Sunteți pe pagina 1din 34

Autor: POPESCU MANOELA

CUPRINS

CAP 1. Cultura organizaţiei


1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei
1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei
1.3. Componentele culturii organizaţiei şi formele ei de manifestare
1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale
1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei
1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

CAP 2. Cultura naţională şi cultura organizaţiei


2.1. Cultura naţională
2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din România

CAP 3. Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale

CAP 1. Cultura organizaţiei

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei


1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei
1.3. Componentele culturii organizaţiei şi formele ei de manifestare
1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale
1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei
1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

1.1. Definirea conceptului de cultură a organizaţiei

Atunci când se încearcă a se defini cu un singur cuvânt un ansamblu de comportamente


individuale ce se sprijină pe reguli, norme şi instituţii recunoscute şi acceptate, precum şi pe un
patrimoniu comun, este obligatoriu să se vorbească despre cultura organizaţiei.
Cultura organizaţiei este un concept dificil de definit; este de remarcat faptul că, în
literatura de specialitate, nu are o definiţie unanim acceptată.
Orice încercare de a defini cultura unei organizaţii nu poate reuşi decât plecând de la om,
de la existenţa istorică a acestuia, de la psihologia poporului din care face parte şi, nu în
ultimul rând, de la cultura lui naţională.
Cultura organizaţie este produsul oamenilor şi activităţilor lor sociale dar şi a celor
materiale şi spirituale.
Atunci când pătrund într-o organizaţie, indivizii au idei şi sentimente referitoare la propria
persoană, la alţii (colegi, şefi, prieteni) şi, în general, la lume. Ideile şi sentimentele indivizilor
sunt, în acelaşi timp, transmise altora şi îmbogăţite sau înlocuite prin preluarea obiceiurilor şi
regulilor deja existente în organizaţii. Din împletirea acestor idei, sentimente, convingeri,
credinţe şi reguli rezultă cultura organizaţiei. Acest proces care se desfăşoară la nivelul unei
organizaţii este, la scară mai mică, asemănător cu cel care are loc la nivel naţional.
Deci, se poate afirma ideea conforma căreia cultura oricărei organizaţii „este similară
culturii naţionale: îşi are originea în istorie, mituri, eroii şi simboluri”, în succesele şi dezastrele
sistemului social considerat, atribuind o semnificaţie comună şi specifică lumii înconjurătoare.

1
Încercările de identificare a culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul sau
eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente.
O dată cu abordarea firmei ca un organism social de către specialistul american Th. Szelnic
(1957), au debutat şi preocupările pentru identificarea şi definirea culturii unei organizaţii.
Studiile ulterioare asupra unor companii americane de succes ca Hewlett – Packard, IBM,
Procter & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman – Kodak şi Digital Equipement au relevat
importanţa, din perspectiva practicii manageriale, a invizibilei forţe – cultura organizaţiei – care
le-a transformat în corporaţii de succes.
Apărut în limba engleză în anii ’60 ca sinonim pentru climat, conceptul de cultură a
organizaţiei, s-a dezvoltat şi a căpătat valenţe noi începând cu anii ’70.
În 1967, în lucrarea „Management and Machiavelli”, Anthony Jay vorbea despre
corporaţii ca despre instituţii sociale cu obiceiuri şi tabuuri, instituţii pe care le considera a fi, de
asemenea, instituţii politice, autoritare şi democratice, pacifiste şi războinice, liberale şi
paternaliste. Lucrul la care făcea referire A. Jay, deşi conceptul era puţin cunoscut la acea vreme
şi, încă, nu avea o largă întrebuinţare, era cultura organizaţiei.
La începutul anilor 1980, au apărut câteva cărţi privind cultura corporaţiei, între care: „In
Search of Excellence”, autori – Thomas J. Peters şi Robert H. Waterman; „Theory Z: How
American Business Can Meet the Japanese Challenge” – William G. Ouchi; „Corporate Culture”
– Terrence E. Deal şi Allen A. Kennedy.
Termenul de cultură a firmei sau cultură organizaţională a făcut o carieră foarte rapidă atât
în SUA, cât şi în Europa Occidentală şi, mai recent, după 1990, şi în ţările Europei de Est.
Sugestiv pentru răspândirea conceptului este că, în 1981, prestigioasa „Harvard University” a
introdus primul său curs privind cultura corporaţiei. În ultimii zece ani, reducţionismul cultural
ce a stat în bună măsură la baza curentului simbolismului organizaţional şi al culturii de
întreprindere, a invadat câmpul reflecţiei şi al practicii organizaţionale.
Specialiştii în management au căutat să înţeleagă cultura organizaţiilor mai mult din punct
de vedere al afacerilor şi mai puţin din cel antropologic.
Dacă obiectivul final al antropologiei este înţelegerea omului în contextul culturii lui
naţionale şi a organizaţiei, scopul managementului este, nu de înţelegere a culturii organizaţiei în
ansamblul ei ca fenomen, precum şi a implicaţiilor acesteia asupra organizaţiilor, ci de a folosi
anumite cunoştinţe despre cultura organizaţiei pentru a proiecta cea mai eficace strategie
organizaţională şi structurală, astfel încât utilizarea eficientă a resurselor umane să devină
posibilă.
Organizaţiile trebuie să-şi înţeleagă cultura pentru că ele funcţionează cu aceste culturi, pe
care le pot folosi în scopul eficientizării activităţilor lor.
Se poate spune că, în orice context, climatul organizaţiei are o sferă mult mai îngustă
decât cultura organizaţiei, fiind rezultatul acesteia.
După unii specialişti, climatul organizaţional reprezintă „totalitatea caracteristicilor
sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem, printre acestea numărându-se recompensele şi
ocaziile de promovare”.
O altă definiţie dată climatului organizaţional este de „totalitatea condiţiilor ce determină
„personalitatea” organizaţiei. Întrucât în dicţionar termenul de climat este explicat ca „ambianţă
morală, socială de muncă” etc, iar termenul de cultură înseamnă „totalitatea valorilor materiale şi
spirituale, totalitatea cunoştinţelor membrilor unei colectivităţi”, apare, în mod clar, ideea
potrivit căreia climatul este produsul culturii organizaţiei, influenţând-o pe aceasta, prin
modificările continue pe care le suportă şi a progresului economico – tehnico – social al
societăţii în care organizaţia funcţionează.
Ceea ce se impune totuşi a fi evidenţiat este faptul că, deşi nu există identificare între cele
două concepte – climat şi cultură - , există însă interdependenţe.
Noţiunea de „cultură a organizaţiei” este abordată din diferite perspective şi conform
diferitelor orientări, încercându-se astfel, de către tot mai mulţi specialişti, o definire şi o
înţelegere cât mai completă a acesteia. Fiind dificilă de măsurat, cultura organizaţiei a făcut, cel

2
mai des, obiectul central de studiu al managementului transcultural. Contribuţii importante la
definirea şi înţelegerea culturii organizaţiei, din perspectiva managementului transcultural, au
avut fondatorii acestei discipline, precum: N. J. Alder, G.W. Allport, G.V. Barrett, B.M. Bass,
J.W. Berry, D.T. Campbell, J. Child, S.M. Davis, R.B. Edgerton, E.T. Hall, G. Hofstede, S.
Iwawaki, A.R. Negandhi, F.R. Kluchohn, S. Ronen, F. Strodtbeck, H.C. Triandis.
Pentru Edgar Schein, cultura organizaţională vizează câteva elemente constitutive: regulile
de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante
adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă
de partenerii de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă,
spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu mediul
înconjurator.
P. Morin consideră cultura organizaţională un subsistem al întreprinderii, care prin
metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticată, modelată, implementată şi monitorizată.
Pentru H. Laroche cultura organizaţională reprezintă o alternativă pentru tehnicile de
management raţionale, care nu găsesc totdeauna soluţiile cele mai adecvate problemelor
complexe ale organizaţiei şi mediului.
T. J. Peters si R. H. Watermann consideră că modelele raţionale defavorizează valorile şi
implicit cultura organizaţională, între strategia de dezvoltare, cultura organizaţională şi
performanţele realizate de întreprindere existând o corelaţie directă şi evidentă.
H. Simon consideră cultura organizaţională ca o frontieră a raţionalităţii creată ca un
răspuns la demersurile organizaţiei în scopul reducerii insuficientei capacităţii cognitive a
indivizilor, teorie care garantează întreprinderii o anumită stabilitate şi îi permite o adaptabilitate
la modificarile din mediul intern şi extern.
Cultură organizaţională versus cultura organizaţiei. Noţiunea de „cultură
organizaţională” este utilizată de către unii autori, specialişti în management (puţini la număr) şi
ca sinonim pentru cultura organizaţiei.
În Dicţionarul explicativ al limbii române, cuvântul organizaţional desemnează ceva
referitor la organizare (organigramă, funcţiile posturilor, alocarea resurselor etc).
Aceasta înseamnă că noţiunea de cultură organizaţională vizează aspectele de cultură a
organizării colectivităţii, definindu-se ca şi cultura formală a organizaţiei; în acest sens, cultura
organizaţiei fiind cultura „asociaţiei, instituţiei care reuneşte oameni cu preocupări şi uneori
concepţii comune”. Se poate deci acredita ideea potrivit căreia cultura organizaţională poate fi
definită formal şi informal ca şi, de exemplu, structura organizaţională. În mod formal, cultura
organizaţională poate fi ansamblul credinţelor, valorilor, regulilor de comportament, normelor
împărtăşite de către toţi membrii organizaţionali.
Informal, cultura organizaţională poate fi înţeleasă ca fiind stilul sau personalitatea dintr-
o organizaţiei. În acest sens, cultura formală funcţionează conform regulilor, politicilor,
procedurilor existente în cadrul organizaţiei, iar cultura informală, dezvoltându-se spontan,
implică relaţii şi interacţiuni umane în interiorul organizaţiei, care nu sunt prescrise oficial, şi are
un caracter dinamic.
Ca atare, din punct de vedere „static” (stabilitatea la un moment dat a culturii
organizaţiei), conceptul de cultură a organizaţiei, în termeni relativi, este similar celui de cultură
organizaţională. Cum, în fiecare organizaţie, pot fi diferenţiate atât o structură organizaţională
formală, cât şi una informală, care nu pot fi separate, analog, se poate considera că, în cadrul
oricărei organizaţii, coexistă, atât o cultură organizaţională, cât şi o cultură a organizaţiei, ce pot
fi separate şi diferenţiate, fie – relativ- la un moment dat al existenţei organizaţiei, fie prin
implicaţiile pe care ele le presupun asupra proceselor şi fenomenelor organizaţionale.
În acest sens, definiţia dată de J. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin şi S. Premeaux, este
edificatoare. Ei văd cultura ca „un sistem de valori, convingeri şi obiceiuri împărtăşite într-o
organizaţie, care interacţionează cu structura formală pentru a produce norme comportamentale”.

3
Din acest unghi, cultura organizaţiei sau de organizaţie este mai mult decât cultura
organizaţională care se referă la modul de organizare a muncii şi a membrilor unei organizaţii, la
valorile, aspiraţiile, credinţele şi atitudinile acestora.
Potrivit tuturor definiţiilor date culturii organizaţiei aceasta constă din modele implicite şi
explicite ale comportării şi pentru comportare, acumulate şi transmise prin simboluri, incluzând
şi materializarea lor în bunuri culturale, orice rezultat al activităţii desfăşurate de membrii unei
organizaţii reprezentând un bun al culturii organizaţiei.
Un asemenea sistem de definire reprezintă o încercare de a dezvălui şi sistematiza
trăsăturile esenţiale ale culturii, printre care:
- cultura este rezultatul comportamentului şi activităţii sociale şi economice;
- ea are un caracter istoric;
- este formată dintr-un sistem de idei, modele de comportament, reguli, norme, valori;
- este selectivă, se învaţă, se bazează pe simboluri şi este superorganică, în sensul că
transmiterea elementelor de cultură a organizaţiei este asigurată de un mecanism diferit
de cel al eredităţii biologice.
În vederea înţelegerea raţiunii existenţei şi dezvoltării culturii organizaţiilor trebuie luat în
considerare şi faptul că ele satisfac o serie de necesităţi umane printre care:
- nevoia de semnificaţie;
- nevoia existenţei unui mediu controlabil;
- nevoia de feed-back pozitiv;
- nevoia de a crede în misiunea şi filosofia organizaţiei;
- nevoia de stabilitate şi de siguranţă.
Orientări în definirea culturii organizaţie. Cultura organizaţiei poate fi definită în
funcţie de următoarele sensuri diferite:
- Sensul etnologic, care scoate în evidenţă modurile de viaţă distincte ale membrilor
organizaţiei, respectiv obiceiurile şi credinţele lor. Din acest punct de vedere pot fi considerate
mai multe subculturi în cadrul respectivei organizaţii în funcţie de diferitele grupuri, cu
modurilor lor de viaţă, credinţe, atitudini şi obiceiuri;
- Sensul intelectual, care consideră cunoştinţele şi experienţa acumulată de membrii
organizaţiei drept punct de plecare în definirea culturii organizaţiei. Şi în acest caz pot fi
considerate mai multe subculturi conform diferitelor nivele de cunoştinţe şi grade de experienţă;
- Sensul psihologic, după care cultura organizaţiei ar cuprinde toate elementele psihice din
organizaţia respectivă, în contrast cu elementele pur materiale ale aceleiaşi organizaţii. În acest
sens, cultura organizaţională reprezintă o construcţie mentală.
- Definirea culturii organizaţiei în sens de finalitate permite determinarea implicaţiilor pe
care aceasta le are asupra activităţii desfăşurate de respectiva organizaţie. Această definire a
culturii organizaţiei, considerându-i conţinutul implicit, o surprinde ca sistem dinamic. În acest
sens se consideră că, în principal, cultura unei organizaţii este determinată de: gradul de
dezvoltare al forţelor de producţie; gradul de dezvoltare al ştiinţei domeniului în care îşi
desfăşoară organizaţia respectivă activitatea; gradul de dezvoltare al tehnici; gradul de dezvoltare
a mijloacelor comunicaţionale.
- În sens de relaţie, definirea bogatului conţinut al culturii nu trebuie să se reducă la câteva
relaţii, ea trebuie să cuprindă analize asupra tuturor relaţiilor în care cultura organizaţiei apare
drept termen de raportare, spre a determina acel prag al cunoaşterii premergător elaborării
definiţiei care, la rândul său, să permită structurarea sistemului complet al culturii organizaţiei.
- În sens de fenomen, ce se manifestă la nivelul sistemului socio – cultural care este
organizaţia, cultura organizaţiei trebuie definită ca reprezentând ansamblul comportamental al
organizaţiei. În acest sens, cultura organizaţiei este considerată a fi personalitatea organizaţiei,
personalitate care se dezvoltă în timp.
- În sens procesual, cultura organizaţiei este considerată un proces, datorită faptului că
activitatea sau munca desfăşurată pentru atingerea obiectivelor organizaţiei de către membrii
organizaţiei, purtători de cultură, nu este o acţiune solitară în timp, ci o serie de acţiuni

4
(activităţi) strâns interdependente. Aceste activităţi, toate şi fiecare în parte, sunt esenţiale pentru
succesul organizaţiei şi sunt considerate a fi funcţiile culturii organizaţiei. Astfel, abordarea
procesuală a culturii organizaţiei consideră funcţiile acesteia ca dependente, intercondiţionate

1.2. Teorii asupra culturii organizaţiei

O teorie asupra culturii susţinută de Hall, Schein, Denison şi Hofstede se referă la


faptul că, orice cultură creată de o anumită organizaţie îşi conservă şi îşi ascunde elementele
fundamentale şi mecanismele de funcţionare într-o mai mare măsură decât şi le arată.
Mai mult chiar, cultura este ascunsă şi de proprii ei membrii.
Astfel, cultura oricărei organizaţii este atât o cultură de suprafaţă (limbaj, reglementări
legale, elemente materiale etc.), cât şi o cultură ascunsă (norme şi reguli unanim acceptate,
credinţe şi prezumţii, modele de comportament etc.).
În sprijinul acestei teorii, Kotter şi Heskett descriu două nivele ale culturii unei organizaţii:
unul invizibil şi greu de schimbat ce cuprinde valorile împărtăşite de toţi membrii organizaţiei,
cu influenţă asupra comportamentului colectiv şi un al doilea, vizibil şi mai uşor de schimbat,
care se referă la normele de comportament ce sunt transmise noilor membrii, norme ce sunt în
concordanţă cu sistemul de valori acceptat de către toţi membrii organizaţiei.
Schein identifică trei nivele de manifestare a culturii organizaţiei, dintre care primele
două, prezumţiile fundamentale şi valorile, sunt considerate ca făcând parte din cultura ascunsă a
organizaţiei şi ultimul nivel, cultura materială, reprezentând partea vizibilă, de suprafaţă a
culturii.
Un alt adept al acestei teorii, Denison, identifică patru nivele ale culturii unei
organizaţii, nivele ce sunt prezentate de la cele mai vizibile, până la cele mai ascunse elemente
ale culturii. Astfel, cultura materială, perspectivele (norme şi reguli aplicabile şi considerate
drept comportamente soluţii la problemele uzuale etc), valorile şi prezumţiile/modele predictive
(credinţele membrilor organizaţiei despre organizaţie, sistemele, procesele şi activităţile ei,
despre relaţiile umane din organizaţie, despre ei înşişi etc) sunt cele patru nivele.
O altă teorie susţinută de Hall şi Hofstede caracterizează cultura organizaţiei plecând de
la contextul în care aceasta apare şi se manifestă.
Hall identifică trei nivele la care se pot manifesta toate „sistemele de mesaje primite”:
- nivelul formal – conceptele sunt învăţate pe bază de percepţie şi persuasiune prin
intermediul unor tipare conceptuale şi/sau comportamentale;
- nivelul informal utilizează modele noi comportamentale, creative;
- nivelul tehnic ce se transmite în termeni expliciţi.
Hall şi Hofstede au identificat două tipuri de contexte ale organizaţiilor, în care se dezvoltă
culturi cu trăsături specifice: context înalt (informaţiile sunt mai mult implicite, doar o mică parte
de informaţii fiind codificate de cele mai multe ori prin limbaj) şi context scăzut (majoritatea
informaţiilor sunt transmise printr-un cod explicit).

