DECIZIILE COLECTIVE SI ASITAREA LOR CU CALCULATORUL ; Partea

I : Metode sistematice
F.G. Filip
1. Introducere
Decizia este rezultatul unor activiti contiente, specifice omului, care
constau n acumularea i crearea de cunotine n cadrul procesului de rezolvare a unei
probleme de alegere dintre mai multe alternative, identificate sau proiectate, n
vederea efecturii de aciuni care implic antrenarea unor resurse, n scopul realizrii
unor obiective. Stabilirea prioritatilor in cercetarea romaneasca sau in cea desfasurata
in sistemul Academiei Romane, adoptarea masurilor de reorganizare a institutelor si
centrelor de cercetare, definitivarea planului de actiuni de colaborare internationala,
planificarea investitiilor sunt cateva exemple de probleme decizionale.
O serie de autori au remarcat necesitatea considerrii deciziilor colective
(denumite si "de tip multiparticipant"). Astfel, P.Keen (1981, citat de Gray i
Nunamaker, 1993) arta c, este necesar o revizuire a modelului " decidentului
singuratic, care strbate cu pai mari, culoarele organizaiei, seara trziu, n ncercarea
de a lua o hotarare. Keen arta c acest model este valabil numai ntr-un numr
redus de cazuri i c, n majoritatea organizaiilor publice sau private din rile
avansate, cele mai multe dintre deciziile [importante] sunt luate dup consultri
intense. Pe aceeai linie, J. K.Galbraith (1971, citat de Dumarest, 2001) descria, nc
i mai nainte, luarea deciziilor de ctre decideni colectivi (de tip multiparticipant)
astfel: Organizaia modern, sau acea parte a ei care necesit conducere i ghidare,
const dintr-un numr de indivizi care sunt angajai, n fiecare moment, n aciunile de
dobndire, sintetizare, schimb i testare de informaii. O foarte mare parte a
schimbului i testrii informaiilor se realizeaz prin conversaii.[....]. Procedura cea
mai rspndit este ns lucrul n comitete i n edinele acestor comitete... O decizie
n organizaia modern este produsul grupurilor nu al indivizilor.
Aceasta prima parte a

lucrarii are ca scop prezentarea unor modalitati

sistematice de luare a deciziilor colective . Partea a doua va descrie felul in care

solutiile bazate pe tehnologia informatiei pot contribui la cresterea calitatii deciziilor
si a productivitatii decidentilor. Articolului

preia si actualizeaza unele elemente

continute in cartile "Sisteme suport pentru decizii" ( Ed. Tehnica , 2004) si " Decizie
asistata de calculator: decizii, decidenti , metode si si instrumente de baza" ( Ed.

Tehnica si Ed Expert, Bucuresti, 2002) . Scopul articolului este sa aduca o modesta

contributie la pregatirea in plan metodologic a deciziilor importante care urmeaza a fi
luate in viitorul apropiat in Academia Romana.
2. Decizii de tip multiparticipant
2.1. Caracteristici
Procesele decizionale de tip multiparticipant pot fi vzute ca fiind compuse
din subprocese desfurate la nivelul fiecrui individ. Acestea se petrec att n paralel
ct i n secven. De mult ori, subprocesele individuale presupun schimburi de
informaii (date iniiale, rezultate pariale, reacii) ntre participani. n consecin,
comunicarea ntre participani este esenial i necesit un suport pentru mbuntirea
calitii soluiei.
Decizia adoptat de grup poate fi rezultatul

unei combinaii de soluii

individuale, (soluia de compromis). Ea mai poate reprezenta rezultatul unei proceduri

de selectare (prin consens, vot majoritar sau calificat n funcie de puterile decizionale
ale fiecrui participant) a uneia dintre soluiile individuale. In consecin, decizia
colectiv poate s nu fie raional n sensul definit de laureatul Premiului Nobel
H.Simon pentru deciziile individuale i anume s constea dintr-o alegere dintr-un set
complet de alternative innd cont de un criteriu (sau de un set de criterii) de evaluare
adecvat. Altfel spus, soluia adoptat de ctre decidentul colectiv nu reprezint n mod
necesar combinaia cea mai bun a soluiilor individuale considerate optime din
punctele de vedere, posibil diferite, ale cunotinelor disponibile i logicii decizionale
adoptate de fiecare participant. n consecin, modelul deciziei de tip multiparticipant
trebuie s in seama de mai muli factori ca: a) natura social a soluiei (care e
determinat de posibilele conflicte de interese, influenele i relaiile diferite), b)
complexitatea i multilateralitatea deciziilor (datorit viziunilor i abordrilor posibil
diferite ale fiecrui participant) (De Michelis, 1996).
2.2. Coordonarea participanilor la procesul decizional
n elaborarea unei decizii colective este important s se utilizeze un mecanism
de coordonare a activitilor participanilor. Se pot identifica (Holsapple, Whinston,
1996) mai multe clase de modaliti de coordonare. Cteva dintre acestea sunt:
1.

