Sunteți pe pagina 1din 11

Compartimentele

(Departamentarea)

In general nu exista o singur modalitate de constituire a compartimentelor


aplicabil n toate organizaiile i n toate situaiile.
Gruparea posturilor se poate face dup criterii diferite care se aleg n funcie de
o paleta larga de factori precum:
-dimensiunile organizaiei,
-caracteristici ale proceselor,
-obiectivele globale,
-complexitatea activitatilor,
-continuitatea procesului de productie,
-ritmul de innoire al produselor si tehnologiilor.
Tinand cont de acesti factori, structurile de organizare rezultate vor asigura
cadrul necesar indeplinirii obiectivelor organizatiei.
Departamentarea in functie de timp
Una din cele mai vechi forme de compartimentare utilizate numai pe ultimul
nivel ierarhic al organizaiei este gruparea activitilor pe baz de timp. Astfel,
organizarea pe schimburi de lucru este comun multor ntreprinderi crora, din
motive economice i tehnologice, ziua de munc nu le ajunge. Cu excepia
problemelor de supervizare (comand, control), aceast form pune puine probleme
manageriale.

Departamentarea pe baza principiului funcional


Functile de baza ale unei organizatii : cercetare-dezvoltare, productie, personal
(resurse umane), comerciala, financiar-contabila si marketing stau la baza unei
structuri de organizare de tip functional.
Avantaje:
-reflect n mod logic funciile;
-pstreaz puterea i prestigiul celor mai importante funcii;
-posibilitati de specializare
- numar de niveluri ierarhice reduse
Dezavantaje:
-responsabilitate pentru profit numai n zona superioar;
-face dificil creterea economic a companiei ca sistem.
Se poate aplica in general in organizatile de dimensiuni reduse ce realizeaza
produse/servicii de complexitate redusa.
Departamentarea pe baza principiului produsului
Gruparea activitilor pe linii de produse a crescut n mod continuu n
importan. Companiile tipice care au adoptat aceast form de organizare au fost
structurate iniial pe criterii funcionale. Odat cu creterea firmei au aprut
problemele dictate de dimensiuni. Sarcinile manageriale au devenit deosebit de
complexe i nu a fost posibil ntotdeauna s se creasc numrul subordonailor. n
aceste cazuri devine favorabil organizarea pe divizii de fabricaie.
Aceast strategie a permis managementului de vrf s delege un director
executiv de divizie cu autoritatea cuprinznd att domeniul fabricaiei ct i pe cele
ale vnzrilor, serviciilor i proiectrii unui produs sau unei game de produse. n
aceeai msur a crescut i responsabilitatea unui asemenea director executiv.

Un exemplu de astfel de structura este ilustrat in figura 1:

Fig.1 Structura de organizare pe produs a unei organizatii industriale


Avantajele unei astfel de structuri de organizare sunt:
-raspundere unitara pentru profit si calitate,
-permite creterea i diversificarea produselor i serviciilor,
-asigur un cadru de antrenare verificabil pentru tinerii manageri,
Dezavantaje:
-mai multe niveluri ierarhice;
-solicit multe persoane care au capacitate managerial;
Departamentarea pe baza principiului teritorial
Sistematizarea structurii bazat pe criterii geografice este o metod relativ
obinuit pentru ntreprinderile dispersate n spaiu. Principiul fundamental este acela
c activitile dintr-o anumit zon sau teritoriu trebuie s fie grupate i subordonate
unui manager. O organizaie teritorial tipic este prezentat in figura 2.

Fig. 2 - Structura de organizare teriotoriala a unei organizatii industriale


Din punct de vedere geografic exist aproape ntotdeauna diverse cerine n
legtur cu utilizarea unor produse sau servicii. Din cauza climatului, a mediului
cultural, a altor motive, firmele gsesc de cuviin s dezvolte diverse departamente
pe lng filialele lor din alte ri, care s in cont de specificul local.
Printre avantajele unei astfel de structuri pot fi mentionate:
- pune accentul pe pieele locale,
- ine cont de condiiile specifice ale economiei locale,
- plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos.
Dezavantaje:
- pune probleme de control pentru managementul de vrf,
- are nevoie de prea multe persoane cu pregtire managerial.
Departamentarea pe baza principiului clientilor
Gruparea activitilor n scopul reflectrii unor interese deosebite, n funcie de
client, poate fi ntlnit n majoritatea ntreprinderilor. Clientul reprezint de fapt
cheia modului n care sunt grupate activitile destinate s-i satisfac o nevoie.
In cadrul figurii 3, este prezentata o compartimentare pe baza principiului
clientilor pentru o banca comerciala.

Fig. 3 - Structura de organizare a unei banci comerciale pe baza principiului clientilor


Princiapele avantaje:
- d clientului sentimentul c are un suport organizaional trainic,
- dezvolt pregtirea experilor dup profilul clienilor,
- ncurajeaz concentrarea pe nevoile clientului.
Dezavantaje:
- solicit experi manageriali i de personal n soluionarea problemelor
clienilor,
- poate face dificil coordonarea operaiilor n confruntarea cererilor clienilor.
Departamentarea pe baza principiului matrice
Proiectarea unei structuri matriceale presupune combinarea principiului
functional cu principiul produsului.
Structurile matriceale sunt ntlnite n cadrul unor organizaii ce presupun
rspunsuri rapide n schimbri n dou sau mai multe direcii (de exemplu tehnologia
i piaa), innd ns cont de restriciile din domeniul resurselor financiare i umane.
Managerii ce se confund cu circumstanele de acest gen ar trebui s
desprind, prin activitatea lor, avantajele unei asemenea structuri matriceale.