1.3. Componentele culturii organizaţionale şi formele ei de manifestare


După opinia lui M. Thevenet cultura ia naştere la două nivele: cultura exterioară
(cuprinzând cultura naţională, cultura regională, cultura locală) şi cultura interioară (cultura
profesională, cultura grupului, cultura organizaţională).
Conform acestei ipoteze, cultura firmei este apreciată ca fiind formată din:
- fondatori (date personale, originea socială, principii fundamentale);
- istoria (oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului);
- ocupaţii (aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de maniera de execuţie);
- valori (declarate, aparente, operaţionale, atitudini);

5
- semne, credinţe şi simboluri, ipoteze (faţă de: exterior, comportamente, spaţii,
utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.).
În concepţia lui G. Hofstede, manifestările culturii, pe niveluri de profunzime, de la cele
mai superficiale, la cele mai profunde sunt descrise de:
- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie împărtăşită numai de
indivizii care aparţin unei anumite culturi);
- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);
- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale, şedinţele şi întâlnirile de
afaceri etc.);
- valori (esenţa culturii care creează norme).
După alţi autori, în cadrul organizaţiilor se disting două nivele de manifestare ale culturii,
diferite din punct de vedere al vizibilităţii şi flexibilităţii faţă de schimbări.
Primul nivel, cel mai vizibil, cuprinde: produsele artificiale, actorii şi eroii, precum şi
perspectivele oferite indivizilor de organizaţii, în timp ce, nivelul invizibil al culturii
concretizează valorile şi normele de comportament, credinţele şi conceptele de bază.
Cultura organizaţională este mai mult decât suma părţilor sale componente. Adică,
cultura unei organizaţii reprezintă mai mult decât ipotezele, credinţele, valorile, normele etc
împărtăşite de membrii organizaţiei.
Deci, dezvoltată dintr-o diversitate de surse, cultura organizaţiei se manifestă prin
intermediul simbolurilor, miturilor, ritualurilor, ceremoniilor şi eroilor (practici), precum
şi prin comportamentul organizaţiei pe piaţă şi în societate.
Produsele artificiale se referă la produse (bunuri) fizice, tradiţii, obişnuinţe, limbaje,
sloganuri, simboluri, povestiri, mituri, legende. Acestea sunt create de către iniţiatorii
(fondatorii) unei organizaţii, de către membrii organizaţiei sau de către anumiţi actori ai
organizaţiei. Produsele fizice artificiale sunt atât fizice, cât şi de comportament şi verbale, ele
fiind primele componente ale culturii organizaţiei cu care se confruntă membrii organizaţiei.
Produsele artificiale fizice, fiind componentele cele mai tangibile ale culturii organizaţiei,
cuprind: mijloacele materiale, utilajele, obiectele de inventar, instalaţiile, aparatele, mijloacele
fixe, vestimentaţia, amenajările spaţiului (arhitectura, stil de decorare, alocarea de spaţiu pentru
funcţiunile întreprinderii, culoarele de acces, circulaţia în cadrul întreprinderii), figuri şi obiecte
care reprezintă anumite semne (organigrama firmei, semne de diferenţiere statutară: biroul
şefului, maşinile şefilor, parcările), simboluri, limbaje scrise (mesaje publicitare constante) etc.
Produsele artificiale de comportament sunt: ritualuri, ceremonii, coduri interne de
comportament (stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele ierarhice), modul comportamental
de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul (primirea vizitatorilor, primirea furnizorilor
şi clienţilor, comportamentul secretariatului), obiceiuri comportamentale (mese, sărbători, modul
de informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de
integrare şi socializare a membrilor organizaţionali), tabuuri (comportamente de evitat), gesturi
cu semnificaţie împărtăşită de către membrii organizaţiei şi limbajele corporale.
Produsele artificiale verbale cuprind: limbaje verbale, sloganuri, discursurile
întreprinderii, povestiri şi mituri.
Miturile şi povestirile transmit de la o generaţie la alta în cadrul unei organizaţii, mai mult
sau mai puţin la fel, fapte, întâmplări, evenimente, istorioare, situaţii de excepţie.
Eroii au darul de a personaliza organizaţia oferindu-i o anumită identitate. Aceştia sunt
persoane în viaţă sau decedate, reale sau imaginare, care posedă caracteristici foarte apreciate
într-o anumită cultură, deci servesc drept modele de comportament, în virtutea personalităţii,
actelor sau atitudinilor lor.
Actorii, de regulă, se identifică cu modelele oferite de organizaţie. Cu roluri mai mult sau
mai puţin importante, toţi membrii unei organizaţii sunt consideraţi a fi actorii acesteia, scena lor
fiind organizaţia. Ei se manifestă conform rolurilor primite şi învăţate, iar dacă nu îşi cunosc
rolul sau îl uită, sunt sancţionaţi conform regulilor organizaţiei. Actorii organizaţiei au diferite
statute şi roluri prin care se diferenţiază unii de alţii. Rolul reprezintă un set de comportamente

6
aşteptate pentru o anumită poziţie dintr-o organizaţie, în timp ce, statutele se referă la poziţia şi
la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt percepute de ceilalţi.
Perspectivele reprezintă atât idei şi acţiuni împărtăşite în comun de membrii unei
organizaţii, care-i ajută să acţioneze în anumite situaţii, cât şi definiţii şi interpretări ale unor
situaţii particulare, precum şi prescripţii pentru ceea ce se consideră comportament acceptabil în
cadrul organizaţiei.
Ipotezele organizaţiei nu sunt altceva decât exprimări formale a relaţiei aşteptate între două
variabile. Variabilele sunt simple măsurători care pot lua două sau mai multe valori.
De exemplu, o ipoteză ar fi: cu cât oamenii vor câştiga mai mult cu atât se vor implica mai
mult în rezolvarea sarcinilor de serviciu. Această ipoteză prezintă ca variabilă recompensarea
muncii care poate lua mai multe valori. Odată perceput faptul că sunt plătiţi pentru ceea ce fac,
oamenii vor alege fie să se implice mai mult în rezolvarea unor probleme ale organizaţiei, fie să
nu se implice sau chiar să-şi reducă această implicare.
Valorile - „esenţa culturii”, sunt expresii ale unor sentimente antitetice, adică sunt
sentimente care au o parte pozitivă şi una negativă şi care influenţează adesea părerile oamenilor
(membrii organizaţiei) despre ceea ce se întâmplă sau ar trebui să se întâmple în organizaţii.
Aceste valori diferă în funcţie de trecutul şi de poziţia socială a angajaţilor.
Atitudinile sunt în funcţie de ceea ce gândim şi de ceea ce simţim. De fapt, atitudinile sunt
un produs al unei credinţe sau aprecieri corelate. Atitudinile pot fi reprezentate prin credinţe şi
valori.
Credinţele sunt convingeri exprimate prin propoziţii generale privind funcţionarea
mediului în care evoluează organizaţia sau grupul, adică privind relaţiile ce se stabilesc între
obiecte, concepte şi evenimente.
Spre exemplu, „îmi place şeful meu” este o atitudine; „profesia mea nu îmi asigură un trai
decent” este o convingere (descrie relaţia dintre slujbă şi alte aspecte legate de ea).
Personalitatea, simetrică cu individualitatea, este un concept care cuprinde întreg sistemul
atributelor, structurilor şi valorilor de care dispune o persoană. Ea se bazează pe trăsături care
parţial sunt moştenite (genele individuale) şi parţial sunt învăţate.
Din ce în ce mai mulţi autori sunt de părere că există o strânsă legătură între
personalitatea indivizilor şi cultura organizaţie din care aceştia fac parte. Cultura se manifestă
mai întâi în spiritul indivizilor care alcătuiesc o organizaţie şi de la care îşi extrage toate
caracteristicile, atât din personalităţile lor, cât şi din interacţiunea dintre aceste personalităţi.
Nucleul acestor personalităţi poartă numele generic de „personalitatea organizaţiei”.
Opinia colectivităţii (organizaţiei). Colectivitatea culturală a organizaţiei este o expresie a
manifestării opiniei colectivităţii în raport cu diversele activităţi desfăşurate de către organizaţiei.
Ca noţiune generică, opinia organizaţiei desemnează, în sens sociologic, vocea şi spiritul
unei organizaţii, prin caracteristicile sale generale şi comune în gândirea, în atitudinile şi în
acţiunile sale faţă de problemele sociale, economice şi politice ale organizaţiei.
rganizaţională presupune reguli specifice de comportament care se aplică tuturor
membrilor organizaţiei. Aceste norme rezultă din valori şi convingeri împărtăşite. Funcţia lor cea
mai importantă este aceea că asigură comportamentului regularitate şi predictibilitate.
După J. Gary există mai multe clase de norme care apar în toate organizaţiile: norme de
loialitate, norme privind ţinuta, norme de performanţă, norme privind alocarea recompenselor.
De asemenea, trebuie să precizăm că, toate aceste clase de norme, în orice firmă, sunt grupate în
două categorii de norme, care se împletesc: normele formale, ce sunt implementate prin
reglementări oficiale (regulamente de organizare şi funcţionare) şi normele informale, care, fără
a fi impuse prin reglementări oficiale, stabilesc modul de comportare al salariaţilor în anumite
situaţii (promovare, pensionare etc.).
Concepţiile de bază nu reprezintă altceva decât principii promovate de conducerea de nivel
superior din cadrul unei organizaţii.
Nici una din componentele prezentate, individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, ele reflectă şi dau sens şi semnificaţie conceptului de cultură a organizaţiei. Deci, toate

7
aceste elemente ale culturii organizaţionale dau naştere la ceva mai mult decât suma lor, la
personalitatea organizaţiei.
Astfel, cultura nu este doar ceva pe care o are organizaţia, ci şi ceva care este organizaţia.
Trebuie precizat însă că, manifestările culturii organizaţiei se află în raporturi strânse de
intercondiţionare, iar în practică, identificarea şi examinarea lor este un proces complex şi dificil.

1.4. Tipologii ale culturii organizaţionale


Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de evaluare a culturilor organizaţiei, se
apreciază că o analiză pertinentă se poate face pe baza următoarelor caracteristici:
- iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate al indivizilor);
- integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate să acţioneze
într-o manieră coordonată);
- sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
- identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
- organizarea timpului;
- criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau favoritismul);
- atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie inovativi şi să-
şi asume riscul);
- atitudinea faţă de conflict (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi către o critică
deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
- modele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu); controlul
(numărul de reguli, amploarea supravegheri directe a angajaţilor).
Aceste caracteristici pot fi urmărite individual sau în diferite combinaţii. Pe baza literaturii
de specialitate, în tabelul nr. 1 este prezentată o sinteză a tipurilor de culturi ale firmei.

Tipuri de culturi organizaţionale


Tabelul nr. 1.
Nr. Criteriul Tipuri de culturi
1. Sfera de cuprindere Cultură dominantă şi subculturi
2. Timpul Culturi monocronice şi culturi policronice
3. Nivelul de participare Culturi participative şi culturi nonparticipative
4. Caracterul Culturi pozitive şi negative
Gradul de risc şi Culturile de tip „Macho”; culturi de tip „Mizează pe compania
5. rapiditatea feedback- ta”; culturi de tip „Word hard – Play hard”; culturi de tip
ului „Proces”
6. Tipul de personal „Echipa de baseball”; „Clubul”; „Academia”; „Fortăreaţa”
7. Configuraţia Culturi tip „pânză de păianjen”; „templu”, „reţea”, „roi”
Culturi de piaţă; culturi birocratice; culturi de tip clan; culturi
8. Tipul de tranzacţie
ierarhice
9. Modele de comunicare Culturi de tip „high context” şi culturi de tip „low context”
10. Structura organizaţiei Culturi de tip organic, culturi de tip mecanic, culturi mixte.

8
Culturi dominante şi subculturi
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei.
Subculturile se manifestă, de fapt, în orice organizaţie, indiferent de dimensiune, obiect de
activitate, structură organizatorică, performanţă, tehnologie etc. De exemplu, există subculturi :
- caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei (compartimentul de
marketing poate avea o cultură diferită de cea a compartimentului de producţie);
- determinate de ocupaţia membrilor organizaţiei. Astfel, există o subcultură
managerială, o subcultură financiar-contabilă, o subcultură a muncitorilor, o subcultură
a funcţionarilor, o subcultură administrativă etc, care coexistă într-o organizaţie;
- conform formării profesionale, adică subcultura economiştilor, subcultura
tehnicienilor, subcultura juriştilor etc.;
- determinate de existenţa subgrupurilor stabile din punct de vedere funcţional sau
geografic.

Culturi monocronice şi policronice


Primul tip de cultură este specifică organizaţiilor nord–europene, în care timpul este liniar,
segmentat şi tangibil, prezentând următoarele caracteristici:
- toate activităţile din organizaţie se desfăşoară pe rând, la un moment dat un singur
eveniment având loc;
- perspectivele membrilor organizaţiei sunt îngustate influenţându-le, în acest fel, în
mod subtil şi profund, modul de gândire şi inhibă creativitatea, care este imposibil
de planificat;
- comunicarea şi relaţii frecvente sunt posibile numai între un număr limitat de
oameni;
- sunt relativ rapide în dezvoltarea sarcinilor şi orientate spre exterior.
Cultura de tip policronic prezintă următoarele caracteristici:
- permite indivizilor din organizaţiei să se implice în mai multe evenimente sau
activităţi în acelaşi timp;
- se pune accent pe implicarea oamenilor şi pe executarea de tranzacţii mai mult
decât pe executarea de planuri.
- controlul este centralizat;
- structurile sunt simple;
- delegarea de autoritate şi crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a
manevra volume mari de activitate;
- sunt orientate către interior;
- sunt ermetice;
- sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se
lasă la latitudinea angajatului când trebuie executate şi aceasta pentru că a fixa un
program exact în timp ar însemna o violare a individualităţii lui;
- sunt limitate ca mărime, sunt încete şi depind de un lider.

Culturi participative şi nonparticipative


Culturile participative sunt caracterizate de următoarele valori organizaţionale: deschidere,
încredere şi autonomie. În cadrul lor, nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat, cu
implicaţii pozitive asupra:
- creşterii acceptabilităţii ideilor managerilor;
- implicării afective a angajaţilor;

9
- creşterii gradului de cooperare cu managerii şi cu membrii echipei;
- reducerii opoziţiei la necesitatea schimbării;
- reducerii absenteismului;
- îmbunătăţirii atitudinilor faţă de slujbă şi faţă de organizaţie.
Într-o cultură nonparticipativă scopurile sunt impuse de către lideri autoritari şi
ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare rigiditate, care rezultă din aderenţa strictă la
lanţul formal de comandă. Accentul cade pe individ şi mai puţin pe echipa de lucru; angajaţii
adesea îndeplinind ordinile superiorilor.