Coordonarea prin revizuirea aciunilor, care are ca scop evitarea conflictelor ntre

participani prin furnizarea continu ctre acetia a unor informaii actualizate, de

natur s-i determine s-i adapteze activitile la situaia curent.

2.

Coordonarea prin tehnici structurate, cu ajutorul crora participanii sunt ghidai

s ajung la o soluie, sau la un scenariu decizional. Principalele metode sunt descrise

mai jos.
3.

Coordonarea prin negociere (sau prin arbitraj) pentru atingerea unei soluii

acceptabile (sau, respectiv, acceptate) de ctre toi participanii care se situau la

nceput pe poziii diferite (sau, respectiv, conflictuale). Negocierea este descris n
subcapitolul 2.3. din (Filip, 2002).
3. Tehnici structurate
n continuare se vor descrie cteva dintre principalele metode de elaborare i
selectare a deciziilor folosite n mod tradiional i care se bazeaz pe judecata uman
i anume: metodele discuiilor de grup, ancheta Delphi i elaborarea de scenarii.
Dintre acestea, primele dou presupun participarea unui grup de persoane, al treilea
putnd fi realizat, uneori, de un singur om.
3.1.1. Discuiile de grup
3.1.1. 1. edina decizional
edina decizional este o metod tradiional de luare a deciziilor n grup. n
general, edina este definit (Nicolescu, Nstase, 2000) ca o metod de soluionare a
unor sarcini, probleme sau situaii privind adoptarea unor decizii, sau explorarea unor
perspective, sau transferul unor informaii, sau armonizarea unor atitudini pe baza
comunicrii directe ntre un numr de participani, reunii (fizic sau, mai nou, prin
intermediul mijloacelor de comunicaie electronice) pentru scurt timp, sub
coordonarea unei persoane mputernicite, sau alese chiar de ctre participani.
Etapele generale ale unei edine sunt (Nicolescu, Nstase, 2000):
1. pregtirea edinei, care const n urmtoarele: a) specificarea ordinii de zi, care
trebuie s conin formularea precis i clar a problemei/problemelor de
soluionat, b) stabilirea participanilor, c) elaborarea si distribuirea documentelor
care conin informaiile pregtitoare necesare etc.;
2. deschiderea edinei, care cuprinde: a) anunarea de ctre conductorul edinei a
menirii i obiectivelor edinei i b) convenirea, mpreun cu participanii, a
duratei totale de desfurare a edinei i a timpului acordat lurilor de cuvnt;
3. derularea edinei, n care se urmrete: a) sublinierea contribuiilor semnificative
pentru rezolvarea problemei. b) controlul interveniilor care sunt excesive ca

