2.3.2.
.
.
.

Managementul din anumite domenii ale firmei


Comercial
-

Financiar
-

Cercetaredezvoltare
-

CAPITOLUL 8

161

Dup cum reiese din examinarea coninutului tabelului, programul de aciuni se


divizeaz n dou componente:
aciuni ce vizeaz sistemul de management al firmei n ansamblul su.
Asemenea aciuni se refer la introducerea unor complexe sisteme sau metode
manageriale generale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul
prin bugete, managementul prin excepii, managementul prin proiecte,
managementul pe produs etc.
Aciuni specifice, focalizate pe anumite componente ale sistemului managerial.
Cu titlu de exemplu, menionm introducerea unei noi metode decizionale
(arborele decizional sau simularea decizional), schimbarea sistemului de
organizare n sectorul de marketing sau constituirea compartimentului de relaii
publice.
Pentru ambele categorii de schimbri manageriale se indic compartimentele
implicate pentru a avea sigurana introducerii noului managerial n toate zonele organizaiei
unde este necesar.
O deosebit importan prezint indicarea, n coloana a 2-a, a cerinelor specifice de
ordin cantitativ i calitativ, pe care respectiva aciune le necesit din punct de vedere tehnicomaterial, uman, informaional i financiar. Punctarea lor creeaz premisa lurii n considerare
integral i n perioada optim. Ca la orice plan de aciune profesionist, trebuie precizat
persoana care rspunde de implementarea aciunii i termenul final i - dac aciunea este
foarte complex - cele intermediare pn la care trebuie finalizat.
Pentru succesul transferului de know-how managerial internaional trei elemente
sunt eseniale:
implicarea permanent i direct a managerilor firmei, n frunte cu managerul
general n iniierea, derularea i finalizarea transferului;
supervizarea continu a operaionalizrii schimbrilor manageriale, a respectrii
cerinelor informaionale, umane, financiare etc.
consolidarea schimbrilor manageriale prin nghearea organizaional a noii
configuraii manageriale, prin training, proceduri, reguli, regulamente etc.
Luarea n considerare a acestor elemente este decisiv pentru efectuarea integral i
eficace a transferului de know-how managerial internaional n organizaia receptoare.
8.2.6. EVALUAREA TRANSFERULUI INTERNAIONAL DE KNOW-HOW
MANAGERIAL
n mod firesc, ultima etap a transferului de elemente manageriale o reprezint
evaluarea. Obiectivele specifice avute n vedere pe parcursul su sunt urmtoarele:
a) Stabilirea msurii n care schimbrile manageriale proiectate au fost efectiv
operaionalizate.
b) Identificarea abaterilor fa de procesele i performanele programate i a
cauzelor care le-au generat.
c) Integrarea abaterilor pozitive n configuraia managerial final.
d) Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative.

MANAGEMENT COMPARAT

162

e) Identificarea posibilitilor i modalitilor de perfecionare n continuare a


sistemului managerial al organizaiei.
Evaluarea transferului de know-how managerial mbrac dou forme:
1. Evaluarea curent, pe parcursul funcionrii sistemului managerial perfecionat,
de ctre managerii sectoarelor n care au fost implementate elementele
manageriale transferate. Pentru a fi eficace se recomand ca aceasta s se focalizeze pe aspectele eseniale i s fie realizat la anumite perioade, de regul de
finalizare a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.
2. Evaluarea special prevzut, care vizeaz ansamblul elementelor manageriale
care au constituit obiectul transferului de know-how managerial internaional. n
vederea realizrii se recomand constituirea de echipe speciale, din care s fac
parte managerii de nivel superior i mediu, mpreun cu specialitii care s-au
ocupat de pregtirea i proiectarea schimbrilor manageriale.
Rezultatele evalurii se recomand s fie inserate ntr-un tabel cu configuraia celui
prezentat n continuare (vezi tabelul nr. 12).
Tabelul nr. 12
Sinteza evalurii transferului internaional de know-how managerial
Nr.
crt.
0
1.
1.1.
1.2.
1.3.
.
.
.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
.
.
.
3.
3.1.
3.2.
3.3.

Abateri
fa de
prevederi
1

Cauze

Efecte

2
3
Ansamblul sistemului managerial al organizaiei

Domeniul comercial
Domeniul financiar
-

Observaii
4

CAPITOLUL 8
0

163
2

3
4

.
.
.

4.
4.1.
4.2.
4.3.
.
.
.

