I.

Job Analysis
1.1 Pengertian Job Analysis
1. Menurut (Dessler, 2013)
Job analysis is the procedure through which you determine the duties of
these positions and the characteristics of the people to hire for them. Yaitu
analisis jabatan adalah prosedur di mana anda menentukan tugas dari jabatan dan
karakteristik orang-orang yang akan dipekerjakan.
2. Menurut (Moekijat, 2008)
Analisis jabatan adalah proses sistemik dari penentuan ketrampilan,
kewajiban, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menyelesaikan jabatanjabatan dalam suatu organisasi.
3. Menurut (Russell & E.A, 1993)
Job analysis is the process of gathering information about a job. job
analysis adalah suatu proses pengumpulan informasi tentang suatu jabatan.
4. Menurut (Armstrong, 2009)
Job Analysis is the process of collecting, analizing, and setting out
information about the content of jobs in order to provide the basis for ajob
description and data for the recruitment, training, job evaluation and
performance management.
Analisis Jabatan adalah proses pengumpulan, menganalisis, dan menetapkan
informasi tentang isi pekerjaan dalam rangka memberikan dasar untuk deskripsi
pekerjaan dan data untuk perekrutan, pelatihan, evaluasi pekerjaan dan
manajemen kinerja
5. Menurut R. Wayne Mondy (Durai, 2010)
Job analysis is the systematic process of determining the skills, duties, and
knowledge required for performing jobs in an organization.

Job Analysis adalah suatu proses sistematis dalam menentukan kebutuhan

keahlian, wewenang, dan pengetahuan untuk melakukan pekerjaan dalam suatu
organisasi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa pengertian job analysis adalah suatu proses yang
sistematik dalam mengumpulkan, menganalisis data dan informasi tentang suatu
jabatan dan karakteristik orang-orang yang dipersyaratkan dalam jabatan dalam
suatu organisasi.
Informasi atau data yang harus dikumpulkan dalam analisis jabatan
diantaranya pengetahuan (Knowledge), kemampuan (Ability), keahlian (Skill) dan
karakteristik yang lain atau biasa disingkat KASOCs. Pengetahuan mengacu pada
informasi terorganisasi, biasanya secara faktual atau prosedural yang diterapkan
terhadap kinerja fungsi. Kemampuan mengacu pada kompetensi yang ditunjukkan
dalam perilaku yang dapat diamati atau perilaku yang menghasilkan produk yang
diamati. Keahlian mengacu pada kompetensi untuk melakukan tindakan
psikomotor belajar, dan mungkin termasuk manipulasi manual, verbal, atau
mental dan, orang, atau hal-hal lain. Karakteristik lain meliputi faktor personal
(kepribadian), sikap, kecakapan, faktor sifat mental dalam pekerjaan.
I.2 Tujuan Job Analysis
Job Analysis dilakukan dengan berbagai tujuan, baik disektor publik
maupun sektor swasta, menurut (Russell & E.A, 1993), bahwa ada 12 macam
tujuan dari Job Analysis, diantaranya menyediakan informasi untuk:
1.

Job description, yaitu berisi informasi pengidentifkasian pekerjaan,

riwayat pekerjaan, kewajiban pekerjaan dan pertanggungjawaban,
sepefisikasi pekerjaan atau informasi mengenai standar pekerjaan.

2.

Job classification, yaitu penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam klasklas, kelompok-kelompok atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistimatika
tertentu.

3.

Job Evaluation suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan

kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan pasar tenaga kerja luar
yang terkait untuk menentukan nilai relatif suatu pekerjaan beserta
kompensasi.

4.

Job desaing restructuring, meliput usaha-usaha untuk merelokasi dan

merestrukturisasilkan kegiatan-kegiatan pekerjaan kedalam

berbagai

kelompok.
5.

Personil requirement/specifications berupa penyusunan persyaratanpersyaratan atau sepesifikasi tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti
pengetahuan keterampilan, ketangkasan, sifat-sifat dan cirri-ciri yang
diperlukan bagi keberhasilan pelaksanaan suatu pekerjaan .

6.

Performance appraisal, ini merupakan suatu penilaian sistimatis yang

dilakukan oleh para supervisor terhadap performansi pekerjaan dari para
pekerja. Tujuan penting dari pada penilaian perpormasi ini adalah dengan
maksud mempengaruhi performansi para pekerja melalui keputusankeputusan adimistrasi seperti promosi, pmberhentian sementara (lay off),
pemindahan ( transfer), kenaikan gaji, memberi informasi kepada pekerja
tentang

kemanpuan-kemanpuan

dan

kekurangan-kekurangan

berkaitan dengan pekerjaan masing-masing.

yang

7.

Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan. Pelatihan adalah proses

sistemati yang sengaja dirancang dan dilakukan untuk mengembangkan
keterampilan-keterampilan tertentu.

8.

Worker

mobility,

merupakan

salah

satu

langkah

dalam

usaha

pengembangan karir yaitu dengan memindahkan individu ke dalam posisi,

pekerjaan, atau tanggung jawab yang lain.
9.

Efficiency
Ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan
keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan refrensi tertentu
pada kegiatan-kegiatan kerja, termasuk prosedur-prosedur kerja, susunan
kerja dan standar kerja.

10. Safety
Sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada identifikasi
dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi
fisik dan kondisi lingkungan.
11. Human resource planning
Ini meliputi kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu organisasi untuk
memastikan bahwa organisasi tersebut masih memiliki dan akan terus
menerus memiliki jumlah dan macam orang yang tepat pada tempat yang
tepat.
12. Legal/quasi legal reqruitments, aturan-aturan dan ketentuan ketentuan
lainnya yang berkaitan dengan organisasi.
I.3 Prinsip Job Analysis

Menurut (Aswathappa, 2005) prinsip utama yang harus diingat dalam membuat
analisis pekerjaan :
a. Analisis, bukan daftar tugas
Analisis

pekerjaan

harus

menguraikannya

menjadi

bagian-bagian

komponennya, dan bukan hanya mencantumkan aktivitas yang harus di

laksanakan.
b. Pekerjaan, bukan orang
Analisis tersebut mengenai pekerjaan, bukan mengenai bagaimana
seseorang melakukan pekerjaan tersebut.
c. Fakta bukan anggapan/pendapat
Dalam menganalisis pekerjaan, para analisis hanya memusatkan pada isi
yang sebenarnya dan bukan pada faktor memadai atau tidaknya serta logis
atau tidaknya isi tersebut. Sedang penyimpangan yang terlihat harus
dianggap sebagai bagian dari masalah organisasi, bukan masalah
penganalisis kerja.
d. Pekerjaan seperti apa yang ada pada saat ini
Analisis harus hanya mempertimbangkan apa isi pekerjaan seperti apa
yang ada pada saat ini dan mengabaikan perubahan-perubahan yang
mungkin timbul di masa yang akan datang, yang mungkin saja tidak akan
pernah terjadi, serta mengabaikan yang terjadi di masa lalu, yang bukan
lagi bagian dari pekerjaan tersebut.
I.4 Waktu Pelaksanaan Job Analysis
Menurut K. Aswathappa (2005) analisis jabatan umumnya dilakukan ketika :

1. Sebuah organisasi baru yang mendirikan dan analisis pekerjaan dimulai

untuk pertama kalinya
2. Pekerjaan baru dibuat dalam perusahaan membangun
3. Perubahan jabatan karena pengaruh dari perubahan teknologi, system,
metode, dan prosedur
4. Organisasi mulai memikirkan rencana renumerasi
5. Pekerja dan Manajer merasa bahwa ada ketidakadilan antaranya
permintaan jabatan dengan renumerasi yang ditetapkan
I.5 Fungsi Job Analysis
Menurut Dessler (2013) Fungsi Job Analysis adalah memberikan informasi untuk:
1. Recruitment and Selection
Analisis jabatan memberikan informasi tentang apa saja yang diperlukan
dalam pekerjaan dan karakteristik orang yang seperti yang diperlukan
untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Informasi tersebut yang berupa
Job Description dan Job Specification membantu manajemen memutuskan
karakater orang yang seperti apa yang sesuai untuk direkrut dan
dipekerjakan.
2. Compensation
Informasi analisis jabatan sangat penting untuk memperkirakan nilai setiap
kerja dan kompensasi yang sesuai. Kompensasi (seperti gaji dan bonus)
biasanya tergantung pada keterampilan yang diperlukan pekerjaan dan
tingkat pendidikan, bahaya keamanan, tingkat tanggung jawab, dan
sebagainya. Semua faktor yang dapat dinilai melalui analisis jabatan. Job
analysis memberikan informasi untuk menentukan nilai relatif dari

masing-masing pekerjaan sehingga terjadi kesesuaian kompensasi yang

diterima dengan tanggung jawab pekerjaan.
3. Performance Appraisal
Penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan kinerja setiap
karyawan yang sebenarnya kinerja dengan standar kinerja. Manajer
menggunakan

Job

Analysis

untuk

menentukan

kegiatan-kegiatan

khusus/perincian pekerjaan dan standar kinerja.

