PROIECT FINAL Strategic

Cuprins
Introducere....2
Capitolul I. Informatii si date generale despre intreprindere.........................................4
1.1. Scurt istoric............................................................................................................4
1.2. Profilul companiei obiectivele i procesul planificrii strategice ..................................5
1.3. Misiunea i valorile firmei ..7
Capitolul II. Analiza potentialului intern n procesul de planificare strategic..............12
2.1. Analiza actorilor interni..........................................................................................12
2.2.Modelul Du-Pont....................................................................................................14
2.3. Lantul valoric........................................................................................................18
2.4. Analiza S.W.O.T...................................................................................................20
2.5. Modelul BCG........................................................................................................22
Capitolul III. Analiza mediului extern de afaceri.........................................................25
3.1. Analiza mediului exten larg utilizind metoda PEST...................................................25
3.2. Aprecierea mediului concurential.............................................................................28
3.3. Atractivitatea, valuarea sectorului de activitate..........................................................31
Capitolul IV: Elaborarea strategiei de firma...............................................................38
4.1. Identificarea problemelor strategice.........................................................................38
4.2. Analiza problemelor strategice................................................................................38
4.3 Elaborarea planului de aciuni .................................................................................41
Concluzii si recomandari.............................................................................................45
Bibliografie.................................................................................................................46
~1~
ntroducere
Implementarea managementului strategic include n sine o schimbare global n activitatea
unei ntreprinderi, care impune modificri la nivel de structur, la nivel de cultur a
ntreprinderii, ns pentru executarea scopului dat este nevoie de timp i de investiii iniiale.
Deoarece investiiile sunt considerabile, iar rezultatul alocrilor bneti este Planul Strategic,
care poate eua dac nu este modificat la timp n funcie de schimbrile pieei, antreprenorii
autohtoni innd s evite astfel de cheltuieli.
Planificarea strategic presupune un gen specific de activitate n cadrul oricrei societai
economice. Ea a fost implementat n rile cu o economie dezvoltat de pia nca n anii 50 ai
sec XX. Ele s-au bazat pe teoria i practica managerial.
Actualitatea temei. Recent metodologia i abordarea planificrii strategice se afl ntr-un
continuu proces de dezvoltare care este dictat de tempouriloe companiilor de pe arena mondial.
Cerinele fata de aceast activitate se dezvolta paralel cu relaiile de pia din economia trii, cu
asteptarile managerilor de top. La momentul actual companiile din RM au ajuns la concluzia ca
planificarea strategic este o activitate indispensabil prelund astfel practica colegilor strini cu
experien n domeniu i ncearc sa o adapteze la conditiile locale adaugnd i un ir de
deprinderi intuitive, de altfel.
Scopul lucrrii const n elaborarea planului strategic de dezvoltare a companiei SRL
Lincons. Scopul procesului de planificare strategic a fost de a determina principalele probleme
cu care se confrunt compania la momentul actual, i de a ilucida amploarea acestora prin
formularea de obiective generale n conformitate cu strategia general a firmei i innd cont de
resursele financiare disponibile. Planul de aciuni stabilit pe o perioada de 5 ani are menirea de a
asigura o activitate a companiei prospera atit sub aspect economic ct i comercial.
Pentru atingerea scopului mentionat ne propunem urmatoarele obiective:
Efectuarea unor vizite la companie i colaborarea cu angajaii acesteia;
Identificarea principalelor probleme cu care se confrunt la moment;
Elaborarea misiunii companiei;
Elaborarea listei de valori;
Determinarea i analiza actorilor interni i externi;
Efectuarea analizei SWOT;
Efectuarea analizei lantului valoric;
Efectuarea analizei modelului Du-Pont;
Identificarea problemelor de ordin strategic;
Identificarea direciilor strategice;
~2~
Stabilirea obiectivelor pentru fiecare direcie strategic;

Analiza obiectivelor propuse;
Elaborarea planului de aciuni.
Planul strategic a fost elaborat n cadrul cursului de management strategic de ctre studenta
grupei AA-101 Siminica O., n colaborare cu unii reprezentani ai ntreprinderii i sub
conducerea titularului cursului de management strategic Crucerescu Cornelia. Prezentm mai jos
profilul companiei, care va contribui punctul de plecare n cadrul procesului de planificare
strategic.
~3~
I. Informaii i date generale despre ntreprindere

1.1. Scurt istoric
Din primii ani de activare pe piaa construciei, compania LinconsSRL a practicat un
sistem complex de organizare a business - ului, planurilor strategice i rezolvare a celor mai
importante probleme social-economice fiind ntr-o strns legtur. SRL Lincons este una
dintre ntreprinderi private de construcie din Republica Moldova, are statut de persoan juridic,
este o unitate economic rezident, dispune de contabilitate complet, cont de decontare, are
autonomie de decizie pe plan financiar n luarea de angajamente financiare, precum i dispune de
drepturi de a ncheia acorduri n numele su i de a achiziiona drepturi patrimoniale i
nepatrimoniale.
Scopul de baza al LinconsSRL asigurarea garaniilor sigure tuturor participanilor
tranzaciei. Suntem oricnd gata s depim ateptrile clienilor notri n dorinta acestora de a-i
crete standardul de via sau cel profesional. Acumulnd experien n brana construciilor,
FCP Lincons a participat la ndeplinirea lucrrilor de antrepriza pentru diferii parteneri de
afaceri importani i la darea n exploatare a multiplelor obiecte prestigioase din or. Chiinu i
Republica Moldova precum:
Inconex-com SRL (stadionul Zimbru);
Ambasada S.U.A. n R.M. (teritoriul Ambasadei S.U.A.);
Ambasada Rusiei n R.M. (teritoriul Ambasadei Rusiei);
ICS Shan Lian International Group SRL(complex comercial-distractiv Megapolis
Mall);
SASumma Reprezentana Companiei Turceti n R.M.(complex comercial Malldova)
Todini Construction (Primaria mun.Chisinau);
I.M. Sistemi Immobiliari Moldo-Italiani SRL (teritoriul aferent proiectului Techno
Park);
I.M. Efes Vitanta Moldova Brewery SA (teritoriul Efes Vitanta Moldova Brewery);
Moldconstruct Market SRL (centrul de instruire al SA Moldtelecom din s.Ivancea i
calea ferata Cahul-Giurgiulesti);
Direcia Contrucii Capitale a Primariei mun. Chisinau I.M. (com.Ciorescu);
Biroul de Cooperare al Elveiei pentru R.M. (penitenciarul din s.Rusca);
Banhokling Strabag Aktiengesellschaft, Austria (tabara din s.Pirta, amplasarea Centrului
Copiilor Orelul Copilariei);
Primria com.Dnceni (drumul de acces din s.Dnceni);
Primria com.Bubuieci (drumul din str.M.Eminescu,com.Bubuieci);
~4~
I.I. Acar-Cantarajiu (Centrul Republican pentru Copii i Tineret mun.Chisinau) etc.

Sloganul intreprinderii este: S lucrai cu noi puteti i Dumneavoastr. Noi mereu sntem
gata cu profesionalism ridicat s ndeplinim cerintele clientilor.
Vom fi bucurosi s colaborm i ateptm propunerile Dumneavoastr de afaceri !!!
1.2. Profilul companiei, obiectivele i procesul planificrii strategice

n vederea ntocmirii lucrarii, autorul s-a bazat pe datele Societii cu Rspundere Limitat
Lincons, care sunt colectate din toate sursele informaionale corespunztoare anilor 2007,
2008, 2009, necesare pentru aprecierea domeniului strategic din toate punctele de vedere.
Entitatea SRL Lincons este nregistrata n baza Certificatului de inregistrare a
ntreprinderii, eliberat de Camera nregistrarii de Stat de pe ling Ministerul Justiiei a Republicii
Moldova cu numarul MD 2023, pe data de 22.01.1996 i se amplaseaz n or. Chisinu, str.
Industriala 50, Tel.(373-22)410094; Fax (373-22) 410139; Cod fiscal 655846; email
lincons_srl@ mail.ru. Licenta A MMII 033659 din 08.04.2010.
Genurile principale de activitate pe care este specializat SRL Lincons i care constituie
preocuparea principal al activitaii acesteia sunt executarea lucrarilor de antrepriz i prestarea
serviciilor cu mecanisme, auto. Astfel, entitatea SRL Lincons indeplineste urmatoarele lucrari
prioritare (permise conform licentelor):
Construcii rutiere,
Terasamente i lucrari de teren,
Lucrari de terasiere,
Demolare,
Tasare,
Lucrari de amenajare a teritoriului,
Lucrari de instalatie a retelelor interioare/exterioare,
etc.
Domeniile de activitate ale ntreprinderii analizate sunt divizate pe sectoare i persoane
responsabile. Personalul companiei Lincons n frunte cu directorul Zingan Alexandru Petru si
directorul commercial Cojocaru Gheorghe Vasile, are un grad de calificare nalt, dispune de
experien n exercitarea functiilor sale principale n legatura cu conceperea obiectivelor i
problemelor propuse i un suport logistic capabil s preia cererile sale.
Unitatea economic analizat desfasoar o activitate eficient i rentabil, lund n
consideraie c are loc sporirea cifrei anuale de afaceri cu 25% 30% n comparaie cu nivelul
perioadei precedente, ceea ce caracterizeaz pozitiv ntreprinderea dat.
~5~
Eficienta i viabilitatea SRL Lincons ntr-o economie concurenial sunt asigurate de

msura n care aceasta dispune de un potential material ai crei parametri tehnici i funcionali ca
volum, structur i calitate corespund noilor exigente ale economiei de pia.
Compania SRL Lincons este dotat cu cele mai moderne utilaje i echipament tehnic,
necesare pentru executarea lucrrilor specifice de antrepriz n termen i conformarea acestora
normelor europene n domeniul construciilor, adaptndu-le la sisteme noi de asigurare a calitii.
Astfel, la momentul actual SRL Lincons dispune de o gama larg i variat a utilajelor i
echipamentelor tehnice.
Tabelul: 1.1. Lista dotarilor specific, utilajelor si echipamentului tehnic 01.04.2009
Nr.crt.
Denumirea principalelor utilaje, echipamente, mijloace de transport, baze de productie

(ateliere, depozite etc.)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25
26.
27.
28.
29.
Excavator -3323
Excavator - -18
Excavator - -4124
Excavator, incarcator HITACHI FB200
Excavator KAT 317N
Buldo-excavator, incarcator KAT 428 D
Compactor asfalt Caterpillar CB-534D
Incarcator frontal rigid Caterpillar 236B
Buldozer - -75
Autogreder -143 (mediu)
Compactor asfalt Caterpillar CB-534D
Rulou autopropulsant 7tn, -47
Rulou BITELLI DTV-315
Masina de taiat asfalt BX-500
Asfalt-repartizator pe pneuri Demag DF-110P
Autobasculant KAMAZ
Autobasculant
Autovehicol "VOLVO"
Autovehicol -3507
Autovehicol Mersedes
Autovehicol Iveco
Autovehicol DAF
Post de sudare mobil SAC
Aparat electrosudabil
Aparat de sudat UPONOR
Compresor PKS-5
Compactoare LF 62 A, LF 90A
Baza de producere
Depozit
Sursa: [ 22, elaborat de autor]
~6~
Aprecind structura acestor dotari tehnice, putem afirma ca ponderea cea mai mare n totalul
existent le revine echipamentelor de tip Caterpillar, achizitionate de la compania
BERGERAT MONNOYEUR SRL cu care este ncheiat un contract pe termen lung privind
furnizarea acestora. n asa fel n caz de necesitate, SRL Lincons este disponibil s mai
procure mecanisme performante, cu scopul realizrii ideilor creative i rafinate a beneficiarilor.
Clientii nostri reprezinta forta motrica, care ne impulsioneaz spre evoluie permanent i care
ne arat direciile i metodele optime de cretere a calitii lucrrilor de antrepriza, serviciilor
prestate.
Pe parcursul activitii sale, SRL Lincons s-a afirmat ca un partener de afaceri sigur i stabil
datorit faptului c creeaz un climat favorabil dezvoltrii i ntreinerii unor relatii benefice i
durabile, bazate pe ncredere i responsabilitate, performan i profesionalism, calitate i
competitivitate. Consider cu certitudine c vor obtine realizri frumoase, doar n cazul n care
investitorii i partenerii vor obine profiturile scontate n urma colaborrii reciproc avantajoase.
Clientii
Statul;
Perspane juridice;
Personae fizice
Principalul obiectiv al Lincons SRL const n oferirea lucrrilor profesionale de
construcie, nivel foarte nalt de deservire a partenerilor n urma creia rezult o ncredere mare
pentru companie. Fiabilitate, profesionalism i orientarea ctre client acestea sunt principalele
atuuri, ce reprezint cartea de vizit al entitii Lincons SRL, cunoscut printre companiile de
construcie a Moldovei.
n activitatea sa ntreprinderea se conduce de:
Legislatia Republicii Moldova n vigoare,
Actele normative de ramur;
Ordinile i dispoziiile firmei i alte acte normative.
Lincons SRL dispune de stampila, este dotata cu fonduri fixe i mijloace circulante.
1.3. Misiunea i valorile firmei