5.
5.1.
5.2.
5.3.
.
.
.
6.
6.1.
6.2.
6.3.
.
.
.

Domeniul producie

Domeniul cercetare-dezvoltare
-

Domeniul uman
-

Firete, se poate utiliza i alt grupare a devierilor identificate - pe subsisteme


manageriale, funcii ale conducerii etc. Se apeleaz la acea grupare care se consider c este
mai uor i eficace de realizat n condiiile concrete din fiecare organizaie i n viziunea
managerilor care dirijeaz transferul de know-how managerial internaional.
n finalul etapei se ntocmete sinteza deciziilor i aciunilor ce urmeaz a fi adoptate
i implementate, sistematizate i ele pe trei categorii, potrivit structurii prevzute n tabelul
nr. 13.

MANAGEMENT COMPARAT

164

Tabelul nr. 13
Sinteza deciziilor i aciunilor de realizat
Nr.
crt.
0
1.
1.1.
1.2.
1.3.
.
.
.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
.
.
.
3.
3.1
3.2.
3.3
.
.
.

Decizii i aciuni
1

Responsabil

Termen

2
3
De eliminare a abaterilor negative

Observaii
4

De integrare a abaterilor pozitive


De perfecionare managerial n continuare
-

Elementele cuprinse n tabelul 12 se analizeaz i aprob la nivelul managementului


superior al organizaiei, operaionalizndu-se n perioada urmtoare. Esenial este ca ele s fie
centrate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte i s fie implementate
integral n condiiile prestabilite. n acest mod, se consolideaz i dezvolt transferul de knowhow managerial internaional n organizaie, realizndu-se o transformare organizaional
durabil i performant.

8.3. TEHNICI I METODE UTILIZABILE PE PARCURSUL


TRANSFERULUI DE KNOW-HOW MANAGERIAL
Rigurozitatea i efectele derulrii complexe a proceselor aferente fiecrei perioade
de transfer de know-how managerial depind n bun msur de sfera de cuprindere i
calitatea arsenalului de metode i tehnici utilizate. n consecin, considerm ca deosebit de
important realizarea unei liste, a unui inventar de metode i tehnici recomandabile s fie
folosite n implementarea schimbrilor manageriale.

CAPITOLUL 8

165

Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n continuare prezentm o astfel de


list de metode i tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare indicndu-se i n
ce etape ale transferului internaional de know-how se pot utiliza. Ca urmare, cei ce iniiaz
i realizeaz transferuri manageriale din alte ri posed pentru fiecare etap o cuprinztoare
panoplie de metode i tehnici la care pot face apel, inclusiv metode specifice nonmetrice
(SSA i ALSCAL) sau culturale (grila TEMPLATE).
Tabelul nr. 14
Metode i tehnici utilizabile pe parcursul etapelor de realizare a transferului
de know-how managerial
Nr.
crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Denumirea metodei
1
ALSCAL
Analiza diagnostic
Analiza dispersional
Analiza factorial
Analiza funcional
Analiza morfologic
Analiza succesiv a variantelor
Analiza variabilelor organizaionale
Arborele de luare a deciziei
Brainstorming
Brainwriting
Chestionarul
Coeficientul de corelaie
Compararea factorilor
Cutia cu idei
Delphi
Delbecq
Drumul critic
Extrapolarea
Fotografierea zilei de munc
Grila Template
Interviul
Metoda A,B,C
Metoda comparativ
Metoda comparaiei pe grupe de uniti

Etape
2
x
x
x
x
x
x
x

x
x

3
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x

6
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x

x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x
x
x

7
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

MANAGEMENT COMPARAT

166
0
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

1
Metoda concordanei
Metoda corelaiei
Metoda D.A.R.E. (Decision Alternative Ratio
Evaluation)
Metoda deductiv
Metoda ELECTRE
Metoda gradientului
Metoda indicilor
Metoda inductiv
Metoda interogativ
Metoda Kepner-Tregoe
Metoda matricei descoperirilor
Metoda Monte Carlo
Metoda observrilor instantanee
Metoda ORTID
Metoda PERT
Metoda PHILIPS 66
Metoda scenariului
Metoda simulrii
Metoda Synapse
Raportul de corelaie
SSA (Smallest Space Analysis)
edina
Studiu de caz
Tabelul de luare a deciziilor
Test de analiz a personalitii