durat sau nepotrivite ca mod de exprimare sau nerelevante fata de subiectul

sedintei etc.;
4. nchiderea edinei, prin: a) limitarea duratei acesteia, b) punctarea principalelor
decizii adoptate i a eventualelor puncte de vedere divergente exprimate n
vederea transmiterii ntocmai n ziua urmtoare, sub forma scris, ctre
participani;
5. evaluarea rezultatelor, efectuat de ctre conductorul edinei mpreun cu un
colectiv restrns de colaboratori, inclusiv cu persoana care realizeaz procesul
verbal.
n edinele exploratorii care au ca scop realizarea unor predicii sau
proiectarea unor alternative de decizie este, de multe ori, recomandabil s se realizeze
consensul participanilor. innd cont de faptul c, personalitatea, poziia social,
interesele i informaiile de fundal diferite ale participanilor pot conduce la
dominarea edinei, sau la formarea de coaliii premeditate sau ad-hoc i, n ultim
instan, la rezultate inadecvate, se recomand (Targett, 1996) structurarea edinelor.
Aceasta se poate realiza prin atribuirea de responsabiliti diferite participanilor
potrivit cu calificarea fiecruia.
3.1.1.2. Tehnici bazate pe stimularea creativitii
Tehnica grupului nominal, (Nominal Group Technique-NGT) propus de
Delbec, Van der Ven i Gustavson (1975) este o form tradiional de edin
exploratorie bazat pe stimularea creativitii. Ea se compune dintr-o secven de
activiti precum: a) redactarea n scris de idei n mod individual de ctre fiecare
participant, b) afiarea acestor idei pe un suport vizibil pentru toi participanii, c)
discutarea n secven a ideilor numai dup afiarea acestora, d) acordarea de prioriti
fiecrei idei, de ctre fiecare participant n mod individual, e) discutarea n plen a
prioritilor propuse, f) rearanjarea prioritilor n mod independent .a.m.d.
Brainstorming-ul este o tehnic asemntoare, avnd ca scop principal
generarea de idei, prognoze, sau de alternative de decizie i de criterii de evaluare n
edine cu durat limitat i cu numr restrns de participani (8-15 persoane). Ea se
bazeaz pe premisa c numrul de preri exprimate,(chiar i fanteziste) face
calitatea (n sensul creterii probabilitii de a obine un rezultat bun). Alte elemente
caracteristice ale metodei sunt: a) separarea momentului de expunere a ideii de cel al
evalurii ei i b) evitarea oricrei judeci de valoare a ideilor exprimate. Metoda se
deosebete de cea a grupului nominal prin aceea c nu se ateapt expunerea ideilor

elaborate n mod individual. Din contr, se stimuleaz formularea de idei noi asociate
cu cele deja expuse. Spre deosebire de metoda grupului nominal, n cazul
Brainstorming-ului nu se fac prioritizri.
Ca i n orice alt activitate de grup, bazat pe contactul nemijlocit ntre
participani generarea de idei sau de alternative prin metoda brainstorming poate s nu
conduc la cele mai bune rezultate n anumite situaii. Dintre elementele care pot avea
o influen negativ se pot meniona: a) calitatea slab a coordonatorului grupului, b)
subiectul discutat este delicat i aceasta induce reineri n exprimarea deschis i
complet a punctelor de vedere de ctre participani, c) nu se poate realiza cea mai
bun compoziie a grupului

datorit fie presiunii timpului, fie indisponibilitii

persoanelor cele mai adecvate, fie costului prea mare al experilor cei mai potrivii i
d) climatul discuiilor nu este constructiv.
Tehnica Phillips 66(Barker, 1987) combin discuiile n plen cu cele cu
caracter privat i permite participarea a ct mai multe persoane la discuiile de grup.
n esen, tehnica implic divizarea temporar a unui grup mai mare n subgrupuri
crora li se cere ca, pe parcursul unui interval de timp foarte scurt, s discute un
anume aspect al problemei analizate, s formuleze ntrebri sau s emit o idee. La
expirarea timpului alocat, purttorul de cuvnt al subgrupului prezint punctul de
vedere al acestuia n plenul grupului.
Metoda avocatului diavolului (Schwenk, Thomas 1983) urmrete stimularea
comportrii creative i gestionarea conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii
la procesul decizional n etapa de generare a diferitelor ipoteze considerate n luarea
deciziilor. Metoda const n aceea c, o persoan sau un grup de persoane pregtete
i prezint un plan de aciune pentru rezolvarea unei situaii aprute ntr-un mediu n
schimbare. Alt persoan, sau grup de persoane, joac rolul avocatului diavolului,
ncercnd s evidenieze i s argumenteze neajunsurile planului propus printr-o
critic nu neaprat constructiv. Aceast critic servete, alturi de planul iniial, ca
baz pentru un plan revizuit. Avantajul metodei const n aceea c problema poate fi
considerata din mai multe perspective i ansele de a trece cu vederea anumite aspecte
greu de perceput se micoreaz. Rolul moderatorului discuiei, care trebuie s
ntrein o atmosfer sntoas, stimulatoare pentru expunerea deschis a opiniilor
este foarte important (Clemen, 1996).