Viziunea. Firma analizat i propune s devin o Companie dinamica care furnizeaz servicii
de construcii competitive i informaii inovatoare i de calitate pentru toi cetenii Republicii
Moldova.
ntru realizarea viziunii, SRLLincons asigur un nivel competitiv prin implimentarea
tehnologiilor de ultima generatie si ofera intreg spectrul de servicii moderne de constructii,
aplica solutii optimale pentru satisfacerea cerintelor tuturor partilor cointeresate.
~7~
Politica ntreprinderii noastre, fiind axata pe principiul satisfacerii solicitrilor clientilor

notri, declar intenia SRLLincons de a contribui n continuare la dezvoltarea construciilor la
nivel naional prin aplicarea tehnologiilor performante i prin extinderea nomenclatorului de
servicii catre clieni. n acest scop racordarea Sistemului nostru de Calitate la standartele
europene devine inevitabila i implic realizarea urmatoarelor obiective:
Diversificarea serviciilor prestate;
Asigurarea competitivitatii preurilor;
Atingerea raportului pre/ calitate la serviciile prestate;
mbuntirea continua a Sistemului de Management al Calitatii conform cerintelor;
Este strict necesar i obligator ca fiecare angajat, la nivelul sau i n subdiviziunea sa;
S ia cunostin de rigoarile Sistemului de Management al Calitatii i de rolul su
personal n cadrul acestui sistem;
S contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.
Respectarea obiectivelor consemnate mai sus constituie dovada autoritatii i competitivitii
SRLLincons.
Misiunea sintetizeaz legea existenial a unei organizaii i expliciteaza viziunea acesteia.
Ea determin evoluia organizaiei n sensul transformarii viziunii n realitate. Deci, exprimarea
viziunii fondatorilor i a managerilor de vrf in legatura cu ceea ce trebuie sa faca firma pe
termen lung, n sensul cel mai larg, misiunea firmei.
Misiunea firmei cost n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile
similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Din punct de
vedere teoretic misiunea rspunde la urmtoarele ntrebri:
-
Unde se afl firma la momentul actual i ce face n prezent;
Ce dorete firma s realizeze pe viitor i de ce;
Cum firma va realiza n practic obiectivele dorite.
Putem spune ca, misiunea unei organizatii ne ofera o imagine de ansamblu asupra a ceea ce
este organizatia respectiva si ce vrea sa faca ea pentru societate. Totodata, misiunea permite sa
inteleaga care este motivul existentei intreprinderii permitind odentificarea principalelor resurse
si servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor tinta de clienti si necesitatilor acestora, a gamei
de servicii si produse pe care intreprinderea le ofera sau intentioneaza a le oferi.
Misiunea unei firme se defineste prin unele elemente distincte:
Istoria sa. Fiecare firma are o istorie a obiectivelor, politicilor i realizarilor sale. Nu este
indicat c o organizaie sa se desparta n modul brutal de propriul sau trecut.
Preferintele actuale ale proprietarilor firmei i ale conductorilor acesteia.

8
n funcie de resursele organizaiei se hotaraste care misiuni sunt posibil de nfaptuit si
care nu.
O organizaie trebuie s-i stabileasca misiunea tinind cont de capacitatile sale specifice.
O declaratie asupra misiunii unei firme trebuie sa defineasca orizontul competentional in

limitele caruia va opera aceasta.
Domeniul de activitatee : reprezinta gama activitatilor ce vor fi prestate de catre firma;
Produsele i domeniul de utilizare a acestora, respectiv gama produselor si aplicatiile lor;
Capacitatile tehnologicice i alte capaciti de baz la care va apela firma;
Extinderea pe vertical: se refera la numrul de verigi n circuitul parcurs de materia
prima pna la transformarea ei n produs finit i distribuia acetuia de ctre firm.
Extinderea geografica: se refera la regiunile sau grupurile de tari in care va opera firma.
Pe de o parte, exista firme care isi desfasoara activitatea intr-un singur oras sau stat. Pe de alta
parte, exista companii multinationale, care opereaza aproape peste tot in lume.
Formularea misiunii firmei.
Formularea cu claritate si realism a misiunii organizatiei constituie modalitatea cea mai sigura
de a obtine sprijinul si implicarea in actiunile firmei, a diferitelor categorii de stakeholderi ai
firmei. Astfel practica marilor companii din diverse domenii de activitate de pe arena mondiala
demonstreaza faptul ca rezultatele deosebite obtinute de acestea se datoreaza in mare parte unei
misiuni clare si realiste care determina cooperarea tuturor grupurilor de interese.
O formulare corecta a misiunii organizatiei si o mediatizare corespunzatoare a acesteia in
rindul angajatilor contribuie la consolidarea mediului intern al intreprinderii prin intarirea
climatului organizational, stabilirea unei modalitati unice de alocare a resurselor, identificarea de
catre fiecare salariat a directiei de evolutie a intreprinderii, defalcarea rezultatelor intregii
organizatii pe unitati strategice de afaceri, divizii, departameante, compartimente si chiar posturi.
Formularea misiunii reprezinta punctul de pornire al demersului strategic, permitind stabilirea
obiectivelor si a strategiei globale a organizatiei si defalcarea lor pentru fiecare afacere,
functiune, departament in parte.
Definirea misiunii unei oraganizatii este un proces compex, de lunga durata, care are ca punct
de pornire viziunea strategica a fondatorilor, ajustata in functie de conditiile mediului extern si
intern al intreprinderii. Reesind din rolul pe care l are formularea unei misiuni, s-a convenit
formularea a 3 variante de misiuni, innd cont de specificul ntreprinderii i planurile ei pe viitor.
Misiunea 1
Ne angajm a oferi soluii constructive, verificate n timp, inovative, performane n
domeniul construciilor i reparaiilor capitale, prin standarte nalte de deservire a clienilor,
oferindu-le o gam larg de servicii n acest domeniu
9
Misiunea 2
Planificm s oferim servicii i produse de calitate nalt, la preuri acceptabile n condiii i
la termene de plata avantajoase, garantm ca fiecare proiect va fi o ntrecere continuan care
clientul va citiga. Asiguarea unui climat favorabil att pentru angajai, ct i pentru
administraie.
Misiunea 3
Largirea pieei de desfacere a serviciilor de construcii i reparaii capitale i asigurarea
populaiei cu locuri de trai decente prin intermediul implimentarii de noi tehnologii i atragerea
de noi investitii.
Varianta final propus a fost: Misiunea este de a largi piata de desfacere a serviciilor de
construcii i reparaii capitale i de a asigura populaia cu locuri de trai decente prin
intermediul implimentarii de noi tehnologii i atragerea de noi investitii.
O imagine favorabila pentru o firm se construeaste nu numai prin abilitate, politee,
bunvoin, etc., care contribuie la aceasta, ci si prin profesionalismul de care trebuie sa dea
dovada angajatii ei n descoperirea nevoilor clientilor, cunoasterea produselor, argumentarea
vinzarilor, tehnicile de combatere a obiectiilor, amenajarea suprafetelor de vinzare, gestiunea
sortimentului comercial, etc.
Identificarea valorilor n cadrul firmei este un proces care scoate n eviden elementele de
valoare att din punct de vedere material, ct i nematerial. Au fost identificate urmtoarele valori
ale companiei.
Valori orientate spre client
Deservirea impecabil, conform acestei valori fiecare client este important pentru
companie.
Angajament orice declaraie sau promisiune facuta trebuie ndeplinit ca clientul sa
ramna satisfacut de serviciile primite.
Viteza executarea lucrrilor trebuie sa fie efectuata n termenele stabilite;
Respect fata de clieni i societate;
Comunicarea eficace, i creativitatea n relaie cu clientul;
Valori orientate spre resursele umane
Stima reciproca este egalitate reciproca ntre personal i clieni;
Individualitate fiecare angajat al compaiei este personalitate individuala;
Dezvoltarea spiritului de echipa, necesar eficacitatii intreprinderii prin realizarea
obiectivelor comune ale tuturor angajatilor, flexibilitatea, comunicarea informatiilor, sprijinul

acordat colegiilor, etc.
10
Dezvoltarea fiecare angajat tinde s-i dezvolte i s-i perfectioneze calitile sale
personale si profesionale.
Valori orientate spre calitate
Inovatie clientul trebuie sa beneficieze in permanenta numai de produse noi;
Calitatea serviciilor compania trebuie sa presteze numai servicii de calitate inalta;
Profesionalism orice serviciu indeplinit trebuie sa fie executat cu un grad ridicat de
profesionalism in corespundere cu standartele de calitate.

Valori orientate spre parteneri (furnizori, banci, subantreprenori)
Respect compania trebuie sa respecta partenerii cu care colaboreaza pentru activitate
mai prielnica si productiva;
Operativitatea - orice serviciu acordat trebuie sa fie efectuat astfel incit sa se evite
pierderea timpului partenerilor;
Responsabilitate orice colaborare presupune responsabilitatea in indeplinirea
obligatiunilor si responsabilitatilor;
Angajament compania trebuie sa respecte si sa indeplineasca angajamentele asumate
pentru a demonstra ca este un partener de incredere.

Acestea sunt principalele valori pe care I.S.Calea Ferata din Moldova va trebui sa le
respcete si sa le indeplineasca la implimentarea planului strategic.
11
II. Analiza potentialului intern n procesul de planificare strategic

2.1. Analiza actorilor interni
Sursele de avantaj concurenial la nivelul unei firme sunt greu de identificat dac analiza se
realizeaz la nivelul global de activitate a acesteia. De aceea se impune o investigare sistematic
a tuturor activitilor exersate de ctre o firm precum i a interconexiunilor dintre acestea.
Indiferent de faptul dac o ntreprindere se afl demult pe piaa sau este recent format,
rezultatele activitii ei este puternic influenat de mediul n care aceasta activeaza.
Indentificarea i studierea diferitor actori, cu care ntreprinderea interactioneaza independent de
mediul extern sau intern reprezinta principala cale de dezvoltare i de obtinere a poziiei dorit
pe pia.
Mediul intern se identific cu firma nsi, definite ca agent economic n cadrul cruia are loc
combinaia factorilor de producie cu scopul producerii de servicii.
Mediul intern este constituit din elemente care exprima fizic resursele de care dispune
ntreprinderea i apare ca fiind alcatuit din totalitatea forelor motrice, identificarea acestora
reprezentnd punctual de pornire n evaluarea potenialului unei firme.
n procesul de planificare strategic am identificat urmtorii actori interni:
Actorii interni
Fondatorul;
Personalul executiv;
Personalul administrativ;
Managerii de top;
Actionarii.
Tabelul: 2.2. Analiza actorilor interni ai ntreprinderii
Fondatorul
Actoru
l
Ce asteapta
actorul de la
noi?
ca sa aduca
profit;
dezvoltare,
prosperare;
cucerirea
pozitiei de
frunte pe piata
constructiei;
reputatie.
Ce trebuie sa facem
pentru a indeplini
asteptarile actorului?
Ce se va intimpla
daca asteptarile nu
vor fi indeplinite?
Cum ne
ifluenteaza
actorul?
volum de activitate;
repartizarea
prin conceptii;
gestionarea corecta a
activelor firmei;
prin propriul
resurselor
atragerea noilor compartiment;
promovarea imaginii
cadre;
printr-o
firmei;
atragerea noilor politica de
oferirea serviciilor de
investitori.
dzvoltare.
calitate;
colaborarea cu
parteneri autohtoni si
straini;
promovarea tendintelor
moderne;
echipa profisionalista.
Ce dorim de la
el, de ce avem
noi nevoie de
el?
finantare;
Ssabilirea;
directiilor de
activitate;
negocierea
cu noi
parteneri;
gasirea
noilor
oportunitati de
dezvoltare.
Cit de
important
este el
pentru
noi?
foarte
important
12
Personalul executiv
remunerarea
corespunzatoare si in
termeni;
posibilitati
de afirmare si
crestere
profesionala;
motivarea;
stabilitatea;
conditii de
munca optime.
gestionarea rationala a scadearea

