Sunteți pe pagina 1din 8
STUDII DE CAZ – MODULUL 4. 1. Fraudele electronice * . In toate domeniile, managerii

STUDII DE CAZ – MODULUL 4.

1. Fraudele electronice * . In toate domeniile, managerii organizaţiilor americane se grăbesc să-şi modernizeze operaţiunile prin folosirea computerelor. Astăzi se creează departamente speciale care se ocupa de implementarea sistemelor informaţionale în organizaţie. Odată cu această grabă de a creşte gradul de folosire a computerelor în organizaţii se întrezăreşte un pericol din ce în ce mai mare de a se produce fraude prin folosirea neadecvată a computerelor de către angajaţi sau de persoane neautorizate. Este foarte cunoscut un incident petrecut in anii 1980, când o bancă de pe Coasta de Vest a descoperit că unul dintre angajaţii săi s-a folosit de computere pentru a delapida peste 20 milioane de dolari. Acest angajat era considerat de încredere, cu acces la date care-i permiteau sa facă o serie de operaţiuni (intrări/iesiri) computerizate; rezultatul, asa cum am vazut, o frauda de proportii. Producătorii de computere accentuează acum importanţa instalării unor sisteme de securitate adecvate. Ei încearcă să inducă ideea potrivit căreia computerele nu pot produce delicte, ci ele pot fi prost folosite. IBM a realizat o reclama in acest sens, accentuând importanţa introducerii de măsuri de securitate care să protejeze informaţiile.

* Preluat din: “An Introduction to The American Business Entreprise”, Jerry B. Poe, Homewood, Illinois, 1989

Au fost dezvoltate sisteme de codare care fac ca informaţia să nu poată fi folosită decât dacă se introduc parolele corecte si elementele de securitate adecvate. S-a creat o noua industrie (în zona sistemelor informaţionale) care produce astfel de sisteme de codare a informaţiei. Multe bănci si organizaţii de mari dimensiuni folosesc computere pentru a comunica între ele la mari distanţe prin intermediul liniilor telefonice. Aceste companii sunt îngrijorate de folosirea neatorizată a informaţie de către proprii lor angajaţi. Se întâmplă, de asemenea, ca de multe ori persoane din afara organizaţiei să aibă acces la informaţiile stocate in computerele acestor companii datorita neglijenţei cu care sunt manipulate, devenind, in acest fel, o grava problema de securitatea. Cu timpul, fraudele realizate cu ajutorul computerului au devenit din ce în ce mai sofisticate, pe lângă delapidări spionajul industrial, devenind o ameninţare serioasă. Bazele de date conţin informaţii care ar deveni foarte valoroase în mâinile concurenţilor ( cercetări şi lansări de produse noi, liste ale consumatorilor, teste etc.). Urmărirea fraudelor realizate cu ajutorul computerelor este dificilă, unele fraude nefiind detectate, iar chiar în cazul descoperirii acestora managerii rareori depun plângeri penale împotriva angajaţilor.

Întrebări:

1. Ţinând cont de creşterea numărului de fraude, ar trebui managerii organizaţiilor să opteze pentru stocarea informaţiilor importante pe computere?

2. Îşi pot permite managerii să nu folosească computerele pentru stocarea acestor informaţii importante?

3. Ce sugestii puteţi face pentru reducerea vulnerabilităţii în faţa fraudelor computerizate?

4. Care sunt argumentele şi contra-argumentele intentării în judecată a angajaţilor descoperiţi a fi realizat fraude cu ajutorul computerelor?