Culturi pozitive şi negative


Culturile pozitive pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe
comunicare şi flexibilitate.
Culturile negative au ca şi trăsături distincte: lipsa de încredere, lipsa dialogului, rigiditate,
concentrarea deciziei la nivelurile superioare.
Tipuri de culturi după gradul de risc şi după rapiditatea feedback-ului
Cultura de tip „Macho” arată că organizaţia respectivă este caracterizată printr-un risc
mare acceptat şi prezintă o viteză de reacţie rapidă la schimbările de mediu. O astfel de
organizaţie oferă satisfacţii imediate personalului şi mai puţin organizaţiei însăşi. Angajaţii unor
astfel de culturi sunt oameni rezistenţi. Ei îi sprijină pe cei care acaparează centrul atenţiei, îşi
asumă riscuri şi reuşesc.
Cultura „mizează pe compania ta” se caracterizează printr-un dinamism mai scăzut, deci o
viteză de reacţie mai lentă şi printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea
organizaţiei necesitatea existenţei unor acţiuni planificate şi sistematice. Eroii din aceste culturi
respectă competenţa tehnică şi pot aştepta cu răbdare rezultatele acţiunilor lor. Aceste culturi se
modifică lent şi pot fi, în condiţiile fluctuaţiilor economice, foarte vulnerabile.
Cultura de tip „Word hard – Play hard” (cuvinte grele – joc dur) arată că respectiva
organizaţie nu îşi asumă decât riscuri reduse, dar prezintă reacţii rapide la schimbările de mediu.
Feedback-ul este de regulă un rapid „da” sau „nu”. Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc
bine în echipă. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intensă. Ritualurile
împărtăşite sunt de obicei întrecerile şi întâlnirile. Această cultură este ideală pentru vânzările în
volum ridicat sau pentru bunurile produse în cantităţi mari. De regulă sunt atraşi tinerii, care
pleacă atunci când afacerea scade, ceea ce face dificilă menţinerea angajaţilor.
Cultura „proces” este specifică unei organizaţii rigide, bazate pe reguli şi proceduri stricte.
De aceea, respectiva organizaţie nu-şi va asuma decât riscuri reduse şi nu va răspunde imediat la
modificările survenite în mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Angajaţii muncesc din greu, iar
titlurile şi statutele sunt foarte importante.

Clasificarea culturilor în funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie


Echipa de baseball reprezintă un tip de cultură în care:
- muncesc persoanele cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj
- angajaţii sunt plătiţi pentru ce şi cât produc, toţi având posibilitatea de a atinge
performanţe ridicate;
- riscul este foarte ridicat;
- persoanele care lucrează în aceste organizaţii sunt priviţi ca nişte sportivi
profesionişti, de unde şi numele acestui tip de cultură;
- fluctuaţia de personal este ridicată, angajaţii tind să plece oricând pentru un salariu
superior.
Echipa de baseball este întâlnită în agenţiile de publicitate, firmele de consultanţă, băncile,
firmele de software (de exemplu, ca Microsoft şi Lotus), birouri de avocaţi.
Clubul este un tip de cultură în care valorile organizaţionale dominante sunt vârsta şi
experienţa. Organizaţiile club cer loialitate de la angajaţii lor, oferind securitate şi stabilitate.
Caracteristic acestui tip de cultură este promovarea lentă pe cale ierarhică. De regulă, într-o

10
astfel de organizaţie, angajaţii intră foarte tineri şi rămân aici timp de 35-40 de ani. De exemplu
la United Parcel Service (UPS) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi, curieri
şi funcţionari. De asemenea, clubul este întâlnit în bănci, agenţii guvernamentale, armata etc.
Academia tinde să-şi recruteze angajaţii de la colegiu sau facultate, pe care îi pregăteşte
pentru a deveni experţi într-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe
experienţă profesională acumulată în acelaşi domeniu de activitate, în timp, şi pe înţelepciune
instituţională. Academie există la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble, Big Three U.S., precum
şi la alte firme producătoare de produse electronice, la companii farmaceutice şi la primele trei
firme producătoare de automobile din SUA.
Fortăreaţa este o cultură preocupată de supravieţuire, având mari probleme în asigurarea
securităţii şi recompensării performanţelor angajaţilor. De regulă, „fortăreaţa” este întâlnită în
organizaţiile aflate în proces de restructurare, modernizare sau restrângere a activităţii. În
consecinţă, o astfel de organizaţie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de
apartenenţă şi de siguranţă a venitului viitor sunt dominante. În mod frecvent, culturile de tip
fortăreaţă se întâlnesc în agenţii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme producătoare
de textile, edituri, firme de comerţ cu ridicata.

Clasificarea culturilor organizaţionale după configuraţie


Cultura „pânză de păianjen” se întâlneşte în firmele mici, sindicate sau în organizaţii
politice. Are forma unei reţele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrată la nivelul unui
singur promotor şi animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese.
Funcţionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului.
Acest tip de cultură se poate adapta foarte rapid cerinţelor şi schimbărilor mediului.
Valorile se centrează asupra performanţelor individuale, egocentrismului, rezistenţei fizice şi
psihice. Oamenii neinteresaţi de securitate ci doar de putere sunt atraşi de astfel de organizaţii a
căror cultură organizaţională este de tip pânză de păianjen.
În cadrul acestui model cultural nu contează mijloacele folosite pentru atingerea scopurilor.
De aceea, atmosfera în aceste organizaţii este aspră şi dură, predomină ritualurile de umilire, de
diferenţiere şi degradare. Fiecare reuşită fiind însoţită de puţine satisfacţii, fluctuaţia personalului
este mare.
Cultura de tip templu, dezvoltată în firmele mari cu pronunţate mecanisme birocratice,
arată o funcţionare bazată pe realizarea inerţială de către personal a unor roluri specializate. În
cadrul ei foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate:
producţie, financiar - contabil, personal, cercetare – dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de
tip templu se sprijină pe aceste funcţiuni ale organizaţiei realizate de către departamente sau
compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile şi perspectivele angajaţilor şi
ale organizaţiei sunt clare, fiind exprimate în scris, dar cu tendinţe mari spre rigidizare.
Într-o atmosferă relativ calmă, personalul beneficiază de promovări într-un ritm lent,
bazate pe o realizare cât mai strictă a unui rol specializat şi pe o diferenţiere de statut între elite şi
cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor).
Cultura tip reţea se bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul
intelectual şi profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar în structurile complexe, de tip
matricial sau în structurile de tip organic, în care mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale. În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de
autonomie. Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel ridicat de
responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale organizaţiei sunt
asigurate de nivelul rezultatelor obţinute.
Organizaţiile care au o cultură de tip reţea promovează:
- creativitatea;
- lucrul în echipă;
- realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale.

11
Cultura de tip roi arată faptul că, în organizaţia respectivă, individul este figura centrală în
slujba căruia se află organizaţia însăşi. Aceasta nu are suficientă putere să impună indivizilor un
obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de
cultură organizaţională este întâlnită în practică destul de rar.
În organizaţii de acest fel, individul poate părăsi oricând organizaţia, aceasta neputându-l
disponibiliza, deoarece nu funcţionează autoritatea ierarhică, formală, ci cea profesională.
Membrii organizaţie fac ceea ce ştiu mai bine şi sunt consultaţi pe problemele în care sunt
experţi. Deci, valorile culturale ţin de performanţă, individualism şi indiferenţă faţă de
organizaţie. Acest tip de cultură organizaţională poate fi întâlnită în barourile de avocaţi, firme
de consultanţă, asociaţii de artişti plastici, arhitecţi, designeri, firme de publicitate.
Deşi, acest tip de cultură organizaţională, în stare pură, este rar întâlnită, există însă
indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultanţii din orice organizaţie,
arhitecţi şi medici din alte organisme, instituţii şi organizaţii profesionale altele decât cele
specializate, cadrele universitare etc.) şi care sunt angajaţi în diverse organizaţii, cu alte tipuri de
cultură şi care tind, prin anumite componente ale culturii organizaţiei, către cultura
organizaţională de tip roi. Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataşament redus faţă de
organizaţia în care activează, considerând-o doar un cadru în care ei îşi desfăşoară activitatea şi
nimic mai mult.

Clasificarea culturilor organizaţiilor după tipul de tranzacţie prin care individul este
legat de organizaţie.

Culturile de piaţă sunt caracteristice firmelor care îşi apreciază angajaţii în funcţie de
rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performanţă sunt eficienţa şi productivitatea
muncii. Angajaţii sunt încurajaţi să se orienteze spre realizări. Valorile organizaţionale
dominante sunt iniţiativa, agresivitatea şi tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat
către obiective. Aceste culturi de piaţă (contractuale) pot fi găsite în practică şi sub forma unor
subculturi, ele fiind generate de existenţa unor contracte între indivizi şi anumite organizaţii
(patronale, sindicale, de consultanţă, medicale, de asigurări etc) dar care nu pot fi utilizate decât
în anumite situaţii.
Culturile birocratice sunt cele mai întâlnite, în mai toate organizaţiile, fie ele lucrative sau
nonprofit. Caracteristica principală constă în faptul că, acest tip de cultură apare în organizaţii
oarecum stabile din punct de vedere financiar şi nu numai. Există un control strict asupra
activităţii angajaţilor, control bazat pe forme şi raporturi ierarhice precise existente în
organizaţie. Acordul angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile
organizaţionale. Tranzacţiile dintre fiecare individ şi organizaţiei sunt reglementate printr-un
contract social, formal. Salariaţii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi
intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Cât timp organizaţia funcţionează bine, existând
o atmosferă de calm şi de certitudine în sânul ei, contractul respectiv se dovedeşte a fi capabil să
reglementeze relaţiile dintre indivizi şi respectiva organizaţie.
Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaţii şi unor ţări, ca de exemplu
Japonia, reprezintă o cultură comună a unor indivizi dintr-o anumită comunitate. Interesele
comunităţii sunt aceleaşi cu ale organizaţiei. Drept consecinţă, indivizii se comportă natural în
organizaţiei, aducându-şi contribuţia la performanţele acesteia ca şi când ar fi vorba despre
propria familie. Performanţa este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul
grupului. Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului şi
participării. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor lor cu ceilalţi membri ai
organizaţiei. În asociaţiile familiale din ţările care acceptă acest tip de societăţi, culturile sunt
cele de tip familial. În prezent, în România, asociaţiile familiale tind din ce în ce mai mult spre o
cultură de tip familie, datorită valorilor şi tradiţiilor strămoşeşti.
Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o
organizaţiei sunt caracterizate prin respectarea procedurilor şi regulilor, într-un climat de

12
stabilitate şi control. Autoritatea stă în reguli, puterea este exercitată de specialişti. Liderii sunt
conservatori şi precauţi. Deciziile sunt luate în urma unor analize detaliate a faptelor. Acordul
angajaţilor este obţinut prin control şi este menţinut prin supraveghere strictă. Aceste culturi pot
fi găsite în practică, în special, în cazul asociaţiilor profesionale.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de modele de comunicare


Cultura organizaţională de tip „high context”, în care comunicare între membrii
organizaţiei este scăzută, majoritatea informaţiilor sunt conţinute în contextul fizic sau
internalizate de către individ, numai o mică parte a informaţiilor fiind conţinute în partea
explicită, codificând de cele mai multe ori, prin limbaj, mesajul care se transmite.
Cultura organizaţională de tip „low context” (în care majoritatea informaţiilor sunt
transmise printr-un cod explicit) sunt, în general, de origine germanică şi scandinavă, în timp ce
culturile organizaţionale de origine latină, arabă şi cele din Extremul Orient aparţin tipului „high
context”. Evident că există şi excepţii, chiar şi în interiorul ţărilor respective. De asemenea,
culturile organizaţionale multinaţionale, bazate pe tehnologii avansate, aparţin de regulă
categoriei „low context”.

Clasificarea culturii organizaţionale în funcţie de structura organizaţiei


Diviziunea socială a muncii permite apariţia unui nou tip de cultură dată de solidaritatea
organică a organizaţiei.
Evident că, în acele organizaţii mici caracterizate printr-o specializare redusă, se manifestă
cultura de tip mecanicist dată de solidaritatea mecanică. Astfel că, din acest punct de vedere, al
solidarităţii mecanice între membrii unei organizaţii, se poate considera şi o altă clasificare a
culturii organizaţiei, bazată pe următoarele trei tipuri:
• cultura de tip organic;
• cultura de tip mecanic;
• cultura mixtă.
Principalele trăsături ale solidarităţii mecanice se referă la următoarele aspecte:
- părţile nu au mişcări proprii în întreg;
- legătura care uneşte individul cu organizaţia este analoagă celei dintre un obiect şi
persoana care-l posedă, iar individul nu-şi aparţine, ele este un lucru de care organizaţia
dispune exclusiv;
- drepturile personale nu sunt distincte de cele reale;
- personalitatea individuală este absorbită de personalitatea organizaţiei.
Într-o extremă opoziţie se află solidaritatea organică care are trăsături exact opuse:
- fiecare individ are o sferă de acţiune care-i este proprie, este deci o personalitate;
- conştiinţa colectivă nu o absoarbe pe cea individuală;
- dependenţa fiecăruia este cu atât mai strânsă şi, pe de altă parte, activitatea fiecăruia
este cu atât mai personală cu cât ea este mai specializată.
Desigur, mai pot fi operate şi alte clasificări în funcţie de o multitudine de criterii. Astfel,
culturile pot fi clasificate şi în funcţie de următoarele criterii:
 zona în care organizaţia îşi desfăşoară activitate (cultură urbană şi cultură rurală);
 domeniul în care îşi desfăşoară activitatea organizaţia (cultură industrială, de
construcţii, turistică, de servicii, comercială etc);
 tipul de organizaţie (cultură profit şi cultură nonprofit, care şi acestea se împart la
rândul lor în industriale, de construcţii, de servicii, turistică, comercială şi respectiv,
cultura mass – media, guvernamentale, sindicale, culturale etc);
 funcţie de scopul urmărit (cultură orientată spre client, spre salariat, spre
satisfacerea acţionarilor şi patronului, spre calitate etc);
 funcţie de vârsta membrilor organizaţiei (culturi vârstnice şi culturi tinere);

13
 dimensiunea organizaţiilor (culturi mari şi culturi mici);
 vârsta organizaţiilor (culturi vechi şi culturi noi);
 funcţie de modul de individualizare prin echipamentul de muncă (culturi estetice şi
culturi mai puţin estetice) etc..

1.5. Factorii care influenţează cultura organizaţiei

După cum se cunoaşte, culturile se dezvoltă dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai
importante surse sunt cultura naţională şi viziunea sau misiunea fondatorilor organizaţiei.
Cum, atât aspectele subiective (valori, ipoteze, aşteptări), cât şi cele obiective
(comportamente observate, ritualurile, „poze ale eroilor”) ale culturii organizaţiei se formează
şi se dezvoltă în timp ca un răspuns la cele două probleme majore: de integrare internă şi de
adaptare externă, este clar că, în lupta pentru supravieţuire pe care orice organizaţie o duce,
adaptarea la un mediu din ce în ce mai competitiv, determină evoluţia culturii organizaţiei. Mai
mult decât atât, cealaltă importantă sursă, fondatorii, sunt ei însuşi purtători ai culturii lor
naţionale. Astfel că, viziunea fondatorului ce se va reflecta în cultura organizaţiei este şi ea
influenţată de valorile, credinţele, percepţiile societăţii în care fondatorul s-a format ca om.
Cultura naţională. ”Personalitatea” unei organizaţii nu poate fi înţeleasă decât cu ajutorul
culturii naţionale. Fiind o entitate socială, organizaţia presupune un ansamblu de personalităţi, de
programe mentale individuale şi colective. Programarea individuală începe în familie,
continuându-se la şcoală, în anumite grupuri sociale, la locul de muncă şi în viaţa socială.
Cultura naţională este “programarea colectivă a gândirii dobândită” prin creşterea şi maturizarea
într-o anumită ţară.
Conform rezultatelor cercetării întreprinse de Hofstede, culturile sunt diferenţiate în funcţie
de cele cinci dimensiuni: distanţă faţă de putere, evitarea incertitudinii,
masculinitate/feminitate, individualism/colectivism şi orientare pe termen scurt/lung. Ultima
dimensiune fiind descoperită împreună cu cercetătorul de origine canadiană Michel Bond.
Distanţa faţă de putere se referă la gradul în care membrii societăţii acceptă o distribuţie
inegală a puterii în ţara lor. În culturile cu distanţă mică faţă de putere, inegalitatea este
minimizată, superiorii sunt accesibili iar diferenţelor de putere nu li se acordă o prea mare
importanţă. În culturile cu distanţă mare faţă de putere, inegalitatea este acceptată ca fiind
naturală, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenţelor de putere li se acordă o mare importanţă.
Printre ţările cu distanţă mică faţă de putere se numără şi SUA, Canada, Marea Britanie,
Danemarca, Austria etc.. Valori mari ale distanţei faţă de putere au şi ţările latine (atât cele latine
europene cât şi cele latino-americane), precum şi ţările asiatice şi africane.
Evitarea incertitudinii se referă la gradul în care oamenii se simt ameninţaţi de situaţii
incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternică a incertitudinii pun un accent deosebit
pe reguli şi reglementări, pe confort şi siguranţă. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii nu
sunt preocupate de reguli, conformitate şi securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciată.
Din grupa ţărilor cu o evitare puternică a incertitudinii fac parte Grecia, Portugalia, Belgia,
Japonia, Iugoslavia etc. Culturile cu o evitare slabă a incertitudinii include Marea Britanie,
Danemarca, Suedia, Singapore, Canada, SUA etc.
Individualism/colectivism. Societăţile colectiviste pun accent pe puterea grupului şi pe
loialitatea mutuală faţă de familie sau clan. Societăţile individualiste tind să sublinieze
independenţa, iniţiativa individuală şi intimitatea. Statele Unite, Marea Britanie, Canada, Olanda,
Danemarca, sunt printre cele mai individualiste ţări. Panama, Venezuela, Guatemala, Indonezia,
Ecuador şi Pakistan se numără printre cele mai colectiviste, Japonia situându-se undeva la
mijloc, iar Iugoslavia ocupând locul 33/35 din totalul de 53 de ţări cercetate.
Masculinitate/feminitate. Culturile masculine diferenţiază sexele, sprijină dominaţia
bărbaţilor şi subliniază performanţa economică. Culturile mai feminine acceptă roluri mai fluide
ale sexelor, subliniază egalitatea sexelor şi accentuează calitatea vieţii, rezolvarea conflictelor
făcându-se prin compromis şi negociere. Sexul este o caracteristică involuntară ca şi

