Modele matriciale de analiz a poziiei competitive a firmelor

1.Modelul lui Ansoff are n vedere patru variante strategice, dezvoltate pe baza situaiei pieei de
referin i a portofoliului de produse al ntreprinderii.

strategia de penetrare a pieei, care const n creterea volumului unui produs curent pe o
pia curent prin utilizarea eficient a unor activiti de marketing legate de distribuie i
promovare.
strategia de dezvoltare a pieei, care const n ptrunderea produselor curente pe noi piee
de desfacere, gsirea unor noi segmente de consumatori.
strategia de dezvoltare a produsului, presupune creterea volumului vnzrilor prin
mbuntirea produsului curent sau crearea unui nou produs pentru piaa curent.
strategia de diversificare, presupune introducerea de noi produse pe noi piee.

2.Modelul Boston Consulting Group. Cu ajutorul acestei matrice se grupeaz activitile

(produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii, n funcie de dou criterii:
- rata de cretere a pieei activitii (produsului).
- cota relativ de pia deinut de o ntreprindere n cadrul pieei respective.
- Dileme sunt produse care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, dar ele nereuind
s ocupe o poziie de lider.
- Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele
deinnd poziia de lider.
- Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o
cretere lent, stagnare sau chiar n declin.
- Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i
care nu reuesc s dein poziia de lider.
3. Matricea BCG II, realizeaz un diagnostic al pieelor industriale n funcie de dou criterii:
-numrul avantajelor concureniale;
-mrimea avantajului concurenial.

pieele specializate reprezint domenii de activitate caracterizate printr-un numr mare de

avantaje, precum i printr-un volum mare al profitului pentru fiecare avantaj.
pieele fragmentate se caracterizeaz printr-un numr mare de avantaje concureniale, dar
cu un volum al profitului mic pentru fiecare avantaj n parte.

pieele n impas se caracterizeaz att printr-un numr mic de avantaje concureniale, ct

i prin volumul mic al profitului obinut, ceea ce reflect o situaie concurenial foarte
dur.
pieele de volum permit obinerea unui numr redus de avantaje concureniale, dar de
volum mare, ceea ce permite ntreprinderii s adopte o strategie de cretere a volumului
desfacerii .

4.Matricea General Electric/McKinseypermind analiza portofoliului ntreprinderii, sint utilizai

doi indicatori sintetici, atractivitatea pieei i fora competiional a ntreprinderii,
Pt a determina atractivitatea pieei pot fi folosii urmtorii factori: mrimea pieei; rata anual de
cretere a pieei; limita profitului stabilit anterior; intensitatea concurenei; cerine de ordin
tehnologic;impactul asupra mediului social, politic, legislativ.
Pentru determinarea forei competiionale a ntreprinderii : cota de pia; creterea cotei de
pia;capacitatea productiv;costurile unitare;resursele materiale;
calitatea produselor etc.

Strategia protejrii poziiei (nvingtor 1) situaia n care att atractivitatea pieei, ct i

fora competitiv a ntreprinderii este ridicat.
- Strategia investiiilor de dezvoltare (nvingtor 2)se recomand n situaia unei
atractiviti ridicate a pieei i o for competitiv medie a ntreprinderii, concretizndu-se
n: atacul liderului;dezvoltarea selectiv pe baza potenialului acumulat;ntrirea punctelor
slabe.
Strategia dezvoltrii selective (nvingtor 3) se recomand atunci cnd atractivitatea pieei
este ridicat, iar fora competitiv a ntreprinderii este sczut, concretizndu-se n:
specializarea n funcie de potenialul disponibil; cutarea unor modaliti de depire a
slbiciunilor;retragerea n situaii n care nu apar semne de cretere.
Strategia dezvoltrii selective (afacere dubioas) presupune:investiii majore n cadrul
segmentelor cele mai atractive;dezvoltarea capacitii de a contracara concurena.
Strategia de selectivitate/obinerea de beneficii (afacere medie) se poate aplica n condiii de
atractivitate i for competiional medie, fiind concretizat n: protecia programelor
existente;concentrarea investiiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat i risc sczut.
Strategia de extindere limitat sau fructificare (nvins 1) presupune ca atractivitatea pieei s
fie medie iar fora competiional a ntreprinderii sczut, impunndu-se n acest caz:gsirea
unor modaliti de extindere fr riscuri majore; reducerea investiiilor.
Strategia de protejare i reorientare (productor de profit) poate fi adoptat n situaia unei
atractiviti sczute a pieei i o for competiional ridict a ntreprinderii, concretizndu-se
n:obinerea de beneficii pe termen scurt;concentrarea pe segmentele atractive;aprarea
punctelor forte.
Strategia obinerii de beneficii (nvins 2) presupune ca atractivitatea pieei s fie sczut, iar
fora competiional medie, ntreprinderea optnd pentru:protejarea poziiei n cadrul
segmentelor cele mai profitabile;actualizarea gamei de produse;reducerea investiiilor.
Strategia de eliminare (nvins 3 ) presupune ca ambii indicatori s aib valori sczute, ceea ce
determin ntreprinderea s se concentreze pe:vnzri n momentul n care se poate obine
preul cel mai bun; reducerea costurilor fixe i evitarea altor investiii.
-