2. Creşterea loialităţii faţă de organizaţie (a sentimentului de apartenenţă) **

Managerii organizaţiilor care se dezvoltă foarte rapid se confruntă cu o problemă şi anume găsirea modalităţii de a-şi satisface angajaţii şi de a reduce frecvenţa plecărilor spre alte întreprinderi. Această problemă este mai acută în industriile high-tech, aşa cum sunt cele ce se găsesc în ţinutul Santa Clara, la sud de San Francisco. În această zonă cunoscută drept “Silicon Valley” sunt numeroase întreprinderi care înregistrează o mobilitate considerabilă a persoanelor calificate. Inginerii şi tehnicienii cu experienţă pot primi salarii substanţial mai mari dacă pleacă de la o organizaţie la alta. Corporaţia ROLM (producătoare de telefoane şi computere pentru uz militar) a luat câteva masuri inovatoare pentru a creşte loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie. În primul rând, ROLM a construit un complex sportiv de un milion de dolari lângă sediul său central pentru a fi folosit de către angajaţii săi. Acest centru sportiv include aparate de body-building, lecţii de dans aerobic, jacuzzi şi alte echipamente pentru păstrarea sănătăţii. Peste două treimi din angajaţii ROLM folosesc facilităţile acestui centru sportiv. ROLM a instituit, de asemenea, un program special de concedii, de trei luni libere cu plată la fiecare şase ani de serviciu. Oficiali ai companiei apreciază că angajaţii lor se întorc din

** Preluat din: “An Introduction to The American Business Entreprise”, Jerry B. Poe, Homewood, Illinois, 1989

aceste concedii cu o atitudine “proaspătă”, majoritatea angajaţilor făcând turism în aceste perioade. O varietate de alte activităţi sunt folosite de alte companii pentru a creşte loialitatea angajaţilor faţă de organizaţie. Tandem Computers a propus ca fiecare zi de vineri angajaţii să-şi petreacă după-amiaza împreună la o petrecere cu bere în jurul piscinei companiei. Directorul general şi cei executivi ai companiei sunt prezenţi cu aceste ocazii pentru a-i informa pe angajaţi şi a promova sentimentul de apartenenţă. Din acelaşi motiv, Tandem Computers oferă angajaţilor săi oportunităţi pentru a cumpăra acţiuni ale companiei; acestea permit angajaţilor sa investească în companie şi să participe la creşterea ei. Angajaţii se simt mai legaţi de organizaţie şi se simt recompensaţi, mai ales când preţul acţiunilor creşte.

Întrebări:

3.

Cu ce probleme se confruntă managerii organizaţiilor ce se dezvoltă rapid în păstrarea angajaţilor calificaţi?

4.

Evaluaţi diferitele mijloace folosite la promovarea loialităţii fată de întreprindere (menţionate în acest caz) în rândul angajaţilor.

5.

Dacă aţi fi un consultant extern, ce aţi recomanda managerului unei organizaţii pentru a creşte loialitatea angajaţilor faţă de întreprindere?

3.

Strategia fondatorului Publix – George Jenkins - privind motivarea salariaţilor ***

Într-un supermarket Publix există un panou pe care scrie: “Publix – unde munca este o plăcere”. Pe peretele din zona unde se mănâncă există declaraţia: ”Publix va deveni un loc mai bun pentru a munci datorită dumneavoastră”. Dacă munca este într-adevăr o plăcere la Publix – şi o mulţime de angajaţi proclamă cu entuziasm ca aşa este – atunci o mare parte din credit trebuie să ajungă la autorul acestei declaraţii, George Jenkins, al cărui portret se adihneşte deja pe ul alt perete. Jenkins, cel care a fondat ceea ce este acum cel mai mare lanţ de supermagazine din Florida, crede că managerii de vârf ar trebui să petreacă timp pe teren, vizitând magazinele şi întâlnindu-se din oră în oră cu angajaţii (pe care îi numeşte asociaţi). El însuşi a strâns atât de multe mâini încât atunci când a fost publicat anuarul anul al Publix majoritatea fotografiilor îl reprezentau strângând mâinile a o mulţime de angajaţi Publix. Jenkins nu mai este implicat de mult timp în afaceri din cauza unei congestii cerebrale, dar spiritul lui continuă să trăiască. Managerii de vârf ai Publix sunt extrem de vizibili. Ei vizitează în mod regulat magazinele şi în fiecare lună octombrie directorii executivi merg în fiecare magazin pentru a lua legătura cu angajaţii. Un alt principiu al lui Jenkins bine integrat este promovarea din interior. Jose Tomas, ce se ocupă cu vânzarea de acţiuni, explică: “Mulţi studenţi de la facultate, chiar MBA, vin şi întreabă despre Publix. Eu le spun: trebuie să începeţi de la temelie. Trebuie să fi mai întâi “a bag boy”.”