14
naţionalitatea şi de aceea efectul lor asupra programării noastre mentale are un puternic caracter
involuntar.
Ţările cu indice de masculinitate ridicată, conform studiului lui Hofstede, sunt Japonia,
Austria, Venezuela, Italia, Elveţia şi Mexic. Punctaje care indică masculinitate medie au toate
ţările anglo-saxone: Irlanda, Jamaica, Marea Britanie, Africa de Sud, Australia etc. Statele Unite
şi Canada sunt undeva pe la mijlocul ierarhiei celor 53 de ţări funcţie de indicele lor de
masculinitate. Primele cinci ţări cu indicele de feminitate mare sunt Suedia, Norvegia, Olanda,
Danemarca şi Costa Rica.
Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentuează
stabilitatea şi siguranţa personală, respectul pentru tradiţie, investiţii puţine şi rezultate rapide.
Culturile având o orientare pe termen lung tind să pună accent pe perseverenţă, respectarea
cerinţelor, chibzuinţă şi respect pentru obligaţii sociale. Ţările caracterizate prin orientarea pe
termen lung sunt China, Hong Kong, Taiwan, Japonia şi Coreea de Sud. Orientate pe termen
scurt sunt Canada, Nigeria, Pakistan, Filipine, Marea Britanie şi Statele Unite.
Cultura naţională constituie deci un fond comun pe baza căruia se stabilesc diferenţele
între culturile organizaţionale. Multe din componentele unei culturii derivă din culturile
naţionale ale respectivelor organizaţii. De exemplu, anumite simboluri şi sloganuri ale unor
organizaţii sunt derivate ale culturii lor naţionale.
Valorile culturale ale Japoniei, destul de colectiviste, determină orientarea organizaţiilor
din această ţară spre munca în echipă, cu succesele cunoscute. Performanţa economică obţinută
de organizaţiile din Japonia se datorează orientării pe termen lung a acestei ţări şi indicelui mare
de masculinitate.
Fondatorii organizaţiei. De regulă, în noile organizaţii care se formează, culturile
dezvoltate de către acestea reflectă adesea imaginea şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea
organizaţiei.
Deci, fondatorii puternici au un impact esenţial asupra culturii care se formează. De fapt,
cultura unei organizaţii reflectă viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc
o cultură timpurie prin prezentarea şi cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui să fie o
organizaţie.
De regulă, fondatorii nu sunt constrânşi nici de beneficiarii organizaţiei, nici de anumite
filozofii în stabilirea misiunii organizaţiei. În cazul în care organizaţia este de dimensiuni mai
mici, fondatorii îşi pot impune viziunea cu uşurinţă asupra tuturor membrilor organizaţionali. În
asemenea situaţii, cultura unei organizaţii rezultă atât din experienţa primilor membri
organizaţionali, cât şi din ceea ce învaţă prima dată aceştia. Este, de asemenea, posibil ca o
cultură să apară în timp fără intervenţia unui individ cheie.
Grupul de muncă este creat de o autoritate formală din cadrul organizaţiei, considerată a
fi reţea de grupuri de muncă. Formarea grupului de muncă este influenţată de o serie de
variabile, care pot fi delimitate astfel: caracteristicile personale (personalitate, experienţă,
pregătire, atitudini, credinţe), sarcinile de îndeplinit, modul de acordare a recompenselor.
Grupurile apar dintr-o multitudine de cauze: nevoia de afiliere, necesitatea atingerii unor
scopuri, compatibilităţii dintre personalităţi, atitudini, credinţe şi valori ale indivizilor, nevoia de
apropiere etc..
Indiferent de modul de formare şi de cauzele care l-au determinat, grupul de muncă, prin
natura lui şi numărul de membrii, va afecta percepţiile privind natura culturii organizaţionale.
Aşa cum am precizat, fiecare salariat, membru al unui grup de muncă, aduce în organizaţie
credinţe, atitudini, valori, comportamente specifice din a căror summum rezultă cultura
organizaţiei.
Implicarea angajaţilor în misiunea grupului influenţează direct percepţiile culturale. Mai
mult decât atât, relaţiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare şi
evoluţie a culturii organizaţiei, determinând în mod hotărâtor direcţia şi sensul în care aceasta se
dezvoltă.

15
Proprietarii firmei îşi pot exercita influenţa asupra culturii organizaţiei în funcţie de
numărul şi tipul lor (persoane fizice şi/sau juridice). În cazul în care există un singur patron sau
un număr redus de proprietari, influenţa lor poate fi mai profundă.
Managerii. Mulţi cercetători sunt de acord că elitele culturale sunt cele care structurează
cultura organizaţiei, dar nu trebuie neglijaţi nici managerii de la celelalte nivele ierarhice.
Desigur, influenţa managerilor asupra culturii este direct proporţională cu nivelul ierarhic la care
aceştia se află. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de la manager la manager, deoarece
nivelul de pregătire, personalitatea, experienţa şi stilul de conducere nu sunt la fel.
Managerii influenţează cultura organizaţiei îndeosebi prin stilul lor de management. Un
manager distant faţă de subordonaţi le poate afecta acestora performanţa şi satisfacţia muncii.
Desigur, un bun manager, în care angajaţii au încredere şi cărora le oferă un model de
comportament pozitiv, poate influenţa în mod benefic eficacitatea organizaţională, prin
intermediul culturii organizaţiei.
Personalităţile din cadrul organizaţiilor. În foarte multe cazuri, nici fondatorii şi nici
elitele nu sunt considerate a fi personalităţile organizaţiilor respective, ci anumiţi salariaţi, uneori
chiar de la nivele ierarhice inferioare. Prin personalităţile lor puternice, salariaţii respectivi se pot
impune în cadrul organizaţiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind
eroi, fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea şi dezvoltarea
culturii organizaţiilor şi devenind nişte actori importanţi pe scena organizaţiilor respective.
În timp, deşi există o cultură formată pe baza valorilor fondatorilor, cultura începe să
urmeze obiectivele organizaţiei, obiective care pot să presupună şi schimbări de direcţie pentru
organizaţie. În acest caz, cultura iniţiată de fondator provoacă conflicte în contact cu noua
cultură care începe să se afirme.
În urma analizei unui asemenea aspect, se poate trage concluzia potrivit căreia cultura unei
organizaţii poate să reflecte:
• valorile esenţiale ale fondatorilor;
• valorile elitei culturale (managementului de vârf), în cazul în care nu a existat o
cultură iniţială a fondatorilor;
• ambele seturi de valori (ale fondatorilor şi elitei culturale), dacă există;
• interacţiunea dintre înclinaţiile şi prezumţiile fondatorilor şi propria experienţă a
salariaţilor.
Obiectivele organizaţie. Stabilirea precisă a obiectivelor, ataşamentul şi implicarea
angajaţilor faţă de acestea sunt elemente esenţiale pentru modelarea culturii organizaţiei. O
cultură organizaţională trebuie să sprijine atingerea obiectivelor organizaţionale. Influenţa asupra
culturii organizaţiei există, în sens negativ însă, şi când obiectivele nu sunt cunoscute.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce se dezvoltă în
cadrul organizaţiei. Între complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (care poate fi
exprimată prin numărul de angajaţi, cifră de afaceri etc) există un raport direct proporţional.
Dimensiunile organizaţiei. Marile organizaţii tind să aibă o cultură dominantă şi mai multe
subculturi dezvoltate datorită gradelor înalte de specializare. De altfel, organizaţiile de mari
dimensiuni generează apariţia şi dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel
de departamente sau grupuri de muncă, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot
determina modificări ale culturii organizaţiei respective dacă organizaţia nu dezvoltă o cultură
integratoare care să poată controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaţionale).
Acest aspect este aproape inexistent în cadrul micilor organizaţii care promovează o cultură
omogenă şi stabilă, cu rădăcini adânci în conformarea socială a membrilor la valorile culturale
ale organizaţiei.
Istoria firmei reprezintă un factor de mare importanţă în evoluţia culturii organizaţiei, mai
ales că, ea diferenţiază culturile noi de cele vechi, oferind posibilitate observării procesului de
aculturaţie. Faza ciclului din viaţa firmei poate constitui un factor important în dezvoltarea
culturii unei organizaţii.

16
Restricţiile şi facilităţile economice ale unei organizaţii determinate de situaţia economică
a firmei influenţează cultura organizaţională.
Tradiţia şi trecutul organizaţiei. Modul în care a fost constituită o organizaţie (fundaţie,
asociaţie familială, instituţie publică, firmă particulară, publică sau mixtă etc.) şi perioada în care
a fost înfiinţată transmit, în timp, o serie de credinţe, atitudini şi valori, regăsite în prezenta
“personalitate” a organizaţiei respective.
Dacă o firmă are un trecut îndelungat şi o tradiţie bogată, reuşind să învingă, în tot acest
timp, mai multe probleme dificile de supravieţuire, va avea o cultură puternică.
Dacă firma nu are un trecut, dar, mai ales, nu are o tradiţie datorită fluctuaţiei de membrii
şi unor probleme de supravieţuire nerezolvate, va avea o cultură slabă, indiferent dacă indivizii
din cadrul firmei pot avea prezumţii individuale foarte puternice.
Perenitatea valorilor şi concepţiilor. Acest factor intern organizaţiilor este cel mai
puternic factor de menţinere şi consolidare a culturii organizaţionale. Credinţele, atitudinile şi
valorile larg împărtăşite de membrii dau putere personalităţii organizaţiei. Menţinerea şi
consolidarea valorilor culturale ale organizaţiei asigură cadrul de stabilitate necesar creşterii şi
impunerii ei pe piaţă.
Procesele de recrutare şi socializare a personalului. În general, organizaţiile recrutează
şi promovează oameni capabili să se adapteze culturii organizaţiilor respective, eliminându-i pe
cei care le-ar putea provoca situaţii de criză. Organizaţiile mari au programe speciale de orientare
a noilor veniţi şi de promovare a valorilor culturale proprii organizaţiei.
Socializarea desemnează procesul de formare a personalităţii conform modelelor culturale,
valorilor, normelor organizaţiei şi grupului sau grupurilor din care face parte individul.
Procesul de socializare rezolvă multe din problemele angajaţilor, contribuind astfel la
procesul de formare a culturii organizaţionale. Desigur, organizaţiile îşi pot socializa singure
membrii sau pot apela la agenţi externi, dar, în ambele cazuri, se remarcă consecinţele procesului
de socializare asupra tipului de cultură.
Indiferent de tipul de socializare practicat de către organizaţie, remarcăm două trăsături:
este continuă şi, adesea, existenţa ei nu este conştientizată de membrii organizaţiei.
Factori tehnici şi tehnologici. Aceşti factori determină mari diferenţieri între culturile ce
aparţin diferitelor organizaţii, iar în rândul acestora, în funcţie de profilul activităţii desfăşurate
în anumite ramuri ale economiei.
Tehnica şi tehnologia utilizată de către organizaţii coroborate cu un mediu tehnologic
dinamic, determină influenţe importante asupra culturii organizaţionale, regăsindu-se, sub o
formă sau alta, în elementele componente ale culturii organizaţiilor. Astfel că, organizaţiile
respective vor promova credinţe, valori, norme, modele de comunicare şi de comportament
generate de existenţa a unei anumite tehnologii şi a unui anumit grad de înzestrare tehnică.
Organizaţiile constituite şi dezvoltate în ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice
rapide, vor promova credinţe, valori şi norme orientate spre schimbare, performanţă tehnică şi
economică, implicarea personalului, cooperare şi lucru în echipă, generând un anumit tip de
cultură organizaţională.
Tehnologiile diferite dintr-o organizaţie pot genera şi promova diferenţe apreciabile chiar
şi în cadrul aceleiaşi culturi organizaţionale. Apar astfel subculturile aparţinând diferitelor
tehnologii, produse, departamente, sau sedii din cadrul unei anumite organizaţii.
Factori juridici. Aceşti factori se manifestă în mod direct, pozitiv sau negativ, pentru
organizaţiile care aparţin altor culturi decât celei naţionale şi, în mod indirect, tuturor
organizaţiilor naţionale. Modul de respectare şi de interpretare a legislaţiei în vigoare într-o ţară
poate genera anumite credinţe, atitudini şi valori pentru membrii organizaţiei. Mai mult decât
atât, legile urmăresc în principal protecţia drepturilor, capitalului şi justiţiei, iar luarea în
considerare a eficienţei economice face parte dintr-un plan secundar.
Când mediul juridic include elemente contradictorii (aşa cum este cazul României şi a altor
ţări foste socialiste), influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă, funcţia de

17
protecţie a culturii organizaţiei trecând pe primul plan (Nicolescu O., Verboncu I., „Management”,
Editura Economică, Bucureşti, 1997, p. 412).
Mediul economic al firmei reflectă starea economiei naţionale care se reflectă şi la nivel
organizaţional. Astfel, multe culturi sunt în proces de formare sau de aculturaţie datorită fie
restructurărilor, retehnologizărilor şi modernizărilor, fie preluărilor, fuzionărilor sau achiziţiilor
generate de evoluţia ciclică a economiei (avânt, stagnare, depresiune, criză). Spre exemplu,
criza economiei româneşti se reflectă în comportamentul firmelor, în misiunea şi strategia lor.
Beneficiarii organizaţiilor. Fiecare dintre noi, în cea mai mare parte a vieţii noastre,
suntem membrii unor organizaţii, fie că vrem sau nu. În funcţie de obiectivul general pentru care
s-au constituit organizaţiile, acestea pot fi organizaţii lucrative şi organizaţii non-profit.
Organizaţiile non-profit au apărut din necesitatea coordonării eforturilor unor indivizi, în vederea
realizării unor scopuri, care, altfel, ar fi fost foarte greu sau imposibil de atins.
În funcţie de activitatea desfăşurată de organizaţii pentru atingerea scopurilor lor,
beneficiarii organizaţiilor pot fi diferenţiaţi şi trataţi ca părţi componente ale culturii organizaţiei.
“Clientul are întotdeauna dreptate” este un slogan des utilizat de către organizaţiile care, îşi
construiesc strategii axate pe client, dacă necesităţile clienţilor şi satisfacerea lor reprezintă valori
reale şi pozitive.
Comun tuturor organizaţiilor, în actualul context economic mondial, este orientarea lor
spre client. TQM-ul (Managementul Calităţii Totale) este o încercare de a realiza îmbunătăţirea
calităţii în plan organizatoric şi procesual. Astfel că, organizaţiile sunt privite ca nişte seturi de
procese cu furnizori şi clienţi interni (conform strategiei TQM, membrii organizaţiei sunt
consideraţi clienţi interni acesteia) şi externi, toate fiind orientate către îndeplinirea cerinţelor
clienţilor externi. Pentru realizarea acestui scop, accentul trebuie pus pe implicarea atât a
managerilor, cât şi a forţei de muncă din organizaţie.
Beneficiarii organizaţiilor pot contribui la formarea şi evoluţia culturii organizaţionale în
măsura în care sunt consideraţi importanţi pentru organizaţii. De regulă, membrii organizaţiilor,
impregnaţi cu valori, atitudini, credinţe provenite din cultura naţională, profesională, de grup etc,
vor găsi propriile lor soluţii culturale la problemele apărute, determinând direcţia şi profunzimea
culturii organizaţionale.