5. Matricea modelul ADL, ajut ntreprinderea s-i stabileasc o strategie de pia n funcie de
dou criterii: poziia concurenial a ntreprinderii i maturitatea industriei.
poziie dominant, ntreprinderea deine o superioritate n faa concurenilor sau o poziie
de monopol;
poziie puternic, ntreprinderea deine cteva atuuri importante;
poziie favorabil, ntreprinderea se afl la egalitate cu ali concureni n privina atuurilor
deinute;
poziie defavorabil, ntreprinderea nu reuete s dein elemente cheie de succes;
poziie slab, ntreprinderea rezist cu greu pe pia, neavnd factori de succes.
Maturitatea industriei se poate aprecia n funcie de factori ca:
rata de cretere;
potenialul de cretere;
gama de produse;
numrul de concureni;
fidelitatea consumatorilor;
distribuia segmentelor de pia ntre concureni;
bariere de intrare pe pia;
tehnologie.
n urma analizei acestor factori vor exista patru situaii referitoare la maturitatea industriei
(faze ale ciclului de via):
lansare, apariia unui produs nou pe pia;
creterea, piaa se dezvolt rapid, produsul fiind acceptat n consum;
maturitate, produsul este consumat de un numr mare de consumatori;
declin, consumatorii se orienteaz spre alte produse similare ale concurenei.

Tema 5: Strategii concureniale

1. Cercetarea mediului concurenial. Strategii concureniale
Fundamentarea strategiilor concureniale bazate pe elementele mixului de marketing include
etapele:
1. definirea misiunii firmei - se concentrez asupra domeniilor de utilizarea
a produselor nu numai din punctul de vedere al clienilor dar i din punctul de vedere al pieei i
obiectivelor firmei, rolului economico-social pe care vrea s-l aib firma n mediul concurenial.
2. diagnosticul de marketing intern i extern care se finalizeaz cu analiza SWOT
3. definirea obiunilor strategice - care const n macro i microsegmentare, intire,
poziionare.
4. elaborarea programului de marketing bazat pe principiile:
orientarea int spre client;
principiul integritii (toate elementele s fie corelate);
principiul variaiei elementelor mixului;
principiul corelrii cu etapa ciclului de via a produsului;
5. evaluarea previzionar a strategiei innd cont de schimbrile mediului intern i extern
- se analizeaz dac segmentele de pia sunt corespunztor alese obiectivelor firmei; se
raporteaz strategia la resursele ntreprinderii.
Dup cum a menionat M. Porter 3 strategii concureniale:
- strategia dominaiei prin cost, care const n obinerea unui avantaj concurenial bazat pe
reducerea costurilor de producie i de distribuie, astfel nct preurile practicate s fie mai
mici dect ale concurenei;
- strategia de difereniere, presupune obinerea unui avantaj concurenial prin crearea unui
produs unic, care poate fi difereniat de oferta celorlali competitori. Unicitatea produsului
va justifica preul mai mare al acestuia, consumatorii fiind dispui s suporte aceast
diferen de pre.
- strategia de concentrare (focalizare), presupune obinerea unui avantaj concurenial prin
alegerea unui anumit segment de pia sau sector de activitate.
Dup Ph. Kotler strategiile concureniale sunt adoptate n funcie de poziia competitiv i
comportamentul concurenial adoptat de ctre firm.
Autorul deosebete 6 poziii concureniale i 4 tipuri de ntreprinderi:
1. poziie dominant (atunci cnd firma ocup cea mai mare cot de pia i prin
comportamentul su controleaz, conduce piaa);
2. poziie puternic (firmele care ocup o cot mare de pia i sunt capabile s-i dezvolte
independent, n viitor, activitatea);
3. poziie favorabil (firma este capabil s acioneze independent, s-i dezvolte strategiile
de marketing, dar poate fi influenat de concureni, i pot mbunti situaia);
4. poziie bun (acioneaz independent pe termen scurt, i atinge obiective i este tolerat
de leader);
5. poziie slab (firma nregistreaz indicatori pozitivi dar nu i pot controla aciunile i nu
i pot mbunti situaia);
6. poziie neviabil (firma nu nregistreaz indicatori pozitivi i nu i poate mbunti
situaia).
Tipuri de firme:
1. Leader deine 40 % din cadrul pieei unui sector.
2. Challanger deine 30 %
3. Firma urmaritoare deine 20 %
4. Firme mici specializate dein 10 %
2. Strategii concureniale ale Leaderilor
Firmele leader au drept obiectiv strategic acoperirea pieei totale i profitul maxim, precum i
aprarea poziiei de leader.
Pentru a atinge aceste obiective firmele leader aplic urmtoarele 3 strategii generale:
1. extinderea pieei totale;
2. aprarea poziiei ocupate sau protejarea cotei de pia, prin strategii concureniale
similare cu strategiile militare de aprare.(aprarea pasiv,