In cadrul figurii 4, este prezentat un exemplu de structura de organizare de tip


matriceal:

Fig. 4 - Structura de organizare pe principiul matrice


O astfel de structuara de organizare comporta mai multe avantaje printre care:
- raspundere unitara pentru profit si calitate,
- numar de niveluri ierarhice relativ redus,
- utilizarea eficienta a resurselor,
- crearea unor oportunitati pentru dezvoltarea personalului,
- flexibilitate in conditii de schimbare si incertitudine.
Dezavantaje:
- dubla subordonare a compartimentelor de operare

DESCENTRALIZAREA I DELEGAREA AUTORITII

Autoritatea puterea de a adopta decizii manageriale


Descentralizarea transmiterea autoritii de la vrful spre baza piramidei
manageriale prin delegare. Descentralizarea reflect filosofia organizrii i
conducerii organizaiei
Premisele descentralizrii eficiente:
selectarea deciziilor pentru care se deleag autoritatea;
elaborarea politicilor specifice pentru a orienta adoptarea deciziilor;
formarea i selectarea personalului;
un control adecvat.
Procesul delegrii autoritii
precizarea rezultatelor ateptate;
alocarea sarcinilor;
alocarea autoritii necesare adoptrii deciziilor pentru coordonarea
activitilor;
asumarea rspunderii pentru consecinele deciziilor
Principiile delegrii autoritii
principiul delegrii prin rezultate
autoritatea delegat s fie adecvat asigurrii abilitii de a realiza rezultatele
ateptate.
principiul delegrii funcionale
autoritatea s fie suficient coordonrii compartimentului dar i integrrii lui n
ansamblul activitilor organizaiei.

principiul liniei ierarhice

necesitatea relaiilor de autoritate direct de la superior la subordonat n


intreaga organizaie.
principiul nivelului de autoritate
meninerea delegrii iniiale i nu rentoarcerea deciziei la nivelul superior.
principiul unitii de comand
relaii de subordonare fa de un singur superior.
principiul nelimitrii rspunderii
raspunderea nu se deleag; superiorul rmne responsabil pentru activitile ce
revin subordonailor pentru care a delegat autoritate.
principiul egalitii autoritii i rspunderii
rspunderea este pe msura autoritii.
Factori care determin gradul de descentralizare

atitudinile managerilor;
preul ridicat al aciunilor implicate de decizii;
avantajele uniformitii politicilor;
mrimea organizaiei;
tradiia organizaiei;
dorina de independen;
existena tehnicilor de control;
ritmul schimbrilor;
influene ale mediului extern.

PROIECTAREA CONJUNCTURAL A STRUCTURII DE


ORGANIZARE
n funcie de caracteristicile elementelor structurii se pot constitui doua
variante opuse de proiecte organizaionale (S1 si S2). Datorit caracteristicilor
elementelor, structura de organizare n ansamblul ei va avea anumite caracteristici.
Adoptarea unei variante de organizare, din cele doua opuse, se face in functie
de natura obiectivelor organizatiei.
In tabelul urmator sunt prezentate cele 2 variante de proiecte organizationale.

Idei de baza pentru proiectul de tip S1:


Birocratia folosita pentru o organizare superioara prin:
Precizie, stabilitate, disciplina si siguranta (previziunea rezultatelor)

Abordarea clasica presupune reguli precise bazate pe:


Specializarea munci, centralizarea autoritatii, unitate de directie si unitate de
comanda.
Idei de baza pentru proiectul de tip S2:
utilizare mai bun a resurselor umane i tehnice;
autoritatea descentralizat creaz posibiliti pentru
conducere nedirectiv, participativ;
se favorizeaz funcionarea unitar, supl a organizaiei ca urmare a
interaciunilor dintre unitile structurale;
structura de organizare trebuie s creeze posibilitatea adaptrii rapide a
organizaiei la schimbrile mediului extern.
Proiectarea conjuncturala
Abordarea conjunctural a proiectrii se bazeaz pe ideea c n diferitele sale
domenii o organizaie are nevoie de caracteristici diferite ale structurii de organizare
pentru c ele sunt influenate de variabile diferite, ca: dimensiunile si vrsta
organizaiei, forma de proprietate, tehnologia, strategiile, dinamismul i
incertitudinea mediului extern.
Principalii factori de influenta asupra variantei structurale:

Tehnologia
- tehnologii de rutina (recomandare pentru varianta S1)
- tehnologii evolutive (recomandare pentru varianta S2)

Mediul
stabil i previzibil (recomandare pentru varianta S1)
- cerine ale clienilor constante

- ritm redus de inovare


dinamic i incert (recomandare pentru varianta S2)
- mediu concurenial dinamic
-dezvoltarea tehnologic rapid
Alegerea strategic
- strategii de stpnire a costului (recomandare pentru varianta S1)
- strategii de difereniere a produselor/ serviciilor (recomandare pentru varianta
S2)
- strategii de concentrare pe un segment ngust de pia (recomandare pentru
varianta S1+S2)