4. Training
Dalam Job Description menunjukkan kegiatan pekerjaan dan keterampilan
dan karena itu dibutuhkan pelatihan.
5. Discovering Unassigned Duties
Analisis jabatan juga dapat membantu mengungkapkan tugas yang belum
ditetapkan. Misalnya: manajer produksi perusahaan Anda mengatakan dia
bertanggung jawab untuk semua tugas, seperti penjadwalan produksi dan
pembelian bahan baku, dll. Dalam beberapa referensi dikatakan bahwa
dalam suatu perusahaan ada yang bertanggung jawab mengatur persediaan
bahan produksi. Sedangkan di perusahaan anda tidak ada orang yang
bertanggung untuk manajemen persediaan. Dari hasil job analysis dapat
diketahui bahwa harus ada orang yang bertanggung jawab dalamn
mengatur persediaan bahan produksi perusahaan, dan memberikan solusi
kepada organisasi.
6. EEO (Equal Employmnet Opportunity) Compliance
Analisis jabatan juga memainkan peran besar dalam Kepatuhan EEO.
Pedoman Seleksi Karyawan Agen Federal AS pada menetapkan bahwa

analisis pekerjaan adalah langkah penting dalam memvalidasi pekerjaan

semua personil. Misalnya, pengusaha harus mampu menunjukkan bahwa
kriteria seleksi dan prestasi kerja sebenarnya terkait.
Sedangkan menurut (Hariandja, 2007), bahwa fungsi dari analisa
pekerjaan adalah untuk menjadi landasan, untuk mencocokkan pekerjaan
dengan petugas, untuk mengetahui beban kerja yang dilakukan, untuk
mengetahui kemungkinan hambatan yang ditemui para pelaksana dan
menjadi landasan dalam pelaksanaan keseluruhan kegiatan MSDM dalam
upaya memenuhi fungsinya.
I.6 Jenis Job Analysis
Menurut (Gomes, 2003), bahwa terdapat dua jenis analisis pekerjaan yakni
analisis pekerjaan tradisionil dan analisis pekerjaan yang berorientasikan hasil,
selanjutnya beliau menjelaskan bahwa analisis pekerjaan tradisional hanya
mencari informasi sekitar tiga aspek yaitu tanggung jawab, kewajiban-kewajiban
umum dari seorang yang sedang memegang suatu kedudukan dan kualifikasikualifikasi yang diterima sebagai suatu kelayakan. Sedangkan analisis pekerjaan
berorientasikan hasil berasumsi bahwa uraian pekerjaan akan menjadi lebih
bermanfaat jika uraian pekerjaan tersebut memperjelas harapan-harapan
organisasi kepada para pekerja dan keterkaitan antara tugas-tugas, standar-standar,
kecakapan-kecakapan dan kualifikasi minimal, oleh karena itu analisis pekerjaan
yang berorientasi hasil memuat keterangan-keterangan yang berkisar pertanyaanpertanyaan sebagai berikut :
1. Tasks, yaitu perilaku-perilaku, kewajiban-kewajiban atau fungsi-fungsi apa
yang penting bagi suatu pekerjaan.

2. Conditions, yakni bagaimana sifat dasar yang diperlukan agar pekerjaan

terlaksana, biasanya mudah atau sulit,? petunjuk-petunjuk apa atau instruksiinstruksi supervisor apa yang tersedia untuk membantu pekerja dalam
melaksanakan suatu tugas tertentu.
3. Standards yakni harapan-harapan performasi obyektif apa yang diberikan
pada setiap tugas yang dituangkan menurut ketentuan standar kuantitas,
kualitas atau ketepatan waktu yang benar-benar dikaitkan dengan tujuan
organisasi.
4. SKAS (skils, knowledges, and abilities), kecakapan-kecakapan, pengetahuan
dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap tugas pada
standar minimal yang diterima.
5. Qualifications,

yakni

pendidikan

dan

pengalaman

bagaimana

serta

kualifikasi-kualifikasi lain yang bagaimana dibutuhkan untuk memastikan

bahwa pekerja mempunyai SKAs yang diperlukan bagi pelaksanaan tugas.
6. Klasifikasi pekerjaan ( job classification)
Menurut Faustino Cadoso Gomes, bahwa klasifikasi pekerjaan merupakan
proses pengkategorisasian kedudukan sesuai dengan jenis kerja yang
dilakukan, jenis kecakapan yang dibutuhkan, atau faktor lainnya yang
berkaitan dengan kerja, selanjutnya Fautino mengatakan bahawa Klasifikasi
memudahkan analisa pekerjaan karena klasifikasi berarti uraian pekerjaan,
dan standar kualifikasi yang dibakukan dan dapat dirumuskan untuk
sekumpulan kedudukan yang sangat mirip sesuai dengan tugas-tugasnya dan
kualifikasi-kualifikasi untuk pembenaran keadaanya seperti yang ditetapkan
dalam uraian pekerjaan.

Sistem klasifikasi untuk semua pekerjaan, baik sektor publik maupun

swasta, didasarkan pada beberapa faktor, yaitu :
1. Masukan informasi, yaitu dimana dan bagaimana sipekerja memperoleh
informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan.
2. Proses-proses mental yaitu pertimbangan apa yang ditekankan dalam
pembuatan

keputusan,

prencanaan

dan

aktivitas-aktivitas

proses

informasi apa yang dilibatkan dalam pelaksanaan pekerjaan.

3. Output pekerjaan, yaitu aktivitas-aktivitas fisik apa yang dilakukan oleh
para pekerja dan alat-alat apa yang dipakai oleh para pekerja.
4. Relasi dengan orang, yakni relasi dengan orang lain yang bagaimana
yang dituntut dalam pelaksanaan pekerjaan.
5. Konteks pekerjaan yaitu dalam konteks fisik dan sosial apa pekerjaan
dilaksanakan?
6. Metode-metode kerja yaitu metode-metode atau teknik-teknik apa yang
digunakan untuk pelaksanaan pekerjaan tersebut.
7. Ciri-ciri pekerja yaitu cirri-ciri kepribadian atau kemampuan kemampuan
apa yang dibutuhkan untuk pelaksanaan pekerjaan?
Untuk organisasi publik, umumnya pengelompokkan pekerjaan ke dalam
berbagai kategori bergantung pada tingkat pemerintahanyanya.
I.7 Langkah-Langkah Job Analysis
Analisis jabatan pada dasarnya adalah suatu proses pengumpulan,
penelitian, penguraian data jabatan yang tahapannya yaitu:
1. Tahap persiapan dan perencanaan
2. Tahap pengumpulan data.

3. Tahap pengolahan data

Selanjutnya setiap tahap pelaksanaan dijelaskan sebagai berikut:
1. Tahap persiapan dan perencanaan
Pada tahap ini beberapa kegiatan yang dilakukan adalah:
a. Penegasan kembali struktur organisasi yang akan menjadi pegangan bagi
proses selanjutnya termasuk nama-nama jabatan dan tempatnya.
b. lnventarisasi jabatan yang ada di setiap unit kerja yang ada dan disusun
berdasarkan hierarki dan diberi kode identifikasi.
c. Menetapkan metode pengumpulan data yang akan digunakan dan
menyiapkan alat yang diperlukan (formulir dll.)
d. Membentuk team pelaksana analisis dan menjelaskan tentang metode yang
akan digunakan.
e. Komunikasi/penjelasan oleh pimpinan perusahaan kepada semua pimpinan
unit kerja dan semua karyawan tentang maksud dan tujuan analisis jabatan
yang akan dilaksanakan. Hal ini dilaksanakan untuk mencegah terjadinya
salah pengertian dan timbulnya persepsi dan harapan yang keliru.
2. Tahap Pengumpulan Data
Pengumpulan data jabatan dapat dilakukan dengan melalui beberapa cara:
1. Metode Observasi
2. Wawancara
3. Critical Incidents
4. Diaries (Catatan harian)
5. Background Record
6. Metode Kuesioner (Daftar Pertanyaan)