1.6. Funcţiile culturii organizaţiei

Într-un asemenea context, se apreciază că, funcţiile culturii organizaţiei pot fi:
- de furnizare a unui ecran protector între individ şi lume (cultura „controlează” gradul
de „filtrare” al atenţiei);
- de integrare socială a membrilor organizaţiei şi de adaptarea a sistemului social
(organizaţia) la mediul aflat într-o continuă schimbare;
- de atingere a scopurilor organizaţiei prin direcţionarea salariaţilor şi grupurilor de
salariaţi;
- de menţinere a unor modele socio–culturale morale pozitive pentru organizaţie şi
societate, prin intermediul păstrării şi transmiterii valorilor şi tradiţiilor benefice atât
organizaţiei, cât şi societăţii, în general;
- de producţie a elementelor materiale şi spirituale ale organizaţiei;
- de contribuţii la creşterea producţiei materiale şi spirituale ale societăţii în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea;
- de transformare a omului din unităţi biosociale într-o unitate a spiritului social.

CAP 2. Cultura naţională şi cultura organizaţiei

2.1. Cultura naţională

18
2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din
România

Cultura naţională şi cultura organizaţiei. Izvoarele istorice ale


caracteristicilor sistemului de afaceri din România

Relaţiile în care intră cultura organizaţională, în scopul influenţării activităţilor desfăşurate


de către organizaţii, prezintă două coordonate esenţiale, atât în ceea ce priveşte posibilităţile de
identificare şi de caracterizare a aspectelor procesului de formare şi de evoluţie a culturii
organizaţionale, cât şi a oportunităţilor de utilizare a relaţiilor anumitor componente culturale
organizaţionale cu anumite componente ale culturii naţionale şi de afaceri, în vederea obţinerii
unor performanţe ridicate la nivel organizaţional.
Puţini cercetători au încercat să lege succesele firmelor comerciale de cultura lor naţională
sau de cultura altor organizaţii cu care ele vin în contact. De regulă, cercetările asupra
performanţelor firmelor comerciale au vizat, în special:
• practicile de muncă;
• atitudinea faţă de muncă;
• satisfacţia muncii;
• productivitatea muncii;
• stilul de management;
• eficienţa managementului;
• adaptabilitatea structurii organizatorice la mediu;
• climatul organizaţional etc..
Mai puţin s-a pus accent pe valorile firmelor şi a angajaţilor acestora, pe misiunea şi
filosofia firmelor, pe tipul lor de orientare (spre piaţă, spre client, spre personal), pe identitatea
lor.
Neglijarea relaţiei dintre cultura naţională, cultura organizaţională şi cultura de afaceri
este de neconceput în condiţiile globalizării pieţei. Interesul cercetătorilor (Meek V. L.,
„Organizational culture: origins and weaknesses”, Organizational Studies, 1983, pp. 453-473.) pentru aceste
relaţii a apărut odată cu succesul economic japonez de la sfârşitul anilor ’70 şi începutul anilor
’80, concomitent cu declinul dominaţiei economice americane. W. Ouchi (Ouchi W. G. „Theory Z:
how American business can meet the Japanese challenge”, M.A.: Addison-Wesley, 1981 ) a stabilit că
diferenţele organizaţionale sunt date de trăsăturile culturale naţionale, argumentând că unele
caracteristici ale managementului japonez, în special cel al resurselor umane, pot fi adaptate la
firmele americane.
Alăturându-ne opiniei cercetătorului W. Ouchi potrivit căreia legătura existentă între
cultura naţională şi cea organizaţională este crucială, putem afirma că, nici relaţia cultură
organizaţională–cultură de afaceri nu trebuie neglijată.

2.1. Cultura naţională


A. D. Xenopol apreciază cultura naţională ca un produs creat într-un cadrul naţional. El
stabileşte că sufletul şi impresiile primite de un popor din lumea exterioară sunt elemente ale
culturii, iar fiinţa umană se afirmă datorită lor. „Lumea interioară a unui popor, care cuprinde şi
o parte generală care se referă la ideile şi interesele generale omeneşti – ştiinţa, comerţul,
industria, formează ceea ce se numeşte spirit naţional”. Din acest unghi consideră naţiunile ca
fiind diferite. Orice cultură naţională este constituită din complexul de noţiuni concentrat în
sufletul unui popor, adică produsele spirituale ale unui popor, ca tezaur propriu naţional.

19
Trebuie precizat că, în explicaţiile date de istorici, constituirea culturii naţionale vizează
mecanisme psihologice.
Câmpul culturii naţionale este alcătuit din limbă, drept şi moravuri, literatură şi tradiţii, arte
frumoase. În esenţă, cultura naţională constă din acte de păstrare, dezvoltare şi cultivare a limbii,
reglementare a raporturilor morale de drept şi, cunoaşterea trecutului pentru înţelegerea
prezentului şi prefigurarea viitorului, cultivarea artelor şi literaturii.
Cultura naţională, aparţinând membrilor aceleiaşi naţiuni orientate spre un ideal comun,
oferă, în acelaşi timp, cadrul şi liantul pentru comunicarea dintre ei. Astfel că, în epoca modernă
realităţile definitorii sunt statul naţional şi cultura naţională. Geografia culturală se modifică
odată cu geografia politică. Înainte, frontierele culturii erau indicate prin nomenclaturi geografice
(Occident, Orient, „lumea nouă” etc) sau religioase (cultura bizantină, cultura catolică, cultura
islamică etc). În prezent, se utilizează un nou criteriu de demarcaţie a frontierelor culturale:
criteriul culturilor naţionale.
Orice cultură naţională îşi reinterpretează trecutul şi intră în raporturi de comunicare cu
vecinătăţile ei spirituale sau cu modele care au influenţat-o în diverse momente ale cristalizării şi
afirmării sale.
Naţiunile s-au constituit pe suportul unei tradiţii istorice şi culturale, ca urmare a
interacţiunii unor factori multipli. Cei mai importanţi sunt factorii economici, politici şi culturali.
Naţiunea modernă îşi pierde treptat referinţa la suportul ei istoric şi etnic în favoarea
cadrului politic statal, ce îşi extrage legitimitatea democratică din principiul egalităţii cetăţenilor,
fără apel la apartenenţa lor etnică. Cu toate acestea suportul etnic al naţiunii nu poate fi eliminat
din variate motive.
Se poate spune că, identitatea politică, bazată pe raţionalitate formală şi abstractă a statului
democratic, nu poate anula identitatea culturală, cu aderenţe organice la formele comunitare şi
etnice, la simboluri şi solidarităţi afective, forţe ce se manifestă în orice societate tocmai pentru a
întări caracterul specific al naţiunii.
Naţiunile îşi exprimă identitatea prin realităţi politice şi culturale, concomitent. În timp ce
statul este o entitate juridică, naţiunea este un concept cultural şi antropologic.
Identităţile politice sunt adesea mai largi sau mai restrânse decât identităţile culturale şi
etnice de referinţă.
Identitatea culturală este un atribut pertinent pentru diverse niveluri de organizare a
comunităţilor etnice.
Definiţia naţiunii comportă două sensuri: cea etnică ce îşi are pivotul în identitatea
culturală şi cea politică, rezultat al recunoaşterii voluntare a indivizilor că aparţin aceluiaşi stat,
respectând aceleaşi legi, drepturi şi îndatoriri (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”,
Editura Albatros, Bucureşti, 1996, cap. 1; (lucrare publicată iniţial în 1907).
Identitatea etnică s-a sprijinit iniţial pe limbă, religie şi elemente ale culturii materiale.
Treptat, sfera valorilor şi a manifestărilor cu relevanţă identitară s-a lărgit, pe măsură ce a crescut
numărul şi densitatea creaţiilor spirituale şi simbolice.
Naţiunea este asociată cu tradiţia etnică şi folclorul, cu limba şi cultura populară, cu
obiceiurile, mitologia naţională, literatura, spiritul naţional, geniul naţional, istoria, religia,
cu valorile spirituale în general, mai ales cu cele interiorizate, diferenţiate etnic şi orientate
spontan spre particularitatea lor ireductibilă.
Identitatea naţională este produsul unui proces îndelungat de evoluţie istorică în care sunt
implicaţi o serie de strămoşi comuni, experienţe comune, un fond etnic comun, un limbaj comun,
o cultură comună şi, de obicei, o religie comună. De aceea, în societăţile europene, naţiunea
rămâne stabilă, chiar dacă sistemul politic se schimbă.
Naţiunea este „o comunitate umană etno-lingvistică constituită pe un teritoriu stabil, al ei,
într-un proces istoric îndelungat, caracterizată în primul rând prin conştiinţa de sine – conştiinţa
naţională – şi prin voinţă politică, precum şi prin alte trăsături de natură materială şi spirituală
care o individualizează între alte naţiuni, trăsături exprimate în forme şi moduri diferite pe

20
treptele istoriei” (Iscru G. D., „Naţiune, Naţionalism, Românism”, Casa de Editură şi Librărie „Nicolae
Bălcescu”, Bucureşti, 1997, p. 21).
Conştiinţa naţională e un complex sufletesc, o sinteză de mai multe elemente între care,
pot fi amintite:
 elemente fizico-geografice;
 de rasă;
 intelectuale;
 sentimentale;
 de voinţă;
 de limbă;
 de religie;
 străbune;
 sociale;
 istorice;
 economice etc..
Valoarea factorului fizico-geografic în formare conştiinţei naţionale: clima în
determinarea psihologiei etnice variază funcţie de gradul de civilizaţie al popoarelor. Emile
Gaston Boutmy (1835 – 1906), educator şi filosof francez, pune în evidenţă în lucrarea Essai
d’un psychologie du peuple anglais au XIX siecle, publicată la Paris, în 1901, influenţa mediului
fizic asupra popoarelor.
O influenţă mai mare asupra caracterului şi mentalităţii popoarelor par a avea condiţiile
solului pe care trăiesc respectivele popoare. Dacă solul este bogat şi foarte fertil, populaţia care
trăieşte pe el, poate să „câştige” înclinări spre lenevie şi desfrâu; dacă fertilitatea lui este
mijlocie, aceasta ar fi o condiţie – se zice – care dezvoltă inteligenţa. Dimpotrivă, dacă solul este
steril şi sărac, trăsăturile dezvoltate la popoarele ce trăiesc pe astfel de soluri vor fi voinţa,
spiritul de întreprinzător şi de aventuri.
Se poate spune că, mediul fizic influenţează natura sufletească a unui popor, numai când
este pusă în valoare de anume împrejurări istorice şi condiţii sociale.
Un aforism spunea că moralitatea se schimbă odată cu gradul de latitudine şi cu situaţia
geografică. Dar s-a văzut cum pe acelaşi grad de latitudine în aceeaşi climă se dezvoltă popoare
care au însuşiri diferite, opuse chiar şi aceasta deoarece condiţiile de climă, de configuraţia
solului, precum şi de rasă, nu pot provoca nimic ele însele. Ele nu sunt condiţii suficiente pentru
dezvoltarea unei activităţi de orice natură. Tot ce pot face ele este să dea o culoare locală,
particulară diferitelor tipuri de activitate omenească, îndată de energia umană împinsă de
necesităţi şi condiţii, începe a se manifesta. De altfel, în spatele condiţiilor fizice de climă şi de
configuraţia solului, sunt alţi factori puternici, car pun în mişcare omul şi determină caracterul şi
mentalitatea popoarelor.
Clima, rasa, solul sunt factori care împrumută sufletului etnic numai suprafaţa, aspectul
din afară, culoarea locală. Sub această faţadă se manifestă şi lucrează factori puternici:
 istoria;
 condiţiile sociale şi economice, pe care dezvoltarea istorică a unui popor le impune
acestuia la fiecare pas.
Din aceste considerente, A. Comte (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”, Editura
Albatros, Bucureşti, 1996, p. 50) prezintă clima, rasa şi condiţiile fizice în general ca factori statici ai
psihologiei etnice, iar istoria şi condiţiile sociale ca fiind adevăratul element dinamic al ei.
Deci factorii fizici nu au o valoare proprie decât funcţie de factorii istorici şi sociali.
Temperatura, compoziţia aerului şi „starea de agitaţie” a aerului sunt elemente foarte
importante care influenţează modul de lucru şi caracterul unui popor.
Religia. Urmărind istoria religioasă a ţărilor, se constată că religia adoptată de un popor par
a fi în aceeaşi măsură un efect al modelelor de valoare culturală existente anterior, precum şi o
cauză a diferenţelor culturale. În funcţie de religie, popoarele prezintă anumite valori specifice

21
ale culturilor lor naţionale, care consolidează anumite modele de comportament în societate.
Deşi aspectele religioase ale unui popor depăşesc graniţele unei singure religii, totuşi, conştiinţa
naţională s-a format şi pe baza valorilor religioase specifice.
Limba e componenta fundamentală a tuturor culturilor umane, consecinţă a sociabilităţii
umane, atribut al grupului social, rezultat al necesităţii învăţării şi transmiterii bagajului cultural.
Mulţimea aspectelor, componentelor, corelaţiilor, proprietăţilor şi implicaţiilor fac ca limba să
fie un element cultural multidimensional. Limba este elementul arbitrar intenţional ce se învaţă
în procesul de socializare şi culturalizare. Reflectarea cunoştinţelor şi tradiţiilor comune face ca
limba să devină forţa socializantă ce creează legăturile de simpatie şi loialitate şi promovează
sensul identităţii, omogenităţii şi unităţii sociale, contribuind astfel la formarea personalităţii
indivizilor şi organizaţiilor.
Limba şi identitatea naţională sunt caracteristici statale esenţiale.
Schimbările lingvistice reprezintă atât precedentul evenimentelor sociale, cât şi potenţialul
schimbării percepţiilor socio-culturale. Faptul că cea mai mare parte a culturii se transmite
lingvistic creează interdependenţa dintre limbă şi cultură, accentuând importanţa limbii şi
întărind ipoteza relativităţii lingvistice. Conform acestui concept limba e variabila
interdependentă dintre om şi realitatea existentă ce nu numai că reflectă şi determină realitatea
socială, dar influenţează chiar posibilităţile gândirii şi comportamentul uman.
Limba contribuie la dezvoltarea conştiinţei şi personalităţii umane. Fiind o importantă
resursă socială, limba devine instrumentul de manipulare şi control social.
Factori istorici şi socio-economici Dezvoltarea conştiinţei şi a personalităţii depinde de
bogăţia stărilor interne, adică de varietatea materialului psihic şi de gradul lor de organizare şi de
coerenţă. Conştiinţa este un complex în veşnică transformare. Conţinutul conştiinţei este cules
din viaţa societăţii, în care ea s-a format şi s-a dezvoltat. Deci, conştiinţa şi întreaga cugetare
omenească sunt cu necesitate determinate de viaţa şi atmosfera mediului social, în care ea se
găseşte şi se manifestă. Conştiinţa este, de asemenea, rezultatul adaptării omului la mediul
social. Viaţa sufletească este ecoul lăuntric, în indivizi, al vieţii sociale. Şi dacă este adevărat că
viaţa sufletească sau unitatea ei nu este altceva decât reproducerea fidelă a activităţii sociale şi a
modului cum aceasta este organizată, atunci, fără îndoială, că inteligenţa şi spiritul unui popor se
vor modela după felul activităţii sociale la care ia parte. Într–adevăr, voinţa şi inteligenţa sunt
rezultatul modului de a lucra şi de a cugeta. Desigur că, factorul determinant în modul cum
lucrează, cum gândeşte şi cum cugetă un popor îl reprezintă împrejurările şi condiţiile istorice ale
acelui popor. Relaţiile sale cu popoarele vecine, felul acestor relaţii, volumul şi densitatea
societăţii, vechile tradiţii şi instituţii politice şi sociale, pe care dezvoltarea sa istorică le-a
determinat la acest popor, sunt factori care hotărăsc cu necesitate modul activităţii sale sociale.
Dacă conştiinţa reproduce fidel ecoul vieţii istorice a naţiunii, prin mijlocirea societăţii,
istoria este cea care făureşte şi modelează mentalitatea şi caracterul unui popor. Ea determină
starea socială, viaţa colectivă a unui popor, şi acestea din urmă se răsfrâng în indivizi,
individualizând astfel viaţa colectivă, sufletul şi conştiinţa unui popor. Felul societăţii, modul de
viaţă social şi economic determină felul de a fi al sufletului prin mijlocirea creierului.
De asemenea, mărimea fizică şi numerică a unei societăţi, statornicia şi temeinicia
structurii ei, a instituţiilor care organizează viaţa socială reprezintă factori care determină
caracterul şi inteligenţa unui popor. Întinderea societăţi şi statornicia instituţiilor formează o
personalitate etnică puternică. De aici şi ideea că sufletul unui popor este un produs exclusiv
istoric şi social. Această conexiune de condiţii particulare, proprii fiecărui popor în parte, poate
fi considerată ca o conştiinţă socială externă, obiectivă, din care decurg conştiinţele particulare.
Într-un cuvânt, conştiinţa naţională nu există decât în conştiinţa indivizilor; în schimb însă,
condiţiile şi factorii conştiinţelor individuale şi, prin urmare, ai conştiinţei etnice sunt în primul
rând sociale.
Există o sumă de trebuinţe comune la toţi indivizii umani. Satisfacerea lor are însă loc în
modalităţi diferite în funcţie de condiţii naturale, istorice, sociale, economice şi spirituale.
Aceasta înseamnă că acelaşi suflet uman se răsfrânge într-o infinitate de tipuri culturale.