*** adaptat dupa R. Levering şi M. Mackowitz, “The 100 best companiei to work for in America”, NZ, Doubledaz, 1993.

De ce un absolvent de facultate doreşte să înceapă de atât de jos? Pentru un singur lucru:

Publix oferă mari oportunităţi de avansare. Lanţul de magazine a început să se dezvolte şi în afara Floridei. Un alt motiv ar fi faptul că Publix nu a renunţat niciodată la nimeni de-a lungul celor peste 60 de ani de existenţă (aceasta este o adevărată reuşită în industria supermarketurilor din Florida). Connie Granoto, casier, spune: “Când oamenii îţi povestesc despre pierderea slujbei lor sau despre reducerea salariilor este o senzaţie într-adevăr bună să munceşti pentru o companie care nu s-a schimbat în aceste timpuri cu probleme în economie”. Ulterior, Publix plăteşte mai bine decât oricare alt concurent al său. Casierii câştigă cu 32% mai mult decât corespondenţii lor la cel mai apropiat concurent al or, Winn-Dixie. Pentru asocieţii care se îndreaptă spre funcţia de manager de magazin, recompensele sunt chiar mai mari. Pe lângă salariu, managerii primesc si un bonus în funcţie de profiturile magazinelor lor. Unii manageri îşi pot dubla veniturile cu ajutorul bonusului. Managerii nu sunt singurii care participa la profit ci şi fiecare angajat cu program întreg dintr-un magazin. De asemenea, toţi asociaţii primesc un bonus de vacanţă echivalând cu plata până la 4 săptămâni în decembrie, în funcţie de vechimea în muncă. Oricine lucrează la Publix are dreptul să-l numească “magazinul meu” de vreme ce toţi angajaţii săi sunt proprietari. Proprietatea angajaţilor este de fapt una bazată pe principiul moştenirii lui Jenkins. Când şi-a deschis primul magazin în Florida în 1930 le-a dat angajaţilor măriri de salariu pentru ca ei să poată cumpăra acţiuni. Poveştile casierilor care lucrează de peste 30 de ani şi sunt pensionaţi cu un sfert de milion de dolari sunt doar un exemplu, ilustrând faptul că proprietatea angajaţilor a fost transformată într-un mare avantaj pentru oamenii de la Publix.

4. Coordonarea ingreunata de o comunicare defectuoasa.

Lara Randell este şeful serviciilor în timpul zborului (in-flight) la baza din Atlanta a Liniilor Aeriene Omega. Aceste Linii Aeriene reprezintă o organizaţie regională de succes cu rute in Sud si Sud-Est. Pe lângă baza din Atlanta, mai are sedii în alte şase mari oraşe. Slujba dnei Randall implică controlul personalului de zbor şi a serviciilor aferente ce aparţin de baza din Atlanta. Ea este angajată la această companie de 7 ani şi pe postul actual de 2 ani. După ce a făcut parte peste 5 ani din personalul de zbor, ei i s-a propus să ocupe o funcţie de conducere. Preferând zborul unei munci la sol, ea a decis totuşi să încerce şi această postură, de manager. Ea îi raportează direct lui Kent Davis, vice-preşedinte al departamentului servicii în timpul zborului al companiei Omega. În timpul ultimului an, Lara Randall a observat ceea ce ea consideră o dublare a efortului depus de stewardese şi personalul de servire a pasagerilor la terminale (la sol) pentru realizarea documentelor necesare îmbarcării. Aceasta, crede ea, duce la întârzieri la plecarea multor zboruri, mai ales a zborurilor de tranzit (care nu-şi au originea şi nu se termină în Atlanta). Deoarece majoritatea zborurilor de tranzit se înregistrează în Atlanta, ea consideră că aceste plecări întârziate nu sunt o problemă majoră a altor baze Omega. De aceea, ea s-a hotărât să încerce să pună la punct o procedură mai eficientă pentru a coordona eforturile celor două părţi implicate şi care să simplifice formalităţile de îmbarcare, şi deci a timpului petrecut la sol, crescând satisfacţia pasagerilor prin respectarea orelor de plecare şi formalităţi mai simple. În această privinţă, ea i-a scris rapoarte în trei rânduri lui Tom Ballard, reprezentantul departamentului servicii la sol al companiei Omega la baza din Atlanta. De fiecare dată, Lara Randall a cerut informaţii privind anumite proceduri, timpul şi costul îmbarcării pasagerilor