Berikut contoh beberapa model kuesioner diantaranya :

a. Functional Job Analysis (FJA)
b. Position Analysis Questionnaire(PAQ)
c. TI- CODAP
d. MPDQ (Management Position Description Questionaire)
e. The Combination Job Analysis Method (C-JAM)
f. Job Compatibility Questionnaire (JCQ)
g. Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ)
7. Time and Motion Study
I.7.1 Sumber Informasi
Dalam memilih sumber informasi harus mempertimbangkan siapa yang akan
diminta untuk memberikan informasi yang dicari. Sementara hal ini bukan
hanya tergantung pada metode analisis pekerjaan (contoh penggunaan
kuesioner biasanya membutuhkan peran pemegang jabatan sebagai sumber
informasi), hal ini dilakukan seperti itu dalam beberapa langkah selanjutnya.
Berikut ini adalah berbagai sumber informasi Job Analysis, antara lain:
1. Job Analyst
Seseorang yang berdasarkan jabatan dan pelatihan, tersedia dan
sesuai untuk melaksanakan analisis pekerjaan dan membimbing proses
analis pekerjaaan. Analis pekerjaan juga merupakan out of the loop,
bukan manajer ataupun yang berwewenang dari analisis pekerjaan.
Dengan demikian, analis pekerjaan membawa kombinasi keahlian dan
netralitas untuk bekerja. Meskipun terdapat keuntungan, ketergantungan
pada analis pekerjaan sebagai sumber informasi bukan tanpa keterbatasan

potensial. Pertama, analis mungkin dianggap sebagai orang luar oleh

pemegang jabatan dan supervisor, sehingga ada persepsi yang dapat
mengakibatkan pertanyaan tentang pengetahuan dan keahlian analis
pekerjaan, sama halnya dengan sebuah kepercayaan. Kedua, pada
umumnya analis pekerjaan kekurangan pengetahuan tentang pekerjaan
yang dianalisis, khususnya dalam sebuah organisasi dimana terdapat
banyak tugas yang berbeda.
Kurangnya pengetahuan dapat menyebabkan analis membawa
stereotypes pekerjaan yang tidak akurat untuk proses analisis. Dan pada
akhirnya, ditunjuk analis pekerjaan khusus (baik karyawan atau konsultan
luar) sehingga cenderung biayanya menjadi mahal.
2. Job Incumbent (Pemegang Jabatan)
Pemegang jabatan tampak seperti sumber informasi alami yang
dalam analisis pekerjaan dan memang merupakan yang paling diandalkan
dalam proses analisis pekerjaan. Keuntungan utama dalam melakukan
proses analisis dengan pemegang jabatan adalah mereka sudah terbiasa
dengan tugas, KASOCs, dan konteks pekerjaan. Di samping itu, pemegang
jabatan dapat menjadi lebih menerima proses analisis pekerjaan dan
hasilnya diperoleh melalui keikutsertaan mereka di dalamnya.
Beberapa sikap skeptis mengenai pemegang jabatan sebagai sumber
data tempat kerja harus tetap ada, seperti halnya pada sumber informasi
lainnya. Mereka mungkin kekurangan pengetahuan atau wawasan yang
diperlukan untuk memberikan informasi yang diperlukan, khususnya
apabila mereka merupakan karyawan yang masih dalam masa percobaan

atau karyawan paruh waktu. Beberapa karyawan mungkin juga memiliki

kesulitan dalam menjelaskan tugas yang termasuk dalam pekerjaan mereka
atau kesulitan untuk dapat menarik kesimpulan atau mengutarakan KSAOs
yang diperlukan dalam pekerjaan. Kelemahan lainnya dari pemegang
jabatan sebagai sumber informasi berkaitan dengan motivasi mereka untuk
menjadi sumber yang tersedia dan akurat. Perasaan tidak percaya dan rasa
curiga sangat mungkin menghambat kesediaan karyawan untuk berfungsi
sebagai sumber informasi yang cakap. Misalnya, pemegang jabatan yang
mungkin dengan sengaja tidak melaporkan tugas-tugas tertentu sebagai
bagian dari pekerjaan mereka, sehingga tugas-tugas tersebut tidak
dimasukkan ke dalam job description. Atau pemegang jabatan yang
dengan sengaja meningkatkan kepentingan tugasnya untuk membuat
pekerjaannya tampak lebih sulit dari yang sebenarnya.
3. Supervisor
Supervisor harus dipertimbangkan sebagai sumber informasi yang
baik dalam analisis pekerjaan. Mereka tidak hanya mengawasi karyawan
dalam melakukan pekerjaanyang harus dianalisa, tetapi juga memainkan
peran

utama

dalam

menentukan

dan

kemudian

dalam

menambahkan/menghapus tugas-tugas pekerjaan (sebagaimana pekerjaan

yang terus berkembang dan fleksibel). Apalagi, pada akhirnya supervisor
harus menerima hasil uraian dan spesifikasi yang dihasilkan dari pekerjaan
yang mereka awasi. Dengan dimasukkannya mereka sebagai sumber
informasi tampaknya merupakan sebuah cara untuk memastikan
penerimaan tersebut.

4. Subject Matter Expert (Pakar Ahli)

Seringkali, sumber sumber yang telah disebutkan sebelumnya
disebut sebagai Subject Matter Expert atau SMEs. Individu selain yang
disebutkan juga dapat digunakan sebagai SMEs. Mereka membawa
keahlian tertentu untuk proses analisis pekerjaan, dimana keahlian tersebut
diperkirakan tidak akan tersedia melalui sumber-sumber standar.
Meskipun kualifikasi yang tepat untuk ditunjuk sebagai SMEs jauh dari
ketentuan, contoh dari sumber yang ditunjuk yang tersedia. Ini termasuk
pemegang jabatan sebelumnya (karyawan yang baru dipromosikan),
konsultan pribadi, pelanggan /klien, dan warga negara secara luas untuk
beberapa pekerjaan sektor publik, seperti inspektur sekolah untuk rayon
sekolah.
I.7.2 Metode Pengumpulan Data
Beberapa metode pengumpulan data dalam Job Analysis (Russell & E.A, 1993)
yaitu :
1. Metode Observasi
Metode observasi berarti pelaksana analisis jabatan mengamati secara
langsung di tempat bagaimana tugas pekerjaan dilaksanakan dan mencatatnya
untuk di olahnya menjadi informasi.
2. Wawancara
Metode wawancara berarti petugas analisis mewawancarai langsung
pemegang jabatan dengan mengajukan pertanyaan yang disiapkan lebih dulu
dan mencatat jawabannya untuk diolah menjadi informasi yang diperlukan.
3. Critical Incidents

Merupakan gambaran contoh perilaku kinerja yang bagus atau kurang baik
dalam konteks dan konsekuensi yang ada. Keuntungan : karena perilaku yang
tampak dan terukur, sehingga informasi dapat dengan mudah digunakan
dalam penilaian kinerja dan rencana pelatihan. Kerugian : Gambaran rata-rata
atau tipe-tipe perilaku tidak dapat dikumpulkan sehingga tidak bisa
mencerminkan keseluruhan cakupan jabatan.
4. Diaries (Catatan harian)
Merupakan catatan harian pelaksanaan pekerjaan oleh pemegang jabatan.
Keuntungan : bentuk penulisan sangat familiar bagi pemegang jabatan dan
atasannya sehingga data lebih mudah untuk digunakan misalnya dalam
peningkatan penilaian kinerja dan memberikan wawasan dalam pelaksanaan
pekerjaan .
5. Background Record
Ulasan dari bahan yang relevan misalnya struktur organisasi, petunjuk
pelatihan perusahaan, kebijakan dan prosedur organisasi atau job description.
Keuntungan: menyediakan informasi pekerjaan awal yang membantu analist
dalam mengembangkan pertanyaan wawancara atau kuesioner, memberikan
informasi kontekstual yang sangat berguna untuk jabatan, dan relatif lebih
mudah. Kerugian: Mungkin data/informasi yang diberikan kurang lengkap
dan umumnya membutuhkan data atau informasi dari metode yang lain,
biasanya memberikan informasi sebatas pada KASOCs (Knowledge,
Attitude, Skill, and Other Characteristics) yang dibutuhkan dalam peringkat
tugas.
6. Metode Kuesioner (Daftar Pertanyaan)

Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran daftar pertanyaan kepada

semua karyawan untuk di isi.
a. Daftar pertanyaan itu bisa bersifat "terbuka" (Open ended) atau
unstructured questions artinya, penjawab harus memberikan jawaban
menurut kehendaknya sendiri dengan caranya sendiri, tidak dibatasi.
b. Bila daftar pertanyaan itu bersifat "tertutup" (Closed), maka pertanyaan
sudah dibuat sedemikian rupa sehingga penjawab tinggal menjawab
ya/tidak, atau benar/salah.
Berikut contoh beberapa model kuesioner diantaranya :
a. Functional Job Analysis (FJA)
Functional job analysis (FJA) merupakan hasil dari riset penelitian
dibawah naungan layanan pelatihan dan penyaluran kerja amerika serikat.
Tujuannya

yaitu untuk mengklasifikasikan

pekerjaan

yang telah

didefinisikan oleh edisi awal dari Dictionary of Occupational Titles

(DOT)/Kamus Gelar Jabatan. FJA menyediakan deskripsi kerja dalam hal
data, orang, dan peralatan. Untuk itu, FJA berasumsi bahwa semua
pekerjaan terkait dengan data, orang, dan peralatan.
Sangat penting untuk membuat perbedaan antara apa yang
diselesaikan dan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan untuk
membuat segala sesuatunya selesai. Sumber daya mental terbiasa dengan
menggambarkan data, sumber daya interpersonal terbiasa dengan orang
banyak, sumber daya fisik adalah teraplikasi dengan peralatan.
Setiap fungsi yang dilakukan pada gambaran kerja pada kisaran
talenta pekerja, dan keahlian untuk melaksanakan tugas kerja. Satu lagi