22
Răspunsul dat de om la trebuinţele sale reprezintă calea de adaptare la mediu şi de stăpânire a
acestuia prin reprezentările şi noţiunile sale care nu sunt anulate odată cu dispariţia individului,
ci sunt preluate de generaţiile următoare. Se constituie astfel, o experienţă şi o acumulare
culturală transmisă de la o generaţie la alta.
Diferenţa între naţiuni decurge, deci, şi din formele de satisfacere a cerinţelor concretizate
în producţii materiale şi spirituale. Dezvoltarea politică, juridică, literară, artistică, religioasă,
filosofică reproduc, în ultimă instanţă, structura economică a societăţii. Formele cele mai
abstractizate ale conştiinţei sociale se dezvoltă pe un capital de idei, de simţire şi de valori,
preluat de la etapele istorice precedente. Conştiinţa socială are un rol deosebit de activ în
procesul transformărilor din societate.
Naţiunile îşi recunosc identitatea prin culturile naţionale pe care le produc. Lumea proprie
de valori a culturii naţionale este o componentă vitală a subiectului naţional şi o expresie
sintetică prin intermediul căreia se afirmă personalitatea naţiunilor în tabloul umanităţii. În
fizionomia unei culturi naţionale descoperim imaginea caracteristică a naţiunii care a
produs-o.
Având funcţia de a reprezenta identitatea naţională, semnificaţia distinctivă a culturii
rezidă în faptul că ea însumează actele creatoare ale naţiunii în sfera valorilor. Cultura este
concomitent o expresie a naţiunii şi un factor constitutiv al existenţei sale istorice.
Cultura naţională poate fi definită şi ca factorul ce asigură legăturile moleculare ale
oricărui organism naţional, liantul ce asigură unificarea celor două componente: economia şi
statul unitar.
Între naţiune şi cultură există o coincidenţă sau congruenţă, în aceeaşi măsură în care
există şi motive pentru separarea celor două concepte.
O naţiune poate să conţină câteva culturi şi, totodată, o cultură poate fi prezentă în mai
multe naţiuni. Cunoscut este faptul că, o naţiune care conţine două sau mai multe culturi are
puţină putere de unitate şi pare puţin probabil să supravieţuiască.
În sprijinul congruenţei între naţiune şi cultură se înscrie şi modul de definire a celor două
concepte în termenii unor variabile similare. Astfel, variabilele asociate cu naţiunea şi cultura
sunt: geografia, economia, educaţia, rasa, limba, istoria, socialul.

Identitatea naţională este atributul culturilor moderne naţionale care dezvoltă un nucleu
etnic. „Specificul naţional” este mai mult decât fondul etnic al poporului, el „este un cadru
congenital, care nu se capătă, nici nu se pierde”, deşi „garanţia originalităţii noastre
fundamentală stă în factorul etnic” (Călinescu G., „Istoria literaturii române de la origini până în prezent”,
Ediţia a II- a revăzută şi adăugită, ediţie şi prefaţă de Alexandru Piru, Editura Minerva, Bucureşti, 1982, p. 973).
Deci, cultura se edifică pe un fundament etnic care-i asigură specificitatea, fără însă a i-o
furniza direct. Factorul etnic fiind structura interioară a culturii, înseamnă istorie specifică
acumulată în tradiţii şi sisteme de atitudini faţă de lume, limbă şi monumentele ei literare,
matricea stilistică etc..

2.2. Congruenţa dintre cultura naţională şi cultura organizaţiilor

Cultura naţională este sursă şi expresie atât a identităţii naţionale cât şi a culturii
organizaţiilor.
Cultura organizaţiei a fost privită mult timp ca un atribut al organizaţiei sau ca o funcţie a
managementului care poate fi creată şi manipulată dar neglijată din punctul de vedere al
contextului în care apare, se formează şi se manifestă, precum şi al sursei de origine.
În ultimii cincisprezece ani, managerii şi cercetătorii au recunoscut o creştere a importanţei
culturii organizaţiei sub influenţa atât a socializării, cât şi a proceselor de adaptare la schimbările
cerute de mediul concurenţial.
Despre cultura organizaţiei s-a spus că ar fi similară culturii naţionale, adică îşi are
„originea în istorie, mituri, eroi, semne şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de

23
organizaţie de la generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de subconştient colectiv şi influenţează
în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba” (Huţu C. A., „Cultură organizaţională şi transfer de
tehnologie”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 97).
Pe de altă parte, mulţi manageri, punând pe primul plan cultura organizaţiei, cred că
aceasta reduce, şterge sau anulează influenţele culturii naţionale. Ei presupun că angajaţii unei
organizaţii sunt mai asemănători decât diferiţi, chiar dacă ei sunt din ţări diferite.
Desigur că există şi o justificare pentru asemănările sau deosebirile individuale sau de
grup, dar pentru o analiză eficientă a culturii unei organizaţii, trebuie să se înceapă cu trăsăturile
naţionale ca întreg şi apoi, în acord cu acestea, ar urma caracteristicile organizaţionale.
Hofstede prin studiul său răspunde la întrebarea „cultura organizaţie şterge sau cel puţin
diminuează cultura naţională ?” (Hofstede G., Sanders G., „Measuring organizational cultures: a qualitative
and quantitative study across twenty cases!, Administrative Science Quarterly, 1990, pp. 286-316). Răspunsul a
fost nu. În concluzie, angajaţii şi managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a
găsit diferenţe culturale semnificative în cadrul unei singure organizaţii multinaţionale. În acord
cu studiul său, cultura naţională a explicat 50% din diferenţele între angajaţi, în legătură cu
atitudinile şi comportamentul lor. Cultura naţională a explicat mai multe diferenţe decât au
evidenţiat la un loc: vârsta, profesiunea şi sexul.
Cu toate acestea, Hofstede şi colectivul aduc în discuţie faptul că latura culturală
naţională şi organizaţională derivă din surse diferite. În viziunea lor, cultura naţională cuprinde
un sistem de valori primare formate la începutul vieţii în cadrul familiei şi prin alte mecanisme
sociale care operează de la începutul copilăriei, iar cultura organizaţiei se bazează pe practici
de muncă însuşite în organizaţie, în special prin intermediul unor procese sociale, care
acţionează mai târziu în viaţa individului, şi mai puţin pe valori specifice ce se pot stabili la
nivel organizaţional. Dimensiunile culturii organizaţiei, care derivă din practicile de muncă, fac
distincţie mai mare între cele 20 de organizaţii analizate decât valorile naţionale care se bazează
pe o colecţie de sentimente abstracte şi difuze care se regăsesc în diferite valori ale individului.
Descoperirile făcute sunt reluate în alte studii în 1993, studii care explică conexiunile
existente între cultura naţională şi cultura organizaţiei pe o cale empirică.
Astfel, autorii concluzionează că dimensiunea culturală naţională poate avea influenţe
asupra culturii unei organizaţii, dar oarecum fără prea mare efect şi, doar, în anumite domenii ale
organizaţiei. Totuşi, ei văd o legătură destul de slabă între practicile de muncă organizaţionale şi
valorile naţionale, argumentând că dimensiunea culturală naţională se bazează pe o colecţie de
sentimente abstracte şi difuze care se regăsesc în diferite valori ale individului, în timp ce
dimensiunea culturală organizaţională este definită de un set de practici de muncă (însuşite mai
târziu) în viaţă şi care au conexiuni mult mai explicite cu o serie de funcţii organizaţionale
specifice.
În timp ce Hofstede şi colaboratorii lui sunt de părere că există o separare între cultura
naţională şi cea a organizaţiei, totuşi Laurent (Ionescu Gh. Gh., „Dimensiunile culturale ale
managementului”, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pp. 203-205) a descoperit diferenţe mai pronunţate
între angajaţii străini care lucrau în aceleaşi organizaţii multinaţionale, decât între angajaţii care
lucrau în organizaţiile lor native.

24
La fel ca şi în cazul studiului lui Hofstede, s-a constatat că, nu numai că nu diminuează şi
nu anulează diferenţele naţionale, ci dimpotrivă, cultura organizaţiei le menţine şi le sporeşte.
Întrebarea care apare în mod logic este „De ce cultura organizaţiei poate spori diferenţele
culturale naţionale?”. Cum nici managerii şi nici cercetătorii nu cunosc răspunsul, s-a presupus
că, probabil, constrângerea la care sunt supuşi angajaţii de a se conforma unei culturii proprii
organizaţiei în care lucrează, îi determină pe aceştia să se întoarcă cu mai multă forţă spre
propria lor identitate naţională. S-a mai afirmat, de asemenea, că în noi oamenii, s-a cultivat şi
cimentat, până la maturitate, cultura noastră naţională şi că aceasta nu poate fi ştearsă de nici o
forţă externă. Desigur că, oamenii sunt influenţaţi şi presaţi, în afara culturii organizaţiei, şi de
alte forţe care nu permit totuşi nici unei alte variabile să şteargă sau să diminueze valorile
culturale naţionale. Oricum, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în acelaşi timp, oricât de
paradoxal ar părea, concluzia este că angajaţii îşi menţin sau îşi sporesc diferenţele culturale
specifice naţionale, atunci când sunt plasaţi într-o organizaţie multinaţională.
Relaţia dintre cultura organizaţiei şi cultura naţională nu este o relaţie de identitate
completă. Cele două concepte se află într-un raport de congruenţă.
Fenomenele, altele decât cel de formare şi constituire al culturii, care indică faptul că
fondatorii şi liderii unei organizaţii aparţin unei culturi naţionale, în care sunt integraţi, validând
astfel existenţa unor influenţe în dublu sens: dinspre cultura naţională spre cultura organizaţiei
respectiv dinspre cultura organizaţiei spre cultura naţională, ce poate fi adus în sprijinul noţiunii
de congruenţă sunt:
• ambele noţiuni au fost definite prin intermediul unor variabile similare: credinţe,
valori, percepţii, simboluri, eroi, limba, atitudini, conduită, mod de viaţă,
comunicare, educaţie, timp şi spaţiu, etc.;
• convingerile naţionale şi convingerile organizaţionale se influenţează reciproc;
• sistemul de valori ale organizaţiei interferează cu sistemul de valori sociale
generale;
• modelele culturilor influenţează modul în care oamenii percep realitate. Deci,
modul de percepţie a realităţii angajaţilor dintr-o organizaţie îşi are sursa în
modul general de percepţie al oamenilor din societatea respectivă, în care aceştia
au crescut şi s-au format;
• anumite atitudini naţionale privind practicile de creştere a copiilor sunt
comparabile cu practicile de management al societăţilor occidentale precum
Germania, Anglia şi SUA. Spre exemplu, în Germania totul este directiv şi
autoritar, ceea ce reprezintă principala sursă de socializare. Acest comportament
este comparabil cu practicile de management directive şi autoritare. În Anglia,
mama joacă un rol mai important în practicile privind creşterea copiilor şi, ca atare,
practicile de management sunt mult mai proiective şi tind spre prevenirea unei
competiţii deschise. În SUA, copii au o libertate considerabilă, libertate care se
manifestă şi în practicile de management prin faptul că, în cadrul organizaţiilor, se
pune accent pe valoarea individuală. La fel se întâmplă şi în Japonia: practicile de
creştere a copilului, care accentuează protejarea şi conformismul, sunt comparabile
cu angajarea pe viaţă şi elaborarea deciziilor în grup în organizaţii.
După opinia noastră, cultura naţională reprezintă cel puţin sursa existenţei culturilor
organizaţionale, fie şi numai pentru faptul că, le furnizează acestora „materialul” cultural
fără de care nici o organizaţiei nu ar exista. Este vorba despre membrii organizaţiei, acei
oameni purtători şi creatori de cultură. Fiecare societate şi epocă se caracterizează printr-o
anumită cultură, care se reflectă în cultura organizaţiilor.
Identificarea culturii naţionale ca sursă a culturii organizaţiilor poate să ofere importante
căi de analiză a relaţiilor generate şi de utilizare a datelor colecţionate în vederea înţelegerii a
ceea ce este semnificativ în cadrul proceselor şi structurilor cognitive utilizate de angajaţi
(manageri sau nu) într-un anumit tip de cultură şi, ulterior, de a folosi aceste elemente, în relaţie
cu o serie de aspecte culturale, în scopul creşterii eficacităţii organizaţiilor.

25
2.3. Izvoarele istorice ale caracteristicilor culturilor organizaţionale din România

Bazele culturii organizaţiei sunt date de culturile naţionale, indiferent de tipul de


organizaţie. Organizaţiile există dintr-o cultură-mamă (cultura naţională) şi multe din
caracteristicile lor sunt derivate din prezumţiile culturii naţionale. Astfel, spre exemplu, spiritul
japonez în muncă îşi are rădăcinile în tradiţiile japoneze. În acelaşi timp, anumite trăsături
naţionale ale unor ţări asiatice se consideră că îşi au rădăcinile în cultura orezului.
Trăsăturile caracteristice culturii organizaţiilor din România sunt rezultatul etapelor
istorice de făurire a sufletului şi caracterului poporului român. Se poate spune că, psihologia
unui popor este rezultatul a trei serii de cauze:
- elementele etnice primordiale;
- împrejurările istorice şi sociale, în care aceste elemente etnice au trebuit să se
contopească şi în care poporul, ce a rezultat din contopirea lor, a trebuit să crească şi să
se dezvolte;
- condiţiile şi împrejurările istorice şi sociale actuale, care împrumută sufletului etnic
culoarea actualităţii.
De asemenea, fiecare epocă se caracterizează printr-o anumită cultură reflectată, mai ales,
în cultura organizaţiilor de afaceri.
Putem afirma că, numai prin cercetarea originii şi evoluţiei spiritului românesc se poate
determina şi explica starea de fapt în care se găseşte şi se materializează astăzi mentalitatea şi
caracterul românesc, inclusiv starea în care se află organizaţiile româneşti.
Pentru cercetarea condiţiilor actuale ale mentalităţii şi caracterului poporului român poate
că ajunge observarea fidelă a condiţiilor sale economice şi a împrejurărilor sociale, politice şi
culturale prin care acesta trece.
În schimb, în vederea cercetării originii şi evoluţiei poporului român apelarea la luminile
istoriei pare a fi singura cale. Informaţiile oferite de istorie, în actualul său stadiu de dezvoltare,
vor fi utilizate aşa cum sunt găsite, fără a prezenta şi controversele istoriei legate de anumite
evenimente. Faptele şi evenimentele istorice şi actuale vor fi culese în mod obiectiv, aşa cum
sunt reţinute de societate.
Schiţată în trăsăturile ei cele mai de bază, fizionomia sufletului românesc de prin veacul al
X – lea era următoarea: popor de păstori şi mai puţin de plugari, cu o voinţă de fier, impulsivă,
încăpăţânată, adesea stăpână pe sine, adesea nestatornică, schimbătoare, românii erau cruzi şi
violenţi, curajoşi, perfizi, vicleni, făţarnici, puţin oneşti în afaceri, nepăsători faţă de moarte şi
însufleţiţi de spiritul de libertate şi de neatârnare (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului român”,
Editura Albatros, Bucureşti, 1996, p. 260). Disciplinaţi şi organizaţi sau lipsiţi de disciplină şi anarhici,
după împrejurări, ambele porniri erau sădite în sufletul nostru de la popoare etnice diferite.
Cu o inteligenţă vioaie şi îndrăzneaţă, imaginaţia românilor era activă, vie, exuberantă,
poetică şi feerică. Deşi adesea cruzi şi violenţi, românii erau şi binevoitori şi plini de simpatie.
Acest portret poate fi completat cu formalismul gol, superficial al credinţei lor religioase, dar şi
cu credinţa adâncă şi neclintită în nemurirea sufletului. Format din materialele brute ale
psihologiei etnice ale poporului român, simplu izvor al însuşirilor psihologice ce trebuie să
formeze conţinutul sufletului neamului românesc, acest portret este doar o schiţă, un mijloc de
orientare.
În „Descrierea Modovei” (1716), Dimitrie Cantemir scria: „În năravurile moldovenilor, în
afară de credinţa cea adevărată şi ospeţie, nu găsim prea lesne ceva ce am putea lăuda”, ….”Din
toate cusururile obişnuite şi pe la ceilalţi oameni, au şi moldovenii, dacă nu prea multe, totuşi
nici prea puţine. Năravurile bune sunt rare la ei”. La D. Cantemir, negustori şi ţăranii moldoveni
nu se bucură de prea mult credit: „Neguţătorii străini … au apucat în mână, din pricina trândăviei
alor noştri, toată neguţătoria Moldovei”. „Ţăranii moldoveni … la muncă sunt foarte leneşi şi
trândavi. Nu se îngrijesc să dobândească prin muncă ceea ce ar putea să aibă, ci se mulţumesc să