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x

x
x

x
x
x

x
x
x

x
x

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

8.4. DIFICULTI NTMPINATE PE PARCURSUL DERULRII


PROCESELOR DE TRANSFER DE KNOW-HOW MANAGERIAL
n realizarea oricrui proces de schimbare, caracterizat prin complexitate i durat
ridicat, este deosebit de util s se cunoasc - n msura n care este posibil - dificultile ce
vor fi ntmpinate, ce trebuie depite pentru a-l finaliza cu succes.
Firete, afirmaia de mai sus este valabil i pentru procesele de transfer de knowhow managerial internaional. n consecin, am identificat, pornind de la experiena proprie
n domeniu i de la elementele prezentate n lucrrile specialitilor, care sunt principalele
dificulti cu care vor fi confruntai specialitii care se implic n realizarea unui transfer de
know-how internaional, grupate potrivit etapelor ncorporate n ghidul prezentat anterior.

CAPITOLUL 8

167
Tabelul nr. 15

Sinteza dificultilor manifestate n realizarea transferului internaional


de know-how managerial
Nr.
crt.

Etapa

Dificultatea

2
Etapa I
Identificarea cauzelor principalelor puncte forte,
respectiv slabe ale organizaiei pentru a evalua
realist i complet starea de ansamblu a organizaiei
Complexitatea i dificultatea stabilirii corecte a
necesitilor de transfer de know-how managerial
Subiectivismul echipei, dublat uneori de insuficiente cunotine i abiliti managerial-economice,
din cadrul firmei, care identific necesitile firmei
n plan managerial
Cunoaterea insuficient de ctre managerii i
specialitii firmei a politicii manageriale performante din firmele din alte ri, care reprezint
punctul de referin n stabilirea elementelor
manageriale ce pot fi transferate
Tendina membrilor echipei de evaluare a necesitilor de a situa n prim-plan necesitile manageriale ale zonelor n care ei muncesc n mod curent
i pe care le cunosc mai bine

1
2
3

Etapa a II-a
Dificultatea identificrii cu suficient precizie a
forelor endogene organizaiei favorabile satisfacerii necesitilor sale manageriale prin transfer de
know how
Complexitatea ridicat i dificultatea identificrii
corecte a forelor endogene organizaiei care sunt
potrivnice satisfacerii necesitilor sale manageriale prin transfer de know-how managerial
Preteniozitatea i volumul mare de munc
implicate de identificarea corect i complet a
factorilor cheie ce condiioneaz satisfacerea necesitilor manageriale semnificative prin transfer de
know-how managerial internaional

Managerul
recomandabil
s rspund
3
MG, SE
MG, SE
RE, M6

MG, MD, SC

MG, SE

MG, SE

MG, SE

RE, MG, MD,


SC

MANAGEMENT COMPARAT

168
1
0
9

10

11

12

13

14
15
16
17
18

19

Evaluarea realist a cunotinelor multiple i volumul mare de munc cerute de mrimea i structura
resurselor necesare organizaiei pentru efectuarea
transferului de know-how managerial
Cunoaterea de ctre membrii echipei organizaiei
care efectueaz analiza elementelor manageriale
performante din alte ri care ar satisface necesitile organizaiei respective
Caracterul laborios i complexitatea evalurii
elementelor culturii organizaionale i n special a
celei manageriale cu impact major asupra introducerii noului managerial n cadrul firmei
Descoperirea i angajarea de consultane manageriale competente care s ofere informaii riguroase
privitoare la elementele manageriale performante
din alte ri, care ar satisface necesitile prioritare
ale organizaiei
Dificultatea separrii necesitilor manageriale ce
pot fi satisfcute n perioada curent de cele fezabile n perioadele urmtoare
Etapa a III-a
Complexitatea i dificultatea identificrii tuturor
variabilelor cultural-organizaionale cu impact
semnificativ asupra schimbrilor manageriale
Stabilirea precis i complet a cerinelor fiecrei
variabile cultural-organizaionale fa de fiecare
element managerial ce se transfer n firm
Neposedarea, mai ales de ctre firmele de
dimensiuni mici i mijlocii, de specialiti n domeniul culturii organizaionale
Volumul mare de munc necesar analizrii numeroaselor variabile cultural-organizaionale cu
impact managerial
Multiple probleme, ndeosebi psihologice i de
know-how implicate de asigurarea unei conlucrri
eficace ntre componenii echipei de evaluare
specializai n management i cei n domeniul
culturii organizaionale
Fluiditatea i adesea caracterul contradictoriu al
variabilelor exogene organizaiei, n rile din
Europa Central i de Est