Metoda interogrii dialectice const n confruntarea de argumente dintre

avocaii a dou planuri de aciune opuse, care se bazeaz pe interpretarea diferit a
aceluiai set de date iniiale.
3.2.2. Metoda anchetei Delphi
Metoda anchetei Delphi, (Lindstone i Turroff, 1975; Targett, 1996) care
mprumut numele localitii n care i avea sediul Pythia, renumitul oracol al
antichitii greceti, a fost dezvoltat la firma RAND Corporation. Ea este folosita n
deosebi la stabilirea de prioritati si la realizarea de prognoze i predicii necesare n
deciziile de planificare. Metoda urmrete realizarea consensului ntre experi cu
evitarea neajunsurilor implicate de ntlnirile fa-n-fa, evocate n subcapitolul
anterior.
Ideile de baz ale metodei sunt: a) realizarea unei interaciuni mijlocite (prin
intermediul unui moderator, sau coordonator al grupului) ntre participani, care nu
trebuie s tie direct de implicarea sau de prerile celorlali i b) desfurarea
procesului n iteraii succesive, declanate de ctre interveniile moderatorului, care
filtreaz i mediaz punctele de vedere exprimate.
Etapele procesului sunt:
1. Moderatorul pregtete i transmite fiecrui participant cte un pachet
informaional ct mai concis, care conine datele iniiale, formularele i
metodologia de completare.
2. Dup un interval de timp relativ scurt, moderatorul verific dac toi participanii
au neles ce au de fcut i elucideaz eventualele neclariti.
3. Participanii completeaz, n mod independent unul de altul, formularele primite i
le transmit moderatorului ntr-un timp ct mai scurt.
4. Moderatorul realizeaz o mediere a prerilor exprimate indicnd i abaterile de la
medie. n cazul constatrii unor abateri evident intenionate cu scopul alterrii
rezultatului global, acestea sunt filtrate de ctre coordonator.
5. Participanii primesc reacia moderatorului cu rugmintea de

a-i reconsidera

eventual punctul de vedere n funcie de informaia suplimentar primit. Atunci

cnd un participant persist n a nu-i revizui punctul de vedere n funcie de
informaiile suplimentare primite, el trebuie s comunice moderatorului
argumentele sale care susin aceast atitudine.

Paii 3, 4 i 5 se repet pn cnd participanii nu mai fac modificri i se

realizeaz, cu o toleran admis, aa numitul consens Delphi. n cazul n care, ntrun numr limitat de iteraii, nu se realizeaz consensul, moderatorul stabilete o
medie a prerilor exprimate. Atunci cnd persist diferene mari, se apeleaz la o alt
metod, de exemplu cea a formulrii de scenarii..
Metoda anchetei Delphi prezint avantaje importante. n primul rnd, rezultatul
reflect suficient de corect prerea grupului n ansamblul su. Deoarece participanii
nu au cunotin unul de altul, ei nu mai sunt inhibai de numele sau de poziia
ierarhic a unor personaliti cu tendine dominatoare din grup. n plus, exprimarea
sub acoperirea anonimatului ca i caracterul iterativ al procesului, care permite
reconsiderri i ajustri contiente, atenueaz eventualele reineri privind exprimarea
unor puncte de vedere aparent deviante. Timpul lsat la dispoziie pentru exprimarea
unei preri, sau pentru reconsiderarea propriului punct de vedere pe baza informaiilor
suplimentare, dei scurt, este suficient pentru evitarea unor judeci pripite. n fine,
comunicarea poate fi realizat prin mijloace electronice, aceasta permind realizarea
unei ct mai bune compoziii a grupului prin antrenarea persoanelor cele mai
potrivite, indiferent de locul geografic n care se afl acestea, evident n limita unui
buget permis.
Metoda poate prezenta neajunsuri sau condiionri. n primul rnd, atingerea
consensului Delphi cere timp i, n al doilea rnd, costurile nu sunt neglijabile. n
plus, metoda depinde foarte mult de calitatea coordonatorului. In fine, grupuri cu
compoziii diferite pot ajunge la rezultate diferite.
Metoda a fost folosita in cadrul proiectului fundamental al Academiei Romane
denumit

"Societatea

informationala-Societatea

cunoasterii"

la

identificarea

aspectelor majore de abordat si la stabilirea prioritatilor de actiune( Filip,

Dragomirescu, 2001)
3.2.3. Formularea de scenarii
Elaborarea deciziilor folosind scenariile se bazeaz pe o filosofie distinct a
procesului decizional i anume aceea c, n deciziile strategice, pentru a nu fi
vulnerabil la apariia unor evenimente neprevzute, sunt necesare: a) considerarea
explicit a mai multor evoluii posibile ale strii naturii i b) proiectarea n
consecin a unui numr de alternative de aciune corespunztoare.