keuntungan dari FJA adalah bahwa setiap jenis pekerjaan mempunyai skor
kuantitatif. Sehingga, pekerjaan bisa diatur untuk kompensasi atau tujuan
manajemen sumber daya manusia yang lain karena pekerjaan dengan
tingkatan yang sama diasumsikan sama dengan lainnya.
b. Position Analysis Questionnaire(PAQ)
Kuesioner terstruktur untuk penilaian kerja secara kuantitatif telah
dikembangkan oleh peneliti pada Universitas Purdue yang disebut sebagai
Position Analysis Questionnaire (PAQ). Analisis Posisi kuesioner (PAQ)
merupakan sebuah kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data
kuantitatif mengenai tugas dan tanggung jawab berbagai pekerjaan.
Metode ini merupakan elemen dasar yang mungkin atau mungkin
tidak memainkan peran penting dalam pekerjaan. Pekerjaan analis
memutuskan item masing-masing memainkan peran dan jika demikian
sampai sejauh mana. Sebagai contoh, bahan tertulis yang diterima
peringkat 4, menunjukkan bahwa bahan-bahan tertulis (seperti buku,
laporan, dan catatan kantor) memainkan peran yang cukup besar dalam
pekerjaan.
Karena kuesioner membutuhkan pengalaman yang cukup dan
tingkat pemahaman membaca yang tinggi untuk menyelesaikannya, isinya
biasa dilakukan oleh analis pekerjaan yang sudah ditraining.
Terdapat 194 butir yang terdapat pada PAQ, dan diklasifikasikan
menjadi 6 bagian yaitu:
a. Input informasi, yaitu tempat dan cara pemegang jabatan mendapat
informasi.

b. Proses mental, yaitu alasan dilakukannya proses pembuatan keputusan

dan perencanaan untuk melaksanakan pekerjaan.
c. Output kerja, yaitu aktifitas fisik dan peralatan yang digunakan untuk
bekerja.
d. Relasi dengan orang lain. Relasi yang dibutuhkan untuk melakukan
sebuah pekerjaan.
e. Kontak kerja. Dalam konteks sosial dan fisik, pekerjaan yang
dilakukan.
f. Karakteristik pekerjaan lain. Sudah atau tidaknya aktifitas, kondisi,
atau karakteristik yang lain selain yang disebutkan pada poin 1-5 yang
masih relevan.
Program terkomputerisasi tersedia untuk penilaian peringkat PAQ
pada dasar tujuh dimensi pembuatan keputusan, komunikasi, tanggung
jawab sosial, melaksanakan aktivitas keterampilan, aktif secara fisik,
pengoperasian kendaraan dan atau peralatan, dan pengolahan informasi.
Dengan kata lain, hal itu memungkinkan penetapan nilai kuantitatif
untuk setiap pekerjaan berdasarkan tujuh dimensi tersebut. Karena itu hasil
PAQ dapat digunakan untuk kuantitatif membandingkan satu sama lain
dan kemudian menetapkan tingkat gaji untuk setiap pekerjaan. Penilaian
ini memungkinkan pengembangan profil untuk kerja yang teranalisa dan
perbandingan antara pekerjaan. Seperti teknik analisa kerja lainnya, PAQ
memiliki kelebihan dan kekurangan. Keuntungan terbesarnya adalah PAQ
sudah banyak digunakan dan sudah diteliti, memberikan angka kuantitatif
atau profil suatu pekerjaan dalam konteks taraf (rating) atas lima aktivitas

dasar. Sedangkan kerugiannya adalah waktu yang dibutuhkan terlalu lama.

Dibutuhkan waktu dan kesabaran untuk menyelesaikannya.
Ditambah lagi, selama tidak ada penjelasan aktifitas kerja yang
spesifik, perilaku aktifitas dalam kerja bisa saja terputar balik dengan
tugas yang aktual dalam kerja. Sebagai contoh kerja juru ketik, penari
perut, atau hip-hop dancer mungkin terlihat sama saja selama terlibat
dengan gerak motorik. Jika ini benar, maka PAQ bisa jadi sedikit lebih
unggul daripada pengetahuan umum tentang kerja.
c. TI- CODAP
Teknik ini dikembangkan oleh Angkatan Udara US yang digunakan
dalam mendiskripsikan dan mengelompokkan jabatan. Pernyataan
tentang tugas secara detail ditulis untuk menggambarkan suatu
pekerjaan/jabatan. Setiap pernyataan tugas terdiri atas satu tindakan,
dan satu objek dari tindakan tersebut, dan suatu peubah. Metode ini
telah dikembangkan secara computerized.
d. MPDQ (Management Position Description Questionaire)
Kuesioner yang digunakan untuk mengidentifikasi secara khusus posisi
manajerial ( contoh kuesioner terlampir)
e. The Combination Job Analysis Method (C-JAM)
Metode ini menggabungkan Task oriented dan worker oriented dalam
analisis jabatan. Metode ini meminjam metode FJA dan TI-CODAP
dalam mendapatkan atribut tugas dan atribut pekerja. (contoh kuesioner
terlampir)
Langkah-langkah metode C-JAM adalah sebagai berikut :

1. SMEs (Subject Matter Experts) menulis laporan tugas yang

mencukupi untuk menutupi dimensi utama pekerjaan secara memadai
2. Pengeditan Laporan Tugas
3. Tiap-tiap laporan tugas dihitung dalam skala dibandingkan dengan
spent time, kesulitan, dan tingkat kekritisan.
4. Nilai kepentingan tugas (Task Importance Value) diturunkan untuk
setiap tugas menggunakan formula sebagai berikut :
Task Importance Value = difficulty x critically x time spent

5. Laporan Tugas dirangking berdasarkan nilai kepentingannya (Task

Importance Value)
f. Job Compatibility Questionnaire (JCQ)
Metode ini khususnya digunakan dalam pengembangan seleksi personal
dengan

mengumpulkan

informasi

tentang

kinerja

pekerja,

ketidakhadiran, pergantian jam kerja, dan kepuasan pekerjaan. Tujuan

akhir dari metode ini adalah untuk mendapatkan ukuran yang sesuai
pada karakteristik pekerjaan yang dirasakan dan mendapatkan
instrument seleksi personal yang mampu menilai sejauh mana
kemampuan pelamar dalam memenuhi karakteristik yang diinginkan
perusahaan. ( contoh kuesioner terlampir)
g. Multimethod Job Design Questionnaire (MJDQ)
Metode ini digunakan untuk mendesign pekerjaan. MJDQ menggunakan
skala yang terdiri dari item yang dirancang untuk mengukur prinsip

desain pekerjaan dalam bentuk motivasi, mekanistik, biologi, dan

perspektif persepsi/motorik. ( contoh kuesioner terlampir)
7. Time Motion Study
Motion study and time study adalah sebuah pembelajaran sistematis dari
sistem kerja dengan tujuan:
a. Mengembangkan

sistem

dan

metode

yang

lebih

baik.

Pada umumnya penentuan sistem dan metode yang digunakan dalam

sebuah industri sangat bergantung kepada tujuannya, misalnya dalam
sebuah manufaktur memproduksi barang, sebuah bank melayani
transaksi dengan nasabah, penjualan susu sapi dari peternakan, dan
sebagainya. Setelah itu, dilakukan pendekatan-pendekatan peningkatan
produktivitas dengan cara problem-solving dansebagainya.
b. Menstandarisasi sistem dan standar tersebut. Setelah metode terbaik
ditentukan, langkah selanjutnya adalah menstandardisasi metode itu
sendiri. Dalam menstandardisasi metode tersebut, agar dapat terdefinisi
dan dapat dimengerti dengan baik, perlu adanya pembagian kerja yang
jelas dan pembatasan kerja yang baik agar berjalan secara efisien.
Dalam hal ini, setiap jenis pekerjaan dibedakan hingga detail dan
spesifik.
c. Menentukan standar waktu, motion study digunakan untuk mengukur
standar waktu normal yang diperlukan operator terlatih dan
berpengalaman pada kecepatan normal. Standar waktu tersebut
seringkali digunakan untuk perencanaan dan penjadwalan kerja sampai
perkiraan biaya produksi,termasuk biaya buruh.

d. Melatih operator, agar seluruh perencanaan berjalan dengan baik,

operator perlu mendapatkan pelatihan. Hal ini biasanya diakomodir
oleh atasan dan pejabat teratas perusahaan. Akan tetapi, belakangan
marak lembaga profesional yang bergerak dalam hal training seperti
ini.
Time Study dikenal juga sebagai stopwatch study atau stopwatch time
study. Time study menggunakan sebuah stopwatch dalam proses
pengumpulan data, untuk memperbaharui keefektifan teknik ini semua
hal yang hanya menghabiskan waktu harus dikurangi sebelum proses
pekerjaandianalisis.
Teknik time study meliputi tiga langkah:
a. Memecahkan pekerjaan ke dalam elemen dasar
b. Simpan dalam lembar time study jumlah konsumsi dari tiap elemen
waktu belajar. Langkah ini diulang beberapa putaran dalam proses
kerja
c. Tentukan standar yang tepat dalam penggunaan waktu oleh setiap
elemen dalam proses pekerjaan.