fondului de salarizare;
productivitatii
aplicarea tehnicilor de
muncii;
motivare;
influentarea
implimentarea noilor
calitatii serviciilor;
proiecte;
pierderea
crearea conditiilor de
financiara vizavi de
munca;
blocarea activitatii;
afectarea imaginii
companiei.
salarizare la timp;
favorizarea unei
motivare continua;
administrari
cresterea conditiilor de eficiente;
munca;
declansarea
asigurarea
situatiilor de
perspectivelor de
conflict;
crestere.
cauzarea
prejudiciilor
imaginii firmei;
blocarea
activitatii firmei.
activitate
atragerea de prioecte
posibile pierderi;
fructuoasa;
noi;
dezechilibru;
imagine
cresterea
afectarea
impecabila;
productivitatii muncii;
sistemului
proiecte de sporirea randamentului decisional;
perspective;
firmei.
riscul de a pierde
pozitie buna
integritatea firmei;
pe piata;
inrautatirea
cresterea
imaginii.
profitului.
Actionari
Manageri de top
Personalul
administrativ
onorare
adecvata;
motivare;
capacitate
de crestere
profesionala;
mediu
favorabil de
munca.
obtinerea la activitate prospera;

timp a
asigurarea unei
devidentelor;
activitati indelungate;
prosperitate implementarea
a firmei;
deciziilor si planurilor
activitatea
strategice.
indelungata;
cresterea
valorii
actiunilor.
calitatea
serviciilor;
reputatia,
numele frmei;
gradul de
calificare;
vechimea in
munca.
responsabilit foarte
ate;
important
loialitate;
calitate;
profesionali
sm.
calitatea
muncii;
actiunile
intreprinse;
calitatea,
volumul
serviciilor
prestate.
devotement; foarte
responsabilit important
ate;
seriozitate;
performanta
;
angajamen.t
estimarea
deciziilor
managerial;
perfectionarea
sistemului de
gestiune a
resurselor
firmei;
schimbarea
structurii
organizationale
si de conducere.
actiunile emise sa participarea si
fie vindute;
adoptarea
inrautatirea
deciziilor de
relatiilor;
dezvoltare a
dezacorduri;
firmei;
piarderea
actiunile
actionarilor.
intreprinse;
sustinere
acordata.
integritate; foarte
autoritate;
important
responsabilit
ate;
ambitii de
previzionare;
creativitate.
adoptarea
foarte
deciziilor
important
necesare
pentru
dezvoltarea
activitatii;
implicare
tactica;
angajament
si
responsabilitat
e.
Sursa: [ elaborat de autor]

In urma analizei actorilor interni ne dam seama ca succesul intreprinderii depinde in mare
masura de acestia si de activitatea executata de acestia. Fiecare dintre acesti actori ocupa un loc
foarte important in ierarhizaarea intreprinderii si indeplinirii funciei acesteia. Ne dam bine seama
ca aceti actori sint strins legati intre ei, ca o celula si in cazul lipsei unei mici parti din aceasta
totul ceea ce se numaste success pur si simplu dispare. De aici rezulta ca analiza actorilor
interni din cadrul intreprinderii reprezinta o insarcinare foarte importanta.
13
2.2. Modelul Du-Pont

Pentru prima dat modelul Du Pont a fost definit n anul 1919 de ctre Donaldson Brown, un
inginer de la compania american Du Pont de Nemours. Scopul modelului a fost aprecierea
eficienei capitalului investit, fiind msurat prin indicatorul rentabilitatea investiiei (ROI). Ce
reprezinta Du-Pont?
Du-Pont reprezinta o metoda pe care o putem folosi, pentru analizaveniturilor intreprinderii,
folosint instrumente treaditionale pentru determinarea efecteler manageriale. Pentru aceasta
modelulul Du-Pont integreaza componente ale contului de profit si pierderi si bilantul. Modelul
Du Pont este o legtur cauz-efect dintre diferite rate i indicatori economici. Ratele sunt nite
mrimi care se exprim prin numr, procent sau durat i reprezint instrumentele de analiz
utilizate pentru cunoaterea anumitor fenomene economice i financiare, istoric sau previzional,
precum i a elementelor i a factorilor care le determin.
Modelul generic Du-Pont este o expresie care tine cont de trei factori:
Eficiena de operare, msurat de o marj de profit
Eficienta activelor, msurat prin rotaia activelor
Prghie financiar, msurat prin multiplicatorul capitalului propriu
In continuare vom efectua analiza dupa modelul Du-Pont in cadrul companiei Lincons SRL.
Vom calcula indicatroii folosind datele din rapoartele financiare a anilor 2006,2007,2008, 2009:
Cifra de afaceri = ncasari. Cifra de afaceri = Forma nr.2 rind 010 + Forma nr.2 rind
040 + Anexa nr.5 rnd 1590 + Anexa nr.5 rnd1770
Marja de profit = Profit net / Cifra de afaceri
Rotatia activelor = Cifra de afaceri / Total active
Multiplicatorul capitalului propriu = Total active / Capital propriu
Rentabilitatea financiara = Marja de profit x Rotatia activelor x Multiplicatorul
capitalului propriu.
Tabelul: 2.3. Analiza indicatorilor pe anii 2006-2007
Indicator
Profit net
Capital Propriu
Total active
Anul 2006
2152649
4169669
7267693
Anul 2007
2421132
6589310
11347511
Abaterea absolut
268483
2419641
4079818
Abaterea relativ
1,124
1,580
0,643
Cifra de afaceri
17638739
23002324
5363585
1,304
Marja de profit
Rotatia activelor
0,12
2,43
0,11
2,3
MCP
Rentab. financiar
1,74
0,51
1,72
0,44
Sursa: [elaborat de autor]

14

Indicator
Profit net
Capital Propriu
Total active
Anul 2007
2421132
6589310
11347511
Anul 2008
4770562
13130280
13391196
Abaterea absolut
2349430
6540970
2043685
Abaterea relativ
1,97
1,99
1,18
Cifra de afaceri
23002324
30765510
7763186
1,4
Marja de profit
Rotatia activelor
0,11
2,3
0,16
2,3
MCP
Rentab. financiar
1,72
0,44
1,2
0,44

- 11865533
674825
Abaterea relativ
0,33
0,1
1,05
32514336
1748826
1,05
0,16
2,3
0,5
2,31
1,2
0,44
1,10
1,27
Indicator
Profit net
Capital Propriu
Total active
Anul 2008
4770562
13130280
13391196
Anul 2009
1580473
12694747
14066021
Cifra de afaceri
30765510
Marja de profit
Rotatia activelor
MCP
Rentab. financiar
Abaterea absolut
- 3190089

In urma analizei efectuate observam ca marja de profit creste de la 0,11 in 2007 la 0,5 in 2009
pe cind multiplicatorul capitalului propriu scade 1,74 in 2006 la 1,27 in 2009. Acest lucru este
satisfacator deoarece rentabilitatea financiara creste pina la 1,27 in 2009.
Tabelul: 2.6. Structura costului total 2006-2009
Indicator
Cost total
Costul vinzari
Cheltuieli
comerciale
Cheltuieli
administ.
Alte
cheltuieli
operationale
Cheltuieli
investitionale
Chelt.financiare
2006
lei
%
15119229 100
12711877 84,1
-
2007
lei
20248916
16983742
2938
2008
%
lei
%
100 34737661
100
83,9 30635717
88,2
0,01 4007
0,01
2009
lei
%
14727994
100
11674901
79,3
4417
0,03
1289285
8,52
1405287
6,9
1930969
5,57
1916020
13,0
1105405
7,3
1741053
8,6
2104777
6,05
1049537
7,12
12011
0,06 3914
0,01
12662
0,08
103884
0,53 58277
0,16
83119
0,56

Dup cum vedem n cele relatate mai sus, observm c au avut loc schimbri n cadrul
costului vnzrilor (cu cel mai mare procentaj) ceea ce ne spune ca ntreprinderea este in
continu micare, i c ntreprinderea are nevoie de aceste costuri pentru a-i continua activitatea
15
de construire. n urma lor vin cheltuielile operationale si pe ultimul loc se afla cheltuielile
comerciale i investiionale. Dac observm bine n unii ani ele nici nu exist, aceasta d dovad
c ntreprinderea are o bun poziie pe pia i nu are nevoie de alte cheltuieli de investit.
Tabelul: 2.7. Structura activului total 2006-2007
2006
lei
7267693
Total activ
3227
Active nemateriale
2331702
Active materiale
Stocuri de mrfuri i 810399
materiale
3957336
Creane pe termen scurt
90314
Mijloace bneti
74715
Alte active curente
%
100
0,04
32,08
11,15
2007
lei
%
11347511 100
3417
0,05
4502331 39,67
3050160 26,87
Abaterea
absolut
4079818
190
2170629
2339761
Abaterea
relativa
1,56
1,05
0,20
3,76
54,45
1,26
1,02
3433956
193420
164227
-523380
103106
89512
0,86
2,14
2,19
Indicator
30,26
1,7
1,45

2007
lei
11347511
3417
4502331
3050160
%
100
0,03
39,67
26,9
lei
13391196
2133
4832070
1723525
%
100
0,01
36,08
12,9
Abaterea
relativ
2043685
-1284
329739
-1326635
3433956
193420
164227
30,26
1,7
1,44
6384279
231360
217829
47,67
1,72
1,62
2950323
37940
53602
Indicator
Total activ
Active nemateriale
Active materiale
Stocuri de mrfuri i
materiale
Creane pe termen scurt
Mijloace bneti
Alte active curente
2008
Abaterea
absolut
1,18
0,62
1,07
0,56
1,86
1,2
1,32

2008
lei
%
13391196 100
Total activ
2133
0,01
Active nemateriale
4832070
36,08
Active materiale
12,9
Stocuri de mrfuri i 1723525
materiale
47,67
Creane pe termen scurt 6384279
231360
1,72
Mijloace bneti
217829
1,62
Alte active curente
Indicator
2009
lei
%
14066021 100
262
0,002
5582946 39,67
1711851 12,2
Abaterea
relativ
674825
-1871
750876
-11674
Abaterea
absolut
1,05
0,12
1,15
0,99
5331123
1257516
182323
-1053156
1026156
-35506
0,83
5,43
0,83
37,9
8,94
1,29

Tabelul: 2.10. Structura capitalului propriu 2006-2009
Indicatori
Capital propriu:
C.Statutar
Profit nerepartizat
2006
mii lei
%
4169669 100
201800 4,84
3967869 95,16
2007
mii lei
%
6589310 100
201800 3,06
6387510 96,94
2008
mii lei
%
11314080 100
201800
1,78
11112280 98,22
2009
mii lei
%
12694747 100
201800
1,59
12492947 98,41

In urma analizei tuturor indicatorilor pe parcursul anilor 2006 2009 vom prezenta in
continuare o clasificare a rentabilitatii financiare si a componentelor acesteia inclusiv valoarea
16
acestora reprezentata de media lor aritmetica pe toti anii analizati. Astfel observam ca marja de
profit este mai mica ( 0,22 ) decit rotatia activelor ( 2,33 ) si multiplicatorul capitalului propriu (
1.44). Acesta prezentare ne da posibilitatea sa vedem amanuntit cum are loc formarea
rentabilitatii financiare.
Rentabilitatea
financiar
Marja de profit
net 0,22
Profit net 2731204
Profit pn la
impozitare
2870514,25
Cheltuieli
(economii)
privind
impozitul pe
venit 3445393,75
Rotaia activelor
2,33
Cifra de afceri
25980227,25
-
Active totale
11518105,25
Consumuri i
cheltuieli totale
19050860,25
Costul vnzrilor
15853791,5
+
Cheltuieli comerciale
2840,5
+
Cheltuieli generaladministrative
1635390,25
+
Alte cheltuieli
operaionale 1500193
+
Cheltuieli din activitat.
de investiii 4872,75
MCP
1,44
Capitalul propriu
8941951,5
Active pe
termen lung
4314522
+
Stocuri de
mrfuri i
materiale
1823983,75
+
Capital
statutar
201800
+
Profit
nerepartizat
8490151,5
Creane pe
termen scurt
4776673,5
+
Mijloace
bneti
443152,5
+
Alte active
curente
159772
+
Cheltuieli din activitat.
financiar 53772,25
Figura 2.1.Rentabilitatea financiara
17
2.3. Lantul valoric