pentru zborurile de tranzit. Ea nu a primit nici un răspuns de la Tom Ballard. Slujba lui constă în supervizarea personalului de servire la sol a pasagerilor. El este angajat la Omega de 5 ani, urmând programul de specializare al companiei imediat după terminarea facultăţii. El este subordonat direct lui Alan Brock, vice-preşedinte al departamentului servicii la sol la baza din Atlanta. În urmă cu o săptămână, Lara îi scrie un raport lui Kent Davis un raport în care precizează:

“De câteva luni am încercat să pun la punct o nouă metodă pentru facilitarea îmbarcării pasagerilor pentru zborurile de tranzit prin coordonarea eforturilor personalului din aeronave şi a celor de la sol. Rezultatul s-ar materializa într-o reducere a muncii personalului, a costurilor, a timpului petrecut la sol şi respectarea orarelor pentru zborurile ce tranzitează Atlanta. Din păcate, nu am putut coopera de loc pentru a duce la bun sfârşit această sarcină cu reprezentantul departamentului servicii la sol. I-am trimis trei cereri scrise pentru a obţine anumite informaţii, toate fiindu-mi ignorate. Nu mai e nevoie să spun, acest fapt a fost foarte frustrant pentru mine. Sunt conştientă că nu întotdeauna convingerile mele sunt corecte, dar în cazul de faţă încercam să iniţiez o procedură de pe urma căreia ar fi beneficiat toţi cei implicaţi: departamentul servicii la sol, departamentul servicii in timpul zborului, şi cel mai important, compania Omega. Aş dori să ne întâlnim pentru a discuta această problemă şi posibilitatea de a mă transfera din nou pe postul pe care-l ocupam înainte.” Kent Davis i-a convocat pe Alan Brock şi pe Tom Ballard la o conferinţă. Tom Ballard a fost întrebat de ce nu furnizase informaţiile cerute de Lara Randall. El a răspuns că a fost prea ocupat. “Întrebările ei erau fără rost. Nu beneficiam de timp pentru a-i răspunde la acest tip de cerere. Eu am anumite sarcini de îndeplinit. Pe lângă asta. Eu nu-i raportez ei.” “Dar Tom, tu nu înţelegi” i-a spus Kent. “Tot ceea ce dna Randall încearcă este să îmbunătăţească sistemul de îmbarcare al pasagerilor pentru zborurile de tranzit. Ea a luat o iniţiativă de pe urma căreia putem beneficia cu toţii”. Tom Ballard s-a gândit o clipă. “Nu, a răspuns, mie nu mi s-a părut aşa. Ştii că şi eu am avut idei pentru îmbunătăţirea sistemului de ceva vreme. Oricum ea nu pune bine problema”.

Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega

Preşedinte Liniile Aeriene Omega

Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Pre ş edinte Liniile Aeriene Omega
Vice-pre ş edinte Servicii la sol – Atlanta Alan Brock

Vice-preşedinte Servicii la sol – Atlanta Alan Brock

Vice-pre ş edinte Servicii la sol – Atlanta Alan Brock Reprezentant Servicii la sol – Atlanta
Vice-pre ş edinte Servicii la sol – Atlanta Alan Brock Reprezentant Servicii la sol – Atlanta
Vice-pre ş edinte Servicii la sol – Atlanta Alan Brock Reprezentant Servicii la sol – Atlanta
Reprezentant Servicii la sol – Atlanta Tom Ballard

Reprezentant Servicii la sol – Atlanta Tom Ballard

Vice-pre ş edinte Servicii în zbor – Atlanta Kent Davis

Vice-preşedinte Servicii în zbor – Atlanta Kent Davis

Vice-pre ş edinte Servicii în zbor – Atlanta Kent Davis Ş ef Servicii în zbor –
Vice-pre ş edinte Servicii în zbor – Atlanta Kent Davis Ş ef Servicii în zbor –
Vice-pre ş edinte Servicii în zbor – Atlanta Kent Davis Ş ef Servicii în zbor –
Ş ef Servicii în zbor – Atlanta Lara Randall

Şef Servicii în zbor – Atlanta Lara Randall

Întrebări:

1. Ce bariere în calea comunicării eficiente puteţi identifica?

2. Cine greşeşte în această situaţie? Exista altă cale prin care Lara să ceară informaţiile de la Tom Ballard? Ce puteţi spune despre reacţia lui Tom Ballard?

3. De ce este mai dificilă comunicarea orizontală sau cea pe diagonală decât cea pe verticală (de jos în sus sau de sus în jos)? Ce aţi recomanda pentru remedierea situaţiei.

5. O structura organizatorica inedita 42 Recent a-ti “descoperit” ca, in urbea dumneavoastra, majoritatea celor ce-si schimba mobilierul il arunca la gunoi producand, cu transportul lor, mari neajunsuri serviciilor de salubritate - primariei, poluare si, nu in ultimul rand, risipa, pentru ca o buna parte din piesele de mobilier cu mici eforturi ar putea fi refolosite. Impreuna cu prietenii dvs., considerand ca faceti un serviciu comunitatii din care faceti parte, v-ati hotarat sa adunati mobilierul, sa efectuati eventualele reparatii si sa-l vindeti sau sa-l donati oamenilor care nu-si permit sa-si cumpere mobilier nou; in acest scop o firma non-profit ar cea mai potrivita, dat fiind scopul principal al activitati: reducerea cheltuielilor mari de transport pe care trebuie sa le acopere comunitatea si reducerea cantitatii mereu crescande de deseuri. Zis si facut: in colaborare cu agentii locale, care s-au aratat interesate de proect, si cu grupurile civice dvs si prietenii ati fondat o organizatie care sa se ocupe cu realizarea acestor obiective. Personalul de care dispuneti, la inceput, va fi format din:

15 persoane care efectueaza voluntar 15 ore de munca pe saptamana. Alte resurse pe care a-ti reusit sa le mobilizati sunt:

Cateva camioane vor fi disponibile atunci cand firmele care au aderat la proiect nu vor avea nevoie de ele.

Primaria a fost de acord sa va puna la dispozitie camioane pentru primele actiuni de colectare a pieselor de mobilier. Ideia a captat atentia unui mare numar de oameni ai comunitatii. Pana in acest moment s-a acordat o mai mica atentie problemelor organizatorice. In momentul de fata, insa, problema principala este proiectarea unei structuri organizatorice potrivita acestei activitati unice. Incercati sa trasati linia coordonarii activitatii. Ati promis sa prezentati planul la sfarsitul saptamanii!

3 manageri platiti permanent si

Ati identificat deja organizatiile care vor suporta costurile pentru operatiile din primele 3 luni.

1. Ce principii clasice par a fi de cel mai mare ajutor?

2. Ce caracteristici ale situatiei descrise sunt mai importante pentru tine in activitatea de structurare a organizatiei dvs.?

3. Pot fi utilizate ideile de autoritate, personal si proces tehnologic la proiectarea organizatiei?

42 Dupa: Joseph L.Massie, John Douglas, “Managing: a contemporary introduction”, Prince Hall, Inc. Engelwood Cliffs, New Jersey, 1973, pag.160.