3. creterea cotei de pia se bazeaz pe faptul c odat cu nregistrarea unor creteri mici
ale cotei de pia, acestea vor determina creteri mari ale vnzrilor, profitabilitatea
sporete pe msur ce crete cota relativ a ntreprinderii pe piaa deservit.
3. Strategii concurenialeale chelengerilor, imitatorilor i firmelor mici
A. Chalangerii
Strategia chalangerului mizeaz pe un comportament concurenial activ, avnd ca obiectiv
strategic creterea cotei de pia i a profitabilitii. Strategiile chalangerului aplicate sunt diferite
de cele ale leaderului, ei aplic strategia atacator care include:
1. atacul frontal, presupune atacarea direct a atuurilor concurentului dar i a punctelor slabe
ale acestuia miznd pe cei 5P;
2. atacul pe flanguri, const n atacarea flangurilor mai slabe ale concurentului sau gsirea
unor nie de pia neacoperite;
3. atacul prin ncercuire, presupune atacarea concurentului din toate direciile posibile,
oferind tot ce ofer leaderul, chiar mai bun, mai ieftin, i mai accesibil, n aa fel ca piaa s
nu-l poat refuza;
4. atacul prin evitare, se bazeaz pe evitarea concurentului direct i atacarea pieelor pe care
se poate aciona mai uor, prin realizarea de produse neconexe, ptrunderea pe noi piee
geografice, adoptarea unor noi tehnologii;
5. atacul de gheril, const n atacuri de mic amploare, dar periodice sub forma unor
scnteie, neobservate de leader, care l demoralizeaz (de exemplu: reduceri selective de
preuri).
B. Formele urmritoare
Strategiile aplicate de urmritori
Urmritorii pot adopta trei tipuri de strategii:
strategia de copiere, care presupune copierea ntocmai a produselor, distribuiei,
publicitii i a altor elemente ale politicii de marketing a liderului;
strategia de imitare, care presupune copierea unor elemente ale produsului liderului, dar
i diferenierea prin modul de ambalare, pre, publicitate;
strategia de adaptare, const n preluarea produselor liderului i chiar mbuntirea
acestora, comercializarea produselor pe alte piee pentru evitarea unor confruntri directe
cu liderul.
C. Firmele mici
Strategiile aplicate de firmele mici au n vedere c acestea dispun de resurse limitate, fiind
nevoite s recurg adesea la specializarea n funcie de pia, clieni, produse, ceea ce le determin
ca prin mixul de marketing s serveasc anumite nie de pia.
Specializarea poate fi de mai multe feluri:
specializarea pe consumatorul final( ex. fireme care ofer servicii de consultan juridic
pentru persoanele cu venituri sczute);
specializarea pe vertical (pe o anumit verig a lanului de producie-distribuientreprinderi venicol specializat n prelucrarea materiei prime);
specializarea n funcie de mrimea clienilor (clieni mici, medii sau mari);
specializarea pe anumii clieni (finali, intermediari);
specializarea geografic;
specializarea pe o anumit caracteristic a produsului (ecologitatea);
specializarea pe linie de fabricaie sau produs (Vismos- pe fabricaia vinului spumos)
specializarea pe raportul calitate-pre;
specializarea pe servicii;
specializarea flexibil (piaa mobilei);
specializarea pe canale de distribuie;
specializarea pe calitate sau pre.
Pe msur ce nia de pia va crete n dimensiune i va deveni mai atractiv, exist riscul de a fi
atacat de challengeri, firmele mici trebuind s fac fa acestor atacuri.