Lantul valoric leag activitile unei firme cu prile sale funcionale principale i ncearca sa
faca o evaluare a contributiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adaugata totala (marja =
diferenta dintre valoarea totala si costul indus de desfasurarea activitatilor generatoare de
valoare) a organizatiei. Lantul valoric se leaga de numele lui Michael Porter,primul care a
sugerat aplicarea sa n analiza strategica. n acest context, Porter propune analiza valorii
adaugate de fiecare componenta a firmei, respectiv a contributiei pe care o aduce la avantajul
concurential de care beneficiaza ntreaga organizatie.
Pentru Porter i Millar (1985), lantul valoric este un sistem de activiti interdependente, ce
sunt conectate prin diverse legaturi, i pot fi mprite n activiti tehnologice i economice
distincte, activitati folosite de companie in afacerile sale si care afecteaza costul sau eficienta
altor activitati. Fiecare dintre aceste activitati ar fi o activitate valorica.
Analiza lantului valoric reprezinta un instrument de management strategic utilizat pentru
identificarea surselor unui avantaj concurential. Identificarea, la rindul sau permite dezvoltarea
unor optiuni strategice si alegerea alternativei cu sanse de succes. Lanul valoric reprezint o
unealt de diagnostic pentru identificarea surselor de avantaj competitiv.
Descompunerea unui proces de productie sau prestarea serviciilor intru-un lant de activitati
inseamna in mod uzual realizarea unei liste a acestora. Lista este o succesiune ce sugereaza o
relationare relativ liniara si cronologica, exluzind anumite paralelisme ce au loc in realitate. Unii
autori divizeaza apoi fiecare activitate intr-o serie de subactivitati, cu un grad aproximativ de
reprezentare in realitate. Desi numarul sistemelor de descompunere este mare, nu se poate airma
ca exista un model unanim acceptat ca fiind potrivit pentru toete procesele. De aici apare
interesul pentru cearea unui instrument de descompunere care sa utilizeze cit mai putine
elemente aproximative, ceea ce ar avea un impact favorabil asupra performantei.
Descompunerile realizate de contabili, din motive mai degraba fiscale decit legate de
imbunatatirea performantei organizatiei, sunt putin adaptate la necesitatile gestionarii procesului.
De aceea, s-au propus modele care sa urmareasca mai fidel derularea activitatilor unei
organizatii.
Galbraith (1983) sugereaza o descompunere intr-un numar de sase stadii a procesului
tipic al unei industrii- materii prime, prelucrarea primara, fabricatia, realizarea produsului,
marketizarea si distributia, vinzarea in detalii, subliniind insa faptul ca acest numar depinde de
natura industriei.
Un alt model a fost propus de firma de consultanta McKinsey care este meritul de a fi
introdus conceptul precursor de sistem de afaceri. Conform acestui model, lantul de activitati se
descompune in urmatoarele elemente caracteristice firmei analizate.
18
19
2.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n
detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern,
identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete
identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii.
Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc, s ntreasc punctele
forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i
s evite ameninrile ce pot duce la dezastru.
Conform modelului SWOT, mediul intern este caracterizat prin:
o
Strengths puncte tari-sunt competenele organizaiei care i ofer acesteia un avantaj
concurenial n sectorul industrial sau pe piaa pe care activeaz. n cazul unui diagnostic
funcional ele se mai definesc i ca puncte forte i constituie elementele fundamentale i
susinere a viitoarelor politici.
o
Weaknesses slbiciuni-caracteristicile care, din pcate prin perspectiva lor creaz un
dezavantaj concurenial pentru ntreprindere.

Similar, mediul exterior este caracterizat prin:
o
Opportunities ocazii, situaii favorabile; activiti sau elemente specifice mediului
extern care pot crea avantaje semnificative ntreprinderii printr-o situaie favorabil strategiei n
condiiile respectrii unui anumit curs de desfurare a acestora.
o
Threats ameninrile-elemente sau combinaia elementelor externe care pot duna
firmei, pot provoca pagube i prejudicii, n condiiile desfurrii unor previzionate evenimente
nefavorabile, politicii strategice promovate de ntreprindere.
Aplicarea analizei SWOT este facilitate daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei, a
mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte,
slabe, oportunitatile si pericolele sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme
strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indici semnificativi pentru evaluarea
judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. Folosirea modelului SWOT
implic dou etape: 1) identificarea cadranului SWOT;2) formularea strategiei concrete
O parte din principalele probleme de urmarit in cazul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efctuarea unei analize, dar pot si este
preferabil sa fie completate cu alte problem specifice firmei in cauza.
Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adincirea
investigatiei si conturarea unor concluzii mai detalliate la cea a domeniilor functionale din cadrul
firmei:
20
marketing,
vnzri i distribuii,
cercetare-dezvoltare
producie;
financiar i personal relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitind formularea unii diagnostic
asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor
la problemelor mentionate anterior, conturindu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale
firmei si ale domeniilor respective.
Tabelul: 2.11. Analiza SWOT
O
List de oportuniti
1.Proiecte noi de perspectiv;
2.Achizitionare de utilaje noi i
performante;
3.Dezvoltarea infrastructurii
locale;
4. Mediu stabil economic;
5.Gasirea noilor segmente de piata
nationale si international.
T
List de ameninri
1. Fluctuaiile monedei naionale
fa de moneda Euro sau Dolar
2.Cresterea lenta, stagnarea sau
chiar recensiunea pietii;
3.Concurenta inalta;
Lansarea pe piata a unor noi firme
concurente;
4.Riscul de a nu onora contractele
la timp;
5.Riscul ca investitiile facute sa nu
fie rentabile;
S
List de fore
1.Imagine buna pe piata;
2.Relatii bune cu multe
companii;
3.Proiecte de ampoare realizate
cu success;
4.Oferirea unei game largi de
servicii domeniul constructiilor
si reparatiilor;
5.Calitatea inalta a serviciilor;
6.Personal inalt calificat;
7.Furnizori stabili;
8.Posedarea sediilor proprii.
9.15 ani pe pia.
Strategii SO
W
List de slbiciuni
1.Fluctuatii de personal
necalificat;
2.Situatii conflictogene ntre
personal;
3.Lipsa motivatiei personalului;
1.Obtinerea de profit
2.Dezvoltarea firmei prin
deschiderea unor sedii in alte
regiuni ale tarii
3.Specializarea si in alte tipuri de
servicii
1.Organizarea unor cursuri

speciale pentru personal in
dependenta de utilajele
performante folosite
2.Lucrul in echpa in cadrul
proiectelor
3.Fiecare sa-si cunosca locul sau
Strategii ST
Strategii WT
1.Mentinerea pe piata
2.Infruntarea concurentei prin
infiltrarea pe noi segmente de
piata
3.Implemetarea activitatii de
marketing
4.Implementarea ctivitatii de
cercetare-dezvoltare, inovare.
Strategii WO
1.Reducerea amenintarilor prin

motivarea personalului
2.Mentinerea pe piata prin
calitatea inalta aserviciilor
oferite
3. Reducerea riscurilor prin
efectuarea succesiva aproiectelor
4. Realizarea proiectelor
rentabile si aducatoare de profit
21
O combinare de factori interni si factori externi sa facut in patru moduri, generindu-se

patru categorii de strategii,denumita si Matricea SWOT:
Strategii SO utilizeaza fortele companiei pentru a profita de oportunitatile mediului.
Strategiile sunt agresive si urmaresc crearea unui avantaj fata de concurenti. Uneori nesesita
resurse suplimentare
Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii
externe nefavorabile. De ex: prin strategii de diversificare ( nu se tin toate ouale intr-un cos)
Strategii WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si impunatati caracteristicile interne sau
pentru a evita slabiciunile. Aceste strategii sint de reorientare si se caracterizeaza printr-o

redirectionare a resurselor in crearea unor noi produse impuse de conjuctura favorabila.
Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului extern in conditiile in care
punctele slabe sunt preponderente. Pozitia este defavorabila si strategia defensiva ce se adopta
urmareste diminuarea pierderilor si lupta tentru supravetuire.
Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa a
aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale, ce caracterizeaza activitatea
unei firme, prin care se identifica puntele forte, punctele slabe, oportunitatile, amenintarile si
acuzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de eliminare sau
diminuare a aspectelor negative si/sau de valorificare a celor pozitive.
2.5. Modelul BCG

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale
firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin aceasta poate identifica segmentele
avand perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile:
1. Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate analizat),
2. . Poziia relativ pe pia (cota de pia).
n continuare este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG. Rentabilitatea
resurselor financiare.
Dileme (Question Marks)
Rentabilitate slab;
Necesit lichiditi;
Contribuie la cretere.
Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vand in cantiti mici i, in consecin, aduc
venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul, sunt mari, intrucat ele se
produc intr-o serie de fabricaie mic, deci costurile fixe unitare sunt mari. Profitul adus de
aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu incasri de la alte produse.
22
Dilemele pot evolua in dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital, fie s treac
in categoria puncte moarte, urmand s prseasc arena.
Vedete (Stars)
Rentabilitate ridicat;
Necesit lichiditi peste ceea ce produc, spre a fi capabile s creasc rapid;
Contribuie la cretere.
Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care intreprinderea deine
o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de beneficii, dar nu asigur
intotdeauna lichiditile necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit
cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate, intrucat nu exist o
experien prea mare in fabricarea lor. Cand ritmul cererii incepe s scad, nevoile de finanare a
investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi, urmand s intre in randul
produselor considerate Vaci cu lapte.
Puncte moarte (Dogs)
Rentabilitate slab;
Nu contribuie nici la cretere i nici la profit.
Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine in curs i cel mai adesea
consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea se recruteaz
afacerile supuse restrangerii sau eliminrii.
Vaci de muls (Cash Cows)
Rentabilitate ridicat;
Furnizeaz lichiditi;
Nu contribuie la cretere.
Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate in cretere slab, mature sau in
declin, care necesit puine investiii noi atat in capaciti de producie cat i in finanarea nevoii
de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant.
Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent.
n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via trece succesiv prin cele patru cadrane:
dilem (faza
de lansare)
vedet (faza
de cretere)
vaca cu lapte
(faza de
maturitate)
povar (faza
de declin)
Figura: 3.2. Componentele matricii BCG
23
Important este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a
stadiului vaci de muls, dac este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o
cale de eec, cnd o activitate trece direct din stadiul dilem n stadiul puncte moarte.
Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a menine i
consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a
ctorva activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete. Pentru
produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n ideea gsirii ultimului
subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac
aceast strategie se dovedete imposibil, este tentant idea investirii n aceste produse i, drept
urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate n faza de declin,
exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur strategie
este posibil strategia de abandon. n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu
ciclul de via al produselor i al afacerilor.
Astfel, n functie de cadranul in care sunt plasate activitatile (produsele) intreprinderii, acestea
vor purta denumiri sugestive, permitand o analiza a lor.
n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti
generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete
i a celor dileme selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de
activiti. Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid in
faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul in care trebuie direcionate
fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel incat s se
imbunteasc in perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor ei
economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial in folosirea matricei
poate genera ins greeli de natura suprainvestirii in afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii in
dileme (ceea ce le impiedic s se transforme in vedete i le imping spre puncte moarte), a
dispersrii resurselor intre prea multe afaceri i dileme in locul concentrrii acestora spre cateva
cu anse reale de a se transforma in vedete.
24
III. Analiza mediului extern de afaceri

3.1. Analiza mediului exten larg utilizind metoda PEST
Mediul extern reprezinta ansamblul factorilor externi ai organizatiilor care influenteaza direct
si indirect activitatea intreprinderii. Cnd problema este pus din exteriorul ntreprinderii
utilizatorii pot fi analitii financiari, acionarii poteniali, organisme bancare i financiare sau
chiar statul. Obiectivul urmrit este capacitatea financiar a ntreprinderii de a genera profit,
capacitatea ntreprinderii de a-i onora obligaiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea i
solvabilitatea ntreprinderii), precum i valoarea ntreprinderii. Mediul extern are o sfera de
cuprindere foarte larga, incluzind toate elementele economiei nationale si pe cele ale economiei
intermationale, care influenteaza activitatea intreprinderii. Mediul extern e constituit din
ansamblul factorilor economici, tehnici, tehnologici, socio culturali, naturali si politici.
Principalii actori externi ai comapiei noastre sunt:
Actorii externi
Clientii;
Furnizorii;
Bancile comerciale;
Concurentii;
Statul;
Furnizori
Clientii
Actorul
Tabelul: 3.13. Analiza actorilor externi ai ntreprinderii