I..7.3 Input Job Analysis

Job analysis adalah suatu alat yang berisi informasi tentang posisi yang
harus diisi

untuk mengidentifikasi major job requirements (MJRs) atau

persyaratan utama dalam pekerjaan dan link mereka untuk keterampilan,

pendidikan, pelatihan yang diperlukan dalam mencapai keberhasilan dalam
melakukan

fungsi

pekerjaan.

Tujuan

dari

job

analysis

adalah

untuk

mengidentifikasi pengalaman, pendidikan, pelatihan dan faktor kualifikasi lainnya

yang dimiliki oleh kandidat yang memiliki potensi untuk menjadi pelaku terbaik
dari pekerjaan yang harus diisi.
Hal ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi dokumen dan unsurunsur lain yang penting untuk rujukan calon evaluasi dan proses seleksi, seperti
metode pengukuran dan persyaratan wawancara. Unsur-unsur yang terdapat pada
job analysis adalah:
Tugas:
1. Apakah tugas yang utama pekerjaan?
2. Bagaimana cara mereka berhubungan dengan pekerjaan lain di dalam satu
bagian atau departemen?
a. Langkah yang berikutnya adalah untuk mengidentifikasi tugas yang
spesifik dalam suatu pekerjaan. Ini. Unsur ini adalah unsur utama
analisis pekerjaan. Pertanyaan yang mengenai unsur ini meliputi:
b. Apakah tugas yang harus di lakukan oleh seorang pekerja?
c. Tugas apa yang paling sering di ulang?
d. Berapa banyak kesalahan pekerja dalam bertugas?
e. Bagaimana urutan tugas yang harus di kerjakan?

f. Apa saja perkakas dan peralatan digunakan?

g. Tugas apa yang melibatkan kerjasama dengan pekerja lain?
Lingkungan: analisa ini menetapkan lingkungan kerja yang tepat untuk bekerja.
Pertanyaan yang tepat mengenai unsur ini meliputi:
1. Seberapa besar tempat yang di gunakan dalam suatu pekerjaan,
2. apakah suatu area kecil? satu ruang? beberapa ruang?
3. Keseluruhan bangunan? di atau ke dalam rumah dan keluar rumah?
4. Bagaimana keadaan lingkungan fisik di sekitar tempat bekerja ?
5. suara gaduh, debu, pencahayaan, temperatur?
6. Apa langkah-langkah dalam bekerja?
7. Bagaimana interaksi dengan pekerja lain
8. Apakah perlu ada co-workers yang membantu anda bekerja ?
9. Bagaimana akses antara tempat umum ke tempat kerja ?
10. Bagaimana interaksi dengan pelanggan?
Kondisi kerja
Para pekerja dengan cacat juga sama seperti pekerja lain, tertarik pada
istilah ketenagakerjaan seperti upah, jam pekerjaan, kebutuhan lembur, cuti,
pinjaman, manfaat jaminan sosial, penyakit bermanfaat bagi dan lain pinjaman.
seorang pekerja harus mengetahui berbagai hal tambahan,seperti pengaturan
flexitime, ketersedisaan angkutan, dan medis. Hal di atas dapat mempengaruhi
keputusan seseorang menerima atau menolak suatu pekerjaan, contohnya:
Seseorang dengan cacat fisik mempunyai kesempatan untuk mengerjakan tugas
lebih lama dari pada pekerja yang normal. Pengaturan flexitime akan membuat
orang dapat menata jadwal pekerjaan.

Kecakapan
Kecakapan adalah kemampuan yang ada pada diri pekerja yang berupa soft
skill dan hard skill. Perusahaan lebih mengutamakan kecakapan yang di miliki
pekerjanya, sehingga pekerja lama yang mempunyai kecakapan kurang di
gantikan oleh pekerja yang lebih mempunyai kecakapan dengan prosedur yang
ada. Adapun contohnya, antara lain:
Ada hotel yang memerlukan tukang kebun dengan gelar sarjana pertanian, tentu
kualifikasi ini jauh lebih tinggi daripada keefektifan kinerja yang di lakukan oleh
pekerja tersebut.
Sebuah perusahaan dapat menetapkan bahwa untuk menjadi cleaning
service di perusahaan tersebut minimal harus lulusan SMP. Kedua contoh di atas
menentukan kualifikasi yang sebenarnya untuk pekerjaan itu. Kita harus
mendiskusikan kasus tersebut dengan pemilik usaha dengan maksud untuk
menjadikan kualifikasi lebih realistis dalam menetapkan job spesification.
Mendorong pemilik usaha untuk berkonsentrasi pada keterampilan penting dan
kemampuan, bukan pendidikan formal. Dalam menilai pertimbangan kualifikasi
harus diberikan untuk pendidikan, pengetahuan, keterampilan, atribut fisik, atribut
intelektual dan sensory atribut.
Pendidikan
Hal ini mengacu pada tingkat sekolah dan pasca-sekolah yang dimiliki
oleh pelamar. Hal ini biasanya diidentifikasi dengan tinggi tingkatan atau bidang
yang dipelajari. Banyak perusahaan yang mengutamakan pendidikan pelamar, dan
banyak penyandang cacat yang tidak memiliki akses ke pendidikan, kehilangan

kesempatan untuk mendaftarkan pekerjaan walaupun mempunyai kemampuan

untuk bekerja.
Pengetahuan
Hal ini mengacu pada hal-hal yang di ketahui oleh pekerja dalam rangka
untuk melakukan pekerjaan. Pengetahuan tidak sama dengan pendidikan. Seperti
disebutkan di atas, tingkat pendidikan sering merupakan indikator kemampuan
intelektual umum. Pengetahuan mengacu pada spesifik informasi yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan tertentu, misalnya pengetahuan dari:
a.

Prosedur keuangan

b.

Program komputer tertentu

c.

Prosedur pertolongan pertama

d.

Jalan hukum

e.

Prosedur disiplin

Keterampilan
Keterampilan adalah kemampuan untuk melakukan sesuatu yang
melibatkan koordinasi pikiran-tubuh. Adapun contoh:
a.

Mengendarai sepeda motor

b.

Operasi keyboard

c.

Menggunakan mesin jahit

d.

Memasak
Kunci dari job analysis adalah untuk mengidentifikasi keterampilan

khusus dan penting yuang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

Seperti orang normal, penyandang cacat telah membuktikan kapasitas
keterampilannya. Keterampilan dapat diajarkan dengan instruksi, demonstrasi
praktik, diawasi, pengulangan, dan pada akhirnya terampil.
Atribut Fisik
Beberapa pekerjaan memerlukan atribut fisik seperti kemampuan untuk
berjalan, berdiri, mengangkat atau memanjat, dan lainnya, sehingga ada
persyaratan tentang tinggi dan berat badan. Atribut fisik membatasi sebagian
orang cacat untuk memasuki pekerjaan tersebut.
Atribut Intelektual
Beberapa pekerjaan memerlukan atribut intelektual tertentu seperti
kemampuan

untuk

merencanakan,

menilai,

berkonsentrasi,

memahami,

menganalisis, memutuskan, dan menilai. Beberapa orang tidak mampu, terutama

mereka yang tidak mampu belajar, menghadapi beberapa kesulitan dalam
memenuhi persyaratan tersebut. Orang dengan ketidakmampuan belajar dapat
melakukan tugas-tugas yang memerlukan berbagai intelektual dengan pelatihan

terstruktur dan berulang-ulang dan ada banyak bukti bahwa pelatihan tersebut
dapat sangat efektif.
Atribut Sensory
Beberapa pekerjaan memerlukan kemampuan sensorik tertentu, termasuk
kemampuan untuk melihat dan mendengar. Contohnya pekerjaan sebagai polisi
lalu lintas dan sopir taksi.
3. Tahap Pengolahan Data
Setelah proses pengumpulan data selesai, dilakukan pengolahan data yaitu :
a. Menentukan faktor-faktor dari penilaian jabatan
b. Menentukan boboy nilai dari masing-masing faktor
c. Analisis hasil kuesioner atau wawancara atau motode job analysis lainnya
yang telah digunakan
d. Analisis persyaratan jabatan
e. Menyusun uraian jabatan
f. Melakukan pola penilaian jabatan sebagai dasar dari penentuan sisitem
personalia lainnya
g. Mempersiapkan

rekomendasi

bagi

perencana

tenaga

kerja,

pola

pengadaan, seleksi dan penempatan pegawai, penilaian kinerja pegawai,

sistem remunerasi, pelatihan dan pengembangan pegawai, sistem dan
prosedur administrasi kepegawaian.
I.7.4 Output Job Analysis
1. Job Description
Job description atau uraian pekerjaan merupakan pernyataan
faktual terorganisir isi pekerjaan dalam bentuk tugas dan tanggung jawab

dari pekerjaan tertentu. Penyusunan job description sangat penting

sebelum lowongan pekerjaan diiklankan. Ini akan memberikan informasi
secara singkat tentang sifat dan jenis pekerjaan. Dan ini merupakan jenis
dokumen yang bersifat deskriptif serta mencakup semua fakta yang
berhubungan dengan pekerjaan seperti:
a.