4.

Pregatiti schita propunerilor dvs pentru a fi prezentata in comitet.

6. Organizarea muncii intr-o “organizatie” formata din trei oameni 43

Fratele dvs mai tanar asigura distribuirea a trei ziare. Are nevoie de doi baieti care sa-l ajute in distribuirea acestora. Pentru ca aceasta este prima lui experienta in directionarea eforturilor altora, v-a rugat sa-l ajutati la organizarea activitatii. Desi aceasta munca pare a fi foarte simpla, fratele v-a pus o serie de intrebari dificile, cum ar fi:

Poate permite fiecarui tanar sa-si aleaga ruta de distributie dupa cum crede el de cuvinta?

Poate supraveghea indeapropape munca lor si cum?

Unul dintre tineri are masina iar celalalt bicicleta. Pot lucra impreuna astfel incat sa le creasca eficienta?

Si cea mai dificila: la ce alte intrebari trebuie sa caut raspuns pentru a-mi planifica cat mai bine activitatea?

Nu-i asa ca merita sa va ajutati fratele?

7. Mini cazuri de utilizare a controlului.

1. Sunteti seful unei statii de service, la un moment dat, sunteti informat ca, in ultima perioada, cantitatea de benzina cu care se aprovizioneaza statia este mult mai mare decat cantitatea de benzina vanduta.

Acceptati diferentele fara sa suspectati ca cineva ar fura? Din ce motive? Cum puteti stabili liniile directoare care va vor ajuta sa decideti ce tip de actiune corectiva sa declansati.

2. Andreea si Ionel sunt casatoriti de doi ani si locuiesc intr-o garsoniera. Amandoi isi continua studiile si au slujbe cu orar redus. Ca rezultat al veniturilor limitate si scaderii puterii de cumparare, din cauza inflatiei, ei trebuie sa faca permanent fata lipsa banilor pentru achitarea diverselor obligatii (intretinere, lumina etc.). Sa-i ajutam sa faca fata mai bine obligatiilor financiare cu ajutorul unui sistem prin care sa foloseasca bugetul nu numai in scopul planificarii, dar si pentru controlul veniturilor si cheltuielilor. In acest scop:

a). Evidentiati elementele unui buget pe sase luni. Presupuneti ca fiecare are un venit de 1,5 milioane pe luna din munca cu orar redus si, de regula, inca 1 milion

43 Dupa: Joseph L.Massie, John Douglas, ibidem, pag.161.

de la parinti. Considerati cheltuielile importante cele pentru masa, chirie, intretinere, transport. b). Imaginati-va un sistem simplu in care bugetul lor sa fie folosit drept baza unui sistem de control al cheltuielior. c). Pentru elaborarea bugetului, in spiritul mentionat, presupuneti mai multe situatii de “gestiune” a veniturilor, de exemplu: traditional, cu bani la purtatori si in locuri bine asunse din casa, cu cont bancar si card, cu plati facute din card si prin cecuri etc. d). Explicati avantajele elaborarii sistemului de control care sa raspunda nevoilor lor.

3.Ati fost de curand numit director operativ al unui garaj auto independent pentru reparatii si alte servicii auto care are drept angajati zece mecanici si cinci alti specialisti. Compania are o instalatie mare pentru spalarea masinilor si o sectie de servicii rutiere, inclusiv tractare. Compania asteapta de la dumneavoastra sa actionati pentru imbunatatirea planificarii si controlului operatiunilor.

a). Imaginati-va un sistem care sa foloseasca functiile uzuale de control al productiei garajului, in cazul nostru.

b). In planificarea dumneavoastra, identificati punctele strategice pentru control. c). La care punct veti folosi feed-back-ul in sistemul elaborat.

d). Sa elaboram un astfel de sistem de control si pentru un restaurant, un departament de marketing dintr-o organizatie de marime medie, un magazin de tip Billa sau Metro etc.