Ce asteapta
actorul de la
noi?
asigurarea cu
bunuri si
servicii;
preturi
rezonabile;
servicii
calitative.
parteneriat;
contracte de
lunga durata;
acrivitate
prospera;
promovare;
onorarea
obligatiilor.
Ce trebuie sa Ce se va intimpla
facem pentru daca asteptarile
a indeplini
nu vor fi
asteptarile
indeplinite?
actorului?
satisfacerea
necesitatilor;
servis
calitativ;
politici de
prt adecvat;
oferte
special;
servicii
diversificate.
proiecte noi;
pastrarea
relatiilor;
achitarea
platilor in
tremens;
achizitii noi.
Cum ne
ifluenteaza
actorul?
Ce dorim de la
el, de ce avem
noi nevoie de
el?
Ct de
important
este el
pentru
noi?
scaderea cererii; pozitia de piata; fidelitate;

foarte
pierderea
imaginea
recomandarea
important
clientilor;
firmei;
altor terti;
diminuarea
dezvoltarea
cerere sporita.
activitatii;
firmei.
micsorarea
volumului de
servicii.
incapacitatea de operativitatea
acoperire a
raspunderii;
cererii;
calitatea
pierderea sursei
serviciilor.
de materie prima.
oferte
avantajoase;
responsabilitate;
operativitate;
facilitate de
loialitate;
foarte
important
25
Concurentii
Banci comerciale
Statul
productivitate nu este
redusa;
rational de
pierderea
intreprins
pozitiei de
careva
piata;
masur.i
inrautatirea
imaginii.
servicii
bancare;
fidelitate;
proiecte de
perspectiva;
activitate
prospera;
solocitari de
credite;
rambursarea
creditelor la
timp.
respectarea
legislatiei;
raportul
banesc la
bugetul local;
crearea
locurilor de
munca;
proiecte in
domeniul
dezvoltarii
teritoriului.
incheierea
contractelor
de durata;
activarea
eficienta;
gestionarea
rationala a
resurselor
financiare;
solvabilitate.
implimentarea
managementu
lui calitatii;
respectarea
obligatiunilor
fiscal;
utilizarea
noilor
tehnologii
pentru
protectia
mediului.
aplicarea
strategiilor de
dezvoltare;
influenta
negative asupra
imaginii firmei;
incercari de
cucerire a
segmentelor de
piata prin diferite
cai.
afectarea
imaginii;
stoparea
finantarii
proiectelor noi;
sanctiuni;
pierderea
increderii;
pierderea gajului.
bariere de a
productie
foarte
ajunge la client; necalitativa;
important
risc de a pierde nevoia de
clientii;
concurenti
concurenta
pentru a fi
permanenta va
permanent mai
duce la sporirea buni;
calitatii
disparitia de pe
serviciilor.
piata.
finantarea
afacerii;
operativitatea
raspunsurilor;
politica de
creditare.
siguranta;
foarte
parteneriat
important
strategic;
sustinere
financiara;
conditii
avantajoase de
creditare.
sanctiuni;
pierderea
sustinerii;
retragerea
licentei;
influenta
negativa asupra
imaginii firmei.
impozite;
sustinere;
prin legislatie;
facilitate;
restrictii.
mediu
foarte
legislative
important
favorabil;
impozie mici;
investitii
pentru
dezvoltarea
ramurii;
scutiri.

In baza acestul tabel reprezentat si in baza mediului economic,tehnnologic, social si politic
din cadrul tarii vom incerca sa facem o scurta prezentare a analizei PEST.
Factorii politici sint cei care formeaza mediul politic din exterior organizatiei. Analiza
mediului politic in cadrul tarii presupune studierea principalelor puncte politica care in baza
carora, sau in consecinta carora se schimba si politica de firma. Acesti factori pot fi reprezentati
de: schmbarea puterii de conducere a tarii, politicile comerciale si ecologice, insasi moneda
nationala, coruptia, monopolurile, birocratia si inca un sit intreg de factori. Pentru a facilita
activitile din ramura de construcii, Parlamentul a adoptat n lectur final modificarea la
proiectul de lege cu privire la autorizaia n construcii. Documentul prevede un ir de faciliti
pentru agenii economici i pentru cei care vor s nceap o construcie.Noua lege prevede i
eliberarea certificatelor de urbanism de ctre primrii fr plat. La analiza unei intreprinderi
26
fiecare dintre acesti factori trebuie luati in considerare, de analizat pentru a avea o mai buna
imagine despre firma.
Economia este o stiinta social ace studiaza productia de desfacere, comertul si consumul de
bunuri si servicii.
Factorii economici sunt cei care formeaza mediul economic in care opereaza organizatia.
Analiza mediului economic a unei tari presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile
macroeconomice: rata cresterii economice, soldul contului curent, datoria externa, dependenta de
exporturi, inflatia, rata dobanzii, raporturile dintre economii si investitii, raportul dintre serviciul
datoriei externe si PIB. Agentiile de risc utilizeaza aceste criterii economice, alaturi de cele
politice, in calcularea indicelui de risc de tara, indicator sintetic al oportunitatilor si amenintarilor
acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizati sunt deci: rata inflatiei si a dobanzii, cursurile
de schimb valutar, PIB si deficitul bugetar, rata somajului, productivitatea muncii la nivel macro
si mezoeconomic, tendintele bursiere, fluctuatia preturilor, rata saraciei si consumul populatiei.
Factorii socio-culturali sunt cei care formeaza acel mediu specific (mediul demo-psiholingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale si de grup
care reflecta atitudini, valori si obiceiuri.
Sistemul de valori al societatii, ca si comportamentele ce motiveaza acest sistem, vor constitui
un element specific de directionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populatiei fata de
munca, stilul de viata, securitatea sociala, atitudinea etnica, religioasa si ecologica, nivelul
educational, mobilitatea populatiei si structura pe varste, reglementarile de natura etica,
atitudinea fata de calitatea produselor si cea de economisire - sunt cativa din factorii socioculturali care pot influenta situatia unor sectoare economice si a afacerilor aferente.
Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formarii mediului tehnologic. Tehnologia,
in sensul larg al notiunii, constituie acea competenta a macro-mediului reprezentata de un set de
procese prin care o combinatie oarecare de resurse sunt transformate in produse ale acestuia. Am
vazut deja ca evolutiile tehnologice au efect asupra cresterii si maturitatii sectorului, ca
influenteaza frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de
succes, ca stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce
ceea ce rezulta din exercitarea presiunii tehnologice, urmand ca ulterior sa se genereze piata) sau
la disparitia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la disparitia cererii) si ca in
dese randuri fac diferentierea intre competitori (reprezentand o sursa a avantajului competitiv).
Aceasta impune ca descoperirea si valorificarea oportunitati1or tehnologice existente in
mediul tehnologic al intreprinderii sa devina o activitate permanenta a managerului superior si a
celor care participa la fundamentarea strategiei organizatiei.
27
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovatiei
tehnologice si gradul relativ de risc. Ele sunt determinate in principal de urmatorii factori
tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor,
atractia tehnologica a sectorului si alura arborelui lui tehnologic, rata de innoire a produselor,
ritmul de aparitie a inventiilor, calitatea sistemului de telecomunicatii.
Tabelul: 3.14. Analiza PEST
Politici
1.
Stabilitate politica
2.
Schimbarea legislatiei
3.
Cresterea dominatiei statului
4.
Cresterea concurentilor
5.
Alegerile politice
6.
Autoritatile de reglementare si
reglementarile
7.
Politica comerciala
8.
Problemele ecologice
Economici
1.
Caracteristica generala a structurii
economice
2.
Cursul valutei nationale si rata inflatiei
3.
Nivelul somajului
4.
Costul resurselor
5.
Problem genrale de impozitare
6.
Pietele si ciclurile comerciale
7.
Lantul marfurilor de distributie
8.
Principalele costuri externe
Sociali
1.
Schimbari demografice
2.
Schimbarea structurii veniturilor
3.
Mobilitatea sociala
4.
Comportamentul populatiei fata de lucru si
de odihna
5.
Preferintele consumatorilor
6.
Atitudinile consumatorilor
7.
Punctual de contact al clientului
8.
Publicitatea si relatiile publice
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Tehnologici
Politica tehnolgica de stat
Probleme de proprietate intelectuala
Potentialul de inovare
Accesul la tehnologii, licente, brevete
Dezvoltarea de tehnologii concurente
Finantare si cercetare
Tehnologii asociate/dependente
Maturitatea tehnologiilor

Diferenta dintre analiza PEST si SWOT este:
PEST masoara situatia si potentialul pietei indicind in mod special cresterea si declinul
acesteia si implicit atractivitatea pietei dim perspective celor 4 criterii;
SWOT analizeaza, in general o organizatie, o propunere sau o idee de afaceri;
3.2. Aprecierea mediului concurential. Metoda Reiting

Alegerea unei strategii presupune o analiz fin a tendinelor de pia, identificind orientarea
privind dezvoltarea i diversificarea produselor i a serviciilor pe care concurena le dorete a le
promova in viitorul apropiat. Economia de schimb constituie baza aparitiei, exictentei si
functionarii pietei. Regulatorul pietei este concurenta, astfel ca fiecare isi urmareste propriul
interes, satisfacerea ce ma avantajoasa a necesitatilor de productie sau de consum si obtinerea de
cistig.
Cunoasterea
concurentilor
presupune
cunoasterea
rivalilor
si
potentialilir
clienti.concurenta realizeaza de asemenea o selectie aproducatorilor, avind in vedere inegalitatea

dintre intreprinderi in ceea ce priveste eficacitatea.Concurenta are insa si unele consecinte
28
negative, atragind dupa sine si efecte secundare nedorite, ca de exemplu incercare unor
intreprindei de a reduce costurile prin micsorarea salariilor, prin reducerea unor cheltuieli
necesare protejarii mediului, sau prin crearea unor buniri de slaba calitate. Chiar dac culegerea
datelor este dificil i delicat, analiza concurenei reprezint o etap indispensabil a
diagnosticului extern. Vom prezenta in continuare naliza mediului concurential prin metoda
reiting.
Tabelul: 3.15. Metoda reitingului
Nr.
or
d
1
2
3
4
5
6
7
8
Baluri acumulate
Glorinal
Bascons Lincons
lux
Baluri acumulate in intreprindere

Lincons
Basconclux
Glorinal
Indicatorii
Impor
tanta
Nivelul
costurilor
Imagine
Calitate
Nivelul
pretului
Retea de
distributie
Nivel de
inovare
Concurenta
0,4
10
10x0,4=4
9x0,4=3,6
8x0,4=3,2
0,1
0,3
0,1
9
10
8
9
10
9
9
10
8
9x0,1=0,9
10x0,3=3
8x0,1=0,8
9x0,1=0,9
10x0,3=3
9x0,1=0,9
9x0,1=0,9
10x0,1=0,8
8x0,1=0,8
0,1
9x0,1=0,9
9x0,1=0,9
9x0,1=0,9
0,05
10
10
10
10x0,05=0,5
10x0,05=0,5
0,05
10
8x0,05=0,4
10x0,05=0,5
1,00
10x0,05=
0,5
9x0,05=0,
45
10,5
10,2
9,8
Total

Calculam nota medie: 10,5 / 7= 1,5
10,5 / 7= 1,45
9,8 / 7= 1,4
Conform acestei analize si acestor calcule, dintre cele trei intreprinderi, intreprinderea cu cea
mai mare nota medie este Glorinal,ceea ce ne demonstreaza ca se bucura de o pozitie
concurentiale bine pozitionata in comparative cu semenii sai.
Factorii chee ai succesului

Analizele efectuate anterior ne ofera o privire in detaliu a factorilor care determina o aplicare
de succes. Factorii cheie ai succesului sunt acele elemente, cele mai importante, care pot asigura
succesul serviciului. Managementul trebuie s se concentreze asupra determinantilor cheie care
pot asigura succesul serviciului. Exemple de astfel de factori sunt: viziunea managerului,
motivarea si cunostintele personalului, calitatea serviciilor, receptivitatea fat de clienti, sprijinul
managerial.
Acesti factori reprezint componentele cheie care trebuie s existe n orice serviciu dac se
doreste succesul. Prin utilizarea lor anumite scopuri pot fi clarificate si nivelurile de performant
identificate. Angajatii si stakeholder-ii vor fi astfel constienti de problemele si priorittile
29
esentiale n furnizarea serviciilor. Un exemplu poate fi timpul de rspuns pentru satisfacerea

cererilor clientilor. Abilitatea de a rspunde rapid la orice cerere este esential, aceasta este un
factor critic n asigurarea succesului serviciului. Cu ajutorul factorilor cheie angajatii pot
identifica scopurile si priorittile muncii lor. Serviciul are succes atunci cnd obiectivele sunt
realizate. Rata de receptivitate asupra cererilor clientilor poate fi utilizat de asemenea ca un
indicator de msurare a performantei.
Pe linga acesta mai avem si factori chee ca:
promovarea- serviciile trebuiesc fcute cunoscute eventualilor clieni, imaginea lor s
corespund aspirailor clientului;

resursele umane ,(cu ajutorul utilajelor, a materiilor prime de calitate, i a personalului
profesional se asigur calitatea superioar a serviciilor) o vopsea sau un beton care nu are n
componena sa o materie prim de calitate, prelucrat corect, nu va reui s aib
succes pe pia;
gama de servicii adaptat n funcie de cererea pieei;
tehnologia cit mai modern, recent, de care depinde n parte performanele serviciilor;
distribuia larg, n funcie de piaa int careia i-se adreseaz productorul( distribuia ocup
un rol foarte important, de ea depinzind atit disponibilitatea sa pe pia, costul final al serviciilui,
cit i posibilitatea prelurii sugestiilor clientului),.
factorulfinanciar ,fr un buget consistent nu se poate supravieui n aceast ramur
Fortele motrice
Dupa cu, am remarcat anterior, forta motrica a intreprinderii Lincons o reprezinta clientul si
interesele sale. In cadrul unei companii trebuie sa cunoastem:
Ce este Clientul?
Clientul este cea mai important persoan din acest birou, fie prin prezena sa direct, fie
prin corespondena sa. Clientul nu depinde de noi, ci noi depindem de client.
Clientul nu ne ntrerupe atunci cnd muncim; el reprezint scopul muncii noastre. Nu noi
l facem o favoare servindu-l, ci el ne face nou o favoare, oferindu-ne posibilitatea s-l servim.
Cu un client nu se discut n contradictoriu sau pe un ton ironic. Nimeni nu a ieit
vreodat nvingtor din disputa cu un Client.
Clientul este o persoan care ne comunic dorinele sale. Este de datoria noastr s le
tratm ntr-un mod profitabil i pentru el, i pentru noi.