Jabatan/Penetapanpekerjaan danlokasi penempatan kerja

b.

Hakikat tugas dan operasiyang akan dilakukandalam pekerjaanitu

c.

Hakikat dari hubungan otoritas dan tanggung jawab

d.

Kualifikasi yang diperlukanuntuk pekerjaan

e.

Hubunganpekerjaan dengan pekerjaan lainyang harus diperhatikan

f.

Penyediaan kondisi fisik dan kondisi kerja atau lingkungan kerja yang
diperlukan dalam kinerja pekerjaan itu

Manfaat dari Job Description :

a.

Membantu para atasan dalam memberi tugas pekerjaan kepada

bawahan sehingga bisa membimbing dan memantau kinerja mereka

b.

Membantu dalam prosedur rekrutmen dan seleksi

c.

Membantu dalam perencanaan tenaga kerja

d.

Membantu dalam penilaian kinerja

e.

Membantu melakukan evaluasi pekerjaan dalam rangka untuk

memutuskan tentang tingkat remunerasi untuk pekerjaan tertentu

f.

Membantu

dalam

melakukan

pelatihan dan pengembangan

pengecekkan

program-program

2. Job Spesification
Job Spesification atau spesifikasi pekerjaan adalah pernyataan
yang menjelaskan kepada kitakualitas minimum sumber daya manusia
yang dapat diterima yang dapat membantu untuk melakukan pekerjaan.
Job spesification menerjemahkan job description ke dalam kualifikasi
sumber daya manusia sehingga pekerjaan dapat dilakukan dengan cara
yang lebih baik.
Job spesification membantu dalam mempekerjakan orang yang
tepat untuk posisiyang tepat. Adapun isinya antara lain:
a. Jabatan dan penunjukan
b. Kualifikasi pendidikan untuk gelar
c. Penampilan fisik dan atribut lainnya yang terkait
d. Kesehatan fisik dan mental
e. Kemampuan umum dan khusus
f. Kedewasaan dan kemandirian
g. Hubungan pekerjaan dengan pekerjaan lain yang diperhatikan
Manfaat Job spesification:
a. Membantu dalam screening awal prosedur pemilihan.
b. Membantu dalam memberikan justifikasi setiap pekerjaan.
c. Membantu dalam merancang program-program pelatihan dan
pengembangan.
d. Membantu supervisor untuk melakukan konseling dan pemantauan
kinerja karyawan.
e. Membantu dalam evaluasi pekerjaan.

f. Membantu manajemen pengambilan keputusan mengenai promosi,

transfer dan memberikan manfaat tambahan untuk karyawan.
3. Job Design
Job design adalah proses yang menghubungkan tugas khusus
dengan pekerjaan dan menentukan teknik, peralatan, dan prosedur yang
harus digunakan untuk melakukan pekerjaan itu. job design berisi
sekumpulan tugas yang digolongkan berdasarkan :
a. Tugas apa yang dikerjakan
b. Bagaimana tugas tersebut dikerjakan
c. Berapa banyak tugas tersebut dikerjakan
4. Job

design

membantu

mengorganisasikan

pekerjaan

mengelompokkan masalah menjadi :

a. Pekerjaan melebihi batas (work overload)
b. Pekerjaan yang tidak memenuhi batas (work underload)
c. Pengulangan (repetitiveness)
d. Keterbatasan kerja (limited control over work)
e. Isolation
f. Shiftwork
g. delays in filling vacant positions
h. excessive working hours
i. keterbatasan pengertian dari proses kerja

dengan

5. Job Classification/ Job Grading

Merupakan metode yang sedikit lebih canggih dibanding job
ranking. Perusahaan menyusun deskripsi standar untk kelompokkelompok jabatan yang akan digunakan untuk menilai jabatan yang ada.
6. Job Reward/ Kompensasi
(William B. Werther Jr, 1996) menyatakan kompensasi sebagai apa
yang diterima pekerja sebagai tukaran atas kontribusinya kepada
organisasi. Selanjutnya Werther dan Davis menyatakan bahwa di dalam
kompensasi terdapat sistem insentif yang menghubungkan kompensasi
dengan kinerja.
Pengertian lain dari kompensasi menurut Schoell et.al dalam
(Alma, 2003), Compensation is all form of pay or benefits for employees
that arise from their employment.
Yang dimaksud dengan bentuk pembayaran atau benefits yang diterima
oleh karyawan adalah:
a. Direct Financial seperti: wages, salaries, dan bonus
b. Indirect Payments seperti fringe benefities yaitu keuntungan dalam
bentuk asuransi, cuti dan libur.
c. Nonfinancial reward, yaitu berupa penghargaan bukan dalam bentuk
uang seperti pekerjaan, jabatan yang menjanjikan masa depan,
pengaturan jam kerja yang lebih santai/fleksibel.
Dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dibagi menjadi
kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi
langsung merupakan kompensasi manajemen seperti upah, gaji dan

insentif. Kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan

keamanan dan kesehatan.
Pemberian kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan
prestasi, seperti upah dan gaji. Upah adalah kompensasi dalam bentuk
uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan, sedangkan gaji
adalah kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan
tanggung jawab atas pekerjaan. Istilah upah biasanya dipergunakan untuk
memberikan kompensasi kepada tenaga kerja yang kurang terampil,
sedangkan gaji dipergunakan untuk memberikan kompensasi kepada
tenaga terampil.
Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif,
yang merupakan kontra prestasi di luar upah atau gaji, dan mempunyai
hubungan dengan prestasi sehingga dinamakan sebagai pay for
performance atau pembayaran atas prestasi.
Sedangkan bentuk kompensasi lain berupa tunjangan umumnya tidak
dikaitkan dengan prestasi kerja. Tunjangan lebih banyak dikaitkan kepada
pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga pekerja
lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.
7. Job Enlargement (Perluasan kerja)
Job Enlargement berarti meningkatkan lingkup pekerjaan
melalui perluasan jangkauan tugas pekerjaan dan tanggung jawab secara
umum. Hal ini bertentangan dengan prinsip-prinsip spesialisasi dan
pembagian kerja dimana pekerjaan dibagi menjadi unit-unit kecil, masing-

masing yang dilakukan berulang-ulang oleh pekerja individu dan tanggung

jawab jelas.
Beberapa teori motivasi menunjukkan bahwa kebosanan dan
keterasingan yang disebabkan oleh pembagian kerja sebenarnya dapat
menyebabkan turunnya efisiensi. Dengan demikian, Job enlargement
berusaha untuk memotivasi pekerja melalui membalikkan proses
spesialisasi. bukannya seorang karyawan mengulangi langkahyang sama
pada setiap produk, mereka melakukan beberapa tugas pada satu item, agar
karyawan yang melakukan Job enlargement perlu pelatihan.
8. Job Enrichment
Job enrichment adalah upaya untuk memotivasi karyawan dengan
memberikan

mereka

kesempatan

untuk

menggunakan

berbagai

kemampuan mereka. Job enrichment merupakan ide yang dikembangkan

oleh psikolog Frederick Herzberg Amerika pada 1950-an. Job Enrichment
dapat dibandingkan dengan job enlargement yang hanya meningkatkan
jumlah tugas tanpa mengubah tantangan. Job enrichment digambarkan
sebagai beban vertikal dari pekerjaan, sementara job enlargement adalah
beban horizontal dari pekerjaan. Pekerjaan secara ideal harus berisi:
Berbagai tugas dan tantangan dari berbagai kesulitan (fisik atau mental)
1. Sebuah unit lengkap dari pekerjaan/tugas
2. Umpan balik, dorongan dan evaluasi
I.6 Kendala Job Analysis
Menurut (Aswathappa, 2005) ada beberapa kendala yang terjadi dalam
proses pelaksanaan Job Analysis diantaranya :

1. Dukungan dari Manajemen

Dalam beberapa kasus tidak adanya dukungan dari manajemen , misalnya
manajemen jarang atau bahkan tidak mengkomunikasikan dengan jelas
kepada pekerja bahwa tujuan dari proses job analysis sangat penting dan
membutuhkan partisipasi penuh dan membutuhkan kejujuran dari pekerja.
2. Penggunaan metode Job Analysis
Penggunaan satu saja metode Job Analysis dan sumber yang dipakai akan
menimbulkan hasil yang kurang akurat sehingga diperlukan campuran
metode untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.
3. Tidak pelatihan atau motivasi yang memadai pada pemegang jabatan
Pemegang jabatan merupakan sumber informasi penting dari sebuah
jabatan. Akan tetapi sering kali pemegang jabatan tidak dilatih atau
dimotivasi untuk menghasilkan kualitas data yang baik dalam Job
Analysis. Selain itu, pemegang jabatan jarang menyadari pentingnya
sebuah data dan keuntungan dalam menyediakan data yang akurat.
4. Kegiatan mungkin terdistorsi (terjadi penyimpangan)
Ketika pelatihan dan persiapan tidak dilaksanakan, pekerja cenderung
untuk mengirimkan data terdistorsi baik secara sengaja maupun tidak
sengaja, dan mereka ingin mempercepat proses pekerjaan jika mereka tahu
bahwa mereka sedang diawasi.
II.