MG, SE

RE

RE

RE, SE

MG, SE

MG
RE
MG
RE
MG, SE

CAPITOLUL 8
0
20

21

22

23

24

25

26

27

28

169
2
Insuficiente competene n cadrul organizaiei
pentru a evalua starea, dinamica i impactul
variabilelor exogene firmei asupra elementelor
manageriale ce vor fi transferate n organizaie
Natura intangibil a elementelor cultural-organizaionale (simbolurile, comportamentele etc.) face
deosebit de dificil att analiza lor, ct i operarea
schimbrilor preconizate
Dificultatea realizrii adaptrilor cerute de
specificul organizaiei n abordrile, metodele etc.
care constituie obiectul transferului managerial
internaional, fr a le afecta eficacitatea
demonstrat n firmele din rile dezvoltate
Cunotinele i complexitatea ridicate ale stabilirii
de modificri n modul i condiiile utilizrii
know-how-ului managerial internaional care s
reflecte adecvat specificitatea firmei, meninnd
ns eficacitatea probat n firma strin de unde
provine
Sistematizarea i preteniozitatea proceselor de
grupare a elementelor manageriale transferate
astfel nct s se uureze i accelereze ct mai mult
implementarea lor eficace
Etapa a IV-a
Dificultatea n stabilirea celor mai importani
stakeholderi din punct de vedere al transferului
internaional de know-how managerial, care trebuie s fie anunai primii de acest demers
Procesul laborios i mare consumator de timp
implicat de convingerea personalului din firm de
necesitatea i avantajele asimilrii de noi elemente
manageriale
Eforturile intense i abilitatea necesare obinerii
participrii active a liderilor informali din cadrul
firmei la realizarea transferului de know-how
managerial
Complexitatea abilitilor i eforturilor intense
implicate de operaionalizarea schimbrilor preconizate n cultura organizaional a firmei pentru a
favoriza implementarea elementelor manageriale
transferate din strintate

3
MG

RE

RE

RE

RE, MG

MG, SE

MG, MD, SC

MG, MD, SC

MG, MD, SC

MANAGEMENT COMPARAT

170
1
0
29

30

31
32

33

34

35

36

37

Costurile ridicate ale resurselor tehnico-materiale


i informale necesare operaionalizrii schimbrilor manageriale, mai ales cnd acestea sunt
dublate de nnoiri tehnice i tehnologice n
activitile de producie sau exploatare
Volumul mare de timp i competen necesare
realizrii unei pregtiri eficace a personalului att
pentru a dobndi cunotinele i know-how-ul
managerial necesar, ct i pentru a-i modifica
sistemul de valori, atitudinile, comportamentele etc.
Etapa a V-a
Dificultatea cuprinderii tuturor aciunilor necesare
n cadrul programului de operaionalizare a transferului de know-how managerial
Cunotinele ample i volumul mare de munc
necesare pentru stabilirea complet i riguroas a
aciunilor din program i a cerinelor eseniale de
luat n considerare pentru a le operaionaliza cu
efectele dorite n plan managerial i economic
Depirea rezervei i a ostilitilor unei pri a
personalului organizaiei fa de noile elemente
manageriale provenite din alte ri, reflectate
frecvent n manifestarea NIH (not invented here)
generat de conservatorism, inerie organizaional
i nemotivare
Volumul mare de timp i dificultatea convingerii
salariailor manageri i executani s se implice
efectiv i intens n implementarea schimbrilor
care le afecteaz locul de munc i/sau compartimentul n care lucreaz
Multiplele aspecte implicate de armonizarea
schimbrilor manageriale de ansamblu cu cele pe
domenii i a ambelor cu sistemul managerial
existent n organizaie
Dificultatea i uneori chiar imposibilitatea alocrii
de ctre managerii de nivel superior i mediu a unui
volum de timp necesar implicrii directe n
efectuarea schimbrilor prin care se implementeaz
transferul internaional de know-how managerial
Perseverena i eforturile ndelungate din partea
tutror salariailor implicai pentru respectarea cu
strictee a prevederilor programului de implementare privitoare la aciuni, cerine, termene etc. de
ctre ntreg personalul implicat

MG

SE, MD

RE
RE

MG, MD, SC

MG, MD, SC

MG, SE

MG, MD, SC

MG, SE, MD,


SC

CAPITOLUL 8
0

38

Caracterul laborios al schimbrii efective a caracteristicilor culturii organizaionale a firmei referitoare la simboluri, comportamente, roluri, ritualuri
etc., conform celor stabilite n etapele precedente