Un scenariu se poate defini, n contextul proceselor decizionale, ca o form de

descriere sub forma narativ a modului de apariie n viitor a unor evenimente care
sunt relevante pentru decizia, sau deciziile, care urmeaz a fi luate. Planificarea
bazat scenarii consider n mod obligatoriu mai multe scenarii:
Folosirea scenariilor n procesul decizional este recomandat n cteva situaii
specifice. n primul rnd, ea este indicat, atunci cnd decizia vizeaz un orizont de
timp mai lung, care poate varia de la decade, chiar la mii de ani. n acest sens,
Kirkwood (1997) prezint scenariile considerate pentru luarea msurilor adecvate
pentru depozitarea deeurilor radioactive astfel nct s se previn accesul neautorizat
la acestea peste zece mii de ani (sic). Un mediu volatil, care prezint multe
incertitudini de natur divers (economic, politic, social), necesit folosirea
metodei scenariilor pentru deciziile strategice chiar daca orizontul de timp este mai
redus. Un alt motiv pentru folosirea scenariilor este constatarea c, cei care iau
deciziile neleg mai lesne i sunt mai uor de convins atunci cnd li se face o
prezentare narativ alturi (sau n locul) uneia exprimate n termenii seci ai cifrelor,
rnduite n tabele, ca rezultat al unor metode matematice cu care decidentul nu este,
uneori, prea familiarizat.
Etapele principale ale elaborrii scenariilor sunt (Shoemaker, 1995):
1. Identificarea variabilelor eseniale (cheie) ale procesului decizional i a
intervalului de timp n care fiecare variabil este important.
2. Definirea

actanilor celor mai importani care pot fi implicai n procesul

decizional.
3. Estimarea tendinelor i evoluiilor de natur tehnic, legislativ, politic,
economic, sau social care pot avea impact asupra procesului decizional.
Deoarece aceste tendine i evoluii sunt, uneori, la prima vedere, fr legtur cu
decizia care urmeaz a fi luat, ele sunt greu de estimat i imaginat. Soluia
depirii acestei situaii const n diversificarea componenei grupului care
elaboreaz scenariile.
4. Identificarea surselor de incertitudine i a variabilelor principale necontrolabile i
impredictibile care pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra deciziei. Aceast
etap este critic n procesul de elaborare a scenariilor deoarece omul este, n
general, tentat s considere numai o mulime restrns de posibiliti i
incertitudini i s exclud altele care se pot dovedi cu timpul foarte importante.

5. Elaborarea a dou scenarii preliminare, diametral opuse: primul conine situaia

cea mai favorabil, n timp ce al doilea, pe cea mai nefavorabil.
6. Evaluarea consistenei i plauzibilitii celor dou scenarii extreme elaborate n
etapa anterioar i formularea altor dou scenarii intermediare plauzibile i
consistente prin rearanjarea elementelor componente ale scenariului.
7. Evaluarea comportrii posibile a actanilor principali (identificai n etapa 2) n
cadrul fiecrui scenariu i a modului n care aceast comportare poate modifica
scenariul.
8. Elaborarea, n funcie de rezultatele etapei anterioare, a dou, trei, sau maximum
patru noi scenarii distincte care sunt suficient de acoperitoare pentru o gam larg
de situaii viitoare, fr a avea pretenia preciziei unor predicii.
Metoda elaborrii scenariilor poate fi util n mai multe etape ale procesului
decizional . n primul rnd, n etapa de informare, scenariul poate servi ca tehnic de
prognoz aproximativ a unui fascicol de evoluii posibile ale strii naturii. n etapa
de proiectare a alternativelor, pe baza unui set iniial de alternative principale, dintre
care, unele sunt mai bune n cazul unui scenariu i mai proaste n cazul altora, se pot
realiza combinaii de alternative care sunt acceptabile ntr-un numr sporit de scenarii.
Desigur, scenariile elaborate au mare utilitate n etapa de evaluare i de selectare a
alternativei (sau a fascicolului de alternative) care este recomandat decidentului.
Metoda a fost folosita intens in cadrul proiectului Academiei denumit "Societatea
informationala-Societatea cunoasterii" (Filip,2001,2004).
4. Rolul experilor
Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata
uman. Dei nu este exclus folosirea unor numere rezultate din calcule, metodele
evocate se bazeaz n primul rnd pe cunotinele din domeniu ale participanilor i pe
judecata lor mai degrab dect pe procedura n sine, care servete n principal la
ordonarea sau structurarea procesului. n consecin, calitatea rezultatului depinde de
selecia componenei grupului, n care prezena unor experi este, de multe ori,
necesar. Implicarea unor persoane nepotrivite n rezolvarea unor probleme de decizie
prin metode calitative este asemuit de Targett (1996) cu alimentarea unor programe
de calcul cu date gresite sau msluite.
Un expert (sau specialist) ntr-un anumit domeniu este acea persoan care
posed cunotine, pe baza crora poate rezolva rapid probleme din acel domeniu,