URAIAN JABATAN
II.1 DEFINISI
Beberapa definisi uraian jabatan menurut beberapa ahli yang dikutip dari
Moekijat (2008, 26-29), antara lain adalah :
1. Edwin B. Flippo (1961)

A job description is an organized, factual statement of the duties and

responsibilities of a specific job.
Suatu uraian jabatan adalah suatu pernyataan yang nyata dan teratur
tentang kewajiban-kewajiban dan tanggung jawab-tanggung jawab dari suatu
jabatan tertentu.
2. Dale Yoder
The job description is an abstract of information gained from the job
analysis report. It describes the work performed, responsibilities, skill or training
required, conditions under witch the job is performed, and personal qualifications
required. It may be identical with the report (some usage merely files the
notations made on the report from) but is more commonly a carefully written
record, developed from these notes.
Uraian jabatan adalah suatu ikhtisar informasi yang diperoleh dari laporan
analisis jabatan. Uraian jabatan menguraikan pekerjaan yang dilakukan, tanggung
jawab-tanggung jawab, keterampilan atau pelatihan yang diperlukan, kondisi
dalam mana jabatan dilakukan, dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.
Uraian jabatan dapat sama dengan laporan analisis jabatan (beberapa kebiasaan
hanya mencatat catatan-catatan yang dibuat dalam formulir laporan), tetapi lebih
lazim merupakan suatu catatan yang ditulis secara cermat, yang dikembangkan
dari catatan-catatan lainnya.
3. Roger Bellows (1961)
Job description : a statement setting forth the characteristics, duties, and
responsibilities of a specific job.
Uraian jabatan, suatu keterangan yang menjelaskan sifat-sifat kewajibankewajiban, dan tanggung jawab-tanggung jawab dari suatu jabatan tertentu.
Dari beberapa pengertian para ahli di atas, dapat diambil kesimpulan
bahwa uraian jabatan atau uraian jabatan adalah suatu keterangan atau informasi
mengenai kewajiban-kewajiban dan tanggung jawab-tanggung jawab dari suatu
jabatan atau pekerjaa tertentu.

II.2 FUNGSI
Menurut Dale Yoder (dalam Moekijat, 2008), uraian jabatan dapat
dipergunakan untuk macam-macam tujuan sebagai berikut :
1. Uraian jabatan memberikan suatu aturan yang terinci untuk pencarian
pegawai atau penyaringan
2. Uraian jabatan memberikan garis besar mengenai kesempatan kerja.
3. Dengan menguraikan syarat-syarat pelatihan, uraian jabatan memberikan
dasar untuk program-program pelatihan, menunjukkan apa yang harus
dilakukan dalam mempersiapkan pengikut-pengikut pelatihan untuk
pekerjaan.
4. Uraian jabatan dapat memberikan saran-saran untuk penguraian jabatan,
menunjukkan dimana pegawai-pegawai yang kurang cakap adalah
memadai, sedangkan pegawai-pegawai dengan kecakapan khusus dapat
lebih baik dipergunakan.
5. Uraian

jabatan

sering

menyarankan

adanya

kemungkinan

untuk

mengadakan penyederhanaan pekerjaan, khususnya apabila uraian jabatan

itu sejajar dengan time-and-motion study.
6. Uraian jabatan adalah penting untuk semua system penilaian jabatan
dalam administrasi upah dan gaji. Perbandingan-perbandingan relatif dari
bermacam-macam jabatan dapat dibuatkan berdasarkan uraian jabatan.
7. Uraian jabatan dapat membantu memperbaiki semangat kerja dengan
mempengaruhi tiap pegawai mengenai pentingnya jabatannya dan
membantu menetapkan keadilan dalam kompensasi.
8. Uraian jabatan adalah penting untuk merencanakan perubahan-perubahan
dalam organisasi dan untuk reorganisasi.
9. Uraian jabatan membantu memperbaiki administrasi dan pengawasan
melalui penguraian yang obyektif daripada tanggungjawab-tanggungjawab
untuk pengawasan dan hubungan antar-jabatan.
10. Uraian jabatan mungkin adalah berguna dalam program-program
keselamatan kerja, menunjukkan perbuatan-perbuatan yang berbahaya dan
menyarankan perubahan-perubahan dalam pelaksanaan pekerjaan.

II.3 PRINSIP
Uraian jabatan merupakan komponen penting dalam analisis jabatan, dan
merupakan Informasi yang bersifat kualitatif. Oleh karena itu, uraian jabatan
memiliki kaitan erat dengan informasi-informasi jabatan yang lainnya. Rais dan
Sembodo (1996) menyebutkan bahwa uraian jabatan memiliki sifat-sifat,
diantaranya :
1) Deskriptif,

artinya

bersifat

mencandra,

menggambarkan,

atau

menguraikan. Maksudnya, uraian jabatan harus mampu memberikan

gambaran jabatan yang jelas dan pengertian yang cocok bagi orang yang
membacanya. Oleh karena itu, uraian jabatan harus jelas dan terinci.
2) Kualitatif, artinya urutan tugas berbentuk naratif atau paparan yang secara
lahiriah berwujud susunan kata atau kalimat. Karena berwujud kata dan
kalimat inilah, maka uraian jabatan bersifat kualitatif, artinya padanya
melekat ciri kualitas, yaitu yang dituntut bukan jumlah panjang lebar atau
kuantitas dari kata atau kalimatnya, melainkan yang dinilai adalah mutu,
tepat, ringkas, dan keserasian susunan kata atau kalimatnya.
Berdasarkan pada kedua sifat diatas, menurut Rais dan Soembodo (1996)
sebuah uraian jabatan yang baik harus memenuhi 6 macam kualifikasi dibawah
ini, yaitu :
1. Sistematik
Uraian tugas harus bersifat sistematis, artinya penyusunannya harus
menuruti aturan, bentuk, syarat tertentu hingga diperoleh susunan
yang sistematik. Uraian tugas yang tidak disusun secara sistematik
akan bersifat rancu dan sulit dipahami.
2. Jelas
Artinya, uraian jabatan harus dapat memberikan isi dan maksud yang
jelas, terang, gamblang tegas, dan tidak meragukan kepada
pembacanya. Sehingga,

yang membaca

uraian jabatan

dapat

memahami secara jelas apa yang dimaksud oleh kata-kata atau kalimat
yang terdapat dalam uraian jabatan.
3. Ringkas
Artinya, uraian jabatan perlu menggunakan kata-kata atau kalimat
yang singkat, pendek, dan tegas, sehingga pembaca tidak memerlukan
waktu lama untuk membaca dan memahaminya.
4. Tepat
Artinya, uraian jabatan harus dapat menyajikan uraian yang
memberikan pengertian yang sesuai, cocok, dan tepat seperti apa yang
dimaksud oleh isis jabatan, sehingga orang yang membaca akan
memperoleh gambaran dan pengertian yang sama dengan isi jabatan
yang sebenarnya.
5. Taat Asas
Artinya, uraian jabatan harus berisi kata-kata dan kalimat yang isisnya
satu sama lain menunjukkan arah dan maksud yang sama atau selaras,
dan tidak bertentangan satu sama lainnya sehingga tidak menyulitkan
dalam memahaminya.
6. Akurat
Artinya, uraian jabatan harus disusun secara teliti. Semua keadaan dan
segi-segi jabatan harus diungkapkan dan dipaparkan secara lengkap,
tidak kurang dan tidak lebih, tidak ada yang ketinggalan dan tidak ada
yang berlebihan.
II.4 ELEMEN
Pada umumnya data-data yang ada dalam uraian jabatan, menurut Yoder
(dalam Moekijat, 2008) terdiri dari 2 hal penting dalam setiap jabatan, yakni :
1) Hakikat atau sifat pekerjaan yang bersangkutan, yang terdiri atas :
a. Nama jabatan
b. Nama dan jumlah penggolongan, bila ada.
c. Jumlah pegawai yang memangku jabatan itu.