39

Complexitatea realizrii ngheului organizaional


rapid i eficace, n vederea consolidrii
organizatorice a elementelor manageriale transferate
Etapa a VI-a
Volumul mare de munc necesar i delicateea
aspectelor implicate de evaluarea complet a
noilor elemente manageriale sub aspect funcional
i al performanelor
Efortul amplu i cvasicontinuu de evaluare a
funcionrii noilor elemente manageriale necesar a
fi depus de manageri n perioada imediat urmtoare implementrii lor, cnd se realizeaz
ngheul organizaional
Dificultatea ridicat a stabilirii cauzelor
generatoare de abateri negative fa de parametrii
manageriali proiectai, mai ales a celor de natur
subiectiv
Puterea mare de convingere i fermitatea pe care
trebuie s le posede managerii pentru a determina
subordonaii s-i schimbe modalitile de a gndi
i a aciona, care au generat abaterile negative fa
de proieciile manageriale iniiale

40

41

42

43

171
3
MG, SE, MD,
SC

MG, SE

MG, SE

MG, MD, SC

SE

MG, MD, SC

*) Semnificaiile simbolurilor utilizate sunt urmtoarele:


MG - managerul general
MD - managerul de nivel superior care coordoneaz nivelul implicat n schimbare
SC - eful sau efii compartimentelor implicate
RE - responsabilul echipei care realizeaz transferul de know-how managerial
8.5. REGULI DE LUAT N CONSIDERARE

n derularea raional i eficace a multiplelor procese implicate de efectuarea


transferului de know-how managerial i depirea numeroaselor dificulti ce se manifest pe
parcurs, de un mare ajutor poate fi cunoaterea i aplicarea consecvent a anumitor reguli.
Avnd n vedere aceast necesitate, am elaborat un set de reguli, bazate pe practica
managerial performant manifestat n condiiile puternicei internaionalizri actuale i pe
experiena noastr de peste trei decenii n acest domeniu.

MANAGEMENT COMPARAT

172

Regulile precizeaz principalele elemente de considerat de ctre managerii de vrf i


echipele care se ocup de transferul de know-how managerial internaional pentru a rezolva
mai uor i mai eficace multiple aspecte implicate. n vederea facilitrii utilizrii lor, regulile
sunt grupate n:
generale, care au n vedere ntreg procesul de transfer internaioonal de know-how
managerial;
specifice, care se refer la abordarea, executarea i finalizarea proceselor care formeaz
coninutul fiecrei etape de transfer internaional de know-how managerial.
O asemenea structurare contribuie substanial la utilizarea raional a acestor reguli
n condiii de economie de efort. Se apeleaz i folosesc regulile, pe msur ce avanseaz
derularea transferului internaional de know-how managerial, de ctre persoanele care
particip efectiv la realizarea proceselor respective. n tabelul nr. 16 se ncorporeaz
ansamblul acestor reguli, a cror utilizare adecvat genereaz un mare impact pozitiv asupra
managementului i organizaiei respective.
Tabelul nr. 16
Reguli de utilizat n efectuarea transferului internaional de know-how managerial
Nr.
crt.
0
1.1.
1.2.

1.3.
1.4.

Categoria
de reguli
1

Regula
2
1
Generale
Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului
internaional de know-how managerial, realizrii strategiei globale
a organizaiei.
Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how
managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de starea
i performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile
referitoare la timp i celelalte resurse, pe de alt parte
Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile
competenei*, reprezentativitii** i compatibilitii psihologice***
Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a
asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea) care
nu exist la personalul firmei

Criteriul competenei semnific ncorporarea n echip a persoanelor cele mai competente din firm
n domeniul abordat, indiferent de posturile deinute n cadrul su.
**
Criteriul reprezentativitii nseamn atragerea n cadrul echipei a persoanelor cu cea mai mare
putere decizional i influen efectiv din firm, indiferent de postul ocupat.
***
Criteriul compatibilitii psihologice semnific evitarea includerii n echip de persoane care,
datorit specificului uman, intr ntr-o stare conflictual i nu pot conduce.

CAPITOLUL 8
0
1.5.

1.6.

1.7.

1.8.

1.9.
1.10.

1.11.

1.12.

1.13.