26
adune numai atât cât le trebuie lor o vreme de un an; de aceea, când vine vreun an neroditor sau
când o năvălire a duşmanului îi împiedică să secere, sunt în primejdie să moară de foame”.
Natura i-a ajutat din plin pe români să aibă idei clare, generale, dar i-a şi determinat să nu
trăiască decât la suprafaţa şi din suprafaţa lucrurilor. Astfel că, activitatea românului este
superficială şi puţin profundă. Lenea poporului române este proverbială (Cioran E., „Mon pays”,
Editura Humanitas, Bucureşti, 1996, p. 32).
De asemenea, lenea poporului român era cauzată de faptul că, românii nu aveau de ce să
muncească mai mult decât le era necesar să supravieţuiască, pentru că ar fi lucrat pentru alţii
(Iorga N., „Istoria românilor prin călători”, Editura Eminescu, Bucureşti, 1998, pp. 502-503).
Caracterul şi temperamentul românilor, din cauza contrastelor din mediul fizic ambiant, nu
a rămas unilateral. Firea românului se prezintă sub mai multe feţe, funcţie de schimbările climei
şi atmosferei înconjurătoare şi cu tendinţa de a fi ameliorată totuşi de influenţele climei şi
atmosferei de vară. De aceea, superficialitatea spiritului român şi imaginaţia sunt completate
adesea prin reflecţii şi meditaţii. Contrastele şi caractere de tranziţie, lipsă de continuitate şi
modestia de proporţii, sunt trăsăturile spaţiului geografic pe care trăiesc românii. Cu aceste
trăsături şi caractere, poziţia geografică a României a dezvoltat mai mult însuşirile pasive ale
românilor, păstrându-le ascunse pe cele active.
La jumătatea secolului al XIX-lea, români erau egoişti, dezorganizaţi şi dezbinaţi
(Bălcescu N., „Scrieri alese”, Editura Minerva, Bucureşti, 1973, p.81)
Caracterizaţi printr-un egoism profund, imorali şi cu o lăcomie de câştig cu orice mijloace,
Eminescu sintetiza astfel situaţia poporului român: „Ca la noi la nimenea”. Precizând că, acest
proverb este rezultatul unei dureroase istorii, în cursul căreia poporul nostru, şi-a pierdut orice
speranţă de mai bine, astfel că ia lucrurile aşa cum sunt.
D. Drăghicescu caracterizează astfel poporul român: „are o inteligenţă şi o închipuire
vioaie, isteaţă, dar un caracter moale, slab şi schimbător”. „Prudenţa dincolo de margini,
calculul urmărilor, răbdarea, îngăduinţa şi modestia timidă, cuminţenia pacinică sunt însuşiri pe
care împrejurările istorice le impuseră şi le dezvoltară la români, până la o margine extremă,
care, după părerea unora, se învecineşte cu laşitatea” (Drăghicescu D., „Din psihologia poporului
român”, Editura Albatros, Bucureşti, 1996, p. 100, 345).
Una din trăsăturile negative ale românilor, după părerea lui M Eminescu, cel mai mare
naţionalist român, este stilul imitativ puternic, referindu-se la importurile din Occident (Junii
corupţi) şi lipsa curajului susţinerii propriilor păreri. De aceeaşi părere este şi C. Rădulescu-
Motru care şi-a sintetizat credinţele despre români astfel: „N-avem curajul părerilor noastre,….. ,
dar suntem poporul cel mai susceptibil….”; „Imităm ca oile faptele din jurul nostru”.
Cioran evidenţiază unele trăsături ale românilor vizibile şi astăzi: scepticismul, blazarea,
lipsa unei dorinţe reale de schimbare, dispreţul românilor pentru propria ţară, lipsa de orgoliu
naţional (Cioran E., „Singurătate şi destin”, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991, pp. 230-260).
Toleranţa românilor este considerată când un defect (E. Cioran), când o calitate (M.
Eliade).
Pe la 1927, românii erau caracterizaţi tot ca un popor rural, lipsit de conştiinciozitate,
muncind în mod superficial şi doar pentru acoperirea nevoilor personale.
Cel care a caracterizat cel mai bine psihologia poporul român din perioada interbelică a
fost C. Rădulescu-Motru. El a insistat asupra ideii că progresul românilor este legat nemijlocit de
muncă, aceasta fiind calea de anulare a multora din trăsăturile negative ale românilor, precum:
lenea, minciuna, orgoliu, indisciplina, necinstea, corupţia, nepăsarea, lipsa de curaj, munca în
salturi. Idee care este viabilă şi în prezent, în mileniul trei.
Dintre trăsăturile pozitive ale românilor identifică: ortodoxismul, optimismul, lipsa de
teamă de moarte şi de război. Comparând sufletul românesc rural cu cel urban, C. Rădulescu-
Motru ajunge la concluzia că valorile rurale ar fi determinante pentru psihicul românilor.
În perioada interbelică, România era „un organism mâncat de boli lăuntrice” (Constantiniu
Fl., „O istorie sinceră a popurului român”, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998, p. 319).
Deşi economia înregistrase un progres notabil, totuşi, societăţile româneşti erau
caracterizate prin existenţa bacşişului şi a peşcheşului. De aceste caracteristici afacerile

27
româneşti nu au scăpat nici în prezent, ba dimpotrivă, se constată o creştere în masă a
fenomenului generând plaga socială care este corupţia. S-ar putea spune, în urma studiilor făcute
de sociologii români, că trăsăturile negative ale poporului român se manifestă cu o mai mare
pregnanţă în perioada de după 1990.
Interesant, în ceea ce priveşte trăsăturile românilor, este un studiu realizat în 1996 de D.
Catană şi A. Catană. (Catană Al., Catană D., „Matricea culturală a românilor din perspectiva managementului
modern” (I), în „Tribuna Economică” nr. 42/1996, p. 61).
În eforturile lor de realizare a unei „matrici culturale” a românilor, identifică următoarele
caracteristici culturale pozitive ale românilor: bunătatea, religiozitatea, dragostea pentru frumos,
fatalismul, puterea de a suporta, eroismul, asimilarea rapidă a influenţelor străine, inteligenţa,
umorul, adaptabilitatea, ospitalitatea, omenia, prietenia, modestia, toleranţa. Printre trăsăturile
negative identificate la români pot fi enumerate: pasivitatea, timiditatea, nepăsarea, indisciplina,
lipsa de curaj, munca în salturi.
În ceea ce priveşte religia la români, Eminescu afirma că, dacă eram catolici am fi fost pe o
treaptă mai înaltă de civilizaţie. E. Cioran este de părere că, defectele de evoluţie a României nu
sunt de natură religioasă:” …Dacă nu ne-am mişcat atâta timp, de vină nu este ortodoxia: suntem
noi”.
Pentru D. Drăghicescu religia românilor este puţin dezvoltată şi, ca atare, benefică datorită
lipsei fanatismului şi persecuţiilor religioase. În acest sens, afirma „…dacă religiozitate
românilor este lipsită de un temei mistic şi metafizic; dacă ea se reduce la un ritual şi la un cult
cu desăvârşire superficial, la un formalism orb, nu este mai puţin adevărat că acest rău are partea
sa netăgăduită de bine: lipsa acelui fanatism şi a certurilor şi persecuţiilor religioase, care
clătinară şi duseră la marginile pieirii societăţile din Europa occidentală”. Totuşi, religia pentru
români a însemnat una din modalităţile de păstrare a fiinţei naţionale.
Evident că, trăsăturile naţionale ale românilor sunt rezultatul evoluţiei timp de secole şi al
interacţiunii cu alte popoare, respectiv al contribuţiilor etnice succesive la care a fost supus
poporul român. Este adevărat că fizionomia unui popor rezultă din îmbinarea însuşirilor
strămoşilor lui, dar trebuie să se ţină seama de condiţiile momentului, de împrejurările sociale,
economice şi istorice ale perioadei. Astfel, în România se poate constata o diferenţiere
geografică a culturii, la nivelul provinciilor istorice. În urma influenţelor din partea Occidentului,
Transilvania şi Banatul au înregistrat un avânt economic deosebit faţă de celelalte provincii
româneşti. Cert este că, şi în prezent, se perpetuează această diferenţă economică între regiunile
ţării.
Cert este că, diferenţele dintre provinciile istorice româneşti nu trebuie minimalizate, nici
ca dezvoltare economică, dar nici ca mentalitate. Datorită contactului cu valorile occidentale,
interferenţele culturale au fost mai profunde faţă de restul provinciilor româneşti, cu excepţia
Dobrogei. Putem afirma că, sunt evidente diferenţele între caracterul românilor din Transilvania
şi Banat şi restul locuitorilor din celelalte teritorii româneşti.
Influenţele sovietice vin, timp de mai mulţi ani (1944 – 1989), să scoată la iveală şi să
perpetueze anumite trăsături, atât pozitive, cât şi negative ale mentalităţii şi caracterului
poporului român, trăsături, în mare parte, prezente şi astăzi în sufletul românilor.
Apreciem însă că, dincolo de părerile diferite ale unor autori, pot fi desprinse unele
trăsături pozitive şi negative ale românilor, trăsături ce trebuie să fie considerate ţinându-se cont
de contextul epocii care le-au influenţat. De asemenea, opiniile prezentate cu privire la trăsăturile
românilor, trebuie încadrate şi ele în contextul epocii. Aceste trăsături există însă, indiferent de
polemicile create în jurul lor, ele sunt prezente, vizibile fiind în atitudinile şi comportamentele
românilor, uneori chiar independent de regimul politic. De aceea, ignorarea acestor trăsături nu
poate contribui la depăşirea crizei în care, noi românii, ne aflăm.
Suntem de părere că, trăsăturile naţionale sunt relativ stabile în timp. Astfel, religiozitatea,
toleranţa, inteligenţa, ospitalitatea, umorul sunt printre trăsăturile pozitive ale românilor aflate
după primul strat etnic şi păstrate de-a lungul veacurilor până în prezent. Desigur, spre veşnica
noastră tristeţe, am păstrate şi multe din trăsăturile negative ale fizionomiei poporului român:

28
munca în salturi, corupţia, dezbinarea, pasivitatea, spiritul retoric şi spiritul batjocoritor al satirei,
dispreţul pentru propria ţară, spiritul imitativ, tendinţa de a începe greu ceva şi de a renunţa
foarte uşor. Deşi pe unele din aceste trăsături ar trebui să le privim uşor nuanţat, toate sunt
trăsături culturale naţionale care influenţează şi determină anumite tipuri de culturi ale
organizaţiilor de afaceri.

În prezent, una din problemele cu impact asupra culturii firmelor româneşti este
fenomenul corupţiei, care a cunoscut o dezvoltare explozivă în toate ţările foste comuniste, nu
numai în România.
De asemenea, mentalitatea populist – egalitaristă predomină încă în rândul romînilor de
peste 40 de ani. Valori, obiceiuri, rituri şi ritualuri magico-religioase, superstiţii şi credinţe
populare străvechi sunt încă vii şi readuc în actualitate imagini şi simboluri din timpuri
imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau Casa îşi păstrează încă pentru români semnificaţia de
axis mundi, eroii neamului sunt încă vii în memoria colectivă ca sursă de inspiraţie pentru noi
creaţii, iar legenda şi mitul fac parte din cotidian.
Studiile întreprinse după 1990 au prezentat drept concluzii: menţinerea valorilor rurale,
importanţa ridicată acordată familiei, sporirea influenţei bisericii (Miron M., „Comportamentul
consumatorului – evoluţie, determinanţi, realităţi şi perspective”, Editura ALL, Bucureşti, 1996, pp. 35-36).

Dar aşa cum societatea românească s-a adaptat de-a lungul istoriei şi sub turci, fanarioţi,
imperiali etc, aşa s-a adaptat şi sub comunism. De aceea, este prematur acum să asimileze
noţiuni şi valori de tipul curaj, consecvenţă, cinste, corectitudine, caracter, mai ales că, produsele
culturale vechi continuă să existe.
Pe plan politic şi economic Europa devine tot mai mult o problemă la ordinea zilei.
Integrarea României în structurile europene şi euroatlantice constituie un imperativ naţional, dar
şi un subiect la modă printre politicieni, economişti, istorici, sociologi etc.. Integrarea României
în Uniunea Europeană este susţinută în special de tineri. Integrarea europeană presupune o
bogăţie comună, un patrimoniu colectiv la care se participă în mod selectiv, dar fără nici un fel
de obstacole, complexe sau prejudecăţi. Astfel că se tinde spre o cultură şi civilizaţie construite
împreună plecând de la diferenţele existente în ţările Europei. Asta înseamnă că eşti tu însuţi şi
european în acelaşi timp. Adică, român şi european.

Toate aceste elemente şi trăsături ale culturii naţionale se regăsesc prin oameni, purtători
de cultură, în cadrul fiecărei organizaţii, sub diferite forme de manifestare, vizibile sau
invizibile, formând, alături de ale elemente apărute şi dezvoltate în cadrul organizaţional
specific, cultura organizaţiei.

Chiar dacă multe tradiţii şi valori şi-au pierdut credibilitatea după căderea vechiului
sistem, unele pot constitui punctul de plecare în transformarea culturii naţionale şi
organizaţionale, deoarece, în prezent, multe culturi ale organizaţiilor româneşti nu mai
corespund din multe puncte de vedere.
Transformarea culturilor organizaţiilor de afaceri reprezintă o componentă a schimbării
necesare depăşirii perioadei de tranziţie şi, în acelaşi timp, fără transformarea culturilor
organizaţionale nu este posibilă schimbarea.

În decursul anului 1997, CEMATT S.A. a elaborat un studiu asupra culturii


organizaţionale în România, finanţat de Uniunea Europeană, din fondurile Programului PHARE,
în cadrul programului REPEDE. Rezultatele cercetării efectuate asupra unui eşantion de 25 de
întreprinderi (cu minimum 21 de salariaţi şi cifra de afaceri nenulă) şi 2041 de persoane, pe baza
unui chestionar format din 69 de întrebări în afara celor de identificare, au fost sintetizate într-o

29
lucrare de referinţă (Mereuţă C., (coordonator), „Culturi organizaţionale în spaţiul românesc”, Editura Expert,
Bucureşti, 1998, p. 118).
În respectivul studiu s-a încercat identificarea aspectelor dominante la nivelul spaţiului
organizaţional românesc. Prin studierea atât a valorilor şi atitudinilor generale ale salariaţilor, cât
şi a valorilor şi practicilor comportamentale ale întreprinderilor româneşti, s-a conturat existenţa
a cinci culturi organizaţionale dominante:
 cultura paternalist-colectivistă;
 cultura profesional individualistă;
 cultura modern-participativă;
 cultura de tip colectivist;
 cultura de reacţie.
Aceste cinci tipuri de culturii organizaţionale din România pot fi grupate astfel:
• culturi rigide, care cuprind culturi de tip paternalist-colectiviste şi culturi de
tip colectivist;
• culturi în transformare (culturi de tip reacţie);
• culturi fluide (tinere), care includ culturi profesional-individualiste şi
culturi modern-participative.
Culturile rigide specifice marilor firme comerciale, puternic conservatoare, colectiviste
sunt caracterizate prin:
- valori, norme şi comportamente asemănătoare cu cele dinainte de 1989;
- impactul negativ asupra atragerii investitorilor străini;
- absenţa spiritului întreprinzător;
- lipsa de orientare pe piaţă;
- lipsa de motivare;
- dificultăţile de comunicare între compartimentele firmelor etc..
Culturile aflate în transformare sunt cel mai des întâlnite în România. Ele se
fundamentează pe elemente culturale vechi, dezvoltându-se pe altele noi apărute datorită
condiţiilor generate de noul mediu.
În cadrul celor mai multe firme comerciale, care funcţionau în momentul revoluţiei,
tranziţia la economia de piaţă a produs două fenomene concomitente:
 conflictele între subculturi (între subcultura managerială şi subcultura salariaţilor,
între cultura celor tineri şi cultura celor în vârstă etc.) generate de necesitate
schimbării culturii organizaţionale;
 reacţiile faţă de mediu, ca urmare a presiunilor externe pentru schimbare.
Cert este că, în cadrul respectivelor firme se manifestă un proces de aculturaţie (contactul
permanent a două culturi), respectiv de integrare, asimilare, respingere, marginalizare (părăsirea
culturii originare, fără adoptarea noii culturi dominante), fie datorită schimbării proprietarilor ca
urmare a unor achiziţii de afaceri sau părţi din afaceri, sau fuziunii, fie datorită procesului de
schimbare a culturii organizaţionale, schimbare cerută de necesitatea adaptării la mediu în
vederea supravieţuirii.
Culturile fluide (tinere) sunt caracteristice firmelor apărute după 1990. De regulă, acestea
sunt firme mici, orientate spre piaţă, în care se pune problema reuşitei în afaceri indiferent de
riscul existent, însă pe baza profesionalismului şi competenţei. Profitul, disciplina şi calitatea
relaţionează direct cu munca bine făcută şi puternic motivată. În cadrul acestor firme, predomină
normele comportamentale informale, iar influenţa managerului şi a proprietarului este majoră.