ntr-o msur mult mai mare dect se pot gsi n surse documentare. Se afirm
(Augustine, 1979, citat de Turban i Aronson, 1998) c, un expert este de trei ori mai
productiv n rezolvarea unei anumite probleme dect o persoan cu calificare medie i
de o sut de ori mai eficient dect un nceptor. Alte caliti ale expertului sunt : a)
capacitatea de a sesiza existena unor probleme reale i importante, b) uurina de a
discerne informaiile relevante de cele nerelevante i de a simplifica situaii, care,
pentru alii par nclcite sau chiar guvernate de haos, c) capacitatea de a nva din
experienele anterioare, d) ncrederea n propriile recomandri i simul de rspundere
fa de emiterea acestor recomandri, asociate cu contientizarea propriilor limite, e)
capacitatea de comunicare i demonstrare a afirmaiilor, f) flexibilitatea i
adaptabilitatea fa de situaii noi pe care nu le-a mai ntlnit, g) toleran bun a
lucrului n condiii de stres, h) inerea la zi a cunotinelor legate de domeniu, i)
rezultate notabile in rezolvarea unor probleme relevante pentru situatiile decizionale
in cauz. n ultim instan, aceste caracteristici confer o bun reputaie expertului i
o mare credibilitate recomandrilor fcute de acesta
5.. Bibliografie
Augustine, N.R. (1979). Distribution of expertise. Defense Systems Management,
Spring.
Barker, L. (1987). Groups in Process. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey
Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions; An Introduction to Decision
Analysis, Second Edition. Duxbury Press, Belmont, CA.
De Michelis, G. (1996). Co-decision within cooperative processes: analysis, design
and implementation issues. In: Humphrey et al, 1996), p.124-138.
Dumarest, M. (2001). Technology and Policy in Decision Support Systems. White
Paper. Decision Point Applications Inc., Beaverlon, Oregon.
Delbecq, A.L., A.H. Van der Ven, D.H. Gustavson (1975), Group Techniques for
Planning Problems. Scott, Foresman, Glenview, I.L.
Filip, F.G. (2002). Decizie asistat de calculator: decizii, decideni, metode i
instrumente de baz. Ed tehnica si Ed Expert, Bucuresti.
Filip, F.G. , H. Dragomirescu (2001). Raport asupra rezultatelor anchetei Delphi privind Societatea
informationala-Societatea cunoasterii. In: Filip ( 2001).pag. 33-42.
Filip, F.G. (2003). Catre o economie a culturii si o infrastructura informationala intelectuala. In:
Dezvoltarea economica a Romaniei: Competitivitate si integrarea in Uniunea Europeana. (A.
Iancu, coordonator). Ed. Academiei Romane, Bucuresti . p.355-364.
Filip, F.G. (cord.) (2001). Societatea informationala-Societatea cunoasterii; concepte, solutii si
strategii pentru Romania. Ed. Expert, Bucuresti.

Gallbraith, J.K. (1971). The New Industrial State. Signet, New York.
Gray, P., J.F. Numamaker (1993). Group decision support systems. In: Decision Support Systems: Putting
Theory into Practice Sprague, Watson Eds.). Third Edition. Prentice Hall International Inc., London.,,p.309-326 .

Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support Systems. A Knowledgebased Approach. West Publishing Co. , Minneapolis

Keen, P.G.W. (1981b). Remarks, closing plenary session. First International

Conference on Decision Support Systems, Atlanta, June.
Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese, J.Ch. Pomerol, Eds. (1996).
Implementing Systems for Supporting Management Decisions: Concepts,
Methods and Experiences. Chapman & Hall, London.
Lindstone, H., M. Turroff (1975). The Delphi Method: Technology and
Applications. Addison-Wesley, Reading M.A.
Nicolescu, O., M. Nstase (2000). Metoda edinei. n: Sisteme, metode i tehnici
manageriale ale organizaiei. (O. Nicolescu coord.). Editura Economic, Bucureti,
p. 427-444.
Schoemaker, P.J.H. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan
Management Review, 36(2), 25-40.
Schwenk, C., H. Thomas (1983). Formulating the mess: the role of decision aids in
problem formulation. Omega: the International Journal of Management Science,
11(3), 225-31.
Targett, D. (1996). Analytical Decision Making. Pitman Publishing, London.
Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent
Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. (Sixth Ed.,
2000).