d. Ikhtisar jabatan (yang menjelaskan secara singkat fungsi-fungsi yang

penting, dan alat-alat, mesin-mesin, serta perlengkapan-perlengkapan
khusus yang diperlukan dalam melakukan pekerjaan)
e. Uraian jabatan (yang mencatat urutan-urutan pelaksanaan, tingkat
kesulitan, dan tugas penting)
f. Uraian mengenai bahan-bahan yang dipergunakan.
g. Keterangan tentang hubungan antara jabatan yang satu dengan jabatanjabatan yang lain.
h. Catatan-catatan tentang jabatan-jabatan, dari mana pegawai-pegawai
dinaikkan jabatannya dan jabatan-jabatan yang lain ke jabatan-jabatan
mana pegawai dapat dinaikkan jabatannya.
i. Pelatihan atau pendidikan yang diperlukan (metode-metode yang lazim
dipergunakan untuk memberikan pelatihan atau pendidikan tersebut,
dan lamanya waktu yang dipergunakan).
j. Jumlah dan jenis kompensasi
k. Lamanya jam kerja
l. Kondisi-kondisi kerja khusus, termasuk keadaan-keadaan yang luar
biasa seperti panas, dingin, lembab, gaduh, gelap, berbahaya, dan
sebagainya
2) Yang berhubungan dengan pegawai, terdiri atas :
a. Catatan-catatan tentang jenis kelamin dan usia yang diinginkan
b. Syarat-syarat badaniah khusus, seperti besar, berat, dan kekuatan yang
diperlukan. Hal-hal yang tidak diinginkan juga dicatat.
c. Ketangkasan-ketangkasan badaniah khusus yang diperlukan, seperti
ketangkasan jari dan tangan
d. Syarat-syarat perasaan khusus yang diperlukan seperti budi pekerti,
penglihatan ke dalam dan keluar, dan sebagainya.
e. Kemampuan-kemampuan rohaniah khusus yang diperlukan, seperti
kecerdasan-kecerdasan, prakarsa, kecepatan belajar, dan kemampuankemampuan yang berhubungan dengan pancaindera, termasuk
penglihatan, pembauan, pendengaran, dan perabaan.

f. Syarat-syarat kebudayaan khusus yang diperlukan seperti pendidikan,

pengetahuan tentang bahasa, ilmu pengetahuan dan kesenian
g. Syarat-syarat pengalaman dan keahlian
h. Syarat-syarat atau sifat-sifat lainnya.

II.5 MANFAAT
Moekijat (2008, 112-113) menyebutkan bahwa uraian jabatan bagi
seorang pimpinan, memiliki kegunaan sebagai berikut :
1. Sebagai dasar untuk penilaian jabatan. Apabila uraian jabatan benar-benar
merupakan ikhtisar kewajiban-kewajiban yang diserahkan, maka uraian
jabatan demikian dapat dipergunakan oleh pimpinan untuk merencanakan
pekerjaan dari kelompoknya.
2. Sebagai dasar untuk menentukan standar hasil kerja. Pencatatan
kewajiban-kewajiban yang diserahkan dalam uraian jabatan membantu
para pemimpin untuk menentukan standar-standar hasil pekerjaan yang
benar untuk jabatan yang bersangkutan ;
3. Sebagai alat untuk menilai hasil kerja pegawai perseorangan. Standarstandar hasil pekerjaan yang telah ditentukan ditambah ditambah dengan
kewajiban-kewajiban yang dicatat dapat member bantuan besar kepada
pimpinan dalam menilai hasil kerja.
4. Sebagai alat untuk menganalisis penggunaan tenaga kerja. Pekerjaan yang
memerlukan sedikit kecakapan dapat diserahkan kepada jabatan-jabatan
yang tingkatannya lebih rendah. Lain daripada itu pimpinan dapat
menelaah kewajiban-kewajiban dipandang dari sudut beban kerja untuk
menentukan kira-kira berapa jumlah orang yang diperlukan.
5. Sebagai alat management-engineering yang azazi. Suatu penelaahan
tentang uraian jabatan dapat menunjukkan perbaikan-perbaikan yang
mungkin dalam pelaksanaan metode-metode atau prosedur-prosedur
dengan menunjukkan duplikasi pekerjaan, arus pekerjaan yang lebih baik,
penggunaan spesialisasi yang lebih sempurna, dan rintangan-rintangan

yang mungkin ada. Lain daripada itu, tiap kewajiban dapat diperiksa
menurut kepentingannya terhadap kesuksesan pelaksanaan.

II.6 KENDALA
1.

Uraian jabatan mungkin tidak

karena tidak memiliki

cocok untuk manajer senior

kebebasan untuk mengambil

inisiatif dan melakukan perubahan

2.

Uraian pekerjaan mungkin

terlalu kaku dalam organisasi

yang cepat berubah, misalnya

alam suatu subjek area

dengan perubahan teknologi yang cepat

3.

Perubahan dalam isi

pekerjaan dalam menyebabkan

uraian pekerjaan tidak dapat mencakup tanggung jawab yang seharusnya

4.

Proses yang dipakai dalamorganisasi untuk membuat

uraian pekerjaan tidak optimal

I.7 CONTOH
Terlampir

III.

PERSYARATAN JABATAN (JOB SPECIFICATION)

III.1 Pengertian Job Spesification
Beberapa definisi dari persyaratan pekerjaan menurut para ahli yang
dikutip dalam Moekijat (2008), amtara lain :
1. Edwin B Flippo (1961)
A job specification is a statement of the minimum acceptable human
qualities necessary to perform a job properly.
Suatu persyaratan jabatan adalah suatu pernyataan atau keterangan tentang
syarat-syarat minimum manusia yang layak yang perlu untuk melaksanakan suatu
jabatan dengan sebaik-baiknya.
2. Roger Bellows (1961)

Job specification : a written record of the minimum hiring requirements or

standards which must be met by an applicant for a specific job.
Persyaratan jabatan : sebuah catatan tertulis tentang syarat-syarat atau
standar-standar penerimaan pegawai yang minimum yang harus dipenuhi oleh
seorang pelamar untuk suatu jabatan.
3. Stephen P. Robbins (1984)
The job specification states the minimum acceptable qualification that an
incumbent must possess to perform a given job successfully. It identifies the
knowledge, skills, and abilities needed to do the job effectively.
Persyaratan jabatan memberitahukan syarat-syarat minimum yang layak
yang harus dimiliki oleh seorang pemegang jabatan untuk melaksanakan suatu
jabatan tertentu dengan sukses. Persyaratan jabatan merumuskan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan jabatan
secara efektif.
Dari beberapa definisi para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa
persyaratan pekerjaan adalah suatu syarat atau ketentuan minimum yang harus
dimiliki oleh seseorang untuk dapat memegang jabatan tertentu.
III.2 Prinsip Job Spesification
Persyaratan jabatan menitikberatkan pada syarat-syarat perseorangan yang
diperlukan untuk mencapai hasil kerja yang lebih baik. Persyaratan jabatan
mencatat banyak fakta yang sama seperti uraian jabatan, sehingga persyaratan
jabatan sebenarnya merupakan bagian dari uraian jabatan yang khusus.
Persyaratan jabatan biasanya ditulis dengan gaya bahasa yang lebih singkat. (Rais
dan Soembodo, 1996).
III.3 Elemen Job Spesification
Persyaratan jabatan terdiri atas 2 bagian :
1) Identifikasi jabatan : pendidikan dan pengalaman.

2) Syarat-syarat mengenai orang yang sesuai dengan jabatan tersebut. Terdiri

atas : jenis kelamin, usia, kecakapan, pelatihan, pengalaman, syarat-syarat
badaniah khusus, syarat-syarat rohaniah khusus, syarat-syarat perasaan
khusus (moekijat, 2008).

III.3 Manfaat Job Spesification

Persyaratan jabatan banyak dipergunakan sebagai dasar untuk pencarian
calon pegawai (recruitment), penempatan (placement), pemindahan, atau kenaikan
jabatan. (Moekijat, 2008)
III.4 Kendala Job Spesification
Menurut Moekijat (2008) sulit memperoleh satu standar pegawai untuk
satu jabatan. Banyaknya standar pegawai sering bergantung daripada
banyaknya pembaca uraian jabatan.

III.5 Contoh Job Spesification

terlampir

DAFTAR PUSTAKA
Alma, B., 2003. Pemasaran Stratejik Jasa Pendidikan. Bandung: Alfabeta.
Armstrong, M., 2006. Human Resource Management Practice. 10th ed. London:
Cambrigde University Press.
Aswathappa, K., 2005. Human Resource and Personnel Management Test and
Cases. New Delhi : Tata Mc GrawHill.
Bakatianur, W., 23 April 2012. http://winpsikologi.wordpress.com/. [Online]
[Accessed 15 October 2014].
Cascio, W.F., 1992. Managing Human Resources productivity, quality of work
life, profits. 3rd ed. Singapore: McGraw-Hill, Inc.
Dessler, G., 2013. Framework for Human Resource Management. 7th ed. Florida:
Florida International University.
Gomes, F.C., 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi.
Hariandja, M.T.E., 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. 4th ed. Jakarta:
Grasindo.
Mabon, h., 1974. Jon Analysis Measurement problems and aplications.
stockholm.
Moekijat, D., 2008. Analisis Jabatan. 9th ed. Bandung: CV Mandar Maju.
Robins, S.P. & Coulter, M., 2012. Management. 12th ed. New Jersey: Pearson
Education.

Russell, H.J.B. & E.A, J., 1993. Human Resource Management. Singapore:
MC.GRAW-HILL.
UWilliam B. Werther Jr, K.D., 1996. Human Resources and Personel
Management. Mc Grawhill.