173

1
2
Fundamentarea ntregii activiti de realizare a transferului pe un
program de activitate care s stabileasc cu precizie obiectivele
urmrite, resursele umane, modalitile i metodele de lucru
folosite i termenele de realizare
Selectarea, n vederea efecturii transferului de know-how
managerial, de elemente manageriale de vrf, din ultima generaie,
ce i-au dovedit eficacitatea n firme competitive i care, din punct
de vedere cultural, sunt adaptabile i asimilabile n firma
receptoare
Luarea n considerare cvasipermanent pe parcursul transferului de
know-how managerial a multiplelor intercondiionri dintre
abordrile, metodele, tehnicile etc. manageriale i cultura managerial din organizaie
Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare
organizaional, ceea ce semnific acordarea unei atenii deosebite
realizrii schimbrilor necesare n cultura organizaional i consolidrii organizaionale a elementelor manageriale implementate
Depistarea persoanelor din organizaie care manifest disponibilitatea cvasipermanent de a nva i implicarea lor cu prioritate n
derularea transferului internaional de know-how managerial
Realizarea unei intense difuzri a informaiilor referitoare la
transferul de know-how managerial i promovarea unui dialog
susinut ntre persoanele implicate n transfer, care s participe ct
mai frecvent cu putin
Asigurarea echivalenei culturale i adoptarea elementelor
manageriale din alte ri, innd cont de specificul cultural naional
i organizaional al firmei receptoare, n vederea evitrii de
distorsiuni ce pot compromite n ochii personalului transferul de
know-how managerial
Abordarea firmei, ct mai mult cu putin, a firmei ca o organizaie
ambidestr, capabil s-i adapteze managementul i cultura
organizaional la evoluiile contextuale naionale i internaionale,
fr ns a submina funcionalitatea i capacitatea de a obine
performane
Proiectarea i operaionalizarea transferului internaional de knowhow managerial, n viziunea reengineringului, adic a regndirii i
reproiectrii activitilor firmei n vederea obinerii de mbuntiri
majore n ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza
de reacie, de natur s sporeasc performanele organizaiei pe
termen scurt, mediu i lung

MANAGEMENT COMPARAT

174
1
0
1.14.

1.15.

2.1.
2.2.
2.3.

2.4.
2.5.
2.6.

2.7.

3.1.
3.2.
3.3.

2
Realizarea transferului internaional de know-how managerial n
contextul abordrii firmei ca o organizaie care nva, n care se
trece de la pregtirea individual i de grup, la generalizarea
trainingului personalului, considerat ca o resurs major a dezvoltrii
firmei i conferindu-i valene organizaionale permanente
Implicarea direct i susinut a managementului general i a
celorlali membri ai echipei manageriale a firmei n iniierea,
pregtirea, efectuarea, consolidarea i evaluarea transferului
internaional de know-how managerial
Specifice
2
Etapa I
Cuprinderea n sfera analizei a ansamblului elementelor
manageriale ale firmei
Concentrarea asupra stabilirii necesitilor de transfer de knowhow managerial internaional la nivelul ansamblului firmei i al
seciilor sale cheie
Identificarea i gruparea necesitilor de schimbri manageriale n
funcie de criteriu (funcie managerial, subsistem managerial,
compartiment, domenii coordonate de manageri etc.) care faciliteaz desfurarea analizei
Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra celor de
nivel superior i mediu, privind necesitatea introducerii de noi
elemente manageriale
Includerea n echipa de stabilire a necesitilor a managerilor i
specialitilor ce au vizitat firme similare din alte ri i care au
frecvent contacte de afaceri internaionale
Apelarea la consultani manageriali externi pentru a cunoate
realizrile manageriale de vrf din alte ri, stabilind astfel termene
de referin realiste pentru identificarea necesitilor proprii de
transfer de know-how managerial
Formularea ct mai complet i precis a fiecrei necesiti de
transfer de know-how managerial al organizaiei
3
Etapa a II-a
Listarea principalelor fore cu impact semnificativ asupra
coninutului i performanelor manageriale ale firmei
Divizarea forelor semnificative n funcie de sensul influenei lor
asupra performanelor firmei, favorizante i defavorizante
Analiza fiecrei necesiti manageriale, reinut ca important prin
prisma influenelor favorabile i nefavorabile, n vederea determi-

CAPITOLUL 8

175
nrii fezabilitii lor

0
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.

3.8.

3.9.

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.

4.6.