CAP 3. Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale

„Politica culturală” a firmelor comerciale, prin care se evidenţiază noua concepţie asupra
relaţiei individ – cultura organizaţiei reprezintă o necesitate, în condiţiile în care cultura firmelor

30
a devenit atât o resursă şi un mijloc de creştere a eficienţei lor, cât şi un instrument de
management foarte eficace.
În măsura în care managerii încep să se interesează de viitorul firmelor comerciale, având
în centrul atenţiei cultura acestora, acţiunile lor sunt integrate în domeniul „politicii culturale”.
Politica firmelor comerciale în domeniul culturii organizaţionale fiind foarte importantă
pentru viitorul acestora, se impune, în primul rând, definirea noţiunii, a conţinutului şi a locului
ei în ansamblul politicii firmelor comerciale, precum şi a obiectivelor şi strategiilor respectivei
„politici culturale”.
Alături de politica de produs, de preţ, de distribuţie, de promovare, de personal etc.,
„politica culturală” reprezintă o latură a politicii globale a firmei comerciale şi cuprinde, în
esenţă:
- fixarea obiectivelor din domeniul culturii firmei (instituirea şi promovarea unor norme
organizaţionale, adoptarea unor modele de comportament eficiente pentru firmă,
promovarea unor ritualuri, instituirea unor reguli privind obiectele de îmbrăcăminte
etc);
- stabilirea unei ierarhii între obiective (unele obiective sunt mai importante decât altele
şi prin faptul că atrag după ele apariţia altor obiective de atins sau, dimpotrivă, unele
obiective sunt incompatibile);
- analiza interdependenţelor între obiective (multe din obiectivele stabilite în domeniul
culturii firmei fiind interdependente, fie şi pentru că, deşi atitudinile şi credinţele
decurg din sistemele de valori, ele le influenţează pe acestea din urmă, precum şi pe
alte elemente ale culturii, modificându-se la rândul lor);
- alegerea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor (mijloacele de realizare a
obiectivelor fiind alese funcţie de scopurile vizate de către conducerea superioară a
firmei).
Prin „politica culturală” a firmei comerciale trebuie să se înţeleagă o acţiune generală a
firmei, conştientă, coerentă şi finalizată, care se exercită în domeniul culturii firmei, influenţând
elementele materiale şi imateriale, subiective şi obiective ale culturii, adică elementele
constitutive ale celorlalte politici, în vederea atingerii scopurilor vizate de către firmă.
Prin analogie cu politicile firmei, politica în domeniul culturii firmei comerciale mai
poate fi definită ca reprezentând conduita pe care o adoptă firma în ceea ce priveşte definirea,
identificare şi utilizarea componentelor culturii ei în scopul realizării scopurilor propuse.
„Politica culturală” a firmei vizează şi susţinerea activităţii culturale a firmei (ritualuri,
mituri, povestiri etc.) în scopul adaptării ei la schimbările de mediu.
În acest sens, politica firmelor comerciale în domeniul culturii se manifestă în următoarele
zone de interes:
• politica de produs;
• politica de vânzări;
• politica de preţ;
• politica de distribuţie;
• politica promoţională;
• politica de stocare;
• politica socială a resurselor umane.
Aceasta înseamnă că, „politica culturală” a firmei se află în relaţie de interdependenţă cu
toate celelalte politici ale firmei.
În sens sociologic, cultura firmei este privită ca mod de acţiune, de trai şi de percepţie a
lumii şi a modului de se reuni în grupuri a membrilor unei firme. Conform acestei abordări,
politica în domeniul culturii s-ar circumscrie politicii sociale.
Cert este că, respectiva cultură a firmei înseamnă mai mult decât rezultatul abordării ei
în sens sociologic, cuprinzând şi elemente materiale, vizibile care cad sub incidenţa aspectelor
diferitelor politici (de produs, de distribuţie, promoţionale, de preţ etc). Deci, politica în

31
domeniul culturii firmelor comerciale se dezvoltă ca o politică distinctă şi, foarte importantă
pentru orice firmă, prin activităţile pe care le presupune.
Ţinând seama de conţinutul său tematic, politica culturală a firmelor comerciale poate fi
structurată pe următoarele componente:
a) cercetarea culturii;
b) activitatea de inovaţie şi creaţie culturală;
c) activităţi care privesc cultura acumulată a firmelor comerciale;
d) orientarea culturii firmei potrivit cerinţelor vieţii economico-sociale;
e) activitatea de organizare şi conducere a culturii firmei comerciale.
a) Cercetarea culturii, se impune atenţiei prin efectuarea unor studii permanente asupra
unor elemente culturale de orientare a activităţii firmelor comerciale. Ea are în vedere:
 analiza componentelor materiale;
 studiul învechirii economice a acestora; analiza circulaţiei creaţiei materiale;
 urmărirea componentelor imateriale;
 identificarea credinţelor, valorilor şi normelor;
 descrierea şi analiza produselor artificiale fizice, de comportament şi artificiale;
 monitorizarea comportamentelor fizice, verbale, nonverbale etc;
 poziţionarea elementelor culturii firmelor comerciale în funcţie de
componentele altor firme concurente, în vederea stabilirii capacităţilor firmei şi
de a le pune în valoare pe baza diferenţelor existente (obiective sau subiective);
 identificarea şi descrierea actorilor şi eroilor;
 identificarea şi analiza factorilor de influenţă ai culturii;
 analiza tipului de cultură organizaţională;
 identificarea punctelor forte şi slabe ale culturii.
b) Activitatea de inovaţie şi creaţie culturală se manifestă sub forma unor valori, credinţe
şi atitudinii, în vederea dezvoltării culturii unei firme comerciale şi idei benefice pentru firmă în
scopul eficientizării activităţilor firmei, a inovaţiei şi a creaţiei culturale.
De asemenea, activitatea de inovaţie şi creaţie culturală se manifestă şi sub forma unor:
 modele noi de comportament eficient, respectiv a unor norme şi reguli moderne,
care să contribuie la creşterea creativităţii şi iniţiativei pozitive;
 noi relaţii care să contribuie la crearea unui climat creativ şi inovator în toate
compartimentele firmei comerciale;
 creaţii materiale care pot determina o creştere a gradului de satisfacere a nevoilor
clienţilor;
 relaţii creative dezvoltate cu mediul extern firmelor, inclusiv cu clienţii lor.
Inovaţia culturală, prin analogie cu inovaţia de produs, se poate realiza prin acumulare,
prin aplicarea:
- diferitelor inovaţii din alte domenii de activitate asupra componentelor materiale ale
culturii firmei;
- unor idei, tehnici, tehnologii care să reprezinte un salt faţă de componentele culturale
existente la un moment dat în cadrul firmei respective.
Noile elemente culturale modificate şi perfecţionate ale firmei trebuie aduse la cunoştinţa
membrilor organizaţionali şi promovate în rândul acestora, în mai multe etape:
 la început se stabileşte perioada, momentul şi grupul în care se difuzează
elementele culturale, corelat cu strategia culturală a firmei. Această etapă poate să
fie una din cadrul procesului de fabricaţie, de comercializare, de tehnologie
comercială etc.;
 apoi se procedează la alegerea sistemului de comunicare cu ajutorul căruia se vor
putea lansa elementele culturale;
 într-o a treia etapă se are în vedere pregătirea evenimentului, organizarea acestuia,
crearea unui climat adecvat acceptării şi însuşirii elementelor culturale;

32
 în sfârşit se procedează la alegerea modalităţilor de integrare a elementelor
culturale în ansamblul fenomenului cultural al firmei comerciale.
c) Activităţile care privesc cultura acumulată a firmelor comerciale au în vedere
elementele culturii firmei păstrate de la înfiinţarea ei până în prezent (obiceiuri, tradiţii,
componente materiale, creaţii materiale, mituri, povestiri, modele de comportament etc.),
benefice acesteia.
Aceste activităţi se referă, în primul rând, la preocupările firmei faţă de soarta acestor
elemente ale culturii ei. Atenţia acordată acestora va fi în funcţie de gradul în care elementele
culturii acumulate influenţează, într-o măsură mai mare sau mai mică, eficienţa şi eficacitatea
respectivei firme.
În acest sens este necesară cunoaşterea permanentă a fiecărui element al culturii acumulate
şi a contribuţiei aduse la atingerea obiectivelor vizate de către firmă.
Corelând informaţiile dobândite din interiorul firmei cu cele obţinute de pe piaţă,
referitoare la comportamentul firmei şi la rezultatele lui, managerii vor putea să adopte o anumită
atitudine faţă de soarta respectivelor elemente culturale. Astfel, managerii se vor situa, din
această perspectivă, fie pe o poziţie de eliminare şi înlocuire a unor elemente culturale, fie vor
adopta o atitudine de păstrare şi perpetuare a acestor elemente.
Cultura, prin faptul că delimitează un sens şi un mod de identificare pentru fiecare
persoană ce se angajează, reprezintă un punct de reper pentru fiecare membru al organizaţiei. De
aceea, managerii ar trebui să cunoască faptul că, unele elemente componente ale culturii ar trebui
neapărat păstrate, în acelaşi timp, în care, altele ar trebui schimbate pentru asigurarea eficacităţii
organizaţiei.
d) Orientarea culturii firmei potrivit cerinţelor vieţii economico–sociale. Această
activitate cuprinde ansamblul acţiunilor sociale, economice şi culturale de modificare, modelare
şi schimbare a componentelor culturii firmei sub impactul factorilor de influenţă, endogeni şi
exogeni.
În acest sens, respectiva activitate priveşte cultura unei firme comerciale sub toate
aspectele ei, tangibile şi intangibile, acordându-le fiecăreia atenţia corespunzătoare rolului lor
jucat în asigurarea eficacităţii şi eficienţei activităţilor desfăşurate de către respectiva firmă
comercială.
Orice firmă, aflată într-o anumită etapă de dezvoltare, poate să valorifice efectele
ansamblului de factori endogeni şi exogeni ce acţionează asupra ei, alcătuindu-şi, formându-şi şi
dezvoltându-şi o anumită cultură care să contribuie la realizarea obiectivelor iniţial stabilite. Mai
mult decât atât, odată alcătuită, cultura trebuie difuzată prin sistemele de comunicare şi de
informare, atât în cadrul firmei pentru membrii săi, cât şi în afara acesteia.
Procesul de schimbare a culturii comportă două dimensiuni: schimbarea culturii vizibile şi
schimbarea culturii invizibile. Dacă cerinţele vieţii economico–sociale cer o schimbare a
nivelului vizibil, de suprafaţă al culturii unei firme, aceasta, în mare parte, este posibilă şi fără o
diagnoză culturală. Aceasta din urmă fiind absolut necesară dar nu şi suficientă pentru
schimbarea culturii ascunse, invizibile a unei firme. Cert este că, orice schimbare, indiferent la
care nivel se operează, atinge şi celălalt nivel, sub diverse aspecte.

e) Activitatea de organizare şi conducere a culturii firmei comerciale se referă la


ansamblul de operaţiuni vizând atât cultura instituţională a firmei (cultura organizaţională) cât şi
politica firmei în domeniul culturii.
În cadrul filosofiei firmei comerciale, a misiunii acesteia, un loc important îl ocupă
precizările cu privire la anumite elemente componente ale culturii ei.
Prin regulamentele de ordine interioară, structura organizatorică, fişele posturilor, caietele
de sarcini, contractele de muncă şi alte documente privind regulile, normele, valorile etc. din
cadrul firmei, componentele culturii sunt organizate şi conduse, într-un mod care să le
transforme atât în premise, cât şi în rezultate ale activităţilor eficiente şi eficace desfăşurate de
către firmă.

33
Obiectivele urmărite de politica culturală a firmelor comerciale vizează atingerea scopului
activităţii economico–sociale a firmei cu maximă eficienţă. Dincolo de tipul, profilul activităţii
firmei sau de natura pieţei pe care acţionează firma şi căreia i se adresează cu bunuri sau servicii,
obiectivele culturale ale unei firme privesc modul concret de utilizare a componentelor culturii
firmei în scopul realizării unui profit maxim.
Odată obiectivele firmei fiind stabilite şi clar delimitate unele de altele, modalităţile de
realizare a lor sunt multiple, neexistând o singură politică de urmat, ci mai multe.
Una din politicile de care firma comercială dispune în vederea atingerii obiectivelor
propuse este şi politica ei în domeniul culturii.
În practică, firma nu cunoaşte decât în parte mediul exterior: cum variază preţul materiilor
prime, al energiei şi combustibililor, cum evoluează rata inflaţiei, cum evoluează cererea
consumatorilor, care va fi comportamentul concurenţilor. Alături de aceste elemente, parţial
cunoscute, ale mediului exterior firmei, sunt unele pe care firma nu le cunoaşte decât foarte vag.
În schimb, firma poate cunoaşte, cu eforturi mai mici, mediul ei intern, adică şi cultura ei, pe
care o poate utiliza cu rezultate deosebite în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-a propus.
„Strategiile culturale” semnifică principalele direcţii în care firma îşi poate mobiliza
întregul potenţial pentru construirea unei culturi adecvate mediului în care ea acţionează şi a
căror cerinţe cunosc schimbări în ritmuri exponenţiale. În cadrul acestor direcţii strategice ale
firmei comerciale, fenomenul cultural reprezintă nucleul central asupra căruia acţionează
totalitatea forţelor firmei.
Componente ale „politici culturale”, strategiile culturale fac parte şi se regăsesc în
complexul strategic al firmei comerciale, sub denumirea de:
• strategie de produs (produsele firmei sunt considerate produse culturale, cultura
firmei fiind ea însăşi un produs al firmei);
• strategie socială (purtătorii de cultură sunt oamenii, salariaţii firmei);
• strategie comportamentală (modelele comportamentale sunt componente ale
culturii firmei);
• strategie a relaţiilor publice (comportamentele membrilor firmei comerciale atât în
cadrul ei, cât şi în societate sunt determinate de cultura firmei) etc..
Toate aceste strategii sunt într-o strânsă interdependenţă, în sensul că, punerea în practică a
uneia influenţează în ritmuri şi intensităţi diferite realizarea altora.
Punerea în practică a acestor strategii se realizează prin intermediul unui arsenal bogat
de tehnici şi tactici. Ele se referă la modificări de proceduri, metode, tehnici şi tehnologii (de
producţie şi de comercializare), la materiile prime şi materialele utilizate în procesul creaţiei
materiale, la schimbări comportamentale, a obiceiurilor, a obiectelor de îmbrăcăminte, de design
interior şi exterior etc..
În vederea stabilirii unor viziunii strategice în domeniul culturii firmei se porneşte de la
poziţionarea culturii firmei în cadrul său managerial. O poziţionare corectă a culturii cere luarea
în considerare a aportului acesteia ca resursă şi rezultat al activităţii eficiente desfăşurate de
către respectiva firmă.
Trebuie remarcat faptul că, anumite componente ale culturii firmei au o poziţie mai bună
decât altele, în ceea ce priveşte participarea la creşterea eficienţei firmei. De asemenea, în
poziţionarea componentelor culturii firmei se ţine seama de structura pieţei pe care acţionează
firma, de poziţia firmei în raport cu concurenţa şi de relaţiile acesteia cu exteriorul.

34