Astfel vom incerca sa facem o scurta prezentare a nevoilor acestuia si satisfacerea lor intru
succesul companiei. Dar pentru ca clientul sa fie satisfacut vom prezenta scopul principal al
30
fortelor motrice, care consta in evidentierea cauzelor principale de cele secundare a schimbarilor
din ramura. Astfel analizam:
Cresterea calitatii serviciilor prin folosirea utilajelor performante. Cu totii ne dam bine
seama ca aspectele de inovare, reehnologizare sint indispensabile si aducatoare de venituri in

cadrul unei intreprinderi.
Cresterea puterii de cumparare a clientilor prin oferirea unei game largi de servicii si la
calitate inalta. Un numar mare de clienti de pe piata autohtona nu a resursele financiare necesare
pentru a-si permite unele reparatii capital sau constructii. De aceea apar un sir intreg de venituiri
remise de peste hotarele tarii. Aceste venituri a stimulat cresterea volumului serviciilor prestate
de intreprinderea in causa si de alte companii in general.
Asteptarile clientilor si a agentilor economici prin observarea reactilor acestora la darea
in exploatare sau in cazul solicitarii altor servicii privind alte lucrari. Acest specific a devenit o
adevarata forta motrica a dezvoltarii acestui sector mai ales in ultimult timp cind apare
necesitatea reparatiei drumurilo, reinstalarea unot retell ingineresti sau chear reparatii recenta sau
capital.
In concluzie putem afirma ca fortele motrice joaca un rol foarte important in dezvoltarea
intreprinderii deorece influenta lor este totodata si periculoasa si aducatoare de venituri.
3.3 . Atractivitatea, valuarea sectorului de activitate.

Metoda Pareto are ca tinta prezentarea problemelor, apartinind solutiei principale. Aceata
metoda se foloseste practic in toate domeniile de activitate. Asociatia specialistilor japonezi in
1979 a pornit diagrama Pareto in cadrul a sapte domenii de activitate. Diagrama Pareto
reprezinta un instrument permitind gasirea si prezentarea problemei, precizarea factorilor chee,
cu care trebuie de inceput cercetarea, si impartirea fortelor cu scopul solutionarii efective a
acestor probleme. Se cunosc doua tipuri de diagrame Pareto:
dupa rezultatele activitatilor orientata spre prezentarea problemei principale si a
rezultatelor nedorite ale activitatilor;
dupa motive se foloseste pentru depistarea principalei probleme, aparuta in timpul
producerii.
Planul actiunii aceste metode se reprezinta in felul urmator:
Depistarea problemei, pe care trebuie de o rezolvat;
De prezentat toti factorii (simptomele), ce se refera la problema in cauza;
De scos in evidenta principalele cauze, care ne dau complicatii, in gasirea datelor despre
ele si rezolvarea lor;
31
De construit diagrama Pareto, care obiectiv va arat pozitia problemelor si claritatea
acestora intr-o forma clara;
De analizat diagrama Pareto.
Pentru construirea diagramei vom avea nevoie de unele date, prezentate in tabelul urmator,
unde vor fi prezentati unii din clientii lor si investitiile realizate in colaborare cu intreprinderea
noastra. Astfel obtinem:
Grupa A- client mari (de la 10%- in sus)
Grupa B- client medii (pina la 10%)
Grupa C- client marunti (mai mici de 1%)
In cadrul tabelului analizat am devizat grupul cifrei de afacere numai in doua grupe A si B
deoarece clientii marunti sint mai putini, de obicei acestea pot fi chear si persoanele fizice.
Principiul Pareto (principiul 20/80) inseamna, ca 20% forta depusa dau roade la 80% de
rezultate, iar celelalte 80% -doar 20% rezultate. De altfel si grupul de clienti respectiv au fost
devizati in A si B fiind calculate astfel:
Tabelul: 3.16. Metoda Pareto
Nr. Clientilor
Investitii
realizate
Clientii in
ordine
descrescatoare
Pondera
%
Ponderea
cumulat
Primria mun.
Chiinu, Monolit
S.A.
Primria mun.
Chiinu, Monolit
S.A.
Inconex-com SRL.
Ambasada S.U.A. in
R.M.
14850
14850
23
23
12438
12438
19
42
2750
3810
8650
6350
13,3
9,8
55,3
65,1
Ambasada Rusiei n
R.M.
Todini Construction
Moldconstruct
Market SRL
Primria com.Dnceni
Primria com.Bubuieci
I.I. Acar-Cantarajiu
ICS Shan Lian
International Group
SRL
3960
5510
8,4
73,5
8650
6350
3960
3810
6
5,8
79,5
85,3
5510
1520
1590
3800
3800
2750
1590
1520
5,8
4,2
2,4
2,3
91,1
95,3
97,7
100
Total
65228
65228
Grup
% CA
Grup
%
clienti
A=65,1
A=36,36
B=34,9
B=63,63

32
A= 4 / 11 x 100%=36,36
respectiv
B= 7 / 11 x 100%=63,63
Pe linga toate avantajele prezentate, diagrama are si unele neajunsuri ca de exemplu: in
momentul constructiei diagramei complicate, nu intodeauna structura ei ne poate da concluzii
corecte, corespunzatoare sau asteptate. Insa necatitnd la acest neajuns toate intreprinderile care
au incercat acesta metoda au obtinut succese.
Prezentam grafic
CA%
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Nr.Clientilor
Figura: 3.3. Prezentarea grafica a metodei Pareto

Daca graficul real este sub curba repartizata optimal, atunci puterea de negociere a
furnizorilor este slaba sau medie si invers. Deci puterea de negociere a intreprinderii este mare.
Pentru conturarea zonelor de influenta intr-o ramura se foloseste metoda grupurilor strategice,
Un instrument de adncire a analizei unei ntreprinderi n care exist numeroase grupuri de
competitori, fiecare grup ocupnd un loc distinct pe pia i avnd o imagine specific n
percepia cumprtorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice.
Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea
atractivitatii pietei, in acest context aceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fortele sunt:
Amenintarea produselor de substitutie. Marfa substituanta marfa care corespunde
acelorasi cerinte de intrebuintare. Nivelul concurentei produsului cu substituantul sau se

determina de faptul in ce masura consumatorul este gata sa treaca la substituant si care ar fi
cheltuielile pentru a o face. Aparitia substituentilor este influentata de tehnologiile noi
performante, inca din timpuri vechi casele se faceau din lemn si argila, insa acum cu ajutorul
33
inovatiilor putem face case din material beton armat, termoizolante, fonoizolanteliante, blocuri si
altele. Cu cat pericolul aparitiei marfurilor substituante este mai mare cu atat ramura este mai
putin atractiva.
Amenintarea intrarilor noilor concurenti. Cind patrunderea in ramura este usoara, iar
nivelul profitului este ridicat, numarul concurentilor va fi in continua crestere. In prezent

problemele crizei economice si clientele slabe, profiturile sunt foarte mici si numarul aparitiei
unor noi concurenti este posibil insa itreprinderile aparute sint mici sau mijlocii si nu se mentin
mult pe piata. Astfel concurenta este reprezentata de intreprinderile ce sau infiltrate deja bine pe
piata si au un venit destul de onorabil. Deci putem mentiona caci atractivitatea ramurii este mare
deoarece pericolul aparitiei noilor concurenti noi este mic.
Capacitatea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o
ramura se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii serviciilor prestate.
Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei, ca i de importana relativ a beneficiarului
in sistemul afacerii. Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac
numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului
antreneaz costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, printre care General
Motors, folosesc cate trei furnizori pentru orice component provenit din afar, in acest fel
protejind compania impotriva problemelor puse de furnizori.
Capacitatea de negociere a clientilor. Clientii in sectorul servicilor au o putere de
negociere foarte mica. Cu toate ca vinzatori sunt multi, preturile tot inalte ramin la reparatia
drumurilo si instalarea retelelor ingineresti Deci cu cit puterea de negociere a clientilor este mica
atunci atractivitatea ramurii este mare.
Rivalitatea intre concurenti din cadrul ramurii. Lupta concurentiala din sectorul
srviciilor devine mai apriga sub influenta de faptul ca intreprinderile concurente existente sint
intreprinderi cu renume care deja si-au capatat increderea in clienti. Rivalitatea a fost si va fi
chear si atunci cind unele dintre ele vor negocia sa activeze in atingerea unor scopuri comune.
Un plus de valoare pentru intreprinderea noastra este ca concurenta principala are ca baza de
activitate constructiile de bunuri imobile (case de locuit, apartamente, cladiri sociale,
industrial, etc); si mai apoi activitatea de servicii. Insa intreprinderea noastra are ca activitate de
baza prestarea seviciilor.
34
Figura: 3.4. Prezentarea metodei Porter
Harta grupurilor strategice

Cunoaterea concurenei joac un rol hotrtor n planificarea strategiilor de
firma. O firm trebuie s i compare n mod constant produsele, preurile, canalele
de distribuie, a c i u n i l e d e p r o m o v a r e c u c e l e a l e c o n c u r e n e i .
A s t f e l e a p o a t e i d e n t i f i c a a v a n t a j e l e i dezavantajele pe care le are n lupta cu
aceasta, lansnd atacuri mai precise asupra concurenei i aparndu-se mai bine de atacurile
acesteia. D e i a c e a s t a n a l i z e s t e v i t a l u n e i f i r m e f i e e a c t d e m i c , d e
o b i c e i a n a l i z a e s t e realizat parial. Multe din informaiile necesare analizei concurenei
sunt foarte greu de obinut.
n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea etapelor:
identificarea grupurilor strategice;
reprezentarea grupurilor strategice.
Identificarea grupurilor strategice
Analiza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu
este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori.
Aceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte
firme din industrie i cu aceeai intensitate.
Exist, mai nti, concureni apropiai pe care ntreprinderea i ntlnete practic la fiecare
nou afacere. Sunt acele ntreprinderi care vizeazaceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz
linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai
servicii (inclusiv cele de asisten tehnic), urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj
competitiv. Exist, apoi, concureni cu care ntreprinderea este confruntat din cnd n cnd.
Acetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dect pe o anumit parte din
pia. n fine, gsim concureni ndeprtai. Ei sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai
concureni deoarece, cunoscnd industria, este posibil ca ntr-o zi acetia s-i schimbe inta i
s intre n rivalitate cu ntreprinderea
35
Reprezentarea grupurilor strategice

Poziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr-o hart a grupurilor strategice, n
fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul
de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri,
diametrele acestora fiind proporionale cu ponderea vnzrilor firmelor componente ale fiecrui
grup n volumul total al vnzrilor de pe pia.
Pentru a studia structura concurentei prin determinarea pozitiilor concurentiale ale
companiilor rivale vom analiza Harta grupurilor strategice ,folosind informatia din tabelul de
mai jos:
Tabelul: 3.17. Harta grupurilor strategice
Denumirea
intreprinderii
Imagine
Lincons SRl
Volumul
vinzarilor
(mii lei)
16066343
Basconslux SRL
Glorinal SRL
122826
160548
inalt
inalt
Monolit SA
142145
slaba
Ecosem Grup
98670
medie
Total
inalt
Sortiment de produse
Ponderea
acumulata
(%)
Prestarea
seviciilor
de
0,47
constructii,
reparatia
drumurilor
si
instalarea
retelelor ingineresti
Complex locativ si de elita
0,5
Complex locative de elita si
0,64
prestarea serviciilor
Complex locativ,producerea
0,57
materialelor de constructii
Complex locativ,producerea
0,39
-