2
Evaluarea riguroas a resurselor suplimentare - umane, tehnicomateriale, informaionale i financiare - necesare pentru a satisface
fiecare necesitate semnificativ considerat
Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea eficace a
elementelor de noutate managerial pentru satisfacerea fiecrei
necesiti manageriale considerate prioritare
Apelarea la consultan n management profesionist pentru
definitivarea modalitilor de satisfacere a necesitilor manageriale ale firmei
Evidenierea elementelor culturii organizaionale, cu accent asupra
celei manageriale, care sunt ostile transferului de know-how
managerial implicat de satisfacerea necesitilor manageriale
considerate
Apelarea la consultani n management profesioniti, profund
cunosctori ai elementelor manageriale de vrf din alte ri, pentru
a stabili care abordri, metode, tehnici etc. manageriale sunt cele
mai indicate pentru satisfacerea necesitilor din cadrul
organizaiei
Separarea necesitilor manageriale pentru care se poate realiza un
transfer eficace de know-how managerial n perioada curent, de
cele pentru care nu exist soluii manageriale viabile n prezent
4
Etapa a III-a
Separarea analizelor i adaptrilor n dou categorii: culturalorganizaionale i, respectiv, manageriale
Luarea n considerare n analizele cultural-organizaionale adoptate a celor 5 funcii majore ndeplinite de cultura organizaional
n orice firm
Identificarea parametrilor de manifestare a fiecrei variabile
cultural-organizaionale
Reliefarea cerinelor specifice ale fiecrei variabile culturalorganizaionale fa de elementele manageriale ce se transfer n
firm
Realizarea unei conlucrri strnse ntre specialitii n management
i cei n domeniul culturii organizaionale din cadrul i din afara
firmei, pe tot parcursul procesului de adoptare a noilor elemente
manageriale la specificul managerial i cultural naional
Stabilirea n finalul analizei cultural-organizaionale a tabloului
sintetic al modificrilor ce vor fi operate n compartimentele
culturii organizaionale a firmei (simboluri, comportamente de
grup i individuale predominante, ritualuri i ceremonii, statuturi i

MANAGEMENT COMPARAT

176
0
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.

5.1.
5.2.

5.3.
5.4.

5.5.
5.6.
5.7.
5.8.

roluri ale personalului, istorioare i mituri ale firmei)


2
Determinarea pentru fiecare element managerial de transferat n
firm a adoptrilor de coninut necesare, reducndu-le la strictul
necesar
Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat n firm
a adaptrilor necesare n modul su de utilizare, avnd n vedere
specificitatea organizaional
Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificrile necesare n
firm pentru operaionalizarea noilor elemente manageriale
Gruparea noilor elemente manageriale n funcie de anumite
criterii n vederea facilitrii armonizrii cu sistemul managerial
existent i a implementrii lor rapide i eficace
5
Etapa a IV-a
Cuprinderea n procesele de sensibilizarea i pregtire a
transferului de know-how managerial a tuturor stakeholderilor
firmei ce pot avea o influen semnificativ asupra ei
Precedarea pregtirii propriu-zise a stakeholderilor pentru transferul
internaional de know-how managerial de sensibilizarea celor mai
importani dintre acetia la necesitatea i avantajele sale pentru
firm
Focalizarea sensibilizrii i pregtirii privind transferul de
elemente manageriale noi asupra a patru categorii de stakeholderi:
proprietari, manageri, sindicate i salariai
Folosirea unei game variate de mijloace i modaliti pentru
sensibilizarea stakeholderilor - edine, discuii bilaterale, fluturai,
pliante, articole n ziarul firmei, emisiuni la radio i TV
organizaiei, anunuri plasate n ziarele de intens circulaie din
organizaie, casete, diskete cu informaii privind metodele i
abordrile manageriale ce se transfer, vizite de informare i studii
n firmele strine de unde se preia know-how-ul managerial etc.
Cuprinderea i sistematizarea tuturor aciunilor de sensibilizare
ntr-un program coerent, difereniat pe categorii de stakeholderi i
perioade de realizare
Structurarea pregtirii stakeholderilor pe trei domenii principale cultural-organizaional, resurse tehnico-materiale i informaionale
i respectiv trainingul personalului
Proiectarea pregtirii stakeholderilor sub forma unui program de
sine stttor de ntreprins, obiectivele fiecrei aciuni, responsabilul cu realizarea aciunii i perioada de desfurare
Situarea trainingului personalului n centrul efecturii transferului
de know-how managerial, apelnd pe scar larg la metode active
de instruire

CAPITOLUL 8
0

6.1.

6.2.

6.3.
6.4.

6.5.
6.6.

7.1.

7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7.7.

177

1
2
6
Etapa a V-a
Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer de
know-how managerial pe un cuprinztor i riguros program de
implementare, care s specifice detaliat i precis aciunile
necesare, cerinele umane, informaionale, tehnico-materiale i
financiare necesare
Separarea n cadrul programului de implementare a transferului de
know-how managerial a elementelor care vizeaz ansamblul
sistemului managerial al organizaiei de cele ce sunt focalizate pe
anumite componente manageriale
Asigurarea unei permanente implicri i supervizri n realizarea
transferului de know-how managerial de ctre managerii de nivel
superior i mediu
Acordarea unei atenii relativ egale implementrilor schimbrilor
manageriale i a celor cultural-organizaionale, complementaritatea lor condiionnd decisiv eficacitatea transferului managerial
Corelarea permanent a elementelor manageriale noi cu cele
existente, att din punct de vedere constructiv, ct i funcional
Depunerea de eforturi intense pentru consolidarea transferului de
know-how managerial prin nghearea organizaional a
schimbrilor manageriale
7
Etapa a VI-a
Utilizarea a dou forme de evaluare a noilor elemente manageriale
transferate: curent, realizat de managerii implicai, i focalizat,
exercitat periodic, la numite intervale, de echipe special
constituite
Implicarea n procesele de evaluare, focalizat de consultane
profesioniste din afara firmei, pentru a conferi un plus de
profunzime i obiectivitate evalurilor
Determinarea cauzelor care au generat abaterile, att pozitive, ct
i negative, fa de parametrii manageriali proiectai
Gruparea abaterilor n dou categorii: de ansamblu, privind
sistemul de management al organizaiei n totalitatea sa i pe
principalele domenii de activitate ale firmei
Stabilirea de decizii i aciuni care s vizeze eliminarea cauzelor
generatoare de abateri manageriale negative
Formularea de decizii i aciuni care s consolideze i amplifice
cauzele generatoare de abateri manageriale pozitive
Valorificarea la maximum a rezultatelor evalurii prin proiectarea
de perfecionri manageriale

178

MANAGEMENT COMPARAT
8.6. NCADRAREA TIPOLOGIC A GHIDULUI

Prezentul ghid poate fi ncadrat n tipologiile de management comparat


consacrate, ceea ce contribuie la nelegerea mai adecvat a rolului i funciilor sale
poteniale i a raporturilor n care se afl cu alte elemente metodologice majore, n contextul
principalelor abordri de management comparat internaional.
n tipologia lui Hans Schollhammer (vezi figura 1 din capitolul 2) ghidul face parte
din orientarea empirico-pragmatic, fiind multidimensional i normativ-generalizator.
Argumentele pe care se bazeaz aceast ncadrare sunt n esen urmtoarele: ghidul este
conceput ca un instrument pragmatic de analiz a informaiilor implicate n transferul
internaional de know-how managerial, propunndu-i s sporeasc raionalitatea i
eficacitatea proceselor implicate; ghidul este multidimensional ntruct are n vedere toate
aspectele majore implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de management,
organizaie n ansamblu i contexte naionale avute n vedere; ghidul reprezint n esen o
metodologie complex, cu caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial,
prezentnd deci un caracter normativ, generalizator.
Dac ne referim la tipologia studiilor de management comparat elaborate de
cunoscuii specialiti Child, Tayeb i Lane 1 , ghidul poate fi considerat ca fcnd parte din
categoria studiilor adaptive, ntruct abordeaz cultura ca un sistem evolutiv, situeaz n
prim-plan adaptarea organizaiilor la evoluiile contextuale, iar managementul este tratat ca
factorul cheie n conceperea i operaionalizarea proceselor de transfer internaional de
know-how managerial.
n sfrit, dac ne raportm la tipologia lui J. Secherst 2 , ghidul poate fi ncadrat n
studiile de tip I, ntruct are n vedere interrelaia cultur-management, cu accent pe
dimensiunile sale managerial i sociologic. Elementele de natur psihologic i
antropologic, dei nu se face abstracie de ele, sunt posibil de luat n considerare doar
tangenial, dat fiind semnificaia lor predominant teoretico-descriptiv i, mai ales,
finalitatea pragmatic, managerial-economic a ghidului.

Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Edward Elgar, Aldershot, 1989, p. 27-29.
J. Secherst, On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology, There is Madness in Our Method
in Basic Problems, nr. 1 Postings, Crosscultural Psychology, Amsterdam, Swets and Zeilinger, 1977,
p. 73-82.
2