Imagine
Inalta
Glorinal
Basconslux
Medie
Lincons
Ecosem
Monolit
Slaba
Complexe locative
si de elita
Complex locativ,
producerea
Prestarea seviciilor
Figura: 3.4. Prezentarea grafica a grupurilor strategice
36
Cu toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concurenial a sectorului este
puternic influenat de:
Numrul grupurilor strategice i mrimea lor. Cu ct exist mai multe grupuri strategice
ntr-o industrie i talia lor este echivalent, cu att rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare.
Gradul de difereniere a produselor fiecrui grup. Dac produsele diferitelor grupuri sunt
difereniate i dac ele nu prezint o form de unicitate pentru clieni, concurena va fi

atenuat.
Distana strategic dintre grupuri. Cu cit aceasta este mai redus, cu att competiia va fi
mai accentuat (ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate).
37
IV. Elaborarea strategiei de firma

4.1. Identificarea problemelor strategice
Fiecare intreprindere n activitatea sa se confrunt cu anumite probleme i dificulti. Din
acest motiv este necesar identificarea lor i ntreprinderea msurilor de ameliorare a situaiei.
Procesul de elaborare a strategiei unei firme ncepe de obicei cu identificarea problemelor din
cadrul firmei. O problema reprezint o dificultate care apare n cadrul firmei care presupune
anumite obstacole pna la soluiunarea acestei prin luarea deciziilor corespunzatoare.
Fcnd cunotin cu activitatea firmei, echipa noastr a identificat urmtoarele probleme
strategice:
Aspect economic-financiar:
Restrictii pe plan financiar impuse de catre stat;
Existenta unui sistem financiar neechilibrat;
Lipsa investitiilor din partea statului si a celor straine;
Aspectul resurse umane:
Situatii de conflict intre angajati;
Lipsa tehnicilor de motivare a personalului;
Fluctuatii mari de angajari/concedieri in mediul personalului necalificat;
Aspectul tehnic:
Lipsa tehnicii de calcul necesara personalului tehnic;
Invechirea mijloacelor fixe la intreprindere;
Aspect comercial:
Lipsa metodelor de promovare a serviciilor;
Slaba informare a potentielilor clienti;
4.2. Analiza problemelor strategice

Membrii echipei de planificare au analizat problemele identificate, care ulterior au fost
grupate dup criterii de similaritate n urmtoarele direcii strategice:
DS1. Mentinerea stabilitatii financiare a firmei
DS2. Modernizarea companiei sub aspect tehnic.
DS3. Perfectionarea personalului firmei;
DS4. Perfectionarea sistemului de management strategic.
Prin urmare dupa definirea fiecarei directii strategice am elaborat n continuare lista
obiectivelor, acestea de fapt reprezinta fundamentul de motivatie i actiune a oricarei strategii,
calitatea lor fiind foarte importanta pentru functionarea viitoare a firmei. n continuare vor fi
destinse i descrise fiecare direcie strategic cu obiectivele componente ale acestora.
38
DS1. Mentinerea stabilitatii financiare a firmei

Ob.1 Elaborarea sistemelor organizatorice decizionale;
Ob.2 Planificarea activitatii financiare a firmei;
Ob.3 Asigurarea unui ritm de crestere a profitabilitatii cu 5-10 %;
Ob.4 Miscorarea nivelului de indatorare.
DS2. Modernizarea companiei sub aspect tehnic.
Ob.1 Retehnologizarea;
Ob.2 Asigurarea cu tehnica de calcul specializata a personalului tehnic;
Ob.3 Ameliorarea conditiilor din cadrul santierului;
DS3. Reorganizarea personalului firmei;
Ob.1 Angajarea personalului calificat in sectiile unde acestia lipsesc;
Ob.2 Organizarea unor cursuri de perfectionare pentru angajati;
Ob.3 Sporirea productivitatii muncii personalului cu 10%;
Ob.4 Crearea conditiilor favorabile de munca.
DS4. Perfectionarea sistemului de marketing si logistica.
Ob.1 Implimentarea unui sistem de marketing performant;
Ob.2 Schimbari in structura organizatorica;
Ob.3 Colaborarea cu furnizorii de materiale.
Fiecare obiectiv identificat a fost supus unei analize ce conine cile practice de realizare a
obiectivelor, obstacole / bariere ce pot influena negativ i iniiative de evitare a acestor bariere.
Iniiativele reprezint pai ce trebuie ntreprini n vederea nlturrii obstacolelor.
Tabelul: 4.16. Strategii de firma
Obiectivul
1
Elaborarea
sistemelor
organizatorice
decizionale
Planificarea
activitatii
financiare a
firmei
Ci practice
Bariere
1. Mentinerea stabilitatii financiare a firmei
Identificarea, studierea si Lipsa cadrelor in acest
analiza problemelor
domeniu;
decizionale;
Neorganizarea financiara;
Solutionarea
Abaterea procentuala de
problemelor;
la plan a indicatorilor
Alegerea alternativelor;
financiari;
Planificarea bugetului de Lipsa unor metode si
venituri si cheltuieli;
tehnici de planificare
eficiente;
Mentinerea unui
echilibru financiar;
Nerespectarea
obligatiunilor fiscale si
financiare;
Asigurarea unui Alegerea variantelor

ritm de crestere a
optime de proiect;
profitabilitatii
Desfasurarea normala a
Insuficienta resurselor
proprii;
Volumul scazut de
Iniiative majore
Angajarea cadrelor
specializate in acest
domeniu;
Organizarea unor
intilniri, sedinte;
Intocmirea unui plan

de repartizare a
resurselor financiare;
Controlul si
compararea
sistematica a
rezultatelor activitatii
financiare cu planul
intocmit.
Optimizarea
resurselor;
Elaborarea politicii de
39
procesului de productiei; prestare a serviciilor;

Cresterea cifrei de
Decalajul dintre marimea
afacere;
profitului si miscarea
mijloacelor banesti;
Cresterea rentabilitatii
financiare.
Miscorarea
Utilizarea creditelor
Influentai inflatiei;
nivelului de
bancare pe termen scurt Lipsa unui manager
indatorare.
si mediu;
financiar calificat;
Achizitionarea in rate a Riscul valutar;
materiei prime de la
furnizor;
2. Modernizarea companiei sub aspect tehnic.
Retehnologizarea Inlocuirea tehnologiilor Necesitatea de resurse;
depasite cu echipamente Capacitatea firmei de a
noi cu parametrii tehnici
produce si de a asimila
si calitativi superiori;
noul;
Cumpararea de brevete Mentalitatea
si licente;
personalului;
Colaborarea cu
Cultura specifica a
institutiile de cercetareorganizatiei;
dezvoltare;
Asigurarea cu
tehnica de calcul
specializata a
personalului
tehnic;
Achizitionarea tehnicii
Neconstientizarea
de calcul;
Instruirea personalului;
necesitatii utilizarii
tehnice;
Dificultati de operare cu
acestea;
Ameliorarea
Rezolvarea problemelor Lipsa interesului din
conditiilor din
cu vagonetele;
partea administrative;
cadrul santierului Mentinerea permanenta Lipsa resurselor
a utilajului in ordine;
finaciare;
3. Reorganizarea personalului firmei

Angajarea
Specificarea
Cheltuieli mari pentru
personalului
continutului mesajului
intreprindere;
calificat in sectiile de recrutare;
Cunostinte limitate in
inde acestia
Utilizarea planului de
domeniu si
lipsesc
recrutare privind
necunoasterea limbilor
perspective profesionala
straine;
a firmei;
Acomodarea mai
Informarea salariatilor
dificila cu noile cerinte
prin diferite
de serviciu;
mijloace:afise, note de
Aparitia grupurilor
servicii;
conflictuale;
Organizarea unor Gasirea specialistilor
Resurse financiare
cursuri de
care vor preda cursurile;
suplimentare;
perfectionare
Stabilirea locului si
Intreruperea procesului
pentru angajati
perioadei de desfasurare
de lucru;
a cursurilor;
Timp insufient a
personalului pentru
cursuri;
pret;
Utilizarea unor resurse
material ieftine dar in
acelasi timp calitative.
Angajarea unui
specialist calificat;
Revizuirea sistemului
de finatare;
Atragerea unor fonduri

nerambursabile.
Efectuarea unei
expertize pentru
identificarea
tehnologiilor care
necesita inlocuire;
Analiza ofertelor pe
piata utilajelor;
Procurarea utilajului
nou;
Vinderea utilajului
uzat in intregime sau
ca piese de schimb;
Alegerea variantei
optimale;
Organizarea cursurilor
de instruire;
Repararea vagonetelor
existente;
Analiza resurselor
disponibile pentru
procurarea vagonetelor
noi;
Evaluarea potentialului
fiecarei personae si
performantele specifice
functiei;
Selectia celor ce
corespund cel mai bine
la ocuparea functiei;
Desfasurarea continua si
sistematica a procesului
Organizarea unor
traininguri;
Predarea cursurilor in
forma orale, scrise si
electronice;
Editarea periodica de noi
material informative;
40
Epuizarea si
Sporirea
productivitatii
muncii
personalului
Crearea
conditiilor
favorabile de
munca
Implimentarea
unui marketing
performant
Colaborarea cu
furnizorii de
materiale
Evaluarea rezultatelor si
supraincarcarea
cunostintelor accumulate
personalului;
prin testare;
Organizarea procesului Insuficienta resurselor Acordarea unor adausuri
de lucru;
financiare;
suplimentare in
dependent de munca e
Automatizarea
Personal necalificat;
procesului de munca;
Repartizare incorecta a fectuata;
Ditarea personalului cu
resurselor disponibile; Optimizarea structurii
organizatorice a firmei;
echipament de lucru
Stiluri de organizare
necesar;
Tehnici si metode
invechite;
modene de management
Imbunatatirea conditiilor Insufienta de resurse
Inzestrarea incaperilor
de munca;
financiare;
cu utilaj modern;
Crearea si mentinerea
Organizarea incorecta Instalarea sistemelor de
conditiilor de igiena;
a muncii;
aer conditionat in oficii;
Protejarea personalului
Automatizarea
de substante nocive;
procesului de productie;
Normarea timpului de
Asigurarea si
lucru conform
aprovizionarea in
legislatiei;
procesul operational;
4. Perfectionarea sistemului de marketing
Crearea departamentului Nivel mic asociat
Determinarea
de marketing;
importantei unui
personalului din
department de
componenta
Definirea unei politici
marketing;
departamentului de
differentiate si attractive
marketing;
pentru client efectivi si Neconstientizarea
potentiali;
relatiei dintre
Trasarea directiilor de
dezvoltarea afacerii si
actiune a
caracteristicii
departamentului;
marketingului
Determinarea criteriilor
implimentat;
de diferentiere a
cientilor;
Identificarea
Respectarea conditiilor Identificarea
principalilor furnizori;
contractual;
potentialilor furnizori;
Stabilirea contractelor
Analiza ofertelor;
de parteneriat;
Incheierea contractelor
convenabile;
4.3 Elaborarea planului de aciuni

Planul de aciuni reprezint o desfurare a problemelor strategice i a cilor de rezolvare a lor
n timp i numirea persoanelor responsabile pentru implimentarea fiecrei aciuni n parte.
Aciunea reprezint acel pas concret necesar pentru implimentarea obiectivelor. De regul fiecare
obiectiv are mai multe aciuni. La fel ca i obiectivul aciunea necesit o formulare corect,
pentru ea pot fi aplicate aceleai principii. n cadrul aciunii sunt incluse cteva componente
indispensabile, i anume:
- Termenul de implimentare
- Responsabilul
Resursele necesare (n unele cazuri).

41
Plan de aciuni
2011
I
DS1.
Mentinerea stabilitatii financiare a firmei
Obiectiv 1
Aciunea 1.1:
Responsabil:
Aciunea 1.2:
Responsabil:
Obiectiv 2
Aciunea 2.1:
Responsabil:
Aciunea 2.2:
Elaborarea sistemelor organizatorice decizionale

Angajarea cadrelor tinere specializate in acest domeniu
Manager resurse umane
Organizarea unor intilniri, sedinte
Planificarea activitatii financiare a firmei
Intocmirea unui plan de repartizare a resurselor financiare
Manager pe finante
Controlul si compararea sistematica a rezultatelor activitatii
financiare cu planul intocmit
Manager pe finante
Asigurarea unui ritm de crestere a profitabilitatii cu 5-10 %
Optimizarea resurselor
Director economic
Elaborarea politicii de pret
Marketolog
Utilizarea unor resurse de materiale ieftine si calitative
Director economic
Micsorarea nivelului de indatorare
Revizuirea sistemului de finatare
Manager pe finante
Atragerea unor fonduri nerambursabile
Manager pe finante
Modernizarea companiei sub aspect tehnic.
Retehnologizarea
Efectuarea unei expertize pentru identificarea tehnologiilor care
necesita inlocuire
Diriginte de santier
Analiza ofertelor pe piata utilajelor
Responsabul tehnic, director economic
Responsabil:
Obiectiv 3
Aciunea 3.1:
Responsabil:
Aciunea 3.2:
Responsabil:
Aciunea 3.3:
Responsabil:
Obiectiv 4
Aciunea 4.1:
Responsabil:
Aciunea 4.2:
Responsabil:
DS2.
Obiectiv 1
Aciunea 1.1:
Responsabil:
Aciunea 1.2:
Responsabil:
2012
2013
II
III
IV
II
III
IV
II
III
IV
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
42
Aciunea 1.3:
Responsabil:
Aciunea 1.4:
Responsabil:
Obiectiv 2
Aciunea 2.1:
Responsabil:
Aciunea 2.2:
Responsabil:
Aciunea 2.3:
Responsabil:
Obiectiv 3
Aciunea 3.1:
Responsabil:
DS3.
Obiectiv 1
Aciunea 1.1:
Responsabil:
Aciunea 1.2:
Responsabil:
Aciunea 1.3:
Responsabil:
Aciunea 1.4:
Responsabil:
Obiectiv 2
Aciunea 2.1:
Responsabil:
Aciunea 2.2:
Responsabil:
Aciunea 2.3:
Responsabil:
Aciunea 2.4:
Responsabil:
Obiectiv 3
Procurarea utilajului nou

Vinderea utilajului uzat in intregime sau ca piese de schimb
Asigurarea cu tehnica de calcul specializata a personalului tehnic
Alegerea variantei optimale
Procurarea tehnicii de calcul specializata
Director economic
Organizarea cursurilor de instruire
Responsabul tehnic,
Ameliorarea conditiilor din cadrul santierului
Repararea vagonetelor existente
Dirigintii de santier si personalul tehnic
Reorganizarea personalului firmei
Angajarea personalului calificat in sectiile unde acestia lipsesc
Colectarea CV-urilor
Organizarea interviurilor
Selectia celor ce corespund cel mai bine la ocuparea functiei
Angajarea personalului selectat
Organizarea unor cursuri de perfectionare pentru angajati
Organizarea unor traininguri
Director adjunct
Predarea cursurilor in forma orale, scrise si electronice;
Editarea periodica de noi material informative;
Evaluarea rezultatelor si cunostintelor accumulate prin testare
Sporirea productivitatii muncii personalului cu 5%
X
X
X
X
X
X
X
X
X
43
Aciunea 3.1:
Responsabil:
Aciunea 3.2:
Responsabil:
Obiectiv 4
Aciunea 4.1:
Responsabil:
Aciunea 4.2:
Responsabil:
Aciunea 4.3:
Responsabil:
DS4.
Obiectiv 1
Aciunea 1.1:
Responsabil:
Aciunea 1.2:
Responsabil:
Obiectiv 2
Aciunea 2.1:
Responsabil:
Aciunea 2.2:
Responsabil:
Aciunea 2.3:
Responsabil:
Acordarea unor adaosuri suplimentare in dependent de munca

efectuata
Manager pe finante
Implimentarea unor tehnici si metode moderne de management
Manager general
Crearea conditiilor favorabile de munca
Inzestrarea incaperilor cu utilaj modern
Operator tehnic
Instalarea sistemelor de aer conditionat in oficii
Operator tehnic
Automatizarea procesului de productie
Sef de productie
Perfectionarea sistemului de marketingsi logistica
Implimentarea unui marketing performant
Studiul departamentului de marketing
Director economic
Trasarea directiilor de actiune a departamentului
Director economic
Colaborarea cu furnizorii de materiale
Identificarea potentialilor furnizori
Sectia aprovizionare si completare
Analiza ofertelor
Incheierea contractelor convenabile
X
X
X
44
Concluzii si recomandari
Pe parcursul elaborarii proiectului de an, s-a respectat cu strictete scopul si obiectivele
propuse initial. S-a fundamentat atit din punct de vedere teoretic necesitatea si modalitatea de
elaborare a planului strategic, cit si sub aspect practic, adica s-a incercat a se elabora planul
strategic al Lincons SRl. Prin urmare s-a stabilit misiunea si valorile companiei si planul de
actiuni concret ce vizeaza cu precadere problematica si situatia de moment a companiei supuse
investigatiei.
Studiile din ultimii ani, expuse in lucrarea dat, este o incercare s convinga antreprenorii
autohtoni s practice un management de echip i pe termen lung i s renune la conducerea
centralizat i intuitiv. Piedici pentru implementarea unui management strategic apar la toate
nivelele i din toate direciile. Evitarea lor duce dup sine la cheltuieli neprevzute de
activitatea firmei i, la momentul investiiilor, firma nu dispune de surse lichide, care stagneaz
dezvoltarea continu. Din exterior, apar piedici de la concureni, organe de stat, furnizori, iar
piedicele interne sunt: insuficiena de lucrtori, calificarea joas, lipsa unei structuri
organizatorice i a unei culturi de echip.
E necesar de a se mentiona ca planul de actiuni ce urmeaza a fi implimentat este prevazut
pentru o perioada de 3 ani, perioada optimala de previziune in conditiile Republicii Moldova,
acestea fiind distribuite rational de rapiditatea rezultatelor asteptate, disponibilitatea de timp si
resurse.
Putem afirma ca planul strategic si-a focusat planul de actiuni strategice asupra unor
probleme globale precum lipsa unui departament de marketing adecvat, prezenta unor lacune ce
tin de managementul resurselor umane si gestiunea sub aspect tehnic si economic.
La fel se mentioneaza ca in scopul evaluarii rezultatelor de planul dat de actiuni, e necesar
de a intocmi un raport anual, de catre un singur angajat responsabil de implimentarea acestei
strategii, ce ar contura dinamismul rezultatelor asteptate.
Astfel se poate concluziona ca complexitatea strategiei adoptate incorporeaza redresarea
diverselor domenii ale companiei, o astfel de perfectionare multilaterala este binevenita pentru a
asigura intreprinderii prosperarea sub aspect tehnic si economic si a putea face fata mediului
competitiv, care va asigura o consolidare a pozitiei lider national in domeniul serviciilor,
constuctiilor si reparatiilor capitale.
45
Bibliografie
Acte normative:
1.
Codul civil al Republicii Moldova nr. 1107-XV din 6 iunie 2002.
2.
Codul fiscal, Legea nr. 1163-XIII din 24.04.97, Monitor Oficial al Republicii Moldova
nr. 62-522 din 19.09.1997.

3.
Codul muncii, Legea 154-XV, 28.03.2003, n vigoare 01.10.2003, Monitor Oficial nr.
159-162 din 29.07.2003.

4.
Legea cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992,
Monitor Oficial nr. 2, 1994.

5.
Legea cu privire la cadastrul bunurilor imobile nr. 1543-XII din 25 februarie 1998,
modificat prin Legea nr. 97-XV din 01.04.2004.

6.
Legea cu privire la evidena contabil, nr. 426-XIII din 4 aprilie 1995, Monitor Oficial nr.
28 din 25 mai 1995.

7.
Legea cu privire la limitarea activitii monopoliste i dezvoltarea concurenii, nr. 907-
XII din 10.12.1991, Monitor Oficial nr. 002 din 29.02.1992.

8.
Legea cu privire la protecia concurenei nr. 1103-XIV din 30 iunie 2000, Monitor Oficial
nr. 166-168 din 31.12.2000.

9.
S.N.C. nr. 11 Contractele de construcie din 1993, comentarii Monitorul Oficial nr.
135-136 din 2002.

10. S.N.C. nr. 18 Venitul din 1993, comentarii Monitorul Oficial nr. 174 din 25 decembrie
1997.
Monografii
11. www.ASE.ro
12. www.LARA.md
13. www.MOLDEXPO.md
14. www.SCERS.md
15. www.STATISTICA.md
16. . www.gov.md
17. www.ipoteka.md
18. www.allmoldova.com
19. www.apartamente.md
20. www.constructii.md
21. www.locuinte.md
22. www.lincons.md
46

PROIECT FINAL Strategic

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROIECT FINAL Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cuprins

Stabilirea obiectivelor pentru fiecare direcie strategic;

I. Informaii i date generale despre ntreprindere

I.I. Acar-Cantarajiu (Centrul Republican pentru Copii i Tineret mun.Chisinau) etc.

1.2. Profilul companiei, obiectivele i procesul planificrii strategice

Eficienta i viabilitatea SRL Lincons ntr-o economie concurenial sunt asigurate de

Denumirea principalelor utilaje, echipamente, mijloace de transport, baze de productie

Sursa: [ 22, elaborat de autor]

1.3. Misiunea i valorile firmei

Politica ntreprinderii noastre, fiind axata pe principiul satisfacerii solicitrilor clientilor

Unde se afl firma la momentul actual i ce face n prezent;

Ce dorete firma s realizeze pe viitor i de ce;

Cum firma va realiza n practic obiectivele dorite.

indicat c o organizaie sa se desparta n modul brutal de propriul sau trecut.

Preferintele actuale ale proprietarilor firmei i ale conductorilor acesteia.

n funcie de resursele organizaiei se hotaraste care misiuni sunt posibil de nfaptuit si

O declaratie asupra misiunii unei firme trebuie sa defineasca orizontul competentional in

Angajament orice declaraie sau promisiune facuta trebuie ndeplinit ca clientul sa

ramna satisfacut de serviciile primite.

Viteza executarea lucrrilor trebuie sa fie efectuata n termenele stabilite;

Respect fata de clieni i societate;

Comunicarea eficace, i creativitatea n relaie cu clientul;

Valori orientate spre resursele umane

Stima reciproca este egalitate reciproca ntre personal i clieni;

Individualitate fiecare angajat al compaiei este personalitate individuala;

Dezvoltarea spiritului de echipa, necesar eficacitatii intreprinderii prin realizarea

obiectivelor comune ale tuturor angajatilor, flexibilitatea, comunicarea informatiilor, sprijinul

Inovatie clientul trebuie sa beneficieze in permanenta numai de produse noi;

Calitatea serviciilor compania trebuie sa presteze numai servicii de calitate inalta;

Profesionalism orice serviciu indeplinit trebuie sa fie executat cu un grad ridicat de

profesionalism in corespundere cu standartele de calitate.

Respect compania trebuie sa respecta partenerii cu care colaboreaza pentru activitate

mai prielnica si productiva;

pierderea timpului partenerilor;

Responsabilitate orice colaborare presupune responsabilitatea in indeplinirea

Angajament compania trebuie sa respecte si sa indeplineasca angajamentele asumate

pentru a demonstra ca este un partener de incredere.

II. Analiza potentialului intern n procesul de planificare strategic

gestionarea rationala a scadearea

obtinerea la activitate prospera;

Sursa: [ elaborat de autor]

2.2. Modelul Du-Pont

040 + Anexa nr.5 rnd 1590 + Anexa nr.5 rnd1770

Marja de profit = Profit net / Cifra de afaceri

Rotatia activelor = Cifra de afaceri / Total active

Multiplicatorul capitalului propriu = Total active / Capital propriu

Rentabilitatea financiara = Marja de profit x Rotatia activelor x Multiplicatorul

Sursa: [elaborat de autor]

Tabelul: 2.4. Analiza indicatorilor pe anii 2007-2008

Sursa: [elaborat de autor]

Sursa: [elaborat de autor]

Sursa: [elaborat de autor]

Sursa: [elaborat de autor]

Sursa: [elaborat de autor]

Sursa: [elaborat de autor]

Sursa: [elaborat de autor]

Profit net 2731204

Figura 2.1.Rentabilitatea financiara

2.3. Lantul valoric

Galbraith (1983) sugereaza o descompunere intr-un numar de sase stadii a procesului

2.4. Analiza SWOT

Strengths puncte tari-sunt competenele organizaiei care i ofer acesteia un avantaj

Weaknesses slbiciuni-caracteristicile care, din pcate prin perspectiva lor creaz un